section montréal de aace international sk3... · le prix des ressources requises pour l’étendue...

Section Montréal de AACE InternationalSection Montréal de AACE International présente le séminaire….

“School of Project Controls”Ateliers sur lesAteliers sur les

compétences et les connaissances

Session 3 –Contrôle des coûts

“School of Project Controls”

1 Définitions – Contrôle des coûts

Sujets1. Définitions – Contrôle des coûts2. Vue d’ensemble – Service de l’estimation3. Contingence & autres provisionsg p4. Bases de référence & budgets5. Engagements & gestion du changement6. Mesure du rendement7. Analyse des tendances, des prévisions & des

rapportsrapports8. Intégration de la planification et des coûts9. Conseils et pièges

AACEI‐Montréal « École Contrôle de projets »


• À la fin de cette session chaque participant sera

Objectifs d’apprentissageÀ la fin de cette session chaque participant sera en mesure de:– Comprendre la préparation d’un budgetp p p g– Identifier les techniques principales pour contrôler les coûts– Comprendre qui contrôle les coûts et le rôle de l’équipeE li l é h d d’ l d d & d l– Expliquer les méthodes d’analyse des tendances & de la prévision des coûts

– Comprendre l’impact du changement des coûts– Comprendre les exigences de l’analyse des rapports– Identifier les signaux d’alerte d’un projet

“School of Project Controls” Contrôle de projets ‐ domaine de connaissances

Pr

Schedule Management

LEADING METRICS

Planning&Scheduling S h d l C t l

Baseline

Progress & Status

Reporting

roject

Lagging Metrics

(D t b )

Planning & Scheduling Schedule Control

WBSScope Development RiskAssessment

Progress & Performance Measurement

Cost & Schedule Contingency Mgmt

ChangeManagement Reporting

Propos

(Database)

Baseline

Assessment Measurement g y gg

Estimating & Budgeting Cost Control

al

CostManagement

Baseline

LEADING METRICSLEADING METRICS

Cost Management

Revitalizing Project Controls – A Roadmap to Excellence AACE Vegas 2006

“School of Project Controls”Gestion globale du coût

• Contrôler les coûts avant qu’ils nesurviennent

• Gérer les risques

• Pas de surprises!

• Environnement dynamique

• Fournir des prévisions actuelles du coût / p /planification

• Facteur clé du contrôle de projets


Facteur clé du contrôle de projets


• Définitions – Contrôle des coûts

Sujets• Définitions – Contrôle des coûts• Vue d’ensemble – Service de l’estimation• Contingence & autres provisionsg p• Bases de références & budgets• Engagements & gestion du changement• Mesure du rendement• Analyse des tendances, des prévisions & des

rapportsrapports• Intégration de la planification et des coûts• Conseils et pièges



• CODES DE COÛT – Codes attribués à des éléments ou à des activités

Définitions – Contrôle des coûtsCODES DE COÛT Codes attribués à des éléments ou à des activités qui permettent aux coûts d’être consolidés selon les éléments de la structure de codage.

Ô Û• CONTRÔLE DES COÛTS – L'application de procédures visant à surveiller les dépenses et le rendement par rapport au progrès du projet ou d'opérations de fabrication, pour mesurer la variance des budgets autorisés et de permettre d’entreprendre des actionsbudgets autorisés et de permettre d entreprendre des actions efficaces pour parvenir à des coûts minimaux.

• SYSTÈME DE CONTRÔLE DES COÛTS – Tout système de gestion des y gcoûts dans les limites de budgets ou de normes fondées sur les travaux réellement exécutés. Contrôle des coûts est généralement effectuée à niveaux désignés dans la structure de é i i d il (WBS)répartition du travail (WBS)Référence: AACE International Recommended Practice No. 10S‐90. COST ENGINEERING TERMINOLOGY

“School of Project Controls”Planification du contrôle des coûts

Phil hi d C ût & d è & l tè• Philosophie du Coût & du progrès & les systèmes

• Échéancier pour la documentation de référence

C l d i d’ é i l é i i l’ l• Calendrier d’exécution pour la révision et l’analyse

• SRT (Structure de répartition du travail ‐WBS)& diffé t difi tidifférentes codifications

• Procédures de la gestion du changement

É hé i d & l é i i d d• Échéancier des rapports & la révision des tendances

• Grille des responsabilités

“School of Project Controls”Organigramme du groupe Contrôle de projets

Directeur de projet

DirecteurDirecteur Contrôle de

projet

Estimation Contrôle des coûts

Planification & ordonnancement

Autres Services

Contrôles de projets -p jchantier

“School of Project Controls”Organisation du groupe Contrôle de projets

Directeur Contrôle de

projets

Estimation Autres Services

Contrôle des coûts

Planification & ordonnancement Servicescoûts ordonnancement

Ingénierie des coûts

Comptabilité de projet

“School of Project Controls”Discussion

Discussion de groupeSujet:Sujet:

Quelle est la différence entre contrôle Quelle est la différence entre contrôle des coûts & comptabilité des coûts?


Contrôle des coûts Comptabilité

Contrôle des coûts vs. comptabilité

Contrôle des coûts• Établissement du budget

E t b d ét i

Comptabilité• Opérations bancaires

C t f i• Engagements budgétaires

• Analyse des tendances

l d é

• Comptes fournisseurs

• Rapports historiques

f• Analyse des prévisions

• Analyse des écarts b d ét i

• Rapports financiers

• Paiebudgétaires

• Prévisions de flux de trésorerie

• Registre des actifs

• Retro facturationtrésorerie

• Analyse des risques


Projet1

La langue du projet ‐ SRTj

NGL RecoveryT i B90

UtilitiesB92

Indirect CostB99

1

2 Trains B90 B92 B99

NGL Recovery Trains

2

3 NGL Recovery Trains NGL Recovery TrainsCommon B90 00

4

Train 1 B90 10 Train 2 B90 20

Cryogenic RecoverUnit B90 10 01

Propane RefrigirationLoop B90 10 02

4 De-methanizerB90 10 03

“School of Project Controls”Structure des travaux (SRT)

Projet1 Projet

Installationsextérieures

Installationsprocédé

1

2 extérieures procédé

Procédé Secteur 1

Procédé Secteur 2

ProcédéSecteur 3

2

3 Secteu Secteu Secteu 3

Préparationde l’éthylène

Systèmes decompression

RéacteursTransformation

secondaire4 y p

Civil Mécanique Tuyauterie ÉlectriqueInstrumentation/

Automation

5


• Une bonne définition de l’étendue des travaux et de

Le point de départUne bonne définition de l étendue des travaux et de la stratégie d'exécution en début du projet assure un contrôle adéquat pendant toute la durée du projet.

– Structure des travaux (SRT)• Définit ce qui doit être construit

– Structure de budget du projet (SBP)• Définit la stratégie pour contrôler les coûts du projet

– Structure des engagements du projet (SEP)• Définit la stratégie de conclusion de marchés des achats

d l iet de la construction

“School of Project Controls”Discussion de groupe

Qui pensez-vous contrôle le Qui pensez vous contrôle le coût d’un project?

“School of Project Controls”Qui contrôle les coûts?

CONSTRUCTION

♦Négotiations qualifiées ♦Stratégie des contrats

APPROVISIONNEMENT

♦Analyse des soumissions ♦Administration des contrats

INGÉNIERIE DIRECTION

♦Optimisation de l’ingénierie♦Étude de constructibilité ♦Contrôle du matériel

♦Révision des coûts et de l’échéancier

♦Prise de décisions en temps♦Contrôle du matériel ♦Prise de décisions en temps opportun

♦Planification & suivi



Max. Définition d’étendu du projet

Impact des coûts classiques

Planification de concept

Capacité de réduire

Ingénierie détaillé

de réduire les coûts Approvisionnement

Construction

Min.

Construction

Démarrage

Debut FinTemps

“School of Project Controls”Sujets

Défi iti C t ôl d ût• Définitions – Contrôle des coûts• Vue d’ensemble – Service de l’estimation• Contingence & autres provisionsContingence & autres provisions• Bases de références & budgets• Engagements & gestion du changement• Mesure du rendement• Analyse des tendances, des prévisions & des



Conseils et pièges


• Une science exacte?

Estimation des coûtsUne science exacte?……

Méthodes d’estimation Méthodes d’estimation

“School of Project Controls”Estimation des coûts & budgétisation

Quantify

Historical CostInformation

(10.4)

Requirementsand Objectives

(4.1)

WBS(7.1)

Estimate

Informationfor Analysis(7.5,7.6,7.7) Schedule

Review(7.2)

WBS,Work Packages,and Execution

Strategy(7.1)

Technical(including

Contractual)Deliverables

AssetAlternative

Scope(3.2)

ProjectPlanning

Basis(4.1)

Chart ofAccounts

(9.1)

Cost Simulate and

Pricethe CostEstimate

Review andDocument theCost Estimate

Quantifythe Scope

Content (take-off)

Analyze

BudgetCosts

Basisand

Cost ControlBaseline

(3.2, 3.3, 8.1)

Bid

Plan forEstimating and

Budgeting

Schedule Durations(7 2)

Chart ofAccounts

(9.1)

Develop andMaintain

Methods and

CostScope Content Optimize the

Costs

AnalyzeCash Flow

Schedule(7.2)

the CostEstimate

(7.2)

Resource Quantities(7.4)

Contingencyfrom RiskAnalysis Methods and

Tools

Chart ofAccounts

(9.1)

HistoricalInformation

(10.4)

( )y(7.6)

(Bid is a cost input for the recipient)


• ESTIMATION DES COÛTS

Introduction à l’estimationESTIMATION DES COÛTS – Un processus de prévision utilisé pour quantifier, calculer les coûts et

le prix des ressources requises pour l’étendue d'une option de placement des actifs d’une activité ou d’un projetplacement des actifs, d une activité ou d un projet.

– Comme processus de prévision, l'estimation doit tenir compte des i d i i drisques et des incertitudes.

– L'estimé est utilisée principalement pour établir le budget, l’analyse de la valeur, le processus décisionnel, la planification des projets, ou pour le contrôle des couts et la cédule de projet.


• Estimation (AACE): Une compilation de tous les coûts

Définition de l’estimationEstimation (AACE): Une compilation de tous les coûts des éléments d'un projet ou de l'effort inclus dans un accord sur l’étendue des travaux.

