retour d’expérience lean dans les services : succès et échecs par eric prevot de socla watts

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1

LEAN OFFICE

WATTS – SOCLA

PRESENTATION D’APPLICATIONS

par Eric Prevot, Director Continuous Improvement

Journée Lean dans les Services et les Fonctions Support de l’Institut Lean France - 8 juillet 2015


2

Notre Division


3

Le Lean chez Socla

Une expérience classique :

Beaucoup de Kaizens ‘Opération’

et de bons résultats


4

WATTS - SOCLA

Lean Office au siège de Sorgues

Pri

ori

tize

d

Le premier exercice

Lean Office chez

WATTS - SOCLA

Continuous Improvement Operating System 5

Definition du Problème / Objectifs

Kaizen Area: Ev ent Start Date: 1st July 2013

Ev ent Ty pe: Ev ent Finish Date: 2nd July 2013

SDP/KPI Link: Ev ent Location: Sorgues - France

Event Objectives

Event Boundaries

Beginning Process

End Process

Team

Business Unit Location Ev ent Role

Watts France France Team Facilitator

Watts France France Data Engineering

Watts France France Flow Manager

Watts France France Logistic Manager

Watts France France Production Manager

Watts France France Logistic Technician

Watts France France Team Member



Watts Socla France Team Member


Name

Patricia Blanc

Yves Marie Bar

Valerie Perez

Sebastien Cirillo

Conituous Improvement Director

Team leader inbound / Shipping areas

Gregory Auchaire

Sonia Sanchez

Sophie Roy

Nicolas Mesnil

Didier Frech

Data Engineering

Flow Manager

Logistic Manager

Production Manager

Customer Service Manager

Transactional Process Improvement

Problem Statement

Order reception

Shipping of products in stock

KPI - OTD

Schedulling Team leader

Team leader prepartion orders

IT Director

KAIZEN EVENT BLAST OBJECTIVES

Ex cluded

MonumentsProduction process

Participant's Functional Ex pertise

Sorgues - Customer Delivery Lead times & Delivery rate

Philippe Bonnard

Logistic Technician

Eric Prevot

On Time Delivery 63% for the first shippingOTIF is not measuredDelivery lead time theorical : 7 days / Real 8-9 days + 1 day order recordingHiccup on Friday is not explained

Increase OTD over 85%Respect 7 days lead time for DIY (including recording order)Reduce Lead time from 7 days to 4 days for WHOLESALORSLevelled or suppress hiccup on FridaySet up and draw a standard process for data processing

2013Situation de crise pour notre centre

de Distribution de Sorgues

Mécontentement des CLIENTS sur la fiabilité des livraisons Les délais de livraison .

Les Commerciaux se ‘prennent des baffes à chaque visite’ !

Estimation : OTIF 35%

Plus de directeur de site

Continuous Improvement Operating System

KPI Distributeurs 2013 OBJ Obj

Kaizen

Taux de Service

(/1er colis expédié)

OTD

55%

(D)85% 90%

Taux de Service

(/Cde complète)

OTIF

35% ??% 85%

Penalités de retard 50 K€ 0 0

Lead Time

(Cde>Livraison)9-10j 7j 4j in full

6

Comprendre le Problème

Les données

Chute

Reguliere

en 2013

Reprise en groupe

des données

Est-ce que l’on

parle bien des

mêmes choses ?


Le Process global

Départ

em

ents

Temps

IN

OUT

EtapesDecisions

Stock

Gaspillages


le Flux d’information Global



Le flux d’Information Global

Le Process global

Départ

em

ents

Temps

2 points d’entrée

Etapes Process = 38

7 relais

21 Points de decision

30 Process Wastes (Rose Post-it)

5 departments impliqués

IN

OUT

1er jour


Détailler le Process

SAISIE COMMANDES

Process Issues

• Order D-1 registrered at D

• EDI Automatic order collection is performed during night and corrected once a day

• With EDI customers can force short deliveries (even < 3 days)

• Manual order recording is performed during morning at D+1

• No Acknowledgement to customer fir EDI orders

• All manual orders are printed and scanned for archives

• Some orders are recording under 7 days delivery time (usual standard)

1j perdu

pour saisie

commandes



PLANIFICATION des COMMANDES

Process Issues

• Effort to get the best delivery rate per product

create :

• Multiple control loop to check products

availability

• Waitings

• High load and efforts to manage Friday hiccup

• No visibility on conditions to complete one order

• Data processing twice a day to give time to

warehouse to move products in picking cases !

