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Mémoire A. Monerie – SFI i

Rapport de mission SAFRAN Informatique

Formaliser et déployer le processus « création d’un nouveau service IT au catalogue SFI »

Mission réalisée du 22 mars au 31 août 2010

Auditeur CNAM – IIM Alexandre MONERIE Master 2 – COCC (Promotion 308) Octobre 2009 à mars 2010.

Tuteur CNAM – IIM Christophe BAUS

Date de soutenance :

Président du jury :

Mémoire A. Monerie – SFI ii

Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Marie-France CAHUET, Directrice de la Direction de la Relation Client (DRC) de m’avoir permis d’effectuer ma mission au sein de cette direction qui se trouve être au cœur des actions de transformation engagées par la société SAFRAN Informatique.

Bien évidemment je souhaite saisir l’occasion de ces quelques lignes pour remercier tout particulièrement Benoît DEBEUF, responsable du Pôle Opérationnel Client à la DRC qui a cumulé les fonctions de commanditaire et de tuteur, c'est-à-dire à la fois de prescripteur sur les objectifs assignés et de conseil autour du travail que j’ai réalisé. Ceci a nécessité des qualités humaines, un bon niveau de maturité sur les tenants et les aboutissants d’une mission d’organisation, et surtout de la disponibilité, ce qui a été un véritable challenge dans cette période très chargée. Je lui en suis d’autant plus reconnaissant.

Je souhaite, par ailleurs, saluer ici l’ensemble des membres du groupe de travail constitué pour m’aider à formaliser le processus « Création d’un nouveau service ». J’ai apprécié leurs disponibilités mais aussi leurs expertises sur leurs métiers respectifs. Je veux aussi témoigner de ma reconnaissance pour les différentes personnes qui ont eues la gentillesse de m’accorder du temps pour les différents entretiens que j’ai menés en phase d’analyse et les remercier pour la qualité des informations transmises sur le contexte, les dysfonctionnements mais également sur les points forts qu’il convient de pérenniser. Le diagnostic présenté au chapitre 3 de ce rapport n’aurait pas pu être aussi détaillé sans leurs concours.

Je ne pouvais m’attacher à formaliser des remerciements sans penser aux personnes des différentes directions concernées par le déploiement du processus et avec qui j’ai été amené à travailler, en particulier Delphine SAUZON, responsable RH pour son aide et les moyens qu’elle a pu me fournir pour mener le plan d’actions d’accompagnement du changement, et Arnaud BROUXEL, Directeur Qualité, qui m’a permis de progresser dans la mise en place d’une démarche qualité autour des processus.

Enfin, et pour finir, j’adresse des remerciements chaleureux à l’ensemble des collaborateurs de la DRC pour leur esprit d’équipe ainsi que la bonne humeur qu’ils entretiennent au jour le jour.

Mémoire A. Monerie – SFI iii

Index des figures Figure 1 : Implantations du Groupe SAFRAN Figure 2 : Répartition du CA du Groupe SAFRAN sur ses domaines d’activités Figure 3 : Les trois domaines du socle de compétences SFI Figure 4 : Evolution et répartition du CA de SAFRAN Informatique Figure 5 : Organigramme simplifié de SAFRAN Informatique Figure 6 : Organigramme simplifié de la DRC Figure 7 : Matrice des enjeux Figure 8 : Le triangle de la performance Figure 9 : Méthodologie retenue pour mener la mission Figure 10 : Les principaux jalons du projet Figure 11 : Planning prévisionnel détaillé du projet Figure 12 : Démarche de construction d’un nouveau service Figure 13 : Le triptyque Projet, Client, Production Figure 14 : Typologie des services vendus au catalogue SFI Figure 15 : Organigramme simplifié des S.I dans le Groupe SAFRAN Figure 16 : Architecture contractuelle entre SFI et ses clients Figure 17 : Matrice FFOM Figure 18 : Synthèse des préconisations Modèle Ishikawa (open source) Figure 19 : Extrait d’un reporting mensuel vers le COPIL Figure 20 : Cycle de vie d’un service IT Source : ITIL et la gestion des services – Méthodes, mise en œuvre et bonnes pratiques Thierry Chamfrault & Claude Durand / Editions DUNOD Figure 21 : Logique de réduction des risques en 4 macro-étapes Figure 22 : Cartographie simplifiée du processus Création d’un nouveau service (CNS) Figure 23 : Cartographie des processus à la DRC

Mémoire A. Monerie – SFI iv

Figure 24 : Logigramme détaillé du macro-processus CNS Figure 25 : Méthodologie pour élaborer un plan de conduite du changement Source : cabinet de consultant MSO2 (Mohamed Belkaïd) Figure 26 : Plan d’actions d’accompagnement du changement Figure 27 : Planification prévisionnelle des actions d’accompagnement du changement Figure 28 : Positionnement des indicateurs sur le processus CNS Figure 29 : Cycle de vie d’un processus Source : boîte à outils Safran – Intranet Nectar du Groupe Figure 30 : La démarche d’amélioration continue Source : ISO 9001 : 2008 Figure 31 : Principes des revues de processus Source : Boîte à outils SAFRAN

Mémoire A. Monerie – SFI v

Sommaire Glossaire ........................................................................................................................................................ 1 1 – PRESENTATION DE LA MISSION .............................................................................................. 3

1 – 1 Le Groupe SAFRAN ..................................................................................................................... 3 1 – 1 – 1 Un leader international ....................................................................................................... 3 1 – 1 – 2 Principaux marchés et sociétés du Groupe SAFRAN ................................................... 4

1 – 2 SAFRAN Informatique ................................................................................................................. 5 1 – 2 – 1 Missions et compétences de SFI ....................................................................................... 5 1 – 2 – 2 Chiffres clés .......................................................................................................................... 7 1 – 2 – 3 Organigramme de SFI ........................................................................................................ 8

1 – 3 Ma mission au sein de la DRC ..................................................................................................... 8 1 – 3 – 1 Présentation de la DRC ...................................................................................................... 8 1 – 3 – 2 Contexte de la mission ........................................................................................................ 9 1 – 3 – 3 Finalités et enjeux du plan de transformation SFI ....................................................... 11

1 – 4 Cadrage de la mission .................................................................................................................. 14 1 – 4 – 1 Les objectifs négociés ....................................................................................................... 14 1 – 4 – 2 Risques et points de vigilance .......................................................................................... 14 1 – 4 – 3 La démarche retenue (méthodologie) ............................................................................. 15 1 – 4 – 4 Le planning prévisionnel détaillé ..................................................................................... 17

2 – ETUDE DE L’EXISTANT .............................................................................................................. 19

2 – 1 Définition d’un service IT ........................................................................................................... 19 2 – 2 Création d’un nouveau service IT .............................................................................................. 20 2 – 3 Le catalogue de service IT de SFI .............................................................................................. 22 2 – 4 Un contexte particulier ................................................................................................................ 23

2 – 4 – 1 Une relation client originale ............................................................................................. 23 2 – 4 – 2 Une nouvelle architecture contractuelle ......................................................................... 24

2 – 5 Synthèse de l’existant ................................................................................................................... 25 2 – 5 – 1 Les entretiens individuels réalisés ................................................................................... 25 2 – 5 – 2 Les principaux besoins identifiés .................................................................................... 26 2 – 5 – 3 Les principales contraintes identifiées ............................................................................ 26 2 – 5 – 4 Forces, Faiblesses, Opportunités & Menaces (matrice FFOM) ................................. 27

3 – DIAGNOSTIC ET AXES DE SOLUTIONS .............................................................................. 28

3 – 1 Matrice de diagnostic ................................................................................................................... 28 3 – 2 Axes de solutions (préconisations) ............................................................................................ 29 3 – 3 Synthèse des solutions retenues ................................................................................................. 31

4 – FORMALISATION DU PROCESSUS CNS ................................................................................ 35

4 – 1 Mise en place d’une organisation projet .................................................................................... 35 4 – 1 – 1 La structure projet ............................................................................................................. 35 4 – 1 – 2 Le plan de gestion des risques projet .............................................................................. 35 4 – 1 – 3 Les réunions du Groupe de travail ................................................................................. 36 4 – 1 – 4 Les réunions du COPIL ................................................................................................... 36 4 – 1 – 5 Le dispositif de suivi de l’avancement et de reporting ................................................. 36

4 – 2 Identification du processus ......................................................................................................... 38 4 – 2 – 1 Les activités récurrentes dans la création d’un service ................................................. 38 4 – 2 – 2 Les parties prenantes du processus ................................................................................. 41

4 – 3 Formalisation du processus CNS ............................................................................................... 42 4 – 3 – 1 Positionnement au sein de la cartographie des processus DRC ................................. 42 4 – 3 – 2 Fiche d’identité du processus CNS ................................................................................. 43

Mémoire A. Monerie – SFI vi

4 – 3 – 3 Rédaction du processus CNS .......................................................................................... 43 4 – 3 – 4 Modélisation (logigramme) du processus CNS ............................................................. 47

4 – 4 Le plan d’accompagnement du changement ............................................................................ 49 4 – 4 – 1 Méthodologie suivie .......................................................................................................... 49 4 – 4 – 2 Les priorités ........................................................................................................................ 49 4 – 4 – 3 Les publics cibles ............................................................................................................... 50 4 – 4 – 4 Les objectifs à atteindre .................................................................................................... 51 4 – 4 – 5 La grille d’analyse d’impact .............................................................................................. 52 4 – 4 – 6 Le plan d’actions ................................................................................................................ 52 4 – 4 – 7 Le Planning du plan de conduite du changement ........................................................ 54

5 – MISE EN PLACE DU PROCESSUS CNS ................................................................................... 56

5 – 1 Mise en place des indicateurs...................................................................................................... 56 5 – 1 – 1 Base de données pour alimenter les indicateurs ........................................................... 57 5 – 1 – 2 Indicateurs d’application du processus .......................................................................... 58 5 – 1 – 3 Indicateurs de performance du processus ..................................................................... 59

5 – 2 Initialisation d’une démarche d’amélioration continue ........................................................... 60 5 – 2 – 1 Le cycle de vie d’un processus (PDCA) ......................................................................... 60 5 – 2 – 2 La démarche d’amélioration continue (la roue de Deming) ........................................ 61 5 – 2 – 3 Les 5 niveaux de maturité d’un processus ..................................................................... 61

5 – 3 Le dispositif de déploiement mis en place ................................................................................ 62 5 – 3 – 1 Plan : planification du plan d’action de déploiement ................................................... 62 5 – 3 – 2 Do : suivi du déploiement du processus ........................................................................ 64 5 – 3 – 3 Check : évaluation des résultats du plan d’action ......................................................... 66 5 – 3 – 4 Act : définition des actions correctives / préventives .................................................. 66

5 – 4 Le pilotage du processus ............................................................................................................. 67 5 – 4 – 1 Objectifs des revues de processus .................................................................................. 67 5 – 4 – 2 Périodicité des revues de processus ................................................................................ 68 5 – 4 – 3 Le rôle du pilote de processus ......................................................................................... 69

6 – CONCLUSIONS ET SUITES A DONNER ................................................................................ 70 ANNEXE 1 : Note de cadrage ................................................................................................................ 72 ANNEXE 2 : Matrice de diagnostic ....................................................................................................... 83 ANNEXE 3 : Fiche d’identité du processus « CNS » .......................................................................... 90 ANNEXE 4 : Extrait de la description détaillée du processus « CNS » ............................................ 93 ANNEXE 5 : Grille d’analyse d’impacts .............................................................................................. 104 ANNEXE 6 : Les 5 niveaux de maturité d’un processus (source SAFRAN) ................................. 107 ANNEXE 7 : Communication dans l’intranet SFI sur les enjeux du processus CNS .................. 110

Mémoire A. Monerie - SFI Page 1

Glossaire AF Atelier de Formation

BdD Base de Données

BP Business Plan

CA Chiffre d’Affaire

CdG Contrôle de Gestion

CI Contrôle Interne

CNAM Conservatoire National des Arts et Métiers

CNS Création d’un Nouveau Service

COPIL Comité de Pilotage

CR Compte-rendu

DAI Direction des Achats & Investissements

DC Data Center

DDS Description De Service

DE Direction de l’Exploitation

DF Direction Financière

DPA Direction des Projets & Applications

DQ Direction Qualité

DRC Direction de la Relation Client

DSIG Direction des Systèmes d’Information Groupe

DT Direction Technique

E/S Entrée / Sortie (applicable à un document)

FAE Facture A Etablir

FPT Fiche Projet de Transformation

FS Fiche Service

GED Gestion Electronique des Documents

GT Groupe de Travail

IIM Institut International du Management

ITIL Un ensemble des meilleures pratiques de gestion des services IT. L’ITIL appartient à l’OGC et consiste en une série de publications proposant des principes pour fournir des services IT de qualité, ainsi que les processus et les moyens nécessaires pour les soutenir.

IT Information Technologies

LCC Life Cycle Cost (coût total d’un service sur tout son cycle de vie)

LMi Lettre de Mission initiale

MOA Maîtrise d’Ouvrage


MOE Maîtrise d’Œuvre

NC Note de Cadrage

PDCA Cycle d’amélioration continue en 4 macro-processus (Roue de Deming) : Plan ; Do ; Check ; Act.

PGI Progiciel de Gestion intégré – Equivalent en français de ERP (Enterprise Resource Planning)

PTC Proposition Technique et Commerciale

QS Qualité de Service

REX Retour d’EXpérience

RL Réunion de Lancement

ROI Return Of Investment (retour sur investissement)

ROS Responsable Opérationnel de Service

SAP Nom de la société diffusant le fameux PGI du même nom

SD Service Desk

SFI SAFRAN Informatique

S.I Système d’Information

SiRH Système d’information RH

SLA Service Level Agreement

SLR Service Level Requirement

SMART Cet acronyme regroupe les qualités essentielles attendues pour définir un objectif ou un indicateur, à savoir :

� Spécifique,

� Mesurable,

� Atteignable,

� Réaliste,

� Temporellement défini.

SRP Service Récurrent de Production

TdB Tableau de Bord : outil synthétisant l’ensemble des paramètres et indicateurs de pilotage d’un projet ou d’un processus.

TMA Tierce Maintenance Applicative

UO Unité d’Œuvre

V.A Valeur Ajoutée

VABE Vérifications d’Aptitude à la Bonne Exploitabilité

VABF Vérifications d’Aptitude au Bon Fonctionnement

VABS Vérifications d’Aptitude au Bon Service

VSR Vérifications de Service Régulier

WBS Work Breakdown Structure (arborescence des tâches élémentaires d’un projet)


1 – PRESENTATION DE LA MISSION POINT REPERE N°1

Le présent chapitre à pour objectif de présenter le Groupe SAFRAN, la société SAFRAN Informatique et en particulier la Direction de la Relation Client dans laquelle j’ai effectué ma mission. Il détaille par ailleurs les objectifs et les enjeux de cette mission effectuée dans un contexte de réorganisation.

1 – 1 Le Groupe SAFRAN

1 – 1 – 1 Un leader international

Le groupe SAFRAN est un équipementier international de haute technologie, leader dans trois domaines d’activités : Présent sur tous les continents, le Groupe emploie 54 900 personnes dans plus de 30 pays dont 41 250 en Europe soit 75% des effectifs. Il a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires supérieur à 10 milliards d’euros. Les différentes implantations du Groupe à l’international sont présentées dans la figure 1 ci-dessous :

Figure 1 : Implantations du Groupe SAFRAN Source : site Intranet Nectar de SAFRAN


La dimension internationale du groupe lui permet de bâtir des relations industrielles et commerciales fortes avec des acteurs incontournables, tout en offrant des services de proximité réactifs. Composé de nombreuses sociétés, le groupe Safran occupe, seul ou en partenariat, des positions de premier plan, que ce soit au niveau mondial ou européen, sur ses marchés.

1 – 1 – 2 Principaux marchés et sociétés du Groupe SAFRAN

� moteurs d’avions civils (de plus 100 places en partenariat avec General Electric),

� turbines d’hélicoptères,

� trains d’atterrissage,

� commandes de vol pour hélicoptères,

� roues et freins carbone (pour les avions civils de plus 100 places),

� moteurs spatiaux à propulsion liquide,

� moteurs d’avions militaires,

� moteurs spatiaux à propulsion solide,

� nacelles de moteurs d’avions,

� électronique de puissance embarquée,

� câblages aéronautiques. Sociétés du groupe sur ces marchés : SNECMA, TURBOMECA, MICROTURBO, SNECMA PROPULSION SOLIDE, TECHSPACE AERO, MESSIER-DOWTY, MESSIER SERVICES, MESSIER-BUGATTI, AIRCELLE, LABINAL, SAFRAN ENGINEERING SERVICE, HISPANO SUIZA.

� navigation inertielle, � drones tactiques, � systèmes optroniques.

Sociétés du groupe sur ces marchés : SAGEM DEFENSE.

� documents d’identité biométriques, � systèmes d'identification automatique d'empreintes digitales, � systèmes de détection d’explosifs, � fourniture de terminaux de jeux et de paris, � cartes à puces.

Sociétés du groupe sur ces marchés : SAGEM SECURITE, MORPHO TRACK, SAGEM ORGA.


Autres sociétés du Groupe : SAFRAN INFORMATIQUE, SAFRAN CONSEIL, SAGEM INDUSTRIES, SSI, CGTM.

La répartition du chiffre d’affaire du Groupe sur ses différents marchés au 31 décembre 2009 est présentée pour information dans la figure 2 ci-dessous :

1 – 2 SAFRAN Informatique

SAFRAN Informatique (SFI) est la société de services informatiques du Groupe. Née à la création du Groupe SAFRAN le 12 mai 2005 elle compte aujourd’hui 200 personnes et autant de prestataires. L’originalité de SFI repose sur une double compétence, les services informatiques d’un côté, mais aussi les métiers et les enjeux industriels des sociétés clientes.

