séance 8-9 : la gestion du projet : de la stratégie à lorganisation du projet
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Séance 8-9 : La gestion du projet : de
la stratégie à l’organisation du projet
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Sommaire
1- Le Cahier des charges du projet
2- L’Organigramme des tâches
3- La constitution de l'équipe projet
4- La maîtrise des coûts
5- Le travail en équipe projet
6- Négocier dans le cadre d'un projet
7- La planification
8- Les réunions projet
9- Les conflits dans les projets
10- Rapports de projet
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
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Le projet
Définition :
« Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est
mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d ’un utilisateur, d ’un client
ou d ’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre
avec des ressources définies dans des délais donnés. » (AFNOR Norme
X50-106)
Une démarche de Conduite de Projet visera donc à Orienter, Organiser, Evaluer,
Planifier et Piloter le projet pour lui permettre d ’atteindre les 3 objectifs :
Qualité du Résultat, Délais, Budget.
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
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Le projet 1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
Le triangle d’or du projet
BESOIN DU CLIENTBESOIN DU CLIENTBESOIN INTERNE A L’ENTREPRISEBESOIN INTERNE A L’ENTREPRISE
Analyse
fonctionnelle
Spécification
technique du
besoin
Cahier des charges
OBJECTIF
QUALITE TECHNIQUE
COUTS :- Budget de développement- Objectif de marge
DELAIS :- Time to market- Time to money
RISQUESRISQUES
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Le management de projet
Le management de projet comprend deux dimensions
essentielles :
La dimension « méthode – organisation ».
La dimension « communication – relationnel ».
Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir
atteindre l’objectif de Qualité technique – Coût – Délai
défini au début du projet.
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
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Le spectre des intervenantsUn système d’acteurs en relation
Un projet, c’est l’ensemble des relations nouvelles que vont établir les acteurs concernés pour atteindre les objectifs fixés.
L’efficacité du projet dépend de la clarification du rôle de chacun :
Qui fait quoi ? Qui décide de quoi ? Qui contribue à quoi ? Qui informe qui ? De quoi ?
Comitéde pilotage (CdP)
Comitéde pilotage (CdP)
Sous-système« client »
• Direction• Financier• Utilisateur
• Exploitant…
Sous-système« client »
• Direction• Financier• Utilisateur
• Exploitant…
Sous-système« hiérarchique »
•Direction de l’entreprise•du CdP
•des intervenants
Sous-système« hiérarchique »
•Direction de l’entreprise•du CdP
•des intervenants
Sous-système« équipe projet »
•CdP•Permanents
•Occasionnels (experts)
Sous-système« équipe projet »
•CdP•Permanents
•Occasionnels (experts)
Sous-traitants Fournisseurs
Ou CLIENTEXTERNE
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
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Le Cahier des Charges
1. OBJET
2. DONNEES GENERALESExpression du besoin « clients – enjeux »ObjectifsResponsabilitésConditions particulières (sûreté – Sécurité)Critères d’acceptabilité et de réceptionEnvironnement « client »
3. DONNEES TECHNIQUESFonctions et produits à réaliserProcessus de déroulementDocuments de référencesContraintes d’environnementContraintes de réalisation. Analyse des risques.
4. DONNEES ECONOMIQUESCoût et financementFaisabilitéPlanificationMoyens
ANNEXES :Documents techniques d’avant projetTraitement des évolutions (modifications, anomalies)
1- LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES
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Définition
POURQUOI ? Pour ne pas définir les tâches à partir d’une liste
Risque d’hétérogénéité (trop ou pas assez de détails)
Risque d’oubli
Pas d’identification du Responsable
COMMENT ? En utilisant la technique de l’arborescence comme outils d’analyse
Technique du WBS (Work Breakdown Structure) ou de l’O.T. (organigramme
des tâches)
Décomposition arborescente du travail à effectuer
2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES
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Définition (suite)
REGLES D’ETABLISSEMENT
Décomposition par séquences ou phases
Décomposition géographique
Décomposition fonctionnelle
Décomposition par type d’activités (Études, Achat)
Décomposition par métier.
