représentations, freins et leviers daction à la prévention ... · des télécommunications à la...
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Master 2 professionnel : Psychologie Sociale Appliquée
- Département de Psychologie -
2011
CHAILLOU Benjamin
Jurys : Monsieur LEGAL Jean Baptiste et Monsieur MEYER Thierry
Représentations, freins et leviers d’action à
la prévention des risques psychosociaux. Le cas de la Direction du Développement du Système d’Informations
de France Télécom
2
Résumé
Les risques psychosociaux sont un sujet provoquant de vifs débats. Les acteurs en
charge de la prévention de la santé psychique se définissent et se positionnent d’une
manière diverse face à ce sujet. C’est le cas à France Télécom où les représentations
des membres de la direction diffèrent de celle des élus CHSCT. Cette différence de
représentation constitue un frein à la mise en place d’une politique efficace de lutte
contre les risques psychosociaux mais n’est pas le seul élément explicatif. La qualité
du dialogue sociale, la volonté du top management, les enjeux des acteurs,… sont
autant d’éléments perturbant la mise en place d’une politique profitable aux salariés.
Nous proposerons alors quelques pistes d’actions afin de faciliter la prise en charge des
RPS.
Summary
The Psychosocial risks at the work place is subject to deep debates. The actors in
charge of the psychic health prevention define themselves and their position in many
ways. It is the case at France Télécom where the representations of the members of the
management are different from the members of the CHSCT. This difference constitutes
a downside in the implementation of an effective politics to fight against the
psychosocial risks but is not the only explanatory element. The quality of the social
dialog, the will of the top management, the actors’s strategies, are many elements
disturbing the implementation of a profitable politics to the employees. We shall
propose then some tracks of actions to facilitate the coverage of the psychosocial risks.
3
Sommaire
Remerciements…………………………………………………………………….......5
Introduction………………………………………………………….………………...6
Partie 1 : Analyse de la pratique professionnelle……………………………………...8
1. Présentation de l’entreprise…………………………………………………8
1.1. France Télécom…………………………………………………...8
1.2. La Direction du Développement du Système d’Informations…….9
1.3. La réorganisation en cours…………………………………...…...10
1.4. Le service RH et le pôle prévention…………………………..…..12
2. Missions de stage…………………………………………………………...13
2.1. Réalisation d’une cartographie des RPS……………………….....13
2.2. Suivi de l’absentéisme………………………………………….....16
2.3. Participation active aux commissions RPS……………………….17
2.4. Participation aux diverses réunions…………………………...…..18
3. Difficultés rencontrées……………………………………………………...20
4. Choix de la question approfondie…………………………………………..20
Partie 2 : Question approfondie…………………………………………………….....22
1. Représentations des RPS……………………………………………………22
1.1. Définitions des principaux organismes…………………………...22
1.2. Approche psychosociale du risque………………………………..23
1.3. Représentations des RPS des acteurs de la prévention à la DDSI..24
1.3.1. Méthodologie……………………………………………24
1.3.2. Représentations des élus CHSCT…………………….....26
1.3.3. Représentations de la Direction…………………………29
1.3.4. Représentations du préventeur et du médecin du travail..33
2. Analyse des freins à la prévention des RPS………………………………...35
2.1. Une prévention qui n’est pas prioritaire…………………………..35
2.1.1. Priorité au « business »……………………………….....35
2.1.2. Un personnel en sous-effectif…………………………...36
2.1.3. Des actions ralenties ……………………………………37
2.1.4. Les moyens du Président du CHSCT…………………...37
2.2. Des relations difficiles entre partenaires sociaux…..……………..38
2.2.1. Les enjeux des élus CHSCT………………………….....40
2.2.2. Les enjeux de la direction…………………………….....42
2.3. Un manque de ressources……………………………………..…..44
2.4. RPS, un terme qui fait peur……………………………………….45
2.5. La distance du service prévention avec la ligne projet……………46
2.6. Le management…………………………………………………...47
3. Préconisations……………………………………………………………....47
4
3.1. Une communication efficace à destination des managers pour
augmenter le taux d’adhésion à la formation RPS………………….....47
3.2. Renforcement de la formation aux élus CHSCT……………….....51
3.3. Mise en place d’un groupe de travail sur la définition des RPS….52
3.4. Mise en place d’une réflexion sur les coûts des risques
psychosociaux………………………………………………………....53
Bibliographie…………………………………………………………………………..54
Annexes......……………………………………………………………………………56
5
Remerciements
Je tenais à remercier tout particulièrement mes collègues de France Télécom :
Christian Chalier pour son accueil au sein de l’entreprise, son accompagnement au
quotidien et le partage de son expérience professionnelle, Dominique Roullet dont les
conseils, discussions et analyses m’ont éclairé de nombreuses fois, ainsi que les
personnes ayant accepté de participer à cette enquête.
De plus, je tenais à remercier Amandine de Septenville pour son suivi régulier ainsi
que Jean-Baptiste Légale pour son accompagnement dans la réalisation de ce mémoire.
Enfin je tenais à remercier chaleureusement Aurore Le Bourdon et Matthieu Aït
Azzouzène pour le partage de leurs compétences orthographiques et leur soutien
indéfectible.
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Introduction
Le cursus universitaire de psychologie sociale représente pour moi un moyen de
pouvoir acquérir les bases théoriques et pratiques me permettant d’appréhender les
facteurs individuels et sociaux influençant les individus, les groupes ou les
organisations.
Initié aux bases théoriques pendant les trois premières années de licence, c’est en
Master que j’ai commencé à mettre en application le savoir universitaire qui m’ a été
transmis par le biais de stages sur le terrain.
Ma première expérience professionnelle dans le domaine de la psychologie s’est
déroulée au sein de la Ligue Contre le Cancer, en tant que chargé de prévention santé.
Suite à cette expérience, mon projet professionnel était d’évoluer dans le secteur
associatif en me spécialisant dans le domaine du social ou de la prévention santé. Mais
en Master 2, l’ouverture apportée par la diversité des enseignements m’a permis de
percevoir l’intérêt de travailler sur des questions « humaines » au sein du monde de
l’entreprise. La problématique des risques psychosociaux m’est apparue alors comme
un sujet primordial, tant par le nombre de personnes concernées par la probabilité de
ces risques que par les conséquences terribles que le travail peut engendrer sur les
individus.
Concernant le choix du lieu de stage, deux options s’offraient à moi. La première
consistait à organiser des journées de sensibilisation à l’utilisation du défibrillateur
pour la Croix Rouge et la deuxième consistait à réaliser une cartographie des risques
psychosociaux au sein de France Télécom.
Désirant découvrir le monde de l’entreprise et approfondir mes connaissances en
matière de risques psychosociaux, j’ai fait le choix de la deuxième option.
Mon intégration au sein de la Direction du Système d’Information m’a permis de
participer aux réunions des CHSCT1 et de découvrir comment s’organisait et était
débattue la prévention des risques psychosociaux. Lors de cette période de découverte,
j’ai pu m’apercevoir qu’il existait des difficultés pour mettre en place une politique de
1 Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail.
7
prévention efficace, notamment car le dialogue sociale était très mouvementé entre les
élus CHSCT et la Direction et car il me semblait que chacun avait une définition
différente du terme « risque psychosociaux ». À partir de là, il m’a semblé intéressant
d’étudier les différentes représentations de ce terme en fonction de la place occupée
dans l’entreprise par les individus ainsi que les éléments pouvant freiner la mise en
place d’actions.
De plus, cette thématique qui est au cœur des préoccupations actuelles des entreprises
soulève un vif débat sur la place et le rôle du travail et permet d’aborder d’autres
disciplines telles que les sciences de gestion, le management ou encore l’économie.
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Partie 1 : Analyse de la pratique professionnelle
1. Présentation de l’entreprise
1.1. France Télécom
Officiellement né en 1991, le Groupe France Télécom a en réalité une histoire qui
remonte à plus de deux siècles. En 1792, le premier réseau de communication français
voit le jour sous le nom de réseau de télégraphie optique de Chappe. Plus tard, en 1878
et sous l’impulsion de la création du télégraphe électrique et du téléphone, un ministère
des Postes et Télégraphes sera crée. Il annexera ensuite les services du Téléphone et le
ministère des P&T2 deviendra celui des PTT
3 en 1923.
Vingt ans plus tard, ce ministère entreprend de créer une Direction Générale des
Télécommunications qui prendra le nom de France Telecom en 1988 et deviendra
exploitant autonome de droit public en 1991.
En juillet 1996, France Télécom passe du statut d’exploitant public à celui de société
anonyme dont l’État Français sera le seul actionnaire. Ceci afin de préparer l’ouverture
des Télécommunications à la concurrence au 1er janvier 1998.
En 1997, l’entreprise ouvre son capital et est cotée sur les marchés boursiers de Paris et
New York.
L’an 2000 marquera un tournant dans l’histoire de l’entreprise. Cette dernière fera
l’acquisition de l'opérateur mobile britannique Orange, au prix de 40 milliards d'euros,
pour en faire une filiale nommée Orange SA. Cette acquisition, ainsi que celle de
nombreuses autres sociétés, fera de France Télécom le deuxième réseau mobile
européen et le quatrième plus grand opérateur mondial.
Mais c’est entre 2002 et 2005 que l’histoire de l’entreprise prend une tournure difficile,
ces années seront d’ailleurs nommés les « années noires ». Le cours de l’action
s’effondre à 6,94 euros en septembre 2002 alors qu’il était 219 euros au mois de mars
2000. France Télécom deviendra la deuxième entreprise la plus endettée du monde.
Elle sera privatisée en 2004, s’en suivra alors une multitude de plans de redressement,
menés successivement par Thierry Breton puis Didier Lombard. Le plan le plus connu
mené par le Groupe est le plan NEXT, mis en place entre 2006 et 2008. Ce plan visait
à réduire les coûts et notamment les coûts salariaux. Il induira un management violent
2 Ministère des Postes et Télégraphes
3 Ministère des Postes Téléphones et Télégraphes
9
visant à la réduction des effectifs par le biais de la dégradation des conditions de travail
dans le but de pousser les salariés à quitter l’entreprise. Cette politique ne sera pas sans
conséquences.
Après avoir connu une série de suicides sans précédent et avoir été, avec Renault, l’une
des entreprises la plus médiatisée pour ses problèmes, France Télécom intègre
aujourd’hui le bien-être de ses salariés à ses préoccupations.
Un nouveau Président Directeur Général a été nommé, Stéphane Richard.
Ce dernier dirige désormais un groupe aux activités diverses (téléphonie fixe,
téléphonie mobile, Internet, multimédias et audiovisuel), qui compte aujourd’hui plus
de 200 000 salariés à travers 32 pays dans le monde et génère grâce à ses 186 millions
de clients un chiffre d’affaires de plus de 45 milliards d’euros.
1.2. La Direction du Développement du Système d’Informations
La Direction du Développement du Système d’Information (DDSI) est composée de
3400 personnes réparties sur 12 sites géographiques (Paris, Arcueil, Guyancourt,
Orléans, Lille, Lannion, Pessac, Blagnac, Montpellier, Marseille, Lyon, Meylan). La
population qui la compose est majoritairement masculine, a en moyenne plus de 40 ans
et travaille à France Télécom depuis plus de 10 ans, avec un niveau d’études supérieur
ou égal à bac+5.
Les missions principales de la DDSI sont de concevoir, développer et intégrer les
systèmes d’information du Groupe Orange.
À la croisée de la relation client, du réseau et des plateformes de service, ainsi que des
partenaires externes du Groupe, cette direction gère et développe un patrimoine de plus
de 5000 applications. Elles collaborent entre elles pour construire la connaissance des
clients et soutenir les processus de l’entreprise comme la commande, la livraison,
l’activation des services et la facturation.
La Direction du Développement du Système d’Information développe de nouvelles
applications dans les domaines porteurs et stratégiques pour le Groupe, tels que les
contenus pour l’Internet mobile, les offres multiservices, le développement de la Fibre
et les portails.
10
En ce qui concerne l’organisation du travail, deux types d’organisation sont présentes :
la méthode projet et son dérivé, la méthode Agile. La méthode projet se définit comme
«un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources¹ ». Cette méthode est mise en application par la ligne projet
constituée d’un directeur opérationnel, un directeur de projet, un chef de projet et une
équipe de développeurs.
Dans 10 à 15% des cas, les projets sont menés en méthode Agile qui est une méthode
d’organisation du travail qui consiste à accroître la productivité et la vitesse de
développement des logiciels en développant une version minimale dans un premier
temps. Puis à intégrer les fonctionnalités par un processus itératif basé sur une écoute
client et des tests tout au long du cycle de développement.
Cette méthode a pour origine l’instabilité de l’environnement technologique et le fait
que le client ne puisse définir ses besoins de manière exhaustive dès le début du projet.
Le terme « agile » traduit une souplesse de la part des individus qui préféreront les
interactions plutôt que les processus et outils, le développement de logiciels plutôt que
la constitution d’une documentation exhaustive, une collaboration avec le client plutôt
qu’une négociation contractuelle et une ouverture au changement plutôt que le suivi
d’un plan rigide.
1.3. La réorganisation en cours
Mon arrivée en stage coïncidait avec la mise en place d’une nouvelle organisation
prévoyant le rapprochement entre les effectifs de la DDSI, du service de maîtrise
d’œuvre (MOE4), de la DSIF, et ceux du service de maîtrise d’ouvrage (MOA
5) pour
créer la DSI France.
4 MOE : Maitrise d’œuvre : La maîtrise d'œuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage 5 MOA : Maitrise d’ouvrage : Dans le cadre d'un projet, la maîtrise d'ouvrage décrit les besoins, le cahier des charges, établit le
financement et le planning général des projets
11
Cette nouvelle organisation prévoyait la mise en place de quatre DSI de domaine :
- La Direction du SI Offres et Business Grand Public.
- La Direction du SI Relation Client Grand Public.
- La Direction du SI Entreprises et Partenariats.
- La Direction du SI Réseaux.
Et neuf directions transverses et fonctions supports pour pouvoir piloter l’entité :
- La direction du pilotage de la Qualité du Service, dont le rôle sera de fédérer et
maintenir la pro-activité en termes d’amélioration de la qualité de service
- La direction des développements rapides, dont le but sera d’offrir une unique
force de frappe de développements rapides au service du Business et des activités
(métier et UO) en France, en rassemblant dans une même direction les équipes de
développements rapides de DDSI et DSIF.
- La direction de la rénovation du SI, dont le but sera de gagner en performance et
en agilité et répondre aux enjeux business à long terme.
- La direction de soutien aux projets, qui visera à simplifier l'accès au soutien des
opérationnels et à améliorer la valeur créée pour les équipes de la DSI par le
Système Qualité et les outils de la DSI. De plus, elle devra faire de la DSI une
organisation qui culturellement fait la chasse aux non-qualités.
- La direction de la gouvernance et de la sécurité, qui mettra en place une meilleure
gestion de la sécurité du SI et des risques associés, et une gestion unique de
portefeuille de projets métiers et SI.
- La direction de la transformation, dont le rôle sera de clarifier, proposer, piloter et
soutenir les changements et transformations humaines, organisationnelles et
techniques afin que les collaborateurs de la DDSI et de la DSIF retrouvent sens et
efficacité au travail.
- La direction des ressources humaines, dont le but sera de construire une approche
unifiée et intégrée du management des hommes et femmes de la DSI France ainsi
qu’un accompagnement de proximité des salariés sur chacun de leur site.
- La direction marketing & communication métier, qui portera la stratégie de
communication vers les salariés de la DSI France et la stratégie marketing du SI en
France.
- La direction du contrôle de gestion, qui apportera un éclairage sur l’impact
économique des décisions que prennent les managers opérationnels.
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Schéma 1. Nouvelle organisation
La DDSI et DSIF ont été rapprochées dans le but d’améliorer l’efficacité des projets.
Cette nouvelle organisation du travail a pour avantage de supprimer les « effets
tunnels » des décisions en réduisant le nombre de réunions de préparation. Elle
améliore également le processus de décision en permettant un dialogue rapide et direct
entre MOE et MOA au quotidien.
1.4. Le service RH et le pôle prévention
Le service dans lequel j’ai réalisé mon stage et le Pôle Relation Sociale – Prévention
des ressources humaines de la DDSI. Ce pôle est composé d’une directrice, d’un
préventeur, d’un psychologue clinicien du Travail, d’une chargée de relations sociales
et d’une assistante de communication.
Ils ont pour mission d’assurer les relations entre la Direction et les délégués syndicaux
d’une part, et d’assurer la prévention des risques physiques et psychosociaux sur les 12
sites de la DDSI d’autres parts.
13
2. Missions de stage
2.1. Réalisation d’une cartographie des RPS
Les missions convenues avec mon tuteur de stage concernaient la problématique des
risques psychosociaux à la DDSI. Ma mission principale était d’élaborer une
cartographie des risques psychosociaux à la DDSI en m’appuyant sur les enquêtes
réalisées au préalable, à savoir celles menées par les commissions RPS et celle menée
par le cabinet Technologia, tout en prenant en compte les accords récemment signés
entre les organisations syndicales et la Direction.
Dans le cadre des commissions RPS instaurées au sein des CHSCT, une grande
enquête a été mise en place sur les risques psychosociaux durant la fin de l’année 2010
et de l’année 2011. Des groupes de travail constitués des membres de représentants de
la Direction, d’élus CHSCT, du préventeur, de la médecine du travail, du psychologue
du travail et de représentants des collaborateurs et managers, ont été formés sur les 11
sites de l’entité DDSI à travers la France.
Les onze sites en questions sont ceux d’Arcueil, du site des Gobelins à Paris, de La
Rochelle, Bordeaux, Grenoble, Guyancourt, Lannion, Lyon, Marseille, Montpellier,
Orléans, Toulouse et Villeneuve d’Ascq.
Pour animer les discussions de ces groupes de travail, cette commission s’est appuyée
sur une grille émanant de la DARES6 recensant 40 facteurs de risques psychosociaux
et organisée en six grands axes généraux, eux-mêmes sous divisés en axes
élémentaires :
- exigences du travail (quantité, pression temporelle, complexité, conciliation
travail/hors travail) ;
- exigences émotionnelles (relation au public, empathie et contact avec la souffrance,
devoir cacher ses émotions, peur au travail) ;
- Autonomie, et marges de main d’œuvre (autonomie procédurale, prévisibilité du
travail, utilisation et accroissement des compétences, participation et représentation) ;
- Rapport sociaux, relations au travail (coopération et soutien, conflits et harcèlement,
reconnaissance, leadership) ;
- Conflit de valeurs (conflits éthiques, qualité empêchée) ;
6 La DARES est un organisme d’études, recherches et statistiques du Ministère du Travail
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- Insécurité socio-économique (sécurité de l’emploi, du salaire, de la carrière,
soutenabilité).
Le principe de ces groupes de réflexion était de déterminer, par le biais d’un dialogue
entre les membres, si les risques psychosociaux évoqués par la grille étaient présents
au sein de leur entité, d’en évaluer l’impact (faible, moyen, fort) et la fréquence
(rarement, parfois, souvent, très souvent). L’évaluation et la décision finale
intervenaient lorsqu’un consensus s’installait entre les membres présents.
Une autre grande enquête portant sur le stress et les conditions de travail, réalisée par
le cabinet Technologia en 2009, m’a servi à réaliser ma cartographie des risques
psychosociaux de la DDSI.
Ces derniers ont interrogé à l’échelle nationale plus de 80% des salariés sur leurs
conditions de travail et ont ensuite réalisé des extractions de données pour les
différentes entités. Les résultats principaux de cette extraction de données ont permis
de mettre en évidence le fait que le sentiment d’appartenance à l’entreprise avait baissé
et que les salariés avaient l’impression que leurs conditions de travail s’étaient
dégradées. De plus, cette enquête a mis l’accent sur le fait que les salariés ressentaient
un stress plus fort et plus fréquent et que leur santé s’en trouvait affectée.
Cette enquête a été perçue en interne comme amenant des éléments intéressants mais
difficilement exploitables et opérationnalisables. De plus, les résultats ont été présentés
plus de deux ans après le passage du questionnaire effectué en 2009, ce qui a eu pour
effet d’atténuer leur portée au sein des instances dirigeantes.
Enfin, j’ai pris en compte les accords signés entre la direction et les organisations
syndicales : accords sur les méthodes d’évaluation des risques psychosociaux, sur
l’équilibre vie privée / vie professionnelle, sur le fonctionnement des instances IRP,
sur l’organisation du travail, sur la mobilité, et sur la GPEC.
Plusieurs opérations ont été nécessaires pour réaliser cette cartographie. Dans un
premier temps, j’ai relevé le nombre de fois où chaque facteur de risques a été évoqué
sur les onze sites et n’ai choisi de conserver que les facteurs cités par plus de cinq sites
sur les onze au total.
Ensuite, j’ai procédé au calcul de la fréquence d’apparition et au calcul de l’impact des
facteurs ayant été cités par plus de 5 cinq sites.
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Pour la fréquence d’apparition, j’ai attribué des valeurs numériques pour les items (1=
rarement, 2= parfois, 3= souvent, 4= très souvent) et ai ensuite calculé une moyenne de
fréquence d’apparition pour les facteurs. J’ai utilisé le même procédé pour l’impact (1=
faible, 2= moyen, 3= fort).
Graphique 1 : Cartographie version 1
Impact
Fréquence
Très souvent
Souvent
Parfois
Rarement
FortFaible Moyen
• Charge de travail excessive
• Période de sous
activité
• Manque de temps
• Contraintes de
rythme de travailcontrôle informatique • •Interruption fréquente du
travail
• obligation de se dépêcher
• Je dois penser à trop
de choses à la fois
• Difficultés à concilier travail/ famille
•relations et tensions• contact avec
des personnes
en détresse• Autonomie
• prévisibilité du travail
• développement des
compétences et
possibilité de les
employer
•coopération et soutien
• relations avec
les managers
•travail
inutile
• manque de reconnaissance
• demandes peu claires et
contradictoires
• conflits éthiques
• qualité empêché
Sécurité de l’emploi ••changement de
métier dans les
années a venir
Ensuite, dans un deuxième temps, en concertation avec mon supérieur, ma N+2 et mon
collègue, nous avons décidé de ne prendre en compte que les facteurs sur lesquels
notre service avait la possibilité d’apporter des changements.
Le mot d’ordre était d’être «pratico-pratique » et de pouvoir soumettre une version de
cette cartographie qui ne heurterait pas les sensibilités des différentes parties engagées
dans la prévention des risques psychosociaux. Le climat social étant pour le moins
difficile, il était nécessaire de prendre en considération la dimension « politique » et de
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ne pas s’engager dans des actions que nous ne serions pas en mesure de mettre en place
par la suite.
Ainsi les facteurs que nous avons au final mis en avant et choisi de présenter à la
Direction sont les suivants:
- La charge de travail (surcharge et sous charge).
- Les relations au travail (le management, le lien social, les relations
interservices).
- La communication sur les thématiques sensibles (les démarches d’accès à la
formation, la construction du parcours professionnel, la connaissance de
l’organisation et des métiers, les orientations stratégiques et l’information sur la
nouvelle organisation).
À chaque facteur ont été associés un risque pour le salarié, et une piste d’action pour
tenter de répondre au problème.
La présentation de cette cartographie (annexe 1) m’a été confiée lors d’une réunion
entre les ressources humaines, les directeurs de site et les secrétaires du CHSCT. Cette
réunion, comprenant environ 50 personnes, s’est déroulée sur le site d’Arcueil et avait
pour but de présenter l’orientation de la Direction et d’échanger sur sa position sur la
problématique des risques psychosociaux.
2.2. Le suivi de l’absentéisme
Un des engagements de l’entreprise à travers la prévention des risques psychosociaux
était de suivre l’évolution de l’absentéisme sur les différents sites de la DDSI.
Cette mission est du ressort du préventeur. Tous les trimestres, ce dernier obtient des
ressources humaines la liste des salariés absents ainsi que les dates de leur absence,
leur fonction, le type d’absence, le site dont ils dépendent et le nombre de jours
d’absence.
L’opération qui m’a été confiée consistait à traiter ces données et les répertorier dans
un tableau Excel permettant de présenter les données sur l’absentéisme par sites et par
petites et longues absences. Les absences définies comme courtes sont les absences de
moins de cinq jours et les absences longues, celles de plus de cinq jours.
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J’ai réalisé un traitement statistique plus approfondi par la suite en prenant en compte
différentes variables telles que le sexe, l’âge, le grade et le type d’absence. Cette
analyse a permis de mettre en relief le fait que le petit absentéisme était en diminution
alors que l’absentéisme de plus grande durée était en augmentation. De plus, il s’est
avéré également que l’absentéisme était plus fort pour les personnes de plus de 50 ans.
En effet la proportion de l’effectif des absents de plus de 50 ans était plus grande que
la proportion de l’effectif des personnes de plus de 50 ans.
Cependant, ce suivi de l’absentéisme prévu au niveau national par les accords sur la
prévention des RPS, est relativement questionné par les acteurs de la prévention. En
effet, les données sont parfois difficiles a obtenir, et, lorsqu’elles sont obtenues, elles
ne fournissent pas toujours les mêmes informations, ce qui rend leur traitement par
variables plus difficile. De plus, elles sont traitées tous les trois mois, et ne permettent
de mettre en place qu’une prévention limitée, à savoir une prévention après coup
lorsque d’éventuelles fluctuations anormales sont repérées.
2.3. Participation active aux commissions RPS.
Les commissions RPS sont une émanation du CHSCT, elles sont composées d’élus
CHSCT volontaires, de la médecine du travail, du psychologue du travail et du
préventeur. Leur but est d’entamer une réflexion et de mettre en place des actions en
faveur de la prévention des risques psychosociaux en profitant des compétences
diverses de chacun des participants. Cette commission se réunie environ tous les deux
mois.
Lors de ma première participation à la commission RPS, une réflexion s’est tenue sur
la nécessité de communiquer aux salariés les résultats des enquêtes réalisées sur les
sites concernés par la commission (enquête DARES et Technologia).
Après délibération, il s’avère que les membres de la commission ont opté pour le
partage du résultat de ces enquêtes avec les salariés. J’ai été chargé, en collaboration
avec le médecin du travail, de réaliser un document synthétique des principaux
résultats obtenus à destination de l’ensemble des salariés de la DDSI. Ce document
sous forme de push mail allait être envoyé à l’ensemble des salariés (Annexes 2).
Cependant, lors de la réunion CHSCT qui a suivi, le président du CHSCT a décidé,
pour des raisons politiques, que cette communication ne se ferait finalement pas car
elle risquerait de relancer le débat sur un sujet éminemment sensible.
18
Lors de ma participation à la seconde commission RPS, l’ordre du jour prévoyait une
discussion autour de la possibilité de mettre en place une enquête portant sur le ressenti
des salariés isolés par le biais d’un questionnaire. Après discussion, cette idée a fait
l’unanimité et j’ai été chargé de créer ce questionnaire qui devait cibler les salariés
isolés de leurs équipes, ceux isolés de leurs managers et enfin ceux isolés de leurs
équipes et managers (Annexe 3).
Ce questionnaire comprend plusieurs dimensions. La première consiste à discriminer la
situation de l’individu (salarié isolé de l’équipe, du manager ou des deux) et à recueillir
son niveau de satisfaction face à cette situation. La deuxième dimension explore les
relations que le salarié entretient avec son manager, la troisième les relations qu’il
entretient avec son équipe, la quatrième le lien social qu’il entretient sur son site par le
biais d’activités et enfin la dernière consiste à recueillir ses sentiments lors du dernier
mois.
Ce questionnaire a pour but de recueillir la perception des salariés quant à leur
situation : il alterne les questions ouvertes, permettant la libre expression, les questions
fermées et les questions où les réponses se font à l’aide d’une échelle de Likert. Son
analyse permettra de mettre en place des actions ciblées destinées à améliorer les
conditions de travail de cette population.
Enfin la dernière commission à laquelle j’ai participé a permis de valider le
questionnaire et d’obtenir l’accord de chacun pour pouvoir procéder à sa passation.
2.4. Participation aux réunions
France Télécom étant une très grande entreprise, elle comporte de nombreux services
travaillant en partenariat sur les mêmes sujets, et partageant leurs domaines
d’expertise. Afin d’échanger et de favoriser une réflexion commune, de nombreuses
commissions sont créées. Durant mon stage, j’ai eu la possibilité de participer à
plusieurs de ces commissions, notamment aux commissions RPS, aux structures
locales de veille et d’alertes, aux commissions médico-technique et aux réunions de
l’espace écoute.
19
La structure locale de veille
Les structures locales de veilles sont des instances qui ont pour objectif d’appréhender
des situations sensibles remontées par le management ou les membres de ces
structures. Leur action s’inscrit dans une logique de prévention secondaire si on se
réfère à la définition de L’INRS qui définit la prévention secondaire ou correctrice
comme visant à limiter les conséquences sur la santé chez des personnes présentant
déjà des symptômes liés à un état de stress chronique ».
Ces structures se composent du directeur de site, de la médecine du travail, de
quelques élus CHSCT volontaires ainsi que du préventeur. Cette structure agit à un
niveau local.
Commission médico-technique
En ce qui concerne la commission médico-technique, elle est constituée des
préventeurs et des médecins du travail. Son rôle est d’entamer une réflexion et des
actions sur les mesures à mettre en place au niveau de la santé au travail. Elle se réunit
tous les mois et intervient à un niveau national. Son action est qualifiée de primaire car
elle vise à éviter tout problème de santé et de sécurité au travail en agissant à la source
avant l’apparition de la contrainte (définition de l’INRS).
L’espace écoute
L’espace écoute est un espace où sont traités les appels téléphoniques des
collaborateurs et managers rapportant une situation de mal être. Cet espace est
constitué de membres de la ligne projet (managers), médecin du travail, membres des
ressources humaines et du psychologue du travail.
Son action s’inscrit dans une logique de prévention tertiaire au sens où l’entend
l’INRS. En effet, cette instance a pour but de traiter des personnes en souffrance et de
faire en sorte que leur santé ne se dégrade pas. L’espace écoute compte sur le réseau
professionnel de ses participants pour permettre de solutionner les situations
problématiques et assurer un accompagnement des personnes. Cet espace peut par
exemple rentrer en contact avec des managers afin de mettre en place une mobilité
pour les personnes en souffrance ne pouvant plus faire face à leur situation.
20
3. Les difficultés rencontrées
Au début de mon stage, j’ai éprouvé quelques difficultés d’adaptation. La pluralité des
discours et des positions sur la problématique des risques psychosociaux m’a interrogé
sur le sens que je donnais moi-même à cette problématique. Au sein de mon service,
j’étais entouré de deux personnes véhiculant chacune une vision différente des actions
à mettre en place. D’un côté mon collègue, psychologue clinicien et du travail de
formation, également ergonome et psychanalyste, défendait une approche centrée sur
l’individu et son fonctionnement psychique : il favorisait l’écoute du discours en
s’inscrivant dans une dimension très théorique.
De l’autre côté, mon supérieur, lui s’inscrivait dans une approche beaucoup plus
« pratico-pratique » contrainte par des obligations de résultats. Il était dans l’obligation
de prendre en compte les directives de sa hiérarchie et de composer avec la dimension
politique qui régit les relations entre la Direction et les organisations syndicales.
Mon positionnement a souvent oscillé entre les deux lorsqu’il s’agissait de fournir des
préconisations ou une analyse sur une situation.
Le second élément qui a pu me perturber est la complexité et la taille de l’organisation.
En effet, il est très difficile de recenser et de connaître toutes les entités, services et
métiers de l’entreprise. Il m’est arrivé d’avoir des difficultés à suivre certaines
conversations au début.
De plus, l’organisation comporte de nombreux niveaux hiérarchiques et nécessite de
passer par de nombreuses étapes avant de pouvoir valider une décision ou une
initiative. L’exemple le plus représentatif a été pour moi la constitution de la
présentation de ma cartographie des risques psychosociaux. De nombreuses versions
ont été nécessaires. Dans un premier temps, mon supérieur a apporté des corrections à
mes travaux. Puis ce fut au tour de la directrice des relations sociales de modifier ou
pondérer certains termes. Enfin la directrice des ressources humaines a amené quelques
modifications avant de valider définitivement le document.
4. Choix de la question approfondie
La mission principale de mon stage consistait à la réalisation d’une cartographie des
risques psychosociaux au sein de la DDSI. Afin de pouvoir réaliser cette mission, mon
21
tuteur de stage, Christian Chalier, préventeur, m’a permis de m’immerger au sein des
acteurs responsables sur le site de la prévention des risques psychosociaux. Cette
immersion s’est traduite par la rencontre de ces acteurs et par la participation aux
réunions prévues sur le sujet, telles que les réunions CHSCT, les commissions médico-
technique, les commissions RPS…
Lors de cette immersion, un élément particulier a attiré mon attention. Il s’agit de la
qualité du dialogue social et des échanges « musclés » autour de la thématique des
risques psychosociaux. Ma première participation en CHSCT m’a permis de me rendre
compte qu’il s’agissait d’un sujet sensible, politique, sur lequel chaque acteur avait une
définition et une position différente.
Ces différences de conception, d’enjeux et de position ne semblaient pas être positives
et constructives pour faire avancer les débats. Les uns ne s’enrichissaient pas du
discours des autres. Une logique d’opposition et de contestation quasi-systématique
s’était installée. Plusieurs élus ont même quitté les réunions CHSCT en plein débat,
excédés par la tournure des discussions.
Cette situation m’est alors apparue comme un frein à la réflexion et à la mise en place
d’actions et m’a parfois laissé penser que l’intérêt général des salariés n’était plus le
but premier recherché.
Je me suis alors interrogé sur les différents éléments nuisant à la politique de
prévention des risques psychosociaux et ai décidé préalablement de recueillir les
représentations des acteurs sur le sujet.