• Incomplete orders are shipped if 98% of Qty is

available … not 98% of lines

Etape 1

X3

Etape 2 L4

ATTENTE

STRESS

A-coup Vendredi

Verif ++ dispo produits



PREPARATION des COMMANDES > REGROUPEMENT & EXPE

Process Issues

• Bad balancing between preparation

and L4 workshops

• Orders cut in part are regrouped but

with a VERY LONG Lead Time

(~24h : 2 working days)

• Working Information flow is PUSHED

• 6 different preparation areas

• NO clear STD

ATTENTES

PROCESS INUTILES

DEPLACEMENTS



Recherche des GASPILLAGES dans les process

PROBLEMES

VA / Non VA

? GASPILLAGES


Traitement des Problèmes

Causes racines et Priorisation

13

Lister tous les Problèmes pour

définir les priorités par secteur

5 « Pourquoi » sur les

Problèmes Clés

Test rapide

des hypothèses pour

confirmer les problèmes

ex. : Pourquoi les commandes

ne sont pas saisies à J



Pic du Vendredi

14

Activité du centre de distribution (lignes/jour)

Le site subissait les fortes variations de

préparation de commandes, avec pour

conséquence :

• Lissage possible mais très lourd et

complexe

• En cours ++

• Lead time rallongé

Même avec une démarche de lissage,

le niveau d’OTIF était très bas

Forte variation

Pic chaque Vendredi

Creux chaque Jeudi

Origine :

Le système considère le week-

end comme un jour de travail

pour les transports !!



Les RUPTURES du Chantier

Identified Issue Process Change When?

1 jr avant enregistrement des

commandes

Saisie en direct (toutes les

heures par Fax)Juillet

A-coup du vendredi du au mauvais

parametrage ERP

Correction manuelle des jours

d’expédition de lundi à jeudiJuly

La planification n’est possible que

sur 3 tranches horaires par jour >

pour laisser le temps aux

magasiniers de réapprovisionner les

stocks

Suppression du conflict par

parametrage > plannif possible

toute la journée

Oct.

Le long Lead Time de preparation

(env 24h) est dû à la preparation de

commandes trop tôt ( pour occupier

les gens et préserver la productivité)

Cadencer les ordres de

préparation à la capacité du

service

(passage de lots d’une journée

à 2 hr !)

Juillet

Wk28

4 changements

identifiés

….

Plan d’action

très rapide


Améliorations

Définition du Futur State du Flux d’information

Avec un Flux d’information simplifié et

l’élimination des gaspillages >> Le Lead time

de 4 jours pour les distributeurs est atteignable

Cdes saisies au

Jour J

Plannif X3/L4

Max ½ JPicking +

emballage

Max ½ JConsolidati

on palettes

Max ½ J

Attente

transport

Max ½ J

Transport vers

le Client

STD 2 J


Améliorations

Standardisation des process PLANNIFICATION

Pour compenser les Pics du

vendredi

1 standard different par jour pour lisser

Haut niveau de gaspillage

Job d’expert

Meme Standard pour tous les jours

Plus de Vendredi à lisser

AVANT: APRES


Améliorations

Management Visuel : Quai de constitution des commandes

Trop de preparations lances trop top

Forcer la preparation pour occuper les operateurs

Parfois les 400 emplacements de palettes ne suffisentpas !!