1 – 2 – 1 Missions et compétences de SFI SFI s’est vu fixer quatre missions essentielles autour des S.I du Groupe :

Propulsionaéronautique

et spatiale

26 %

10 %54 %

Equipements aéronautiques

Défense

Holding

9 %

1 %

Sécurité

26 %

10 %54 %

Equipements aéronautiques

Défense

Holding

9 %

1 %

Sécurité

Figure 2: Répartition du CA du Groupe SAFRAN sur ses domaines d’activités

Source : site Intranet Nectar de SAFRAN


Pour ce faire SFI peut se reposer sur un socle de compétences et d’expertises solides et reconnues dans trois domaines essentiels, comme indiqué dans la figure 3 ci-dessous :

- Service Desk (SD)

- Administration SAP/PLM

- Messagerie, Web

- Réseaux, Bastions

- Infogérance (serveurs /

applications)

- Data Center (DC)

- Secours IT

- Centre de compétences

SAP / PLM

- Business Intelligence

- Collaboratif

- Paye / SiRH

- Architecte IT

- Architecte réseaux /

sécurité

- Administrateur

d’applications

-Chef de projet

- Consultant fonctionnel

- Intégrateur

Infrastructure &Exploitation

Applications Métiers

- Service Desk (SD)

- Administration SAP/PLM

- Messagerie, Web

- Réseaux, Bastions

- Infogérance (serveurs /

applications)

- Data Center (DC)

- Secours IT

- Centre de compétences

SAP / PLM

- Business Intelligence

- Collaboratif

- Paye / SiRH

- Architecte IT

- Architecte réseaux /

sécurité

- Administrateur

d’applications

-Chef de projet

- Consultant fonctionnel

- Intégrateur

Infrastructure &Exploitation

Applications Métiers

Figure 3 : Les trois domaines du socle de compétences SFI

Mutualiser Délivrer

Industrialiser

Mettre en œuvre pour le Groupe un socle de services mutualisés dans le but de générer des synergies . Ces synergies couvrent non seulement les technologies, les progiciels, l’infrastructure mais aussi les méthodes, les compétences et les outils.

Répondre aux besoins de nos Clients et faire progresser chacune des sociétés du Groupe dans nos domaines d’expertise fonctionnelle et technique.

Déployer des processus de production informatique standardisés et automatisés en s’appuyant sur les bonnes pratiques ITIL .

Innover & Capitaliser Développer des projets innovants et transversaux auxquels une société ne pourrait accéder seule. Partager le savoir-faire métier que nous développons pour nos Clients et consolider le retour d’expérience dans le domaine informatique.


1 – 2 – 2 Chiffres clés

SFI intervient pour la plupart des sociétés du Groupe dans le cadre d’un partenariat long terme. Elle compte à ce jour, 26 sociétés clientes et gère environ 1300 applications et 1100 serveurs. Le chiffre d’affaires est en progression de près de 77% entre 2006 et fin 2009. La répartition de ce CA par familles de services est présentée dans la figure 4 ci-dessous.

Figure 4: Evolution et répartition du CA de SAFRAN Informatique

43

5870

7672

0

20

40

60

80

2006 2007 2008 2009 Prévision 2010

Evolution du Chiffre d’Affaires en M€

Répartition du Chiffre d’Affaires par familles de ser vices

37%

28%

16%

5% 5% 5% 4%

INFOGERANCE D’EXPLOITATION

PROJET

PARC DE LICENCES

SERVICE DESK

DIVERS

TMC

TME

40%

34%26%

Répartition du Chiffre d’Affaires par Catégorie de ser vice

Services Groupe

Services Mutualisés

Services Spécifiques


1 – 2 – 3 Organigramme de SFI

SFI est organisée autour de trois directions opérationnelles (DPA, DT et DE) pour la

production des services informatiques, de la DRC chargée de les vendre et de suivre les comptes clients ainsi que de cinq directions supports (DRH, DQ, DF, DAI et RSSI). L’organigramme simplifié est représenté dans la figure 5 ci-dessous.

1 – 3 Ma mission au sein de la DRC

Ce chapitre a pour objectif de replacer ma mission dans son contexte, d’en présenter, les enjeux et les objectifs.

1 – 3 – 1 Présentation de la DRC

La Direction de la Relation Client a pour mission de piloter pour le compte de SFI la relation opérationnelle et contractuelle avec chacun de ses clients. A ce titre elle est chargée de développer les relations commerciales, de mettre en place puis de déployer le dispositif contractuel et d’assurer l’administration des ventes. Elle est actuellement organisée autour de 3 pôles :

� le pôle opérationnel client qui gère les comptes clients depuis l’expression d’un besoin de service jusqu’au suivi des conventions SRP,

� le pôle commercial qui gère la relation contractuelle et commerciale avec les clients,

Figure 5: Organigramme simplifié de SAFRAN Informatique


� le pôle administration des ventes qui assure le suivi des commandes et la facturation des clients.

Les chargés d’affaires sur les projets et les domaines applicatifs (notamment le progiciel SAP) sont rattachés fonctionnellement à la DRC, mais sont aujourd’hui hiérarchiquement à la DPA. L’organisation simplifiée de la DRC est présentée dans la figure 6 ci-dessous : Une direction au cœur de la stratégie de réorganisation.

Une réorganisation de la DRC est en cours actuellement. Elle doit contribuer :

� à renforcer le pilotage des activités transverses autour de processus formalisés et partagés, � à développer la relation clients depuis l’amont avec un rôle accru de conseil en phase

d’expression et de qualification des besoins, jusqu’à l’aval avec un pilotage actif de la satisfaction des clients.

Cette nouvelle organisation devrait être officialisée courant septembre 2010, pour une mise en application début octobre. Il n’est donc pas possible d’en dire plus à ce jour.

1 – 3 – 2 Contexte de la mission Une société jeune.

SFI a été officiellement créé le 12 mai 2005 par le transfert des 144 collaborateurs qui composaient la direction informatique de Sagem. Ils ont depuis été rejoints par environ 40 nouveaux arrivants issus principalement des différentes DSI des sociétés du groupe. Comme indiqué dans le paragraphe 1 – 2 – 2, SFI a connu une croissance de 72% entre 2006 et fin 2009. Cette forte croissance de l’activité est évidemment une bonne nouvelle pour SFI mais elle impose des exigences nouvelles, parmi lesquelles :

� mettre en œuvre une organisation ad-hoc capable de digérer cette croissance sans compromettre la compétitivité future,

� industrialiser les méthodes de production et en maîtriser les coûts, � rationaliser puis standardiser le catalogue de services tout en renforçant la satisfaction des

clients.

Figure 6: Organigramme simplifié de la DRC


Une démarche de progrès en cours. C’est dans ce contexte qu’un plan de transformation a été lancé à la suite d’un audit réalisé fin 2008 - début 2009 par le cabinet Stance, afin de répondre aux insatisfactions croissantes des clients sur la qualité des services fournis. Ce plan de transformation (« Projet performance ») doit durer 2 ans et est en partie autofinancé. Il s’articule autour de 30 initiatives couvrant 5 domaines :

� DSIG, � Data Center, � TMA, � Service Desk, � Fonctions support.

Les objectifs de ce plan de transformation sont clairement orientés clients. Ils se déclinent de la manière suivante (cf. communication officielle SFI) :

� standardiser et industrialiser les services, � augmenter la qualité de service, � diminuer les coûts, donc le prix de vente, � lancer une démarche globale de modernisation du S.I.

A ce jour, seulement 13 initiatives sur les 30 ont été lancées (avec un périmètre légèrement inférieur à ce qui était prévu). Chaque initiative est gérée comme un projet de transformation (FPT) et est portée par un chef de projet et une équipe projet interne SFI. Les antécédents de la mission.

La mission qui m’est confiée se rattache à la FPT n°17 qui concerne la standardisation du catalogue de service et la refonte de la relation client. S’est ajouté mi-2009 un objectif supplémentaire visant à identifier et à déployer le processus de création d’un nouveau service dans le contexte de standardisation autour de nouveaux services Groupe, à la demande de la DSIG. Un premier travail d’identification du processus a été mené entre mi-2009 et février 2010 par Hasnaa KAMALI, stagiaire à la DRC. Ceci a constitué une très bonne base de départ pour ma mission, notamment pour la compréhension du contexte, des enjeux, mais également pour mieux appréhender les risques. Toutefois ce travail d’identification, réalisé essentiellement en interne DRC, a souffert d’un manque de transversalité et d’ouverture aux différentes parties prenantes du processus. C’est donc sur cette base, mais avec une approche systémique, intégrant l’ensemble des parties prenantes et une démarche projet, que ma mission s’est envisagée.


1 – 3 – 3 Finalités et enjeux du plan de transformation SFI Des enjeux centrés sur la compétitivité future de l’entreprise.

Afin de mieux cerner les objectifs négociés pour ma mission (voir chapitre 1 – 4 – 1), il

est intéressant de s’attarder quelques instants sur les finalités et les enjeux du plan de transformation SFI auquel elle se rattache. L’analyse du contexte pose clairement la question des capacités d’adaptation de SFI aux nouveaux enjeux, c'est-à-dire la réussite du passage d’un fonctionnement de type DSI classique, à celui d’une société de service intégrée et compétitive en regard des meilleures pratiques du marché. Sur cette base et comme indiqué précédemment, les principaux enjeux de la transformation SFI me semblent se résumer en quatre points essentiels :

� réussir la mise en place d’une organisation optimisée, � réussir l’industrialisation des processus de production et d’exploitation des services, � réussir la transformation de la relation client, � réussir la conduite du changement.

Ces enjeux peuvent s’exprimer en termes de bénéfices pour SFI mais aussi en termes de risques. Ils peuvent se décliner selon quatre domaines principaux comme présenté dans la matrice des enjeux (cf. figure 7 à la page suivante) :

� organisationnel, � stratégique, � opérationnel, � relation client.


Bénéfices Risques

Organisationnel

- décloisonnement des activités et création de synergies entre les différentes directions.

- renforcement de l’efficacité (clarification des responsabilités et des rôles notamment aux interfaces, meilleure intégration de la structure).

- optimisation de l’efficience (pilotage transverse des activités, ajustement des ressources et des moyens au plus juste tout en garantissant les résultats).

- résistance au changement.

- structure non forcément mature pour intégrer un fonctionnement transverse plus marqué (matriciel).

Stratégique

- intégration renforcée des S.I dans le Groupe (rationalisation, mutualisation des moyens et des ressources)

- réduction des coûts de production.

- optimisation de la compétitivité (alignement de l’offre en termes de qualité de service, de prix, de réactivité et d’innovation).

- nécessite une implication des acteurs dans la durée.

- nécessite de revoir l’organisation actuelle.

Opérationnel

- automatisation / standardisation des processus adossés au cycle de vie d’un service (depuis sa création jusqu’à son suivi en exploitation).

- pilotage de la performance (via un système d’indicateurs et de tableaux de bord)

- amélioration de la capitalisation des expériences métier.

- résistance au changement (y compris au niveau management).

- organisation non forcément mature pour intégrer un pilotage efficace par les processus.

Relation client

- rationalisation et standardisation des services vendus.

- baisse des prix sans remettre en cause les exigences de service.

- amélioration de la satisfaction globale et de la qualité perçue.

… mais accepter de renoncer à un service spécifique ou « 100 % sur mesure »…

Figure 7 : Matrice des enjeux


En résumé, les challenges que se lance SFI vont consister, compte tenu des finalités et des enjeux du plan de transformation, à :

1. décliner des objectifs pertinents en regard des moyens et des ressources disponibles, 2. garantir l’efficacité des résultats obtenus en regard des objectifs,

3. rechercher l’efficience des moyens en regard des exigences de résultats, dans une

démarche d’amélioration continue.

Figure 8 : Le triangle de la performance

Objectifs

Résultats Moyens

Finalités Enjeux

1 - Pertinence 2 - Efficacité

3 - Efficience


1 – 4 Cadrage de la mission

Ma mission a été envisagée d’emblée comme un projet et a été cadrée conformément aux bonnes pratiques en la matière. Le cadrage a été finalisé après une période de pré-étude de 12 jours. La note de cadrage définitive et signée est communiquée, à toute fin utile, en Annexe 1 du présent document.

1 – 4 – 1 Les objectifs négociés

Les objectifs de la mission n’ont pas évolués depuis la signature de la NC. Par contre les risques et les points de vigilance sont relativement importants et bien que correctement identifiés en phase de pré-étude (voir le plan de gestion des risques projet au chapitre 4 – 1 – 2) leurs impacts ont pu être parfois sous-estimés. Le détail des risques et des points de vigilance est présenté dans le chapitre suivant. Les objectifs négociés sont donc les suivant (cf. Note de Cadrage en Annexe 1):

� formaliser le processus « Création d’un nouveau service » dans le cadre d’un groupe de travail transverse avec les différentes parties prenantes

� faire valider le processus par le COPIL, � déployer le processus et accompagner le changement, � proposer des indicateurs d’application et de performance du processus, � initier la démarche d’amélioration continue en coordination avec la Direction Qualité.

Le livrable de la mission est le présent rapport qui présente l’ensemble des travaux menés et les résultats obtenus.

1 – 4 – 2 Risques et points de vigilance

Des risques inhérents à tout projet d’organisation.

Tout d’abord il a été nécessaire de délimiter le domaine d’application de ce processus. Ainsi, le processus création d’un nouveau service ne s’appliquera qu’aux nouvelles demandes relatives à des services Groupe ou mutualisés (voir chapitre 4 – 3 – 2). Ensuite, il convient de considérer que ce processus fortement transverse :

� impliquera la quasi-totalité des directions à SFI, en particulier la DPA, la DT, la DE, la DF, la DQ et bien entendu la DRC,

� touchera les cœurs de métiers, � bouleversera les habitudes.

Mais au-delà, la multitude des acteurs concernés ainsi que le périmètre des activités touchées vont engendrer un changement majeur pour l’organisation. En conséquence, l’atteinte des objectifs (c'est-à-dire un bon niveau de maturité du processus et sa bonne appropriation par les acteurs), prendra du temps. Il n’est pas rare en effet que ce type de démarche fortement structurante puisse demander entre 18 et 24 mois. �� L’accompagnement du changement (dans la durée) devra donc être une préoccupation de tous les instants.


Par ailleurs, le processus création d’un nouveau service fait appel à des processus et des référentiels métiers qui ne sont pas aujourd’hui formalisés, en particulier les processus de responsabilité DPA/DT/DE :

� cadrer un projet, � concevoir un service (en mode projet), � produire un service (en mode projet).

�� Ce point constitue le risque majeur n°1 pour la tenue des objectifs de la mission. Ma mission étant limitée dans le temps, certaines activités seront initiées mais ne pourront être menées à leurs termes, en particulier :

� la mise en place des indicateurs de pilotage du processus, � la procédure de revue de processus (et la périodicité associée), � le processus d’amélioration continue (selon le cycle PDCA).

Enfin, la disponibilité et l’implication des personnes ressources seront essentielles pour la formalisation et le déploiement du processus. L’identification du processus, l’analyse des dysfonctionnements et la formalisation du processus cible ne pourront se faire sans les membres du Groupe de Travail. Le déploiement ne pourra intervenir sans une validation par le COPIL. L’expérience de mon prédécesseur montre bien que cette implication devra être surveillée avec une vigilance toute particulière. �� Ce point constitue le risque majeur n°2 pour la tenue des objectifs de la mission.

1 – 4 – 3 La démarche retenue (méthodologie)

A partir de ces éléments, il a fallu choisir la démarche la mieux adaptée pour conduire cette mission. Après analyses et réflexions, la méthodologie présentée dans la figure 9 ci-dessous a été retenue. Elle s’articule en cinq macro-étapes. Afin de faciliter la conduite de cette mission, j’ai par ailleurs mis en place un dispositif d’accompagnement articulé en quatre points :

1 - Clarifier2 - Cadrer3 - Lancer

- Formaliser - Rédiger- Valider- Préparer plan

changement

- Déployer- Suivre- Initier boucle

PDCA

- Évaluer- Capitaliser- Transférer

Pré-étude Analyser Formaliser Déployer Clôturer

- Recueillir :> besoins> contraintes

- Synthétiser- Diagnostic




changement


changement


PDCA


PDCA



Pré-étudePré-étude AnalyserAnalyser FormaliserFormaliser DéployerDéployer ClôturerClôturer





Figure 9 : Méthodologie retenue pour mener la mission


1. des entretiens individuels qui m’ont permis d’analyser l’existant, d’apporter un éclairage différent et complémentaire sur les besoins, les dysfonctionnements, les points forts de l’organisation et qui m’ont permis de compléter le diagnostic présenté au chapitre 3 – 1.

2. une équipe projet constituée du commanditaire et de moi-même.

3. un Groupe de Travail (GT) regroupant les différents experts des directions concernées

par la mise en œuvre du processus.

4. un Comité de Pilotage projet (COPIL) constitué des différents directeurs des directions concernées par ce processus (DRC, DPA, DT, DE, DF et DQ).

Le détail de ces quatre dispositifs d’accompagnement du projet figure :

� dans le chapitre 2 – 5 – 1 pour les entretiens individuels, � dans le chapitre 4 – 1 – 1 pour l’équipe projet, � dans le chapitre 4 – 1 – 3 pour les GT, � dans le chapitre 4 – 1 – 4 pour les COPIL.


1 – 4 – 4 Le planning prévisionnel détaillé

Au niveau calendrier, l’objectif de la première partie de la mission est d’aboutir à une première photographie validée du processus pour un déploiement initial sur un service pilote à partir de début juin 2010. La deuxième partie de la mission consiste, en lien avec le pilote du processus désigné, à :

� initier la démarche d’amélioration continue (indicateurs, cycle PDCA, etc.), � accompagner le changement auprès des acteurs terrain, � procéder aux mises à jour rendues nécessaires sur la documentation du processus.

La planification détaillée prévisionnelle de la mission s’est efforcée de concilier une double exigence :

1. respecter le cadre fixé par la démarche retenue (exigence méthodologique), 2. respecter la date de validation, par le COPIL, d’une première photographie du processus

fixée à début juin 2010 (exigence de résultat). Cet exercice a abouti à proposer le calendrier ci-après fixant les durées des 5 macro-étapes :

Sur cette base, le travail de planification a consisté à construire l’arborescence des tâches élémentaires (WBS) à les organiser et les relier entre elles tout en respectant les principaux jalons du projet présentés dans la figure 10 ci-dessous.