Mon travail s’articule donc en trois parties. Dans un premier temps, nous aborderons
les représentations des risques psychosociaux des acteurs en charge de la prévention
des risques psychosociaux sur le périmètre d’Arcueil-Gobelins-La Rochelle de la
DDSI. Dans un second temps, nous évoquerons les freins identifiés à la mise en place
d’une politique de prévention au sein de ce périmètre. Enfin dans un troisième temps,
nous aborderons les leviers d’actions concrets qu’il serait envisageable de mobiliser
afin de faciliter le traitement de cette problématique.
22
Partie 2 : Question approfondie
1. Les représentations des RPS
1.1. Définition des RPS des principaux organismes
ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) :
« Les RPS sont souvent résumés par simplicité sous le terme de « stress », qui n’est en
fait qu’une manifestation de ce risque. Ils recouvrent en réalité des risques
professionnels d’origine et de nature variée, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la
santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement
des entreprises. On les appelle « psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu
« le psycho », et de sa situation de travail, le contact avec les autres (encadrement,
collègues, clients, etc…), c'est-à-dire le « social ».
INRS (Institut National de Recherche et Sécurité) :
« Le stress fait partie des risques psychosociaux. Cette catégorie de risques
inclut également les violences externes, les violences internes dont le harcèlement
moral mais aussi le sentiment de mal-être au travail. Si ces différents risques
psychosociaux ont des causes, des manifestations et des conséquences spécifiques, ils
peuvent être associés. Le stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la
perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement, et la
perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus
d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du
stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte également la santé
physique, le bien-être et la productivité… »
Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail (Bilbao) :
« Le stress est ressenti lorsqu’un déséquilibre est perçu entre ce qui est exigé de la
personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences. Bien que le
stress soit perçu psychologiquement, il peut également porter atteinte à la santé
physique. Les facteurs habituellement considérés comme propices au stress d’origine
professionnelle sont une absence de droit de regard sur les tâches et leur exécution, le
23
fait d’imposer des exigences, inadéquates aux travailleurs, un manque de soutien des
collègues et de l’encadrement (…). »
ANI (Accord national interprofessionnel) du 2 juillet 2008 sur le stress au travail :
Le texte de l’accord reprend la définition du stress retenue par l’Agence Européenne
pour la santé et la sécurité au travail : « un état de stress survient lorsqu’il y a
déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son
environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
1.2. L’approche psychosociale du risque psychosocial
La psychologie sociale considère le risque psychosocial comme « un concept
englobant tous les contextes de travail pouvant conduire à des formes variées de
manifestations individuelles ou collectives de mal-être et/ou à des pathologies diverses,
physiques ou psychiques » (Roussel-Monfajon, 2011).
L’approche psychosociale du risque se définit par un type particulier d’analyse du
risque qui consiste à favoriser certains facteurs explicatifs au détriment d’autres
facteurs.
Comme nous le verrons dans la partie qui suit, deux conceptions s’opposent
traditionnellement dans l’explication des risques professionnels. La première mobilise
des variables personnelles pour expliquer le risque et s’inscrit dans la pensée de
Villermé lorsqu’il étudiait la fatigue chez les ouvriers. La seconde conception, que
partage la psychologie sociale, privilégie très clairement les causes environnementales
de travail, c'est-à-dire l’activité et ses conditions relationnelles, organisationnelles et
sociales d’exercice pour expliquer l’état émotionnel et de santé des individus, la
dynamique de groupes et la performance des organisations. Ce n’est qu’en deuxième
analyse, si l’environnement et les conditions de travail sont jugés non pathogènes, que
la psychologie sociale s’intéressera aux dispositions des individus.
24
1.3. Les représentations des RPS des acteurs de la prévention à la DDSI (site
Arcueil-Gobelins-La Rochelle)
1.3.1. Méthodologie
Population
Afin de réaliser cette enquête portant sur les freins à la prévention des risques
psychosociaux, j’ai choisi d’utiliser la technique de l’entretien semi-directif. Ces
entretiens individuels ont été réalisés auprès de trois élus syndicaux membres du
CHSCT, du président du CHSCT (également directeur de la Zone Nord), du DRH des
directions Transverses et Supports, de la directrice des relations sociales, du
préventeur, du psychologue du travail et pour finir du médecin du travail, soient neuf
personnes. Tous ces intervenants évoluent sur le site d’Arcueil, l’un des 11 sites de la
DDSI, qui fait partie du périmètre CHSCT d’Arcueil-Gobelins-La Rochelle (Annexe
6).
Objectifs
Le but de ces entretiens, dont la durée moyenne se situe autour d’une heure, était
d’étudier les faits transmis par la parole des interviewés et ainsi comprendre quels sont,
selon eux, la définition des risques psychosociaux et les freins à la prévention qu’ils
sont susceptibles de rencontrer au sein de leurs missions et de leur environnement de
travail.
Outils
Afin de me guider lors de l’entretien, j’ai préalablement rédigé un guide d’entretien
(Annexe 5) en partenariat avec ma tutrice de stage, Amandine de Septenville. Ce guide
d’entretien comprenait 18 questions regroupées sous quatre thèmes différents. Dans un
premier temps nous avons abordé leurs représentations des risques psychosociaux en
les amenant à expliquer :
- Ce qu’ils représentent pour eux,
- S’ils ont d’éventuelles incidences sur la santé,
- Quelles sont les situations qui favorisent leurs apparitions,
- Si plusieurs représentations étaient envisageables,
- S’ils étaient inévitables.
25
Ensuite, la deuxième partie du questionnaire concernait les freins à la prévention des
risques psychosociaux. Plusieurs questions leur ont été posées :
- Quels sont les éléments, qui, pour vous, freinent la prévention des risques
psychosociaux ?
- Que pensez-vous des moyens mis en place par l’entreprise pour combattre les
risques psychosociaux ?
- Pouvez-vous nous parler des relations entre les acteurs de la prévention des
risques psychosociaux ?
- Y a-t-il un enjeu à la prévention des risques psychosociaux ?
Dans la troisième partie de ce guide d’entretien, nous avons abordé des questions
concernant la méthode d’évaluation :
- Pouvez-vous nous parler de la méthode d’évaluation des risques
psychosociaux ?
- Comment la qualifieriez-vous ?
- Quelles actions aimeriez-vous voir être mises en place ?
Enfin, dans la quatrième partie, les interviewés étaient invités à s’exprimer sur les
actions mises en place par le biais des questions suivantes :
- Pouvez-vous nous parler des actions mises en place dans le cadre de la
prévention des risques psychosociaux ?
- Qu’en pensez-vous ?
- Quelles autres actions aimeriez-vous voir être mises en place ?
Tous les entretiens ont été enregistrés à l’aide d’un magnétophone, et ont ensuite fait
l’objet d’une retranscription informatique (cf. Annexe).
Contrat de communication
La démarche pour la demande de rendez-vous s’est effectuée par mail, par téléphone
ou en face à face selon les cas. Dans tous les cas le contrat de communication a été
clairement exprimé afin de fournir des éléments concernant le thème de l’entretien, son
motif, la méthode d’enregistrement et son caractère confidentiel. Ce contrat était
essentiel dans le sens où les conditions du contrat déterminent les croyances des
interlocuteurs sur la situation.
26
Environnement
Concernant l’environnement, la totalité des entretiens s’est déroulée sur le lieu de
travail de l’interviewé. Evidemment, ce ne sont pas des conditions idéales, cependant
chaque bureau était individuel et donc propice à un climat calme, favorisant le
dialogue. Ces lieux n’étaient donc pas contaminants.
Dans un premier temps, nous nous intéresserons aux représentations des élus CHSCT,
puis aux représentations de la Direction et enfin à celles du préventeur et de la
médecine du travail.
Trois élus CHSCT ont été interviewés, un représentant de SUD, une représentante de
la CGT et une représentante de la CFE-CGC.
Concernant la Direction, elle est représentée par le directeur du CHSCT, également
directeur de la zone nord de la DSI, et deux personnes issues des ressources humaines :
le DRH des directions Transverses et Supports et la directrice des relations sociales.
Enfin, un troisième groupe a été constitué, il regroupe le témoignage du médecin du
travail et du préventeur. Ces derniers sont rattachés à la Direction mais occupent une
place différente dans le traitement de la problématique des risques psychosociaux. Ils
appartiennent à des services à part, et spécialisés sur les questions de santé au travail.
De plus, l’analyse des représentations montre des similitudes entre ces membres, c’est
la raison pour laquelle leurs représentations ont été regroupées.
1.3.2 Représentation des élus CHSCT
Un concept flou et « valise »
Lorsque les élus abordent les risques psychosociaux, ils ont tendance à ne pas utiliser
les définitions des grands organismes tels que l’ANACT ou encore l’INRS mais plutôt
à utiliser des métaphores pour expliquer ce qu’est un risque psychosocial. Ils font
référence à la nécessité d’apprendre et d’éduquer les personnes face aux risques :
« c’est un apprentissage, comme celui que l’on fait aux enfants quand on veut éviter
qu’ils touchent à une casserole chaude ». Certains encore assimilent le risque
psychosocial à l’apprentissage que les parents font à leurs enfants pour traverser la
route. Le risque dans leur perception est présent dans chaque entreprise et au sein de la
vie de tous les jours.
27
Ils évoquent également leurs expériences personnelles lorsqu’on sollicite leur
perception des risques psychosociaux : « j’ai subi du harcèlement moral, sexuel et
psychologique il y a quelques années… ». Expérience qui leur permet d’appréhender et
de se représenter le concept de risque psychosocial : « j’ai eu l’expérience de deux
suicides en 21 ans à France Télécom (...) dont un collègue que j’ai soutenu et qui est
quand même passé à l’acte. C’était un échec complet, je l’avais aidé à s’inscrire à des
formations pour pouvoir s’épanouir un peu plus, et là- j’ai été très affectée ». Pour
certains, ces expériences vécues par eux-mêmes ou par des collègues sont la raison de
leur présence au sein du CHSCT.
Des certitudes
Les élus ont des certitudes sur ce qu’impliquent les risques psychosociaux.
Premièrement, deux dimensions sont clairement distinguées : le psychologique et le
social. D’un côté, la dimension individuelle psychologique rentre en compte et de
l’autre côté, l’interaction entre les individus et les éléments du contexte,
environnementaux, c'est-à-dire le social, sont aussi pris en considération. « Les RPS, ça
peut être mental et social. Mental au niveau de la personne et social au niveau de la
société aussi ».
Deuxièmement, il est communément admis par les élus que les RPS ont un lien sur
l’état de santé et provoquent des souffrances psychologiques comme physiques : « les
RPS ça peut être physique et avoir un impact sur la santé ». Cette affirmation ne s’est
d’ailleurs pas seulement exprimée uniquement chez les élus CHSCT, elle s’est aussi
exprimée chez tous les acteurs de la prévention des risques psychosociaux, c'est-à-dire
représentants de la Direction et médecine du travail et préventeur également.
Une vision « déterministe »
La vision des élus s’inscrit dans une logique déterministe où les prédispositions des
individus prennent une place importante dans l’apparition des risques psychosociaux.
Cette vision correspond à celle initiée par les études de Villermé sur la fatigue en 1840.
Ce dernier mobilisait des variables propres à la « condition ouvrière », telles que la
tendance aux comportements excessifs dans leur vie quotidienne pour expliquer la
fatigue. Ainsi il proposait une autre alternative à l’explication de la fatigue, qui jusque
là considérait la problématique du point de vue de l’exposition aux situations à risques
28
(Lhuilier, 2010). En ce qui concerne les élus CHSCT, ce ne sont plus les variables
liées à la condition ouvrière qui sont mises en avant mais précisément deux éléments.
Le premier élément est l’équilibre familial : « quand on a un entourage familial avec
lequel on peut s’exprimer librement on a moins de difficultés… ». Il est perçu comme
un modérateur des risques et comme un élément structurant les individus qui leur
permettraient de faire face aux éventuels risques rencontrés au travail. En cas
d’absence d’équilibre, le salarié serait faible et plus enclin à subir des risques
psychosociaux.
Le deuxième élément susceptible de favoriser l’apparition des RPS est le type de
personnalité. Deux types ont été mis en avant par les élus. Le premier type est la
personnalité « suicidaire ». Cette personnalité souffrirait d’une faiblesse et d’une
prédisposition au mal-être psychologique. Cette personnalité « suicidaire »
s’opposerait à un deuxième type de personnalité, une personnalité plus résistante et
« normale », qui ne cède pas devant les difficultés de la vie, la personnalité de
« lutteur ».
« Oui mais il y a la personnalité qui joue. Quand on a un entourage familial avec
lequel on peut s’exprimer librement…J’ai mon époux qui est dans la même situation
que moi(…) on est tout le temps en contact avec des gens qui ont des difficultés donc
on ne peut se permettre d’avoir des difficultés. Donc ça renforce aussi, toutes les
épreuves que l’on a dans la vie, ou tu abandonnes ou tu luttes. Nous on est des
lutteurs, on a été des sportifs… ».
La personnalité jouerait alors un rôle déterminant dans l’apparition des risques
psychosociaux mais pas seulement. Lorsqu’un élu se lance dans l’explication des
causes du suicide, il évoque le «trépied » sur lequel repose les individus, à savoir la
famille, le travail et la présence du caractère suicidaire ou pas.
« Pour se suicider, la personne repose sur un trépied. Il y a le caractère suicidaire, on
est suicidaire ou pas, en gros, et il y a la famille, ce qui est en dehors quoi. Si des gens
ont un caractère suicidaire alors il n’y a plus de trépied, l’équilibre est instable et si
on coupe un autre pied alors il y a équilibre instable ».
Ces représentations accordent un poids très important aux caractéristiques
individuelles en soulignant l’importance de la personnalité et l’importance de
l’équilibre de la vie privée dans l’explication des risques psychosociaux. La
psychologie sociale désigne cette tendance à surestimer le poids des causes
individuelles pour expliquer les conduites humaines comme l’« erreur fondamentale
29
d’attribution ». Beauvois (1984) la définit comme la croyance suivante : «ce que font
les gens est la conséquence de ce qu’ils sont et doit leur être attribué… Ce qui leur
arrive dans l’organisation est la conséquence de ce qu’ils font et donc de ce qu’ils
sont».
1.3.3. Représentation de la direction :
« Les RPS, c’est la gestion du moral des troupes par rapport au mal-être »
Un concept flou
Les représentants de la Direction éprouvent les mêmes difficultés que les élus pour
définir le terme de risques psychosociaux. Les tentatives de définition se finissent
souvent par : « c’est difficile car on peut y mettre tout et beaucoup de flou ». Cette
difficulté à définir les risques psychosociaux pour les personnes issues du monde de
l’entreprise n’est pas sans lien avec le flou que véhiculent les définitions des grandes
agences compétentes en la matière. L’ANACT et l’INRS entre autres, ne fournissent
pas de définitions opérationnelles des risques psychosociaux permettant aux
entreprises de comprendre comment définir et traiter cette problématique. Il est donc
logique que les salariés des entreprises aient du mal à donner une définition claire des
risques psychosociaux. « RPS c’est un mot compliqué, on ne sait pas ce que l’on met
derrière ». En 2008, Bénédicte Haubold, consultante et auteur de plusieurs livres sur le
sujet, souligne la même difficulté à donner du corps à l’expression RPS en qualifiant
ce terme de « fourre-tout recouvrant un certains nombre de tensions humaines
observables dans les organisations du travail ».
Une vision entre déterminisme et considération des situations de travail
Les cas complexes
De la même façon que pour les élus, ici encore, des variables personnelles sont
mobilisées pour expliquer l’apparition des risques psychosociaux. Un membre de
l’équipe RH évoque la présence de cas complexes au sein des effectifs de la DSI. Ces
cas complexes recouvrent trois catégories d’individus, les personnes ayant des
problèmes de santé récurrents, les personnes à petit potentiel et les cas sociaux. Ces
trois catégories d’individus seraient sujettes à l’apparition de risques psychosociaux
selon lui : « En RPS, il y a des gens qui en dehors de tout changement, les cas
30
complexes comme on les appelle nous, qui sont en situation difficile pour trois raisons,
problème de santé, petit potentiel, les cas sociaux : à DDSI 30 ou 40 cas cycliques ».
La capacité à s’adapter aux évolutions
Un autre facteur individuel est mis en avant dans l’explication des risques
psychosociaux, il s’agit de la capacité des individus à s’adapter aux évolutions
techniques et à suivre des formations pour garder leurs compétences à jour. Deux
populations différentes sont alors distinguées, « les modernes et les autres ». Les
modernes seraient ceux qui arrivent à s’adapter aux évolutions, et les autres, une
catégorie sensible aux RPS qui n’arrive pas à s’adapter à ces évolutions techniques.
Les compétences
Au-delà des variables personnelles citées précédemment, des variables d’ordre
professionnel sont aussi mobilisées pour expliquer l’apparition des risques
psychosociaux. Les compétences sont mises en avant dans l’explication du risque et
pour certains représentants de la Direction, agir à leur niveau est la solution pour
combattre l’apparition de risques psychosociaux. « C’est vraiment le décrochage de
compétences qui est important […] si on solutionne le problème de compétences, on a
régler la majeure partie des RPS ». Il serait alors nécessaire de former régulièrement
les individus afin d’entretenir et développer leurs compétences pour leur permettre de
maîtriser leur travail et ainsi d’éviter tout désajustement professionnel.
Au même titre que les élus CHSCT, les représentants de la Direction ont une tendance
à mobiliser et accorder beaucoup d’importance aux variables individuelles. Cependant
lors des entretiens, un deuxième axe a été davantage développé et est venu se greffer
aux explications du risque psychosocial. Les représentants de la Direction l’ont
davantage développé que les élus CHSCT. Il s’agit du contexte du travail et des
variables propres à l’environnement du travail.
Le poids du passé
Leurs représentations intègrent la dimension historique de l’organisation pour
expliquer la genèse de situations problématiques. En effet, les divers chamboulements
organisationnels et changements de politique intervenus ces dernières années au sein
de France Télécom ont favorisé la venue de situations difficiles pour les salariés.
Depuis la fin des années 1990, l’entreprise a connu une privatisation et les salariés ont
31
subi la mise en place de plusieurs plans de redressement destinés à réduire les coûts de
fonctionnement de l’entreprise. Délocalisation, centralisation, licenciements, incitation
aux départs, suicides, mal-être au travail, sont autant de cicatrices que chaque salarié
porte en lui. Ces années, surnommées « les années noires », ont vu la mise en place de
nouvelles méthodes de management destinées à dégrader les conditions de travail pour
pousser les gens aux départs. Pour certains membres de la Direction, il est clair
qu’aujourd’hui on assiste à un effet boomerang émanant des décisions de ces dernières
années.
« Je pense qu’à France Télécom, on a vraiment voulu révolutionner l’entreprise sans
faire de plan social, cela paraît dément de dire « il aurait fallu faire un plan social ».
Pour en avoir discuté avec un inspecteur du travail à Lyon, il me disait, « je ne
devrais pas vous le dire mais vous auriez du faire un plan social », quelque part il n’a
pas tort. Lorsque l’on fait un plan social, les gens quittent l’entreprise, ils font leur
deuil et se repositionnent derrière pour retrouver du travail. À France Télécom, ils
n’ont pas pu faire ce cheminement là et se sont retrouvés sur des postes qu’ils
n’avaient pas choisis. Quand on prend un lignard qui se retrouve en centre d’appels,
voila, il y a certaines personnes qui se sont retrouvées super mal »
« Je pense que les gens étaient très très bien. Et d’un coup, des personnes de
l’extérieur sont arrivées et ont voulu bouger les choses, et je pense qu’on les a mal
bougées, trop vite, sans accompagnement ».
La nouvelle organisation
Conscients de leurs erreurs passées et de l’impact d’une réorganisation sur les
individus, les représentants de la Direction mesurent aujourd’hui la nécessité
d’accompagner le changement auprès des salariés. Afin que les mêmes inquiétudes ne
se manifestent pas, la conception et la mise en place de la nouvelle organisation ont
pris en compte les risques psychosociaux à travers la conduite de ce projet. De
nombreuses réunions d’informations à destination des managers et des collaborateurs
ont été mises en place afin de préparer au mieux le changement organisationnel.
Cependant, cette longue préparation et les enjeux de la réorganisation ont un impact
certain sur les salariés. Un membre RH souligne ici le stress que provoque cette
réorganisation sur les managers : « On court, les managers ont les pétoches. Ils sont à
bout et énervés, ça fait un an qu’on travaille sur cette réorganisation et physiquement
32
c’est épuisant, c’est trop. Ils sont stressés et conscients des attentes de Stéphane
Richard7 ».
Le management
Pour les représentants de la Direction, le manager occupe une place importante dans
l’apparition des risques sociaux de par son rôle clé dans l’organisation. Le manager est
le relais entre la Direction et la ligne projet, il joue un rôle de « piston », remontant et
descendant les informations à ses différents interlocuteurs. Aussi la qualité de sa
communication ainsi que ses capacités à diriger une équipe jouent un rôle important
dans l’apparition des risques psychosociaux. Ses qualités managériales influencent
grandement l’ambiance de travail de son équipe projet. En donnant des ordres
divergents ou en négligeant toute forme de reconnaissance, il aura une influence
négative et générera du stress aux membres de son équipe.
Au sein de France Télécom, il est arrivé de nombreuses fois que les managers
produisent du risque psychosocial par manque de formation au management
notamment. Pour quelles raisons ? Pendant longtemps, la logique d’évolution
professionnelle à la DDSI obligeait les personnes à prendre des responsabilités
d’encadrement.
Ainsi, de nombreux salariés compétents techniquement, et désireux d’évoluer
professionnellement, sont devenus managers par défaut et non par choix. Or, dans
certains cas, ces nouveaux managers contraints à diriger une équipe, n’avaient ni
l’envie, ni les capacités ni même la formation adéquate pour pouvoir diriger
correctement leurs équipes.
« Le basique du basique, c’est le chefaillon de base, car il y en a partout. Il y a des
gens qui ne savent pas manager et qui sont parfois…, qui peuvent entraîner leurs
équipes dans des situations de mal-être ».
Le manager a aussi la responsabilité de la détection du mal-être de ses équipes. Il a le
devoir de les surveiller et d’alerter les structures compétentes lorsqu’il constate une
situation sensible. Il peut donc être générateur de risques et en même temps
responsable de la détection de ces risques.
Concernant la détection de ces risques, elle est parfois rendue impossible par la
situation géographique des membres de l’équipe projet. En effet, l’organisation en
7 Stéphane Richard est le Président Directeur Général de France Télécom depuis 2009
33
méthode projet donne la possibilité de pouvoir mener un projet sans que les individus
soient présents géographiquement sur le même site. Il arrive parfois que des salariés
soient isolés de leurs équipes ou de leur management. Il est alors impossible pour le
manager de signaler les éventuelles situations problématiques : « Si on prend la
question du suicide. Il y a des choses qu’on ne peut pas voir si une personne est
managée à distance. Il peut arriver qu’elle ne se sente pas suffisamment épaulée et
tente de passer à l’acte ».
1.3.4. Représentation du préventeur et de la médecine du travail
Le préventeur, et le médecin du travail ont un rôle que je considère comme différents
de la Direction ou des élus. Comme évoqué précédemment, ces derniers occupent une
place différente dans la prévention des RPS et au sein du CHSCT. Bien que parfois
impliqués dans les oppositions traditionnelles entre Direction et représentants du
personnel, ils sont en général relativement épargnés. Le préventeur se positionne en
tant qu’expert des risques psychosociaux, anime et coordonne les actions au sein de la
DDSI de France Télécom et le médecin du travail participe à sa manière à la
prévention des risques psychosociaux lorsqu’elle est amenée à intervenir pour des
aménagements de postes, lorsqu’elle rencontre les salariés lors de leur visite médicale
et participe aux travaux effectués en commissions.
Une définition issue de la littérature
Le préventeur et le médecin du travail ont des définitions des RPS qui correspondent
davantage aux définitions des grands organismes telles que l’INRS, l’ANACT ou
l’agence européenne pour la santé.
Le préventeur définit ainsi les risques psychosociaux comme « le stress au travail et
les violences, qu’elles soient verbales ou physiques. Ce sont trois sous- domaines : le
stress au travail, les violences verbales ou physiques au travail avec la notion
d’harcèlement ».
Cette définition est très proche de celle de l’INRS qui considère que « le stress fait
partie des RPS. Cette catégorie inclut également les violences externes, les violences
internes dont le harcèlement moral mais aussi le sentiment de mal- être au travail ».
En ce qui concerne le médecin du travail, sa définition des RPS fait tout de suite
référence aux travaux des agences spécialisées dans la question de la manière que le
34
préventeur : «ça me fait penser à toutes les définitions qu’on évoque dans les trucs
d’experts, l’INRS et sa définition de la souffrance au travail. Je dirais que j’arrive à
retrouver les différentes définitions qui sont données par l’INRS, l’ANACT et
compagnie, mais j’ai du mal à me faire ma propre définition à moi ».
Le fait de se référer aux définitions officielles conforte le statut d’expert que peuvent
avoir ces deux fonctions.
Dans les deux cas, ils évoquent tous les deux les limites de ces définitions officielles
« c’est une question difficile dans le sens où l’entend la réglementation » pour le
préventeur et « je trouve que l’utilité d’avoir plusieurs définitions est que selon les cas,
ça colle plus ou moins, mais ce n’est pas évident d’avoir une définition qui englobe
toutes les représentations des RPS… ».
Une cause principale liée à la communication
La cause des RPS se situe davantage au niveau d’une absence ou d’une mauvaise
communication « qui se traduit au niveau comportemental », selon le préventeur. Que
cela se situe entre un manager et son subalterne ou entre les membres d’une même
équipe, la dégradation des relations génère du mal-être. « La relation entre les
individus, l’absence de relation, sont des situations qui favorisent l’apparition des
RPS ».
Toujours dans le registre des relations, celles avec la MOA sont aussi considérées
comme un facteur de risque psychosocial. MOE et MOA entretiennent effectivement
des relations difficiles depuis la dernière réorganisation. Il a été rapporté des problèmes
relationnels liés à la pression des délais exercés par la MOA sur la MOE, des reproches
également au niveau de la qualité du travail fournie par la MOE et des plaintes de la
MOE sur les changements de directives de la MOA.
Une représentation qui s’inscrit dans une tradition d’exposition aux risques
« Pour qualifier un RPS, c’est quelqu’un qui n’est pas bien, souffrance ou mal- être.
La personne a quelque chose qui ne va pas avec une cause professionnelle ».
Les variables personnelles et les problèmes personnels ne sont pas à prendre en compte
dans leurs représentations, on se situe ici dans une tradition « d’exposition aux
risques ». Cette vision des RPS permet de traiter des situations à risques et non pas des
35
personnes à risques. Ce n’est pas l’individualité, la personnalité qui est prise en compte
mais la situation générée par l’organisation.
« On est dans un contexte professionnel, je n’ai pas envie de mettre le focus sur les
situations individuelles. Je ne crois pas qu’il faille mettre le focus là-dessus. Je suis
quand même obligé de mettre ça de côté, évidemment, un divorce, un décès peut avoir
une influence. C’est très difficile de mettre l’accent sur ces situations car on ne les
connait pas, sauf si une personne parle ».
2. Analyse des freins à la prévention des risques psychosociaux
2.1. Une prévention des RPS qui n’est pas prioritaire.
2.1.1. Priorité business
France Télécom est une entreprise qui évolue dans un secteur très concurrentiel, celui
de la télécommunication et d’Internet. Depuis la prévision de l’entrée sur le marché de
Free comme nouvel opérateur mobile, France Télécom est dans l’obligation d’adapter
son offre pour se repositionner sur un marché redynamisé où les innovations vont bon
train. Au même titre que de nombreuses entreprises, France Télécom se doit d’assurer
sa survie, satisfaire ses clients et ses actionnaires.
Afin de rester compétitif et de servir toujours au mieux les intérêts de ses clients,
l’entreprise a procédé à certaines évolutions organisationnelles. En effet, la DDSI, est
actuellement en train de subir une réorganisation qui a pour objectifs principaux
d’améliorer la qualité du SI, de raccourcir le délai pour les prises de décisions et
d’améliorer les performances des activités d’Orange.
Aujourd’hui, cette réorganisation est prioritaire pour la Direction comme nous l’avons
expliqué précédemment, et même si la prévention des risques psychosociaux est
largement prise en compte dans cette réorganisation, elle ne demeure pas la priorité
première de la Direction.
Le préventeur : «Les RPS ne sont pas aussi prioritaires que la réorganisation, sans
évolution il n’y a pas de RPS, et si plus d’activités, plus de RPS ».
De plus, la logique gestionnaire a aujourd’hui infiltré les rapports entre les individus et
oriente les actions au sein des entreprises. Les individus ainsi que les actions
s’inscrivent dans un « rapport à l’opératoire » (Caspar, 2008). Cette logique se traduit
36
par une difficulté à engager des actions sur les risques psychosociaux si les résultats ne
sont pas à court terme prévisibles et garantis.
Le recours aux cabinets extérieurs de consultants est alors fréquent, ces derniers
utilisant des modèles tels que celui de Karasek ou de Siegrist, permettant de quantifier
et d’opérationnaliser les risques psychosociaux par le biais d’une photographie à un
moment T et de donner une évaluation chiffrée se traduisant par la suite en objectifs.
La limite de ces démarches réside dans le fait qu’elle ne questionne pas en profondeur
le mal -être des individus (Miossec, 2010).
2.1.2 Un personnel en sous effectif
Un autre élément nous permet aussi de nous interroger sur les motivations réelles de
l’entreprise à traiter la problématique des risques psychosociaux : il s’agit du manque
de personnel présent à la Direction pour traiter cette problématique et mettre en
application les actions prévues. Depuis 2010, de nombreux accords ont été signés au
niveau national entre la Direction et les syndicats, notamment sur la prévention des
RPS, la préservation de l’équilibre travail famille, la GPEC, l’organisation du travail,
le fonctionnement des instances représentatives du personnel, …
Or le manque d’effectifs au service relations sociales et prévention rend difficile la
déclinaison au niveau local des ces accords. Les engagements pris au niveau national
ne peuvent donc pas être tous respectés.
Au cours des derniers mois, le manque d’effectifs s’est traduit par l’annulation des
trois dernières réunions entre la Direction et les syndicats, portant sur l’application des
accords. La Direction n’était pas en mesure de conduire ces réunions étant donné
l’absence d’actions entreprises, une responsable RH déclare à ce sujet : « On signe
mais on ne peut pas mettre les accords en place ».
Si on s’attarde sur les effectifs constituant le service prévention des risques, on note
que seul un préventeur et un psychologue du travail sont à la disposition de la DDSI
pour tous les salariés en France, ce qui est évidemment trop peu.
De nombreux déplacements sont nécessaires pour assister aux réunions des CHSCT et
aux commissions RPS sur tous les sites de France, cette activité se révèle
particulièrement chronophage. De plus il relève du préventeur de concevoir et
appliquer le programme annuel de prévention de chaque site. Il ne dispose donc que de
37
très peu de temps pour mener une réflexion approfondie sur la problématique de la
santé au travail et suivre les évolutions de la littérature sur le sujet.
2.1.3. Des actions parfois ralenties
Il arrive parfois que les actions entreprises à un certain niveau ne puissent se mettre en
place ou subissent un quelconque freinage de la part des instances dirigeantes.
Ainsi, une élue nous rapporte les difficultés qu’elle a connues pour mettre en place une
action concrète au service des salariés. Cette action consistait à obtenir une salle libre
afin qu’une ostéopathe puisse venir prodiguer des massages aux salariés le désirant.
D’après ses dires, de nombreux mois, mails et échanges d’arguments ont été
nécessaires pour obtenir un accord pour l’utilisation d’une salle, libre depuis plus d’un
an. Cette dernière a eu l’impression que son action a volontairement été ralentie par le
président du CHSCT.
Ce témoignage interroge sur les motivations réelles de l’entreprise à prendre en compte
la prévention des risques psychosociaux mais nous renseigne surtout sur le climat qui
règne entre les acteurs en charge de ce sujet.
2.1.4. Une question de moyens pour le président du CHSCT
Une réelle question se pose sur les moyens donnés au président du CHSCT. Quel est
l’étendue de ses pouvoirs ?
Selon l’article L.4614-1 du Code du travail, le CHSCT est censé être présidé par
l’employeur mais étant donnée la taille de France Télécom et les nombreux sites de la
DDSI, le président du CHSCT d’Arcueil-Gobelins- La Rochelle n’est pas le directeur
de la DDSI. Ce dernier a délégué ses pouvoirs, moyens et signature au directeur de
l’entité d’Arcueil.
Les élus rencontrés dans le cadre de cette enquête s’interrogent sur le réel pouvoir
décisionnaire du président du CHSCT. Certains y répondent même parfois de façon
tranchée lorsqu’ils assimilent le président du CHSCT à un « pantin », dont la Direction
tire les fils. Ils s’interrogent sur la légitimité de la délégation de pouvoir, moyens et
signature que reçoit le président du CHSCT par le directeur de site. Selon eux, le
président du CHSCT n’est pas libre de prendre des décisions et doit en référer à sa
38
hiérarchie avant toutes démarches mises en place, ce qui aurait tendance à ralentir les
prises de décisions et retarder le dialogue entre les deux parties.
« Il n’a pas tous les moyens qu’il devrait avoir normalement de par son poste et donc
nous on ne peut pas faire avancer les dossiers ».
2.2. Des relations sociales difficiles entre partenaires sociaux
Les relations entre les partenaires sociaux peuvent être qualifiées de tendues au sein de
la DDSI. C’est le cas notamment pour le CHSCT d’Arcueil-Gobelins-La Rochelle où
les tensions et conflits entre les membres sont fréquents lors des réunions CHSCT. Le
discours récolté lors des entretiens montre que les représentations et jugements que se
portent mutuellement les syndicats et les représentants de la direction sont caractérisés
par des propos acerbes et des stéréotypes sur le rôle et les postures de chacun.