LA FICHE DE TACHE
Un responsable
Un budget
Un délai
Un contenu clair
Un résultat identifié et mesurable
2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES
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Fiche de tâche
FICHE DE TACHE EDITION DU :
PROJET : RESPONSABLE DU PROJET :
N° OT :
TACHE : RESPONSABLE DE LA TACHE :
DESCRITPION DE LA TACHE :
ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning…) :
FOURNITURES (matériel, documents…) :
TACHES EXCLUES :
DUREE ESTIMEE :
EVENEMENT – CLES DE L’EXECUTION (JALONS) :
IMPUTATION TRAVAUX : BUDGET :
VIS
AS
Responsable du projet :
date :
Responsable de service :
date :
Responsable tâche :
date :
2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES
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L’organisation du travail de l’équipe projet
DECIDER l’ORGANIGRAMME DES TACHES
ETABLIR LE TABLEAU D’ORGANISATION
Intervenant1
Intervenant2
Intervenant3
Intervenant4
Intervenant5
T1 T2 T3 T4 T5
Acteur responsable de la tâche
Acteur concerné par la tâche
Identificationdes tâches
Responsable des tâches
Acteurs concernésModalités de travail pour la réalisation de la tâche
2- L’ORGANIGRAMME DES TACHES
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE
PROJET
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Contribuer à un projet
Contribuerà un projet
Une tâche à réaliser
Participer àune équipe
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET
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Les questions pour clarifier la contribution d’un intervenant dans un projet
1. Situer sa contribution Quels sont les objectifs et les enjeux du projets ? Quel est le « client » du projet ? Quelles sont les principales phases du projet ? Son déroulement programmé ? Quels sont les principaux contributeurs de l’équipe projet ? Qui va utiliser les résultats de son travail ? De quelles tâches « amont » son travail dépend-il ?
2. Préciser sa tâche Quels sont les résultats (cahier des charges, spécifications) attendus de son travail ? Quels sont les délais de réalisations prévus ? Quelle est la durée estimée ? La tâche est-elle
sur le chemin critique ? Quelles contraintes doit-il respecter ? Quel niveau de qualité est attendu ? Quel est son niveau d’autonomie ? Quels sont les étapes-clés de la réalisation ?
3. Préciser la participation attendue à l’équipe ?En dehors de la tâche confiée quelles autres contributions sont attendues de lui :
participation à des tâches amont ? association d’autres experts à sa tâche ? participation à des réunions (fréquence, durée) ? information à transmettre ? s’il n’a pas de tâche précise à réaliser à quel titre associé à ce projet ? Qu’attend-on de
lui comme apports ?
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET
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Clarifier la contribution d’un intervenant : un « jeu à trois »
«Contrat» sur la contribution, attendue,
durée, période, contrainteet autonomie pour engager le
métier dans le projet
Désignation de l’intervenant
Demande de ressources
Fixation du niveau d’autonomiepour engager le métier
Info sur la tâche confiée
IntervenantResponsable de projet
Chef de service
Présentation du projet de la contribution
attendue et des contraintes
Validation faisabilité, durée, délais, technique
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET
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Contribuer à un projet : une double délégation
Tout intervenant apportant l’expertise de son métier à un projet se trouve dans un système de double délégation.
Une délégation opérationnelle de la part du chef de projet Une tâche confiée à l’intervenant avec :
des objectifs à atteindre un délai de réalisation des moyens affectés des contraintes à respecter (coût, qualité, prise en compte des spécificités du
projets et contraintes « aval »).
Une délégation pour engager sa spécialité de la part de la hiérarchie Mais le responsable de projet attend de la part de l’intervenant une réelle autonomie
pour prendre des décisions, faire des choix, trouver des solutions innovantes optimum pour le projet nécessitant l’interprétation, l’aménagement, voire la remise en cause des règles, de normes et d’habitudes en vigueur dans son métier.
Encore faut-il que l’intervenant ait cette latitude laissée par son hiérarchique métier pour engager son métier dans le projet.
Le fonctionnement efficace d’une organisation projet nécessite que chaque intervenant soit un « acteur » ayant une réelle délégation et non un « facteur » chargé uniquement d’enregistrer les demandes formulées par le responsable de projet et de les transmettre à sa hiérarchie de métier.