N° de Jalon

Désignation

Délai

J0 Début de la mission (T0) 22/03/2010 J1 Validation de la note de cadrage 07/04/2010 J2 Validation du planning des Groupes de Travail (GT) 12/04/2010 J3 Validation du plan de communication 10/05/2010 J4 Validation de la documentation processus par le COPIL 31/05/2010 J5 Désignation du pilote processus 31/05/2010 J6 Validation de la documentation pour les ateliers de

formation (AF) 07/06/2010

J7 Diffusion de la documentation aux cibles 07/06/2010 J8 100% des acteurs processus identifiés formés 05/07/2010 J9 Processus déployé sur les nouveaux services 24/08/2010 J10 Fin de mission (TF) 31/08/2010

Le planning prévisionnel détaillé est alors élaboré et présenté dans la figure 11 ci-après. Il a été validé par le commanditaire début avril 2010. L’allocation des ressources et le suivi de l’avancement ont été réalisés sur le logiciel MS-Project avec une version plus détaillée du planning.

Pré-étude

Analyser

Formaliser

Déployer

Clôturer

2,5 semaines

5 semaines

8 semaines

9 semaines

1 semaine

Figure 10 : Les principaux jalons du projet


12 13 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Pré-étude 12 2,4(J0) Début de missionClarifier 5 1Cadrer (NC) 5 1Lancer (préparer RL) 2 0,4(J1) NC validée

Analyse 25 5Recueillir les besoins 15 3Réunion de lancement (RL) 1 0,2Interviewer acteurs clés 4 0,8(J2) Planning GT validé SpareGT formalisation processus 10 2

Analyser les contraintes 3 0,5Réaliser synthèse / Diagnostic 7 1,5Plan de conduite du changement 5 1(J3) Plan de COM validé 07-mai

Réalisation processus 40 8Formaliser le processus 10 2Identifier exigences documentaire 5 1

Rédiger le processus cible 5 1Définir plan d'action documentaire 3 0,6 Spare

Valider le processus cible 12 2,4GT validation (COPIL) 2 0,4

Faire les mises à jour nécessaires 5 1(J4) Processus validé CODIR 31-mai(J5) Pilote désigné 31-maiPréparer plan d'accompagnement 10 2Préparer les supports documentaires 5 1Préparer les ateliers de formation 5 1(J6) Atelier et documentation validés 07-juin(J7) Documentation diffusée aux cibles 07-juin

Déploiement processus 45 9Déployer sur un service pilote 20 4Réaliser les ateliers de formation (AF) 15 3Evaluer satisfaction utilisateurs 5 1(J8) Utilisateurs cibles formés 02-juil

Suivre déploiement opérationnel 25 5Piloter plan d'action de déploiement 25 5

Assurer le reporting 25 5Faire évoluer la documentation 10 2Initier démarche amélioration 22 4,4Définir indicateurs application 5 1Définir indicateurs performance 5 1Définir procédure de revue 5 1Définir procédure PDCA 7 1,4(J9) Processus déployé

Clôture 7 1,4Transférer pilotage projet 5 1Préparer réunion clôture 0,5 0,1Réaliser réunion clôture 0,5 0,1Rédiger CR réunion clôture 1 0,2(J10) Fin de mission

20-août

31-août

JUIN JUILLET AOÛT

Semaines Semaines Semaines

Charge : J

Délai : S

Semaines

AVRIL

Semaines

MAIMars

Semaines

22-mars

Phases / Etapes

14-avr

07-avr

GT1 GT2 GT3 GT4 GT5

GT6 GT7

CONGES

RL

CONGES

AF1 AF2 AF4AF3 AF5

Congés : 4 au 17

août inclus

Figure 11 : Planning prévisionnel détaillé du projet


2 – ETUDE DE L’EXISTANT POINT REPERE N°2

Le chapitre 1 précédent s’est attaché à poser le contexte, à définir les enjeux et à cadrer la mission. Le présent chapitre a pour objectif de présenter une synthèse de l’existant. Les informations mentionnées ici ont été choisies pour leur pertinence vis-à-vis du sujet, mais aussi pour leur caractère facilitant le bon décryptage du contexte. Ces éléments sont ceux qui ont permis de bâtir le diagnostic qui fait l’objet du chapitre 3.

2 – 1 Définition d’un service IT Et si l’on parlait service informatique ?

La définition d’un service est indissociable de la notion de client final donc de prestations

réalisées pour un client. Un service :

� doit être mesurable (volumétries, disponibilités, plages de service, performances, productivité), � doit être décrit (description de service) � doit être contractuel (contrat ou convention), � doit être associé à un prix de vente (projet + récurrent) et à des modalités financières (UO,

forfaits, horaire, etc.), � est lié à des notions de contraintes, d’exigences et de risques (impactant le prix final), � est décomposable en sous-services, � doit être décliné rigoureusement sur les processus métiers des directions chargées de le

concevoir, de le produire et de le maintenir. En revanche un service n’est pas une solution technique (infrastructure, réseau, etc.), ou une architecture physique. Ce qui n’est pas écrit au contrat ne fait pas partie du service. La notion de service fait appel :

� à une description du service (catalogue si possible standardisé et partagé) adressant les différents domaines (SD, TMA et DC),

� à des processus industrialisés de production (cohérents avec des référentiels métiers validés), � à une organisation et à des ressources internes dimensionnées en conséquence pour concevoir,

produire, mettre en service, soutenir et suivre l’exploitation du service chez le client, � à des bonnes pratiques et des outils du marché (ITIL, CMMI, ISO, etc.).

Ces notions et la démarche de construction d’un service sont schématisées dans la figure 12 de la page suivante.


2 – 2 Création d’un nouveau service IT Des critères renforcés pour lancer la production d’un nouveau service. Le lancement d’un processus de création d’un nouveau service dépend d’un certain nombre de critères dits de « Go / No Go », parmi lesquels :

� la conformité à la stratégie S.I du Groupe, � la compatibilité avec les cœurs de métiers et les missions SFI, � la vocation du service à être mutualisée (ce qui exclut petit à petit la notion de service 100%

spécifique), � la conformité aux standards définis, notamment en termes de niveaux d’engagement (SLA), � la valeur ajoutée pour SFI, avec une exigence renforcée de rentabilité.

Un nouveau service peut donc être défini comme un nouveau projet générant un service récurrent.

Demande client Au catalogue

Engagement de service récurrent

Organisation / ressources / moyens

Catalogue de services standardisé

(DDS)

Outils / référentiels (ITIL / CMMI)

Processus opérationnel

Déclinaison sur les processus métiers

Figure 12 : Démarche de construction d’un nouveau service

Contrat

Demande client Hors catalogue

(Besoin / exigences)

Mise à jour du catalogue de services


Toute demande de nouveau service s’inscrit dans un triptyque (cf. figure 13 ci-dessous) :

� projet (gouvernance DSIG) qui définit les exigences sur les fonctionnalités, la qualité, les coûts et les délais (MOA),

� client qui définit ses besoins, ses exigences, ses contraintes et qui est lié avec SFI par des relations contractuelles (contrats pour les projets et conventions pour le SRP),

� production (« day to day ») qui adresse les activités de production et d’exploitation avec les exigences et contraintes associées telles que définies dans les référentiels métiers (MOE).

Les catégories de services produits par SFI font références aux différentes typologies de demandes de services :

� Service Groupe (SG) : à l’initiative du Groupe, représenté par la DSIG, qui assure la fonction de MOA,

� Service Mutualisé (SM) : à l’initiative SFI (ou DSIG) lorsque le contexte se prête à mutualiser plusieurs services différents sans qu’il n’y ait de pertinence à l’imposer à l’ensemble des clients,

� Service Spécifique (SS) : à la demande d’une société et en réponse à un besoin spécifique qui l’exclut de facto des deux catégories précédentes.

On assiste actuellement à un renversement de tendance puisque les nouveaux services créés sont essentiellement des services Groupe ou Mutualisés, ces deux catégories représentant au total environ 70% du portefeuille d’offres géré par SFI. La formalisation du processus création d’un nouveau service va donc consister à définir et valider une véritable check-list des actions, besoins, documents à produire depuis la prise en compte de la demande du client jusqu’à la livraison du service au client.

Nouveau Service

Projets (Q, C, D)

Gouvernance

DSIG (MOA)

Production

Client (Contrat)

Demandes Besoins

Exigences

« Day to Day » Processus métiers

(MOE)

Contrats

Conventions SRP

Figure 13 : Le triptyque Projet, Client, Production


2 – 3 Le catalogue de service IT de SFI En synthèse, le catalogue des services vendus par SFI peut être structuré de la manière suivante, comme présenté dans la matrice de la figure 14 ci-dessous :

� par familles : au nombre de 6, � par domaines : au nombre de 15,

� par catégories : au nombre de 3,

� par niveaux d’engament de service (SLA) : au nombre de 3,

� par types de conventions régissant les services récurrents de production (SRP) : au nombre

de 9.

SRP

TME / TMC / Projet

Codification

Téléphonie

Formation

Paye

Affranchissement

Bail

SMII

ERPPLM

Réseau

Communication

Collaboratif

Licence

Poste de travail

Application Web

Autres Applications

Exploitation

Mise à dispo. d’infrastructure

RH

Affranchissement

Téléphonie

Codification

Formation

SERVICE GROUPE

SERVICE MUTUALISE

SERVICE SPECIFIQUE

Conventions Domaines Catégories

Ser

vice

s

INFOGERANCED’EXPLOITATION

TME

TMC

SERVICE DESK

PROJET, CONSEIL &

ASSISTANCE IT

DIVERS

Familles

GOLD

SILVER

STANDARD

SLA

SRP

TME / TMC / Projet

Codification

Téléphonie

Formation

Paye

Affranchissement

Bail

SMII

ERPPLM

Réseau

Communication

Collaboratif

Licence

Poste de travail

Application Web

Autres Applications

Exploitation

Mise à dispo. d’infrastructure

RH

Affranchissement

Téléphonie

Codification

Formation

SERVICE GROUPE

SERVICE MUTUALISE

SERVICE SPECIFIQUE

Conventions Domaines Catégories

Ser

vice

s

INFOGERANCED’EXPLOITATION

TME

TMC

SERVICE DESK

PROJET, CONSEIL &

ASSISTANCE IT

DIVERS

Familles

GOLD

SILVER

STANDARD

SLA

Figure 14 : Typologie des services vendus au catalogue SFI


2 – 4 Un contexte particulier

2 – 4 – 1 Une relation client originale

La société SFI est rattachée à la holding SAFRAN. Ses clients sont les Directions des Systèmes d’Informations (DSI) des sociétés qui composent le Groupe. Chaque DSI représente l’utilisateur final du service informatique délivré (notion de « end-user »). La poursuite de l’intégration de ces différentes sociétés et la nouvelle stratégie S.I du Groupe déclinée au niveau SFI, lui impose de ne pouvoir traiter qu’avec les sociétés du Groupe. En ce sens, les relations contractuelles s’apparentent à un fonctionnement de type clients internes.

Les nouveaux projets Groupe ou services mutualisés sont discutés, définis et harmonisés avec la DSI Groupe (DSIG) au sein du CODIR SI, la DSIG étant chargée de la gouvernance et de la mise en œuvre de la stratégie S.I du Groupe. A ce titre elle assure les fonctions de MOA. Pour ces nouveaux projets, SFI est incontournable et intervient en tant que MOE. La figure 15 ci-dessous présente l’organisation simplifiée des S.I dans le Groupe SAFRAN : Des évolutions de la structure de l’organisation des S.I au niveau du Groupe sont en cours actuellement avec pour finalité de rationaliser et de mutualiser les moyens et les ressources consacrés. Si l’objectif recherché est une meilleure efficience de la fonction S.I, son caractère stratégique pour le Groupe n’est évidemment pas remis en cause.

Figure 15 : Organigramme simplifié des S.I dans le Groupe SAFRAN

CODIR SICODIR SI

DSI Groupe

(MOA)

(MOE)

DRC DPA DT DE

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

CODIR SICODIR SI

DSI Groupe

(MOA)

(MOE)

DRC DPA DT DE

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI

DSI


2 – 4 – 2 Une nouvelle architecture contractuelle Un dispositif visant à normaliser la relation contractuelle SFI passe des contrats de services avec les DSI des sociétés clientes dans le périmètre de l’offre actuelle de services. Pour les SRP, la contractualisation se fait par convention couvrant une période plus ou moins importante (en général 3 ou 5 ans). L’architecture contractuelle est présentée dans la figure 16 ci-dessous : L’annexe description des services standards (contractuelle) regroupe :

� la description de service (DDS), � la fiche service (FS), � la présentation commerciale.

Cette architecture contractuelle a vocation a être standardisée et généralisée à l’ensemble des services délivrés, par domaines et/ou clients.

Contrat Cadre

Convention de Service

SRP

AnnexeDescription des Services

STANDARD

AnnexeConditions Financières

AnnexePérimètre d’exercice

AnnexePlan de management

…

Service C

Service B

Service A

Nomade Groupe

Messagerie Groupe

AnnexePlan Qualité Service

…

Formulaire d’adhésion

Contrat Cadre

Convention de Service

SRP

AnnexeDescription des Services

STANDARD

AnnexeConditions Financières

AnnexePérimètre d’exercice

AnnexePlan de management

…

Service C

Service B

Service A

Nomade Groupe

Messagerie Groupe

AnnexePlan Qualité Service

…

Formulaire d’adhésion

Figure 16 : Architecture contractuelle entre SFI et ses clients


2 – 5 Synthèse de l’existant

2 – 5 – 1 Les entretiens individuels réalisés

La phase de recueil des informations et d’analyse s’est appuyée en partie sur des entretiens qui ont fait l’objet d’une convocation individuelle dans laquelle l’objet et l’objectif étaient présentés. Dans cette optique, une dizaine de personnes clés ont été identifiées, dès la phase de pré-étude, afin de collecter un maximum d’informations pertinentes autour des objectifs de ma mission, dans les domaines organisationnels, métiers, management, relation client et RH. La durée moyenne des entretiens a été de 45 minutes. Afin de préserver l’anonymat, seul le panel1 des personnes interviewées est présenté ci-dessous :

� un membre de l’équipe de direction SFI, � deux chefs de projets à la DPA, � un responsable de centre de compétences à la DPA, � un responsable de pôle à la DT, � un responsable de centre de compétences à la DT, � un responsable qualité à la DQ, � un responsable contrôle de gestion à la DF, � un responsable opérationnel de compte à la DRC, � un responsable RH à la DRH.

Afin de m’aider à formaliser et à organiser ses différentes informations collectées, je me suis appuyé sur un guide d’entretien adapté à chaque fonction interviewée (qui sera présenté dans la note de commentaires et d’approfondissement).

Des comptes-rendus ont été réalisés après chaque entretien à partir des notes prises en séance et ont été diffusés à l’intéressé, pour validation, dans un délai maximum de 2 jours. Cette validation avait pour objectif de s’assurer qu’il n’y avait pas de biais entre la formulation du CR et les informations transmises. Ce point est en effet capital pour la fiabilité de la synthèse qui doit être factuelle et éviter les interprétations. Bien évidemment, d’autres éléments ont été collectés au fil de l’eau dans le cadre des échanges quotidiens mais aussi au sein du Groupe de Travail (GT) pour la formalisation du processus. L’ensemble des informations collectées a été très utile pour construire la matrice de diagnostic présentée au chapitre 3 – 1. Comme il se doit, un soin particulier a été apporté pour qu’on ne puisse pas remonter à l’origine des sources d’informations. Dans cet objectif, les CR d’entretiens n’ont été diffusés qu’aux seules personnes interviewées.

1 La collecte des informations avec la DE a été réalisée lors de la réunion n°1 du Groupe de Travail à laquelle

trois responsables DE participaient. Compte tenu de la charge importante des personnels DE, il n’a donc pas été nécessaire de planifier un entretien individuel supplémentaire.


2 – 5 – 2 Les principaux besoins identifiés

Les entretiens menés ont permis de dresser une synthèse des besoins qui devront être pourvus afin de permettre le succès du projet de formalisation du processus CNS. Cette synthèse s’articule autour des points suivants :

� industrialiser les bonnes pratiques en prenant pour référence les processus ITIL ;

� renforcer la communication et la coordination opérationnelle et décisionnelle au travers de : o la mise en place d’une méthodologie et d’outils de conduite de projet pour le cadrage, la

conception et la production d’un nouveau service, avec une description claire et partagée des livrables attendus pour chacune des étapes,

o la mise en place de référentiels, de procédures ou de modes opératoires permettant de standardiser et de partager les expertises métiers,

o la capitalisation des expériences autour du pilotage et du reporting des projets (problématiques techniques rencontrées, points de satisfaction, succès obtenus, etc.).

2 – 5 – 3 Les principales contraintes identifiées

Les entretiens menés ont permis de dresser une synthèse des contraintes qui peuvent peser sur le succès du projet de formalisation du processus CNS. Cette synthèse s’articule autour des points suivants :

� le manque de ressources humaines dans certaines fonctions opérationnelles ou transverses pénalise la disponibilité voire la réactivité des personnes ressources pour la formalisation du processus,

� SFI est une entreprise jeune qui n’a pas encore atteint un niveau de maturité suffisant dans le

management par les processus ce qui nécessitera du temps et des efforts importants pour amener le processus CNS à un niveau d’efficacité satisfaisant,

� la Direction Qualité doit encore finaliser la cartographie des macro-processus stratégiques pour

SFI, ce qui renforce les risques de dysfonctionnement aux interfaces avec le processus CNS et en particulier la cohérence avec le système de pilotage et de management de la qualité de l’entreprise classiquement organisé autour d’une dizaine de processus, comme par exemple :

o « Piloter l’entreprise », processus de management o « Développer et mobiliser les ressources », processus RH, o « Piloter les projets », processus opérationnel, o « Assurer les approvisionnements », processus Achat, o « Assurer les services aux clients », processus opérationnel, o « Assurer l’excellence de nos services et métiers », processus Qualité,

� la structure de l’organisation à SFI reste encore fortement verticale et souffre d’une insuffisance

de pilotage transverse ce qui constituera un frein lors du déploiement du processus CNS, par nature transverse.