De plus l’analyse des représentations des acteurs de la prévention des risques
psychosociaux dans la partie précédente nous a permis de mettre en relief le fait que
chaque acteur possède sa propre définition des risques psychosociaux. Ce constat va
dans le sens des observations de Poirot en 2004, qui précise notamment que ces
définitions se basent sur les catégories professionnelles, les enjeux et les mythes des
différents groupes sociaux d’appartenance. Cette hétérogénéité dans la définition des
risques psychosociaux, mais aussi dans l’évaluation de leur ampleur au sein de la
DDSI et dans l’explication des causes d’apparition, est propice au conflit (Pezé, 2010).
Ce conflit entre les représentants de la Direction et des organisations syndicales se
traduit par la contestation quasi-systématique des actions mises en place par la
Direction, et la dégradation du dialogue social instauré lors des réunions CHSCT.
Lors d’un entretien, un représentant de la Direction avance que les élus du CHSCT ont
tendance à privilégier un processus de contestation avant même de participer aux
discussions. Selon lui, cette logique ne serait pas propre aux membres de ce CHSCT,
mais découlerait plutôt d’une tradition syndicaliste française qui consiste à s’opposer
dans un premier temps avant d’entamer des discussions. En effet, selon Adami et ses
collaborateurs (2006), les pays du Nord privilégieraient, en matière de tradition
syndicale, une culture du consensus, alors que les pays du Sud, à culture latine,
opteraient davantage pour une culture de la confrontation. Le conflit serait préalable à
39
la négociation. Il permettrait de poser le rapport de force avant d’entamer des
discussions (Millot, M. et Roulleau, J.P).
Pour ma part, j’ai observé cette tendance à l’opposition et à la critique parfois acerbes
des actions mises en place et des bilans présentés par les membres de la Direction lors
de mes participations aux réunions CHSCT. Trois exemples illustrent les désaccords
qui subsistent entre la Direction et les élus. Le premier et le deuxième concernent la
présentation du PAPRIPACT8 et la présentation du bilan annuel de la médecine du
travail aux membres du CHSCT, où les élus devaient rendre dans les deux cas un avis
à titre consultatif. Les avis rendus ont été négatifs et l’argumentation accompagnant
ces motivations de refus ne comportaient que très peu de remarques sur le fond des
actions proposées. Les critiques concernaient surtout la mise en page du document, le
manque de précisions ou la forme du document.
Le troisième exemple concerne les consultations des CHSCT à propos de la mise en
place de la nouvelle organisation. L’obtention d’un avis de la part des CHSCT, positif
ou négatif, sur le projet de réorganisation était nécessaire afin de passer à la mise en
place de la nouvelle organisation. Or, la majorité des CHSCT, n’ont pas rendu d’avis
lors des premières réunions, sous prétextes de ne pas disposer des informations
nécessaires pour statuer. Cette absence d’avis a contraint la Direction à répondre aux
requêtes de demande d’informations et à réorganiser une rencontre avec les CHSCT.
Lors de la deuxième rencontre, un avis négatif a été rendu, ce qui a permis tout de
même la mise en place de la nouvelle organisation puisque seule une absence d’avis
contraignait l’entreprise à reporter son projet.
Ces trois exemples sont le reflet de la relation entre les syndicats et la Direction. Le
partenariat est difficilement envisageable et le passage à l’action souvent ralenti ou
bloqué. Cependant, il convient de rappeler qu’ils sont arbitrés par les dirigeants qui
occupent une position d’autorité et possèdent en dernier lieu le pouvoir décisionnel. Ce
sont eux qui déterminent en dernier ressort le champ des actions possibles et jusqu’où
il est possible de modifier l’organisation du travail (Brun et al., 2007).
8 PAPRIPACT : Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des
Conditions de Travail
40
2.2.1. Les enjeux des élus
Des enjeux personnels
La problématique de la prévention des risques psychosociaux est articulée par une
multitude d’enjeux à tous les niveaux. La stratégie des élus et l’état actuel du climat
social du CHSCT d’Arcueil s’explique en partie par la stratégie individuelle de certains
membres du CHSCT qui est composé d’élus détachés syndicaux à temps plein et
d’élus exerçant leur activité à temps partiel.
Les détachés syndicaux permanents sont choisis par leur syndicat pour les représenter
et cela amène certains élus à se montrer revendicatifs et contestataires afin de légitimer
leur poste et faire parler de leurs actions dans le but d’obtenir du crédit auprès de leur
syndicat et rester en poste encore quelques années. La même logique s’applique aux
élus CHSCT qui ne sont pas détachés syndicaux à plein temps mais à temps partiel.
Perdre le mandat ou ne plus être choisi par son syndicat pour être détaché syndical
pourrait constituer une épreuve difficile pour certains car ils devraient retourner à leur
activité professionnelle d’informaticiens qu’ils ont cessé d’exercer depuis le début de
leur mandat. Si j’évoque les difficultés de ce retour à l’emploi, ce n’est pas seulement
car la reprise d’activité après un laps de temps est difficile mais davantage car le métier
d’informaticien a la particularité d’être un métier qui nécessite une constante
adaptation aux évolutions techniques et il est légitime de penser qu’après plusieurs
années d’absence le secteur ait évolué à un tel point qu’une mise à niveau en terme de
compétences soit envisageable.
« Nos élus à la DDSI sont des personnes en situation de décrochage de compétences et
qui se sont réfugiés comme élus. Ces gens étaient en activité à une époque et
maintenant on ne peut plus les rattraper, le gap est trop grand, ils sont en situation de
RPS et pour se protéger ils sont au CHSCT ».
Des enjeux syndicaux
Des enjeux plus macros sont aussi à considérer en regard de la prévention des risques
psychosociaux, au niveau syndical notamment. Une stratégie d’opposition a comme
avantage de mettre en avant le syndicat et de souligner le poids qu’il peut avoir dans le
rapport de force qu’il entretient avec la direction. Cette prise de position offre un
contre-pouvoir aux salariés et permet de renforcer leur confiance envers celui-ci.
41
« Là, ils veulent plus d’adhérents en bloquant l’organisation. Plus on a d’adhérents
plus on renforce le syndicat »
À travers cette stratégie, les syndicats visent ainsi à augmenter leur nombre
d’adhérents et accroître leur pouvoir sur la scène politique et sociale de l’entreprise
vis-à-vis des autres syndicats et de la Direction.
Lors des entretiens, un élu CHSCT a souligné à demi-mots que l’intérêt des syndicats
n’était pas la satisfaction de tous les salariés. Une trop grande satisfaction ne pousserait
pas les salariés à se syndiquer.
« L’enjeu pour les syndicats ? Le syndicat n’a pas intérêt à ce que les salariés soient
contents car s’ils sont contents ils ne vont pas se syndiquer. C’est un petit peu trivial,
quand ils sont contents ils ne se syndiquent pas tous, loin de là. Que 10% des salariés
sont syndiqués ça m’étonnerait qu’il n’y ait que 10% qui ne soient pas contents ».
Différend entre syndicats
Si l’on s’intéresse à l’histoire de ce CHSCT, il est important de prendre en compte le
fait qu’il est le fruit d’un rapprochement entre trois sites : Arcueil, Gobelins et La
Rochelle, effectué en mars 2009. Les relations entre les élus des différents sites ont dès
le début étaient marquées par des conflits relationnels et des désaccords sur la politique
à mener.
« Il y a eu une fusion entre les gens de Gobelins et d’Arcueil, on ne se connaissait pas.
Et ceux de Gobelins, sans nous connaître, ne nous aimaient pas. Il y a eu tout de suite
des frictions et une scission entre les ex de Gobelins et les ex d’Arcueil. Donc c’était
difficile de travailler conjointement ».
« Donc pour rendre un avis commun, il faut déjà que chacun rencontre son
organisation syndicale et après on se met d’accord entre syndicats. Aujourd’hui ça
n’est pas le cas. Et donc pour négocier c’est difficile. Quand on est en CHSCT on fait
des suspensions de séance à n’en plus finir parce que certaines personnes rendent un
avis qui est personnel ou alors c’est parce qu’on est tous opposés les uns aux autres ».
Certains élus reprochent à d’autres de ne pas remplir leur mission et de ne pas jouer le
rôle qui est le leur. Des griefs concernent les prises de décisions. Un élu souligne le fait
que les décisions de certains ne sont pas prises au nom de leur syndicat mais plutôt à
titre personnel.
« Certaines personnes, au lieu de donner une décision en rapport avec la vision de
leur organisation syndicale, vont donner leur vision personnelle plutôt que dire ‘moi je
42
représente les salariés, je réponds en fonction’. Moi, quand je dois donner mon avis, je
vais voir mon organisation syndicale, je ne rends pas un avis personnel mais un avis
partagé par ma délégation. Aujourd’hui certaines personnes ne vont pas réagir comme
ca ».
2.2.2 Les enjeux de la direction
Le cas du président du CHSCT
Certaines variables liées à la fonction de président du CHSCT influencent la qualité de
la prévention des risques psychosociaux. Deux de ces variables ont été spécialement
mises en avant.
Premièrement, les interviewés ont souligné l’importance de la « personnalité » du
directeur du CHSCT, de ses qualités, et deuxièmement sa façon d’appréhender la
fonction et ses objectifs en termes de carrière.
La capacité d’écoute, l’autoritarisme, l’ouverture au dialogue, la capacité à considérer
le point de vue de l’autre, la sensibilité aux RPS sont les facteurs qui ont été attribués
comme déterminants dans la capacité à diriger un CHSCT et à faire avancer la
prévention des risques psychosociaux. En d’autres termes, le côté relationnel est
primordial pour une telle tâche.
En ce qui concerne la façon d’appréhender son rôle, la façon dont le président va s’en
acquitter va avoir un gros impact sur la qualité du fonctionnement du CHSCT.
En effet, ce dernier à un double devoir envers le CHSCT. Un devoir d’information,
précisé dans l’article L.4614-9 « le CHSCT reçoit du chef d’établissement les
informations qui lui sont nécessaires pour l’exercice de ses missions». Et un devoir de
consultation. Le Président a l’obligation légale de consultation du CHSCT dès qu’il
s’agit de modifier l’organisation de travail ou d’effectuer des aménagements ayant des
répercussions sur les conditions d’hygiènes et de sécurité.
Un des freins à la façon d’appréhender son rôle et à traiter la problématique des risques
psychosociaux à la DDSI est le type de stratégie de carrière choisie par le président.
Les entretiens ont mis en avant deux stratégies distinctes. La première consiste à
« museler » les élus et à ne pas céder de terrain sur leurs revendications afin de pouvoir
accéder à une promotion par la suite, en récompense d’avoir été un « bon petit soldat ».
43
La deuxième stratégie soulignée par les élus (et qu’ils attendent avec impatience)
consiste pour le président du CHSCT à considérer pleinement la problématique des
risques psychosociaux, à prendre en considération les remarques faites par les
syndicats, et à travailler en partenariat avec eux au risque de voir sa progression
professionnel ralentir.
« Il est là pour un mandat, c'est-à-dire environ deux ans, donc s’il fait bien son
pantin comme on lui a demandé et qu’il arrive a bien serrer les syndicats, et bien il
aura une belle petite promo, ou alors il est moins carriériste et se rend compte que les
RPS c’est important, et il va aider les syndicats à améliorer les choses mais au risque
de voir sa carrière ralentir ».
« Je me dis qu’un jour peut-être ça va bouger, qu’on va tomber sur un président moins
carriériste, que l’on va pouvoir avancer sur ces sujets- là et vraiment bosser en
collaboration, qu’il va nous aider et lever les freins ».
Le choix de stratégie, la manière d’appréhender son rôle et les capacités personnelles
du président du CHSCT sont donc déterminants dans la prévention des risques
psychosociaux et peuvent constituer un frein dans certains cas.
Une volonté de ne pas revivre la crise médiatique de 2009
L’un des enjeux parallèle de la Direction à la prévention des risques psychosociaux est
d’éviter de revivre le scandale médiatique qui a eu lieu en 2009 et qui a mis en lumière
les méthodes de management et les divers problèmes organisationnels à France
Télécom. Cette exposition nuit à l’image de l’entreprise et à ses activités
commerciales. C’est l’une des raisons pour laquelle, France Télécom affiche
désormais, par le biais de son Directeur Général, Stéphane Richard, un discours centré
sur la prise en compte de cette problématique. De nombreux accords nationaux ont
d’ailleurs été signés pour l’amélioration des conditions de travail. Cependant, comme
nous l’avons abordé précédemment, ces actions entreprises ne peuvent parfois pas
s’appliquer sur le terrain et se décliner localement faute de moyens suffisants. On peut
parfois alors être amené à penser que cette communication de la Direction sur le sujet
n’est que superficielle et non traduite par des actions concrètes.
44
Une volonté de conserver son autorité
Peu d’études ont été faites sur les freins à la prévention des risques psychosociaux,
cependant une réflexion a été engagée par certains experts tels que Sandrine Pilon,
administratrice de l’ARACT. Celle-ci met en avant un facteur intéressant et nécessaire
à la compréhension des obstacles à la prévention des risques psychosociaux. Il s’agit
de la peur des entreprises de perdre « leur autorité quasi-absolue et historique en
acceptant de changer la parole de mains ».
En effet, les risques psychosociaux reposent sur la libération de la parole pour les
salariés et la prise en compte de leur subjectivité. Or cette libération de la parole
perturbe et remet en cause le lien de subordination que les salariés entretiennent avec
leur direction. On peut alors déduire légitimement que l’entreprise exprime quelques
difficultés à évoluer dans ce sens.
Répondre à l’obligation légale
Bien évidemment, l’enjeu prioritaire pour la Direction est d’assumer sa responsabilité
légale et ses obligations. Depuis sa publication au J.O, le 6 mai 2009, l’accord national
interprofessionnel du 2 juillet 2008 est applicable à toutes les entreprises.
Ces dernières sont responsables de la santé physique et mentale de leur salariés et ont
l’obligation de « prévenir, éliminer et, à défaut, réduire les problèmes de stress au
travail ». De plus, elles se doivent de transcrire dans le document unique l’évaluation
des risques psychosociaux et les mesures prises pour réduire les problèmes mis en
avant.
2.3. Un manque de ressources
Les représentants de la Direction et les élus pensent que la Direction n’a pas les
ressources nécessaires en interne pour faire face à la problématique des risques
psychosociaux. Cette idée a été relayée par la majeure partie des intervenants de la
prévention. Par ressources, ils entendent les ressources humaines en termes d’effectifs
et de compétences. Nous avons déjà précédemment développé le manque d’effectifs,
nous allons donc aborder le déficit de compétences des personnes déjà en place sur la
question des risques psychosociaux.
45
La problématique des risques psychosociaux implique l’arrivée de nouvelles
compétences au sein des entreprises. Comme nous l’avons précédemment vu dans la
première partie sur les représentations des risques psychosociaux, les dimensions
individuelles et sociales sont à considérer dans le traitement de cette problématique. La
question humaine est placée au centre du débat et ne peut pas être correctement
appréhendée par la logique du gestionnaire du top management, ou par les personnes
issues des ressources humaines. « Individuellement et collectivement, nous sommes un
petit peu démunis, on n’est pas des psychologues, on n’est pas des médecins, on n’est
pas des psychanalystes. Ce n’est pas notre métier, même si en tant que RH on est un
peu sensibilisés à ça, je ne suis pas certain que l’on soit équipés pour ».
Du côté des syndicats et des élus CHSCT, les compétences sont aussi perfectibles. De
l’aveu de certains élus, les compétences pour traiter cette question en profondeur et
comprendre la problématique sont manquantes : «Je trouve qu’en CHSCT, tout ce qui
touche à la psycho, ça passe par-dessus la jambe. C’est une critique envers l’ensemble
des acteurs et moi le premier, ce que je me reproche c’est qu’on traite des points très
précis sans essayer de prendre du recul et comprendre la cause plus systémique ».
Deux facteurs viennent expliquer ce manque de compétences. Premièrement, la
formation pour les élus est beaucoup trop courte. Ils n’ont bénéficié que d’une
formation de trois jours. Même si Christophe Dejours9, expert renommé dans le
domaine, est intervenu dans le cadre de cette formation, ce laps de temps ne permet pas
d’acquérir des bases solides nécessaires à la compréhension de la question.
Deuxièmement, la plupart des élus membres du CHSCT exercent une activité
professionnelle et sont immergés dans leurs projets, en plus de leur activité syndicale.
Ils estiment ne pas avoir suffisamment de temps pour étudier en profondeur la question
des risques psychosociaux et ne peuvent donc traiter la problématique que
superficiellement.
2.4. Un blocage face au terme RPS, un terme qui fait peur.
« Ca attrait à la psychologie, ça fait peur… »
9 Christophe Dejours est psychiatre et psychanalyste, il a fondé la psychodynamique du travail. Il est
l’auteur de nombreux livres et articles
46
Le sujet est nouveau, difficilement appréhendé et suscite des craintes. De quoi
parlons-nous ? Risques psychosociaux ? C’est surtout le terme « psycho » qui laisse
dans le flou les personnes interrogées. Plusieurs ont même fait le rapprochement avec
la psychanalyse pour expliquer ce terme. « On ne va quand même pas envoyer tous les
salariés en psychanalyse, nous n’en n’avons pas les moyens ». Parler de « psycho »
implique d’ouvrir une boîte noire dans laquelle on ne sait pas très bien ce qu’on va
pouvoir trouver.
De plus, la souffrance de l’autre renvoie à nos propres souffrances et notre propre
vulnérabilité et entraîne parfois le déni de la situation. « Les managers n’aiment pas ce
terme, ça remet en question leur manière de mener les hommes, et peut- être qu’ils
n’ont pas envie d’aller voir ce que leur manière de manager fait ressortir chez eux. Les
gens prêts font une psychothérapie, une psychanalyse, voilà. Beaucoup ne le font pas,
tout le monde n’en a pas besoin, mais quand on touche aux boyaux de la tête ça fait
peur. Pour moi, c’est un frein ça ».
2.5. La distance du service de prévention avec la ligne projet.
L’ancienne organisation et la nouvelle ne permettent pas au service de santé d’avoir un
poids important dans les projets. Le service reste une fonction support et n’est pas
consulté lorsque les projets sont mis en place.
Ce service applique la politique sociale de l’entreprise décidée au niveau national et
s’applique à décliner les décisions prises par le comité national, en prenant toutefois
des initiatives au niveau local. Des structures locales de veille au sein de chaque
CHSCT ont été mises en place ainsi que des commissions de prévention des risques
psychosociaux. Ces dernières produisent à un niveau local des enquêtes (la dernière en
date étant celle portant sur la perception du travail des salariés en situation
d’isolement) et mettent en place diverses actions de communication.
Il serait intéressant d’envisager la possibilité pour ce service de pouvoir intervenir
directement en amont dans la conception des projets et lui permettre d’assurer un suivi
régulier de l’application des éventuels conseils qu’il pourrait prodiguer aux
responsables du déroulement des projets.
47
2.6. Le management
Il est possible de considérer que le management est un frein à la prévention des risques
psychosociaux. En effet, dans la partie « représentations des représentants de la
direction » nous avons mis en avant le rôle déterminant du manager dans l’apparition
des risques psychosociaux. Mais nous avons également mis en l’accent sur son rôle
dans la détection des risques.
Cependant, il s’avère qu’une grande partie des managers n’a pas conscience de ses
responsabilités pénales et des obligations de sécurité qui lui incombe concernant le
management. Au sein de la DDSI, seulement un très faible pourcentage de managers a
assisté à la formation aux RPS et à la santé et sécurité. Ils ne sont donc pas encore
sensibilisés à la problématique de la santé au travail et ne peuvent pas correctement
relayer sur le terrain les « bonnes pratiques » concernant la prévention.
Deuxièmement, il serait intéressant de questionner les managers sur leur perception
quand à l’utilité de cette formation. Il est logique de penser que cette formation ne doit
pas être perçue comme prioritaire pour eux. En effet, cette formation et l’application
des « bonnes pratiques » qui en découlent constituent une charge de travail
supplémentaire à leur activité d’encadrement de projet, déjà très prenante. En effet,
l’activité de projet, cyclique et difficilement prévisible, produit parfois des périodes
d’activité très forte où la surcharge de travail est réelle.
3. Préconisations
3.1. Renforcement de la communication à destination des managers sur la
formation au RPS.
Pendant longtemps, les changements organisationnels ont été l’apanage des dirigeants
d’entreprise. Depuis les théories de l’apprentissage et la notion d’organisation
apprenante (Senge, 1991), l’idée d’un changement moins brutal est apparue et
progressivement l’accent à été mis sur le rôle des acteurs et leurs pratiques pour
envisager l’évolution des entreprises.
Le manager de proximité est alors devenu un élément essentiel dans la conduite du
changement grâce à son rôle de « piston » entre le sommet stratégique et le corps
opérationnel (Autissier et Vandangeon-Derumez, 2007). Il doit désormais faciliter et
contrôler la mise en œuvre du changement.
48
Le changement organisationnel qu’implique l’application des politiques de prévention
des risques psychosociaux nécessite la participation active des managers. La Direction
de France Télécom en a pleinement conscience et propose dans ce cadre une formation
aux chefs de projets afin de les sensibiliser à la santé et à la sécurité au travail.
Cependant, il s’avère que seulement à peine plus de 10% des managers ont assisté à
cette formation. On comprend alors la pertinence de trouver des solutions pour
accroître l’adhésion à cette formation. L’une des possibilités serait de mettre en place
une action de communication à destination des managers reposant sur les principes de
la communication engageante, afin d’augmenter le taux d’adhésion à cette formation.
Le paradigme de la communication engageante (Joule, Girandola & Bernard, 2007;
Joule Bernard & Halimi-Falkowicz, 2008) est issu des travaux réalisés dans le champ
de la communication persuasive et de ceux réalisés dans le champ de la soumission
librement consentie.
Selon ce paradigme, il est nécessaire de créer avant toute chose, les conditions
favorables pour qu’un acte soit posé. « Le primat de l’action ayant en quelques sortes
fonctionné, l’individu s’inscrit alors dans un cours d’action et devient aussi plus
réceptif à une démarche argumentative » (Bernard, 2007).
C’est grâce à ce cadre théorique que nous allons construire notre démarche
d’intervention.
En effet, par le biais d’un « push mail » à destination des managers, nous envisageons
de mettre en place les conditions favorables pour modifier les attitudes et
comportements des managers concernant la nécessité de suivre la formation santé et
sécurité au travail.
Ce « push mail » sera articulé en trois parties.
La première partie du mail : mise en place de l’acte préparatoire.
Le texte introductif :
« Dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux, le service de
Prévention/Relations sociales réalise une étude auprès des managers. Celle-ci vous
invite à vous exprimer sur le sujet des RPS et à nous faire partager votre expérience.
Nous vous rappelons que vous êtes bien évidemment libre de participer à cette étude
qui ne dure que quelques minutes ».
49
Cette introduction a le mérite de mobiliser les facteurs nécessaires au processus
d’engagement tels que les ont définis Joule et Beauvois (1998). En effet, ces auteurs
définissent deux catégories de facteurs, les facteurs concernant les caractéristiques de
l’acte et les ceux concernant les caractéristiques du contexte.
Dans notre cas, en laissant la liberté aux managers de participer à l’étude, on agit sur
les facteurs concernant les caractéristiques du contexte de la réalisation de l’acte. Les
personnes participant à l’étude le font alors pour des raisons internes, ce qui à
l’avantage de resserrer le lien entre un individu et ses actes.
Le coût de l’acte, qui est un des ses facteurs caractéristiques, est aussi considéré à
travers cette démarche. En demandant aux managers de participer à cette étude, nous
leur demandons d’effectuer un acte préparatoire, peu coûteux, avant de leur demander
un acte plus coûteux en acceptant de participer à la formation sur la sécurité et santé
au travail. Cette technique repose sur le principe du pied dans la porte développée par
Freedman et Fraser (1966).
Ensuite, la première partie du push mail comprendra trois questions :
1-Pourriez- vous citer trois arguments en faveur de la formation à la prévention du
stress ?
2- Pourriez-vous nous décrire une situation pour laquelle vous avez refusé d’assister à
une formation ?
3-Pourriez-vous nous décrire trois situations personnelles où vous avez eu
l’impression de produire du stress à vos équipes ?
4-Vous considérez-vous comme une personne soucieuse du bien-être de vos
collaborateurs ?
La première question aura pour intérêt d’amener les managers à une réflexion les
positionnant en faveur de la formation à la prévention du stress. Ainsi, même si
« attitudinalement » parlant, ils ne sont pas en faveur de la formation à la prévention du
stress, alors le fait de produire un comportement en faveur de cette prévention devrait
avoir un impact sur leur intention de changer leur comportement. Girandola, Thyot et
Michelik (2004) ont montré que de grands buveurs de café exprimaient une intention
plus forte de diminuer leur consommation après avoir réalisé un acte préparatoire qui
consistait à rédiger un texte anti-café et après avoir lu un message anti-café
comparativement à un groupe contrôle qui n’avait fait que lire un texte anti-café.
50
La deuxième et la troisième question font appel au pied dans la mémoire qui consiste à
aller chercher dans la mémoire du sujet, les ressorts de son engagement dans un acte
coûteux.
Il est alors nécessaire de mettre en place un acte préparatoire et de demander ensuite au
sujet de se remémorer des situations où il n’a pas eu le comportement voulu. Ici, l’acte
préparatoire consistera à répondre à la première question en cherchant trois arguments
en faveur de la prévention du stress. Ensuite le sujet se remémora ses erreurs passées,
et engagé par l’acte préparatoire, il s’engagera dans les actes subséquents que nous
attendons, à savoir s’inscrire à la formation de santé et sécurité au travail (Joule et
Beauvois, 2003).
La troisième question s’appuie sur la théorie de l’étiquetage qui consiste à associer des
valeurs morales ou sociales à un comportement. Cette technique repose sur la capacité
qu’a le sujet de relier ses actes à ce qu’il est (Joule et Beauvois, 2003). En posant la
question au manager « vous considérez-vous comme une personne soucieuse du bien-
être de vos collaborateurs », on s’attend à ce qu’une réponse positive entraîne la
participation à la formation de santé et sécurité au travail.
Deuxième partie du mail : une communication persuasive
La deuxième partie du mail consistera à profiter de la mise en place du comportement
préparatoire pour instaurer une communication adaptée en faveur des avantages pour
les managers de la formation à la problématique des risques psychosociaux.
Les arguments s’articuleront en deux parties, une partie soulignant les avantages de la
formation pour les managers et une partie pour les avantages des équipes des
managers.
Les avantages impactant le manager seront :
- La consolidation et le développement de leurs connaissances sur le thème de la
santé psychologique au travail.
- La clarification de leur rôle et responsabilités.
- L’apport de repères dans le management au quotidien
- L’amélioration de leur bien être.
- La possibilité de devenir acteur de la prévention des risques psychosociaux
Les avantages impactant leur équipe seront :
51
- L’augmentation de la satisfaction des collaborateurs.
- L’amélioration du cadre de travail des collaborateurs.
- L’amélioration de la productivité des équipes.
Le format de rédaction correspondra au style de communication adopté par
l’entreprise, c'est-à-dire une communication synthétique s’appuyant sur des phrases
courtes et sous formes d’énumération.
Des images seront également intégrées afin de rendre le contenu du texte plus agréable
à lire.
Troisième partie du mail : descriptif de la formation et renseignements
Cette partie fournira des informations sur le contenu de la formation en détaillant point
par point les thèmes abordés.
Des informations pour l’accès à la formation seront données. Un lien intranet permettra
d’arriver sur la page d’inscription à la formation.
3.2.Renforcement de la formation aux élus CHSCT
Ma seconde préconisation consisterait à renforcer la formation aux risques
psychosociaux des élus CHSCT. Ceci permettrait de leur donner des bases
supplémentaires afin de pouvoir répondre à leur mission et devenir un partenaire
compétent, actif et reconnu par les autres partenaires sociaux.
Cette montée en compétences pourrait avoir un effet bénéfique sur leur estime de soi et
améliorer l’image qu’en ont les autres partenaires sociaux. À terme, on pourrait
s’attendre à une amélioration du dialogue social avec la Direction et espérer
l’avènement de propositions d’actions.
Pour se faire, il me semblerait utile qu’ils puissent bénéficier de la même formation
que celle proposée aux managers, et qu’en plus ils disposent d’une formation
« spécifique ».
Avoir accès à la formation dispensée aux managers leur permettrait en effet de
connaître les « bonnes pratiques » dispensées aux managers en termes de risques
52
psychosociaux. Cela leur permettrait de savoir comment se déclinent de manière
opérationnelle les théories portant sur la prévention des risques psychosociaux.
Concernant la formation « spécifique » dispensée aux élus, il serait intéressant qu’elle
soit conduite par un cabinet externe à l’entreprise afin de garantir une neutralité quant
aux contenus des informations.
Cette formation reprendrait les thématiques suivantes :
- Les données épidémiologiques concernant les risques psychosociaux.
- Les obligations et devoirs des membres du CHSCT.
- Les travaux des auteurs principaux sur la question des RPS (Dejours, Clos, …).
- Les travaux des différents grands organismes (ANACT, INPES,…).
- L’impact et les manifestations du stress chez les individus.
- La définition des RPS.
- Les facteurs de RPS.
- Les conséquences des RPS.
- Les méthodes d’évaluation et d’intervention.
En plus de cette formation, un point serait effectué une fois par an pour pérenniser les
compétences des élus et les actualiser. On y évoquerait les nouvelles actions en cours
dans les autres entreprises et le résultat des études.
3.3 Mise en place d’un groupe de travail sur la définition des RPS
Comme nous l’avons vu précédemment, les représentations sur les risques
psychosociaux diffèrent grandement chez les acteurs en charge de la prévention des
risques psychosociaux.
Je propose la mise en place d’un groupe de travail dont l’objectif serait de définir ce
qu’est un risque psychosocial et quels sont les différents niveaux de prévention.
Ce groupe de travail serait constitué des élus CHSCT et des membres de la Direction
en charge de la prévention des risques psychosociaux.
Son objectif final, serait de produire une définition commune, propre à la DDSI mais
qui respecterait les accords signés au niveau national. Cela aurait pour avantage de
53
permettre à tous les acteurs de la prévention de s’entendre et de se coordonner sur ce
terme. De plus, cette démarche permettrait d’éviter les problèmes de compréhension et
de favoriser la mise en place d’actions communes.
Son but serait de permettre la création d’une vision commune de la problématique des
risques psychosociaux en rapprochant les points de vue des différents acteurs.
Cependant, il semble nécessaire de veiller à ne pas basculer dans un versant
dogmatique et la création d’une vision trop figée et réductrice des RPS, qui aurait pour
conséquence de stériliser et appauvrir les débats. Le but étant de permettre la mise en
place d’actions co-construites et de permettre aux acteurs de s’accorder afin d’évoluer
dans le même sens, tout en préservant une émulation des idées.
3.4. Mise en place d’une réflexion sur les coûts des risques psychosociaux
Comme nous l’avons vu précédemment, la prévention des risques psychosociaux n’est
pas prioritaire dans la stratégie de l’entreprise. Elle passe après le « business ».
Le pouvoir décisionnaire appartenant aux gestionnaires, il est alors primordial
d’adopter le même langage qu’eux. Afin de donner du poids à cette problématique et
d’éviter qu’elle ne soit traitée uniquement pour son obligation légale, il serait
intéressant de mettre en place une étude portant sur le coût des risques psychosociaux à
la DDSI.
En s’appuyant sur les études déjà produites sur le sujet ainsi que sur les données de
l’absentéisme de la DDSI, une évaluation économique du coup des risques
psychosociaux serait produite. Celle-ci constituerait un argument ayant comme finalité
de sensibiliser les membres du Comité de Direction à la nécessité d’améliorer les
conditions de travail et de prendre en compte le facteur humain au sein de l’entreprise.
54
Bibliographie
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grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux. (Mémoire de
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septembre Montréal, Canada
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revue de psychosociologie 2/2010 (n° 10), p. 11-28.
56
Annexes
Annexe 1 : Présentation des RPS identifiés à la DSI France.
11
Prévention des risques
psychosociaux à la DSI FranceChristian CHALIER, Dominique ROULLET ,
Benjamin CHAILLOU
DSIF/DRHC/Août 2011
interne Groupe France Télécom
22interne Groupe France Télécom
Préambule
Restitution synthétique des principaux
facteurs de risques psychosociaux identifiés,
à l’issue des évaluations réalisées par le biais
des commissions RPS fin 2010 et début
2011, sur l’ensemble des sites de la DDSI
57
3
Outil et méthode
Outil de collecte de l’information :
Grille de la DARES (Organisme de recherche, d’études et de statistiques dépendant du ministère du travail).
- Comprenant 40 questions.
- Ces questions sont organisées autour de 6 grands axes : les exigences du travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie et les marges de manœuvre, les rapports sociaux et les relations au travail, les conflits de valeurs et l’insécurité socio-économique.
Méthode utilisée pour la synthèse:
Les facteurs de risque ont été retenus lorsqu’ils étaient évoqués par plus de la moitié des sites (soit plus de 5 sites sur les 11 de la DDSI).
Pour chaque facteur une moyenne de l’impact et de la fréquence d’apparition a étécalculée, ce qui a permis de déterminer les principaux facteurs.
interne Groupe France Télécom
44
Risques Psychosociaux à DSI France
Partie 1 Les principaux facteurs de risques identifiés et
les pistes d’actions :
1- La charge de travail
2- Les relations au travail
3- La communication
Partie 2 Actions de prévention existantes
interne Groupe France Télécom
58
55
interne Groupe France Télécom
Partie 2 : Actions
de prévention
existantes
Partie 1 : Les
principaux facteurs
de risques
identifiés et les
pistes d’actions
6
Ressenti exprimé concernant la charge de travail
6
Facteurs Effets
Une démotivation.