• Estimation (Dictionnaire): Pour calculer approximativement le montant ou l’étendue de:

– Se faire une opinion sur

– Une évaluation provisoire ou un calcul approximatif

– Une évaluation préliminaire du coût d'un projet

– Un jugement: une opinion.j g p

“School of Project Controls”Pas exactement…


ProjetProjet

Structure des travaux

SECTEURSECTEUR--0101 SECTEUR SECTEUR --0202

DISCIPLINEDISCIPLINE 0101

Projet : Raffinerie de Montréal Projet : Raffinerie de Montréal

SECTEUR: M = 050 ISBLSECTEUR: M = 050 ISBL

SOUSSOUS--SECTEUR: 10 = RéacteurSECTEUR: 10 = Réacteur

DISCIPLINE: 2 = BÉTONDISCIPLINE: 2 = BÉTON

SOUSSOUS--SECTEUR SECTEUR --0101



DISCIPLINEDISCIPLINE 0202 DISCIPLINEDISCIPLINE 0303

SRT

SRT

DISCIPLINEDISCIPLINE-- 0101

Item 1Item 1

It 2It 2

Détail 1Détail 1

Détail 2Détail 2

Item 1 : Fondations d’équipementsItem 1 : Fondations d’équipements

Détail 1 : Fondation de la tourDétail 1 : Fondation de la tour

DISCIPLINEDISCIPLINE--0202 DISCIPLINEDISCIPLINE--0303

Item 2Item 2

Item 3Item 3

Item 4Item 4

Détail 3Détail 3

Détail 4Détail 4

Détail 5Détail 5

“School of Project Controls”Classes d’estimation

(b) If the range index value of .1. represents 0.005% of project costs, then an index value of 100 represents 0.5%Référence: AACE International Recommended Practice No. 18R-97 COST ESTIMATE CLASSIFICATION SYSTEM


Facteurs de capacité et “étalonnage”

Méthodes d’estimationFacteurs de capacité et étalonnage

Facteurs appliqués à l’équipement de édé (L F L )procédé (Le Facteur « Lang »)

Estimation paramétrique avec relevé des quantitésavec relevé des quantités

Bases de données de la compagnie. Tarification en fonction du marché, définition traditionnelle du « scope » et

Systèmes à base de modèle de l’estimation avec CAE

définition traditionnelle du « scope » et MTOs

l’estimation avec CAERéférence: Estimating in 3D: the Next Dimension, Barmania & McMullan, AACE International Annual Meeting, 2004

“School of Project Controls”Mesure de maturité de l’estimé

S=started P=Preliminary C=CompleteRéférence: AACE International Recommended Practice No. 18R-97 COST ESTIMATE CLASSIFICATION SYSTEM

“School of Project Controls”Format de la codification

Référence: AACE International Recommended Practice No. 20R-98 PROJECT CODE OF ACCOUNTS


ESTIMATION

Éléments de l’estimation / organisationESTIMATION

DE COÛTS

C ût C ûtCoûts directs

Coûts indirects

Conditions Risq e / FraisTaxes Conditions générales

Risque / Récompense

Frais généraux

Profit Contingence Risque

Main d’œuvre Matériaux Équipements Sous-traitance

Profit Contingence Risque


• COÛTS DIRECTSCatégories des coûts majeurs

COÛTS DIRECTS – Dans la construction, coût de l'équipement installé, du matériel et de la main‐d'œuvre directement impliqués dans la construction physique de l'installation permanentedans la construction physique de l installation permanente.

• COÛTS INDIRECTSCOÛTS INDIRECTS– Tous les frais qui ne font pas partie de l'installation finale, mais qui sont nécessaires pour l’achèvement méthodique d l'i t ll ti t t i l i t li itéde l'installation et peuvent inclure, mais ne sont pas limités à: l'administration sur le terrain, la supervision directe, les coûts de démarrage, les honoraires de l'entrepreneur, les

l t tassurances, les taxes, etc.


• Tous les frais qui ne font pas partie de

Coûts indirectsTous les frais qui ne font pas partie de l'installation finale, mais qui sont nécessaires pour l’achèvement méthodique de l'installation et peuvent inclure, mais ne sont pas limités à:

» l'administration sur le terrain

» supervision directe

» coûts de démarrage

» honoraires de l'entrepreneur» honoraires de l'entrepreneur

» assurance

» taxes, etc.» taxes, etc.


• COÛTS – BUREAU PRINCIPAL

Types de coûts indirects

– Coûts nécessaires, qui ne sont pas encourus sur le chantier, impliqués dans la conduite des affaires courantes, qui peuvent être directement attitrés à des projets spécifiques, des processus ou des produits finis ltels que:• Ingénierie • Approvisionnement • Frais légaux g• Frais de vérification• Inspection • Estimation • Contrôle des coûts• Contrôle des coûts • Taxes • Voyagement • Frais de reproduction• Communications, etc.


• Indirectes du chantier

Types de coûts indirects (suite)Indirectes du chantier

–Coûts nécessaires au soutien direct du travailtravail

–Ceux‐ci inclus généralement:• La construction temporaire & les consommables

• Surveillance des travaux & coûts des bureaux de chantier

• L’équipement de construction & les outils.

“School of Project Controls”Exemple d’estimé:

Code Description QTY UM

Unit Material

PriceUnit

HoursTotal

HoursWage

RateTotal

MaterialTotal

Labor Sub TotalSLAB ON GRADE 5.6 CY 70.00 0.291 1.6 21.47 392 35 427 FORM SLAB ON GRADE 88 LF 0.40 0.053 4.7 28.87 35 135 170 ANCHOR BOLTS 22.0 EA 0.88 0.094 2.1 32.12 19 66 86ANCHOR BOLTS 22.0 EA 0.88 0.094 2.1 32.12 19 66 86 OVERHEAD DOOR 1.0 EA 1,075.00 10.667 10.7 32.12 1,075 343 1,418 PIPE 6" CS 79 LF 15.70 0.667 52.7 31.60 1,240 1,665 2,905 TEE 6X6X6 CS 2 EA 204 00 6 12 0 31 60 408 379 787TEE 6X6X6 CS 2 EA 204.00 6 12.0 31.60 408 379 787 COMPRESSOR 3000 ICFM 1 EA 175,000 80 80.0 31.60 175,000 2,528 177,528

TOTAL 178,170 5,151 - 183,321

“School of Project Controls”Indirect de chantier

Month 1 2 3 4 5 6 Qty Unit Price TotalMonth 1 2 3 4 5 6 Qty Unit Price TotalProject Manager 1 1 1 1 1 1 6 $6,500 $39,000Mechanical Superintendent 1 1 1 1 4 $5,500 $22,000Electrical Superintnedent 1 1 1 3 $5,500 $16,500Pickups 1 1 2 3 3 3 13 $550 $7,150Trailer 1 1 1 1 1 1 6 $400 $2,400Temp Electrical 1 $1,500 $1,500Pi T il 1 1 1 3 $500 $1 500Pipe Trailer 1 1 1 3 $500 $1,500Elect Trailer 1 1 1 3 $500 $1,500Phones 1 1 1 1 1 1 6 $40 $240Toilets 1 1 1 1 1 1 6 $150 $900Toilets 1 1 1 1 1 1 6 $150 $900Backhoe 1 1 2 $2,500 $5,00015 TN Crane 1 1 $3,000 $3,000Small Tools/Consumables 1827 $2.50 $4,568

$105,258


999999 : PP-SAMPLE PROJECT

Estimés de coût typique


Intelligent P&ID

2D Functional DesignEstimation avec les outils CAE

Process Simulation

Intelligent P&ID

PFDs/ P&IDs

Project Database

3D Physical Design

3D Model

Plant layoutPlot Plan

Data Manager

Area Plan

g

AutoRouting

Equipment Design

PlantPlantEquipment

PlantModelPlant

ModelEquipment listsEquipment lists

DatasheetsSpecs

C

P&ID LibraryPlantPlant

Estimating System Kbase

ModelPlantModel

Equipment SizingMTOs

pCost

AlgorithmsKnowledge

based models

Standard

ModelPlantModel3D PlantDesign

2D & 3DPlantModelPlant

ModelEstimates &Schedules

SpecsCalibration

Factors

2D & 3D Input to Estimating

“School of Project Controls”f j

“School of Project Controls” Dessin industriel 3D CADD

Structure d’acier

AACEI‐Montreal School of Project Controls

“School of Project Controls”ICARUS (K‐BASE) Estimation de coûts

“School of Project Controls”Documenter l’estimation

“School of Project Controls”La base de l’estimé

AACE International Recommended Practice No. 34R-05BASIS OF ESTIMATE TCM F k 7 3 C t E ti ti d B d tiBASIS OF ESTIMATE, TCM Framework: 7.3 – Cost Estimating and Budgeting

“School of Project Controls”Base de l’estimé ‐ StructureIntroduction Projet et/ou procédéIntroduction ‐ Projet et/ou procédé

Détails – Saisie des données par discipline

Spécifications ‐ Saisie des données par discipline

Liste des données et des dessins ‐ Saisie des données par discipline

R l é d tité d té i Méth d l i S i iRelevé des quantités des matériaux – Méthodologie – Saisie des données par discipline

Calcul de prix des matériaux – Approvisionnement et p ppestimation

Estimé de la main d’œuvre – quantité et coût

I l i t h thè Di i li t ti tiInclusions et hypothèses ‐ Disciplines et estimation

Exclusions ‐ Disciplines et estimation

“School of Project Controls”Estimés classe 5: méthode des unités de production

1 000 chambres d’hôtel @1,000 chambres d hôtel @

67 500$ par chambre67 500$ par chambre

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

CoûtCoût total 67 500 000$total 67 500 000$

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: facteurs d’échelle ‐ Exemples

Centrifugal Single Stage Pumps 762+1.7*GPM2+1.7*Head2(w/o drive) 100 to 700 gpm P2 = P1 * -----------------------------------

762+1 7*GPM +1 7*Head762+1.7 GPM1+1.7 Head1

36908 + 67*Weight36908 + .67*Weight2Tanks (Field Erected) P2 = P1 * ---------------------------

36908 + .67*Weight1

Source: Cost Engineering Magazine; October 1992; Cost Scaling Factors; How Accurate Are They; James R. Bielefeld, Jr. and David Rucklos.y; ,

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: facteurs d’échelle ‐ Exemples

ALTERNATE PROJECT FOR 5,000 ICFM COMPRESSOR

EQUIPMENT = $199302*(5000/3000)^.75 = 292,347$ QU $ 9930 (5000/3000) 5 9 ,3$

CONSTRUCTION = $369180*(5000/3000)^.65 = 514,565$

806,911$

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: facteurs de “Lang & Hand”

Facteur de Lang ‐Ratio du coût de l’achat d’équipements à la coût total du projet

Facteur de Hand ‐Facteurs élargi à chaque type d’équipement mais exclut les indirectes du chantier

“School of Project Controls” Estimés de Classe 5: facteurs de “Lang”

Prix de l’équipement = 10 000 000 $

Facteur de Lang = 3.103.10

Estimation du coût total de l’usine

3.10 * 10 000 000 $ = 31 000 000 $

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: facteurs de “Hand”

Columns 650,000$ 2.1 1,365,000$ Verticle Vessels 540,000$ 3.2 1,728,000$ Horizontal Vessels 110,000$ 2.4 264,000$ Shell & Tube Heat Exchanger 630,000$ 2.5 1,575,000$ Plate Heat Exchangers 110,000$ 2.0 220,000$ Pumps, Motor Driven 765,000$ 3.4 2,601,000$

2 805 000$ 2,805,000$ DIRECT FIELD COST 7,753,000$

Source: Skills & Knowledge of Cost Engineering, 5th Edition, Chapter 9

“School of Project Controls” Estimés de Classe 5: Méthode de la dimension physique

Construire un immeuble médical de 10,000 PI2.