2 – 5 – 4 Forces, Faiblesses, Opportunités & Menaces (matrice FFOM) Sur cette base, il est alors possible de présenter (voir figure 17 ci-dessous) une synthèse de l’existant sous la forme d’une matrice FFOM : forces, faiblesses, opportunités et menaces.

� les forces et les faiblesses concernent le diagnostic interne de SFI et adressent son organisation, ses valeurs, ses modes de management, les moyens mis à disposition, etc.

� les opportunités et les menaces concernent le diagnostic externe de SFI et adressent son

environnement.

Diagnostic Interne

FORCES FAIBLESSES - valeurs et culture d’entreprise, - structure à taille humaine, - ressources humaines compétentes, - expertise reconnue sur le progiciel SAP, - connaissance pointue des clients, de leurs

métiers et de leurs besoins. D’autres ont été tirées du positionnement SFI au sein du Groupe : - peu d’exposition aux aléas du marché (SFI

intervient exclusivement pour les clients internes Groupe),

- la fonction S.I est stratégique pour SAFRAN. Elle est donc pérenne.

- entreprise jeune n’ayant pas encore atteint un niveau de maturité satisfaisant autour du pilotage par les processus,

- structure fortement verticale (manque important d’intégration et de pilotage transverse),

- manque de réactivité amplifiée par un manque de ressources humaines dans certains domaines clés (fonctions transverses / opérationnelles),

- manque de coordination renforcée par la structure en silos et les urgences opérationnelles,

- absence de méthodologie projet et de référentiels métiers standardisés, respectés et partagés permettant de fluidifier la communication.

Diagnostic Externe

OPPORTUNITES 2 MENACES - profiter de la réorganisation en cours pour

renforcer sa position stratégique en étant au cœur de la convergence des S.I du Groupe,

- développer son chiffre d’affaire tout en maîtrisant ses coûts standards,

- renforcer sa rentabilité, - mettre en place le plan d’actions défini suite

aux résultats de l’enquête de satisfaction clients de 2009, afin de renforcer durablement la confiance et la satisfaction des clients.

- effritement de la compétitivité (notamment sur les prix) pouvant remettre en cause la relation quasi exclusive avec les sociétés du Groupe,

- manque d’ouverture sur l’état de l’art du marché (bonnes pratiques, innovation…),

- perte possible de son rôle central dans la nouvelle stratégie S.I en cas de consolidation autour des DSI de chaque société (mais très peu probable),

- manque de fiabilité des indicateurs de disponibilité des services.

2 SFI n’étant pas en concurrence sur son marché, les opportunités concernent donc essentiellement sont positionnement vis à vis de la stratégie I.T du Groupe.

Figure 17: Matrice FFOM


3 – DIAGNOSTIC ET AXES DE SOLUTIONS

POINT REPERE N°3

Le chapitre 2 précédent s’est attaché à synthétiser les principaux besoins et contraintes identifiés lors des entretiens et des réunions du Groupe de Travail. Le présent chapitre a pour objet de poser un diagnostic organisationnel autour des éléments recueillis et d’identifier des axes de solutions à mettre en œuvre pour répondre utilement aux problématiques de formalisation et de déploiement du processus CNS (traitées au chapitre 4).

3 – 1 Matrice de diagnostic

Une matrice de diagnostic s’attache à établir, par grands domaines, le lien entre des

dysfonctionnements constatés et les causes racines afin de définir des axes d’amélioration visant à supprimer de manière corrective et/ou préventive les faits générateurs. Aussi seuls des dysfonctionnements sont analysés ici. Les éléments satisfaisants recueillis par ailleurs lors des entretiens et des groupes de travail seront évidement maintenus au titre du processus voire renforcés par les dispositions préconisées. La matrice de diagnostic présentée en Annexe 2 se compose des éléments suivants :

� les domaines : 5 domaines ont été retenus ici pour construire cette matrice : o RH, o management, o organisation, o relation client, o métiers.

� les dysfonctionnements : pour mémoire, ils ont été collectés au cours des entretiens menés avec les 10 personnes ciblées et lors des 6 réunions du groupe de travail pour la formalisation du processus CNS,

� les impacts : il s’agit des conséquences (ici négatives) d’un dysfonctionnement sur l’activité ou l’efficacité du travail à effectuer,

� la criticité : il s’agit en général du produit de la sévérité, de la probabilité et du caractère détectable ou non de l’impact ; pour simplifier elle s’exprime ici comme suit :

o 1 : criticité faible – préconisations à envisager (priorité 3), o 2 : criticité moyenne – préconisations à mettre en œuvre rapidement (priorité 2), o 3 : criticité forte – préconisations à mettre en œuvre d’urgence (priorité 1).

� les causes racines : elles représentent les faits générateurs les plus probables des dysfonctionnements constatés,

� les préconisations (axes d’amélioration) : il s’agit d’éléments collectés lors des entretiens ou formalisés dans le cadre d’un diagramme de cause à effet (Ishikawa) qui permettent d’apporter une réponse possible aux dysfonctionnements, c’est-à-dire, des actions ou préconisations qui ont une probabilité forte de supprimer les causes racines.

Certaines des solutions préconisées sont intégrées dans la documentation du processus CNS (voir paragraphe 4 – 3 – 3). Les autres solutions font appel à des actions qui sont clairement en dehors du périmètre de ma mission. Certaines sont traitées au titre d’autres actions de progrès (cf. FPT n°21 et FPT n°9), d’autres seront mises en place par les managers concernés, si elles sont jugées utiles.


3 – 2 Axes de solutions (préconisations) Sur quelle base et sur quels critères prioriser les préconisations ?

Ce paragraphe présente les préconisations et axes de solutions à mettre en place pour réussir le succès du déploiement du processus création d’un nouveau service. Les critères retenus pour la sélection des préconisations ont été les suivants :

� cohérence avec le travail réalisé par mon prédécesseur,

� pertinence par rapport aux principaux besoins identifiés,

� minimisation des risques par rapport aux principales contraintes identifiées,

� capacité de la structure à intégrer ces évolutions,

� délais de mise en œuvre compatibles du calendrier du plan de transformation SFI,

� coûts de mise en œuvre acceptables par rapport au budget contraint,

� respect du consensus établi suite aux GT et aux COPIL. J’ai choisi de les représenter sous la forme d’un diagramme d’Ishikawa qui est normalement plus couramment utilisé pour l’identification des causes d’un problème (le fameux diagramme de causes à effets en forme d’arrêtes de poisson). Cette représentation permet, pour les 5 domaines analysés dans le diagnostic, de positionner les préconisations qui constituent les leviers du changement. Par exemple, sur l’axe Management (MGT) :

� la mise en œuvre de la préconisation « déployer les bonnes pratiques de conduite de projet » constitue un des leviers du changement, c'est-à-dire un facteur clé de succès du déploiement du processus CNS.

Autre exemple, sur l’axe Relation client (RC) :

� la mise en œuvre de la préconisation « qualifier le besoin en amont et réaliser un Business Plan » constitue un des leviers du changement, c'est-à-dire un facteur clé de succès du déploiement du processus CNS.

L’ensemble des préconisations issues de la matrice de diagnostic est donc représenté synthétiquement sous cette forme dans la figure 18, page suivante.


Leviers du changement

RH

Renforcer les ressources humaines sur les fonctions opérationnelles et transverses

Management

Simplifier les processus

de signature / validation

Décloisonner les

compétences

Donner de la visibilité sur le sens et les enjeux

Renforcer la délégation

Déployer les bonnes pratiques de conduite de projets

Organisation

Mettre en place une structure matricielle par Projets / services / clients

Relation client

Standardiser le catalogue

Métiers

S’aligner sur les bonnes pratiques (ITIL, Lean, CMMI)

Normaliser les

processus contractuels

Renforcer le pilotage transverse et l’amélioration continue

Industrialiser et appliquer les processus

Pourvoir les nouveaux profils / compétences requises par l’organisation cible

Qualifier le besoin en amont et réaliser un Business Plan

Formaliser les processus métiers

Renforcer les exigences de ROI des nouveaux services

Définir et partager les référentiels métiers

Figure 18: Synthèse des préconisations Modèle Ishikawa (open source)


3 – 3 Synthèse des solutions retenues

Ce paragraphe propose une synthèse des préconisations qui ont été retenues, après

priorisation. Au final c’est donc 12 préconisations3 sur les 42 faites dans le cadre du diagnostic qui, seront intégrées :

� soit dans la modélisation et le descriptif détaillé du processus cible « création d’un

nouveau service » (cf. actions MGT4, MGT9, RC1, RC9, MTS2, MTS3) tel qu’il est présenté au chapitre 4 – 3 – 3,

� soit dans le cadre du plan de conduite du changement (cf. actions RH5, RH7, MGT3,

RC2, RC10, MTS6) tel qu’il est présenté au chapitre 4 – 4. L’objectif est de présenter dans un tableau de synthèse et pour chaque préconisation retenue :

� en quoi consiste-elle ? � quels objectifs poursuit-elle ? � que change-t-elle par rapport à la situation actuelle ? � sous quels délais peux-t-elle être mise en place efficacement ? � quels sont les gains attendus (hypothèses de ROI estimé, si possible…) ? � que coûte-t-elle (hypothèses relatives à la part investissements et à la part

fonctionnement) ? L’ensemble de ces éléments ainsi que les liens avec la matrice de diagnostic précédente sont présentés dans le tableau ci-après. Note : compte tenu du caractère fortement transverse, les éléments relatifs au ROI et aux coûts des solutions seront abordés de manière qualitative ou sous forme d’hypothèses macroscopiques.

3 Un chapitre dédié aux critères de choix ayant conduits à sélectionner seulement 12 préconisations sera

fait dans le cadre de la note de commentaires et d’approfondissement (uniquement remise au jury de soutenance IIM). Ces critères sont, en synthèse, ceux énoncés dans le paragraphe 3 – 2 en page 42.


Solutions retenues Evolutions Hypothèses de mise en place

Réf. Descriptif Objectif Avant Après Délais ROI Coûts

RH 5

Recruter ou former des ressources avec des profils et compétences répondant aux nouveaux besoins

Fournir les nouvelles compétences requises par la mise en place du processus CNS

Certaines compétences requises non pourvues

Nouvelles fonctions : - BP, - ROS, - Architecte IT, - Pilote de processus

Voir RH (dans l’idéal pour fin 2010)

Optimisation de la performance du processus CNS

Investissement : voir RH Fonctionnement : voir RH

RH 7 Mettre en place le plan d’action de conduite du changement

Identifier et activer les leviers permettant le succès de la mise en œuvre du processus CNS

Actions globales Actions ciblées pour le processus CNS

Fin août 2010

Appropriation par les acteurs d’un processus au service de la satisfaction clients

Investissement : 0 Fonctionnement : (1 stagiaire sur 6 mois)

MGT 3 Processus de validation des jalons ou de signature des documents

Contrôler tout en recherchant la simplification et la réactivité

Processus complexe avec un fonctionnement potentiellement erratique

Processus optimisé applicable aux DDS, PTC, et aux Go/No-Go ou jalons projet du processus CNS

Fin août 2010 Gain de temps et respect des jalons projet

Investissement : 0 (GED existante) Fonctionnement : (1 stagiaire sur 2 mois)

MGT 4 Finaliser, valider et diffuser une méthodologie projet applicable à SFI

Mettre en place : - méthodologie - référentiels - outils

Méthodologie projet non stabilisée, communication et reporting projet à la discrétion du CP

Méthodologie claire, validée et partagée à appliquer pour les projets dans le cadre du processus CNS

Octobre 2010 cf. FPT n°9

Investissement : cf. FPT9 Fonctionnement : dans le cadre des missions du chef de projet et de la cellule PMO

MGT 9

Renforcer la communication opérationnelle/décisionnelle du projet (espace projet, forum, mailing list, etc.)

Optimiser la coordination en renforçant la visibilité et les faits marquants du projet

Communication à la discrétion du CP

- Renforcement de l’efficacité avec les équipes - Traçabilité des décisions

Octobre 2010

Optimisation de la performance du processus CNS cf. FPT n°9

Investissement : cf. FPT9 Fonctionnement : 1H par semaine pour 1 CP




RC 1 Renforcer l’activité de qualification des besoins

Aider à la décision (Go/No-Go) de création du service en analysant les exigences clients et les risques associés

Activité perfectible et pas forcément menée par les bons interlocuteurs

Permettra d’évaluer et de tracer plus efficacement et systématiquement la faisabilité et les risques

Fin août 2010


Investissement : 0 Fonctionnement : dans le cadre des missions des ROC et des CAF

RC 2

« Eduquer » le client pour qu’il produise petit à petit un Cahier des charges formalisé de son besoin.

Faciliter la qualification des besoins et l’évaluation des risques par SFI

La formalisation du besoin client n’est pas toujours faite dans les règles de l’art

Atteindre petit à petit le standard d’un véritable cahier des charges en pré-requis client

Fin 2010 pour un premier point d’étape

Un besoin bien exprimé facilite sa prise en compte par la MOE

Investissement : 0 Fonctionnement : dans le cadre des missions des ROC et des CAF

RC 9 Introduire un sous-processus Business Plan

Prise en compte systématique de la notion de ROI et de rentabilité d’un service IT

Prise en compte aléatoire ou non fiabilisée de la rentabilité

Processus majeur applicable à la grande majorité des nouveaux services Groupe

Fin août 2010


Investissement : formations BP à prévoir sur l’outil BP (cf. MFC) Fonctionnement : dans le cadre des missions des ROC et des CAF

RC 10 Développer les principes de « Value Management »

Renforcer les activités d’analyse fonctionnelle du besoin et d’analyse de la valeur

Activité non formalisée ou peu pratiquée

Etablir les fonctions de service primordiales et les prioriser par les coûts à partir de l’arborescence des fonctions techniques (réponses possibles)


Optimisation de la satisfaction du besoin tout en maîtrisant les coûts

Investissement : formations VM ou recrutement d’architectes IT Fonctionnement : dans le cadre des missions des ROC, CAF et/ou CP, Architecte IT

MTS2 Capitaliser les projets techniques

Entretenir une BdD de retour d’expériences sur des projets techniques

Capitalisation insuffisante par manque de temps

BdD de capitalisation alimentée et gérée

Octobre 2010


Investissement : 0 (moyen informatique existant) Fonctionnement : 1H par semaine pour 1 CP ou le coordinateur technique




MTS3

Construire ou adapter un référentiel métier de bonnes pratiques

Déployer et adapter les référentiels ITIL, CMMI, ou

Lean-6σ appliqués aux métiers.

En cours notamment au niveau de la DT et de la DE

Poursuite de la mise en œuvre progressive des processus ITIL



Investissement : 0 (formations ITIL v2 réalisées) Fonctionnement : dans le cadre des missions des CC

Bâtir un vocabulaire commun (livrables technique et/ou projets) autour du processus CNS

Valider le document SFI-025390 sur les documents E/S du processus CNS

Référentiel non partagé entre les directions opérationnelles induisant des problèmes aux interfaces métiers

Vocabulaire commun, livrables standardisés et validés par les parties prenantes

Octobre 2010


Investissement : 0 Fonctionnement : dans le cadre des missions des acteurs

MTS6 Bâtir et exploiter des indicateurs pour les processus métiers

Permettre de piloter l’amélioration continue

Indicateurs définis mais difficile à mettre en œuvre ou à fiabiliser

Indicateurs automatisés, opérationnels et fiabilisés


Optimisation de la satisfaction du client

Investissement : à définir par les directions métiers Fonctionnement : dans le cadre des missions des CC


4 – FORMALISATION DU PROCESSUS CNS

POINT REPERE N°4

Le diagnostic organisationnel et les préconisations de solutions ayant été posés au chapitre 3, le présent chapitre s’attache à synthétiser les actions conduites pour formaliser le processus. Il propose en particulier une description détaillée du processus ainsi qu’un logigramme intégrant les préconisations retenues précédemment. Il détaille d’autre part l’organisation projet mise en place, ainsi que le plan d’accompagnement du changement en préalable au déploiement du processus (traité au chapitre 5).

4 – 1 Mise en place d’une organisation projet

Compte tenu du nombre d’acteurs et de métiers impliqués dans le processus CNS, une organisation projet a été indispensable pour conduire cette mission. Cette organisation était d’autant plus légitime qu’il était impératif de créer une communication transverse entre les différentes directions afin de préparer le travail de validation.

4 – 1 – 1 La structure projet

La structure projet mise en place est tout à fait classique. Elle était composée :

� du COPIL, � de l’équipe projet, très resserrée puisque composée du commanditaire et de moi-même, � du GT.

4 – 1 – 2 Le plan de gestion des risques projet

Un plan macroscopique de gestion des risques projet a été bâti avant la réunion de lancement du Groupe de Travail et a été présenté aux membres du GT. Il a été validé par le commanditaire. L’objectif de ce plan était :

� d’identifier les principaux risques pouvant faire échouer ce projet ou limiter la production du GT,

� de les regrouper par famille, � de les hiérarchiser par criticité, � puis d’envisager un plan d’actions préventives et/ou correctives permettant d’éviter, dans

le premier cas, que le risque ne se produise ou de le traiter de manière corrective, le cas échéant.

Le tableau d’analyse des risques projet sera présenté en détail dans la notre de commentaire et d’approfondissement.


4 – 1 – 3 Les réunions du Groupe de travail

Un Groupe de travail a été créé dans le cadre du projet afin d’aider l’équipe projet à formaliser le processus. La composition de ce GT figure dans la NC en Annexe 1 au chapitre 9. Il a regroupé l’ensemble des experts dans les différentes directions et métiers impliqués dans ce processus. Une réunion de lancement (RL) a été faite pour présenter la méthodologie retenue pour la formalisation du processus et fixer les objectifs et le planning des réunions. Ensuite, cinq réunions de travail ont été nécessaires pour proposer un logigramme abouti du processus. Chaque réunion du GT (y compris la réunion de lancement) a fait l’objet d’un CR dans lequel figurait un plan d’action nominatif mis à jour d’une réunion à l’autre. Le dernier GT dit « GT de synthèse » a eu lieu le 17 mai.