Une hausse de l’absentéisme
Un épuisement professionnel
Une démotivation
Un sentiment d’inutilité
Une inquiétude sur l’avenir
Pistes d’actions
Accompagnement de
la part des Directeurs
Solutions
Mise en place de la
direction soutien au projet
Présentation des
accords nationaux en
réunions de site
Suivi des situations
« inter-projets »
LA SURCHARGE
Une charge de travail parfois importante et en augmentation
Des délais plus courts
Un manque de soutien aux projets
Des réunions à des heures tardives et des déplacements fréquents
LA SOUS CHARGE
Un manque d’activité
Les stop and go
interne Groupe France Télécom
59
7
Ressenti exprimé concernant les relations au travail
7
Facteurs Risques
Mal être psychologique
Sentiment d’isolement
Manque de reconnaissance
Sentiment d’isolement
Mal être psychologique
Perte de liens
Baisse de la productivité
Absentéisme
Mal être psychologique
Pistes d’actions
Application de
l’accord GPEC (VAE,…)
Sensibilisation des
managers à la formation
RPS
Bilan sur le télétravail en
cours de réalisation
Projet d’action sur
l’isolement des salariés,
via les commissions RPS
LE MANAGEMENT
un manager trop présent ou trop
absent
un manager distant
géographiquement
un manager de projet
LE LIEN SOCIAL
salarié isolé de leur équipe
salarié isolés du manager
salariés isolées des équipes et de
manager
LES RELATIONS INTER –ENTITES
Conflits et tensions sur les délais
Conflits culturels
Conflits et tensions sur la qualité
interne Groupe France Télécom
88interne Groupe France Télécom
Ressenti exprimé concernant la communication
Facteurs
Une attention particulière sur les
thématiques suivantes :
La démarche d’accès à la
formation
La construction du parcours
professionnel
La connaissance de
l’organisation et des métiers :
qui fait quoi sur le site?
Les orientations stratégiques
des projets
L’information sur la nouvelle
organisation
Effets
Un sentiment
d’inquiétude
Une démotivation
Un sentiment de
frustration
Des craintes
(changement de
manager, de
localisation
géographique)
Pistes d’action
Présentation des
dispositifs de formation
Accord GPEC
Réunions animation
métier
LAP en préparation
Réunions d’information
organisées sur les sites
depuis mars 2011
60
10
Evolution de l’absentéisme à la DDSI
entre 2009 et 2010
interne Groupe France Télécom
2008 2009 2010 Evolution 2008/2010
Nombre d’arrêts < 5 jours
864 956 833 -0.3%
Nombre d’arrêts
≥ 5 jours
Dont arrêts + 30 jours
Dont arrêts de + 90 jours
771
104
2
606
102
4
731
101
7
-5.1%
Total des arrêts 1635 1562 1564 -4.3%
Effectifs 2456 2403 2668
9
Actio
ns e
xista
nte
s
Prévention primaire: Mesures en amont pour supprimer ou réduire
les facteurs d’apparition des risques
(organisation du travail, management,
développement des ressources individuelles ,
gestion de changement).
Prévention secondaire : Méthodes de détection, d’objection des difficultés,
recherche d’adaptations pour éviter
que des troubles naissants n’empirent, réduction
des premiers symptômes
Prévention tertiaire :
Prise en charge ou réintégration des
individus en difficulté sérieuse avérée
Dispositif de dialogue par
téléphone (Numéros
Verts Managers et
Collaborateurs)
Réunions d’information des
salariés sur le projet de création
de la DSI France en 2011
Dispositif de veille au sein de chaque CHSCT «Structure Locale de Veille ou d’Alerte »depuis 2009
Formation des managers à la
Sensibilisation aux RPS Suivi de l’absentéisme depuis 2009
Rapprochement MOE/MOA
Commissions Risques
Psychosociaux crées au sein
des CHSCT DDSI
Identification des salariés isolés(2011)
Evaluation des facteurs de risques
psychosociaux en commission RPS
(2010)
Enquêtes Interview menées au sein
des CHSCT sur les sites DDSI (2007-
2008)
Retour sur l’enquête Technologia en
2011
interne Groupe France Télécom
Entretien avec le
psychologue du travail
DSI France sur
demande des salariés et
du management
Dispositif d’écoute
Espace Développement
Direction Orange
61
11
Structure locale de veille
• Dispositif de veille mis en place au sein de l’instance CHSCT afin de prévenir et d’appréhender au mieux les situations sensibles individuelles ou collectives de mal être.
• Les sites disposant d’une structure locale de veille sont :
- Arcueil
- Fleury les Aubrais
- Guyancourt
- Marseille
- Montpellier
- Villeneuve d’Ascq
• 5 situations ont été traitées en 2010
• Nature des situations rencontrées :
- Conflit relationnel
- Mal être psychologique
- Sous activité
interne Groupe France Télécom
12
Actions menées par le psychologue
du travail de la DDSI
• 2010 : 6 entretiens individuels réalisés pour
conflit relationnel, désajustement
professionnel, bilan de compétences.
• 1er semestre 2011 : 5 entretiens individuels
réalisés pour mal être, conflit relationnel
interne Groupe France Télécom
62
1313
Merci !
Place à vos commentaires,
suggestions et propositions…
interne Groupe France Télécom
63
Annexe 2 : Présentation des principaux résultats aux salariés des enquêtes menées sur
les RPS
Restitution des questionnaires
Technologia et DARES
Commission RPS DDSI
titre de la présentation interne Groupe France Télécom2
Rapport Technologia
Pour rappel, l’enquête Technologia s’est déroulée de mi-octobre àmi-novembre 2009, 80 000 salariés du groupe y ont répondus. Les résultats sont consultables sur l’intranet
http://intranet.com.ftgroup/fr/news/Pages/Technologia210510.aspx
Au niveau DDSI: 2061 salariés sur 2421 ont répondu, soit un taux de 85.13%
La population DDSI répondante est majoritairement masculine, ayant plus de 40 ans, d’un niveau d’étude équivalent à bac +5, ayant un ancienneté à FT supérieure à 10 ans, de métier d’expert informatique, de cadre E, et non-encadrant
64
titre de la présentation interne Groupe France Télécom3
Rapport Technologia
Les résultats principaux pour DDSI
- une baisse du sentiment d’appartenance à l’entreprise;
- un sentiment général de dégradation des conditions de
travail, plus marqué chez les salariés Dbis et les salariés
fonctionnaires;
- un sentiment de stress relativement fort, plus fréquent pour
les salariés F ou G;
- une impression de santé dégradée;
- un fort niveau d’insatisfaction, surtout pour les non
cadres/maîtrises.
titre de la présentation interne Groupe France Télécom4
Indicateurs des risques psycho-sociaux établis
par la DARES (Ministère du Travail)
Méthodologie : les 40 facteurs de risque ont été soumis à
discussion dans un groupe de travail, composé d’un échantillon
de salariés, des membres du CHSCT et du président de
l’instance, du préventeur, d’un psychologue, du médecin du
travail.
Les principaux résultats révèlent 3 grandes dimensions
problématiques:
- l’organisation du travail,
- les inquiétudes liées au changement,
- les relations au travail.
65
titre de la présentation interne Groupe France Télécom5
Indicateurs des risques psycho-sociaux établis
par la DARES (Ministère du Travail)
Surcharge de travail
- trop d’actes de gestion et de
reporting (JEDI…),
- problème de qualité,
- priorisation difficile,
- équilibre vie prof/vie privée
altéré,
- pilotage par les délais, des
changements de priorités
fréquents,
- planning imposé et non discuté
Souscharge de travail
- situation d’interprojet,
- sentiment de recours plus
fréquent à l’externalisation
1. L’organisation du travail
titre de la présentation interne Groupe France Télécom6
Indicateurs des risques psycho-sociaux établis
par la DARES (Ministère du Travail)
2. Les inquiétudes liées au changement
- perte de confiance et/ou manque de clarté de la
politique de l’entreprise,
- peur de changer d’interlocuteur, de perdre leurs
repères, de l’avenir, de changer de métier, de perte
d’activité
- sentiment d’informations insuffisantes
66
titre de la présentation interne Groupe France Télécom7
Indicateurs des risques psycho-sociaux établis
par la DARES (Ministère du Travail)
3. Les relations de travail
- problématique de la reconnaissance au travail,
- impression de manquer d’écoute et de confiance de la
part des managers,
- impression que le manager n’a pas de pouvoir,
- problématique des salariés isolés
- tensions avec la MOA
merci
67
Annexe 3 : Etude salariés isolés :
Projet Bonjour,
Dans le cadre de la commission des Risques PsychoSociaux, nous mettons en place une enquête portant sur les salariés en situation d’isolement, c'est-à-dire les salariés éloignés de leur management et de leur équipe ainsi que sur les salariés exerçant en télétravail. Cette enquête est diffusée auprès des salariés concernés par cette problématique et cherche à mieux appréhender le ressenti de ces derniers face à ces situations. Vous trouverez ci-après un questionnaire que nous vous invitons à compléter afin que nous puission recueillir votre perception quand à votre situation de travail. Merci d’avance pour votre participation.
68
Q1- Globalement concernant votre travail, vous diriez que vous êtes ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q2a- Je travaille sur le même site que mon manager
1OUI 2NON
Q2b- De cette situation, je dirais que je suis : Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q3a- Je travaille sur le même site que les membres de mon équipe
1OUI 2NON
Q3b - De cette situation, je dirais que je suis : Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q4a- J’exerce mon activité en télétravail
1OUI 2NON sinon aller directement à la Q4c
Q4b- Si oui, 1 1 jour par semaine 2 2 jours par semaine 33 jours par semain
4 4 jours par semaine 5 A temps complet
Q4c- De cette situation, je dirais que je suis : Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q5- Avez-vous des commentaires concernant votre situation : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….... ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….... Encadrement
Q5a- Quelle est la fréquence moyenne de vos contacts formels (ex : réunion) avec votre manager ? Plus d’une fois par jour Une fois p ar jour
69
Plus d’une fois par semaine Une fois par semaine
Moins d’une fois par mois Au moins une fois par mois
Q5b- De cette situation, je dirais que je suis : Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q6- Vos contacts formels avec votre manager sont plutôt ?
Téléphonique
En face à face
Visio conférence
Autres, à préciser………………………………………………………………………………
Q7- En générale, lorsque vous rencontrez votre manager est-ce lui qui se déplace ?
1OUI 2NON
Q7a- Comment estimez-vous la fréquence de ces contacts ? Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q7b- Comment estimez-vous la qualité de ces contacts ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q8a- Quelle est la fréquence moyenne de vos contacts informels (ex : discussions,…) avec votre manager ?
Plus d’une fois par jour Une fois p ar jour
Plus d’une fois par semaine Une fois par semaine
Moins d’une fois par mois Au moins une fois par mois
Q8b- De cette situation, je dirais que je suis : Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q9- Los contacts informels avec votre manager sont plutôt ?
Téléphonique
En face à face
Visio conférence
Autres, à préciser………………………………………………………………………………
70
Q10- Lorsque vous rencontrez votre manager, en général, c’est lui qui se déplace ?
1OUI 2NON
Q10a- Comment estimez-vous la fréquence de ces contacts ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q10b- Comment estimez vous la qualité de ces contacts ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q11- Avez-vous des commentaires concernant l’encadrement de votre manager ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Q12a- Comment se déroule votre E.I ?
Téléphonique
En face à face
Visio conférence
Autres, à préciser………………………………………………………………………………
Q12b- Concernant le déroulement de votre E.I, vous êtes plutôt ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q13- Avez-vous des commentaires concernant votre E.I?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
71
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Réunion d’équipe
Q14- Quelle est la fréquence moyenne de vos réunions d’équipes ?
Plus d’une fois par jour Une fois p ar jour
Plus d’une fois par semaine Une fois par semaine
Moins d’une fois par mois Au moins une fois par mois
Q14a- Comment se déroulent ces réunions ?
Téléphonique
En face à face
Visio conférence
Autres, à préciser………………………………………………………………………………
Q14b- Etes-vous satisfait(e) de ce déroulement ? Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q14c-Concernant la fréquence de ces réunions d’équipe vous diriez que vous êtes ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q14d-Concernant la qualité de ces réunions d’équipe, vous diriez que vous en êtes ?
72
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q15- Avez-vous des commentaires concernant les réunions d’équipes?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Lien social
Q16-Avez-vous des activités sociales sur le site (théatre, choral, etc…) ?
1OUI 2NON
Q17-Si oui lesquelles ? .
…………………………………………………………………………..
Q18- Partagez vous vos repas avec vos collègues ?
1OUI 2NON
Q19- Cette situation vous convient-elle ? Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q20-Partagez-vous vos pauses avec vos collègues ?
1OUI 2NON
Q21-Cette situation vous convient-elle ?
Très satisfait(e) Satisfait(e) Plutôt satisfait(e) Plutôt Insatisfait(e) Insatisfait(e) Très Insatisfait(e) TS S PS PI I TI 6 5 4 3 2 1
Q22- Avez-vous des commentaires concernant vos activités sociales sur le sites et vos relations avec vos collègues ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
73
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Sentiments Q23- Au cours du dernier mois, au travail, vous est-il arrivé de vous sentir :
Isolé(e) 1OUI 2NON Seul(e) 1OUI 2NON Déprimé(e) 1OUI 2NON Triste(e) 1OUI 2NON Déçu(e) 1OUI 2NON Stressé(e) 1OUI 2NON Mise(e) à l’écart 1OUI 2NON Déconsidéré(e) 1OUI 2NON Q24- Avez-vous des commentaires concernant votre ressenti lors du dernier mois ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………… Questions signalétiques
Pouvez vous nous indiquer votre temps de trajet travail/domicile ?
………Heures ……...Minutes
Pouvez vous nous indiquer votre ancienneté sur votre poste ?
………Année ………..Mois
Pouvez vous nous indiquer votre ancienneté sur votre métier ?
………Année ………..Mois
Pouvez-vous nous indiquer votre âge ? ….. Genre : 1 Homme 2 Femme
Concernant votre régime de cadre, vous êtes : 1 COP (cadre opérationnel de proximité) 2 CEA (cadre exécutif autonome)
Merci pour votre participation !
Annexe 5 : Guide d’entretiens
74
Représentation des RPS
1- Que représente pour vous le terme RPS ?
2- Si j’évoque RPS et santé ?
3- Quelles situations favorisent l’apparition de RPS ?
4- N’y a-t-il qu’une représentation des RPS possible ?
5- Pensez vous que les risques psychosociaux soit inévitables ?
Les freins
6- Quels éléments pour vous, freinent la prévention des RPS ?
7- Que pensez vous des moyens mis en place par l’entreprise pour combattre les
RPS ?
8- Pouvez vous nous parler des relations entre les acteurs des RPS ?
9- Y a-t-il un enjeux à la prévention des RPS ?
Méthode d’évaluation des RPS
10- Pouvez vous nous parlez de la méthode d’évaluation des RPS à la DDSI ?
11- Comment la qualiferiez-vous ?
12- Quelles actions aimeriez vous voir être mise en place ?
Actions mises en place
13- Pouvez vous nous parler des actions mises en place dans le cadre de la
prévention des RPS ?
17- Qu’en pensez vous ?
18- Quelles actions aimeriez- vous voir etre mise en place ?
Annexe 6 : Entretiens
Entretien avec le préventeur (Christian Chalier).
75
Que représente pour vous le terme RPS ?
C’est une question difficile dans le sens où l’entend la réglementation. C’est tout ce qui
environne le stress au travail et les violences qu’elles soient verbales ou physiques. Ce
sont trois sous domaines :
- le stress au travail
- les violences verbales ou physiques (conflits relationnels) au travail avec la notion
harcèlement
Selon vous, les RPS ont une influence sur la santé ?
Bien évidemment, l’absentéisme que l’on suit peut révéler des situations, le
présentéisme aussi, des relations sociales et humaines dégradées…
Qui peuvent avoir une influence sur la santé après…
Oui tout a fait sur le bien être. Nan je pense que l’absentéisme soit vraiment un bon
indicateur des situations très évolués de mal être. Un autre indicateur apparent peut être
la dégradation entre les relations d’une personne et son manager et entre les personnes
au sein d’une équipe. Des collaborateurs entre eux peuvent avoir des attitudes entre
eux génératrices de mal être.
D’accord, pour vous, c’est une situation qui peut favoriser l’apparition de RPS ?
Bien évidemment ca se situe sur le contexte comportemental. Le comportement
entraine des situations fragilisant certains salariés. C’est le comportement qui interagit.
On est bien dans le comportemental. Avant tout c’est le manque de dialogue, ou la non
communication de l’un envers l’autre.
Les mails aussi peuvent être générateurs de situation de mal être. Je le situe plus sur le
comportemental, sans mise en situation, il n’y a pas de situation de mal être, il faut un
lien forcément entre une personne qui vit mal un comportement et quelqu’un qui le
subit. Sans ce lien, il semble difficile, ca peut être des personnes non physiques. Il y a
forcément une relation de cause à effet. Si on doit décrire un état de fait, sans cette
relation, il est difficile de déceler une situation de mal être.
La relation entre les individus, l’absence de relation également sont des situations
qui favorisent l’apparition de RPS.
Bah la on est dans un contexte professionnel, Je n’ai pas envie de mettre le focus sur
les situations individuelles. Je ne crois pas qu’il faille mettre le focus la dessus. Je suis
quand même obligé de mettre ca de l’autre côté, évidemment un divorce, un décès peut
76
avoir une influence. C’est très difficile de mettre l’accent sur ces situations car on ne
les connait pas sauf si une personne parle.
Une dimension secondaire se dégage, c’est la sphère individuelle, voyez vous
encore d’autres facteurs ayant un impact sur les psychosociaux ?
Nan je n’élargirais pas sur d’autres situations car elles ne me semblent pas directement
comme liées au sujet. Evidemment des épiphénomènes prennent de grandes
conséquences mais j’axerais vraiment sur le comportemental qui créer des effets avec
des impacts ou pas d’impacts sur la personne qui subit et reçoit le message. On est
dans les bases de la communication et je pense qu’on n’y pense pas assez alors que
forcément il y a un lien de cause à effet entre deux acteurs.
Pensez vous que cette vision est partagée ou qu’il puisse y avoir une autre vision ?
Nan… je ne pense pas qu’il y ait un partage clair au niveau de l’ensemble des acteurs
sociaux. Par manque de connaissance du contexte. La qualité des relations sociales que
l’on peut constater dans les instances IRP est sans doute une explication à la
dégradation de la relation sociale DDSI sur certains sites.
Comment décrieriez-vous leurs représentations ?
Je ne m’hasarderais pas à le faire car je pense qu’il y a une divergence de vue sur le
sujet et qu’ils ne considèrent que certains aspects et c’est ce qui créé le malaise.
Mettre l’accent sur du management décalé certes mais en soit ca ne reflète pas
l’ensemble des situations que j’ai pu être amené à connaitre. Je ne peux pas me
positionner de leur côté. Ils ne connaissent pas tout et ne savent pas prioriser les points
sur lesquelles il faut apporter une attention particulière. Il y a un décalage entre mes
représentations et les leurs.
Quels points faut-il prioriser ?
Pas de priorité particulière il faut appréhender chaque cas particuliers ou dans
l’ensemble. Moi j’ai découpé ça en 5 -6 approches. Dans l’activité y a beaucoup de
point à surveiller, dans l’environnement du poste on met plus l’accent sur
l’environnement des sites et je pense qu’on a un partage qui semble au même niveau.
Sur l’environnement économique, évidemment il y a des divergences, les relations au
travail ca passe par plein de points différents également à appréhender.
Forcément, on n’a pas le même niveau de compréhension et on ne peut pas prioriser
car comme dit Dominique (le psychologue du travail), c’est la conjugaison de plusieurs
facteurs et il me semble qu’il faut avoir une approche globale sur le sujet. La difficulté
est ici. C’est un sujet relativement vaste.
77
Avez-vous une représentation différente des RPS de celle de la direction ?
On n’a pas le même niveau de compréhension, je pense que c’est à tous les niveaux où
il n’y a pas de partage, que ca soit à la direction, les IRP ou la médecine du travail. On
a quand même une vision plus proche avec la médecine du travail dans le traitement
des situations individuelles.
Nous allons passer au frein à la prévention des RPS, quelles sont les éléments au
sein de la DDSI qui peuvent freiner la prévention des RPS selon vous ?
Le partage déjà comme évoqué précédemment. Le manque de partage sur la
connaissance du sujet et son contexte et ce qu’il revêt dans son approche. Le sujet n’est
pas suffisamment connu, n’a pas fait objet de présentation au CODIR. Ca n’a pas été
fait pour des raisons diverses et variées. Il y a un manque de volonté lié à d’autres
priorisations et lié à la conjoncture et à l’évolution du SI par la réorganisation.
Si je comprends bien, la mutation du système d’information et la nécessité de
s’adapter au business sont la priorité aujourd’hui…et fait qu’on peut laisser de
côté les RPS ?
Oui et non, il faut réussir cette réorganisation car elle peut avoir un impact important
sur l’activité, et non car on a quand même intégré l’approche RPS. Je rappelle que j’ai
fait parti d’un groupe de travail pour réfléchir à la prévention des RPS dans le cadre de
la réorganisation, il ne faut pas l’oublier. Les RPS ne sont pas aussi prioritaires que la
réorganisation. Sans évolution il n’y a pas de RPS, plus d’activité plus de RPS. Il faut
rester vigilant et le rappeler au niveau du CODIR.
Et aujourd’hui que pensez- vous des moyens mis en place pour combattre les
RPS ?
DDSI n’est qu’un acteur alors je sors du contexte DDSI. C’est un sujet groupe. Les
moyens, il y a les accords, les difficultés c’est la connaissance des accords, leur
déclinaison et l’absence de traitement des situations au regard des accords.
Autre élément la commission nationale des RPS qui vient tout juste de commencer à
réfléchir sur les travaux à réaliser. C’est un acteur qui doit fédérer, partager les bonnes
pratiques. Aujourd’hui, on ne connait pas très bien son rôle et c’est, je pense, un frein,
il n’est pas coordonateur ou animateur d’une démarche.
Un rôle trop discret…
Je ne pense pas que l’on puisse dire qu’il est trop discret, je pense qu’il n’est pas
présent pour le moment. Le comité est constitué mais on a rien vu au bout d’un an,
aucune préconisation. Donc le temps constitue un frein à mon sens. Il n’y a pas
78
d’objectifs qui permettent de voir, de déterminer des objectifs et prévoir des actions à
courts ou moyens-longs terme quoi…
D’accord…
Autre frein, on a vu plusieurs accords, sur la vie privé /vie pro, accords sur
l’organisation du travail, un projet sur les conditions de travail, par contre sur la charge
de travail, aujourd’hui il y a pas grand chose. Quelques données ont été données, de
mémoire, il devait y avoir des déclinaisons de cette accord dans les domaines
d’activités afin d’évaluer la charge par typologie de métiers ou de domaine
professionnel. Aujourd’hui, dans le système d’information on n’est pas en mesure de
pouvoir mesurer la charge de travail dans un projet. C’est un frein, je pense qu’on est
fébrile la dessus, on ne sait pas quelle charge de travail moyenne doit être donnée à un
développeur, concepteur, CP, DP, etc.…
Si ce n’est pas possible, c’est une question de moyen…
J’avoue que je ne sais pas. On est dans un temps de travail qui suppose de la réflexion
et des réunions, a mon sens ca n’empêche pas qu’on s’y penche. On pourrait
commencer à réfléchir à ca en terme de projet, comment pourrait on comptabiliser les
volumes d’heures, temps…Aujourd’hui ca n’est pas fait car on n’a pas assez
appréhendé le sujet et ce à tous les niveaux de l’entreprise, pas seulement à la DDSI.
On commence un peu à le faire sur les agences par téléphone, à comptabiliser la
charge, car on a vu qu’elle avait des répercussions directes sur le bien être des salariés.
Voila c’est le seul domaine dans lequel on a commencé à le faire et avec l’aide de
l’ANACT. Alors peut être qu’on pourrait mettre ca en place avec l’ANACT. On a
quand même à faire à des spécialistes. J’y ai pensé et je pense qu’il faut qu’on arrive à
poser une réflexion, c’est possible.
Au niveau des freins, si je résume votre pensée vous avez parlé de manque de
partage de l’information, vous avez évoqué le fait qu’une contrainte budgétaire et
politique pouvait être un frein à la prévention des RPS, vous avez également parlé
de la mise en place d’accord mais de la difficulté à suivre ces accords avec des
déclinaisons pragmatiques. Vous avez également parlé du rôle du comité national
de prévention national du stress qui est un peu absent.
Le comité national de prévention du stress est en train de préparer le contenu de l’appel
d’offre de l’enquête triennale prévue dans l’accord national. Hormis ca et le fait qu’on
dise que la grille de l’évaluation de la DARES ne sera pas remise en cause. C’est la
seule chose qu’ils ont fait. C’est embryonnaire encore pour le moment. Aucune
79
préconisation n’oriente les entités du groupe pour le moment, essayons de savoir quel
est le temps de travail que l’on peut supposer sur tel métier. Ca pour le moment ca
n’est pas fait, mais est ce son rôle ? Je ne sais pas.
Pouvez-vous me parler des relations sociales entre les membres.
C’est difficile de parler de ca. Moi je parlerais des commissions qui ont été mises en
place dans le cadre du CHSCT. Le seul mode de travail mis en place c’est celui la. De
façon pragmatique, je ne le vois que la, hormis les présentations qui peuvent être faites
au différents délégués syndicaux au niveau de la DRH.
Si on parle de partage et de travail, on l’observe que dans les commissions qui ont été
mises en place dans les 11 instances CHSCT avec depuis peu une réunion
d’information des président secrétaires qui a été crée. Une réunion par semestre pour
partager sur ces sujets la.
Aujourd’hui les relations dans ces commissions vous les trouvez propices au
travail…
Je crois qu’aujourd’hui on en est uniquement au stade de repérage et d’identification
des rps au travers de la méthode DARES mais on ne peut pas dire qu’on est avancé
dans les directions si ce n’est sur l’identification des personnes isolées qui travaillent
loin de leur manager, de leur équipe et en télétravail. On a mis un focus sur ce point la
car ca fait partie de nos engagements dans le dossier d’évolution de l’organisation. On
a dit qu’on mettrait une notion particulière sur le traitement des salariés isolés. Ca me
semble important. Il faut aussi faire attention aux personnes qui étaient en arrêt
pendant l’évolution de l’organisation.
Je voulais savoir si vous pensiez qu’il y a des enjeux différents à la prévention des
RPS
Je ne vais pas me risquer à traduire la pensée des organisations syndicales, je ne la
connais pas où ne le partage pas. Je vais juste essayer de me contenter de décrire les
enjeux face aux sujets. Premièrement, c’est un enjeu humain avec tout ce que ca
comporte, les effets directs et indirects, une perte de repère, une perte du rôle dans
l’entreprise. Avec tous les effets embêtant voir irréversible pour certains. Un enjeu
humain fort.
Des enjeux financiers importants tant au niveau de la valorisation de l’absentéisme
qu’au niveau des salariés car ca peut aller jusqu'à la perte de l’emploi, ca peut aller
d’une mise à la retraite anticipée à la rupture du contrat de travail tout simplement. Les
80
enjeux financiers en coût sont importants dans le cadre d’une approche business.
L’absentéisme c’est pesant, c’est un enjeu non négligeable.
Il y a aussi un enjeu de société, c’est un sujet qui ne concerne pas que cette entreprise
mais toutes les entreprises. L’enjeu va au-delà des grands groupes publics, privés, de
l’hexagone. Il n’y a pas de frontière, pas d’appartenance.
Le bien être du salarié va conditionner le bien être d’une nation, d’une population dans
son ensemble. Une population morose est une population qui n’a pas de projet et si pas
de projet ce n’est pas un agent économique sur lequel on peut compter en termes de
consommation. Ca ne se limite pas qu’aux effets financiers ou humains. C’est une
perte de marché, une perte de la clientèle, une perte la valeur de l’action. On est bien
sur une image de marque.
Je dis que les RPS ont un impact sur ces sujets la. Si une entreprise détecte X tentative
de suicide, elle se doit de se poser des questions et de commencer à réfléchir à des
solutions. C’est mon avis, mais pas que le mien. C’est ce que je mettrai dans les
enjeux.
On va passer à la méthode d’évaluation des RPS à la DDSI.
Tu fais référence à la méthode DARES mais ce n’est pas la seule, on a utilisé des
principes d’enquêtes qui se construisaient autour de Karasek, Sigrist et autres formes
de représentations sur le sujet. Sigrist et Karasek ne sont pas des approches évolutives,
elles enferment un peu. On avait déjà une bonne idée des situations survenues et des
facteurs. On avait déjà une expérience avant d’utiliser l’outil DARES, son avantage est
qu’il permet d’avoir une représentation qui ne se limite pas sur deux ou trois tendances
comme Sigrist et Karasek, cette approche est portée par le ministère du travail, donc
elle est quand même crédible niveau légitimité. On n’est pas dans une approche
restrictive mais plutôt évolutive du sujet, qui sont portés par le ministère du travail.
L’avantage qu’il y a c’est une approche plus globale. Mais nous sommes dans
l’identification, on l’a faite, de façon trop détaillée. Une approche un peu trop
théorique qui doit être rapprochée de l’enquête de Technologia et surtout on voit
aujourd’hui des situations vécues de personnes ayant besoin de parler. Des situations
qu’il faut gérer et solutionner, ca on n’est pas assez pragmatique la dessus. Il faudrait
intégrer la connaissance de ces situations pour l’intégrer dans l’évaluation.
Le vécu selon moi n’est pas assez considéré en termes de situations vécues dont la
direction à la connaissance. Ce n’est pas suffisamment intégré car il n’y a pas eu autant
de situation de cette ordre, il y en a un peu plus qui remonte depuis quelques mois. Il
81
me semble percevoir plus de situations où l’on demande l’avis de Dominique. L’un des
enjeux va être de créer des fiches de situation pour formaliser les problématiques pour
être en capacités de coller à la réalité des métiers ici. L’approche DARES ne me
semble pas suffisamment pointue.
Donc pour résumer, DARES faut le faire, technologia a considérer mais l’enquête est
de 2009. Et les enquêtes qu’on a été amené à réaliser et les situations de vécues si je
devais découper l’approche, je pense qu’il faudrait la construire dans ce cadre. Pour
mieux traiter ce qu’on voit.
Les actions mises en place maintenant à la DDSI…
L’identification et l’évaluation des RPS sur l’ensemble des sites. On est en avance par
rapport aux autres entités.
Les accords sont mis en place, mais bon pas forcément relayés. On m’a dit que sur
certains sites il était impossible de relayer ces accords dans les ordres du jour car très
dirigés par la DRDI. Certains ont pris sur eux pour le faire et d’autres ne l’ont pas fait.
Donc pas suffisamment présenté.
Mise en place de la structure locale de veille au sein des instances CHSCT. Donc on se
situe dans le secondaire et le tertiaire. Cela permet de traiter ces situations et de
capitaliser de la connaissance. Alors il ne faut pas se mentir, on commence, on ne peut
pas tout savoir d’un coup comme ca.
L’identification des salariés isolés à la DSI France. On a déjà mis en place cette chose
sur des sites. Je pense que c’est important. L’axe prioritaire c’est de traiter ce type de
contexte avant de travailler sur la charge…
DDSI tiré des leçons de ce que le comité de travail a dit, j’ai informé que chaque
acteur doit être mis au courant de l’évolution de l’organisation.
La direction métier a été créée à la DDSI pour savoir comment les métiers interagissent
entre eux, pour qu’ils partagent des situations entre eux. Ce sont des mesures de
prévention qui sont venues s’intercaler dans la création de la nouvelle organisation
mais qui sont quand même cibler RPS.
Le rapprochement de la maitrise d’œuvre et d’ouvrage qui fait aussi partie du dossier
et qui vient en réponse aux relations conflictuelles entre ces deux contributeurs du SI.
Sans doute la disparition de la dualité entre DRDI et DRH car on ne savait pas qui
faisait quoi, c’est une mesure organisationnelle qui vient en réponse des
problématiques perçues par les enquêtes et DARES.
82
Une direction qualité créée pour répondre aux demandes des salariés qui se plaignaient
du fait que la qualité n’était plus la priorité dans le métier. Donc on a remis la qualité
au cœur du métier. Ca apporte quand même des éléments de réponse à terme. Pour moi
ce sont des mesures de prévention primaire.
Au niveau prévention technique, peut être au niveau de la structure locale de veille
mais il n’y a pas de mesure qui permettent de dire si on est surchargé ou pas encore.
Les CARI aussi, comité d’affectation des ressources informatiques, qui s’occupent des
personnes en sous activité. C’est un régulateur technique qui est une mesure de
prévention des RPS des situations de sous activité.
Il y a quand même des choses faites en y réfléchissant un peu plus. La mesure de
l’absentéisme aussi est une mesure et constitue une action de prévention.
Idéalement, quelles actions aimeriez vous voir être mises en place ?
Pas vraiment une action, mais une structuration de la prévention par un renforcement
de moyen, c'est-à-dire recruter un ou plusieurs préventeurs supplémentaires. Non
seulement pour couvrir la nouvelle partie du périmètre qui va nous rejoindre, qui
comporte 14 instances CHSCT.
Organiser un service prévention ou environnement du travail, avec une subdivision
dans les RPS aussi. On a la chance d’avoir un psychologue, j’aimerais garder cette
ressource pour traiter les situations individuelles. L’apport d’un contributeur de
l’ANACT ou de l’INRS pour travailler sur les risques psychosociaux. On a aussi pensé
à mettre en place une action plus centré sur la connaissance des risques psychosociaux
sur l’ensemble des acteurs. En plus, après des actions plus centrées sur les métiers.
C’est important de fédérer et de diffuser. On voit que le taux de formation des
managers (environ10 ou 20%) est très faible. Et le manque de sensibilisation est un
frein. Les managers véhiculent le message.
Cette formation devrait être incontournable pour les managers. On devrait revoir à la
DDSI ce que l’on attend d’un manager. Un manager chez nous n’est pas un manager
ailleurs.
Il y a plusieurs approches qui vont venir nous apporter des éléments de réponses, il faut
pouvoir apporter des réponses, avoir la volonté de la faire. Ce n’est pas évident, ce
n’est pas comme une équation. Il y a un côté irréversible de ces situations mal vécues
dans le groupe. Personne ne peut le nier, on est en phase d’apprentissage.