3- LA CONSTITUTION DE L’EQUIPE PROJET
4- LA MAITRISE DES COUTS
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La méthode utilisée
4- LA MAITRISE DES COUTS
SE FIXER UN REPERE
LE BUDGET INITIAL
COMPARER SA POSITION A CHAQUE INSTANT
LE COUT PREVISIONNEL A TERMINAISON
Obtenu par : Somme de ce qui est fait
(DEPENSE ou ENGAGE ou ENCOURU ou FACTURE ou PAYE) Plus ce qui « reste à … »
FAIRE APPARAÎTRE ET EXPLIQUER L’écart La dérive Les tendances
EN TENANT COMPTE D’UN GROS PERTURBATEUR Les modifications
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Tableau de suivi budgétaire
Code DésignationBudget
Engagé %Avt
Resteà
engager
Coûtprévi-
sionnel
Ecartinitial modification
Révisé
1 2 3 4 5 6 7 8 9=6+8 9-5
TOTAL
4- LA MAITRISE DES COUTS
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Le contrôle de projet
Déco
up
ag
ed
es
tâch
es
(O.T
.)
BU
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DES
DELA
ISChef de projet
4- LA MAITRISE DES COUTS
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET
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Les différentes modalités de travail sur un projet
TRAVAIL INDIVIDUALISELa tâche est confiée à un expert qui la réalise seul (ou avec l’aide d’autres spécialistes de son unité d’origine).A son terme, il confie le résultat des son travail au responsable de projet.
TRAVAIL EN GROUPELa tâche est confiée à un groupe de personnes qui travaillent ensemble, sous forme de réunions ad-hoc, pour atteindre les objectifs fixés. Le responsable de la tâche anime le groupe constitué d’expertises complémentaires nécessaires à la réalisation de la tâche.
TRAVAIL EN EQUIPELa tâche est confiée à un responsable qui a la meilleure capacité à aborder le domaine couvert par la tâche. Mais avant, en cours, et après la réalisation il doit solliciter les avis et prendre en compte les contraintes et les attentes exprimées par les responsables d’autres tâches « amont » ou « aval ».
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET
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Les déterminants des modalités de travail dans une équipe projet.
LA NATURE DES TACHES Tâches indépendantes travail individualisé Taches indépendantes travail en équipe
LES ENJEUX DES TACHES Tâche nécessitant travail en groupe
adhésion et/ou création Tâche à faible dose créativité travail individualisé
et/ou sans ou peu d’adhésion ou en pré-équipe
Travailindividualisé
Travail enéquipe
Travail engroupe
Travail en groupe avec relation autres responsables de tâche
Interdépendance
Créativitéadhésion
Graphique des modalités de travail dans une équipe projet, en fonction des
caractéristiques des tâches.
5- LE TRAVAIL EN EQUIPE PROJET
6- NEGOCIER DANS LE CADRE
D’UN PROJET
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1. Le but à AtteindreNégocier, c'est arriver à un accord aussi bénéfique que possible pour toutes les
parties ou bien parvenir à un arrangement satisfaisant les intérêts prioritaires de chacun.
2. Les conditions à réunirA. des interlocuteurs disponibles.
B. un problème posé clairement.
3. Les principes à respecter Négocier sur des intérêts et non sur des positions de principe.
Séparer les individus de la question à résoudre.
Savoir entendre les perceptions et les émotions des partenaires, pouvoir reconnaître leur légitimité sans se laisser influencer par un jeu affectif.
Présenter le problème comme une préoccupation commune à toutes les parties et un objectif commun à atteindre.
Construire ensemble différentes options offrant un gain pour toutes les parties.
Prendre le temps de la réflexion pour choisir une option.
Se donner des critères d'appréciation objectifs.
Valider et formaliszer les accords.
6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET
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Préparer sa réunion
Analyser objectivement le rapport de pouvoir.
Formuler l'objectif commun aux différents partenaires.
Déterminer son propre objectif (position haute, moyenne, basse).
Identifier l'objectif des partenaires.
Lister les intérêts des partenaires.
Hiérarchiser ses intérêts par ordre décroissant d'importance.
Hiérarchiser de la même façon les intérêts des différents partenaires.
Confronter les listes.
Repérer les zones d'accord possible, les points difficilement négociables et les points non négociables.
Rechercher des solutions possibles respectant au mieux les intérêts des différentes parties.
6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET
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Développer une négociation de coopération
Établir la relation.
Annoncer progressivement ses objectifs et ses intérêts.
Arriver avec des demandes précises quantitatives et qualitatives.
Considérer l'autre comme un partenaire. Écouter ses intérêts, ses contraintes.
Savoir reconnaître ce qui est légitime.
Préserver la relation.
Argumenter en fonction de ses intérêts mais penser aux siens.