4 – 1 – 4 Les réunions du COPIL

Deux réunions du COPIL (28/05 et 10/06) ont été réalisées pour valider le document descriptif du processus CNS (Réf SFI-022662, révision C2) dont un extrait est présenté en Annexe 4. Le COPIL était constitué :

� du directeur de la DRC, � du directeur de la DQ, � du directeur de la DPA, � du directeur de la DT, � du directeur de la DE, � du responsable du plan de transformation à SFI, � du commanditaire.

Après chaque réunion, un CR a été diffusé et une révision du document a été faite. La version finale (révision C2) intégrant les dernières modifications demandées suite au COPIL n°2 a été publiée dans la GED pour validation officielle en date du 17 juin 2010.

4 – 1 – 5 Le dispositif de suivi de l’avancement et de reporting Deux temps ont été définis pour le suivi de l’avancement du projet :

1. un suivi hebdomadaire de l’avancement du projet à partir du logiciel MS Project, 2. un reporting mensuel de l’avancement du projet au profit du COPIL, à partir d’un TdB.


1. Suivi hebdomadaire sous MS Project Ce suivi a été réalisé à partir d’une planification détaillée des différentes tâches élémentaires de la mission. L’avancement a été agrégé chaque vendredi en fonction des réalisations de la semaine écoulée (entretien, GT, passage de jalon, etc.). Ce suivi a permis d’alimenter le reporting mensuel vers le COPIL, pour lequel seules les échéances relatives aux passages de jalons étaient remontées, entre autres choses. 2. Reporting mensuel vers le COPIL Afin de standardiser la communication sur l’avancement du Projet vers le COPIL, une maquette de tableau de bord a été élaborée en début de projet en s’inspirant des standards du Groupe (Source « Boite à Outil SAFRAN »). Chaque dernier vendredi du mois, une diffusion vers le COPIL a été faite par messagerie. A titre d’exemple un extrait du reporting à la date du 30 juillet 2010 est présenté dans la figure 19 ci-dessous. A cette occasion un point d’avancement des principaux jalons était envoyé au COPIL.

Figure 19: Extrait d’un reporting mensuel vers le COPIL

111

Reporting Projet Processus CNS S30 A. Monerie

Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Safran Informatique. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de Safran Informatique.

Avancement au 30 juillet 2010 (1/2)

Activités depuis le dernier point d’avancement (25/06) :� Document SFI-022662 C2 en signature dans OMEGA

� Diagnostic d’application du processus réalisé pour quatre

nouveaux services pilotes (à partir des indicateurs définis)

� Documentation pour les ateliers de formation validée

� Communication intranet sur les enjeux du processus mise

en ligne le 16/07

� Atelier de formation n°1 réalisé le 28/07

Principales réalisations sur la périodeCe qui s'est bien passé

Ce qui aurait pumieux se passer

Quoi Qui

Principales prochaines étapes

� Présentation du processus à la DSIG

� Poursuite du déploiement du processus

(phase probatoire) :

� piloter à partir des indicateurs

� intégrer le REX terrain

� Plan de conduite du changement :

� poursuivre les ateliers de formation

� planifier les présentations en

réunions d’équipes (09/2010)

Equipe projet

Equipe projet

CdP + RH

Risques Actions

Principaux risques

� Difficultés de prise en

compte par les acteurs

� Mauvaise remontée des

dysfonctionnements en

phase probatoire

� Nommer le pilote processus

� S’appuyer sur les relais de

proximité (cibles ayant participées

aux ateliers de formation)

� Mettre en place le cycle

d’amélioration continue et les

revues de processus

� Piloter à partir des indicateurs

Retard Avance

2m 1m 2s 1s1s 3s 4s1s 2s

Retard Avance

2m 1m 2s 1s1s 3s 4s1s 2s

Ambiance

Avancement

� Formalisation du processus

� Définition du plan de conduite du

changement

� Délais de validation du processus

n’ayant pas permis de déployer

complètement les actions de conduite

du changement avant les congés 35 j


4 – 2 Identification du processus

4 – 2 – 1 Les activités récurrentes dans la création d’un service

La figure 20 ci-après synthétise les principales phases du cycle de vie d’un service IT. Son analyse a permis, en amont de la formalisation du processus création d’un nouveau service, d’identifier les activités récurrentes et la logique d’enchaînement en s’inspirant des bonnes pratiques ITIL v2. Le cycle de vie se décompose en trois grandes phases :

� étude, � réalisation, � exploitation.

La vie d’un projet de création d’un nouveau service s’étend sur les phases étude et réalisation.

Figure 20 : Cycle de vie d’un service IT Source : ITIL et la gestion des services – Méthodes, mise en œuvre et bonnes pratiques

Thierry Chamfrault & Claude Durand / Editions DUNOD

Vie du Service

Qualification des besoins

ConceptionArchitecture

Chiffrage Projet + récurent

Réalisation Qualification

Service récurrent

VSR

VABE

VABS

VABF

- Mise en production (MEP)

- Signature convention de service- DDS finale

- SLA

- Suivi des services

- Surveillance des contrats

de services / Reporting

- Suivi des contrats clients

- Gestion des plans

d’amélioration

- (le cas échéant,

évolutions des SLA)

- Arrêt du service…

Production

VABF signée

(Recette)

Application de la convention

Pré-production

- Exigences de service

- Définition du service /

conditions d’exploitabilité

- Devis détaillé de

l’élaboration

du service

- Devis détaillé du service

récurrent

- Proposition du prix du

service

DDS

Conception détaillée

Business Plan

- DDS initiale

- SLA provisoires

REALISATIONETUDE

Gestion desdemandes

Gestion desincidents

Gestion desaccès

EXPLOITATION

Vie du Projet Création d’un nouveau Service Vie du Service

Qualification des besoins

ConceptionArchitecture

Chiffrage Projet + récurent

Réalisation Qualification

Service récurrent

VSR

VABE

VABS

VABF

- Mise en production (MEP)

- Signature convention de service- DDS finale

- SLA

- Suivi des services

- Surveillance des contrats

de services / Reporting

- Suivi des contrats clients

- Gestion des plans

d’amélioration

- (le cas échéant,

évolutions des SLA)

- Arrêt du service…

Production

VABF signée

(Recette)

Application de la convention

Pré-production

- Exigences de service

- Définition du service /

conditions d’exploitabilité

- Devis détaillé de

l’élaboration

du service

- Devis détaillé du service

récurrent

- Proposition du prix du

service

DDS

Conception détaillée

Business Plan

- DDS initiale

- SLA provisoires

REALISATIONETUDE

Gestion desdemandes

Gestion desincidents

Gestion desaccès

EXPLOITATION

Vie du Projet Création d’un nouveau Service


Les collaborateurs de SAFRAN Informatique (SFI) ayant été formés aux bonnes pratiques ITIL v2, le processus CNS a donc été décomposé selon ces trois grandes phases suivantes :

1. étude du service, 2. réalisation (production) du service, 3. exploitation du service.

Le domaine d’application du processus CNS s’arrête cependant en fin de phase 2, c'est-à-dire en fin de production du service, après la recette et les vérifications de bon service en environnement client (VABS). Partant de ces conventions, le processus CNS peut s’articuler en quatre macro-étapes, avec une démarche de réduction des risques comme représentée dans la figure 21 ci-après :

A. Qualification du besoin client, B. Elaboration du Business Plan, C. Conception générale de la solution et cadrage du projet, D. Construction de la solution.

(Exploitation : hors domaine – voir les processus définis par la Direction de l’Exploitation).

Figure 21: Logique de réduction des risques en 4 macro-étapes

Qualification du besoin

Elaboration du Business Plan

Conception générale& Cadrage du projet

Construction dede la solution

Exécution

ETUDE

REALISATION

EXPLOITATION

AA

BB

CC

DD

Domaine

d’application

Hors domaine


Elaboration du Business Plan

Conception générale& Cadrage du projet

Construction dede la solution

Exécution

ETUDE

REALISATION

EXPLOITATION

AAAA

BBBB

CCCC

DDDD

Domaine

d’application

Hors domaine

Réduction des risques

Réduction des risques


Il apparaît alors que le processus de création d’un nouveau service s’articule autour de quatre sous-processus majeurs :

� processus « établir un Business Plan », � processus « concevoir la solution et cadrer le projet », � processus « mettre en œuvre le service », � processus « faire la mise en œuvre commerciale du service ».

A partir de là nous pouvons projeter un premier logigramme simplifié de ce processus en le replaçant dans le cadre des pratiques actuelles à SFI. Ce logigramme simplifié est présenté dans la figure 22 ci-dessous.

Figure 22 : Cartographie simplifiée du processus Création d’un nouveau service (CNS)

Service opérationnel

Création d’un nouveau serviceCréation d’un nouveau service

Faire la mise en œuvrecommerciale

Mettre en œuvrele service

ServiceValidé ? Contrat

Go /No-Go

Qualifier le besoin

Concevoir la solution& Cadrer le Projet

Go /No-Go

Elaborer le BP Go /No-Go

Demande DSIG/SFI

(EDB)

Go /No-Go Validation Client

Go /No-Go Validation interne SFI

FPT 9

FPT 9

Service opérationnelService opérationnel





Go /No-Go

Qualifier le besoin


Go /No-Go


Demande DSIG/SFI

(EDB)

Demande DSIG/SFI

(EDB)

Go /No-Go Validation Client

Go /No-Go Validation interne SFI

FPT 9

FPT 9


4 – 2 – 2 Les parties prenantes du processus Nous pouvons à ce stade définir quatre familles de parties prenantes à partir d’une réflexion systémique : 1) Propriétaire du processus La DRC est propriétaire du processus. A ce titre, elle est chargée :

� d’amener le processus à un niveau d’efficience et d’efficacité correspondant aux attentes du client et aux objectifs de l’entreprise,

� de mettre en place et de faire vivre les modalités d’engagement et de reporting des hiérarchies concernées.

La DRC peut déléguer ces missions à un pilote de processus qui devra alors être nommé officiellement par note de service. 2) Garant du processus La DRC est garant du processus. Elle est chargée de garantir la performance, d’analyser, d’alerter, de faire des propositions, de fédérer les efforts à accomplir pour tenir les performances sur lesquelles les directions concernées se sont engagées, d’impulser et de suivre la mise en œuvre des décisions prises (cycle d’amélioration continue PDCA). 3) Clients du processus Les clients du processus sont les bénéficiaires du processus. Ce sont eux qui vont utiliser les résultats, le livrable du processus. On peut distinguer deux types de clients :

� les clients externes : DSIG, et DSI des différentes sociétés du Groupe, � les clients internes : la direction générale de SFI représentée par le Comité de Direction

(CODIR). 4) Acteurs du processus Les acteurs sont ceux qui vont mettre en œuvre le processus, ceux qui ont des responsabilités sur des sous-processus, des activités et des tâches élémentaires. Compte tenu du caractère transverse du processus, les acteurs concernés sont multiples :

� la DRC : Pôle Commercial et Pôle Opérationnel Clients, � la DPA : CP, CAF, et CC concernés, � la DT : CC concernés, � la DE : CC concernés, � la DF : CdG, CI, � la DAI : les achats.


4 – 3 Formalisation du processus CNS

4 – 3 – 1 Positionnement au sein de la cartographie des processus DRC

La figure 23 ci-dessous permet d’identifier le processus CNS au sein de la cartographie des processus « développer l’offre et assurer la relation client » portés par la DRC. Cette cartographie a été réalisée à la demande et en lien avec le Directeur Qualité à SFI. Une fois l’offre de service positionnée par rapport à la concurrence (benchmark) et la stratégie de service définies, deux options sont possibles pour développer les services :

� « Créer un nouveau service », � « Faire évoluer les services » (incluant le cas échéant l’arrêt d’un service).

L’amélioration des services « Améliorer les services » concerne des mises à jour techniques ou fonctionnelles du service à l’initiative de SFI ou des améliorations nécessaires pour tenir les engagements de services (SLA) tels que décrits contractuellement. Cette cartographie présente également trois autres macro-processus :

� « Traiter les demandes clients », � « Contractualiser et décliner les SLA » � « Assurer la relation client ».

Les processus « Evaluer la satisfaction client » et « Suivre et communiquer la QS » permettent de boucler la boucle et de définir les plans d’actions d’amélioration continue pouvant impulser sur la stratégie de services et les opportunités / besoins de création ou d’évolution de services.

Figure 23: Cartographie des processus à la DRC

Clie

nt

Améliorer les services

Faire évoluer les services

Développer les services

Créer un Nouveau Service (CNS)

Définir la stratégiedes services

Benchmarkerles services

Clie

nt

Suivre les affaires clients

Administrer les ventes

Evaluer la satisfaction client

Suivre & communiquer sur la QSDemande catalogue

Demande nouveau /évolution service

Traiter les demandes clientsTraiter les demandes clients

Contractualiser

et décliner les SLA

Etablir une Proposition Technique et Commerciale

Business Plan Cadrage Création du service SRP

Assurer la relation clientAssurer la relation client

Clie

nt













Clie

nt

Suivre les affaires clients

Administrer les ventes

Evaluer la satisfaction client

Suivre & communiquer sur la QSDemande catalogue



Contractualiser




Demande catalogue



Contractualiser




Assurer la relation clientAssurer la relation client


4 – 3 – 2 Fiche d’identité du processus CNS

La fiche d’identité ci-après synthétise l’ensemble des éléments caractérisant le processus.

Les informations nécessaires à la bonne compréhension du processus y figurent. Par soucis de lisibilité et afin de ne pas surcharger ce rapport, la fiche d’identité est présentée en Annexe 3 dans un document à part.

4 – 3 – 3 Rédaction du processus CNS

Le document de description détaillée du processus (Réf. SFI-022662, révision C2) figure en Annexe 4 du présent document. Le présent chapitre propose une fiche de lecture pour comprendre la logique des 4 macros-étapes décrite au chapitre 4 – 2 – 1 et les points clés du processus création d’un nouveau service.

– Qualification du besoin Cette macro-étape doit permettre de répondre aux questions suivantes :

� quel est le besoin de service IT exprimé et dans quel contexte s’inscrit-il, � qui est à l’origine du besoin (genèse du besoin et/ou de la demande), � quelle est la stratégie derrière ce besoin de service, � quels sont les enjeux et les risques, � quels sont les fonctions (fonctionnalités) et/ou applications attendues, � qui sera amené à utiliser le service (end-user) et dans quel cadre, � qui est chargé d’en assurer la maîtrise d’ouvrage (MOA), � qui est chargé de le concevoir (MOE), � qui paye le service, � quelles sont les exigences de service (SLR) en termes :

o de disponibilité, o de maintenabilité, o de performances, o d’exploitation (flux, volumétrie, types de clients à gérer (VIP ou non), type

d’accès, etc., o de prix cible, o de délai de déploiement opérationnel.

� quelles sont les contraintes à prendre en compte, par exemple en termes : o de sécurité / criticité des données, o d’architecture et d’environnements existants, o de réglementation, o de métiers, o de démarche imposée par la holding, (exemple projet Convergence de la DSIG),

etc. Cette première liste de questions doit permettre à SFI de comprendre les tenants et aboutissants de la demande exprimée et de pouvoir qualifier le besoin du client :

AAAA


� est-il dans les cœurs de métier SFI, � des besoins similaires ont-ils déjà été exprimés par d’autres clients, � quelles sont les opportunités de mutualisation éventuellement offertes pour optimiser les

coûts, � peut-on répondre avec des niveaux d’engagement standards (SLA) ou est-il nécessaire de

répondre avec des standards plus sévères, donc forcément plus risqués, � y-a-t-il des expériences passées sur des besoins similaires et quels sont les éléments

capitalisés disponibles, � les technologies nécessaires sont-elles maîtrisées en interne ou faut-il prévoir de recourir à

une sous-traitance, � quelle est la stratégie pour les UO, � quels sont les risques qui émergent à ce stade en termes :

o de satisfaction des besoins et exigences exprimées par le client, o de coûts LCC (ce point étant vu en détail dans l’étape BP), o d’exploitabilité du service, o de qualité de service rendu,

� quels sont les degrés de libertés offerts dans l’expression de besoin, et quels sont les niveaux de flexibilité possibles sur les exigences4.

En synthèse : le projet est-il opportun, est-il faisable et quels sont les risques qu’on accepte de prendre (en toute connaissance de causes) ?

– Business Plan Sur la base des éléments recueillis précédemment (qualification des besoins associée si possible à une analyse de la valeur) et des hypothèses de production, de déploiement (nb d’UO, CA), de stabilisation, d’évolution ou reprise de l’existant…

Cette macro-étape doit permettre de répondre aux questions suivantes :

� le projet est-il mature, � est-il viable, � est-il bien positionné par rapport à l’état de l’art du marché, � quels sont, dans les limites de faisabilité, les scénarios technico-fonctionnels les plus

pertinents pour bâtir les hypothèses de business (Cash In – Cash Out), � quelles sont sur cette base les déclinaisons des investissements et des coûts (Cash Out) :

o achats matériels / logiciels, o mise en place, o exploitation, o pilotage projet et formation (le cas échéant), o coûts liés au remplacement éventuel d’un service existant…

� quelles sont sur cette base les déclinaisons des recettes (Cash In) : o chiffre d’affaires, o nb d’UO…

� quelle est la meilleure stratégie pour la facturation aux clients (forfaits, UO, prix unitaire, etc.),

4 Il est souhaitable ici de recourir aux techniques et outils de management par la valeur (analyse fonctionnelle, répartition des coûts par fonctions de service de niveau 1, niveaux de flexibilité associés et matrice de décision multicritères).

BBBB


� en conséquence, et compte tenu des modalités d’amortissement en vigueur, à quel niveau peut-on fixer le prix de vente prévisionnel du service (projet + coût récurrent du SRP) tout en garantissant le niveau de marge fixé.

Remarque :

- dans le cas du remplacement d’un service existant par un nouveau, il convient donc de tenir compte du cumul des courbes d’amortissements du service qui va être retiré et du nouveau service (avec prise en compte du « set-up » du nouveau service) ;

- le BP ne constitue pas un engagement de résultats pour SFI. En synthèse : sur la base d’un prévisionnel de business, le projet est-il rentable, le modèle économique (prix estimé du service) est t-il compétitif et les hypothèses d’amortissement des coûts sont-elles acceptables ?