Dans les indicateurs, je pense qu’il va falloir intégrer les situations.
83
Entretien Corinne Farrin (élue CHSCT)
Que représente pour toi les RPS ?
En tant qu’individu ou en tant qu’élu ?
84
Ton regard personnel dans un premier temps et ensuite ton regard d’élu.
Mon regard personnel, au sein de chaque entreprise et au sein de la vie tout
simplement, il existe des risques, le but serait de les réduire voir les inhiber pour
certains. Comme on sait que tous les inhiber c’est absolument impossible, on va
essayer de les réduire au niveau de la prévention personnelle. Par exemple, regarder la
route avant de traverser, quand on a des enfants, on va leur apprendre à ne pas toucher
une casserole chaude. Au quotidien on fait de la prévention, quelqu’un de normalement
équilibré essaiera de faire de la prévention. Parfois lorsque on n’a pas la notion du
danger en tant qu’individu on veut parfois la partager avec d’autre qui sont encore
adolescents dans leur tête, tu vois c’est simple pour moi. Eux n’ont pas cette vision de
certains dangers et huit yeux voient beaucoup mieux que deux. Et des fois ces gens
n’ont pas forcément une bonne vision non plus.
Tu assimiles l’adolescent aveugle à l’entreprise…
(rires) je reprends, l’entreprise a ces 4 yeux et que nous on est derrière et on peut
apporter, les salariés, les élus, on a aussi 4 yeux et donc on verra plus a 4 yeux mais à
huit. On ne peut pas tout voir, ils sont dans leur univers, prérogatives, budgets,
réorganisation,…ils voient du technique, financier et c’est tout.
Nous on n’est pas des gestionnaires, on a une vision d’un certain danger qu’eux n’ont
pas pris en compte sur le terrain, car nous on côtoie les forces vives sur le terrain, les
salariés. Les collègues c’est des copains, on est immergé dedans. Et parfois, on ne voit
pas le danger. On est pas non plus des surhommes mais parfois on est dans notre petit
traintrain et il y a des choses qu’on laisse passer. Donc on essaie de faire de la
prévention, c’est dur de dire à un moment donné à des gens qui sont des
gestionnaires…attention il y a un risque, le risque est à plusieurs niveau.
Peut on dire que ce que t’évoque a prévention des RPS c’est un travail en
partenariat avec la direction d’attention à certains détails….
C’est complètement un travail de partenariat, nous on n’est pas la pour faire le travail
de la direction, on est la pour collaborer. Les conseilleurs ne sont pas les payeurs mais
si je pouvais conseiller quelque chose, je ferais attention à ca. J’ai le souvenir d’une
fois, je suis venu avec le code du travail et j’avais posé un orange dessus. Le message
était pour le président, on a eu plusieurs échanges musclés ou pas et plusieurs fois je
lui ai dit : « tu sais Frédéric, si on dit des choses ce n’est pas pour te faire chier, ni pour
donner du travail en plus, ca n’est pas contre toi…vraiment car derrière la personne
pénalement responsable ca sera toi. Et nous aimerions éviter ca justement. En tête à
85
tête je lui ai dit que j’avais autre chose a foutre que t’amener des oranges quand tu
seras derrière les barreaux a Fleury Merrogis…Le jour ou tu comprendras ca, peut être
qu’on aura de meilleures relations. Ce n’est pas pour te faire chier mais vraiment pour
te dire y a un risque. Et si un jour il y a un problème, tu seras pénalement responsable.
Et le jour où j’en ai eu marre, je suis venu avec mon code du travail et l’orange. Je ne
sais pas si il a perçu le message on en a jamais parlé. C’était attention, si problème, tu
paies. Si on fait passer les messages, ce n’est pas pour faire de l’affrontement
systématique, c’est vraiment pour te dire attention.
C’est son hiérarchique le président de CHSCT normalement, son hiérarchique, Laurent
Bénatar, lui a délégué le pouvoir à Frédéric. Ces mecs doivent comprendre la
responsabilité qu’ils ont. Certains ont perçus, d’autres moins, avec leur caractère, leur
aura, ils vont exercer ce rôle avec plus au moins de veille, plus ou moins d’application,
plus ou moins d’autoritarisme qui va faire que derrière l’instance va fonctionner plus
ou moins et que les messages de prévention vont être plus ou moins bien perçu. Voila !
Beaucoup de plus ou moins dans ma phrase, mais toutes les questions des RPS est la.
Nous la manière dont on va faire passer les messages, lui la manière dont il va les
percevoir. Déjà chaque élu a sa personnalité donc il va faire passer le message
différemment suivant sa personnalité. Et avec la personnalité du président derrière, ca
passera ou ne passera pas et ca peut faire de grosses étincelles comme c’est le cas dans
notre instance. Et la prévention en sera plus ou moins efficace car il voudra plus ou
moins entendre le message. Après un rapport de force va s’instaurer et si le rapport de
force est la, et bien les RPS sont pas traités car ca sera une notion de bataille
hiérarchique de pouvoir et non pas de RPS concernant le salarié alors que nous derrière
on a toujours la volonté de dire mais il faut améliorer mais peut être qu’on ne dit pas
les bons mots, pas avec la bonne psychologie face à la personne qui se trouve devant
nous, ca peut entrainer un blocage et les RPS sont loin derrière.
Les relations entre les acteurs de la prévention des RPS peuvent être un frein à la
prévention des RPS ?
Complètement, pour moi oui. Si demain, un de ces acteurs a une approche différente et
qu’en face de nous on a une personne de la direction peut être moins revendicative ou
plus à l’écoute, ou peut être que c’est nous qui ne savons pas comment parler. Peut être
qu’on n’a pas su apporter les choses mais que la direction n’était pas non plus de bonne
grâce pour nous écouter. Peut être qu’on a été très bon dans notre discours, ca j’en
doute et que derrière on a été face à des réactions autistes.
86
A mon avis, on n’a pas été très bon dans l’approche et on avait une personne en face à
la personnalité très forte en face de nous et qui refusait de fléchir je pense, qu’elle
pensait que si elle fléchissait elle perdait une bataille, alors qu’en réalité la bataille
n’était pas entre nous…
La en tant qu’élus pour montrer du doigt les lacunes et les faiblesses, on se retrouve
face a quelqu’un qui rentre dans des jeux de pouvoir et tout ce que vous pourrez dire je
ne l’entends pas et puis, on obtient rien. Donc nous on se braque. On se dit, ce n’est
pas possible d’être buté, de faire de l’obstruction, donc la fois d’après on est encore
plus virulents et agressifs et comme on est plus agressifs on est encore moins bien reçu
et du coup les RPS sont très très loin.
Mais même au sein de la cellule du CHSCT, il y a des risques parce que des personnes
souffrent réellement de cette situation. Certains élus aimeraient laisser une marque peut
être pas indélébile de notre action mais quand tu t’engages dans le volontariat, t’aimes
bien que ca avance. Regarde Coluche par exemple, il y est allé, il a fait des choses, et
son nom est gravé aujourd’hui.
Nous on fait du volontariat, on n’est pas payé pour être élu, on a des fonctions et on en
a beaucoup, je crois sur Arcueil, aucun n’est détaché syndical. Il y a deux populations
syndicales, les personnes qui ont un pourcentage d’heures qui leur est donné pour
pouvoir exercer leur fonction syndicale et puis tu as ceux qui sont totalement détaché
syndicale et qui ne font que du syndicat, elles n’ont aucune activité professionnelle. Au
sein de notre CHSCT tu n’as qu’une population de salariés qui a un emploi avec des
heures attribuées.
Je crois que Liliane et Jean Pierre ca n’est pas le cas…
Ah bon…ah d’accord
Alors on parlait des RPS depuis tout à l’heure mais comment tu les définirais ?
C’est avoir un risque, c’est potentiel et psychosocial c’est simple, c’est ce qui touche à
la psyc des gens et à l’environnement.
Ca peut être un problème de relation avec le manager ou collège, ca peut être du
harcèlement, ca peut être quelqu’un qui a deux heures de transport pour venir au
boulot. Donc les RPS peuvent se matérialiser sur plein de choses différentes : une
grosse quantité de travail qui n’est pas mesuré par la hiérarchie et quand la personne ne
le dit pas ou le garde pour lui.
La finalité c’’est quelqu’un en souffrance, en détresse
Y a-t-il un lien entre RPS et santé selon vous ?
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Si je prends mon cas personnel pour le moment je dirais oui, donc ca me pousse à
croire que pour les autres aussi (rires). Après si je regarde la vrai vérité, le psy a une
incidence sur le physique et ca peut se matérialiser par des vertiges, des mots
d’estomac, de l’agressivité, dépressif, des vertèbres bloquées au niveau musculaire et
toute ces pathologies auront un rapport avec le mental.
Penses tu qu’il n’y a qu’une représentation des RPS ?
Une autre vision des RPS ? Oui car moi je ne les ai pas tous énoncées la déjà. Oui il y
en a encore d’autres.
Penses tu que ces risques sont inévitables quelque soit le travail ?
C’est ce que je te disais au début, il y en a des la naissance. La vie est pleine de
risques, tu marches sur le trottoir, tu as un risque de tomber du trottoir. Combien
tombent de ce trottoir ? Le risque est faible mais si on rapporte à la population
générale, combien tombent ?
En faisant des choses de base, tu as des risques alors dans le milieu professionnel, oui
tu as des risques. Certains vont t’apporter du bien être mais certains du mal être par
leur mots et comportements. Pas forcément de manière volontaire, mais on ne pense
pas forcément à demander est ce que ca va ? Est ce que tu vas bien ? Mais je parle en
écoutant la réponse.
Si on avait écouté la réponse en face, on aurait peut être pu éviter un stress, un risque.
Pour moi le relationnel est le facteur principal. Si on apprenait à écouter les autres et
bien ca éviterait beaucoup de choses, mais on est dans une société où il faut faire des
choses. Et comme il faut faire, on ne prend pas toujours le temps, parce qu’il y a le
financier, on n’est pas un psychologue, on regarde les chiffres. On a 70 personnes qui
sont la et à la fin il faut qu’il en reste 60. Le stress que ca provoque a ces 10 personnes,
on n’est pas la pour ce poser la question, on est payé pour que 70 deviennent 60.
Après y a ceux qui s’occupent des RPS derrière, qui sont la pour dire attention, peut
être que pour 5 ca se passera bien car 3 sont pas loin de la retraite et d’autres ravis de
pouvoir partir mais les 5 autres, lui est papa, lui vient de divorcer, il a déjà des soucis
dans sa vie…puis elle, elle est fragile…donc les risques ne seront pas vu de la même
manière par le financier qui a des objectifs de gestionnaire et par celui qui est plus dans
la partie psy, RPS et autres….
On a parlé des freins aux RPS et tu as évoqué les relations entre la direction et les
délégués syndicaux…il me semble que tu as évoqué aussi la logique
gestionnaire…vois tu d’autres freins à la prévention des RPS ?
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Des gens qui sont autistes, pas spécialement gestionnaires mais les gens ne voient pas
les RPS, quelqu’un dans sa bulle, ailleurs dans un autre univers. Il peut avoir un budget
entre les mains mais ne se sens pas concernés, ne voit pas pourquoi. Il ne voit pas les
raisons. Je ne vois pas à quoi ca a peut aboutir, les gens ont l’air contents selon moi.
Ou alors c’est un autiste pur et dur qui ne fait pas face à ses responsabilités.
Tu parles de qui ? Managers, direction ?
T’as des directeurs de sites qui ont des budgets en mains et quand tu leur demande des
améliorations ils te mettent des bâtons dans les roues. Tu ne comprends pas pourquoi
car ca ne coute rien pour les salariés mais lui va te répondre, non je ne comprends pas
pourquoi, ca ne sers à rien. Alors est ce que c’est pour faire chier les syndicats qu’ils
détestent ou alors il est profondément autiste et ne veux pas régler le problème. Tu as
les moyens et le pouvoir, donc tu peux ou alors est ce que la délégation de pouvoir ca
n’est pas de la poudre aux yeux ? Est-ce qu’on les as pas mis la comme des pantins ?
A-t-il réellement les moyens, faut il qu’il en réfère à chaque fois a sa hiérarchie et en
fait il n’a pas de moyens, on lui dit qu’il n’est pas la pour faire du social. Moi c’est ce
que je ressens sur mon CHSCT.
Donc l’entreprise ne débloque pas tous les moyens, certaines personnes ne sont pas la
pour débloquer les choses et utiliser les moyens qu’ils ont à leur disposition. Ils sont la
pour un mandat, c'est-à-dire environ deux ans, donc si il fait bien son pantin comme on
leur a demandé et qu’il arrive a bien serrer les syndicats, et bien il aura une belle petite
promo, ou alors il est moins carriériste et se rend compte que les RPS c’est important
et va aider les syndicats pour faire améliorer les choses mais au risque de voir sa
carrière ralentir. Alors il y a un jeu de pouvoir, ce qui sont autistes vraiment, qui ne
veulent pas voir et ceux qui sont dans le jeu de pouvoir.
Si un est un peu plus sensibilisé et a vécut des RPS, il se dira qu’il y a peut être un peu
de social et des choses à remettre en cause.
J’ai l’impression que deux facteurs ressortent les intérêts et enjeux pour la
personne en place et la volonté de la direction…
Oui a mon avis, Frédéric n’a pas tous les moyens, ni les clés en main, il dit souvent je
ne sais pas, je vais voir. Moi dans mon job si on me dit tu fais ca, tu fais ca, je prends
les décisions et je les assume tandis que la c’est toujours à demi mot. On est quand
même le plus gros CHSCT de la DDSI et on a des affrontements permanents. Faire des
comptes rendu de CHSCT c’est épuisant et compliqué, 8 heures à retranscrire c’est
lourd. Certains CHSCT l’ont obtenu et des sociétés extérieures, neutre viennent
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retranscrire les PV. En plus tout le monde est gagnant. On l’a demandé a Frédéric et on
a eut le droit a non comme réponse sans explications. Il a le droit de moyen, pouvoir,
signature normalement. A mon avis il doit référer à une hiérarchie qui lui dit non tu
n’acceptes pas, si tu l’acceptes à Arcueil après les autres vont le demander. Alors il
revient et nous dit un petit peu plus tard, qu’il nous propose sa secrétaire. Va-t-elle
nous suivre si on va voyager sur la France ? Elle n’est pas neutre
Donc on n’avance pas déjà sur des sujets comme ca, on ne construit pas et comment
avancer sur les RPS si déjà sur des sujets comme ca, on n’avance pas ?
Derrière, il réfère à sa hiérarchie, combien ca va couter, qu’est ce que ca implique ?
Il n’a pas tous les moyens qu’il devrait avoir normalement de par son poste et donc
nous on ne peut pas faire avancer les dossiers…
Un sentiment d’impuissance prédomine…
Oui, ils sont des pantins et nous sommes des pantins mais je ne désespère pas, j’en
suis à mon deuxième mandat et je me dis qu’un jour peut être ca va bouger, qu’on va
tomber sur un président moins carriériste, que l’on va pouvoir avancer sur ces sujets la
et vraiment bosser en collaboration, va nous aider et lever les freins.
J’ai mi en place une masseuse sur le site pour les salariés comme je te disais avant, ca
c’est fait car ca n’a rien à voir avec la direction. J’ai eu du mal à avoir la salle, j’ai
bataillé pendant 6 mois et échangé environ 10 à 15 mails avec lui. Quel est le coût pour
lui ? Une salle inoccupé pendant trois ans, le jour où je lui demande « ah bah non
j’avais l’intention de mettre quelqu’un… » ah bah c’est balot, au même moment ! En
plus cette salle est mal placée pour un salarié, y a un bruit provenant des machines à
café…c’est juste impossible de mettre quelqu’un dedans, à quatre heures y a un bruit
de cantine la dedans… qu’est ce que ca coute de me donner quelques m², c’est ma
manière a moi de donner du bien être aux salariés. Comme je n’arrive pas a faire
passer les actions par le biais du CHSCT, et bien je le fais par le biais du CE. C’a était
6 mois de bataille, c’est épuisant. Tous les individus sensibilisés à ca aurait dit oui, car
c’est de la prévention des RPS, ca va dans le sens de la direction. Le salarié n’aura pas
besoin de courir après le boulot pour se détendre, la prestation sera sur place. Une
sophrologue c’est que du bonheur pour le salarié, si le salarié va bien et bien il est plus
productif et c’est ca que j’aurais aimé entendre de la part de la direction. Le salarié sera
moins absent, stressé, moins malade, moins plein de choses et plus plein de choses.
J’ai eu des bâtons dans les roues, j’ai fait intervenir plein d’acteurs, j’ai du faire
intervenir la DRH pour lui expliquer ce que je faisais pour avoir cette salle. J’ai du
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remonter par le secrétaire du CE…et ca ne coute rien à l’entreprise, le salarié paie sa
prestation.
Donc e me dis que si le gars veut donner du bien être aux salariés et inhiber les RPS, il
aurait facilité cette chose la.
Ils ont mis en place les jardins d’Arcueil, mais combien de temps ca a pris.
On a refait l’espace convivial pour les salariés, les chaises devaient être changées. Ca
nous a pris 6 mois. Alors même si le petit matériel ce n’est pas possible sur le gros du
RPS…Comment on avance ?
Alors que ca c’est rien !
Que faudrait il faire alors pour que ca bouge ?
On parlait de l’observatoire du stress, il est la pour que les salariés remontent ce qui ne
va pas bien, et pour pouvoir ensuite à un niveau national, France Télécom a bloqué
l’accès au site internet pendant deux ans. Des batailles et des batailles ont eut lieu, il a
fallu que des personnes se suicident pour montrer qu’ils sont à bout, qu’ils ne sont pas
des numéros, qu’ils en ont marre d’être déplacé à droite à gauche. Moi j’ai été
technicien pendant des années à tirer des câbles et on me met en call center, c’est de la
folie. Il a fallu que des gens passent à l’acte ultime pour que France Telecom considère
les problèmes au sein de son entreprise. Tu sais t’es bien placé pour le savoir, un enfant
handicapé c’est dur a gérer, donc on gère autre chose et on voit si il grandit tout seul. Y
a des parents pour qui c’est difficile de regarder la vérité en face.
Les salariés et syndicats se sont révoltés et avec cette hécatombe, a un moment donné
ils ont dit ok on rouvre l’observatoire du stress pour les salariés. La direction l’a
boycotté pendant deux ans. C’était dur. Le jour ou ca été déverrouillé ca était une
grande victoire. Il a fallut arriver a certaines extrémités énormes pour que ca soit pris
en compte ; Ca a aussi été médiatisé ; On a dit regarder comment on verrouille les
informations à France Telecom.
La direction a du répondre à la demande de secours pour les collègues qui sont encore
la, ils ont du prendre en compte car cela implique une baisse des ventes, mauvaises
images. France Telecom en a pris plein la gueule. Ils en ont pris plein la gueule.
Nous on a trois réunions syndicales qui ont été annulés pour parler des accords, les
accords sur les IRP, le télétravail, … Toutes les actions sont prises au niveau national,
et doivent être déclinées au niveau local. Ces réunions ont pour but de vérifier si tout à
été mis en place. On est la pour faire du dialogue sociale mais toutes ces réunions ont
été annulées car ils n’ont pas les forces vivres pour tenir ces réunions et parce qu’ils
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sont mal car ils n’ont pas du tout appliqué les accords. Faudrait qu’ils expliquent
pourquoi ce n’est pas expliquer, pourquoi il y a eu des refus aussi, en télétravail, etc.
Les raisons pour lesquelles tout est annulé, ces réunions, on ne les connait pas, on ne
nous l’a pas dit. Pour moi c’est car chez Nadège (Directrice relations humaines), ils ne
sont pas suffisamment nombreux. C’est des gros dossiers et il n’y a pas suffisamment
de personnel. Ils sont tous sur les dossiers de la réorganisation.
J’ai un autre exemple, tous les salariés sont par grade, dans une bande A, B,C,D
…etc… et il arrive parfois que les salariés ne soient pas dans la bonne bande. Par
exemple certaines assistantes sont B, C ou D. Les organisations syndicales ont
commencé à se poser des questions, qu’est ce qui fait que tel ou tel à ce salaire ? Est-ce
en fonction de l’ancienneté ? Eh bien non, il y a des personnes qui ne sont pas à la
bonne place. On a fait une commission et on a commencé à travailler sur ca. Certains
salariés n’étaient pas reconnus par la ligne managériale alors on a fait une campagne
pour repositionner tout le monde. On aurait du avoir un bilan sur ce travail et les
promos d’office qui ont été faites. Les gens se sont sentis revalorisés. Le petit salarié
surtout a été très content, et a senti de la reconnaissance. Le bilan on l’attend toujours.
On devait faire ce travail sur trois années, étape une, on se concentrait sur les salariés
anciens. Puis l’année d’après, on s’est dit qu’on s’occuperait des autres et la troisième
année aussi. Ca ne coûte pas des milliards à l’entreprise car ce sont des petits salaires
qui étaient concernés. Parce que si tu prends un gros cadre, tu vas le voir tout de suite
dans tes chiffres. Bon et on a jamais eu la restitution des actions pour la première
année et les deux autres années on n’a pas continué. Alors comment on fait ? Après on
nous parle de RPS ! Comment les aborder ? On nous a refusé les réunions. Y a des
personnes qui sont en souffrance car on ne traite pas leur cas, on refuse le télétravail
par exemple et on ne donne pas d’explications.
Je voulais parler d’autres choses, au niveau du CHSCT. Il y a eu une fusion entre les
gens de Gobelins et d’Arcueil, on ne se connaissait pas. Et ceux de Gobelins, sans nous
connaitre ne nous aimait pas. Il y a eu tout de suite des frictions et une scission entre
les ex Gobelins et les ex d’Arcueil. Donc c’était difficile de travailler conjointement.
Comme il faut donner une voix commune pour certains dossiers, comme la
réorganisation par exemple, ce n’est pas évident. Et au niveau de ces groupes, certaines
personnes au lieu de donner une décision en rapport avec la vision de leur organisation
syndicale, ils vont donner leur vision personnelle plutôt que dire moi je représente les
salariés, je réponds en fonction. Moi, quand je dois donner mon avis, je vais voir mon
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organisation syndicale, je ne rends pas un avis personnel mais un avis partagé par ma
délégation. Aujourd’hui certaines personnes ne vont pas réagir comme ca.
Donc pour rendre un avis commun, il faut déjà que chacun rencontre son organisation
syndicale et après on se met d’accord entre syndicats. Aujourd4hui ca n’est pas le cas.
Et donc pour négocier c’est difficile. Quand on est en CHSCT on fait des suspensions
de séance à n’en plus finir parce que certaines personnes rendent un avis qui est
personnel ou alors c’est parce qu’on est tous opposés les uns aux autres.
C’est ce qui s’est passé pour le dernier CHSCT, quand il a fallu qu’on rende un avis
sur la réorg, mon organisation syndicale a dit, on ne peut pas rendre d’avis et les autres
ont dit on rend un avis négatif. Une a dit moi je rends un avis négatif car la dernière
réorg que j’ai vécu s’est mal passé. Moi j’appelle pas ça représenter tous les salariés.
J’appelle ça rendre une décision personnelle. Pour ne pas la citer c’est Liliane.
Donc faire de la prévention RPS pour les salariés c’est difficile.
Alors venons en à la dernière partie, parlons de la méthode d’évaluation des RPS.
Alors je ne m’en suis pas du tout occupé. Je ne préfère rien dire, je n’ai pas bossé sur le
truc
D’accord, et au niveau des actions mises en place, tu m’as parlé de difficultés, je
voulais savoir ce que tu avais vu comme actions pour le moment ?
Elles sont tellement insignifiantes que je ne peux pas en parler. Pour les RPS on a fait
des petits déjeuners bonjour. Moi je dis bravo les gars. Ils ont fait les « terrasses
d’Arcueil ». Pour moi, c’est du cadre de vie, de l’aménagement, du confort mais ce
n’est pas trop RPS. Ca rentre dedans mais ce n’est pas du traitement des RPS.
Moi j’attends du dialogue social, ca passe par les syndicats, pas par les salariés. Le
salariés est dans une petite bulle il ne va pas aller voir son n+4 ; C’est par nous que ca
passe. Aujourd’hui il n’y a pas de priorités, les priorités sont individuelles. Imagine un
gars qui sent mauvais, qui pue, moi ca me gênerait par exemple. Pour l’autre ca serait
d’avoir une charge de travail adaptée, pour l’autre ca serait être respecté par son
manager, pour l’autre avoir moins de transports…
Donc je ne peux pas dire, au niveau national, on sait sur quoi travailler par contre il
faut que ca soit décliné au niveau local. Pour moi la priorité au niveau des RPS est
collective et individuelle. Est-ce que tout le monde trouve son besoin ?
Quels axes d’amélioration faut-il prendre en compte ?
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Tous ! Embaucher plus de femme, mais si derrière si les femmes ne s’orientent pas
vers ses métiers la c’est difficile, embaucher des personnes handicapées, est ce que
c’est possible ? Ca peut être plein de choses.
Entretien DRH Directions Transverses et Supports
Qu’est ce qu’évoques pour vous les RPS ?
C’est difficile car on peut y mettre tout et beaucoup de flou. Pour moi, c’est une
situation personnelle, des évolutions du groupe. Au-delà de tout ça, il y a des situations
particulières et des cas personnels. En RPS, il y a des gens qui en dehors de tout
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changement, les cas complexes comme on les appelle nous, qui sont en situation
difficile pour trois raisons :
- Problème de santé
- Petits potentiels
- Les cas sociaux : à DDSI 30 ou 40 cas cycliques.
Ces gens là sont en situation de RPS, de décrochage, de difficulté à vivre tout
simplement. Nous n’avons pas à DDSI des cas de suicides comme nous les
rencontrons à France Telecom. Nous avons souvent des cas de problèmes
personnels mais nos risques psychosociaux ca concerne une dizaine de personnes
au-delà des 30 ou 40 cas qu’on connait bien, qu’on cible ou qu’on traite pour voir
si les dossiers avancent ou pas.
Le changement d’organisation induit une inquiétude et des interrogations qui
peuvent se traduire en RPS y compris au niveau de l’état major. Est-ce qu’ils sont
en RPS ? Je dirais non par rapport aux trois critères que l’on se fixe. Donc si
j’élargis le champ, je dirais que les RPS peuvent aussi toucher la hiérarchie. Sur la
définition d’un RPS, je dirais que c’est un tas de choses qui peuvent se traduire par
des TMS, des dépressions, tout un tas de troubles somatiques, des suicides. Ici nous
n’avons pas le risque de suicide mais ca ne veut pas dire que nous n’avons pas
connu, bon il s’avère que c’était des causes individuelles, on a eu des
confirmations.
Si je comprends bien, dans les RPS il y a une dimension individuelle…et
organisationnelle
Oui tout a fait, des tas de maladies se déclarent par le stress. Il se traduit de
différentes manières.
Donc le lien est direct avec la santé…
Oui quelqu’un qui n’est pas bien ca engendre de la démotivation, si tu tombes sur
un gars en plus qui a un petit potentiel et bien la tu as tout gagné. Après tout le
monde est stressé dans cette boite, y en a qui savent évacuer d’autres non, d’autres
qui s’en foutent. Pour moi, y a du bon stress et du mauvais stress. Par la
transformation aujourd’hui on a mal accompagné le salarié, on a tout baromètre
social, etc…mais on fait rien derrière. Nous même ne sommes pas suffisamment
sereins à la DDSI pour pouvoir ne pas transmettre le stress. Le stress se transmet
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aussi, si un manager est stressé il va stresser son équipe et les plus forts s’en
sortiront, les autres vont plonger.
On n’est pas suffisamment nombreux, précautionneux pour accompagner cette
transformation, tout se passe par fichier Excel, Powerpoint, tu as du le voir. C’est
un scandale, c’est tout ce qu’il ne faut pas faire. On explique au manager, il a des
cours tous les vendredis. Il y a un vide sidéral entre la ligne managériale et la
couche du dessous en termes d’accompagnement. On répond par des réunions de
sites mais ca ne suffit pas. On explique ce qu’on fait et ou on veut aller mais on ne
pose la question si ca plait aux salariés individuellement. On n’a pas les moyens.
On n’est pas assez proche des salariés pour savoir comment ils vivent la chose, la
digère, la comprenne. Donc de l’information n’est pas de la communication ; ce
n’est pas que France Telecom, c’est très français. On n’a un problème de société,
on est les champions du monde de consommation de neuroleptique quand même.
Beaucoup d’étrangers nous vois d’une façon spéciale, on dit qu’on est arrogants,
moi je pense qu’on est trouillard, on est péteux.
Quelles sont les situations qui font émerger les RPS ?
Ce n’est pas forcément lié aux changements d’organisation, il y a les cas
personnels. Il ne faut pas grand-chose pour que les gens décrochent. On a deux
types de populations à France Telecom, les modernes et les autres. Il y a une
évolution de l’informatique tous les trois quatre ans et il y a ceux qui suivent et
puis les autres qui n’évoluent pas. Donc on se retrouve avec des gens sous
perfusion, si jamais on leur enlève l’activité, le décrochage est très vite fait. On a
identifié des gens qui sont en décrochage parce qu’ils ont des problèmes de
compétences. Y a 20 ans des personnes étaient des experts d’un domaine et
aujourd’hui avec les évolutions du métier, et aujourd’hui ils ne sont rien. Une
personne était dans ce cas, on l’a mise développeur et il a eu un mal fou à se mettre
au boulot jusqu’au moment ou on lui a fait passer une formation pour le revaloriser
et aujourd’hui il a beaucoup de difficultés pour réapprendre d’autres technologies.
Il était en situation de décrochage fort, on ne savait pas quoi lui donner a faire,
alors qu’il venait de R et D et avait la tête qui fonctionnait bien. Pour beaucoup ce
sont des situations de décrochage.
Bon on a les plus mauvais élus du monde à la DDSI car ce sont des personnes en
situation de décrochage de compétence et qui se sont réfugiés comme élus. Ces
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gens étaient à une époque et maintenant on ne peut plus les rattraper, le gap est trop
grand, ils sont en situation de RPS et pour se protéger ils sont aux CHSCT.
Si je comprends bien, il y a une nécessité de s’adapter constamment quand on est
dans l’informatique …
Ah oui oui, on a un quota de formation, on est autour de cinq ou six jours de
formations. On fait 75000 heures de formation par an quand même nous.
C’est vraiment le décrochage en terme de compétences qui est important, on fait de
la formation tu vois, on fait même un test pour voir qui n’a pas eut de formation
depuis un ou deux ans, dans ces cas la on alerte le manager. Sur la DDSI ce n’est
pas normal.
Pour revenir sur les élus, la motivation pour se faire élire c’est s’occuper des
collègues, pas se protéger.
C’est intéressant, vous parlez des élus, pensez vous que les élus ont une
représentation différente des RPS de la votre ?
Moi je n’ai pas la vérité, je vois ce que je vois. C’est une question de personnalité,
certains n’évoquent jamais leurs difficultés et comme on n’est pas assez nombreux,
on ne peut pas voir ça. Mais pour le moment, on s’alerte les unes et les autres de
certaines situations individuelles. On a une réunion par mois portant sur les cas
complexes. Niveau RH avec les directeurs de site on essaie de trouver des solutions
RH. Ca existe et ca continuera à exister. On va l’étendre suite à la réorganisation.
Voila, je n’ai pas vu ca suffisamment de près pour dire que j’ai une vision
exclusive. Mais la première source c’est le décrochage de compétences. Au niveau
du SI on n’est pas les plus exposé, nous on a que des clients internes et avec les
clients internes on peu s’arranger. Quand on a faire avec des gens en contact direct
avec le public, on a des salariés exposé, les salarié des centres d’appel c’est pareil,
t’es exposé aux clients et les managers te foutent la pression. Donc c’est souvent la
que ca se passe. Dans les centres d’appel, c’est qu’on a pris des gens tout azimuts,
pas forcément des cadors, et ils ne sont pas bien dans leur boulot, si en plus le chef
l’empêche d’aller pisser et bien le lendemain il va être stressé à mort le mec, il ne
va pas être bien. Trois jours après il a décroché et si en plus il a un problème
familial et bien il se jette du pont. C’est con, les gens se mettent dans des situations
impossibles mais ca peut arriver à n’importe qui dans des situations de stress
intenses. L’humain doit être considéré, il aime ca. Si t’es pas reconnu dans ton
métier, t’es pas bien.
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Les fleurs, les aménagements, tout ca, c’est bien mais ce n’est pas le fond du
problème.
On ne peut pas laisser quelqu’un qui décroche !
Vous pensez que les RPS sont finalement inévitables ?
Non, la manière dont on les traite n’est pas forcément la bonne. Si on prend
l’exemple de la réorganisation, on ne peut pas ne pas aller au bout. Il y a des enjeux
économiques derrière, mais on a dit qu’on allait faire des choses mais la réalité
nous rattrape. Dans la théorie on a tout fait pour les RPS, dans la pratique non, on
voit la situation dans laquelle on est. Je vois des gens inquiet que leur activité
disparaissent, ca créer des rps, certains ne veulent pas faire les E.I par exemple.
Certains ne répondent plus à leurs managers, des CP et DP. Il faudrait les prendre
par la main pour les rassurer. Il y a des postes, des missions transverses. Mais il va
y avoir des postes de créer pour mettre du lien et pour traiter les aspects. Mais ca va
prendre des mois à être fonctionnels et avant qu’on soit totalement fusionner. La
question c’est est ce qu’on a du budget pour ça ? Des équipes vont être fusionnées
mais il se peut qu’elles se retrouvent sans boulot, donc on va rajouter des couches à
des couches. Quand on regroupe des affaires comme ca, il y a des gens qui vont
faire les mêmes choses et des choses qui ne seront pas faites donc c’est la ou il faut
être intelligent. Faisons confiance aux managers. Toutes ces évolutions sont
facteurs de stress. Je ne sais pas si j’ai bien répondu à ta question ?