Proposer des solutions réalistes et applicables, proposer plusieurs solutions.
Jouer gagnant-gagnant et choisir ensemble une solution qui respecte les exigences principales de chacun.
Accepter réciproquement des concessions.
Montrer les conséquences positives pour lui et pour vous.
Rappeler l'intérêt commun qui vous lie : le projet, l'entreprise.
Spécifier la solution retenue.
6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET
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Typologie de la négociation 6- NEGOCIER DANS LE CADRE D’UN PROJET
7- LA PLANIFICATION
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Définitions
Le PERT (Programm Evaluation and Review Technique)
Méthode d'analyse et de représentation graphique de la planification d'un projet
Cette méthode permet de déterminer le chemin critique, à savoir :
l'ensemble des activités qui s'enchaînent en continu et dont la somme des
durées est égale à la durée totale du projet.
Dates au plus tôt et au plus tard : résultat de calcul de dates en partant
respectivement de la date de début du projet et de sa date de fin au plus tôt.
Marge totale : pour une activité, différence entre les dates au plus tard et au
plus tôt ; sa consommation remet en cause la date de fin de projet.
Marge libre : pour une activité, différence entre la plus petite des dates de
début au plus tôt des activités postérieures et la fin au plus tôt de l'activité, sa
consommation remet en cause la date de démarrage de la 1ère activité qui suit.
7- LA PLANIFICATION
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Définitions
Réduction de la durée d'un projet :
Réduction des durées des activités : s'accompagne d'une augmentation
des coûts ou des ressources à un moment donné.
Fractionnement des tâches ou chevauchement : détaille la planification,
donc la rend plus complexe à maîtriser en augmentant éventuellement
le risque.
Planning à barre (Gantt) :
Représentation, sur un calendrier, du positionnement dans le temps
des activités (outil de communication).
Optimisation des ressources :
Nivellement : optimisation des ressources nécessaires, sans dépasser les
disponibilités, avec décalage éventuel de la date de fin du projet.
Lissage : optimisation des ressources nécessaires, suivant les
disponibilités, sans décaler la date de fin du projet.
7- LA PLANIFICATION
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Par quelles étapes faut-il passer ?
1. ANALYSER LE PROJETLe plus professionnel !
2. LISTER LES ACTIVITÉSLe plus laborieux !
3. DÉFINIR LES CONTRAINTES D'ENCHAÎNEMENTLe plus intelligent !
4. TRACER LE RÉSEAULe plus méticuleux !
5. DÉTERMINER LA DURÉE DES ACTIVITÉSLe plus épineux !
6. CALCULER LES DATESLe plus contrariant !
7. IDENTIFIER LE CHEMIN CRITIQUELe plus facile !
8. AJUSTER LES DÉLAIS PRÉVISIONNELSLe plus délicat !
9. ETABLIR LE PLANNING GANTTLe résultat de nos efforts !
10. ORDONNANCER ET ARRÊTER L'ÉCHÉANCIERL'engagement de tous !
11. ÉQUILIBRER LES CHARGES DE TRAVAILUne gymnastique difficile !
12. CONTRÔLER LE DÉROULEMENTLe plus agréable !
7- LA PLANIFICATION
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Avancement physique
Les principes
Il existe 3 types d'avancement en Gestion de projet l'avancement physique = travail réalisé / travail total prévu L'avancement délai = durée écoulée entre la date de début réel et la date de mise à
jour / durée totale prévue L'avancement coût = heures dépensées valorisées / heures totales prévues valorisée
Ces 3 avancements sont liés mais pas équivalents
Mesurer l'avancement physique sert à Identifier l'écart entre le travail fait et celui que l'on aurait du faire à une date donnée Identifier l'écart entre le nombre d'heures dépensées et le nombre d'heures prévues
pour faire ce travail Évaluer la durée nécessaire pour terminer le travail
Pour cela, à chaque mise à jour, le chef de projet à besoin de 3 informations Le travail réalisé La date de début réel Le nombre d'heures dépensées
7- LA PLANIFICATION
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Les méthodes de mesure de l’avancement physique
par des jalons Jalon franchi = avancement physique correspondant acquis Un jalon est un Événement identifiable et irréversible Exemple : Tâche = "origine de la flore dans les additifs ", jalon = "
résultats sur le premier additif ", avancement correspondant estimé à 20 %
en quantifiant le travail réalisé Avancement physique = nombre d'unité de travail faites / nombre total
d'unités prévues Exemple : série de 200 analyses bactériologiques. 40 analyses faites et
validées : avancement physique = 20 %
en "tout ou rien " Tâche non commencée, avancement physique = 0 % Tâche en cours, avancement physique = 50 % Tâche finie, avancement physique = 100 % Ce mode de mesure de l'avancement est valable pour des tâches courtes
(1 à 2 semaines) et tout à fait suffisant lorsque les phases sont suffisamment découpées. Le cumul de ces avancements approximés donne un avancement global sur une phase suffisamment précis.