– Conception générale de la solution et cadrage du projet A partir des éléments capitalisés dans les étapes A et B précédentes, cette macro-étape conduite en mode projet sous la responsabilité d’un CP consiste à produire :

� une analyse de faisabilité technico-fonctionnelle permettant d’élaborer un ou plusieurs scénarios pour le choix (et l’approvisionnement) des briques techniques et/ou fonctionnelles avec une matrice de risques associée,

� un dossier de conception générale comprenant en particulier la liasse de l’étude d’architecture, technique et fonctionnelle,

� un dossier de chiffrage détaillé (Projet + récurrent) avec traçabilité des hypothèses prises (SLR, SLA, etc.) et une mise à jour éventuelle du modèle économique élaboré lors du BP,

� un planning prévisionnel détaillé avec l’identification des principaux jalons projet, � un dossier de synthèse du cadrage projet récapitulant les engagements sur les axes :

o fonctionnalités, o qualité, o coûts, o délais.

Elle vise donc à produire l’ensemble des éléments nécessaires pour que SFI puisse prendre un engagement sur la production du service et son exploitabilité future dans les conditions et exigences demandées par le client en termes de qualité de service, de prix et de délais. Les principaux livrables attendus à cette étape sont les suivants :

� Le dossier de faisabilité (technique et fonctionnelle), � Le dossier d’architecture, � Le dossier de chiffrage.

CCCC


– Construction de la solution

Cette macro-étape concerne la mise en œuvre du service et est menée en mode projet. Les dossiers constituants cette phase sont :

� un dossier de conception détaillée, � un dossier de réalisation et d’intégration, � un dossier de qualification comprenant les tests unitaires et la recette client, � un dossier de mise en production, � un dossier de mise en service, � un dossier de bilan en fin de projet.

Une fois le projet structuré la phase de mise en œuvre du service va consister :

� à réaliser une conception détaillée : o spécification fonctionnelles détaillées, o spécification techniques détaillées,

� à décliner les spécifications détaillées du service sur les processus et référentiels métiers : o construction des matériels et logiciels conformément aux plans de production et

d’exploitation et à la stratégie de mise en service, o rédaction des spécifications pour le lancement des processus relatifs aux appels

d’offres et à la sélection des prestataires pour les lots sous-traités, o coordination avec les processus relatifs aux achats et aux approvisionnements

(licences, infrastructures, etc.), o réception et intégration des lots sous-traités, o spécifications détaillées des SLA, o conditions d’exploitation futures, o fourniture des documents suivants :

- un dossier d’exploitation, - un dossier de qualification et de tests, - des environnements opérationnels, - des indicateurs opérationnels, - un catalogue d’incidents, - des dossiers fournisseur mis à jour, - des réserves d’exploitabilité, - des manuels utilisateurs.

� à réaliser la qualification de la solution :

o définir, planifier et dérouler le plan de tests de qualification et les vérifications de bon fonctionnement et d’exploitabilité (VABF, VABE),

o réaliser la recette (VABS) chez le client,

� à réaliser une revue budgétaire du projet o respect ou non du budget prévisionnel projet, o calcul du récurrent : conformité ou non avec les prévisions,

� à mettre en production le service,

� à réaliser la mise en service.

DDDD


Les principaux livrables attendus à cette étape sont les suivants :

� Le dossier de réalisation, � Le dossier de qualification, � Les manuels d’utilisation, � Le bilan de fin du projet qui devra comporter :

o une synthèse financière de tous les éléments financiers depuis l’élaboration du BP jusqu’à la production du service incluant également un bilan des coûts des différentes étapes du projet,

o une synthèse technique, o une synthèse des décisions prises (avec une traçabilité des hypothèses et

justifications).

4 – 3 – 4 Modélisation (logigramme) du processus CNS Le logigramme du processus CNS est présenté dans la figure 24 ci-après. Il a été réalisé avec le logiciel Visio de la suite Microsoft Office. Figurent dans ce logigramme et pour chaque étape (sous-processus, macro-activité, validation) :

� les acteurs concernés (le responsable au sens validation de l’activité apparaît en gras), � les documents d’entrée, � le numéro d’étape de 1 à 17 avec un descriptif succinct, � les liens logiques entre les étapes, � les documents de sortie.


Figure 24 : Logigramme détaillé du macro-processus CNS


4 – 4 Le plan d’accompagnement du changement

4 – 4 – 1 Méthodologie suivie

Le plan d’accompagnement du changement a été identifié, défini et planifié en parallèle à la formalisation du processus et en amont à sa validation donc à son déploiement. La méthodologie suivie pour bâtir le plan de conduite du changement est présentée schématiquement dans la figure 25 ci-dessous. Elle s’articule en 7 étapes essentielles pour lesquelles correspondent des attendus bien spécifiques.

4 – 4 – 2 Les priorités

Les priorités de l’établissement s’articulent autour des quatre finalités du plan de transformation SFI (Projet performance) :

(1) recentrer les activités SFI vers des services cœur de métier, plus standardisés,

(2) déployer les meilleurs pratiques du marché,

Identifier les cibles

Elaborer la grille d’analyse d’impact

Identifier et déployer les leviers du changement

Définir la stratégie de communication

Elaborer le plan d’action et le prioriser

Planifier en fonction des urgences

Piloter, évaluer et ajuster le plan d’actions

Projet performance Processus CNS

7 Etapes Les attendus








Projet performance Processus CNS

7 Etapes Les attendus








Projet performance Processus CNSProjet performance Processus CNS

7 Etapes Les attendusLes attendus

Figure 25 : Méthodologie pour élaborer un plan de conduite du changement Source : cabinet de consultant MSO2 (Mohamed Belkaïd)


(3) mettre en place des processus explicites, simples, connus et respectés dont les performances sont mesurées et les acteurs responsabilisés

(4) améliorer la satisfaction clients (qualité perçue) tout en optimisant les coûts de

production pour SFI Il convient de considérer que le projet de formalisation et de déploiement du processus CNS en tant qu’action identifiée du projet performance (au titre de la FPT n°17) cadre avec les finalités stratégiques énoncées ci-dessus. Il est en effet relativement aisé de montrer, concrètement, que les objectifs poursuivis au travers du processus CNS abondent avec les quatre finalités du projet performance :

� formaliser, déployer puis industrialiser un processus opérationnel structurant et à finalité client (3),

� intégrer les évolutions de gouvernance et de stratégie IT impulsées par la DSI Groupe

notamment au travers des nouveaux services Groupe ou mutualisés (1), � intégrer systématiquement une étude de Business Plan pour fiabiliser le double objectif de

réduction des coûts et d’équilibre des comptes (4), � renforcer le pilotage transverse des activités afin d’améliorer la qualité de service et la

satisfaction des clients (4),

� favoriser le déploiement des bonnes pratiques (ITIL, Lean - 6σ) au travers d’un référentiel commun standardisé des documents et livrables du processus CNS (2).

� Les objectifs du projet de processus CNS sont donc en phase avec les finalités de l’entreprise.

Ce constat, même s’il n’est pas surprenant, est essentiel puisqu’il permet d’ancrer la communication autour du processus CNS à un niveau stratégique pour SFI. Ce point est fondamental pour faire accepter le changement par les parties prenantes tout en leur faisant prendre conscience qu’elles contribuent, chacune à leur niveau, au succès de ce plan de transformation (qui engage la compétitivité durable de l’entreprise).

4 – 4 – 3 Les publics cibles Les cibles visées sont toutes les parties prenantes du processus CNS :

� clients (internes et externes) : o internes : la DG SFI représentée par le CODIR, o (externes : la DSIG et/ou les DSI des sociétés du Groupe SAFRAN)5.

5 La communication vers les clients externes (DSIG, DSI) se fera dans un deuxième temps en accord avec le commanditaire.


� acteurs directs : o la DRC, o la DF, o les chefs de projets, o les ROS, o les différents centres de compétences (CC) de la DPA / DT / DE.

� acteurs indirects (intervenant sur des processus liés avec des interfaces importantes avec le processus CNS) :

o le pôle PMO (méthodologie et outils de cadrage / conduite de projets), o les équipes DAI (processus achats et investissements).

� les sponsors : o DQ o DRH

� tout salarié SFI souhaitant être informé sur ce projet…

4 – 4 – 4 Les objectifs à atteindre

Les objectifs visés doivent concourir à mettre en œuvre les leviers de changement c'est-à-dire les actions nécessaires au succès du projet :

� expliquer le sens :

o rappeler le contexte et les finalités du plan de transformation SFI, o rappeler que le projet de déploiement du processus CNS est porté par le CODIR

et est une des actions du projet performance porté par la FPT n°17.

� faire prendre conscience des enjeux :

o le processus CNS va contribuer à renforcer la compétitivité de SFI, o ce processus transverse est stratégique : le client est en amont (expression de

besoin), mais également en aval (délivrer un service opérationnel avec un niveau de qualité perçu satisfaisant).

� faire prendre conscience des bénéfices concrets pour l’organisation :

o amélioration de l’efficacité : chaque activité du processus est décrite, un responsable est identifié et les documents E/S sont définis et partagés,

o amélioration de l’efficience (à terme) : garantir la satisfaction durable des clients tout en optimisant les coûts et les ressources (humaines, financières, matérielles).

� donner la visibilité nécessaire :

o mettre toutes les parties prenantes au même niveau d’information, o favoriser l’implication de chacun, o fédérer les efforts de tous.


4 – 4 – 5 La grille d’analyse d’impact

La grille d’analyse d’impact en Annexe 5 présente pour chacune des familles et sous-familles de populations cibles identifiées :

� la nature du changement (éléments factuels basés en partie sur les éléments recueillis lors des entretiens, des réunions du GT et des échanges libres durant la mission),

� les impacts du changement :

� les périodes concernées :

o pendant la formalisation du processus, o après, c'est-à-dire lors du déploiement, o avant et après,

� la nature de l’impact :

o positif o négatif

� le caractère réel ou perçu de l’impact,

� l’importance de l’impact (croissant de 1 à 5)

� les messages pertinents vis-à-vis des cibles (stratégie de communication),

� les leviers du changement matérialisés par des actions de :

o communication, o documentation, o formation, o soutien au démarrage.

Note : les entretiens réalisés en début de projet ont permis d’alimenter concrètement l’expression et l’analyse des impacts pour chaque famille et sous-famille sans qu’il soit nécessaire de prévoir à nouveau des entretiens spécifiques individuels ou collectifs (la charge de travail supplémentaire pour les acteurs ne l’aurait pas permis).

4 – 4 – 6 Le plan d’actions Le plan d’actions présenté dans les figures 26 ci-après découle de la grille d’analyse d’impacts. Il se décompose en trois parties :

1) les actions à mettre en œuvre en interne SFI au titre de la FPT n°17, 2) les actions à mettre en œuvre en interne SFI au titre d’autres FPT (n°9 et n°21), 3) les actions vis-à-vis des clients (DSIG et DSI) qui seront conduites dans un deuxième

temps.


Cibles(POUR QUI)

Moyen(COMMENT)

Échéance(QUAND)

Responsable(QUI)

DRH

Le CP FPTn°17 A1Négocier un renfort ETP mobilisable sur la FPT n°17 - Partie formalisation/déploiement du processus

nouveau serviceRéunion CODIR Fin août 2010 DRH

Le CP FPTn°17 A2 Budgeter, planifier et suivre les actions de CdC (communication, formations...) pour le déploiement du

processus Création d'un Nouveau Service (CNS)Poste de travail Fin juin 2010 D. Sauzon

DQEquipe Projet A6 Apporter un support méthodologique à l'équipe projet Processus CNS Réunions Projet Selon planif. S. Goudmand-Rojon

DPA / DT / DEA7 Présenter le processus CNS en réunions d'équipes (30') Réunion d'équipe Au fil de l'eau A. Monerie

A8 Se faire présenter des organisations matricielles dans une des sociétés du Groupe Safran Réunion Info Fin août 2010 Dir. DPA / DT / DE

A12 S'assurer du bon niveau d'information autour du processus CNS Equipe projet processus Fin août 2010 Correspondant DPA / DT / DE

A13 Diffuser dans la GED la documentation processus CNS finalisée (à l'issue des GT et des COPIL) Courriel + GED Mi-juin 2010 B. Debeuf / A. Monerie

Paties prenantes

du Processus CNSA14 Organiser des ateliers de sensibilisation/formation au processus CNS Ateliers formation Fin août 2010 A. Monerie

CAF

DRC

A3 Diffuser à tous une note interne sur les enjeux du processus CNS (ou espace dédié dans le journal interne

en construction)Intranet SFI @ Fin-juin 2010 DRC / DQ + A. Monerie

A15 Officialiser par note interne que la DRC est propriétaire du processus Courriel @ Fin-juin 2010 DRC

A16 Désigner et officialiser le nom du pilote du processus CNS Courriel @ Fin-juin 2010 DRC

ROC A17 Diffuser officiellement la fiche de poste du Responsable Opérationnel de Service (ROS) Courriel @ ASAP CODIR

A18 Entretenir les compétences et la visibilité sur les évolutions à venir dans le domaine des IT Formation Fin 2010 ou 2011 Prestataire

A19 Réaliser et entretenir un référentiel de veille technologique et d'analyse de la concurrence Intranet SFI @ Fin 2010 ou 2011 ROC

A20 Réaliser et entretenir un forum de discussion de coordination et d'échange avec les interlocuteurs SFI Intranet SFI @ Fin 2010 ou 2011 ROC

RC / ADV

Les centres de

compétences (CC)

Voir actions connexes (FPT n°17) sur la standardisation du catalogue de services SFI (DDS, FS, refonte relation contractuelle avec les clients, etc.)

Salariés SFI

Actions à mener au titre de la FPT n°17(QUOI)

Voir ROC

Directeurs

Managers

Cibles(POUR QUI)

Moyen(COMMENT)

Échéance(QUAND)

Responsable(QUI)

DRH / DQ

Salariés SFI A4 Diffuser à tous un kit d'information sur le management par les processus (cf. boîte à outils Safran) Intranet SFI @ Fin-juin 2010 DRH + DQ (FPT n°21)

Pilotes processus A5 Former les pilotes processus au Lean 6σ (green ou black belt) Formation Fin 2010 ou 2011 DRH + DQ (FPT n°21)

Cellule PMO

A9 Diffuser la note de cadrage d'un projet aux parties prenantes (voir FPT n°9) En tant que de besoin Selon planning projet Chefs de Projets (FPT n°9)

A10 Organiser des revues projet aux principaux jalons (voir FPT n°9) En tant que de besoin Selon planning projet Chefs de Projets (FPT n°9)

A11 Suivre une formation CdP (PMI, Afitep, autres) - Déjà réalisé Formation Fin 2010 ou 2011 Prestataire (FPT n°9)

Les centres de

compétences (CC)

Actions à mener au titre des FPT n°21 et n°9(QUOI)

Cibles(POUR QUI)

Moyen(COMMENT)

Échéance(QUAND)

Responsable(QUI)

DSIG / DG SFI / DRC

A21 Diffuser une note d'information aux salariés de SFI pour expliquer le sens, les enjeux et les évolutions en

cours dans les domaines des S.I du GroupeIntranet SFI @ ASAP DSIG

A22 Diffuser le schéma directeur IT du Groupe aux Salariés SFI qui ont à en connaître Courriel @ ASAP DSIG

A23 Tenir informé les équipes DSIG de l'avancement de la formalisation du processus CNS Courriel @ Au fil de l'eau DRC (B. Debeuf)

A24 Diffuser aux équipes DSIG la documentation processus CNS validée en interne par le COPIL SFI Courriel @ Fin 2010 DRC (B. Debeuf)

Salariés SFI A25 Valider le processus CNS dans la GED et l'appliquer pour tout nouveau service Groupe / mutualisé GED (OMEGA) Fin août 2010 DG SFI (CODIR) + DSIG (?)

DSI sociétés

Directeurs DSI A26 Décliner à ses équipes les enjeux et les objectifs des évolutions dans les domaines des S.I du Groupe Note interne DSIASAP

(suite A21 & A22)DSI

Equipes DSI A27 Décliner leur propre plan de conduite du changement (hors périmètre processus CNS) DSI

Actions à mener dans un deuxième temps(QUOI)

Equipes DSIG

Salariés SFI

Légendes

Ax Action prioritaire (voir planning)

Ax Action moins prioritaire ou plus délicate à mettre en place (mais souhaitable)

Cibles(POUR QUI)

Moyen(COMMENT)

Échéance(QUAND)

Responsable(QUI)

DSIG / DG SFI / DRC

A21 Diffuser une note d'information aux salariés de SFI pour expliquer le sens, les enjeux et les évolutions en

cours dans les domaines des S.I du GroupeIntranet SFI @ ASAP DSIG

A22 Diffuser le schéma directeur IT du Groupe aux Salariés SFI qui ont à en connaître Courriel @ ASAP DSIG

A23 Tenir informé les équipes DSIG de l'avancement de la formalisation du processus CNS Courriel @ Au fil de l'eau DRC (B. Debeuf)

A24 Diffuser aux équipes DSIG la documentation processus CNS validée en interne par le COPIL SFI Courriel @ Fin 2010 DRC (B. Debeuf)

Salariés SFI A25 Valider le processus CNS dans la GED et l'appliquer pour tout nouveau service Groupe / mutualisé GED (OMEGA) Fin août 2010 DG SFI (CODIR) + DSIG (?)

DSI sociétés

Directeurs DSI A26 Décliner à ses équipes les enjeux et les objectifs des évolutions dans les domaines des S.I du Groupe Note interne DSIASAP

(suite A21 & A22)DSI

Equipes DSI A27 Décliner leur propre plan de conduite du changement (hors périmètre processus CNS) DSI

Actions à mener dans un deuxième temps(QUOI)

Equipes DSIG

Salariés SFI

Légendes

Ax Action prioritaire (voir planning)

Ax Action moins prioritaire ou plus délicate à mettre en place (mais souhaitable)

1) Actions à lancer au titre du projet de formalisation du processus CNS (cf. FPT n°17) 2) Actions connexes à lancer au titres des FPT n°9 et FPT n°21)

3) Actions vis-à-vis du client qui seront lancées ultérieurement (après la fin de ma mission)

Figure 26 : Plan d’actions d’accompagnement du changement


Une mise en œuvre guidée par des priorités pour l’établissement.