Oui bien sur, je comprends bien que pour vous la réorganisation est un
facteur aggravant et c’est le problème du moment…
Et attention on a notre réorganisation à nous, qui est un regroupement mais qui en
même temps doit tenir qui compte de la réorganisation du groupe que l’on met en
face du business. S’il ne s’agissait que de regrouper de l’existant à la fin de l’année
prochaine on était opérationnel. Là non, il va y avoir la deuxième couche si tu
veux. On va se réorganiser en se mettant en face du business. Il y a la partie
entreprise, réseau, etc. Ce qui suppose qu’on sépare des équipes, qu’on en fusionne
avec d’autres. C’est centrifuge et centripète, ca part dans tous les sens, on court, les
managers ont les pétoches. Ils sont à bout et énerver, ca fait un an qu’on travaille
sur cette réorganisation et physiquement c’est épuisant, c’est trop. Ils sont stressés
et conscients des attentes de Stéphane Richard. Lui il ne va pas nous laisser tomber,
il va nous regarder tous les mois, il est au courant de la réorganisation et sait que
98
c’est un enjeu fort pour le groupe. Et si on se rate, je peux te dire que ca va voler
bas. Donc les managers ne vont pas biens, certains sont en RPS.
Très bien, passons à la deuxième partie, quels sont les éléments qui freinent la
prévention des risques psychosociaux ?
Il n’y a pas de freins de principes, on a connu la crise sociale donc on a bien
identifié les sources de risques et comment on doit les percevoir. Les signaux
faibles et tout moi j’y crois. Moi je pense pouvoir déceler les gros risques mais je
ne suis pas sur de pouvoir déceler les signaux faibles. Il y a des gens qui parlent et
d’autres qui ne parlent pas. Ca fait partie du caractère des gens. Donc 1, on sait que
ca existe, 2 on sait qu’il faut le traiter. Par contre, ce qu’on n’a pas, c’est comment
fait on. On n’a pas l’outillage pour. Et individuellement et collectivement on est un
peu démunis, on n’est pas des psychologues, on n’est pas des médecins, on n’est
pas psychanalyste, on est un peu démunis. C’est pas notre métier même si en tant
que RH on est sensibilisé à ca, je ne suis pas certains que l’on soit équipé pour. On
peut faire de l’écoute, est ce qu’on sait faire de l’accompagnement ? Je suis pas sur,
on ne s’improvise pas, on n’est pas formé à ca et on n‘a pas tous la fibre à ca. Moi
j’ai envie d’aider mes collègues, c’est mon boulot, que je fasse ca ou du fichier
Excel, je préfère l’accompagnement individuel, c’est plus intéressant ;
Aujourd’hui on voit des RH qui ne se sentent pas bien dans leur métier et donc ils
quittent le boulot. On se vante d’avoir recruté 180 RH en un an mais on ne dit pas
combien on quitté le métier. 60% ne venait pas du monde des RH.
Donc non pas de freins de principe mais dans la réalité tout concoure à nous
empêcher de le faire, parce que 1 on a un problème de proximité, 2 on n’est pas
équipé pour, on n’est pas formé ni informé pour accompagner les gens même si on
a de la bonne volonté.
Vous parliez d’absence de frein de principe, vous pensez que l’entreprise a de
réelle motivation à traiter les RPS ?
Oui, bien sur, tout tourne autour de l’organisation du travail dans les conférences
actuellement, tout tourne autour de ça. Dans n’importe qu’elle sujet dans la branche
RH, ca revient tout le temps, c’est une phobie même je dirais. On ne sait pas
rebondir aujourd’hui. On est venu avec le syndrome France Telecom. Tous les
accords signé à la va vite n’ont pas de contenu, on ne sait pas comment le mettre en
œuvre en GPEC, c’est un scandale, l’accord qu’on a signé c’est une rigolade.
Qu’est ce qu’on va faire ? Ce que l’on sait faire, c'est-à-dire pas de GPEC. Piloter
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l’emploi, on va se servir de notre fichier Excel et puis voila. On a un réel problème
pour passer de la théorie à la réalité.
Pensez vous que ca soit compatible avec une logique de business ?
Oui on est dans une entreprise totalement concurrencée et on sera efficace que si on
sait accompagner les gens en termes de compétences, les RPS c’est un élément. Si
les gens sont compétents on supprime la plupart des RPS. Les gens qui se
suicident, c’est les gens en perte de vitesse, ou qui sont en sous activité. Quand tu
gamberges trop tu ne te poses même plus de question. Quand tu as faim tu ne
penses pas à te suicider, ton obsession c’est de rechercher de la bouffe, tu ne penses
pas à te suicider. C’est les sociétés occidentales ou il y a beaucoup de suicides. Si
tu n’es pas dans la norme t’es mort, c’est la société du paraitre aujourd’hui. C’est
effrayant, c’est le mythe de la Starac’, je serais footballeur ou vedette. C’est le
mythe de la star. Si tu n’es pas star tu n’existes pas. On en a quelques un justement.
Donc bon business et traitement RH ne sont pas incompatibles, des gens heureux
dans leur travail, c'est-à-dire compétent, professionnelle, sans problème de
rémunération…la performance elle est la après. C’est surtout quand on est dans un
système de vacuité que l’on peut se poser des questions et qu’on commence à être
inquiet, sentir pas bien. La sous charge de travail peut être facteur de stress…
Que pensez vous des relations entre les élus et la direction, pensez vous que
cela puisse nuire à la qualité de la prévention des RPS ?
Nan, si les membres jouent réellement leur rôle en identifiant vraiment les choses
c’est parfait. Ils sont la pour nous prévenir et pour nous dire attention il y a des
gens qui ne sont pas bien dans leur tête. Je trouve qu’on peut faire des progrès,
faire des aménagements pour améliorer les conditions de travail, c’est une première
chose. Après l’organisation du travail c’est beaucoup plus dur, les CHSCT ne sont
pas assez armés pour faire évoluer la manière de travailler en général. Je pense
vraiment que s’il joue bien leur rôle… A Fleury on proposait de faire une salle de
repos. C’était la pièce où les élus se réunissent. On leur a dit on vous déplace dans
une autre pièce un peu plus petite et on va vous prendre la salle plus grande pour en
faire une salle de repos. Et bien ils ont refusé, pour garder leur confort alors qu’ils
s’y réunissent qu’une fois par mois.
Résultat, la salle de repos a été sacrifiée. Si le CHSCT fonctionne correctement ca
marche bien ;
100
Et sur Arcueil ?
Et bien on avait proposé avec Nadège des commissions aux élus, on a dit aux élus
ne venez pas en tant qu’élu mais plutôt en tant que participant aux groupes de
travail. On a demandé des moyens et demandé aux élus ce qu’ils voulaient pour
améliorer les conditions de travail. Ils sont arrivés sans rien et n’ont pas donné de
réponse. Ils n’ont pas été foutu de nous répondre. J’ai posé les questions
concernant les open space, j’ai demandé que voulez vous qu’on fasse ? On rouvre ?
On referme ? Il ne savait pas qu’il y avait des open space ! Alors qu’ils sont très
grands et occupent une bonne partie de la place. La réponse qu’ils ont apporté
quand je leur ai demandé ce qu’ils désiraient c’était : vous n’avez qu’à prendre les
comptes rendu de CHSCT. Mais on n’était pas en CHSCT ! Pas dans une instance !
Dites nous ce que vous voulez !
Donc si on n’a pas les bons, on n’avance pas. Ils sont préoccupés par leur propre
confort et pas celui des autres.
Pensez vous qu’il y a un enjeu derrière et un intérêt à faire en sorte que la
situation n’évolue pas ?
Non non je pense que c’est inconscient de leur part. C’est un jeu de rôle et je pense
qu’ils ont reconnu jeu et pas rôle. On ne joue pas, on est vraiment dans un dialogue
sociale, si on n’a pas de bonnes relations on ne peut pas avancer.
En réunion DP, ils posent des questions qui relèvent du CHSCT. On les renvoie
toujours vers le CHSCT. Vous n’êtes pas la pour revendiquer, vous êtes la pour faire
état de vos réclamations, quand ca touche aux conditions d’hygiène et de condition de
travail posez vos questions en réunion CHSCT, nous on n’a pas les moyens de
répondre.
Donc si le dialogue social est bon, on va dans le bon sens. Si c’est basé sur du
conflictuel, c’est problématique. Aujourd’hui c’est très règlementé et on a l’impression
que le juridique l’emporte sur la réalité. On voit le détail et pas forcément l’essentiel.
Et je pense que lorsqu’on aura de bons élus on verra l’essentiel. Après on ne peut pas
toujours tout faire. Ca évolue que si on est des deux côtés. Je connais bien ce monde,
mon père était élu CHSCT et je pense qu’il faut que chacun joue son rôle. Si on a de
bons élus, ca avance. Ca nous dérange pas de nous dire ce qu’il faut améliorer, comme
les extincteurs ne marchent pas. Ca nous fait progresser.
On va passer à la dernière partie, je vais essayer de résumer un peu votre pensée
d’abord. Pour vous le terme RPS est un terme un peu flou dans lequel on peut
101
mettre beaucoup de choses. Vous évoquez surtout un problème de compétences
avec des gens qui ont un petit potentiel, des cas sociaux et des problèmes de santé.
Vous avez abordé aussi le côté organisationnel et les problèmes liés à la
réorganisation.
Le lien est direct pour vous entre les RPS et la santé, vous avez évoqué les TMS.
Pour vous les situations qui peuvent favoriser l’apparition des RPS sont les
réorganisations, la sous charge de travail, la surcharge, des situations d’inter
projet et des problèmes de compétences.
Les RPS ne sont pas forcément inévitables, tout dépend de la façon de traiter la
problématique. Le problème se situe surtout au niveau de l’outillage mis à
disposition pour traiter la problématique. Il faut passer à la phase suivante de
l’évaluation. Vous avez évoqué un problème de proximité géographique sur le
terrain et donc pour vous c’est compatible avec une logique de business. Ai-je
bien résumé ?
Oui oui tu as réussi à faire plus court que moi (rires)
Merci, ca nous emmène sur la dernière partie, la méthode d’évaluation mise en
place à la DDSI ?
Je n’en pense rien car je n’ai pas les détails, je n’y connais rien. Je la connais de
principe et je n’ai pas une vue synthétique de la chose. On a identifié les problèmes et
les gens. On a fait le diagnostique et maintenant il faudrait passer au traitement. Je ne
sais pas ce qu’on a réellement fait en termes d’efficacité. Je ne suis pas sur qu’on se
soit donné tous les moyens de traiter ce mal.
Quelles actions vous aimeriez voir être mise en place ?
Je ne sais pas si il y a un traitement massif en dehors des principes que j’ai mis en
œuvre à mon niveau, c'est-à-dire recevoir les gens, … Je les ai reçu un par un. J’ai reçu
les RRH et tous ceux qui sont touchés par la transformation. Oui j’ai fait ce que j’avais
à faire, je ne suis pas sur d’avoir été d’une efficacité et d’une clarté totale. J’ai tout fait
physiquement et attendu que ce qui sont en province passent pour leur en parler. J’ai
l’impression d’avoir fait mon job mais pas forcément d’avoir résolu les problèmes, je
les ai écouté mais je les ai rendu dans le même état qu’en arrivant.
Est-ce que ce que j’ai fait, je l’ai bien fait à mon niveau, je m’interroge, on a identifié
217 personnes touchées par la transformation, moi tu me donnes la liste et je t’en
trouve 20 en deux minutes.
102
Je pense que tu vas pouvoir écrire un bouquin d’ethnologie sur tout ce qu’il faut faire
et ne pas faire. En mettant autant de gens autour, ca n’a pas amélioré les choses. Je suis
catastrophé de voir le nombre de personnes qui ont bossé sur ce sujet et que ca n’ait
rien donné. On ne sait pas très bien ce que c’est. J’ai été interviewé trois, quatre fois
sur le sujet.
Entretien Lauby (directeur de site)
Que représente pour vous les termes RPS ?
Une évolution lente mais réelle depuis quelques années
103
Rps c est un mot compliqué on ne sait pas ce que l’on met derrière.
Rps…C’est la gestion du moral des troupes par rapport au mal être…je pense que c’est
quelque chose qu’on a mis de côté pendant de longues années. Je pense qu’on a eut
une grosse grosse inflexion l’année dernière avec les DRH et Stéphane Richard.
L’inflexion dans la posture managériale, dans la sensibilité à ces sujets là, c’est milieu
de l’année 2010.
Une entité relativement protégé par rapport aux calls center
Dans le contexte particulier de DDSI, on voit certains phénomènes comme les
problèmes d’isolement ou d’identité professionnelle, des problèmes de carrières.
Cette entité est assez protégée, au niveau humain, elle n’a pas été chahutée par rapport
à ce qu’il s’est passé dans les centres d’appels. Les boutiques et unités d’intervention
n’ont pas été aussi touchées que les calls center. Dans les calls center, on a fermé des
plateaux, délocalisé, injecté du monde ici et la, non issu de ces métiers la.
A la DDSI les évolutions ont été lentes, il y a pas mal de choses faites à la DDSI sur
les RPS ou le bien être car cela participe à une identité, à l’impression qu’on est dans
une entité qui bouge, qui communique, qui fait la fête, qui se préoccupe de la qualité
des environnements de travail.
Les travaux mis en place
Ce site d’Arcueil que tu vois ici, moi je suis rentré en 2003 à FT, c’était mon premier
site. C’était d’une tristesse, pas un seul étage avait la même couleur, le site était
morcelé, chaque entité payait ses travaux, sa rénovation et personnellement la qualité
de l’environnement de travail n’a pas de lien direct avec les RPS mais quand même
quand tu arrives dans une boite, propre, blanche qui a l’air moderne, c’est nouveau ca,
tu te dis t es dans une boite moderne, c’est important. Je ne sais pas si c’est important
pour les salariés.
Tu as vu l’espace vert que l’on a fait sur les terrasses, on a un travail de fond. C’est
l’une de mes casquettes transverses, moi je gère le budget de fonctionnement et des
travaux sur l’ensemble du site. Tous les 6 mois, on fait un point pour savoir ce dont ils
104
ont besoin. On fait des espaces verts, des salles de convivialités, des rénovations, des
abris vélos, on refait des salles de réunions.
La communication interne
Après dans ce qui se fait au niveau structurel à la DDSI depuis plusieurs mois, la
communication interne, y avait…J’étais avant chez opération France avant, la
communication interne chez eux était top. Ca a changé l’année 2007, je suis arrivé
c’était pauvre maintenant on fait une note de communication sur les sites tous les
trimestres, maintenant les gens viennent ou ne viennent pas, le taux de participation est
de 20 -25% sur le site d’Arcueil et sont de 40-50% sur les sites de province et je pense
que c’est important de donner de l’infos, les actions de qualité de services, les infos
RH. On explique a tous les salariés où on en est sur le dialogue social…on donne des
choses qu’on ne donnait peut être pas avant, même si on le donne sous un format
différent, le push mail et l’intranet… mais on sait que ce n’est pas suffisant.
La communication interne, l’animation de site… tu vas voir la fête de la musique sur
tous les sites bientôt.
Les animations
Tu ne seras plus la en septembre je pense mais tu verras, on va faire des équipes pour
faire un jeu de pistes dans Paris, on va faire des tournois de jeux aussi. Ces animations
c’est depuis 2009. Personnellement je crois que ca contribue au plaisir au travail, le
plaisir de se rencontrer. Tu as la chance d’être à Orange village. Tous les rites sont
considérables, a midi je vais écouter une conférence sur l’art, le concours aux idées, les
Oranges Stars, les participations à des courses, des marathons, ce phénomènes de rites
orange et en train de s’amplifier. Encore une fois je mets un bémol car nous sommes a
coté d’orange village et on voit plus de chose. Apres nous sommes sur Arcueil, il y a
des différences en fonction de l’endroit ou l’on se trouve. Sachant que certaines
directions sont très actives tout de même.
Bon j’ai parlé de locaux, de la communication interne, de l’animation, … pour moi
c’est quand même des chapitres importants par rapport au mental des personnes.
Le lien communautaire et l’identité
105
Après il y a des choses un peu nouvelles mais qui sont importantes, c’est la partie
communautaire. Tu as vu le orange plazza arrivé, c’est la partie web 2.0. Alors ca c’est
de la télécommunication électronique, moi je ne suis pas du tout branché Facebook.
Mes enfants le sont et le seront professionnellement. Quelqu’un comme moi va sur
plazza, regarde, et je suis un peu réservé sur le chat ouvert à tous les sujets. Mais je
pense que c’est important, au delà du lien hiérarchique que les gens ait le sentiment
d’appartenir à une communauté, une communauté chef projet, développeur… et qu’au
sein de cette communauté on échange sur les bonnes pratiques, le métier, la méthode,
les outils.
Je crois que c’est important de travailler l’identité dans un métier et pas seulement la
reconnaissance de carrière managérial. Pendant des années j’ai été chez IBM, en 93-94
on a lancé formellement les filières professionnelles, et la certification professionnelle.
Tu pouvais être architecte mais le grade supérieur c’était architecte certifié. Cela donné
au collaborateur pas seulement l’envie de monter dans la hiérarchie mais de bien faire
leur travail. Aujourd’hui cela arrive dans notre discours RH, ce souhait d’animer les
communautés métier.
Au delà des directives de l’entreprise, comment vous positionnez-
vous personnellement sur les RPS?
En 2003, je manageais les acheteurs, ils étaient biberonnés à la procédure. Quand je
suis arrivé à FT, je me suis trouvé dans un contexte de travail très fort et mes acheteurs
se sont retrouvés avec des degrés de liberté. Ils étaient gênés, ils n’avaient pas
l’habitude. Mon approche personnelle, c’était de dire, bah voila, vous avez un cadre.
Une fois que vous avez un contrat cadre, vous êtes acheteur projet donc voila le cadre
et à l’intérieur du cadre, c’est votre responsabilité qui est en jeux.
La dimension de responsabilisation :le travail comme moyen de se réaliser
Je pense qu’on a responsabilisé les gens. En responsabilisant les gens, tu leur donnes
plus d’autonomie et en même temps, ils ont plus de responsabilités. Personnellement
moi j’y crois, donner de l’autonomie et de la responsabilité c’est beaucoup plus
valorisant car un individu n’est pas la pour exécuter quelque chose mais plutôt pour se
106
réaliser à l’intérieur d’un cadre pour se réaliser, et aussi livrer quelque chose à son
client interne.
Pensez vous qu’il faille donner des moyens supérieur lorsqu’on accroit
l’autonomie ?
Bien sur, il faut que ca s’accompagne de moyen, de méthodes structurées, de tableaux
de bords, de pilotage. Mais ca, c’est obligé. Il y a aussi pour moi, une posture
managériale, moi en tant que chef mon rôle s’arrête la, toi en tant que manager tu dois
prendre des décisions. Parfois mes collaborateurs viennent me voir en me demandant
ce qu’ils doivent faire, ou un avis sur ce qu’ils veulent faire. Parfois je leur dit non,
c’est ton job de décider, pas le mien. De temps en temps, il ne faut pas décider pour les
gens.
M. Wènes m’a dit une fois, l’ancien numéro deux de France Telecom, c’était mon chef
avant. Il me disait la même chose. C’est parfois un peu brutal mais c’est comme ca.
Selon, y a-t-il des conditions favorables à l’apparition de RPS ?
Au niveau DDSI, le plus gros problème,
1) Une certaine lourdeur de gestion qu’il faudrait simplifier :
Des gens ont encore la mentalité de procédure, des soldats disciplinés qui ont
l’habitude de faire de la sorte. Si on demande au gens d’exécuter c’est mal perçu.
Jedi
Tu as entendu parler de Jedi ? C’est fondamental comme outils. Dans tout projet, tu
fais des charges à dates pour aller au bout de ton projet. Donc Jedi, c’est fondamental.
Personnellement, je trouve qu’on les emmerde de trop avec le passé et pas assez avec
le prévisionnel. Quand tu es patron de projet tu t’engage sur tes charges projet.
Les gens voit le côté lourd et besogneux de la saisie alors que ils devraient voir le coté
vertueux et responsabilisant du pilotage de l’ensemble des charges sur un projet.
2) l’imbrication de l’organisation :
107
Responsable d’incertitudes et de stress et de démotivation.
Le travail projet se fait avec un tas de dépendance, vis-à-vis du pilotage financier, du
stop and go…je pense que beaucoup d’acteurs sont dans un contexte particulier et que
ce contexte et facteur de stress et d’incertitude.
De temps en temps c’est déresponsabilisant, il me faut convaincre tellement d’acteurs
et avoir tellement de validation de commission, c’est lourd alors je me désengage car
démotivé.
Vous parlez beaucoup de responsabilisation ? C’est important pour vous dans
votre représentation du travail ?
Chaque individu doit avoir conscience de sa contribution, un développeur doit
comprendre quelle est sa contribution, quand elle est interrompu par des évènements
externes, on crée du questionnement et donc des interrogations et donc des RPS. Selon
moi, chacun doit connaitre son périmètre de responsabilité ou ses degrés de liberté. Je
trouve qu’à la DDSI, il y a un peu trop d’imbrication, donc il y a un peu des zones
grises, des incertitudes quand aux responsabilités de chacun et pour savoir qui doit
agir.
3) isolement et management à distance :
Ce sujet n’est pas simple, de temps en temps l’organisation morcèle et créé des
situations d’isolement.
Mais il y a aussi la difficulté à staffer une équipe si l’on se place du côté manager. On a
des situations ou l’on a un instant donné un collaborateur qui a envie de faire quelque
chose, donc il rentre dans une équipe donc l’équipe est à distance. Au moment dit, on a
envie de travailler ensemble, mais après, les choses évoluent. Et donc ce travail sur les
situations d’isolement il faut être vigilant.
Si on voit la question du risque de suicide, il y a des choses qu’on ne peut pas voir si
une personne est managée à distance. Il peut arriver qu’elle ne se sente pas
suffisamment épaulée et tente de passer à l’acte.
Une vrai conscience de tous les partenaires sur ce sujet :
108
Mais il y a une vrai conscience collective sur ce point la, du côté direction, manager et
des partenaires sociaux. On a un vrai travail dessus sur les structures locales de veille.
On a beaucoup d’éléments pour surveiller ca. Les directeurs de sites agissent aussi
pour mettre en place un manager de proximité pour les personnes isolées pour le mettre
dans une dynamique d’équipe.
Les risques liés à l’inter projet :
On parle peu de l’inter projet, mais on surveille l’inter projet comme le lait sur le feu.
Tous les mois on a un quanti qui sort sur l’inter projet qui nous donne qui a profité de
l’inter projet, on regarde qui été a temps plein en inter projet. Et on se pose des
questions sur ces cas. Moi j’ai trouvé en arrivant, des situations ubuesques avec des
personnes qui étaient installées dans un no man’s land managériale.
Des personnes sur des sites dont personnes ne s’occupaient. Ces gens la se sont installé
dans des situations confortables, des personnes qui se disaient « bon, j’ai un travail, je
vais boire un café avec les copains, etc… ». Il a fallut les remettre au travail. Mais
remettre au travail ca peut être très gratifiant pour les salariés, c’est une période pas
facile, de changement.
Les deux premiers sujets sont complexes. Ce troisième sujet a été traité avec plusieurs
approches mais en même temps quand telle ou telle personne a envie de faire une
évolution de carrière et qu’elle veut aller travailler pour un domaine non représenté sur
le site…
De temps en temps on dit non, mon assistante récemment a postulé pour être assistante
de gestion. On s’est dit qu’on allait le faire. Le manager de l’activité a vu qu’elle avait
un problème de compétences et une personnalité qui avait besoin d’être coachée et
besoin d’un environnement sécurisant, qu’elle avait besoin d’être encadrée. Donc on a
dit non, parce qu’on ne veut pas créer une situation d’isolement, parce que ca n’était
pas… certaines personnes ont le caractère pour faire face à ses situations…pas mon
assistante.
Donc il y a aussi des variables individuelles qui rentrent en compte ?
109
Une peur et un doute sur les RPS il y a quelques années :
C’est le travail de formation des managers…Risques psychosociaux, ce mot me faisait
peur il y a 18 mois ou 2 ans. Quand je voyais le travail de Christian (préventeur), dans
certains cas, j’avais des interrogations.
Quand je vois la formation, je pense qu’elle est intéressante et pertinente. Un manager
doit développer un 6ème
sens, il doit avoir un sens de l’écoute. Ces capteurs la
maintenant je les ai et je les ai compris.
Fondamentalement l’activité projet, quand tout le monde a sa place dans le projet,
quand tout le monde a conscience de sa contribution. Ce sont des contextes plutôt
sympas. Un projet c’est une équipe, elle a un point de départ et un point d’arrivé et on
fait les choses ensembles, souvent dans un lien non hiérarchique. Normalement le
projet, par rapport au call center….
Le conseiller client, lui, arrive tous les jours, il a un manager, une équipe mais est
mesuré, il est beaucoup plus seul par rapport à son travail. Ce qui n’est pas le cas chez
nous. Chez nous, on a moins ce phénomène à la DDSI de par la nature du travail.
Selon vous les RPS sont ils inévitables ?
Dans toutes entreprises quelle qu’elles soient, il y a des gens qui vivent plus ou moins
bien leur environnement pro. Sur l’organisation, sur plein de choses…Oui c’est
inévitable, il y a une dose de stress, avec des phénomènes cycliques de temporalité…
Les freins à la prévention des RPS
1) Je dirais le blocage psychologique du manager
Oui car RPS, c’est un terme barbare, qu’est ce que c’est ? C’est scientifique ? On est
dans la psychanalyse ? Je pense qu’il faut démystifier la problématique.
Quand on a fait une groupe de travail, j’en ai parlé a tous les DO10
, ceux qui sont venus
sont ceux qui ont dépassé cette dimension, ils étaient curieux d’avoir un échange
10
Directeur Opérationnel
110
autour du sujet. Mais il y a un frein selon moi. Car c’est un terme barbare, on devrait
dire la gestion du stress.
Les RPS, c’est uniquement la gestion du stress pour vous ?
Nan mais RPS c’est barbare alors que gestion du stress c’est un mot du langage
courant.
2) le deuxième frein, c’est la vitesse.
C'est-à-dire que de temps en temps, il faut se donner du temps pour sentir une équipe.
Mais comme on est dans un projet. Tous les trimestres on a 8 à 9 collections par an.
Une collection c’est un ensemble d’offres que tu lances sur une période commerciale
donnée. Sur ces 8 collections, tu as une collection majeure : Open11
c’était une offre
majeure pour le business. Et si tu mets de la vitesse dans le projet, tu ne regardes que le
projet, les tests non fait, les bugs… le projet prime sur le recul, l’appréciation du
mental de chacun. C’est inhérent à notre activité, de temps en temps il faut souffler, il
faut sentir…
Pensez-vous que cela soit vécu comme une charge prioritaire et non prioritaire
par les managers ?
Oui ca peut être vécut comme tel. Mais pour moi, la formation n’est pas du tout
scientifique, elle s’appuie sur des concepts développés par des psychologues sur
l’analyse de la personnalité. Elle est développée sur des concepts, des jeux de rôles,
elle est très terrain, perception de situation. Une fois en formation t’es sur des bons
11
Offre commercial tout compris ADSL, TV, Fixe et Mobile
111
rails car la formation démystifie les choses, elle ramène ca a des relations humaines
managers-managé ou dans les équipes
Le double rôle de la vitesse :
Si le manager est bien câblé, la vitesse peut être aussi un phénomène qui permet de
réduire les RPS.
Les personnes qui restent dans leur coin, a broyer du noir, dans des situations molles,
comme t as pas d’urgence, tu le laisses croupir dans son coin alors que si on met de la
vitesse, il y a une équipe, il faut avancer et délivrer…donc il y a pas le temps.
Il y a les deux, un excès de vitesse fait que tu peux avoir l’œil rivé sur le projet et ne
pas capter les difficultés de ton équipe et une vitesse trop lente peut amener certains…
Une inactivité plus dangereuse en terme de RPS :
L’inactivité est pour moi un risque plus grand pour moi, que l’excès d’activité ou la
brutalité dans un domaine de projet.
3) l’organisation actuelle
Je crois beaucoup à la nouvelle organisation, j’aurais voulu dans le Papripact12
mettre
valoriser l’organisation MOA MOE d’aujourd hui. Tu rapproches l’expression du
besoin et ceux qui font le code informatique. Si on les met dans les meme équipes,
toutes les incompréhensions, les phénomènes de morcellement, de stop and go,
d’imbrication sont réduits. Et donc mon risque d’imbrication je pense que si c’est bien
gérer, il va réduire. on va permettre au gens de mieux comprendre le stop and go, il y
en aura toujours car il y a des débats dans le métiers, les conseillers métiers peuvent
demander plein de choses différentes avant d’arriver à un consensus. Il y aura toujours
des incertitudes. Mais rapprocher les deux acteurs devraient réduire les risques
d’imbrication.
12
112
Quelles sont les relations entre les acteurs de la prévention des RPS ?
Des relations déplorables
Elles sont déplorables ! Selon moi, les acteurs ici ne sont pas les bons ! Alors pas tous,
il ne faut pas généraliser. Le CHSCT va trop loin dans la crispation, ils sont dans une
posture d’opposition alors qu’on pourrait être dans une posture de travailler ensemble.
C’est un état d’esprit français. J’ai entendu une interview sur BFM révélateur de
l’esprit français. Un directeur allemand d’une SSII T System, filiale de Deutch
Telecom, il était interviewé sur le dialogue social, il disait que l’approche du dialogue
social français est l’opposé de celle du dialogue sociale allemand. En France il y a une
opposition, on fait la grève et après on discute. En Allemagne c’est l’inverse, on
discute et on réfléchit ensemble, le conflit vient si on n’a pas réussi a trouver les
solutions.
Alors pour moi, il y a des postures, des comportements surprenants, indécents, un
directeur de site a fait 10 jours d’arrêt car il s’est fait agressé verbalement. Le
lendemain il a fait un malaise vagale et a eut 10 jours d’arrêt. Tu as à DDSI, c’était
dans le rapport SOGEX CUBE… qu’il y avait une crispation du dialogue sociale.
Que la direction n’avait pas suffisamment gage de confiance dans les partenaires
sociaux, mais de l’autre côté…et sur Arcueil c’est caricatural, moi j’ai compris le jeu et
ne me prends plus au jeu, c’est un tribunal, c’est une inversion complète des rôles.
Ca fonctionne mais de manière désagréable.
Moi je pense avoir beaucoup d’écoute, il m’ont mis le nez sur beaucoup de choses
mais la façon dont c’est dit, c’est inacceptable. Le DRH s’est déplacé cette semaine
pour évoquer le problème précédent, les délégués ne se sont même pas déplacés alors
qu’ils étaient au travail.
Les relations sont donc très dégradées…
Tu sais j’avais rencontré un syndicaliste, membre de la CGT, haut placé, qui disait, il
faut qu’on réinvente le CHSCT, dans les CHSCT on a mis nos plus mauvais ; les
meilleurs sont au CE ou délégués du personnel. Le reste, ceux qui ne se sont pas fait
élire, on les met dans le CHSCT. Il pense qu’il faut faire l’inverse, et je pense aussi;
113
Il disait ca devant 150 personnes.
Malgré ca, je ne me prends plus la tête, je pense qu’on a dépassé les querelles
personnelles, de temps en temps il faut lever le ton pour les remettre en place. Mais je
pense que l’on a dépassé ca. C’est pour ca que j’y passe beaucoup de temps, plus
qu’avant, et que c’est bien quand même malgré tout ça.
Ils imposent le magnétophone et t’interdise de réécouter la bande… incroyable.
Autre chose ?
Non, à la DDSI, je crois que le contexte est plutôt favorable.
D’accord, on en vient à la méthode d’évaluation, qu’en pensez-vous ?
Non, elle est bien. Je la trouve pas mal. Ca amène des questions, la vertu c’est le
dialogue. La difficultés c’est de sortir des actions après. Ce qu’il faudrait améliorer
c’est la logique entre le lien entre la question et la réponse. Les questions devraient être
formulées autrement dans la grille. La réponse oui ou non devraient être la réponse à la
question. Participer a un exercice comme ca est très interessant.
Les méthodes d’actions, mises en place maintenant…est ce suffisant ? c’est
améliorable ? Quelles actions voulaient vous mettre en place dans le futur ?
Alors qui trop embrasse mal étreint. Il ne faut pas se disperser. Si on continue sur ces
actions alors ca sera bien. Dans la nouvelle organisation, on a déjà des solutions
diffuses… le budget unique, communauté et compétences. Cela va contribuer a un
mieux être de l’ensemble. Il faut voir comment ca va être perçu. Les gens doivent
comprendre le cadre méthodologique, les gens doivent accepter la contrainte de passer
des jalons et en acquérir le sens. Ca s’est très difficile.
Je te raconte une anecdote, en début de carrière, j’ai effectué mon stage chez
Accenture, autrefois Arthur Andersen. J’arrive, il me donne un classeur, Méthode 1 et
une semaine pour le lire. En suite, j’ai fait de la comptabilité analytique dans un de leur
cabinet, ca c’est très bien passé…mais a la fin de ma mission l’évaluation que m’a fait
mon manager était mauvaise. Je n’ai compris que plusieurs années plus tard, quand je
montais des projets avec Arthur Andersen plus tard, on se retrouvait avec 12 pays
différents et tout le monde parlait le langage Méthode 1. Et bien dans les projets c’est
114
la même chose, c’est le ciment collectif, car tout le monde parle le même langage, c’a a
de la valeur car ca amène a se poser des questions. Je pense qu’a DDSI la méthode est
trop vécu comme étant la méthode pour la méthode. Pas au service de la qualité ; Il ne
faut pas mettre de mots savants sur la méthode, il faut l’aborder comme un langage
commun et des règles communes. C’est un sujet compliqué.
Entretien Liliane Lichaud (élue CHSCT)
Que représente pour vous le terme RPS ?
115
Pour moi ca représente tout ce qui est lié à l’affectif au niveau des personnes sur le
lieux du travail. Affectif dans le sens émotionnel, tout ce qui est ressenti, relations…et
puis c’est déjà pas mal.