Distribution des OF de

preparation en JAT

Gestion de la zone en

management visuel avec 3

modes de reaction

En peu de temps la zone

orange n’est plus utilisee

En un an la zone est

divisée par 4

AVANT:

APRES


Travailler ensemble

L’Equipe

Thanks a lot to the whole team and for their positive attitude

….. really visible on faces


TPI Amelioration Taux de service

Apres une AnnéeBefore Kaizen

Problem statement :

> OTIF : 35% + 50k€ of delivery penalties

Important risk with customers, with an important number

of claim phone calls > No business relationship

> Leadtime : 7 days theorical but 9/10 in real

> Even with order recording flow is regular, delevery flow

is irregular with important variations and create a Friday

hiccup

> Heavy conveyor invests scheduled to reduce bottleneck

on shipping area

Target :

> OTIF improvement from 35% to 85%,

in order to come back to a normal

relationship with customers

> Reduce leadtime

- from 9/10 to 4 days on

wholesalers market

- from 9/10 to 7 days on DIY market

> Level/suppress Friday hiccup

> Minisize invests

COMMWIP

ISSUES

Kaizen – main issues

Main root

cause

Issue 1 : orders recording is made at D+1 & there is no standards to record, added to EDI issues

Issue 2 : ERP issues create a hiccup due to natives bad parameters

Issue 3 : important WIP on shipping area, due to an important WIP generated by orders preparation management system (L4 ) Cahos

Improvements

Issue 1 : IT developpements were ordered to solve Friday hiccup. While

developpements, process was manual

Issue 2 : while Kaizen, customers service took the lead to record orders at

D day. Standards and controls came just after

Issue 3 : orders preparation batch size has been leveled and synchronized

in order to reduce orders WIP in orders preparation.

Visual management on shipping area give alert of unlevelled flow .

It also generates reactions scenarios to go back as quickly as possible at a

levelled situation

After 1 year, OTIF is over target, and

relationships between WIF and customers are

going from claims to business. Sales now are

talking about business and not about claims

Leadtime drop to 5 days and plant is still

fighting for 1 day more

Penalties has decrease from 50k€ to 2k€

Invests is 0€

Results

Kaizen

1 year

OTIF Improvement

2 months

Résultats

Kaizen

1 année

Amélioration OTIF

2 mois

35%

85%

En traitant essentiellement

le flux d’information

OTIF :

35% > 85% stable

Lead time distributeurs:

9 jours > 4 jours


22

WATTS - SOCLA

Lean Office au siege de Chalon/Saone

Pri

ori

tize

d

KAIZEN :

Traitement retards de

paiement fournisseurs


Définition du Problème et Objectifs

Le Probleme :

La mise en place du Lean (lots plus

petits et commandes plus fréquentes) a

eu un impact sur le nombre de factures

fournisseurs à traiter

Pour les gérer 2 intérimaires ont été

embauchés

Taux de service pour les fournisseurs

payé à temps est de 73%

Certains fournisseurs menacent de ne

plus livrer si la situation ne change pas

Kaizen Objectifs :

Réduire les gaspillages pour réduire

la part intérimaires (-25% / 20 k€)

Améliorer rapidement le taux de

service des paiements à 90% pour

éviter les problems avec les

fournisseurs

Left to right :

Carine Gros (Accounting)

Lucie Desrayaud (Supplier Invoices

Processing)

Fanny Reboulet (Supplier Invoices

Processing)

Gaëlle De Candolle (Finance

Manager)

Armelle Aaserød ( Lean Project

Manager)


Comprendre

Détailler le Problème : les Données

24

Taux de service paiement

des fournisseurs

Target : 90%

Beaucoup de

dossiers en cours

et

Beaucoup d’actions

à faire !

2 semaines ½ de retard pour traiter les

factures fournisseurs


Vitesse d’archivage des

factures:

1 facture toutes les 2 min. à

cause d’une mauvaise

reconnaissance de caractère

Beaucoup de retouches !