Coût comparable par PI2 = 103,74 $

Coût de la nouvelle bâtisse:

10,000 * 103,74 $ = 1 037 400 $

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: Indices de coût

• Indices à usage général • Indices à usage spécial

– Engineering News Record

– Département du commerce

I di d i d

– Bureau of Labor Statistics(PPI)

State Highway• Indices de prix des entrepreneurs

– Compagnie Austin

– State HighwayDepartments

• Services de prévisions

– Compagnie de Construction Turner

• Indices d’évaluation

– Data Resources, Inc.

– Chase Econometrics

• Indices des lieux• Indices d évaluation

– American Appraisal

– Handy‐Whitman Index

• Indices des lieux– R. S. Means

– Engineering News Recordg g

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: Exemple

Construction d’une usine à Dallas en 1991 = 4 500 000 $

Octobre 1991 ENR Indices de coût de l’immeuble :Octobre 1991 ENR Indices de coût de l’immeuble :Dallas ‐ 2219Atlanta ‐ 2284Indice de toutes les villes ‐ 2786

Janvier 2002 ENR Indices de coût de l’immeuble :Indice de toutes les villes ‐ 3581

Quel est le coût en 2002 d’un immeuble identique à Atlanta?Quel est le coût en 2002 d’un immeuble identique à Atlanta?Quel est le coût en 2002 d un immeuble identique à Atlanta?Quel est le coût en 2002 d un immeuble identique à Atlanta?

“School of Project Controls”Estimés de Classe 5: Exemple

C i d’ i à ll 1991 4 00 000 $Construction d’une usine à Dallas en 1991 = 4 500 000 $

Octobre 1991 ENR Indices de coût de l’immeuble :Dallas ‐ 2219Dallas ‐ 2219Atlanta ‐ 2284Indice de toutes les villes ‐ 2786

J i 2002 ENR I di d û d l’i blJanvier 2002 ENR Indices de coût de l’immeuble :Indice de toutes les villes ‐ 3581

Quel est le coût en 2002 d’un immeuble identique à Atlanta?Quel est le coût en 2002 d’un immeuble identique à Atlanta?Quel est le coût en 2002 d un immeuble identique à Atlanta?Quel est le coût en 2002 d un immeuble identique à Atlanta?

Coût de l’usine à Dallas 4 500 000 $Facteur d’emplacement (2284 / 2219) x 1.029Escalation (3581 / 2786) x 1 285Escalation (3581 / 2786) x 1.285

=== ================

Coût du nouvel immeubleCoût du nouvel immeuble 5 950 000 $5 950 000 $


Défi iti C t ôl d ût• Définitions – Contrôle des coûts• Vue d’ensemble – Service de l’estimation• Contingence & autres provisionsContingence & autres provisions• Bases de référence & budgets• Engagements & gestion du changement• Mesure du rendement• Analyse des tendances, des prévisions & des



Conseils et pièges

“School of Project Controls”Allocation

• Allocations – Estimation (n’est pas un risque)

–Les ressources incluses dans les estimations pour couvrir le coût desestimations pour couvrir le coût des exigences connues, mais non définies, pour une activité individuelle un lot depour une activité individuelle, un lot de travail, un compte ou un sous‐compte.


• CONTINGENCE

Contingence d’un projetCONTINGENCE– Une somme d’argent ajoutée à une estimation pour permettre aux articles, aux conditions ou aux p ,événements dont la condition, la fréquence et/ou la conséquence sont incertaines et dont l'expérience dé t i t î b bl t ddémontre que ceci entraînera probablement, dans l'ensemble, des coûts supplémentaires.

– Généralement estimé à l'aide d'analyses statistiques– Généralement estimé à l aide d analyses statistiques ou d’un jugement fondé sur des actifs passés ou sur l'expérience d’un projet.

“School of Project Controls”Contingence d’un projet (suite)

• La contingence peut inclure:– Erreurs & omissions de la planification & pl’estimation

– Fluctuations mineures de prix

– Changement dans le cadre de l’étendue des travaux

– Variations du marché & conditions environnementales.

“School of Project Controls”Contingence d’un projet (suite)

• La contingence exclut généralement:

–Les changements à l’étendue des gtravaux

Le force majeur–Le force majeur

–L’escalade des coûts & le taux de change des devises.

“School of Project Controls”Consommation de la contingence

$10 000

$12,000

Contingence

$6,000

$8,000

$10,000

$2,000

$4,000

$01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

TimePlanned Drawdown Planned Remaining Contingency

Earned Drawdown Earned Remaining Contingency

60

“School of Project Controls”Consommation de la contingence

$2,200 $500 01-Apr-09 01-May-09 01-Jun-09 01-Jul-09 01-Aug-09 01-Sep-09 01-Oct-09

nds

ands 30%

D i60% Design

90% D i

100% D i

$700

$1,200

$1,700

$100

$200

$300

$400

Thou

sa

Thou

sa Design Design Design Design

ESTIMATE OF PROBABLE COST S bt t l E ti t d C t ti Di t C t

$(800)

$(300)

$200

$(200)

$(100)

$-

$100 $195,000

Apprenticehsip Program 0.5% $975Trends $15,000

Design Contingency 20.0% $42,195Design Evolution 0.0% $0Unit Pricing 0 0% $0

Subtotal Estimated Construction Direct Costs(incl GC, OH & P)

$(1,300)$(300)

Monthly Design Contingency Drawdown Amount Trends - Costs

Trends - Cost Savings Cumul. Design Contingency Drawdown

Revised Design Contingency Drawdown

Unit Pricing 0.0% $0Quantities 0.0% $0

0.25% 19 Months $12,253

$265,423(Total Estimated Constr. Bid w/o Constr. Contingencies & Sales Tax)

8.0% $21,2342 0%

Escalation @ 3% Annually(to mid-point of construction)

Construction & RMM ContingencyS C ti / M t R

Subtotal Estimated Construction Bid Cost

2.0% $5,308

$291,965

State Sales Tax 9.3% $27,153

S ft C t

Subtotal Estimated Construction Costs w/ Contingencies & Sales Tax 319,118$

Scope Contingency / Management Reserve

Subtotal Estimated Construction Costs w/ Constr. Contingencies

Soft CostsA & E Fees and Salaries 10.0% $31,912Special Testing & Inspection, Safety & Commissioning 2.5% $7,978

“School of Project Controls”Types de contrat & risque

PROJECT RISKSPROJECT RISKS

CostCostReimbursableReimbursable

TurnkeyTurnkeyLump SumLump Sum

Owner RiskEnvelope

Project Risks

TR10

7C1

/ 08.

95TR

107C

1 / 0

8.95

Contractor

ContractType

Cost PlusPercent Fee(1)

Envelope

Cost PlusFixed Fee(2)

Cost PlusWith Maximumand SharingClause (3)

Lump Sum(LessDefined -Changes)(4)

Lump Sum(Good ScopeDefinition - Minor Changes)(5)

Lump Sum(No Changes)(6)

CTCT(4) (5)

“School of Project Controls”Risques associés à un projet

ÉVALUATION DES RISQUES• ÉVALUATION DES RISQUES

–La première phase de la gestion des risques, qui implique l'identification des risques et des incertitudesdes risques et des incertitudes susceptibles d'affecter un projet.


• ANALYSE DES RISQUES

Risques associés à un projet (suite)ANALYSE DES RISQUES– La deuxième phase de la gestion des risques, qui comprend la quantification des conséquences de toutes les incertitudes (risques) sur un projet

– Ceci est généralement réalisée par l'identification des risques et la quantification de la probabilité de larisques et la quantification de la probabilité de la réalisation de chaque risque et de la gravité potentielle de l'impact

– Note: L'impact peut être démontré comme une série de valeurs, avec un niveau de fiabilité, ou comme une distribution de probabilitédistribution de probabilité.


• Possibilités de l’étendue des

Analyse des risques associés à un projetPossibilités de l étendue des prévisions

• Probabilité de réalisation

• Analyse de la contingence

• Approche traditionnelleApproche traditionnelle

• Statistique des risques

– Simulation (Monte Carlo)Simulation (Monte Carlo)


“School of Project Controls” Risques associés à un projet (suite)

Certitude Ajout Contingence (%)

100% $620 59.10%90 345 32 90%90 345 32.90%80 272 25.90%70 206 19.60%60 157 15.00%60 157 15.00%50 117 11.10%40 81 7.70%30 57 5.40%20 30 2.90%10 -16 -1.50%0 -370 -35.20%

Base Estimate = $1,050


Client: 18-Jun-07

Title: RISK ASSESSMENT INPUTProject No

Simulation Results forTOTAL ESTIMATED VALUE / TRIANGULAR / B44

Workbook Name 73 PCOSI RISK 17 JUN 2007 RSummary Information

Distribution for TOTAL ESTIMATED

Analyse des risques associés à un projet

Project No. Alt: FEED Rev: 0 ALL COSTS IN:

$ CAD $ CAD $ CAD

1/100 1/100

TRIANGULAR MINIMUM MOST LIKELY MAXIMUM MINIMUM MAXIMUM

VALUE AS % COST $ VALUE AS % COST $ COST $RISK ITEM

Workbook Name 73 PCOSI RISK 17 JUN 2007 RNumber of Simulations 1Number of Iterations 5000Number of Inputs 35

2007-12-04 12:55

Number of Outputs 1Sampling Type Latin Hypercube

Simulation Duration 0:00:38Random Seed 90502947

Simulation Start Time 2007-12-04 12:54Simulation Stop Time

VALUE / TRIANGULAR/B44

Val

ues

in 1

0^ -

9

012345678

Mean=1.789745E+09 Mean=1.789745E+09

Material - Equipment Firm Prices #NAME? -5% $58,474,682 15% $55,690,173 $67,362,834

Material - Equipment Budget Prices #NAME? -5% $151,186,003 50% $143,986,670 $226,779,005

Material - Equipment Estimated #NAME? -20% $10,000,000 50% $8,333,333 $15,000,000

Material - Piping #NAME? -10% $82,126,497 25% $74,660,452 $102,658,121

Material - Civil #NAME? -10% $54,873,899 25% $49,885,363 $68,592,374

Material - Steel #NAME? -10% $51,977,454 35% $47,252,231 $70,169,563

Statistic Value %tile ValueMinimum $1,606,304,128 5% $1,700,401,024Maximum $1,975,858,688 10% $1,717,413,888Mean $1,789,744,634 15% $1,730,810,368Std Dev $55,670,900 20% $1,741,252,608Variance 3.09925E+15 25% $1,750,773,632Skew ness 0.11821658 30% $1,759,322,240Kurtosis 2.834259192 35% $1,766,700,288Median $1,789,012,224 40% $1,773,319,552