Ce ressenti a une importance, pensez-vous qu’un mauvais traitrement de ce
ressenti peut avoir une influence sdur la santé ?
Ah oui, ca s’appelle de la maltraitance pour moi. C’est une sorte de maltraitance pour
moi. Et la maltraitance psychologique a un impact sur le physique.
Vous connaissez des gens à qui c’est arrivé ?
Ah oui, oui, oui…j’ai subi du harcélement moral, sexuel et psychologique, il y a
quelques années, assez important, dans un service par rapport à un cadre supérieur, un
dirigeant. Et y a pas que moi, tout un service et j’ai été mal traité et physiquement mon
médecin est persuadé que ca a eut une incidence sur mon dos. J’ai été opéré du dos 5
mois après, a cause d’un relachement. Quand le relachement se fait, euh….le physique
se manifeste et 5 mois après je me retrouvais bloqué et 6 mois après j’ai été opéré du
dos et j’ai été arrêté plus de 9 mois. J’ai eu beaucoup de mal a remonté. Mais ca n’était
pas psychologique car psychologiquement parlant j’avais un entourage très présent et
je m’exprimais beaucoup donc ca me permettait de…et j’ai retrouvé un ancien chef de
service qui m’a remis sur les rails…Nan nan ca a une importance énorme au niveau
physique.
Est-ce cette évènement personnelle qui fait que vous êtes au CHSCT maintenant ?
Oui mais moi, j’ai eu des expériences professionnelles très importantes depuis très
jeunes donc eux…j’ai fait parti d’un comité de chomeur, j’étais indemnisé et donc je
n’ai pas eu beaucoup de problèmes d’argent. Mais j’ai vu des gens qui en avait, ca a
eut une incidence sur les soins aussi. Les gens ne peuvent se soigner. Et j’ai eu
l’expérience, comme je suis syndicaliste, depuis 21 ans d’ailleurs, l’expérience de deux
suicides à DDSI. Un que je n’ai pas vu, car c’était un CDD et ca été transparent, c’était
un étranger, il ne parlait pas…c’était un asiatique qui n’avait pas de contact particulier
116
avec lui. La je n’ai pas vu venir. Donc après j’ai été beaucoup plus attentive par la
suite. Un autre collègue que j’ai soutenu et qui est quand même passer à l’acte. C’était
un échec complet, je l’avais aidé a s’inscrire à des formations pour pouvoir s’épanouir
un peu plus, et la j’ai été très très très affectée.
Vous savez quelles sont les situations qui peuvent pousser les gens à faire ce genre
de choses ?
En général c’est la mauvaise reconnaissance professionnelle. La c’était le cas, la
maltraitance psychologique car il était vraiment maltraité par sa chef qui d’ailleurs n’a
plus de management. Et l’autre personne ca était la reconnaissance, la précarité car elle
s’est senti précaire, elle s’était sentie menacée dans la précarité car on lui disait. Et le
fait d’être remis en cause sur son travail, ca n’était pas la reconnaissance, la c’était la
valorisation du travail. Elle est passait à l’acte le matin ou elle devait avoir un entretien
très difficile avec son supérieur hiérarchique, qui lui aussi devait être stressé. C’est
pour ca que quand je dis que les managers sont stressé, ils le passent à leurs employés.
Pour moi ca a une grosse grosse importance. Je parle de celle qui s’est défénestré en
2006 et l’autre personne c’était en 2007. Ca fragilise, on a du mal a remonter la pente
et à se dire mince, je n’ai pas tout fait.
Si je résume, les RPS sont importants pour vous car vous avez été confronté
personnellement et physiquement à ca, vos collègues aussi ont été confronté à des
problèmes. Et donc selon vous, la reconnaissance à une place importante, le lien
social avec les collègues aussi. Et il y a des situations qui peuvent amener des
risques psychosociaux.
Oui, hm oui.
Est-ce que vous pensez qu’au travail les RPS sont inévitables ?
Oui, on peut les éviter, tout a fait. Il y a quelques années je travaillais dans le privé, et
on avait pas ce problème la. Ca n’existait pas. On les évoques parceque ca existe, c’est
tout. C’est pareil pour la qualité de service. On l’évoquais pas car la qualité de service
elle existait. On avait un sens du travail bien fait. Ca existe parceque ca manque a un
117
moment donné. Mais si ca manque pas, ca n’a pas lieu d’exister…enfin moi c’est ma
théorie…
Oui, biensur…et comment vous les définissez ?
Les RPS c’est quand les personnes sont en dangers, ca peut être physque et ca peut
avoir un impact sur la santé…Ca peut être la santé parceque tout ce qui est physique a
un impact sur la santé…ca peut être mental et social. Mental au niveau de la personne
et social au niveau de la société aussi. C’est très vague hein…ca engendre différents
secteurs. Parceque quand on a des problèmes psychosociaux au niveau du boulot la
personne qui s’est suicidée ca a engendré des problèmes psychologiques familiales. Et
ca a eut un impact, c’est ce que l’on appelle, les dommages collatéraux. Et la ca a eut
une incidence sur la vie familiale à la personne.Sa femme aussi a fait une tentative de
suicide après et ils allaient divorcés…Y avait un problème relationnel.
Et l’autre personne ca a eut une incidence sur le travail içi, sur un collègue. Ca a
engendré des répercussions sur les collègues et sur les familles et on a eu un suicide
d’un enfant d’employé de FT, ca s’est passé un mois après la mère a fait une tentative
de suicide après. Ah nan ca a une incidence importante sur la société moi je dis, sur la
société elle-même. Cet enfant s’est suicidé, il avait des problèmes de santé. C’est un
enchainement hein…c’est quelquechose qu’on ne connaissait pas il y a 30 ans.
Pourquoi ?
Je sais pas. On était mieux dans notre peau, on parlait pas de problème…J’ai connu
une gamine qui avait une tentative de suicide mais c’était plus psychologique elle, c’est
pas l’environnement. Quand on était jeune on ressentait pas le stress de la même façon
que maintenant. On allait pas voir le psychologue, le psychothérapeute. Y avait un
encadrement familial très carré aussi. Très carré, on avait une éducation très stricte.
Mais l’école, les profs étaient respectés. Moi j’ai des expériences, très structurantes.
Ceci dit on est peut être mieux structuré dans la vie adulte aussi.
Mais il y a des personnes qui ont fait des tentatives de suicide il n’y a pas
longtemps qui avait a peu près le même age que vous…
118
Oui mais il y a la personnalité qui joue. Quand on a un entourage familial avec lequel
on peut s’exprimer librement, j’ai mon épou qui est dans la même situation que moi, il
est syndicaliste aussi et haut placé. Donc on peut discuté, il a des relations avec
d’autres et on est tout le temps en relations avec des gens uqi ont des difficultés donc
on ne peut pas se permettre nous d’avoir des difficultés. Donc ca renforce aussi, toutes
les épreuves que l’on a dans la vie, ou tu abandonnes, ou tu luttes. Nous on est des
lutteurs, on a été des sportifs, on est des lutteurs. A partir de la, on lutte et bien on a pas
le droit de…même si un jour on est au fond et bien hop on tape du pied et on remonte à
la surface. Pour certaines choses il faut un certain temps, pour d’autres moins. Mais à
chaque fois, on se forge une carapace supérieure, on a une carapace qui se développe
qui est supérieur. C’est peut être pour ca qu’on a moins ce retour sur soi et de
s’apesantir sur soi comme on est obligé d’être à l’écoute des autres et qu’on est obligé
de chercher la meilleure solution face à la situation et bien on s’adapte.
Dans les risques psychosociaux, la personne…
La famille est très très importante. La personnalité…
La personnalité et les relations avec les collègues…ca ca peut expliquer l’influence
qu’il y a sur la santé…
Oui, oui…
Pensez vous qu’il y a des choses qui freinent l’organisation des RPS ?
Toute l’organisation d’une entreprise. Je vais évoqué mon problème personnel, quand
j’ai eu ce problème la, je ne me suis même pas rendu compte. C’était avant 92, j’était
jeune, j’étais naïve, j’avais 37 ans, le mec avait 28. Et quand j’ai évoqué le problème
avec mon épou, il m’a dit il faut que tu écrives, que tu écrives au supérieur au dessus.
Tu demandes a changer de service à retourner ou tu étais. J’y suis resté 6 mois, ah oui
oui…c’était un pervers, il est passé en disciplinaire par la suite. Et j’ai écris une lettre
au directeur en lui disant que ce supérieur hiérarchique avait un comportement anormal
avec les femmes, après c’était avec tout le monde, ils ont étouffé l’affaire.
119
On m’a rechangé et on a étouffé l’affaire, sauf que c’est ressorti 10 ans après. 10 ans
après, conseil de discipline, enquête interne par nos « bœuf carotte », y en a chez nous.
Ca était une vingtaine de personnes interrogés car ils faisaient ca en boucle, les gens
qui ont osé temoigner. Je trouve que c’est très salutaire quand tu témoignes, ca te
sors…ca fait une thérapie…comme quand les gens sont violés…pareil ca fait une
thérapie quand ca passe au tribunal…et c’est reconnu hein. Et la personne est passé en
disciplinaire, le chef a été déplacé et il a plus eu de management sous ses ordres.
Y a des gens qui se sont retrouvé pratiquement violé, qui n’ont pas temoigné et qui
sont partis, qui ont été très mal. Psychologiquement, ils ont fait des dépressions. Moi je
l’ai su par des personnes.
Pour moi c’est l’entreprise qui si elle ne prend pas ses responsabilités, comme ils font à
l’heure actuelle, même si il ne vont pas assez loin. Moi c’est faire de la constatation
c’est bien mais ca ne suffit pas. Comme je l’ai évoqué c’est les mesures qui faut que ca
peut…diminuer.
Qu’est ce qui fait que l’entreprise ne traite pas le problème ?
C’est le financier, quand on était une administration ca fonctionnait bien, y avait des
cas mais les gens en difficultés n’étaient pas seuls, ils étaient toujours en équipe mais
actuellement c’est plus le cas. Ca revient un peu car on met les pied dans le plat mais je
ne sais pas si c’est suffisant, pour moi c’est une approche qui ne suffira pas. Le mal est
très antérieur. On s’y prend beaucoup trop tard pour revenir à un état d’esprit comme
on a été a une période. La c’est l’actionnariat, les dividendes, le marché qui fait qu’on
laisse des gens sur le carreaux. Ca été antérieur a la privatisation, c’est quand on a mis
la classification et qu’on a jugé des gens bons et des gens pas bons et la ca été le
château de carte qui s’est écroulé. Ca été le départ de toute cette animosité entre les
gens. Au niveau métropole et au niveau international.
Comment jugez vous les actions mises en place ?
Elles ne sont pas suffisantes mais elles sont nécessaires. C’est le départ…
Qu est ce qui pourrait empêcher de les développer ?
120
C’est Fréderic Lauby qui empêche de les développer, c’est clair. Notre président ne va
pas dans le sens positif pour faire les choses. C’est clair, hein…Je me fâche pas avec
lui mais je le vois bien, on est limité dans les actions possibles. Il dit non carrément.
Par exemple dans le compte rendu que vous avez fait avec le médecin, je ne vois pas
de démarche anti-entreprise sur la restitution, je ne vois pas pourquoi il y a ce frein. Je
ne comprends pas, pour moi c’est inconcevable, on ne comprend pas, on ne comprend
pas, Jean Pierre il est comme moi. Moi j’ai envie de passer outre, je ne sais pas si je
vais passer outre pour certaines choses, si je vais en avoir les moyens syndicalement
parlant, mais je trouve qu’il y a un problème. On a tous fait des études, moi aussi j’ai
fait des études. Dans mon cursus, j’ai management social et management économique,
j’ai fait de la communication…je ne comprend pas comment on peut faire freiner ça. Je
ne sais pas si c’est à tous les niveaux ou si c’est juste Fréderic Lauby. Pour moi c’est
du despotisme.
Vous pensez qu’il y a un enjeu derrière tout ca ?
Non c’est plus par ignorance et une volonté de ne pas bouger les choses, faut pas
remuer car ca dérange et demande du travail de reflexion. Et il ne le font pas ca, ils ne
veulent pas aller au dela de la. Il font que des réorganisations, celle de 2008 elle a
merdé, ils n’en font pas d’analyse. Ils ne se basent pas sur les expériences qu’ils ont
fait. En plus ils se basent sur des expériences faites dans le privé et ils prennent que ce
qui ne marche pas, par ignorance et par un manque d’entreprise à l’intérieur de
l’entreprise.
Au niveau économique ils font des erreurs, j’ai vu, ils font des erreurs économiques.
Exemple, au crédit Lyonnais, ils ont fait plein de rachat d’entreprises, ils ont fait des
erreurs, ils les a revendu.
On a fait exactement les mêmes en 98, quand on a fait des rachats à fort taux et on les a
revendu à perte. Bah faut le faire hein…moi je leur confie pas mes finances hein…jen
e veux pas qu’ils me mettent sur la paille. Ils n’arrivent pas a reconnaitre leur erreur, ils
n’en font pas une analyse, c’est quand même incroyable ca.
Alors moi j’ai peut être une analyse car j’ai des contacts avec l’extérieur et des
analyses autres. Nan, fallait acheter parcqu’il fallait acheter. Ils sont à la maternelle, a
121
lui il a un pokemon alors moi je veux la même chose. C’est incroyable ca, ca relève de
l’enfantillage.
Tu sais je fais une analyse très approfondie des choses hein…sans voir les
conséquences sur le personnel.
Hé 70 milliards de déficit, on les avait pas hein. Le fric qu’on avait a France Télecom,
on le donnait dans les caisses de l’état avant. Avec ces erreurs stratégiques
économiques incroyables on a perdu de l’argent. Et même si il n’a pas les bases , le
personnel peut comprendre ca. C’est comme un budget familial, il y a des entrées et
des sorties…
Ca c’est un frein à la prévention des RPS ?
Bah cette logique économique a une influence sur la population en général et le mal
être des gens, et le fait de ne plus se reconnaitre dans l’entreprise, de plus savoir ou on
va, d’avoir des dirigeants politiques qui changent tous les 4 matins…c’est l’ordre et le
contre ordre et on le voit à tous les niveaux, jusqu'à l’employé de base, simplement.
C’est le rapport à l’argent qui devient néfaste.
Donc le rapport à l’argent, le manqsue de volonté de l’organisation, les relations
entre les membres du CHSCT….
Toute l’organisation mouvante, oui et les relations sociales. Depuis un an, si je fais le
bilan, il n’y a rien eu. On a pas avancé, on a fait que rafistoler. On fait au cas par cas,
on a pas d’impact sur le reste. On traite un cas psychologique qui a des problèmes, on
traite un cas d’handicapé, on a pas de cohésion sur une mise en opeuvre réelle.
C’est le financement, il n’y a pas les sous. Mon objectif de fin de carrière c’est de
traiter tous les cas possibles, je suis diplômé, je sais ce que je sais faire…donc je
m’éclate, je me mets en colère sur des choses qui m énerve. Je tiens à être bien dans
ma peau pour finir ma carrière. Il y a des moments ou j’ai eu des problèmes physiques,
on vieillit ciomme tout le monde et on remonte la pente. J’ai même repris une maitrise
mais j’ai pas pu finir, France Telecom ne m’a pas donné la possibilités. J’ai passé tout
mes UV. C’est important de faire des choses a coté.
122
Que pensez vous de la méthode d’évaluation mise en place à la DDSI ?
Les études avec la commission RPS, je ttrouve ca très intéressant, on a un psychologue
qui est à la hauteur, qui nous aide pas mal. Mais nous sommes à la hauteur par rapport
à pas mal de service de santé la dessus mais la le fait qu’on reste sur notre fin avec
Technologia et ce que vous avez fait comme travail, on reste sur notre fin.
Le travail fait met le doigt sur le fond du problème selon vous ?
Oui, c’est tout ce que j’ai pu relever, c’est toute l’analyse que j’en ai faite, sur les
constats on est d’accord. Moi j’ai analysé la partie économique que eux n’analyse pas.
Ils ont payé Technologia, donc ils ont fait sur le domaine qu’il voulait. Ca n’était pas
indépendant pour moi mais ca été bien fait. Les constatations sont exactes sauf qu’il ne
faut pas rester à l’état de constatation.
Ca m’amène à vous posez la question sur les actions mises en place…
Elles ne vont pas assez loi. Les cadres n’ont pas de formation de management. Je le
vois bien comment ils sont, je vois bien ce qui est difficile. C’est quelquechose de pas
évident, c’est mes plus mauvaises notes au CNAM. Il faut avoir des connaissances, ils
vous font lire un bouquin sur le management, c’est la bible. Ya des tas de choses qui
sont pas au courant. Ils n’ont pas de recul sur ces choses la. Ils n’ont pas de liberté de
penser. On leur demande d’obéir.
Le relationnel ils ne l’ont pas, la gestion de crise sociale dans une équipe aussi.
Si les gens n’ont pas fait la formation RPS c’est peut être car ils ont eut peur d’être
remis en question. Peur d’être jugé par tout un public. Ca va très loin.
Vous voyez d’autres actions mises en place ?
Le groupe de travail métier, en tant qu’élu on a pas de visibilité la dessus, je ne sais pas
comment ca fonctionne, la fréquence, si c’est souvent…faut voir avec d’autres élus.
Ils ont aussi donner des directives aux managers d’être plus souple et moins stressant
au niveau des gens.
123
A DDSI, on a des problèmes a Lyon avec un directeur de site et je ne comprend pas
pourquoi on ne le change pas, il y a des gens inaptes. Moi je dis qu’il y a des gens
aptes a faire du management et des inaptes et quand la personne est inaptes on la
change. Il y a aussi de très bons experts et des managers très mauvais experts. Faut
resituer les facultés de chacun, faut que la personne soit bien à sa place. Faut régler le
problème par le relationnel. Pas imposer, imposer les choses a toujours été très négatif.
La quantité de travail ca décline sur la productivité, la productivité c’est la quantité de
travail par personne, tout simplement. Cette partie la est régit par l’argent. Ca
s’imbrique entre le relationnel, le travail et l’économique. L’un sans l’autre ca
existerait pas, on est pas des robots. A partir de la faut faire avec les gens qu’on en
face. C’est toute une société qui fait que c’est différent et que ca fonctionne à
l’intérieur. Sinon on peut pas…
Vous pensez que l’organisation du travail…
Elle est fondamentale. C’est le B A BA de tout ca, si on sait pas qui fait quoi, c’est
toujours la question. A partir de la, on avance pas. On cherche pas les causes, on dit
pas c’est pas la bonne organisation et puis on en fait une autre, on peut continuer
comme ca pendant longtemps.
Moi j’ai posé la question à mon chef de projet, si t as moins de 5 c’est pas bon. Mais
est ce qu’on pose la question à ceux qui disent que ca ne va pas ? bein nan ! tout
simplement !
On avancera pas si on t’empêche d’arreter, au CHSCT, c’est pareil. Ca bloque.
Le CHSCT c’est un élément qui freine l’évolution de ce que l’on pourrait mettre en
place. Au CHSCT, on a mis en place la structure locale de veille. Ceux qui sont pas
d’accord ne le font pas, ceux qui se sentent pas capable non plus, ils y vont pas.
On l’a voté et puis 6 mois après on le rediscute. Attend ! on l’a discuté
démocratiquement. Point à la ligne, c’est carré !
Vous voulez dire qu’il y a un problème de communication entre le CHSCT et la
direction mais aussi entre les membres du CHSCT aussi…
124
Moi je dis on a besoin de l’opinion d’une personne extérieure. On remet en cause la
démocratie et on reviens en arrière, je ne comprends pas. Un an de conflit entre
direction et élus
Entretien Nadège Brandaglia (responsable relations sociales)
Qu’évoque pour vous le terme RPS ?
125
Pour moi, ca évoque ce que l’on peut appeler la prévention primaire et ca touche
l’organisation et tout ce que l’on peut voir autour ne règle pas le problème. A la base
c’est l’organisation qui fait que ca génère des RPS et quand on ne remonte pas a ce
niveau la, je pense qu’On est un peu sur une jambe de bois.
Vraiment la prévention primaire c’est l’axe centrale de la prévention des RPS ?
Oui, beaucoup de cabinets, et de gens travaillent sur le sujet, ca fait marcher le
business, ils apportent des petits compléments. Mais je pense qu’a la base c’est
l’organisation qui produit les RPS. A la base c’est difficile, on ne peut pas régler
comme ca les RPS, on en parle, on en fait toute une polémique et comme il
fauts’attaquer à l’organisation à la base, ca n’est pas simple. Je pense qu’il faut trouver
dans l’entreprise les personnes qui sont prêtes. Et dans une entreprise, l’oirganisation
c’est le nerf de la guerre. Je ne suis pas négative, ca n’est pas ça mais on essayait aussi
de travailler sur les RPS mais on a enfoncé des portes ouvertes, on a apporter des
petites choses car il fallait que ca soit dans le dossier. Mais on sait bien qu’à la base si
on ne touche pas à l’organisation, ca sera difficile.
Pourriez vous définir ce qu’est un RPS ?
Un RPS c’est quelquechose qui fait qu’une personne ou qu’une organisation va mal. Et
si elles vont mal, il faut essayer de trouver la cause du mal être et donc le risque c’est
qu’il faut trouver la cause car cela génère des impacts très forts derrière pour
l’entreprise. Je pense que pour l’instant, le gouvernement et les entreprises n’ont pas
réfléchis à l’impact que pouvez générer les RPS notamment sur les accidents de travail,
la maladie. Je pense que c’est comme ca qu’il faut réfléchir. Si les entreprises sont
vraiment taxés, à un moment ils vont commencer à réfléchir.
Selon vous, pour que ca soit pris en compte, il faut commencer à parler le même
discours que l’entreprise ?
Oui…
126
Pensez vous que les RPS aient un impact sur la santé…il me semble que vous
l’avez évoqué aussi un petit peu…
Oui je pense que ca a une incidence sur la santé mais que les gens n’en sont pas
toujours conscient, car le corps quand les personnes vont mal, le corps souffre. Parfois
les personnes ont mal au dos mais cela peut aussi être à cause du fait que ca se passe
mal dans mon service car j’ai un manager qui est « toxic » qui me pourrit la vie. Je
pense que les médecins ont un travail à faire la dessus, lors des rencontres, rendez
vous, la personne aura peut être vraiment mal et pas les mots pour le dire.
De toute façon le psychisme à une incidence sur le corps.
Quelles sont selon vous les situations qui peuvent favoriser l’apparition de RPS ?
L’organisation du travail ; et au niveau micro, un manager dans un service qui ne sais
pas, qui ne veut pas manager ses équipes, si il ne sait pas encadrer son équipe il peut
générer des RPS au sein de l’équipe. Car si il ne sait pas encadrer le travail, si il donne
des ordres divergents, ca peut le mettre dans une situation difficile. Je pense qu’ils
seront moins bien, auront plus de mal a appréhender le travail qu’ils ont à faire et
travailleront moins bien, cela génère des risques.
Et le basique du basique, c’est le chefaillon de base, ca il y en a partout. Il y a des gens
qui ne savent pas manager et qui sont parfois, qui peuvent entrainer leurs équipes dans
des situations de mal être.
Après je pense que c’est et la charge de travail et le travail que l’on fait aussi.
Charge de travail, réorganisation et management sont les trois axes principaux
pour vous ?
Moi je le verrais comme ca. Oui un manager a une importance pour ces collaborateurs.
Parfois la seule chose a faire c’est d’enlever le manager et cela va régler derrière les
problèmes.
Ce sont des choses, qui se sont passé à France Telecom ?
Oui enfin France Telecom, c’est un peu un sujet à part, car nous n’avons pas touché
vraiment au problème. A part faire de l’affichage, on a pas régler le problème. France
127
Telecom c’est vraiment une structure à part. C’est quand même une ancienne
administration avec des fonctionnaires. Les gens étaient avec tel niveau pouvaient faire
ceci, pouvaient faire cela. Ce ne sont pas des managers ! ils ne connaissent même pas
le job. Comment peuvent ils être respecté en tant que manager, c’est pas simple.
En ce moment, ils commencent a se rendre compte que pour bien manager il faut
connaitre le job. Quand on a un manager qui sait régler les situations, on le reconnait
en tant que personnes. C’est pas la faute a France Telecom, c’est une administration où
les gens ne connaissent pas vraiment le travail. Je pense qu’a France Telecom, on a
voulu révolutionner l’entreprise sans faire de plan social, alors ca parait dément de dire
il aurait fallu faire un plan social. Pour en avoir discuter avec un insopecteur du travail
à Lyon, il me disait, je ne devrais pas vous le dire mais vous auriez du faire un plan
social, quelque part il n’a pas tord. Lorsque l’on fait un plan social, les gens quittent
l’entreprise, ils font leur deuil et se repositionne derrière pour retrouver du travail. A
France Telecom, ils n’ont pas pu faire ce cheminement la et se sont retrouvé sur des
postes qu’ils n’avaient pas choisis. Quand on prend un lignard qui se retrouve en centre
d’appel, voila, il y a certaines personnes qui se sont retrouvées super mal. Et alors je
pense que le coup de grâce ca été la fin des congés de fin de carrières, les gens savaient
qu’a 55 ans ils pourraient partir. Maintenant on a stoppé ca, et ils doivent bosser
jusqu'à 60 et plus. Je pense que ca a du être très dur aussi et je ne pense pas que France
Telecom à générer autant de suicide, c’est un peu l’amalgame entre la vie privé et la
situation psychique de la personne au travail…
C’est intéressant, vous pensez que pour les suicides, il y a une part d’organisation
mais aussi une part de personnel…
Bah je pense oui.Alors le discours des syndicats c’est même si individuellement ils ne
le pensent pas, c’est la faute de l’entreprise. Je connais un cas concret, a Fleury il y a
eut une tentative de suicide et qu’est ce qu’on commencé a dire les organisations
syndicales, c’est la faute de l’entreprise. Elle n’a pas eut de promotion, …
Et quand on parle aux salariés autour, à son service, ils disait qu’il la tenait à bout de
bras, qu’elle n’arrive pas à bosser, elle arrive très tard le matin car ca fait 20 ans
qu’elle prend des médocs,… voila, on a l’autre aspect aussi.
128
Je pense qu’a France Telecom, on est un peu le laboratoire et les RPS à France
Telecom c’est quand même un peu a part que ce qui se passe ailleurs. Chez nous le
phénomène du chefaillon et selon moi plus important.
Je crois que c’est toute une organisation qui a fait qu’on a essayé de faire bouger pas
mal de monde. Ca n’a pas été très simple c’est sur. Les personnes rentrées a France
Telecom se sont engagés et ont été coocoonées à l’extrême. Pas de concurrrence, tous
les gens bossaient ensemble. Je pense que les gens étaient vraiment très très bien.
Et tout d’un coup, des personnes de l’extérieur sont arrivées et ont voulu bouger les
choses et je pense qu’on les a mal bougées, trop vite, sans accompagnement, car
quelque part il n’y avait pas vraiment de DRH.
A France Telecom, on peut être un jour Directeur financier, un jour DRH…je pense
qu’il y a eu un cruel manque de DRH, il aurait fallut des gens pour dire, attention, vous
ne pouvez pas aller jusque la, il faut arrêter… pour faire cette transformation. Quelque
part, on a pas fait attention à certaines choses, donc je pense que le monde de France
Telecom est tout à fait a part pour ca car c’est la première entreprise qui a fait ce genre
de choses. Pas forcément bien conseillé mais pas avec les bonnes personnes au bon
moment. Moi je le vois comme ca, je pense qu’on a fait l’économie de certain poste
dont il aurait fallu faire attention et éventuellement prendre aussi un petit peu plus de
temps.
Pour des personnes rentrées dans une administration c’était très dur.
Je me souviens quand je suis rentré à France Telecom, les gens disaient que ce qui sont
rentrés à l’espace developpement ne sont pas biens. Pour le manager, ils sont partis,
donc ils ne s’en occupe plus. Donc les gens font ca discretement, ils ne veulent pas que
ca se sache, c’est partui dans un climat de méfiance totale. Et je pense qu’on le paie
encore aujourd’hui. Parceque qu’est ce que reproche les gens ? Et ils n’ont pas tout a
fait tord, c’est que Pierre Wenès a été déplacé à Alleray. Barberot est dans une filiale,
on ne les a pas discrédité par rapport à leur comportement et puis tous les autres sont
toujours la. Brigitte Dumont est quand même porteuse du plan « ACT » (Anticipation
des Compétences pour la Transformation), tout ces gens sont encore la aujourd’hui.
Qu’est ce qui a changé ? On a signé des accords dans la panique, carrément ingérable.
Il y a tellement de choses à faire qu’on ne peut pas le faire, c’est vrai, qu’est ce qui a
changé dans le fond ? On a repeint un peu les bureaux, mais sur le fond, pour beaucoup
de managers, je pense qu’ils n’ont pas compris, ils ont appliqué les règles, on leur dit
que c’est de leur faute. Les RH c’est pareil, ils avaient déjà 10 ans de retard par rapport
129
à ce qu’il se faisait à l’extérieur ou on commencait a remettre des managers de
proximité, moi quand je suis arrivé ils commencaient a remettre des RH de proximité.
Quand je suis arrivé, il fallait déglingué la fonction RH, le manager était le premier
RH, on lui donnait plein d’outils et puis voila c’est tout. C’est pas ca les RH.
Dernièrement dans la panique, on a remis des RH de proximité, sauf que comme on
pouvait pas recruter, on a prit des gens dont ca n’était pas le métier. Sur le terrain, les
¾ sont partis et qui sont toujours pas RH, ca ne marche pas. On a de gros souci à
France Telecom c’est que je pense que RH c’est un métier ! Et à France Telecom, dès
qu’on avait une sensibilité RH, on pouvait prendre un poste de RH. Et on a plein
d’anciens fonctionnaires qui sont RH sans savoir ce que sont les RH et je pense que
tout ca fait qu’on a pas régler les soucis. Parceque quand on est RH quelquepart, il y a
énormément de travail, c’est pas facile. Et qu’est ce qu’on fait pour les RH ? rien du
tout. Je pense que la ou ca a posé problème.
Je pense que si on doit faire quelquechose, ca sera sur les centres d’appel. Je pense
qu’on a fait quelques actions mais je crois qu’ils ont fait attention. Je suis pas certaines
mais je pense que la population a risque aujourd’hui ce sont les managers, on leur a fait
porter le chapeau…
Oui ils ont une position de piston entre la hiérarchie et leurs équipes…
Oui tout a fait, France Telecom, je pense que c’est un très bon exemple de ce qui ne
faut pas faire mais je ne pense pas que c’est un exemple type pour régler les RPS en
soi. Je pense que la dimension de l’administration c’est énorme, très énorme.
Tout à l’heure, vous parliez des syndicats, vous disiez que justement face a un cas
de RPS , une alerte ou une tentative de suicide, les syndicats ont une
representation différente de la votre, donc vous considérez qu’il y a plusieurs
représentations possibles…
Oh bah oui, pour le syndicat, c’est quelque chose qui peut leur apporter beaucoup,
c’est de dire qu’automatiquement, les gens qui vont mal, c’est la faute de l’entreprise,
de l’organisation et à chaque fois il tire à boulet rouge sur l’entreprise. Ca c’est une
forme de représentation.
130
Moi j’ai pas tout à fait la même parceque, mais ca n’engage que moi, je pense que le
psychique de la personne est quand même important. Je suis désolé mais quand on est
pas bien dans sa vie privé et que ca se passe mal dans la vie professionnelle…on est
quand même dans une société individualiste, je pense que la personne qui requiert les
trois facteurs, il y a des moment où elle est très très mal et des moments ou quand on
commence a voir quelqu’un qui se donne la mort, ca donne l’idée aussi de passer à
l’acte. Je pense que tout ca joue et qu’on a tous eut des moments difficiles dans sa vie
professionnelle, en parler et mettre des mots c’est plus facile. C’est sur que quand on
est seul j’imagine que c’est très difficile.
Voila je pense qu’il y a ces deux représentations mais c’est aussi politique…
Vous voulez dire qu’il y a des enjeux derrière ?
Bien sur, mais au niveau des syndicats c’est toujours la même chose : les gens vont
mal, il faut recruter du personnel, des CIF, des augmentations. Je pense qu’ils
reprennent ce mal être pour remettre en avant ce qu’ils véhiculent. Ici c’est particulier
parcqu’on a des syndicats de fonctionnaire, la vrai vie ils ne la connaissent pas trop.
Donc pour la réorganisation que l’on met en place, dans d’autres entreprises les
syndicats ne disent rien. La ils en font tout un patacaisse, expertise, et tout…
Les vrais plan sociaux, généralement, les syndicats bossent avec la boite, y a pas
d’enjeu.L’enjeu est simplement syndicale et juste de personne.
La ils veulent plus d’adhérent en bloquant l’organisation, plus on a adhérent plus on
renforce le syndicat.
Au niveau de la direction, quelles sont les enjeux ?
C’est surtout éviter d’être au centre de l’attention des médias comme on l’a été . on
essaie avec les syndicats…tout le monde est à plat ventre devant eux, et ils l’ont
compris, ils en usent et abusent.
Il y a vraiment une population en souffrance, c’est le management qui s’en prend plein
la tête et je crois que oui France Telecom aujourd’hui a une peur bleuret justement
c’est presque dommage car je ne sais pas jusqu’ou on va aller parcqu’on arrête pas de
signer des accords dans tous les sens. On signe mais on ne peut pas mettre les accords
en place…
131
Faute de personnel ?
Oui, on a pas les effectifs pour mais nous on le sait depuis le début mais on continue,
on continue. Y avait une réunion mercredi sur tout ce qui est diversité avec Laurent
Defond qui s’occupe de la diversité et une autre personne, ils m’ont dit voila les
indicateurs que l’on a mis en place avec les syndicats, est ce que tu peux me remonter
tout ca ? Je lui ai dit on a pas les moyens. Il m’a dit nan mais ne t’inquiète pas c’est le
SI qui le sort. C’est pas vrai, ou alors quand ca sort du SI c’est faux. Et nous on se
trouve dans une situation un peu difficile donc je pense que France Telecom a très très
peur.