La mise en œuvre des actions d’accompagnement du changement identifiées au titre de la FPT n°17 a nécessité de définir des priorités en fonction des objectifs à court terme de déploiement du processus, de la période de vacances d’été sur juillet - août et des contraintes de disponibilité des acteurs. A cette fin, une réunion de priorisation a été réalisée avec la DRH (responsable du plan global de conduite du changement à SFI) et le commanditaire. Trois actions d’accompagnement du changement ont été retenues pour être réalisées avant la fin de ma mission. Elles sont présentées au chapitre 5 – 3 – 1. Le planning prévisionnel de l’ensemble des actions identifiées au titre du plan de conduite du changement est présenté à titre indicatif dans le chapitre 4 – 4 – 7 ci après.

4 – 4 – 7 Le Planning du plan de conduite du changement

Un planning prévisionnel jusqu’à fin septembre des actions d’accompagnement du changement est présenté dans la figure 27 ci-après. Une légende permet d’interpréter visuellement le type d’action et le support de communication utilisé. Les correspondances sont communiquées dans le tableau ci-dessous :

Kit d’information succinct destiné à une présentation visuelle du processus. Une réunion de présentation du projet de formalisation du processus a été réalisée en début de mission (27 avril) à l’espace café SFI. Ces réunions ont lieu tous les mardis matin pour présenter une fiche FPT du plan de transformation.

Note interne diffusée à l’ensemble des salariés SFI par messagerie. Ce type de communication a été utilisé :

� pour officialiser que la DRC était propriétaire du processus CNS, � pour désigner le pilote du processus, � pour rendre compte de l’avancement des actions d’accompagnement du changement.

Réunion mensuelle de suivi de la fiche FPT 17 avec le responsable du plan de transformation à SFI

@

Communication sur le portail intranet SFI, en page d’accueil (faits marquants). Ce type de communication vise à toucher un maximum de personnes dans le cadre de leur visite régulière sur l’intranet SFI. Elle a été utilisée pour faire une communication sur les enjeux du processus CNS au préalable à son déploiement (cf. action A3)

Atelier de formation destiné à présenter à une trentaine de personnes ciblées le processus CNS afin qu’elles se l’approprient et qu’elles puissent assurer à leur tour un rôle de formation et de relai de proximité pour les équipes SFI impactées. J’ai personnellement animé 3 ateliers au titre de ma mission.

Journal interne SFI. Projet de communication destiné aux salariés SFI dont la périodicité reste à préciser. Cette communication et sa diffusion sera assurée par la DRH. Il est prévu de faire un article sur le processus CNS dans le premier numéro de ce journal interne.

Réunion du Groupe de travail. Ces réunions ont été menées dans le cadre de la formalisation du processus, puis dans le cadre du suivi du déploiement du processus.

Ce symbole représente : � les réunions du Comité de Pilotage pour valider le processus CNS, � le reporting mensuel par email de l’avancement du projet.

k


Figure 27 : Planification prévisionnelle des actions d’accompagnement du changement

AteliersFormation

Réunion Équipe Projet

COPIL k Kit infos

Journal Lettre interneRéunionsProjet @ Intranet

Déploiement …

Mars Avril Mai Juin Juillet Août SeptembreCibles

Début 22/3

Structuration Préparation

Réunion Lancement

REXk

Résultats Enquête

satisfaction

Doc. ProcessusValidée SFI

Bilan GT

COPIL

Équipe Projet

Unités opérationnelles

Salariés SFI(Tous)

Clients (DSIG)

CdP transfo SFI

k@

@

Présentation du projet à l’espace café

Enjeux processus CNS

ValidationDSIG

GT1 GT2

GT3

GT4

GT5

Suivi déploiement

Suivi déploiement

Suivi déploiement

Suivi déploiement

Bilan Mission

Reporting

Reporting

ReportingValidation Validation Reporting Reporting

Doc.formation

k

Note de cadragedu Projet

Réunions d’équipe

Propriétaire + pilote désignés par note

k Doc.processus

Point sur conduite du changement

@A3

kA7

A15A16

(COM vers DSIG)

A14

AteliersFormation


COPIL k Kit infos


AteliersFormation


COPIL k Kit infos


Déploiement …

Mars Avril Mai Juin Juillet Août SeptembreCibles

Début 22/3

Structuration Préparation

Réunion Lancement

REXk

Résultats Enquête

satisfaction

Doc. ProcessusValidée SFI

Bilan GT

COPIL

Équipe Projet

Unités opérationnelles

Salariés SFI(Tous)

Clients (DSIG)

CdP transfo SFI

k@

@

Présentation du projet à l’espace café

Enjeux processus CNS

ValidationDSIG

GT1 GT2

GT3

GT4

GT5

Suivi déploiement

Suivi déploiement

Suivi déploiement

Suivi déploiement

Bilan Mission

Reporting

Reporting

ReportingValidation Validation Reporting Reporting

Doc.formation

k

Note de cadragedu Projet

Réunions d’équipe

Propriétaire + pilote désignés par note

k Doc.processus

Point sur conduite du changement

@A3

kA7

A15A16

(COM vers DSIG)

A14

Mémoire Monerie-SFI Page 56

5 – MISE EN PLACE DU PROCESSUS CNS POINT REPERE N°5

Le processus ayant été formalisé et validé par le COPIL (voir chapitre 4), le présent chapitre détaille les actions menées pour sa mise en place au sein des équipes SFI concernées. Il présente les actions d’accompagnement du changement lancées en priorité et jette les bases d’une démarche d’amélioration continue (cycle PDCA) en proposant des indicateurs pour le pilotage de la performance et le respect de l’application du processus.

5 – 1 Mise en place des indicateurs Les indicateurs du processus sont de deux types :

� indicateurs d’application : ils doivent permettre par des mesures adaptées et pertinentes de suivre la bonne prise en compte du processus par les acteurs concernés, et de mesurer le respect des prescriptions liées au processus (procédures, responsabilités des activités, documents d’entrée/sortie, référentiels métiers, etc.),

� indicateurs de performance : ils doivent permettre par des mesures adaptées et

pertinentes de s’assurer que le processus reste centré sur les objectifs attendus, en particulier, s’agissant ici de la création d’un nouveau service :

o satisfaction des besoins clients (triptyque : Qualité/fonctionnalités, Coûts, Délais), o robustesse, o efficience (atteinte du niveau de qualité en optimisant les coûts de production et

en assurant la rentabilité). Une première approche dite court-terme (« Quick Win ») a permis de définir et de positionner 7 indicateurs sur le processus CNS. Ces indicateurs ont été choisis et définis à l’issue de deux réunions en interne DRC et avec la participation d’un chef de projet MOA. Parmi ces indicateurs et comme indiqué dans la figure 28 ci-après :

� trois permettent de suivre le respect des prescriptions du processus : A1 ; A2 ; et A3, � quatre permettent d’évaluer simplement et dans une première approche la performance

du processus : B1 ; B2 ; B3 ; et B4. Ces indicateurs sont définis ci-après, respectivement au chapitre 5 – 1 – 2 pour les indicateurs d’application du processus, et au chapitre 5 – 1 – 3 pour les indicateurs de performance du processus.


5 – 1 – 1 Base de données pour alimenter les indicateurs

Pour pouvoir construire un tableau de bord et piloter la performance du processus, il est indispensable d’identifier puis de produire des indicateurs SMART6. Pour ce faire il est nécessaire de constituer une base de données sur les volumétries, origines de la demande et typologies des nouveaux services (cf. tableau Excel géré par le responsable du pôle opérationnel clients). Cette BdD doit permettre de tracer mensuellement et à partir d’un tableau Excel saisi manuellement :

� le nombre de nouveaux services / mois, � la catégorie du nouveau service : SG - SM - SS, � sa famille, son domaine, � son code article, � l’origine de la demande : DSIG, DSI société, autres, … � les dates clés :

o réception de la demande, o validation du service (Go / No-Go) aux différentes étapes du processus

(qualification, BP, cadrage, validation finale),

6 Significatif, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini.

111

DRC / 22-06-10

Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Safran Informatique. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de Safran Informatique.

Service opérationnel





Go /No-Go

Qualifier le besoin


Go /No-Go


Demande DSIG/SFI

(EDB)Service opérationnelService opérationnel





Go /No-Go

Qualifier le besoin


Go /No-Go


Demande DSIG/SFI

(EDB)

Demande DSIG/SFI

(EDB)

Positionnement des indicateurs sur le processus

A1

A2

A3

B1

B2

B3

B4

Figure 28 : Positionnement des indicateurs sur le processus CNS


� les charges totales pour chacune des macro-étapes, � les liens vers les principaux livrables à produire, etc.

Le fichier Excel est renseigné au fil de l’eau à partir du flux de demandes pour des nouveaux services. Chacun des champs ci-après devra être saisi.

Service Code article Famille Domaine Catégorie

Désignation du service

Date

demande

Origine de la

demande

Type de

demande

EDB client

(O/N)

Demande

Date cible

MEP / MES

Prix objectif

(O/N) ?SLR

Exigences du client

ROS CP ROC / CAFContributeurs

DE / DT

Contributeurs

DF

Acteurs

Go / No-Go Date CdCFCharge

Totale


Go / No-Go Date BPCharge

Totale

Business Plan

Go / No-Go DateMacro-

planningSLA Charge Totale

Cadrage projet

Date

validationDDS Charge Totale

Mise en œuvre du service

Avancement Dernière réunion Principales actions

Situation à la date de mise à jour du fichier

5 – 1 – 2 Indicateurs d’application du processus La définition des indicateurs d’application retenus est la suivante :

A2

A3

A1Nb Go et No-Go (qualification)Nb nouveau service

x 100 (%)Taux mensuel de qualification du besoin :

Nb de BP validésNb nouveau service

x 100 (%)Taux mensuel de validation du BP :

Taux mensuel de cadrage validés :Nb de cadrages validés

Nb nouveau servicex 100 (%)

A2A2

A3A3

A1Nb Go et No-Go (qualification)Nb nouveau service

x 100 (%)Taux mensuel de qualification du besoin :A1A1Nb Go et No-Go (qualification)Nb nouveau service

x 100 (%)Taux mensuel de qualification du besoin :

Nb de BP validésNb nouveau service

x 100 (%)Taux mensuel de validation du BP :

Taux mensuel de cadrage validés :Nb de cadrages validés


Nb de cadrages validés



5 – 1 – 3 Indicateurs de performance du processus La définition des indicateurs de performance retenus est la suivante :

Dans un deuxième temps, il conviendra de mettre en place un dispositif plus significatif sur les dysfonctionnements afin de pouvoir produire des statistiques par grandes familles et d’adapter les plans d’actions de manière plus ciblée et donc plus efficace. Il conviendra aussi à partir des enquêtes de satisfaction client et des indicateurs de disponibilités des services de mesurer les gains sur la qualité globale des services produits. Enfin, il sera nécessaire, en lien avec le pilote du processus, d’évaluer la maturité actuelle du processus de fixer des objectifs court, moyen et long termes et de mettre en place les moyens de mesurer l’atteinte des objectifs sur les domaines :

� organisation et pilotage, � formalisation et interfaces, � satisfaction clients et risques � ressources humaines et matérielles

La maturité d’un processus s’exprime généralement en cinq niveaux dont la définition est donnée au paragraphe 5 – 2 – 3 ci-après.

B1 Evolution mensuelle du Nb de dysfonctionnements remontés (de toutes natures)

B2 Durée moyenne (jours) entre la réception de la demande et la validation du cadrage

B4

B3 Durée moyenne (jours) entre la validation du cadrage et la validation du service

Charge moyenne (jours. hommes) jusqu’à la validation du cadrage

B1 Evolution mensuelle du Nb de dysfonctionnements remontés (de toutes natures)B1B1 Evolution mensuelle du Nb de dysfonctionnements remontés (de toutes natures)

B2 Durée moyenne (jours) entre la réception de la demande et la validation du cadrageB2B2 Durée moyenne (jours) entre la réception de la demande et la validation du cadrage

B4B4

B3 Durée moyenne (jours) entre la validation du cadrage et la validation du serviceB3B3 Durée moyenne (jours) entre la validation du cadrage et la validation du service

Charge moyenne (jours. hommes) jusqu’à la validation du cadrage


5 – 2 Initialisation d’une démarche d’amélioration continue

5 – 2 – 1 Le cycle de vie d’un processus (PDCA)

Ce cycle de vie s’appuie sur une démarche qualité bien connue sous le vocable de « Roue de Deming ». Il s’agit du cycle PDCA. Ce cycle s’applique également aux activités d’identification, de formalisation et d’amélioration continue des processus. Le tableau ci-dessous présente les correspondances PDCA avec les grandes étapes liées à la cartographie d’un processus :

Phase du Cycle PDCA

Correspondance avec phase du processus

PLAN Identifier et documenter le processus DO Formaliser et déployer le processus CHECK Mesurer, évaluer et analyser le processus ACT Déployer le plan d’actions d’amélioration La figure 29 ci-après propose une démarche détaillée empruntée au cycle PDCA et déclinée à un travail de cartographie, permettant de passer de l’identification d’un processus au pilotage effectif de sa performance.

Check

Do

Plan

Act

• Objectifs/périmètre/finalité • Constituer l’équipe projet• Décrire le processus• (Mesurer le processus)• Identifier les problèmes• Trouver les causes racines• Trouver des solutions• Planifier la mise en oeuvre des

solutions

• Préparer la mise en œuvre• Former / sensibiliser• Communiquer• Mettre en œuvre • Conduire le changement• Piloter le projet

• Mesurer• Évaluer• Analyser

• Revue de processus• Révision du processus• Standardisation• Retour d’Expérience• Clôture du projet

Check

Do

Plan

Act

Check

Do

Plan

Act

• Objectifs/périmètre/finalité • Constituer l’équipe projet• Décrire le processus• (Mesurer le processus)• Identifier les problèmes• Trouver les causes racines• Trouver des solutions• Planifier la mise en oeuvre des

solutions

• Préparer la mise en œuvre• Former / sensibiliser• Communiquer• Mettre en œuvre • Conduire le changement• Piloter le projet

• Mesurer• Évaluer• Analyser

• Revue de processus• Révision du processus• Standardisation• Retour d’Expérience• Clôture du projet

Figure 29 : Cycle de vie d’un processus Source : boîte à outils Safran – Intranet Nectar du Groupe


5 – 2 – 2 La démarche d’amélioration continue (la roue de Deming) Comme le symbolise la figure 30 ci-dessous, la finalité est donc d’emprunter cette roue pour progresser continuellement vers l’objectif du processus, lui-même défini par rapport à des enjeux et une stratégie. Cette figure montre que la cartographie réalisée pour le processus CNS ainsi que le système de management de la Qualité (SMQ) mis en place à SFI constituent une cale sur laquelle repose l’organisation actuelle. La démarche de progrès symbolisée par le plan incliné représente les objectifs à atteindre, à savoir :

� un niveau de maturité élevé, � un processus compétitif par rapport au meilleur niveau actuel chez les SSII concurrentes, � une appropriation du processus au niveau de la culture d’entreprise.

5 – 2 – 3 Les 5 niveaux de maturité d’un processus En terme de maturité des processus, la classification en vigueur dans le Groupe SAFRAN comporte 5 niveaux (voir le détail dans les deux tableaux en Annexe 6) :

� niveau 1 : processus nouveau, non-conforme ou en reconstruction ;

� niveau 2 : processus dont l’efficacité par rapport aux objectifs clients n’est pas totalement atteinte ou déployée ;

� niveau 3 : processus dont l’efficacité par rapport aux objectifs clients peut être prouvée ;

� niveau 4 : processus efficace et dont la performance est prédictive et anticipative

(équivalent à un niveau 3 + instrumentation des paramètres clés du processus) ;

� niveau 5 : processus capable de rivaliser avec les processus de niveau 5 équivalents chez un leader mondial des SSII.

A

PD

C

D

CA

P

SMQ

Stratégie et objectifà atteindre

Cartographie desprocessus

Démarche de progrès

A

PD

C

D

CA

P

SMQ


Cartographie desprocessus A

PD

C

D

CA

P

SMQ


A

PD

C

D

CA

P

SMQ


Cartographie desprocessus

Démarche de progrès

Figure 30 : La démarche d’amélioration continue Source : ISO 9001 : 2008


L’objectif de ma mission était d’initier la démarche d’amélioration continue de manière à atteindre un niveau 1 à 2 de maturité à court terme, si possible avant fin 2010. Pour la suite, les objectifs de maturité à atteindre seront à définir par la DRC.

5 – 3 Le dispositif de déploiement mis en place

Le dispositif de déploiement du processus CNS mis en place a suivi le cycle PDCA

d’amélioration continue déjà présenté précédemment. Pour chaque phase du cycle (Plan – Do – Check – Act), sont présentées les actions menées dans les deux domaines traités à savoir :

1. l’accompagnement du changement, 2. le déploiement initial du processus CNS (phase probatoire).

5 – 3 – 1 Plan : planification du plan d’action de déploiement L’accompagnement du changement.

Une réunion de priorisation avec la DRH (responsable de la conduite du changement dans le cadre de la transformation SFI) et le commanditaire a permis de retenir 3 actions prioritaires (dans la liste présentée) pour accompagner la mise en place du processus CNS :

� Action A3 : diffuser sur l’intranet SFI une communication sur les enjeux du processus, � Action A7 : présenter le processus dans le cadre des réunions d’équipes (durée 30’), � Action A14 : organiser 3 ateliers de formation/sensibilisation sur le processus (durée 3H).