Summary Statistics

Values in Billions

0 1.6 1.7 1.8 1.9 21.6 1.7 1.8 1.9 2

5% 90% 5% 1.7004 1.882

Distribution for TOTAL ESTIMATEDVALUE / TRIANGULAR/B44

1.000 Mean=1.789745E+09 Mean=1.789745E+09

Material - Instrumentation #NAME? -10% $24,288,067 20% $22,080,061 $29,145,680

Material - Electrical #NAME? -10% $34,547,375 50% $31,406,705 $51,821,063

Material - Insulation #NAME? -25% $18,346,469 15% $14,677,175 $21,135,132

Material - Paint #NAME? -75% $184,340 25% $105,337 $230,425

Labour- Equipment #NAME? -5% $9,940,989 60% $9,467,609 $15,905,582

$ , , , % $ , , ,Mode $1,752,758,784 45% $1,781,086,336Left X $1,700,401,024 50% $1,789,012,224Left P 5% 55% $1,796,474,752Right X $1,882,034,944 60% $1,803,582,080Right P 95% 65% $1,811,245,824Diff X $181,633,920 70% $1,819,695,616Diff P 90% 75% $1,827,415,936#Errors 0 80% $1,837,353,472Filter Min 85% $1,847,875,072Filter Max 90% $1,862,471,168

Values in Billions

0.000

0.200

0.400

0.600

0.800

1.6 1.7 1.8 1.9 21.6 1.7 1.8 1.9 2

5% 90% 5%#Filtered 0 95% $1,882,034,944

Rank Name Regr Corr#1 Escalation / TRIANGULA 0.697 0.708#2 Material - Equipment Bu 0.336 0.321#3 Engineering / TRIANGUL 0.312 0.296#4 Construction Manageme 0.283 0.305#5 Labour - Piping / TRIAN 0.239 0.238#6 Labour - Civil / TRIANGU 0.211 0.203

Sensitivity

5% 90% 5% 1.7004 1.882

Regression Sensitivity for TOTALESTIMATED VALUE / TRIAN...

Room & Board / TRIANGULAR/B34 .158Labour - Civil / TRIANGULA.../B21 .211Labour - Piping / TRIANGUL.../B20 .239Construction Management / .../B38 .283Engineering / TRIANGULAR/B40 .312Material - Equipment Budge.../B10 .336Escalation / TRIANGULAR/B41 .697

#7 Room & Board / TRIANG 0.158 0.131#8 Overtime & Premium 60 0.111 0.120#9 Material - Piping / TRIAN 0.106 0.096#10 Material - Steel / TRIANG 0.089 0.105#11 Material - Electrical / TR 0.081 0.089#12 Labour - Electrical / TRIA 0.072 0.077#13 Material - Civil / TRIANG 0.071 0.110#14 Travel & Bussing / TRIA 0.067 0.065#15 Labour - Steel / TRIANG 0.051 0.027#16 Freight / TRIANGULAR / 0.048 0.052

Std b Coefficients

Freight / TRIANGULAR/B32 .048Labour - Steel / TRIANGULA.../B22 .051Travel & Bussing / TRIANGU.../B35 .067Material - Civil / TRIANGU.../B13 .071Labour - Electrical / TRIA.../B24 .072Material - Electrical / TR.../B16 .081Material - Steel / TRIANGU.../B14 .089Material - Piping / TRIANG.../B12 .106Overtime & Premium 60 Hrs .../B37 .111

-1 -0.75 -0.5 -0.25 0 0.25 0.5 0.75 1


1 Définitions – Contrôle des coûts1. Définitions – Contrôle des coûts2. Vue d’ensemble – Service de l’estimation3. Contingence & autres provisionsg p4. Bases de référence & budgets5. Engagement & gestion du changement6. Mesure du rendement7. Analyse des tendances, des prévisions & des


AACEI‐Montréal « School of Project Controls »

“School of Project Controls”Budget et Contrôle des Coûts

Engagements Changements

Avancement des

Bases de données

Statistiques et mesures d jAvancement des

travauxdu projet

Estimation du capital

Étendue des travaux

BudgetAnalyse des tendances & des prévisions

Coût final

Données de fabrication/ QuantitésDonnées du

hémarché

Procédure 3400

“School of Project Controls” d d $Budget du projet

ESTIMÉ DU BUDGET

$ESTIMÉ DU BUDGET Descriptions – SRTQuantitésUnitésP i d é i t

SRT

Prix des équipementsHeures/personnesTaux de la main‐d'œuvreTOTAL – COÛTS DIRECTSÉtendue

d Pièces de rechangeIngénierieGestion de la constructionCoûts indirects de la Constr.

des travaux

Coûts du propriétaireCOÛTS INDIRECTSEscaladeContingence

Base de données de l’estimation Contingencel estimation


• Contrôle de coûts

Base de référence

• Contrôle de coûts– Budget – ce que les opérations devraient coûter

– Réels – ce que les opérations coûtent réellementRéels ce que les opérations coûtent réellement

– Loi de Pareto – règle de 80/20• 80% des résultats du projet sont déterminés par 20% des éléments inclus

– Le coût de la main d’œuvre est l’élément le plus variable• Les quantités peuvent être prédites avec précisionLes quantités peuvent être prédites avec précision

• Les taux des salaires peuvent être prédits avec précision

• Les taux de production sont variables


• Base de référence d b dget

Bases de référence

• Base de référence du budget– Élaboré dans le cadre du processus d'estimationd'estimation

– Intégralité de la conceptionP ti l l’ ti ti t i ti• Partiel – l’estimation est approximative

• Final – mise à jour de l’estimé selon le progrès de la conceptionp

– Estimation génère objectifs de contrôle


• Base de référence pour l’échéancier

Bases de référence

• Base de référence pour l échéancier– Structure de répartition des travaux

• Plusieurs niveaux des échéanciersPlusieurs niveaux des échéanciers

• De plus amples explications dans le chapitre 13 de la 5e

édition de « The Skills & Knowledge of Cost Engineering »

– L’échéancier de contrôle• Couvre le projet au complet

• L’échéancier de contrôle régit les autres échéanciers• Léchéancier de contrôle régit les autres échéanciers

• Niveau de détail– Trop – incompréhensible

– Pas assez – manque de contrôle


1 Définitions – Contrôle des coûts1. Définitions – Contrôle des coûts2. Vue d’ensemble – Service de l’estimation3. Contingence & autres provisionsg p4. Bases de référence & budgets5. Engagements & gestion du changement6. Mesure du rendement7. Analyse des tendances, des prévisions & des




• Structure du travail (Bon de commande/

Engagements d’un projetStructure du travail (Bon de commande/ Contrats)

• Contrôle de l’étendue des travaux & des coûtsContrôle de l étendue des travaux & des coûts

• Item de coûts vs. item de paiement

Avant l'attribution Après l'attributionPlanification des coûts Administration des contrats

Lots d’engagementItem de coûts

BCs & Contratsitem de paiementAttribution

“School of Project Controls”TCM Gestion du changement

Plan for Change

ProjectImplementation

Basis(4.1)

ProjectControl

Plan(8.1)

Make and TrackAssess

AlternativeForecasts

(10.2)

CorrectiveAction(10.2)

Trends(10.2)

Analyze

CorrectiveAction

Alternatives(10.2)

ApprovedScope(10.2)

IdentifyDeviations

Variances(10.1)

Notice ofDeviation

(anyproject

process)

ChangeRequests

(anyproject

process)

DefineDeviation or

Change Scope

Plan for ChangeManagement

Develop andMaintain Change

Make and TrackDisposition

AssessImpactVariance Analyze

Variance

ManageContingency and

Reserves

Deviations,Variances,

and Changes

Deviation orChange

RevisedControlBasis(8 1)

RiskManagementInformation

(7 6)Change ScopeMaintain ChangeManagement

Tools

Deviations and ChangesScope(10.2)

HistoricalProject

Information

Reserves

ResolveDisputes and

Claims

(8.1)(7.6)

ProcurementInformation

(7.7)

ForensicPerformanceAssessment

(6.4)

Information(10.4)

Historical Project Information

Immediate Corrective Actions(any project process)

Project Implementation Basis(4.1)

Dispute Resolution Proposals

(10.4)

“School of Project Controls” Principes de la gestion efficace du changement

• Promouvoir une culture • Évaluer le changementéquilibrée– Encourager le changement

bénéfique

g– Optionnel

– Requisbénéfique

– Décourager le changement nuisible

– Décider rapidement

• Implémenter le changement– Autorisation

• Reconnaitre le changement– Éducation

Communication

– Autorisation

– Documentation

– Suivi– Communication

– Documentation

– Analyse des tendances

• Amélioration continue– Partager les leçons apprises

y

CII Implementation Resource 166-3, Figure 14-1


• Tout d'abord l'équipe doit comprendre

Contrôle du changement

• Tout d abord, l équipe doit comprendre parfaitement l’étendu des travaux de base

• Les changements potentiels DOIVENT être suivis, illé & l ésurveillés & classés

• Le contrôle des changements requiert une méthode claire et systématique partant de l'idée initiale àclaire et systématique partant de l idée initiale à l'approbation et à l'exécution

• Le contrôle du changement est le “moyen de première intervention”première intervention

• “Sans lui, la prévision devient une cible changeante”

Référence: “The Keys to Forecasting - # 3 Change Control, Cost Engineering Vol.46/No.4”


“School of Project Controls” Raisons primaires des changements

Étendue des travaux

Échéancier Activité économique

Performance

Quantité Écart budgétaire

Accélération Prix des matériaux Crrection des travaux

Conditions Retard Inflation Productivitéimprévues

Révisions

De design

Temps supplémentaire

Conditions du marché

Disponibilité de la main d’oeuvreDe design pp

Erreurs & omissions

Re‐etabli

l’ échéancier

Synchronisation du marché

Corps de métier /mix des équipes

Reference: The Keys to Forecasting - # 3 Change Control, Cost Engineering Vol.46/No.4

“School of Project Controls”Processus de la gestion de l’étendue des travaux

• Étendue détaillée des travaux (master scope document)

• SRT – Définition des lots de travail

• Communication de l’étendue des travaux

• Identification de changements (coût & échéancier)

• Approbation de changements (ACI, ACP)pp g

“School of Project Controls” Type de modifications

• Avis de changement d’ingénierie (ACI)

• Avis de changement du projet (ACP)Avis de changement du projet (ACP)

• Avis de changement du chantier

S ill l’i d i d h• Surveiller l’impact secondaire des changements

• Éviter “La mort par mille coupures”

Trending Justification Categories“School of Project Controls”

La gestion du changement est une des clés de la réussite de l’exécution du

Type des modificationsg g

projet. Pour faciliter une meilleure compréhension et une évaluation plus appropriée du changement, les tendances sont classées par type d'une manière semblable à la suivante:

I é i i di i é l î d’ / M difi i d d i ( ibili é d ACP)• Ingénierie dirigée par le maître d’œuvre/ Modification du design (possibilité de ACP)

• Demandes de modifications par l’occupant (possibilité de ACP)

• Modifications à la construction – variation des conditions du chantier , erreurs de design et/ou omissions, variations des quantités, divers ordres de modificationdesign et/ou omissions, variations des quantités, divers ordres de modification mineure, etc.