7- LA PLANIFICATION
8- LES REUNIONS PROJET
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4 buts majeurs
Informer et s'informer sur l'avancement du projet et des différentes tâches.
Échanger des données nécessaires à chacun pour la bonne réalisation des tâches.
Identifier les problèmes et déterminer les modalités de leur traitement.
Entretenir la mobilisation de l'équipe en favorisant les rencontres régulières des participants au projet.
8- LES REUNIONS PROJET
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La réunion de « lancement de projet »
OBJECTIFS :
Initier la formation de l'équipe Informer chacun de qui fait quoi ? - quand ? - pourquoi ? Rechercher un consensus de départ entre les intervenants
DEROULEMENT :
(Re)présenter le projet, ses objectifs, ses enjeux, ses risques, son importance pour l'entreprise
Préciser le cadre organisationnel dans lequel s'inscrit le projet Présenter le découpage du projet Présenter le planning simplifié du projet (ses principales étapes, ses
événements clés) Demander à chacun de se présenter et de préciser ses responsabilités dans
le projet Définir les règles du jeu du fonctionnement collectif dans l'équipe Planifier le calendrier des prochaines réunions d'équipe
Il est beaucoup plus efficace de diffuser en préalable une note de lancement formalisant tous les aspects à examiner
8- LES REUNIONS PROJET
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La réunion « gestion de projet »
BUT : Passer en revue les avancements techniques, coût et délai du projet. Identifier les points durs.
FREQUENCE : En général, mensuelle à date fixe, définie le plus longtemps possible à l’avance.
PARTICIPANTS : Le plus petit nombre possible, mais présence obligatoire : Le Chef de Projet et les différents Responsables de tâches dans les services concernés.
OUTILS : Le dernier tableau de bord ou rapport mensuel du projet incluant : Les courbes d’avancement Le planning Le rapport des dépenses en heures Le rapport des dépenses en matériel et équipement
ORDRE DU JOUR : Examen des écarts prévisions-réalisations Identification des problèmes généraux rencontrés (internes ou externes) Définition d’actions à entreprendre pour résorber ces écarts et éliminer ces
problèmes Examen et prise de décisions au niveau des évolutions du projet
8- LES REUNIONS PROJET
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La réunion « points en suspens »
Fréquence : 1 fois / semaine à 1 fois / mois.
Durée : 1 heure 30 maximum
Objectifs :
Identifier les problèmes techniques rencontrés par les membres de l'équipe-projet S'organiser pour résoudre ces problèmes (sans les résoudre pendant la réunion) Vérifier que ceux qui devaient être résolus dans la période précédente l'ont été, pour ne pas
laisser les situations s'enliser
Déroulement :
Lister tous les problèmes et difficultés techniques rencontrés par les membres de l'équipe, notamment ceux nécessitant une coordination inter services. Tous les membres peuvent soumettre les problèmes qui leur paraissent importants
Les numéroter Classer éventuellement par ordre d'importance et d'urgence Définir le temps dont on dispose pour les traiter en fonction du planning du projet Déterminer le responsable du suivi du problème, et constituer une cellule pour la résolution Sauf urgence manifeste, ne pas résoudre le problème pendant la réunion Lors de la réunion suivante :
Reprendre les points listés Exposer la situation et les solutions apportées Supprimer de la liste les points traités Reprogrammer les problèmes non résolus
8- LES REUNIONS PROJET
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8- LES REUNIONS PROJET
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Réunion « revue de projet »
BUT : Faire une analyse critique et vérifier la cohérence de l'ensemble d'un projet ou d'un système de ce projet, aussi bien par rapport aux données de base que dans les relations entre systèmes et/ou sous-système. La revue de projet porte essentiellement sur les aspects techniques.