24 % du temps passé à chercher

une information pas directment

disponible

Comprendre

Détailler le Problème : les Données


Détailler le Problème

PARETO des causes de retouche des factures fournisseurs

Principales raisons de retouche :

- Erreurs de prix

- Erreur de reference (ref

fournisseur pas la meme que celle

de Socla)

- Quantité saisie incorrecte


Analyser le Problème

CARTOGRAPHIE PROCESS

Analyse

Principaux problems identifiés :

- Programme de reconnaissance de caractère ne fonctionne pas comme attendu >>

RETOUCHES

- Information pas facilement accessible >> RETOUCHES pour ajouter les compléments

- DEPLACEMENTS vers scan et imprimante

- Besoin de RECHERCHER des informations avec plusieurs écrans AS400

- PERTE de TEMPS pour la saisie des factures de Valpes (meme systeme AS400)


Analyser le Problème

CARTOGRAPHIE PROCESS : Gemba & Brainstorming

28

1h30 d’observation de différentes

personnes à la saisie des factures

> l’équipe note tous les gaspillages

observés

Analyse

OBSERVATION

En Equipe

IDENTIFIER

GASPILLAGES

RECHERCHE

SOLUTIONS

PLANS D’ACTION


Améliorer

Résultats AVANT / APRES

29

AVANT: APRES

0.5 factures / min

Traitée avec la reconnaissance

de caractère

0.8 factures/ min Productivité d’archivage :

+60 % en 15J

2 ½ semaines

de retard pour traiter

les factures

Plus aucun retard

en 2 mois

3 spécialistes

pour traiter le fluxPolyvalence

des 3 personnesen 2 mois


1

2

3

4

Au moins 4 écrans et beaucoup de

clics de souris pour trouver la

bonne info.

Un seul écran montre

toutes les infos

AVANT: APRES :

En 1 mois

Améliorer

Résultats AVANT / APRES

Exemples

de réussite 2014

Le chantier présenté par le Contrôle de gestion

Socla : un exemple de réussite 2014 – Kaizen fournisseurs

Retard de saisie=

Retard de règlement=

Blocage des livraisons de marchandises

En lien avec l’IT:

- Optimisation du logiciel de reconnaissance des factures (gain de productivité de 60 %)

- Intégration automatique des factures Valpes (3000 factures par an)

En lien avec les achats:

- Diminution du nb de factures

- Limitation du nb de retouches

- Mise à jour des tarifs fournisseurs = moins de factures bloquées pour prix

Au sein du service:

- Mise à jour du standard de formation

- Changement d’organisation du pôle fournisseurs

Socla : un exemple de réussite 2014 – Kaizen fournisseurs

=March. France

=Frais

généraux

=March.

Etranger

=Factures traitées au fur et à mesure de leur arrivée quelle que soit la catégorie

En conclusion :

- Retard rattrapé- Développement d’une culture lean- Importance de travailler ensemble

Depuis 2 ans

35

35

Bilan Lean Office

SOCLA

6 chantiers

3 ADV

1 Finances

1 RH

WIF-Sorgues

8 chantiers

1 Conditionnement

2 Appro

4 ADV (PDCA)

1 Réorganisation

VALPES

1 chantier

ADV

36

36

BILAN Lean Office

Les services demandent notre support (flux tiré !)

RH : formation 2 fois plus rapide / 2 fois plus efficace des intérimaires

Supply Chain

Process facturation

Process commande fournisseurs

Process réception

Admin des Ventes

Process saisie commandes (3 régions à 2)

Gestion des Produits

Process fiches Articles / Prix / ….

Production

Réorganisation des services

A Suivre ….

Rôle du

service

Informatique

Quelques APPRENTISSAGES

Travailler ensemble:

Comprendre ce que font

les autres services

Savoir repérer

les High runners

pour les opérations

standard

Accepter qu’un bureau est

un poste de travail

> Utiliser les outils LeanFocus Client

interne/Externe

Le bonheur est

dans le détail !

….

QUESTIONS ?

38

Management Visuel > Sortir l’information de l’Ordinateur

LEAN OFFICE VALPES

39

Commandes

Reclamationsclients

Problèmes

Indicateurs

a traiter par heure

PolyvalenceFiches transporteurs

SOCLA : RETARDS PAIEMENTS CLIENTS

40

Causes

Process

Procédures

retour d’expérience lean dans les services : succès et échecs par eric prevot de socla watts

Leadership & Management