• Modifications aux exigences réglementaires

• Raffinement de la base conceptuelle (développement du design)

• Modifications à l’ampleur du programme (étendue des travaux)

• Modifications majeures à l’échéancier et les impacts sur le projet

• Virement budgétaire

ib i d é l' i i fi l l ib é• Attribution du contrat – écart entre l'estimation finale et le montant attribué.


Analyse de la gestion du changementAnalyse de la gestion du changementAviser l’équipe au complet

Revirement de 48 heures sur les coûts et l’échéancierRevirement de 48 heures sur les coûts et l échéancier

Garder toute l’équipe informée du statut

Aviser immédiatement toute l’équipe dès q pl’approbation ou le refus


1 Définitions – Contrôle des coûts1. Définitions – Contrôle des coûts2. Vue d’ensemble – Service de l’estimation3. Contingence & autres provisionsg p4. Base de référence & budgets5. Engagement & gestion du changement6. Mesure du rendement7. Analyse des tendances, des prévisions & des




Schedule

Planning and

Iterative, concurrent processesProject Historical Database Management(10.4)

Mesurer les dépenses ou le statut des ressources non monétaires sur un projet et le degré d'achèvement ou de l'état des lots de travail sur le projet ou des livrables, ainsi

Mesure du progrès et du rendement

Planning andDevelopment

(7.2)

Cost Estimatingand Budgeting

ScheduleBaseline

(Activities)

Cost

Strategic AssetManagement

Process(2.3)

All Project ControlProcesses

(7.1 to 10.3)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

degré d achèvement ou de l état des lots de travail sur le projet ou des livrables, ainsi que les observations sur la façon dont le travail est effectué.

Work, Resource, and Process Performance

Project Scope

g g(7.3)

ResourcePlanning

(7.4)

Project ControlPlan

Implementation(8.1)

CostBaseline(Budget)

ResourceBaseline

(Quantities)

( )

ChangeManagement

(10.3)

Project Implementation Basis(Asset Scope, Project SystemRequirements, Budget, etc.)

Changes(10.3)

ProjectControl

Plan andControl

A t

Information forPerformanceAssessment

(10 1)

ProjectControl

Plan andControl

A t

ProjectCost

AccountingPlans

Informationfor Cost

Accounting(9 1)

MeasurePhysicalProgress

and ExecutionStrategy

Development(7.1)

WBS &ExecutionStrategy

Project Cost

BaselinePlansScope

Change &Forecasts

BaselinePlans

Forecasting(10.2)

ProcurementPlanning

(7.7)

ContractRequirements

TrackResources

Plan forProgress andPerformanceMeasurement

Review Progressand Peformance

Measures

Initiate Progressand Performance

Measurement


Basis(4.1)

Accounts(8.1)

Report Progressand Performance

(10.1)Accounts(8.1)

Plans(9.1) (9.1)

ProjectPerformanceAssessment

Value Analysisand Engineering Risk Management

(7 6)AnalysisBasis &

F db k

Analysis Basis & Feedback

Accounting(9.1)

Progess andPerformanceMeasurement

Improvement Opportunities(variance from baseline plans)

Status Checks& Feedback

Measurement

Develop andMaintain

Measurement

Status forChanges

(10.3)

Informationfor Enterprise

ResourcePlanning

(5.2)

MeasurePerformance

St t

HistoricalProjectAssessment

(10.1) (7.5) (7.6)Feedback Measurement(9.2)

Cost, Progress and Performance Measures

& FeedbackTools

Corrections toMeasurement Basis

StatusSchedule

Information(10.4)

HistoricalProject

Information(10.4)


É

4 étapes valeur acquise

1. Évaluer le progrès et percevoir le coût réel dépensé

2. Analyser les variances et les indices de performance

3. Appliquer les résultats d'analyse pour prévoir l’ECA (estimation des coûts à l'achèvement )( )

4. Implémenter des mesures correctives pour réduire le risqueréduire le risque.

“School of Project Controls” Terminologie somaire de la valeur acquise

ETC EAC

AC

ETC EAC

VAC

BAC

ativ

e $ PV

EV

Cost Variance

Schedule Variance

Cum

ul

Data Date

“School of Project Controls” Exemple d’index de performance

1.20

1.40

0.80

1.00

0.40

0.60

Monthly CPIMonthly SPICumulative CPI

0.00

0.20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cumulative CPICumulative SPI


• Méthode de crédit

Techniques de calcule de valeur acquise

Méthode de crédit• Les principaux éléments d'analyse des performances• Écart de planification (SV = BCWP ‐ BCWS)Écart de planification (SV = BCWP BCWS)• Écart des coûts (CV = BCWP ‐ ACWP)• Indice de performance ‐ échéancierIndice de performance échéancier • SPI = (BCWP / BCWS)• Indice de performance ‐ coûtsIndice de performance coûts • CPI = BCWP / ACWP) $500k / $650k = .77• Budget/CPI = tendance $ 1.0M /.77 = $1.3MBudget/CPI tendance $ 1.0M /.77 $1.3M

Acronymes

B d t d C t f W k S h d l d BCWS “S” Ti h d B d t

Earned Value Term Acronyme Description

• Budgeted Cost of Work Scheduled

• Budgeted Cost of Work Performed

• Actual Cost of Work Performed

= BCWS or “S”

= BCWP or “P”

= ACWP or “A”

= Timephased Budget

= Performance

= Actuals

• Budgeted Cost at Completion

• Estimated Cost at Completion

• Latest Revised Estimate

= BAC

= EAC

= Total Budget

= Estimated Total Cost of Task

Latest Revised Estimate(Same as EAC)

• Estimate to Complete

= LRE

= ETC= Estimated “To Go” Cost of Task

= (P-A) Indicates Cost Under or Over Run•Cost Variance

•Schedule Variance

•V i t C l ti

= CV

= SV

= VAC

(P A) . . . . . . .Indicates Cost Under or Over Run

= (P-S) . . . . . . .Indicates Ahead or Behind Schedule

= (BAC-EAC) Expected Program•Variance at Completion = VAC = (BAC-EAC) . .Expected ProgramOverrun/Underrun

Source: AACE International S & K

“School of Project Controls” Courbe de valeur acquise

Manhours

SCHED.VARIANCE(BCWP - BCWS)

BCWS

BCWP

COST VARIANCE

RESOURCE VARIANCE(ACWP - BCWS)

(BCWP-ACWP)

ACWP

BCWP (ACWP - BCWS)

TimeStatus Date

Time

“School of Project Controls” Discussion

DiscussionSSujet:

C t p t p j t Comment se porte ce projet ?

“School of Project Controls”Comment mesurer le progrès?

É• Étapes différentielles

• Unités complétées

• Début/Fin d’une tâche

• Niveau de l’effort‐% complet• Niveau de l effort‐% complet

• Pondéré ou unités équivalentes

“School of Project Controls” Progrès / Mise à jour de l’échéancier

• Recueillir et utiliser les détails réels du progrès• Recueillir et utiliser les détails réels du progrès– Procédures d'organisation pour mesurer et documenter les progrèsp g

• Prix unitaire: e.g., heures/PL• Dates réelles de début et de fin• % d’activité complétée (Valeur acquise)

– Calculer / échéance prévue• Estimation de la durée restante• Modifications

– Modifications logiques– Modifications à l’utilisation des ressources– Modifications à l’étendue des travaux


“School of Project Controls” Cinq questions & réponses de base sur la performance

QUESTIONS RÉPONSES ACRONYME

Quel quantité de travail Budgeted Cost for BCWSdevrait être faite ? Work Scheduled

Quel quantité de travail Budgeted Cost for BCWPQuel quantité de travail Budgeted Cost for BCWPest faite ? Work Performed

Combien a coûté le travail Actual Cost of ACWPréellement fait ? Work Performedréellement fait ? Work Performed

Quel devait être le coût Budget at Completion BAC total du projet ?

Qu'est-ce que nous prévoyons Estimation des coûts à ECAmaintenant comme coût total l’achèvementdu travail?


“School of Project Controls”b d

% Achèvement

Courbes des projets

8090

100

50607080

Comm - EquipComm - Total

203040 Eng Compl

Cash flow

010

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% Duré


“School of Project Controls”l

C t ôl b d ét i l t tâ h /d t /li bl

Valeur acquise

TRAVAIL EFFECTUÉ

Contrôle budgétaire par lot: tâches/documents/livrables

Feuilles de temps % de progrès gabarits

Heures dépensées Heures acquises

PRODUCTIVITÉ

Rapports d’étapes

“School of Project Controls”é

Schedule

Planning and

Iterative, concurrent processesProject Historical Database Management(10.4)

Évaluer la planification de contrôle de projet et contrôler les bases de référence en tenant compte des évaluations de la performance en cours

PrévisionsPlanning andDevelopment

(7.2)

Cost Estimatingand Budgeting

ScheduleBaseline

(Activities)

Cost

Strategic AssetManagement

Process(2.3)

All Project ControlProcesses

(7.1 to 10.3)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

tenant compte des évaluations de la performance en cours

ProjectControl

Plan

ChangesScope

AlternativeForecasts

(10.3)

SelectedCorrective

ActionTrends(10 3)

CorrectiveAction

Alternatives

ApprovedScope

PerformanceAssessment

(10.1)

Project Scope

g g(7.3)

ResourcePlanning

(7.4)

Project ControlPlan

Implementation(8.1)

CostBaseline(Budget)

ResourceBaseline

(Quantities)

( )

ChangeManagement

(10.3)

Project Implementation Basis(Asset Scope, Project SystemRequirements, Budget, etc.)

AssessRemainingPlan for

F ti


Basis(4.1)

Plan(8.1)

Establish andReportAnalyze

Pl

p(10.3)

( ) Action(10.3)

(10.3)

Identify PlanAlt ti

Alternatives(10.3)

p(10.3)

( )

and ExecutionStrategy

Development(7.1)

WBS &ExecutionStrategy

Project Cost

BaselinePlansScope

Change &Forecasts

BaselinePlans

Forecasting(10.2)

ProcurementPlanning

(7.7)

ContractRequirements

gScope of WorkForecasting

Develop and

pForecastsPlans

ScopeDefinition

PhysicalProgress

RevisedControlB i

CurrentForecast

Alternatives

PlanningInformation

AnalyzeRisk and

ProjectPerformanceAssessment

Value Analysisand Engineering Risk Management

(7 6)AnalysisBasis &

F db k

Analysis Basis & Feedback

Accounting(9.1)

Progess andPerformanceMeasurement

Improvement Opportunities(variance from baseline plans)

Status Checks& Feedback

Develop andMaintain

ForecastingTools

(7.1)

HistoricalProject Control

g(9.2) Basis

(8.1) (8.1)

Planning

(7.2 to 7.7)Risk and

Contingency

HistoricalProject

Information(10 4)Assessment

(10.1) (7.5) (7.6)Feedback Measurement(9.2)

Cost, Progress and Performance Measures

& FeedbackProjectInformation

(10.4)

Basis(8.1)

gInformation(7.2 to 7.7)

(10.4)


Connaissance Bases ded é

Processus de l’analyse des prévisionsOn

données

Expérience Systèmes

Jugement Analyses

Budget?