FRÉQUENCES : C'est le Chef de projet qui déclenche une revue de projet. Elle peut aussi être réalisée sur demande de la direction générale ou du client. Elle a lieu aux moments cruciaux du projet.
PARTICIPANTS : Les participants présents sont nécessairement, le chef de projet, le destinataire final des conclusions, le «client», les principaux intervenants ayant participé aux travaux et éventuellement leur hiérarchie.
OUTILS : • Documents de base. • Documents explicatifs. • Documents de fabrication. • Documents d'essais.
ORDRE DU JOUR •Vérification sur documents de :
la sécurité, les risques des solutions retenues la fiabilité, les performances le coût et le retard entraîné par les conséquences d'erreurs éventuelles.
• La formulation de directives : précisions rectifications.
• La revue de projet se termine par l'émission d'un dossier de revue de projet.
8- LES REUNIONS PROJET
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Réunion « clôture de projet »
BUT Informer chacun des résultats du projet. Valoriser les réussites de l'équipe. Tirer les enseignements pour améliorer le fonctionnement des projets à venir.
PARTICIPANTS Tous les membres du noyau dur de l'équipe projet.
ORDRE DU JOUR Présentation des résultats de projets (écart prévisions - réalisations) et des
réussites de l'équipe. Tour de table où chacun exprime son point de vue sur ce qui a bien fonctionné
dans l'équipe et sur ce qui pourrait être amélioré dans l'hypothèse d'une future collaboration.
Remerciements du chef de projet à l'équipe. Pot ou Repas avec présence et intervention possible de la Direction et/ou du
client.
Un rapport de fin de projet fait suite à cette réunion. Il permet : d'avoir un bilan technique / coût / délai destiné à être réintégré dans le savoir-
faire de l'entreprise ; de mettre en mémoire tout le déroulement du projet au moyen de l'archivage.
8- LES REUNIONS PROJET
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Les 12 conseils pour être efficaces dans les réunions d’équipe projet
Planifier, dès le lancement du projet, les dates, heures, lieux des réunions fixes («revue de projet» et «points en suspens») pour toute la durée du projet.
Programmer de préférence ces réunions à date, heure et lieu fixe (par exemple, tous les mardi matin de 10 h 30 à 12 h / salle B). Tenir compte des contraintes des intervenants pour déterminer la journée et l'horaire les plus appropriés.
Faire participer les membres de l'équipe-projet à la définition des ordres du jour type de ces réunions.
Faire des réunions courtes (1 h 30 environ).
Éviter la réunion quand une note d'information suffit, sauf si votre objectif est de créer ou renforcer l'esprit d'équipe.
Dans ce cas, et si le projet est de longue durée, vous pouvez réduire la fréquence des réunions quand l'esprit d'équipe est créé.
Être particulièrement strict lors des premières réunions sur le respect des règles, des horaires, des thèmes prévus et des styles d'intervention définis.
Éviter un trop grand nombre de participants (8).
Éviter si possible les interventions trop fréquentes de hiérarchies.
8- LES REUNIONS PROJET
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Pour les réunions spécifiques non programmées à l'avance et liées à des circonstances particulières : S'interroger sur la nécessité et la pertinence d'une réunion : «D'autres moyens de
communication ne seraient-ils pas plus appropriés ?», «N'y a-t-il pas eu trop de réunions dans une période récente ?»
Prendre du temps pour préparer la réunion (objectifs, sujets à traiter, temps alloué à chaque sujet, méthode à utiliser)
Établir la liste des participants, en se limitant à ceux qui ont un intérêt direct pour le thème traité
Faire parvenir aux participants, plusieurs jours à l'avance, l'ordre du jour avec indications précises du lieu, des horaires, de l'objectif ainsi que de la contribution attendue de chacun lors de la réunion
Commencer les réunions à l'heure : pénaliser les absents, pas les présents.
Ne pas traiter en réunion les problèmes ou les difficultés rencontrées avec un intervenant en particulier.
Rédiger des comptes-rendus synthétiques, centrés sur les besoins d'information les destinataires, comprenant à minima : La liste des problèmes rencontrés Les décisions prises pour leur solutionnement (quoi ? qui ? quand ?)
8- LES REUNIONS PROJET
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Modifications 8- LES REUNIONS PROJET
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8- LES REUNIONS PROJET
9- LES CONFLITS DANS LES
PROJETS
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Projets et conflits
LES CONFLITS SONT INÉVITABLES = LES ACCEPTER
Toute organisation est porteuse de conflits. L'organisation projet multiplie les risques de conflits.