Quand on voit sur Bordeaux, c’était sur Bordeaux quand je pense que Stéphane
Richard écrit jusqu’au managers si y a quoique ce soit n’hésitez pas à me le dire, venez
vers moi…c’est ridicule ! faut arrêter.
Je pense que l’entreprise était dans un état de panique, ca n’est pas régler du tout. Dire
qu’ils ont cru qu’en affichant tout leur effort et tout ca serais fini, avec le nouveau
suicide, ils se sont dit, non ca n’est pas finit. Et du coup l’entreprise recède des choses.
Parceque je pense que ca n’a pas été pensé. Quand c’est arrivé, il fallait laisser, c’était
un état de fait s’exprimer les gens, prendre du temps. La on a fait parler les gens dans
tous les sens et il ne s’est rien passé derrière, on a signé des accords, des accords mais
rien ne se passe.
Selon vous quels sont les éléments qui peuvent freiner la prévention aux RPS ?
Vous venez d’évoquer le manque de moyens de l’entreprise et d’évoquer une
entreprise qui est un petit peu perdu qui ne saisit pas bien l’essentiel.
Je ne suis pas sur que la direction a vraiment compris, je ne sais pas quelle
représentation ils ont. Je ne suis pas sur qu’ils se rendent compte que c’est un problème
de société, il y a des pays qui travaillent dessus depuis des années. Aux Etats-Unis, au
Canada et je pense que nous on est pas bons, on est à la traine. Mais je ne suis pas sur
que notre entreprise a réaliser l’importance. Et les freins quelque part ca coûte de
l’argent. Pourquoi ? y a des services ou j’ai des gens explosent car beaucoup de travail.
La je rejoins le discours syndical, peut etre qu’il faut mettre du monde pour que les
132
gens puissent bosser correctement. Sinon la charge de travail, ca génère un stress pas
possible, une grosse charge nécessite d’être bien dans ses baskets pour pouvoir assurer.
Et a certains endroit, ca manque de moyens, mais pas que de moyens humain, je pense
que si vraiment l’entreprise était consciente, elle aurait fait des formations pour aider
les managers à répérer les personnes qui vont mal, a créer des groupes de travail. Avec
Matthieu Poirot, qui a monté son cabinet,on voulait faire ce travail, et un comité de
pilotage. Pour que les managers puissent se parler, disent tiens moi j’ai mis ca en place
dans mon service et ca marche…vraiment a un tout petit niveau mais non seulement ca
pas été accepté, ils ont fait comme on sait faire a France Telecom, allez on lance une
formation… et comme les managers sont déjà blindé de travail et bien ils n’ont pas fait
cette formation. Et la j’ai vu qu’ils en avaient sorti une autre plus axée sur la santé au
travail mais qui évacue le problème.
Et moi, je pense qu’un des principales freins c’est qu’on ne veut pas voir !
Ca attrait un peu à la psychologie et ca fait peur, enfin moi je le vois comme ca.
Vous n’êtes pas la seule…
Les managers n’aiment pas ce terme, ca remet en question leur manière de mener les
hommes, et peut être qu’ils n’ont pas envie d’aller voir ce que leur manière de manager
fait ressortir chez eux. Les gens prêts font une psychothérapie, une psychanalyse, voila.
Beaucoup ne le font pas, pas tout le monde en a besoin, mais quand on touche aux
boyaux de la tête ca fait peur.
Pour moi c’est un vrai frein ca.
Aujourd’hui, vous ne pensez pas que donner une formation RPS aux managers,
ce n’est pas rajouter une charge de travail…
Eux, ils vont le penser comme ca. Et puis c’est un peu facile de leur donner cette
responsabilités, de répérer « les signaux faibles », vous êtes obligé de voir les signes.
On leur dit c’est de votre faute, vous n’avez pas su repérer les signaux faibles alors
maintenant c’est vous qui vous en occupez.
Et les syndicats reportent tout sur les managers également, je l’ai vu dans des compte
rendu CHSCT.
133
Je suis désolé mais le manager il ne peut pas tout, c’est un métier quoi. J’aurais aimé
quelqu’un dont c’est le métier, qui coacherait les managers mais on ne devient pas
psychologue comme ca. Donc je pense que c’est un frein…
Aujourd’hui 20% sont formés…
Oui, après quelquepart ce n’est pas une formation, c’est une sensibilisation. On leur dit
aujourd’hui bah vous n’êtes pas très intelligents car vous avez appliqué bêtement, ca je
l’ai entendu et c’est pas vrai. Quand je suis arrivé dans les hauts de seine, la DRH
voulait virer l’assistante sociale elle m’a dit, dit lui de partir sinon on va lui pourrir la
vie. Ca m’a choqué le terme, et il n’est pas parti il n’avait pas envie. Voila, on a tous
assisté à des faits comme cela, j’ai vu des réunions RH ou l’on demandait alors vous en
avez sorti combien ?
Apr7s les gens disaient que ca n’était pas de leur faute, on leur demandait et puis tout
le monde faisait pareil alors on a continué sans regarder les dommages collatéraux. Il
faut décider si oui ou non c’est en adéquation avec la personne aussi. Je pense qu’un
autre frein réside dans la personnalité des gens. L’entreprise ne peut pas renvoyer tout
ces salariés ou managers en psychanalyse.
Si je résume votre pensée, au niveau des freins vous parlez de moyens fournis par
l’entreprise non suffisant, un discours politique peu concerné et peu averti sur les
RPS, des formations pas adéquates pour les managers, une peur des RPS…
Ca va couter très très cher, parceque souvent le nerf de la guerre c’est l’argent
Pour vous cette logique est compatible avec les RPS ?
Moi je pense qu’il y a une démarche qui doit venir de la direction, parceque quelque
part quand les personnes vont bien, elles sont productives. Quand elles sont bien dans
leur travail, elles bossent mieux. Il y a des choses simples a faire, lorsqu’un manager
pollue son service, il faut le changer et mettre quelqu’un qui a une vrai démarche de
manager.
Pendant longtemps, la problématique à France Télecom c’est que pour évoluer, il
fallait manager. C’est pas vrai, tout le monde n’est pas managers et puis ca ne
134
s’apprend pas. Les gens qui n’ont pas ca humainement parlant vont appliquer des
choses mais sans les comprendre. Ca c’est France Telecom.
Aujourd’hui on est un peu en train de changer les choses, voila.
Avant on leur disait si tu ne veux pas faire de management et bien tu n’évolueras pas et
bien on a vu les dégâts sur le management.
Les RPS c’est intéressant mais le principe de France Telecom n’est pas bon pour les
autres entreprises. Moi je travaillais dans le privé, on était une entité privé et on a été
internalisé. C’est vrai que FT c’est un contexte très particulier avec des problèmes très
spécifiques.
Pensez vous que les relations entre les partenaires sociaux et la direction, je pense
au CHSCT peuvent être un frein à la prévention des RPS ?
Oui, normallement c’est le rôle du CHSCT, d’être vigilant, de regarder, de travailler en
partenariat avec la direction. Aujourd’hui ca n’est pas le cas. On a les syndicats qu’on
mérite, et encore une particularités, France Telecom c’est une ancienne administration
et les syndicats n’avaient aucun pouvoir ; Il y avait des comités paritaires et le CHSCT
c’était le seul lieu de vie ou l’on pouvait parler un peu de tout et les conditions de
travail étaient de base. Donc je pense des syndicats très aigris. Ensuite on s’est mis un
peu dans le schéma droit du travail.
Et maintenant les syndicats ont plus de marge de main d’œuvre, notamment au niveau
des CE. Que s’est il passé pendant un moment, ils se sont dit, tiens on est un peu
coincé au niveau du CE et bien on va faire intervenir les CHSCT, comme cette
instance prend de plus en plus de poids au niveau du droit du travail, on est vraiment
tributaire du CHSCT. Dans le cas de la réorganisation, si ils ne rendent pas d’avis, on
est bloqué.
Aujourd’hui, le CE et les délégués du personnel sont élues mais pas les membres du
CHSCT, les CE et DP mettent tous les élus dont ils ne savent pas quoi faire et ca les
protègent. On a une armée de nulles dans les CHSCT, on a des gens qui ne travaillent
plus depuis des années, qui ne connaissent pas l’entreprise et ne comprennent pas
l’organisation, ils sont complètement out… les instances locales veulent le pouvoir.
Arcueil, c’est une émanation de gens au niveau vraiment très limite, qui ne vont surtout
pas sur les dossiers de réorganisation, la ils sont plutôt bon et ils donnent un avis, mais
sur le reste, voila, ils vont réagir sur tout.
135
Alors Arceuil, c’est un peu difficile aussi, car on a un président qui n’est vraiment pas
fait pour ca, c’est la faute de la direction je suis désolé. Il ne connait rien, qui est
psycho rigide. Celui qui était la avant, ca n’était pas la fête non plus mais ils ont réusii
à le faire sortir. C’est une instance très politisée ou l’on règle ses problèmes avec la
direction et ou la considération des salariés est totalement absentes
Les enjeux politiques prennent le dessu sur le sens de l’instance…
Oui, ils ne connaissent pas l’entreprise, on ne donne pas d’avis comme ca si ca se passe
mal on est pas engagé !
En terme de RPS, ils ne connaissent pas la problématique selon vous…
En CHSCT, le dossier qu’on a présenté, leur rôle c’était vraiment les RPS. Avec
Christian on avait mis le paquet, on avait cinq pages sur les RPS, et on a pas eu une
seule question sur les CHSCT et les RPS. Que des questions sur l’organisation, des
commissions RPS qui ont un peu fait trainer la patte. C’est Christian qui anime tout.
On a un vrai problème de compétences et de niveau. Ca ne vole pas haut.
Pour vous la direction est plus au fait que les syndicats sur ces sujets…
Tout à fait, nous on a une obligation, on doit vraiment travailler dessus. Eux ils ne
donnent pas d’avis et dans la résolution ils disent on a pas traité les RPS. Non sur les
RPS ils sont très très en retard. Ils ont trouvé le mot magique. C’est vrai qu’a la base
c’est l’organisation qui génère des RPS et ils se reposent dessus.
Ils ont fait venir Dejours il me semble…
Au niveau du CE, oui, mais il faut avoir le background derrière pour comprendre,
quand on voit le nombre de terme en francais qu’ils ne comprennent pas. Tu vas me
trouver un peu négative mais c’est un constat de fait. Je le vois par rapport aux gens
qui travaillent à l’extérieur. Ils sont très préoccupé par les suicides, ils ont des gens sur
le terrain et si ils ne l’ont pas vu venir il y a un vrai problème. Chez nous pas du tout,
quand il y a un suicide c’est la faute de la direction, si il y a eu un suicide et vont nous
demander qu’est ce que vous n’avez pas fait ? Ce sont des bébés içi.
Encore une particularités de France Telecom.
136
Voyez vous d’autres freins à la prévention des RPS ?
Je trouve que c’est déjà énorme…
Oui, je pense que les médecins içi ne jouent pas vraiment le jeu, certains oui. Pour
certains c’est catastrophique, j ai un problème sur Fleury, j’ai écrit au médecin en lui
disant je veux que vous voyiez une femme qui s’est fait agressé et ca n’a pas été fait.
J’ai insisté et elle l’a prise au téléphone. Les médecins parfois ne jouent pas le jeu, à
l’époque ils auraient du tirer la sonnette d’alarme, les syndicats c’est la même chose ils
n’ont rien fait, les dossiers de CE, la seule chose qui les interessait c’était est ce qu’ils
perdent leur mandat ? Donc ils ont été très agressifs, parcequ’ils se sont sentis très
concernés car c’est l’affaire de tout le monde les RPS, pas que l’affaire de la
direction…
Fianalement ce sont les médias qui ont joué un rôle salavateur…
Tout a fait car France Telecom a été plutôt bons dans le sens où on leur donnait ce
qu’ils voulaient. On leur donner des heures et des machins, les syndicats quelque part
ils sont achetés et ca c’est un vrai frein, et ca c’est l’être humain qu’est ce qu’on peut
faire ?
Au niveau des méthodes d’évaluation que pouvez vous dire ?
Je connais moyennement et c’est surtout Christian qui s’est occupé de ça. Moi je
trouve ca un petit peu gênant car c’est un peu orienté. Ils mettent presque les réponses
dans le questionnaire mais je ne suis pas du tout au courant donc…
Je ne peux vraiment pas en dire beaucoup plus.
D’accord, vous avez tout de même une idée ?
Je trouve que les questionnaires est trop restrictif, il ne donne pas forcément une
réponse qui leur correspond vraiment. Je pense que sous forme d’entretien, bon ca
serait plus compliqué mais ca serait bien.
137
C’est ce qui a été fait avec les commissions DARES…
Oui, je pense qu’ils ont réussi a dire des choses mais c’est limité. A un moment c’est
l’organisation qu’il faut revoir.
Quelles actions aimeriez-vous voir être mises en place ?
Je pense que ce qu’avais commencer à faire Christian, faire des petits déjeuners, faire
que tout le monde se parle dans les différents services, dans les différents sites. Je
pense que ca créer de l’humain, de la convivialité.
Moi je pense que ca peut être un plus, alors c’est difficle à négocier, on est sur plein de
sites. On dit qu’on va recréer de l’humain mais ca passe déjà par le dialogue.
Moi je suis plus comme ca de passer par de l’humain dans l’entreprise plutôt que de
passer par des questionnaires…Les questionnaires vont faire sortir des choses mais ce
n’est pas pareil d’être en face à face. France Telecom a découvert quelques choses de
tout à fait obselète, ce sont les lois Auroux en 1981 qui avait créer l’obligation d’un
service ou l’on discuter avec ses équipes une fois par an. Il faut accorder du temps,
c’est ca aussi. Mais on a pas vraiment le temps de le faire mais effectivement je pense
que ca peut être une piste…
Du temps et de l’humain…
Oui mais je pense que c’est pas que France Telecom, c’est des dérives de la société.
Depuis qu’il y a eu des plans sociaux dans les entreprises les salariés sont devenus
beaucoup plus individualistes.
Alors qu’a France Telecom y avait pas de concurrent, les gens s’entraider. Quand je
suis arrivé à France Telecom, je me souviens de la DRH qui disait qu’il n’y avait pas
démarche à faire. On s’appliquait à faire du super boulot. La d’un coup on leur a dit la
qualité il faut oublier maintenant, t’es payé au rendement.
On a changé leur rapport au travail
Oui, ils n’étaient pas rentrer pour ca, y avait un choix de vie, c’était le club med. Même
encore aujourd’hui, y a une prime de participation, une part variable, d’intéressement.
Ca n’existe nulle part ailleurs. Ils ont tellement vécu ça mais c’est dur de perdre. La
perte on la vit mal, on s’habitue aux bonnes choses.
138
Entretien Olivier Volt (élu CHSCT)
Que représente pour toi le terme RPS ?
Ce que je vois derrière les RPS, c’est toutes les…tous les agents, des personnes,
organisations, processus qui peuvent mettre mal à l’aise les salariés…ca va d’en bas
jusqu’en haut. Au niveau individuel ca peut etre une mésentente dans une équipe, un
manager qui délègue mal ou trop, qui n’est pas bien vu, euh…mauvaise ambiance dans
l’équipe, entre les gens et au niveau vertical…la manière qu’a le manager
d’appréhendre son rôle.
C’est très important, bien que ca ne soit pas tout, les individus, l’organisation et… nan
c’est l’organisation en fait, qui regroupe la manière de travailler et la manière pour un
salarié qui est une toute petite pièce d’un grand échaffaudage. Pour cette personne pour
ce mettre dans ce bin’s qu’est FT. Moi je n’ai jamais travaillé que pour FT, dans
l’administration, une grosse boite donc je peux parler que de ce que je connais ;
L’organisation pour moi, ca peut être deux fois la même chose, ne pas savoir ce qu’il
faut faire, ne pas savoir à qui l’adresser. J’ai commencé par le personnel mais pour moi
l’organisation est aussi largement importante.
Tu évoques la lourdeur de l’administration…
Nan pas seulement la lourdeur de l’administration, le fait d’être dans une grosse boite
… on sais qu’il va y avoir une phase de d’analyse, après ca va passer à la conception/
développement, après ca va passer au test…il faut que tout ces gens discutent entre eux
pour que ca se passe le mieux possible.
Je te parle des grosses boites et de l’informatiques
je ne te parlerais pas des lignes, ca va trop longtemps que j’en suis parti. Mais dans
tout le processus en informatique, il y a des règles, des processus de l’organisation qui
font que le risques psychosocial, le risque est expliqué par l’organisation
Et toi personnelement, comment tu te places par rapport au risques
psychosociaux ? tu juges cette problématique importante ?
139
Oui individuellement, je trouve cela important au niveau organisationnel. Au niveau
individuel, chaque personne doit être capable de réagir. Quand on dit qu’il y a une
mauvaise ambiance dans l’équipe, et bien l’ambiance est mise par les gens…bon…
c’est d’abord au niveau individuel. Et pareil pour être un bon manager…c’est
individuel, je pourrais pas donner la définition, je n’arrive pas à l’expliquer mais on dit
y’en a c’est des bons managers.
Cette partie individu qui se rapproche de la psychologie, je ne dis pas que c’est
complétement opaque mais je n’arrive pas à la cerner. A la limite moi je peux parler
avec une personne de mon équipe oui, mais apporter au niveau individuel sur le plan
psychologique à d’autres, je n’en suis pas capable. Ce qui m’intéresse beaucoup plus
au niveau IRP, et même à titre général car je suis quand même cadre sup, même si ce
titre est un petit peu galvaudé, c’est la question de l’organisation du travail.
Les fameuses théories qui montrent que la souffrance provient de tes capacités et de ce
qu’on donne à faire…
Autonomie et charge de travail ?
Oui c’est ca…il y a un gars qui nous avait présenté ca en CHSCT, un psychologue
connu, psychiatre du travail…
Dejours ?
Quand il t’explique ca tu dis bah oui…mais le restituer c’est pas évident…moi c’est
plus la partie organisation, lourdeur et faire en sorte que les individus puissent
s’appuyer sur quelque chose…j’ai fait un an de socio et je trouvé ca beaucoup plus
réaliste que la psychologie…je ne dénigre pas la psychologie mais je ne sais plus quel
prof nous avait dit dans un couloir…vous savez une personne si vous la mettez face à
une siotuation inconnu, même si vous connaissez très bien la personne, vous avez 50%
de chance de vous trompez pour prédire ce qu’il va faire. Un groupe de personne, vous
pouvez prédire à 90%. Ca m’a un peu marqué, moi c’est le côté groupe, social qui
m’importe, organisation. L’individu est important mais il peut être bien que si il a une
organisation qui marche.
Cette logique a quand même son importance ?
140
Oui, tout à fait, moi individu je ne peux pas, je suis incapable de la traiter…en
structure local de veille, on a vu des cas complétement désarmé, je ne peux rien faire,
c’est pas mon trip, c’est pas ma nature, je suis complétement désarmé…je peux aider
quand ca va pas trop mal.
Quand je parlais du suicide à mes gamins, quand on parlais de France télécom, il y a
deux ans, ils avaient 14 et 16, je leur avait dit que pour se suicider la personne repose
sur un trépied. Il y a le caractère suicidaire, on est suicidaire ou pas, en gros, y a la
famille, ce qui est en dehors quoi et le travail. Si des gens sont plutôt a tendance
suicidaire alors il n’y a plus de trepied, équilibre instable et si on coupe un autre pied
alors il y a un équilibre instable. Moi j’ai dis à mes gamins, ne vous inquiétez pas, je ne
suis pas suicidaire et j’ai ma famille. Donc même si le boulot se passe très mal je ne
peterais pas les plombs…
Donc le suicide, s’explique par une part individuelle,…
Oui c’est ca, c’est évident. C’est la raison pour laquelle je ne suis pas d’accord avec la
boite quand elle dit que les causes sont qu’individuelles et pas d’accord avec certains
syndicats, même le mien des fois quand ils disent que c’est la boite !
Nan, c’est un peu la boite, un peu la famille, un peu la personne et puis y a la pichnette
qui fait que pour les suicides et aussi pour les pétages de plombs…on déséquilibre et
hop…la phrase de trop du manager, le dossier qu’on arrive pas a livrer a temps, et
puis…c’est des éléments déclencheurs mais le point de vue individuelle je laisse ca au
psychologue et médecin. Par contre le côté organisationnelle et puis je sais pas au
boulot, tu t’en rends peut etre pas compte mais pour moi y a le boulot certes mais y a
aussi le côté social au sens échange, on est pas forcément au boulot mais le fait de
prendre un café..de…ce que fais le relais CE, la sophro, la chorale, le théatre, les trucs
qui sont dans le cadre du boulot mais qui ne sont pas professionnel sont aussi très
important…
Ca permet d’avoir un échange, de communiquer et de rétablir les relations dont tu
parlais tout à l’heure qui sont primordiale au travail ?
Voila…pour maintenir l’individu…
141
Tu parlais des situations qui peuvent provoquer des risques psychosociaux tout à
l’heure, tu as évoqué de surcharge de travail…Tu en vois d’autres ?
Alors oui pour moi il y en a 2 grosses :
- le fait d’avoir trop de boulot
- le fait de ne pas en avoir assez
surcharge et sous charge. La surcharge on le sais plus ou moins, c’est possible de lever
le pied mais la sous charge c’est vachement important…on voit des choses qui se
tournent vers les syndicats, ou d’autres activités extra professionnelle et qui viennent
au boulot et qui s’emmerdent…ca va bien un peu. Bon…
La sous charge, t as pas la reconnaissance, t’as pas le plaisir de faire quelquechose…
On est dans une société chrétienne ou on a le mérite du travail et il faut gagner ce que
l’on mange à la sueur de son front…on est dans une culture judéo-chrétienne…quelque
part même si les gens ne le disent pas, avoir un salaire sans rien faire, ca peut gêner.
Le travail n’est donc pas que gagner de l’argent…
Il y a le plaisir du travail bien fait, le plaisir de voir qu’un programme tourne, de livrer
des dossiers, ca c’est important…
Dans toutes les entreprises, le risques est il inévitables ?
Oui, je pense que les risques psychosociaux….le plus important c’est le risque…on sait
très bien qu’on en peut pas dire ca va arriver ou ca ne va pas arriver…la probalité 0 ou
1 c’est pas comme ca.
Le risque est inhérent au travail quelque soit la société ou le travail. Après il y a peut
etre des entreprises qui les appréhendent mieux d’une manière officielle pour les
éviter, pour les amouindrir. Il y a des sociétés ou on ne les amoindri pas, et puis il y a
des société comme France Telecom ou à l’époque on néglige carrément et on foncer
dans le mur.
Du temps de Venez, avec les cost killers, c’était clair que c’était négliger le risque et
donc le faire grossir mais pour moi, le risque est toujours la. FT a une époque les a fait
grossir en les négligeant, je vois chez Google, les salariés on 10 ou 15% de leur temps
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ou ils ne produisent pas. Donc ca peut etre, du baby avec les copains qui est sur le
temps de travail. Pour moi c’est une prise en compte du risque pour le minimiser.
Ca pourrait s’appliquer a FT ?
Complétement, je ne t’aurais pas dit ca, il y a 20 ou 30 ans quand j’ai commencé à
bosser…(rires) mais pour moi le travail proprement dit et toutes les relations
iondividuelles sont très importantes. Comme la fête de la musique, comme aller
prendre un café avec ces collègues…on peut parler boulot, on peut parler d’autres
choses comme du match ou de la nouvelle voiture qui vient de sortir, en informatique
c’est souvent les deux sujets, le foot et les bagnoles et les nanas…
(rires) mais on peut parler d’autres choses et ca te permet de mieux bosser quand tu t’y
met. Cva fait une coupure. Travailler 8 heures d’affiler non ! travailler à la chaine
bêtement, effectivement la pause est nécessaire au point de vue physique mais nous
c’est pas physique c’est au niveau détente d’esprit. .
Si je comprend bien et que je résume, les RPS sont quelques choses d’importants
pour toi, il y a une part uindividuelle et une part qui s’explique par l’organisation
du travail, c’est important à prendre en compte et il faudrait mettre en place des
actions, surtout des actions qui tourneraient autour de la thématique des relations
entre les gens, de la surcharge de travail et de la sous charge de travail…
Oui tout à fait.
Parlons des freins à la prévention des RPS…Quels sont les freins selon toi ?
Le discours institutionnelle de l’entreprise qui consiste à produire à tout prix…enfin
plutôt à moindre prix…la rentabilité, la productivité, enfin tous les termes
classiques…il faut bosser beaucoup pour faire face à la concurrence. Pour moi c’est le
principale frein contre lequel il faut lutter.
Comment ca se traduit directement sur les RPS ?
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C’est ce qui entraine la surcharge et la surcharge, pour moi c’est la cause. La
souffrance quand elle est arrivée est souvent du soit à la surcharge soit à la sous
charge.
Les projets gérer par les délais, si faut livrer dans 15 jours bah…cela risque de
déclencher une surcharge.
Et la politique de prévention, qu’est ce qui freine la politique de prévention ?
Les freins à la prévention …je ne vois pas de volonté réelle de l’entreprise.
Est-ce lié à la période, est ce lié au personne ?
Il y a une très grande différence ou l’on met l’humain au cœur et la réalité. Le temps
que ce descende la parole s’essouffle. Le frein pour moi c’est plus la déclinaison au
niveau local.
Tu parlais de personne…
Oui de part leur caractère ou ce qu’on leur dit de faire. Clairement sur Arcueil Lauby
ne fait rien pour la prévention des RPS. On arrête pas d’en parler en CHSCT mais pour
moi j’ai pas l’impression qu’il y aiot des risques de souffrance. Evidemment il y a pire
ailleurs mais il y a toujours mieux.
Comment juge tu les relations entre les acteurs qui s’occupent des RPS ?
Très mauvaise, je trouve qu’en CHSCT, tout ce qui touche à la psycho, ca passe au
dessus de la jambe. C’est une critique envers l’ensemble des acteurs et moi le premier,
ce que je me reproche c’est que on traite des points très précis sans essayer de prendre
du recul et comprendre la cause plus systémique. On traite un point, j’ai pas d’exemple
mais quand on regarde les papripact, les ascenceurs par exemple, ca devrait être du
détail. Le plus important, ce sont les rapports entre les gens selon moi
Ca ne marche pas car il faut plus de temps, plus de recul et on a peut etre pas les
capacités car on est salariés. Mais prendre le recul pour faire une analyse de
l’organisation, du style Dejours, faut s’appeler Dejours pour faire ce genre d’analyse.
A lui je ne vais pas lui demander d’écrire un programme (rires). Pour moi, il y a une
question de compétences et de capacités…
L’entreprise vous a-t-elle fourni les moyens pour avoir les capacités justement ?
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Elle nous a fourni des formations mais ces formations sont souvent sur le détails, allez
au fond et voir qu’elle est la cause profonde…c’est hyper dur. Je veux dire si y avait
une solution ca serait génial (rire) mais c’est un frein aussi. Je ne dis pas que c’est
conssciemment que la direction nous empêche de le faire, je ne dis pas que c’est
consciemment que nous on veut pas le faire. Je pense que c’est plus une question de
compétences des gens. On ne sait pas dire à un moment, voila stop les détails, il faut
voir qu’elle est la cause.
Par exemple, y a une chef à côté, c’est la troisième personne qui ne veut plus travailler
avec elle, on a résolu le problème ? Moi je dis non. Est-ce que je peux le résoudre ?
certainement pas ! (rires) mais essayer d’apporter des solutions…trouver le moyen de
lui faire comprendre que il faut qu’elle mette plus de gants…c’est le boulot de la boite,
c’est le boulot du CHSCT, c’est le plus important mais c’est ce que nous n’arrivons pas
à faire.
On a parlé des freins, du manque de compétences, des relations peu cordiales
entre la direction et les membres du CHSCT….
Nan elles sont cordiales et c’est ca le pire. C’est vrai que si tu vois qu’en CHSCT, ca se
fritte un petit peu mais en dehors on peut discuter avec Lauby. Ca peut être cordial, on
peut se dire des choses mais il y a une autre position dans les actions. Il dit peut etre la
même chose de moi…On va pas dire pas cordiale, je ne sais pas…je ne sais pas
analyser…
Ca peut être théatrale, ca m’est arrivé de jouer. Pour essayer de faire passer quelque
chose que je n’arrivais pas a faire passer…Oui théatrale, parce que je prends des cours
de théatre, je n’arrivais pas a faire passer…et on avancait pas.
J’ai essayé plusieurs fois de jouer le bon salarié qui faisait avancer les choses, j’ai pris
deux trois claques mais maintenant ca suffit. Au lieu de m’enerver vraiment, une fois
j’ai joué.
Le risque est toujours la, pour la prévention qu’il y ait des moyens qui aillent à
l’opposer de certains discours, c’est plus vrai car les discours vont dans le sens de la
prévention.
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Ce qui a c’est que les actes ne suivent pas, c’est pas toujours cohérent avec les moyens
de prévention.
Tu penses que vous avez tous la même représentations des RPS ?
Pour moi, chacun selon son vécu, sa culture. Tu vois surement les RPS autrement en
tant que psychologue que moi qui suis informaticien. Chaque individu se rapporte
forcément à lui et a donc une vision différente, le tout étant de trouver le dénominateur
commun le plus grand (rires)
Penses tu qu’il y ait des enjeux à la prévention des RPS ? Quel est l’intérêt de
traiter cette problématique ?
Je dirais que l’enjeu pour l’entreprise c’est de réduire au maximum la souffrance au
travail parcequ’elle gagnera plus d’argent. Les salariés heureux travaillent mieux que
les salariés malheureux.
Et l’enjeu pour les syndicats, le syndicat n’a pas intérêt à ce que les salariés soient
content car si ils sont contents ils ne vont pas se syndiquer (rires). C’est un peu trivial,
quand ils sont contents ils ne se syndiquent pas tous, loin de la. Que 10% des salariés
sont syndiqués ca m’étonnerais qu’il n’y ait que 10% qui ne soient pas contents.
Pour le côté syndicat, l’enjeu c’est que les salariés soient bien. Simplement pour moi,
la différence c’est que la direction si elle voulait vraiment baisser les RPS ca serait
pour produire mieux, alors que les salariés et syndicats si on veut réduire la souffrance
au travail c’est pour que les gens soient mieux…y a pas d’étapes après.
A part ca, je ne vois pas trop.
Concernant l’évaluation des RPS…
Je n’ai pas vu la méthode DARES. On en avait parlé en CHSCT, il y a eut quelques
échanges houleux entre Christian et Corinne… La méthode c’est pas elle qu’il faut
mettre en cause. C’est ce que l’on en fait, la manière dont on l’utilise. Cette méthode
permet de détecter des risques potentiels mais sur ce que j’ai vu dans la déclinaison sur
Arcueil, ca n’a pas été bien fait. Sur certains facteurs, on disait que ca ne posait pas de
risque mais pour moi oui. A la limite, je dirais que de ce que j’ai vu de la méthode
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DARES, elle est très bien, c’est le détournement qui en est fait après qui risque de
poser problème.
Par exemple, des fois il était noter des points ou le risque était zéro et non je ne suis
pas d’accord.
Ca été discuté pourtant en groupe de travail avec la direction et les salariés…
Oui…donc je leur laisse la responsabilité.
Y a-t-il des points précis sur lequel tu n’est pas d’accord ?
Oui sur l’item ou l’on ne dit pas ce que l’on pense. Dans le boulot, c’est évident qu’on
se cache, qu’on ne dit pas ce que l’on pense. Quand j’ai dit en CHSCT que je cachais
ce que je pensais, c’était tout à fait vrai. Parceque si je disais ce que je pensais (rires)
ca se serait très mal passer. Et ca typiquement c’était noter comme ne pas être un
risque potentiel à la DDSI. (il cherche dans ses affaires). « Dans mon travail je dois
faire semblant de cacher mes émotions et mes humeurs » voila l’item. C’est un risque
et pour moi je suis persuadé qu’a la DDSI y a des gens qui sont concernés. Quand tu
les croises à la machine à café ils disent des choses qu’ils n’ont pas dit en réunion, ils
le disent après. Pour moi, chaque point est important… « le chef est la pour m’aider à
mener mes missions à bien » c’est noté comme n’étant pas un RPS, pour moi si le chef
ne le fait pas ca peut être un risque. La il n’est pas traiter.
En fonction de quoi, ils ont dit que ce n’était pas présent ?
Est-ce que ce qui a était déterminer en commission est plus significatif que ce que je
peux entendre tous les jours dans les couloirs ?
Tu penses qu’un questionnaire devrait être fait passer pour plus de justesse ?
On avait fait passer un questionnaire sur les RPS…(il le cherche), je suis un
conservateur (rires). J’ai encore les réponses.
On avait lancer ca sur intranet ouvert à tous les gens du périmêtre, on a eut plus de
70% de réponses. On a travaillé dessus et sorti des choses.
Pour toi c’est plus fiable qu’un comité qui réfléchit à la question ?
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Pour moi, l’échantillonnage n’était pas représentatif. La méthode n’a pas été utilisée
correctement.
Au niveau des actions qui ont découlé de cette méthode, qu’est ce que tu en
penses ?
J’en ai pas vu…je ne dis pas qu’il n’y en a pas, mais j’en ai pas vu.
Aucune ?
Nan aucune…
Le théatre, les concerts, ca fait pas partie pour toi des actions mises en place ?
Oui, y a ca…on va dire. La partie convivialité, oui. Je dis j’ai pas vu, y a peut être autre
choses.
T’aimerais voir quoi mis en place ? Tu parlauis de Google tout à l’heure…
Oui c’est un exemple et je pense que de toute façon les gens le prennent ce temps.
Quand ils ne peuvent plus le prendre, c’est la ou ca pète…mais moi ce que j’aimerais
bien c’est une véritable action serait la simplification de l’organisation.
Que penses tu de la nouvelle organisation ?
Elle complique encore plus.