TECHNIQUES

INPUT OUTPUTMÉTHODOLOGIE DE PRÉVISION

ÉTENDUE DES TRAVAUX DONNÉES DE PROJET

PRÉVISIONSQUALITATIVE

QUANTITATIVE


“School of Project Controls”L d é i i (I )

Ét d d t

Le processus de prévision (Input)

• Étendue des travaux

• Plans & dessins

• Échéancier de la base de référence INPUT

• Estimation détaillée

• Hypothèses du projet• Hypothèses du projet

• Données spécifiques d j tdu projet


• Budget par lot de travail • Vérification de design

Techniques de l’analyse des prévisions

• Budget par lot de travail

• Estimation à compléter

A l d t d

• Vérification de design

• MTO ‐ quantités

• Estimés de contrôle• Analyse des tendances

• Valeur acquise

A i i d’ h

• Estimés de contrôle

• Contingence & analyse du risque• Autorisation d’acheter

• Contrôle des changements

du risque

• ACI


“School of Project Controls”l d l d

• System d’avis de tendances

Analyse de la tendancey

• Catégories– Impact immédiat

– Impact potentiel

– Risques spéciaux

• Classification– Modification à l’étendue des

travaux

– Variation des coûts– Variation des coûts

– Variation à l’échéancier

• (Boucle de contrôle)


Projet

Catégorie Udm QuantitéQuantités majeursg

Equipement Ch 117

Excavation VC 30,200

Acier Tonne 1 984Acier Tonne 1,984

Tuyauterie SB PL 26,900

Tuyauterie LB PL 35,150

UG Tuyauterie PL 4,320

Câble électrique PL 202,000

Câble d’instrumentation PL 219,000

Câble de réchauffage des conduits

PL 96,200

Proprietary Information. All rights reserved.

“School of Project Controls”d é

8 %

Focus de prévision

L i d P t

4 8 % 9 %

4 %

C iv i lM e c h

• Loi de Pareto

• Règle “80 ‐ 20”1 4 %

1 7 %P ip in gE le c trIn s trIn d ir

Projet total • Items majeures

• Progressif27%

Projet total

• Effort = facteur de pondération54%

10%

PM

• Indicateur clé9% SpecialProcessLaborMécanique

Trending“School of Project Controls”d f d d

é é l l d

Identification des tendances

Généralement les tendances sont identifiées à partir de:

Registre des risquesDiscussion entre les membres de l’é i d j tl’équipe du projetLe comité de revue de changementE i é l iExigence réglementaireTendances de l’industrie & du marchéAutres


• Bases de données du projet

Ressources pour l’analyse des prévisionsBases de données du projet

• Normes de contrôle

• Système de gestion de projetSystème de gestion de projet

• Système prévisionnel des coûts

• Indicateurs de tendancesIndicateurs de tendances

• Références publiées

• Internet

“School of Project Controls”l d é

• Prévoir le coût final d'un compte ou d’un groupe

Analyse des prévisions

• Prévoir le coût final d un compte ou d un groupe des comptes– Une information plus adéquate que l'estimation– Une information plus adéquate que l estimation originale

– Amélioration de la précision sur l'estimation originalep g

• Hypothèses sur les travaux qui reste– Sera fait selon la performance des coûts à ce jourSera fait selon la performance des coûts à ce jour

– Sera fait selon la performance budgétaire

– Sera fait en fonction de la performances réelle et de la Se a a e o c o de a pe o a ces ée e e de acourbe de tendance historique

“School of Project Controls”é l d é

• Rapports des coûts et rapports d'exception

Résultat de prévision

• Rapports des coûts et rapports d exception

• Décisions éclairées

• Sensibilisation des coûts et communication

• Analyse de la variance

• Gestion du risque


“School of Project Controls”Discussion

Discussion SSujet:Quelques tendances communes dans Quelques tendances communes dans un projet et sources principales des changements au chantier changements au chantier

“School of Project Controls” Raisons de variance de coûts sur le chantier

• Modification du design• Approvisionnement insuffisante de la main d’œuvre• Roulement du personnel élevéRoulement du personnel élevé• Supervision inadéquate/spécialistes/ productivité• Relations de travail• Température• Température• Conditions imprévues du sol/souterrain/

obstructions/interférencesÉ hé i d’é i t & d té i l/ blè d lité• Échéancier d’équipement & du matériel/problèmes de qualité

• Erreurs/reprise de travail



• Contingence & escalade résiduel sur le budget SLI : $7 537 000

Prévision des tendances et contingenceContingence & escalade résiduel sur le budget SLI : $7,537,000

• Allocation de croissance restante sur les lots engagés: $1,700,000

• Réduction de la contingence de $671 k pour cette période en raison d d i $kdes tendances suivantes en $k:– PCN 0094 syst. déluge. citerne compressible à propane 96

– PCN 0101 sel ammoniacal en HCCG 60

– PCN 0102/0105 dist. Elec. DCS 155

– PCN 0103 capteur de niveau 107

EPCM 210– EPCM 210

– Autre 43


Analyse des prévisions des coûtsAnalyse des prévisions des coûtsAnalyse de la productivitéTendance des coûtsTendance des coûtsCoût et échéancier doivent travailler ensembleComprendre que ceci n'est qu'un outil à

l l àutiliser pour la mise à jourRetard dans l’échéancier

Rapports standards hebdomadaire

“School of Project Controls” l d l dAnalyse de la tendance

• Concept de recueillir des informations et de tenter d’identifier un modèle, ou une tendance, dans les i f tiinformationshttp://en.wikipedia.org/wiki/Trend_analysis#_note‐0

• Identifie les secteurs susceptibles d'avoir besoin deIdentifie les secteurs susceptibles d avoir besoin de mesures correctives

• Les médecins maintiennent << patient charts >>p

• Les graphiques des tendances aident à analyser les projets

“School of Project Controls” l lActualiser les entrevues

• Demander pourquoi

• Soyez le point de contact pour la communication

• Après la mise à jour, retourner les rapports au responsable pour vérification

“School of Project Controls” h d d

• Un graphique des tendances est une image des

Un graphique des tendancesUn graphique des tendances est une image des données

• Compare deux séries de données– Plan ou budget– Actuel

F• Format– Y axis –paramètre du projet – X axis – temps ou pourcentage terminéX axis temps ou pourcentage terminé

• Exemples– Profil de productivitép– Courbes des quantités majeures


Analyse des courbesySavoir ce que l’image vous ditAvancement des travauxRessourcesPrévision Productivité

Analyse du profil des ressourcesBesoin d’employés ? / où / quand

“School of Project Controls”Tracking Charts & Status – Project Metrics

“School of Project Controls” Techniques d’analyse des tendances

Field Staff Salaries & Expenditures (000s)

2,500.0

1,500.0

2,000.0

1,000.0

1,500.0

($ 0

00's

)

500.0

-Jan Feb Mar Apr May Jun

End of Month


Piping - Process

Techniques d’analyse des tendancesp g

Number of Craft & Progress

450

500

90 0%

100.0%

300

350

400

450

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

(Phy

sica

l)

150

200

250

Cra

ft

30.0%

40.0%

50.0%

erce

nt C

ompl

ete

(

0

50

100

0.0%

10.0%

20.0%

Pe

Dec 03

Jan 04

Feb M ar Apr M ay Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 04

Jan 05 Feb M ar Apr M ay Jun Jul Aug Sep

Planned Craft 49 73 82 122 155 213 245 258 255 245 206 155 122 59 39 37 31 13 18 6

Actual Craft 0 50 58 59

Forecast Craft 59 108 190 167 205 241 253 239 226 133 108 92 47 25 16 7 0 0

Plan - Jan 04 Baseline 0.0% 2.0% 5.0% 9.0% 14.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 63.0% 72.0% 80.0% 86.0% 91.0% 94.0% 95.5% 97.0% 98.5% 99.0% 99.7% 100.0%

Forecast Progress 11.7% 16.8% 24.3% 32.3% 40.8% 50.4% 63.6% 72.5% 81.5% 86.7% 91.2% 96.0% 97.9% 98.9% 99.7% 100.0%100.0%100.0%

Actual Progress 0.0% 2.4% 6.8% 11.7%

Baseline Early 1.0% 3.0% 7.0% 12.0% 18.0% 28.0% 40.0% 50.0% 60.0% 72.0% 80.0% 87.0% 92.0% 97.0% 98.0% 99.0% 100.0%100.0%100.0%

Baseline Late 0.0% 3.0% 6.0% 11.0% 18.0% 28.0% 38.0% 48.0% 60.0% 70.0% 78.0% 84.0% 89.0% 93.0% 95.0% 97.0% 98.0% 99.0% 100.0%

“School of Project Controls” Techniques d’analyse des tendances

CC Pipe Racks

2,500

3,000

16 000

18,000

20,000

2,000

et p

er W

eek

12,000

14,000

16,000

stal

led

Pipe

(Fee

t)

1,000

1,500

Inst

alle

d Fe

e

6,000

8,000

10,000

Tota

l Cum

ulat

ive

Ins

0

500

0

2,000

4,000

T

2/15 2/22 2/29 3/7 3/14 3/21 3/28 4/4 4/11 4/18 4/25 5/2 5/9 5/16 5/23 5/30 6/6 6/13 6/20

Weekly Plan 300 642 1000 1000 1000 1300 1500 1750 2000 2000 2000 2000 1500 344 0 0

Weekly Actual 300 642 1200 1561 795 691 2292 1336 686 822 1122

Forecast Weekly 822 1000 1000 1000 1000 1000 1000 800 500 500

Total P lan 1242 2242 3242 4242 5542 7042 8792 10792 12792 14792 16792 18292 18636 18636 18636 18636 18636 18636

Total Actual 600 1242 2442 4003 4798 5489 7781 9117 9803 10625 11747

Forecast Total 10625 11625 12625 13625 14625 15625 16625 17425 17925 18425


General Management Average Wage Rate

Techniques d’analyse des tendancesGeneral Management - Average Wage Rate

$50.00

$60.00

$40.00

$20.00

$30.00

$-

$10.00

Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dec-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 May-07 Jun-07

Wage Rate Planned $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03 $47.03

Actual Wage Rate $52.50 $56.40 $55.80 $52.20 $48.13 $47.22 $46.00 $44.50 $44.50

Forecast Wage Rate 44.50 46.00 45.90 45.90 45.90 45.90 45.90 46.20 46.20 46.20 48.00 50.00 50.50 51.00 51.50 52.00 52.25