LES CONFLITS SONT SOUHAITABLES = LES PROVOQUER
Le conflit n'est pas un indicateur de mauvaise santé de l'organisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions optimales.
Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix.
LES CONFLITS SONT GÉRABLES = LES UTILISER
Le problème n'est pas le conflit mais la façon dont il est traité
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
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Les types de conflits dans les projets
Conflit de priorités dans l'allocation des ressources
Toute organisation à priorités multiples génère des conflits pour l'utilisation des ressources rares de l'entreprise. Ce sont les conflits entre projets concurrents ou entre projet et fonctionnement quotidien des services.
Conflits techniques
Le projet a des attentes qui obligent les métiers à remettre en questions leurs normes et leurs habitudes.
Au sein de l'équipe-projet, chacun en fonction de son métier, a sa rationalité, sa façon propre de voir le projet.
Conflits liés à l'ambiguïté des rôles
Dans les organisations projet des zones de flou existent portant sur les frontières des responsabilités, des pouvoirs et des prérogatives de chacun.
Conflits d'objectifs et d'intérêts divergeants
Projets et métiers ne raisonnent pas sur la même échelle de temps. Les préoccupations du projet sont à court terme. Les intérêts des métiers sont à plus long terme.
Les conflits liés aux projets de changements
Les projets qui modifient les rôles touchent à la structure du pouvoir de l'entreprise sont intrinsèquement porteurs de conflits.
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
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Les mécanismes de gestion des conflits
1. Le recours à l'arbitrage hiérarchique :
Pour traiter un conflit de priorité les protagonistes peuvent faire appel au «plus petit commun hiérarchique» qui arbitre en fonction des intérêts de l'entité qu'il dirige.
2. La définition de «règles du jeux»
Pour anticiper les conflits, l'entreprise peut définir des règles du jeu, des principes qui servent de référence aux acteurs en cas de désaccords.
3. L'ajustement mutuel
Les conflits dans les structures projets sont souvent traités par la confrontation entre les protagonistes pour gérer entre eux l'objet de leur désaccord.
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
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Les mécanismes de gestion de conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
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Analyse des modes de résolution des conflits
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
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10 points-clés pour développer les comportements constructifs dans les conflits
1. J'écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts
de l'autre.
2. Pour ne pas engager l'escalade, je ne répond pas à l'attaque par
l'attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et
je traite.
3. Je reconnais l'expertise et le pouvoir de l'autre. Je prend en
considération son point de vue comme une option possible. Je met en
valeur ce qui est vrai dans ses propos.
4. J'exprime mon point de vue sans provocation ni menace.
5. Je met à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou
défensifs et je cherche avec lui d'autres options.
6. J'explicite les convergences et les divergences de nos points de vue.
7. Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème.
8. Je demande conseil à mon interlocuteur.
9. Parfois je laisse s'exprimer les insatisfactions pour vider l'abcès.
10. Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son
attitude en utilisant le «je».
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
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Utiliser le DESC pour s’affirmer dans les situations conflictuelles
D écrire les faitsDécrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables.
E xprimer ses préoccupations et ses sentimentsDites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le «je».
S uggérer les solutionsProposez des solutions tournées vers l'avenir. Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d'apporter ses idées.
C onclure sur les conséquences positives pour les 2 partiesMontrez à l'autre les conséquences positives à adopter la solution.Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème.
9- LES CONFLITS DANS LES PROJETS
10- RAPPORTS DE PROJET
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Rapport d’avancement du projet
Intérêt du rapport mensuel :
Information des participants, des hiérarchies et des Directions.État d'avancement du projet, tendances.Difficultés rencontrées et solutions mises en œuvre pour y remédier.
Plan du rapport
1. Résumé Avancement. Commentaires généraux : faits saillants. Objectifs du mois à venir.
2. Gestion du projet Aspect contractuel. Problèmes administratifs. Tableau des évolutions.
3. Planning et tableau des coûts4. Bilan technique
Pour chacun des aspects techniques du projet (exhaustivité), bilan du réalisé, exposé des problèmes éventuels rencontrés et de toute information permettant d'assurer une cohérence de communication entre tous les destinataires.
10- RAPPORTS DE PROJET
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Tableau de bord de projet 10- RAPPORTS DE PROJET