G l E A $/H

Techniques d’analyse des tendancesGeneral Expenses - Average $/Hr

$20 00

$25.00

$15.00

$20.00

$5.00

$10.00

$-Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05 Jan-06 Feb-06 Mar-06 Apr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Aug-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dec-06 Jan-07 Feb-07 Mar-07 Apr-07 May-07 Jun-07

Planned Expenses ($/Hr) $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11 $16.11

Actual Expenses $/Hr $21.00 $20.75 $20.50 $20.00 $18.00 $16.75 $16.00 $15.90 $14.85


Actual Expenses $/Hr $ $ $ $ $ $ $ $ $


Engineering Performance

Techniques d’analyse des tendancesEngineering Performance

1.0

1.2

0 6

0.8

ce F

acto

r

0.4

0.6

Perf

orm

anc

-

0.2

Jul-05 Oct-05 Jan-06 Apr-06 Jul-06 Oct-06 Jan-07 Apr-07 Jul-07 Oct-07

Pl anned Per f or mance 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Actual I ncr . Per f or mance 0.70 0.75 0.74 0.85 0.89 1.08 1.00 1.00

Actual Cum. Per f or mance 0.70 0.72 0.73 0.79 0.83 0.88 0.92 0.94

Jul -05 Aug-05 Sep-05 Oct -05 Nov-05 Dec-05 Jan-06 Feb-06M ar -

06Apr -06

M ay-

06Jun-06 Jul -06 Aug-06 Sep-06 Oct -06 Nov-06 Dec-06 Jan-07 Feb-07

M ar -

07Apr -07

M ay-

07Jun-07 Jul -07 Aug-07 Sep-07 Oct -07

Historical Trend Production Rates Cumulative Average of Five Projects g j

>> Marked Learning Curve <<

1.70

1.70

1.75

1.651.60

1.65

1.70

et

1.571.53

50 50

1.55

1.60

Key

less

Loc

kse

Forecast at Completion = 1.55 WH/each0.05 WH/each above trend curve

1.501.48

1.451.43

41 1.42 1.44 1.461.50

1.45

1.50

WH

per

K

Budget = 1.50 WH/each Actual = 1.46 WH/each 0.05 WH/each above trend curve

1.411.40

1.391.38

1.37 1.38 1.391.

1.40

1.350 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Account Percent Complete

“School of Project Controls” f l d d é

• Compare l’indice de productivité au

Profil de productivité

• Compare l indice de productivité au pourcentage complété

• Indice de productivité (IP) est un ratioIndice de productivité (IP) est un ratio– Taux de production réels/Taux de production budgétaire

– IP projeté n’est pas constant• Débute à moins de 1.00• Amélioré en raison de la courbe d'apprentissage• Amélioré en raison de la courbe d apprentissage• Décline à la fin à cause d’encombrement, la liste de déficiences à compléter

• Termine à 1.00Termine à 1.00• Projection du IP est un sommaire des projets achevés

“School of Project Controls” f l d d éFigure 16.4 Profil de productivité

“School of Project Controls” b d é

• Chevauchement des activités électriques

Courbes des quantités majeures

• Chevauchement des activités électriques séquentielles– Design (non représenté)– Design (non représenté)

– Installation des conduits (non représenté)

– Tirer les câblesTirer les câbles

– Faire les raccordements

• Les activités suivantes ne débutent pas avant• Les activités suivantes ne débutent pas avant qu’il n’y ait une réserve minimum établit– Les raccordements sont prévus débuter lorsqueLes raccordements sont prévus débuter lorsque 15% des câbles sont tirés

“School of Project Controls” Courbes des quantités majeures

“School of Project Controls”l é

• Le flux monétaire est établi par l’échéancier

Flux monétaire

• Le flux monétaire est établi par l échéancier

• Les paiements progressifs des équipements sont représentésreprésentés

• Le flux monétaire est mis à jour

• L’échéancier et les tendances des coûts sont• Léchéancier et les tendances des coûts sont analysés

• Le flux monétaire est “accepté” par l’équipe duLe flux monétaire est accepté par l équipe du projet

“School of Project Controls”l é dFlux monétaire du projet

C

Flux de coût:

Pour calculer l’escalade

Flux de coût:

Pour calculer l’escalade

Cost

Payment Lag

Flux de trésorerie:

Pour calculer les besoins des fonds (Client)

I t i d i i

Flux de trésorerie:

Pour calculer les besoins des fonds (Client)

I t i d i iImpacts sur prix de soumission (entrepreneur)

Décalage de paiement:

Temps entre soumettre une facture

Impacts sur prix de soumission (entrepreneur)

Décalage de paiement:

Temps entre soumettre une facture

Cost Flow(Incurred Cost) Project Cash Flow

(Disbursement)

pet l’encaissement

pet l’encaissement

Time

131

“School of Project Controls”l d é iFlux de trésorerie

120,000

140,000

10,000

12,000 Orig Plan

Actuals

Forecast

80,000

100,000

6 000

8,000

ul. $

K

hly

$K

Forecast

Plan Cumul.

Actual Cumul.

Forecast to Compl.

40,000

60,000

2 000

4,000

6,000

Cum

u

Mon

th

0

20,000

0

2,000

Months

“School of Project Controls” Liste d’identification des tendances

TREND IDENTIFICATION CHECKLISTTASK LEADER:

date:Last Update:

Potential Approved(Y or N) (Y or N)

Questions:

Active estimate baseline: Uplands 30%1/3/2009

Have there been any new owner directed engineering or design changes this period?Have there been any new tenant requested engineering or design changes this period?Have there been any new design changes this period?

Varying Site ConditionsQuantity variationsUnit cost variances

Other design developmentsHave there been any new regulatory requirements identified that influence the design?Have there been any changes in other projects that may create a design change?Have there been any schedule impacts that may cause a design change?

Have there been any changes to previously listed trends this period?(See attached list of trends assigned to this task leader)

If "Yes" to any of the above, describe trend in detail.

Primary Budget Element Affected:Estimated Cost Impact:

Trend ID Assigned:

“School of Project Controls”d dRegistre des tendances

Status Title Date Number Budget Element Status Value ($) Priority Justification CodeApproved (Status)

Ship To Shore Power CY Portion 30-Nov-08 00125 C05 Container Yard (CY) Electrical: In Terminal Services Approved 1,362,430 Normal 4. Scope ChangesPile Removal Allowance Added 30 Nov 08 00131 W03 Berth & Dredge (Wharf) Dredging Approved 1 155 000 Normal 1 Design DevelopmentPile Removal Allowance Added 30-Nov-08 00131 W03 Berth & Dredge (Wharf) Dredging Approved 1,155,000 Normal 1. Design DevelopmentBollard Demolition in 60% Wharf 30-Nov-08 00132 W01 Berth & Dredge (Wharf) Demo & Site Prep Approved 334,950 Normal 1. Design DevelopmentTemporary & Mooring Bollards 30-Nov-08 00133 W05 Berth & Dredge Wharf Structure Approved 273,350 Normal 1. Design DevelopmentSheetpile Wall 60% Wharf Items 30-Nov-08 00134 W05 Berth & Dredge Wharf Structure Approved 370,872 Normal 1. Design DevelopmentFender Design Items 30-Nov-08 00136 W05 Berth & Dredge Wharf Structure Approved 603,680 Normal 1. Design DevelopmentCrane Beam/Rail/Wharf Structure 30-Nov-08 00137 W05 Berth & Dredge Wharf Structure Approved 462,800 Normal 1. Design Development

S bt t l 4 563 082Subtotals 4,563,082Cancelled (Status)

Design Vessel Reduction Fender Sys 3-Aug-08 00070 W05 Berth & Dredge Wharf Structure Cancelled 0 Normal 4. Scope ChangesBldg Demo Asbestos Abatement 2-Sep-08 00111 C11 Container Yard (CY) Building Demo by POT (Ext) Cancelled 0 Normal 7. Other

Subtotals 0Disapproved (Status)

Wharf Width Reduction to 124' 3-Aug-08 00072 W05 Berth & Dredge Wharf Structure Disapproved -712,635 Normal 1. Design DevelopmentBow Thruster Zone Limits 3-Aug-08 00074 W04 Berth & Dredge (Wharf) Slope Protection Disapproved -666,050 Normal 1. Design DevelopmentCY Pave Wheel Load Limits 3-Aug-08 00075 C04 Container Yard (CY) Site Utilities Incl. Storm DrainagDisapproved -2,660,350 Normal 4. Scope ChangesSheet Pile Deflector Wall 5-Aug-08 00078 W04 Berth & Dredge (Wharf) Slope Protection Disapproved 255,640 Normal 1. Design DevelopmentPervious Pavement Reduction 5-Aug-08 00079 C02 Container Yard (CY) Earthwork & Site Paving Disapproved 0 Normal 1. Design Development

Subtotals -3,783,395Potential (Status)

Power System Redundancy 17-Jul-08 00069 C04 Container Yard (CY) Site Utilities Incl. Storm DrainagPotential -613,399 Normal 1. Design DevelopmentCombined Water/Fire System 1-Sep-08 00113 I04 Intermodal Yard (IY) Water Dist System Potential -693,000 Normal 1. Design DevelopmentTerminal Operations Mode 30-Oct-08 00120 C03 Container Yard (CY) Terminal Improvements Potential 0 Normal 4. Scope ChangesCY Pavement Refinement 30-Oct-08 00121 C02 Container Yard (CY) Earthwork & Site Paving Potential 1,925,000 Normal 1. Design Development

Subtotals 618,601Subtotals 618,601Log Totals: -3,783,395

“School of Project Controls” Rapport détaillé des tendances


• Étendu de travail par area

Rapport final du projet• Nivellement des ressourcesÉtendu de travail par area

• Spec. Des équipements majeurs

Nivellement des ressources

• Quantités des matériels principauxj

• Ratios des coût sommaire

• Graphiques de productivité

p p

• Prix unitaire

• Taux de la main d’œuvre

• Courbes des projets

• Liste des contrats principaux

• Échéanciers

• Analyse de la variance

• Heures par lot • Heures d’ingénierie, plans

« L’histoire est un système efficace de mise en garde rapide »« L histoire est un système efficace de mise en garde rapide »

“School of Project Controls”d d d ûGuide de rapports des coûts

Lot SRT

Description Budgetoriginal

Modifications à l’étendue des travaux

Budget en cours

Engage-ments

Encourus FTC FAC Écart budgétaire

• Détails par facilité – Discipline – Code de comptes (COA)

(e.g.) facilité M099 – Mécanique 5 – Pompes centrifuges 5100

• Détails par lot d’engagement et item de paiement

(e.g.) Lot P-5001 – Fourniture de la pompe centrifuge – Item no 1 Pump tag 101

• Le lien commun à partir des items de paiement jusqu’au budgetest le code de comptes (COA)

“School of Project Controls”d l d ûGuide vers le rapport des coûts

Lot SRT



Budget en cours

Engage-ment

Encourus FTC FFC Écart budgétaire

• SRT description standard pour les installations, coûts directs et indirects, COA

• Lots: descriptions par stratégie d'exécution et par dictionnaires de lots pour tous les lots d'engagement pour fourniture, installations, S/E, clé en main, etc.

• item de paiement: Description du lot/ PO des articles achetés ou contractés au niveau des livrables pour le contrôle budgétaire, le contrôle des matériaux, la mesure des progrès et le paiement


Lot SRT

Description Budget original


Budget en cours

Engage-ments


• La base de référence initialement approuvée typiquement basée sur l'estimation de niveau 3

• Détails importés de l’estimation des coûts au niveau de détails appropriés indiquant les items par ligne, les quantités, les heures et les coûts de SRT & COA

• Peut être dans l’estimation SRT ou l'exécution spécifique des projets (par exemple) les comptes du maître d’ouvrage ou de niveaux combinés

“School of Project Controls”d l d û

Lot Description Budget Modifications Budget Engage Encourus FTC FFC Écart

Guide vers le rapport des coûts

Lot SRT



Budgeten cours

Engage-ments


• Identifié par le programme de gestion du changement du projet (MOC)

• Les modifications approuvées à l’étendue des travaux entièrement documentés et ppajoutés au budget initial

• Les modifications à l’étendue des travaux définies par les clauses contractuelles avec coût et impact à l’échéancier pleinement évalué

• Le détail complet ajouté au budget en termes de quantités, d’heures de travail et de coût

• Sans les modifications à l’étendue des travaux, l’analyse des écarts budgétaires par rapport aux prévisions du coût final est inexact et trompeurrapport aux prévisions du coût final est inexact et trompeur

• Les modifications à l’étendue des travaux doivent être entièrement convenues avec l'entrepreneur EPC avant le début des travaux.


Lot SRT



Budget en cours

Engage-ments


• Les engagements représentent un engagement contractuel avec un fournisseur de matériaux et d'équipement, avec un entrepreneur, un sous-traitant ou un fournisseur de services par l'attribution d'un bon de commande ou d’un contrat

• Les engagements sont comparés au budget actuel par lot lors de l'analyse des soumissions et par processus d’autorisation d'attribution

• Les budgets par lot sont soigneusement examinés afin de s'assurer que l’étendue des travaux du lot reflète l’allocation budgetaire

• Les éléments de rémunération ou la matrice de prix pour chaque lot sont examinés par le groupe de contrôle de projets avant l'émission de soumission pour garantir unpar le groupe de contrôle de projets avant l émission de soumission pour garantir un niveau de détail approprié


Lot SRT



Budget en cours

Engage-ments


• Les coûts engagés sont basés sur les concepts de la valeur acquise et représentent la valeur des travaux réalisés à un moment donnéreprésentent la valeur des travaux réalisés à un moment donné

• Peuvent être calculés comme factures ou facturation progressive disponible par lot / PO + accumulation pour travail effectué et non facturé = engagésengagés


Lot SRT



Budget en cours

Engage-ments


• Les prévisions à compléter incluent:

• Modifications en suspens

• Connu / prévu mais non engagé

• TendancesTendances

• Allocations


Lot SRT



Budget en cours

Engage-ments


• La prévision du coût final =

• Engagements + FTC pour l’approvisionnement des fournisseurs ou paiement forfaitaire par lot

• Encourus + FTC pour frais remboursables et travaux de construction


Lot SRT



Budget en cours

Engage-ments

Encourus FTC FFC Écart

• Les écarts budgétaires peuvent être indiqués pour :

• Prévisions des modifications de coût final de cette période

• Prévisions des modifications de coût final à ce jour

• Écart budgétaire de cette périodeÉcart budgétaire de cette période

• Écart budgétaire à ce jour

• Fournit l'analyse et les explications

“School of Project Controls” éf d d ûDéfinitions du rapport des coûts

$70Prévisions Coût final

$K Encouru = Encouru = valeur acquise valeur acquise

$60

$70 Coût final

Variance

Total encouru/ Coût

Budget

Modifications Modifications

Budget révisé

valeur acquise valeur acquise mais non payéemais non payée

Prévisions à compléter

$40

$50

Engagements

Total encouru/ Coût comptabilisé

Modifications Modifications approuvéesapprouvées

Budget original Budget original

Factures en cours

encouru

$20

$30

Factures payées

$0

$10

d Engagements & Frais encourusBudget Engagements & Prévisions

Frais encourus

“School of Project Controls” Exemple de modification à l’étendue des travauxExemple de modification à l’étendue des travaux ‐PO 5‐4003: Gland Water Pump Unit

I iti l B d tInitial BudgetBudget Commitment

Scope Qty UOM Initial Budget

Scope Change

Revised Budget

Commit-ment

Outstanding Changes

Trend Unawarded Scope

Final ForecastBudget Change Budget ment Changes Scope

(Unalloc. Budget)

Forecast

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7=3+4+5+6)

CP 5400: Mechanical Equipment Supply / PO 5-4003: Gland Water Pump UnitGWP-3205 GLAND WATER PUMP UNIT

1 EACH $130,000 $130,000 $130,000 $130,000WATER PUMP UNIT, 600PSI, 80 gallon/minuteGLAND WATER PUMP UNIT SPARES

1 LOT $7,500 $7,500 $7,500 $7,500

Gland Water Pump - Technical Documentation

1 LOT $500 $500 $500 $500

– Budget révisé =

Totals: $138,000 $0 $138,000 $0 $0 $0 $138,000 $138,000

Budget original + modifications approuvés à l’étendue des travaux

“School of Project Controls”é l d ôl d û

• Travail d’équipe sur le projet

Résultats du contrôle des coûts

• Travail d équipe sur le projet• Prévisions à jour• Techniques modernes de“Analyse des Techniques modernes de

gestion• Analyse des écarts budgétaires

yprévisions

crédible – La clé • Contrôle de l’étendue des

travaux• Bases de données & de

du contrôle des projets” Bases de données & de

connaissances• Analyse des risques & contrôle

p j


“School of Project Controls” é d û /é héIntégration des coûts/échéancier

• Les coûts et l’échéancier sont deux déterminantsLes coûts et l échéancier sont deux déterminants importants du projet

• « Le temps, c’est de l’argent », les deux concepts sont mutuellement inclusifs

• Lien commun par le biais de structures de code

• Les coûts et l’échéancier suivis par SRT/lot

• Les bases de référence de l’échéancier et le coût sont li éalignées

• La méthode de valeur acquise fournit une base constante pour mesurer le progrès et la productivitépour mesurer le progrès et la productivité

Renseignements exclusifs. Tous droits réservés.

“School of Project Controls” é d û /é hé

• La valeur acquise fournit une base solide pour l’analyse des

Intégration des coûts/échéancierLa valeur acquise fournit une base solide pour l analyse des tendances et prévisionnelle

• Modifications au projet et élargissement de la portée affectent à la fois le coût et l’échéancier l'intégration fournitaffectent à la fois le coût et l échéancier ‐ l intégration fournit l'impact complet, y compris l'impact secondaire

• Une évaluation minutieuse du coût et de l’échéancier, y i l ff t l tif d i t êt é l écompris les effets cumulatifs doivent être évalués

• Les systèmes de gestion de projet tels que PM + fournissent les outils pour réussir l'intégration et l’analyse des rapports

• L'intégration du coût et de l’échéancier est une condition préalable pour la réussite du projet

Renseignements exclusifs. Tous droits réservés.

“School of Project Controls”l ôl d ûFocus sur le contrôle des coûts

L’arbre qui cache la forêt ??

“School of Project Controls”Conseils et pièges

• Participation au début • Rapports historiquesParticipation au début du projet

• Analyse des rapports en

Rapports historiques

• (Forensic) contrôle de coût

• Surcharge d’informationsy pptemps réel

• Bonne communication

Surcharge d informations

• Perdu dans les détails

• Trop tard!• Concentrer sur les

éléments clés

Trop tard!

• Assurer un boucle de contrôle

• Méthodologie des• Méthodologie des prévisions


“School of Project Controls”ôl llContrôle versus Surveillance

• Surveillance – passif – réactif

• Contrôle proactif• Contrôle – proactif

• La planification sans action, c’est i l t désimplement regardé

• Il n’y a pas de contrôle sans autorité


• Faire le suivi du rendement réel par rapport au

Vue d’ensemble du contrôle des coûts

• Faire le suivi du rendement réel par rapport au plan original

A l l d é fi d i• Analyser les données pour fin de comparaison

• Comprendre pourquoi un écart existe

• Utiliser les données pour élaborer des prévisions

• Garder informé l’équipe de projet

• Fournir des résultats pour améliorer l'avenir

“School of Project Controls”Pourquoi essayer d'intégrer les coûts et l’échéancier?

• Les coûts et l’échéancier sont deux “catalyseurs d’affaires” importants sur un projet

• Les projets sont évalués par IPC (indiceLes projets sont évalués par IPC (indice performance‐coûts ) et IPS (index de performance de l’échéancier)performance de l échéancier)

“School of Project Controls”Pourquoi le coût a‐t‐il besoin de connaître l’ordonnancement ?

• Vue d’ensemble du projet

• Mesure du progrès – Valeur acquiseMesure du progrès Valeur acquise

• Allocation des ressources

G ti d h t• Gestion du changement

• Flux monétaire

“School of Project Controls”Pourquoi l’ordonnancement a‐t‐il besoin de connaître le coût?

• Dans la planification des activités, nous visons l’efficacité – temps et argent

• Les budgets doivent être considérés et peuvent modifier la planificationp p

• Si les échéanciers sont respectés mais que les coûts sont dépassés, le projet n'est pasles coûts sont dépassés, le projet n est pas une réussite

School of Project Controls

A l d l d ti ité

f P j C

Analyse de la productivitéPar phase et par tâche

Signaler toute la productivité en dehors de .90‐1.10

A l d é i iAnalyse des prévisions

À un niveau détaillé


Analyse du décalage de l’échéancier

f P j C

Analyse du décalage de l échéancierPlan de redressementEffet sur les ressourcesImpact sur autre disciplinesSignaler toute la productivité en dehors de .90‐1.10

Analyse de la marge

Quand la marge est disparue regardez l’impact sur le ressources


Comprendre quelle analyse donner au responsable

f P j C

Comprendre quelle analyse donner au responsable d’un discipline

C d ll l d

Interaction entre coût ordonnancement et

Comprendre quelle analyse donner au gestionnaires de projetsInteraction entre coût, ordonnancement et mesure du progrès

Analyse complète du projet

School of Project Controlsh d èLe chemin du succès….

Mettez‐vous dans le siège du conducteur en ayant lesconducteur en ayant les

compétences et les connaissances l'i é i i d ût !sur l'ingénierie des coûts!

School of Project Controlsf P j C

Période de questions

section montréal de aace international sk3... · le prix des ressources requises pour l’étendue...

Documents