Ces trois actions ont été planifiées début juillet. Elles sont présentées plus en détail ci-dessous : Action A3 - Communication intranet sur les enjeux du processus La communication sur les enjeux et les bénéfices attendus du déploiement du processus CNS a pour objectifs de mettre l’ensemble des salariés SFI au même niveau d’information tout en facilitant leur future appropriation du changement. La communication qui a été validée par la DRC et la DQ est présentée pour information en Annexe 7. Cette communication sera diffusée en page d’accueil de l’intranet SFI dans la rubrique « L’actualité SFI » qui a l’avantage d’être accessible au premier coup d’œil et en un « clic de souris ». Action A7 - Présentation du processus en réunions d’équipes Afin d’optimiser l’appropriation du processus CNS par les différentes parties prenantes et de faciliter les actions de démultiplication aux équipes via la chaîne hiérarchique, des présentations en réunions d’équipes ont été décidées. Ces interventions devront être négociées avec chaque


manager dans le cadre des réunions de pôle ou de direction déjà planifiées. Chaque intervention doit durer en moyenne 30 minutes. Action A14 - Ateliers de formation/sensibilisation L’objectif de ces ateliers est de cibler spécifiquement la chaîne hiérarchique des différents acteurs qui auront à mettre en œuvre le processus CNS. Chaque atelier d’une durée de 3H accueillera dix personnes environ et permettra de présenter en détail le processus aux différents responsables de pôles ou de centres de compétences qui assureront ensuite un rôle de relais de communication pour leurs équipes respectives. Les objectifs de ces ateliers sont les suivants :

� sensibiliser à la démarche processus, � présenter en détail le processus Création d’un Nouveau Service afin de faciliter son

appropriation, dans le cadre des missions de chacun des acteurs, � permettre de former des relais de proximité dans le cadre de la conduite du changement.

Dans cette optique, l’idée a été d’organiser chaque atelier en trois temps :

� 1er temps : rappels théoriques et méthodologiques sur les processus, � 2ème temps : mise en situation autour du processus CNS dans le cadre d’un atelier méta-

plan (axe créativité), � 3ème temps : présentation détaillée du processus CNS (tel que validé dans la GED) et

échanges contradictoires par rapport aux résultats de l’atelier méta-plan. Le calendrier prévisionnel des ateliers était le suivant :

� AF 1 : semaine 27 (5 – 9 juillet), � AF 2 : semaine 29 (19 – 22 juillet), � AF 3 : semaine 34 (23 – 27 août).

L’ordre du jour type d'un atelier a été le suivant :

� introduction - objectifs de la formation - Présentation des auditeurs (10') � rappels théoriques sur les processus (30’) � pause café + préparation de l’atelier méta-plan (15') � atelier méta-plan autour du processus CNS (1h) � présentation du processus CNS - documentation GED associée (1h) � questionnaire de satisfaction à remplir par les auditeurs (5')

Les moyens nécessaires sont les suivants :

� une salle de réunion (capacité 10 à 12 personnes) avec écran et vidéoprojecteur � carte DRH pour offrir un café aux auditeurs (lors de la pause café) � post-it, feutres, bande adhésive, � paperboard, ou grand tableau blanc, � appareil photo numérique pour prendre en photo chaque modélisation7 du processus

réalisée à l’issue des ateliers méta-plan.

7 Chaque modélisation réalisée permettra une confrontation très enrichissante avec le logigramme du processus CNS tel que validé par le COPIL dans le document SFI-022662, révision C2. Une mise à jour sera éventuellement décidée par le commanditaire et réalisée par mon successeur, à l’issue des ateliers.


Un support documentaire a été réalisé pour conduire ces ateliers. Il sera présenté plus en détail dans la note de commentaires et d’approfondissement. Déploiement initial du processus (phase probatoire).

D’un point de vue opérationnel, il a été décidé de se rattacher aux nouvelles demandes de création de service faites à SFI sur la période de juin à août 2010, afin de constituer des services pilotes référents qui devront permettre, d’une part, de commencer à décliner les prescriptions du processus dans les directions concernées, et d’autre part, de mettre le processus à l’épreuve du terrain en s’appuyant sur des cas concrets. Ce sont donc quatre nouveaux services pilotes qui ont été choisis pour cette phase probatoire :

� OPTIM’IS, � ENABLON, � BPC, � Tolp.

Les objectifs poursuivis sont les suivants :

� confronter les prescriptions du processus et les activités réellement pratiquées pour la construction du service (c'est-à-dire analyser les écarts éventuels par rapport au nouveau référentiel que constitue le processus),

� informer et conseiller en cas de non respect des prescriptions du processus (se poser les

bonnes questions, évaluer les risques, tenter de persuader sur le bien fondé de mener telle ou telle activité du processus, etc.),

� faire évoluer (enrichir ou mettre à jour) la modélisation et/ou la description des activités

et des responsabilités du processus CNS en capitalisant le REX terrain, particulièrement lorsqu’il met en évidence une faille, une inadéquation ou un risque de dysfonctionnement important avec ce qui est attendu.

5 – 3 – 2 Do : suivi du déploiement du processus L’accompagnement du changement.

Compte tenu des délais importants qui ont été nécessaires pour la validation8 par le COPIL du processus dans la GED, ainsi que pour la priorisation et la validation du plan de conduite du changement, le lancement effectif du plan d’actions est tombé en plein dans la période des vacances d’été à SFI. J’ai jugé par ailleurs qu’il n’était pas pertinent d’anticiper les actions de sensibilisation et de formation sur un processus non validé et donc susceptible d’être encore modifié. Cela aurait remis en cause l’efficacité recherchée sur l’adhésion des parties prenantes. Ainsi :

8 Un point sera fait à ce sujet dans la Note de Cadrage et d’Approfondissement (document à part, destiné exclusivement à l’IIM).


� la communication intranet n’a été validée que le 13 juillet et mise en ligne le 16 juillet

(action A3), � les présentations du processus CNS en réunions d’équipes ne pourront être planifiées

avant début septembre, les réunions étant ajournées pendant la période estivale (action A7),

� pour les mêmes raisons, seulement deux ateliers de formation sur les trois prévus ont pu être réalisés, le premier le 28 juillet et le second, le 26 août (action A14).

Il y aura donc, malgré toute l’attention qui avait été apportée à ce sujet, un risque de déphasage potentiellement préjudiciable entre les actions de communications et la mise en place du processus. Déploiement initial du processus (phase probatoire). Quatre audits ont été réalisés sur les services pilotes retenus afin de répondre aux objectifs décris précédemment :

� ENABLON : audit réalisé le 29/06/2010, � OPTIM’IS : audit réalisé le 01/07/2010, � Tolp : audit réalisé le 20/07/2010, � BPC : audit réalisé le 23/07/2010.

Chaque audit a fait l’objet d’un CR diffusé au commanditaire, au ROC / CAF ainsi qu’au CP et/ou leader opérationnel du service. La BdD constituée sous Excel a été mise à jour avec les informations nécessaires à l’établissement des indicateurs du processus CNS définis aux paragraphes 5 – 1 – 2 et 5 – 1 – 3. Une synthèse des principaux enseignements tirés de ces audits est présentée ci-dessous :

� le client ne formalise pas son besoin, en tout cas pas à un niveau d’exigence correspondant aux bonnes pratiques courantes de la relations clients-fournisseurs,

� la centralisation du point de contact pour la prise en compte d’une nouvelle demande

client n’est pas toujours respectée (une organisation parallèle officieuse existe et est largement répandue entre certains clients et des équipes techniques à SFI),

� la qualification du besoin (notamment les questionnements types relatifs au périmètre)

n’est pas toujours menée dans les règles de l’art et la décision de GO peut être prise localement par certains acteurs « non légitimes » alors que cela relève du CODIR ou à minima d’une instance spécifique chargée de statuer sur les GO / NO-GO,

� l’étape relative au Business Plan n’a été conduite pour aucun des services audités, et

même si certains services relèvent de la centralisation de l’hébergement à SFI d’applications existantes chez le client (toute chose égale par ailleurs), cela fait porter un risque non évalué sur la rentabilité effective du service,

� la nomination d’un chef de projet pour coordonner l’activité interne SFI et assurer

l’interface avec le client ou la DSIG n’est pas systématique (pour certains services, les phases de cadrage et d’établissement des PTC sont menées sans coordination efficace des parties prenantes).


Cette synthèse montre clairement, mais sans surprise :

� qu’à fin août, le processus n’est pas encore respecté et qu’il n’est pas non plus toujours connu des acteurs chargés de qualifier le besoin, de concevoir et de produire le service,

� que les pratiques actuelles ne sont pas standardisées et peuvent différer de manière plus ou moins importante d’un service à l’autre.

Les retards pris dans la validation du processus (celui-ci a été finalement validé le 20 juillet 2010) et dans la communication pour l’accompagnement du changement (actions A3 ; A7 ; A14) expliquent, en partie seulement, ce constat.

5 – 3 – 3 Check : évaluation des résultats du plan d’action L’accompagnement du changement. En conséquence des retards pris dans le lancement des actions d’accompagnement du changement, l’évaluation des résultats obtenus n’a pas pu être réalisée au titre de la mission. Un questionnaire de satisfaction sur les ateliers de formation a été préparé et exploité pour permettre d’améliorer le contenu et l’animation des ateliers. Les actions d’amélioration devront être identifiées et déclinées. Pour le reste, ce travail devra être mené par mon successeur en lien avec le binôme RH – Pilote du processus CNS. Le déphasage évoqué au paragraphe 5 – 3 – 2 ci-dessus constitue donc un handicap important pour l’efficacité du plan de conduite du changement. Déploiement initial du processus (phase probatoire). L’évaluation de la bonne prise en compte des prescriptions du processus CNS devra être poursuivie par mon successeur, sous l’autorité du pilote processus désigné par la DRC. Le travail commencé sur les indicateurs devra être poursuivi et complété afin d’aider à piloter ce processus conformément aux objectifs définis par le pilote du processus.

5 – 3 – 4 Act : définition des actions correctives / préventives L’accompagnement du changement. Il est donc nécessaire de poursuivre, courant septembre 2010, les actions d’accompagnement et notamment :

� réaliser les derniers ateliers de formation, � réaliser les présentations du processus en réunions d’équipe, � nommer un pilote du processus qui sera le point de contact officiel, centralisera les

dysfonctionnements remontés par les acteurs et animera les revues de processus.

Ceci devra être suivi avec attention par mon successeur en lien avec le binôme RH – Pilote du processus CNS.


Déploiement initial du processus (phase probatoire). Les actions correctives et/ou préventives devront être définies et mises en œuvre en lien avec le pilote du processus. La synthèse des diagnostics réalisée sur les quatre services pilotes devra être utilisée pour cibler efficacement les actions d’amélioration continue. Ce travail devra être mené et systématisé dans le cadre de réunions de revue de processus conformément aux bonnes pratiques en la matière rappelées au paragraphe 5 – 4 ci-dessous.

5 – 4 Le pilotage du processus

5 – 4 – 1 Objectifs des revues de processus

Afin d’assurer un pilotage efficace du processus CNS, il est impératif de mettre en place une instance dédiée chargée de réaliser périodiquement des revues du processus à partir du couple [Indicateurs �� Objectifs] définis pour ce processus. Les revues de processus doivent permettent d’analyser périodiquement les progrès obtenus sur :

� la maturité du processus, � la satisfaction du client et la qualité du livrable du processus, � les risques et dysfonctionnements du processus, � l’efficacité des plans d’actions engagés.

Principaux éléments d’entrée d’une revue :

� objectifs et indicateurs, � résultats opérationnels, � consignes du propriétaire du processus ou du CODIR, � retours d’information produits et clients, � exigences/demandes issues d’autres processus connexes (notion de cartographie globale), � résultats des audits (autorités, clients, internes), � plan d’actions.

Principaux éléments de sortie d’une revue :

� compte-rendu des points étudiés, � plan d’actions/de progrès, � réponses aux autres processus connexes, � reporting vers le propriétaire du processus ou le CODIR.

Les principes de pilotage d’un processus (dans le cadre des revues) mettent en évidence une double boucle d’amélioration continue comme représentée dans la figure 31 ci-après :


5 – 4 – 2 Périodicité des revues de processus Ce modèle de « double boucle de pilotage » montre que le pilotage est constitué de 2 PDCA dont les cycles temporels se complètent :

1. au rythme semestriel : le pilotage du processus est un pilotage de la performance. Il oriente le processus vis-à-vis de ses objectifs et de l’ensemble des éléments de surveillance et informations relatifs au processus, en particulier :

� les enquêtes de satisfaction clients, � la Qualité de Service (QS), � le niveau de maturité du processus, � les nouveaux objectifs déclinés d’un plan de progrès d’entreprise, � l’analyse de la concurrence (Benchmark).

Analogie avec la gestion de projet : ces revues semestrielles s’apparentent à la logique de revue de jalons projet (revue de préliminaire de conception et revue de conception détaillée) avec le COPIL.

2. au rythme mensuel : le pilotage du processus est un pilotage opérationnel. Il met en

œuvre les orientations décidées au rythme semestriel et prend en compte les perturbations externes et internes au processus. Il comprend les activités d'ordonnancement (planification, traitement curatif des anomalies, gestion des risques, gestion des priorités, etc.)

Analogie avec la gestion de projet : ces revues mensuelles s’apparentent à la logique des revues d’avancement de projet avec l’équipe projet.

Figure 31 : Principes des revues de processus Source : Boîte à outils SAFRAN


5 – 4 – 3 Le rôle du pilote de processus

Le pilote du processus est mandaté par le propriétaire du processus. Il a autorité sur le processus et son pilotage dans la limite de sa délégation de pouvoir. Le pilote peut être assisté ou non par un ou plusieurs collaborateurs en charge de préparer les données de pilotage, de suivre les actions engagées et d’animer la démarche processus. Il manage son processus en impliquant les acteurs, les clients et les fournisseurs. Il maîtrise l’ensemble des paramètres et des caractéristiques de son processus (acteurs, clients, objectifs à atteindre et indicateurs associés, livrables, et enfin paramètres influents actionnables). Enfin, il analyse et met en œuvre les plans d’actions d’amélioration et assure la communication sur son processus.


6 – CONCLUSIONS ET SUITES A DONNER

La mission confiée a été une mise en pratique idéale des enseignements théoriques acquis au cours de mon master 2 « conseil en organisation et conduite du changement ». Son contexte était, en effet, riche en problématiques d’organisation et d’accompagnement du changement.

Les résultats obtenus sont globalement conformes aux objectifs qui m’ont été fixés puisqu’on peut considérer que le processus a atteint un niveau 1 de maturité (selon la classification en vigueur dans le Groupe SAFRAN) alors qu’il ne préexistait pas au début de ma mission. La seule vraie difficulté rencontrée a été un retard dans la validation du processus et du plan de conduite du changement, déphasage qui a pu limiter l’impact des actions de communication et d’accompagnement décidées.

La formalisation du processus n’a été possible que par le fruit d’un travail d’équipe avec chacune des directions concernées. La méthodologie projet adoptée pour conduire cette mission ainsi que le diagnostic organisationnel réalisé ont permis de crédibiliser la démarche d’ensemble et de légitimer les choix effectués. La modélisation réalisée propose ainsi des solutions adaptées pour atteindre les objectifs fixés pour ce processus transverse, tout en tenant compte des contraintes actuelles sur la structure de l’organisation à SFI. Toutefois, la réorganisation en cours n’étant pas encore officiellement communiquée, il demeure un risque potentiel que des ajustements soient nécessaires, avec en particulier une mise en cohérence avec la cartographie globale des macros-processus à SFI. Par ailleurs, il conviendra d’assurer une bonne intégration de la méthodologie et des outils de conduite de projets qui seront livrés au titre de la FPT n°9. A cette période charnière dans le projet (c'est-à-dire le passage de l’identification du processus à son déploiement), il est plus que jamais nécessaire de poursuivre le travail initié et d’intensifier les efforts sur les points suivants :

� nommer rapidement un pilote du processus,

� lancer les autres actions d’accompagnement du changement identifiées, en particulier celles visant les clients externes du processus (DSIG et DSI des sociétés du Groupe),

� industrialiser les indicateurs d’application et de performance du processus en ajustant les investissements à un niveau raisonnable en regard des enjeux,

� assurer un pilotage opérationnel de proximité avec les acteurs sur les nouveaux services

en cours de création afin d’identifier les difficultés et de remonter les dysfonctionnements,

� analyser ces dysfonctionnements, identifier les causes racines et proposer des solutions d’amélioration cohérentes et efficaces qui seront débattues et mises en œuvre dans le cadre des revues du processus,

� enfin, mettre en place le dispositif d’amélioration continue (double boucle PDCA) avec en particulier la création de l’instance de pilotage du processus et la planification des revues du processus, mensuelles et semestrielles.


Bibliographie

1. ITIL v2 et la gestion des services - Méthodes, mise en œuvre et bonnes pratiques Par Thierry Chamfrault et Claude Durand Editions Dunod – Dépôt légal : octobre 2006.

2. ITIL v3 Source : http://www.itilfrance.com – Référentiel ITIL v3 Par Pascal Delbrayelle, consultant.

3. Boîte à outils SAFRAN Site intranet nectar du Groupe SAFRAN http://nectar.safran

4. Norme NF EN ISO 9001 – Edition novembre 2008 Boutique AFNOR © AFNOR 2008


ANNEXE 1 : Note de cadrage


1 – Identification du commanditaire Benoît DEBEUF, responsable du Pôle Opérationnel Client au sein de la Direction de la Relation Client (DRC) supervise l’activité d’une dizaine de collaborateurs. Commanditaire par délégation du directeur de la DRC (membre du Comité de Direction), il assurera également la fonction de tuteur.

2 – Destinataire Alexandre MONERIE, mandaté pour cette mission auprès du responsable du Pôle Opérationnel Client, apportera ses compétences dans les domaines du conseil en organisation et conduite du changement, et plus particulièrement dans les thématiques processus, démarche qualité et management de projets. Le mandaté est actuellement auditeur au CNAM-IIM dans le cadre d’un Master 2 sciences de gestion, mention management, spécialité « Conseil en organisation et conduite du changement ».

3 – Contexte de la mission

Présentation générale de SAFRAN Informatique

SAFRAN Informatique (SFI) est une société de service informatique intégrée, d’environ 200 collaborateurs, dont la vocation est de déployer la stratégie informatique du Groupe et de répondre aux besoins de ses clients dans l’évolution de leur système d’information.

Les principales missions de SFI se déclinent en quatre axes :

• mettre en œuvre, pour le Groupe, un socle de services mutualisés dans le but de générer des synergies,

• déployer des processus de production informatique standardisés et automatisés en s’appuyant sur les bonnes pratiques ITIL,

• développer des projets innovants et transversaux et capitaliser le retour d’expérience clients,

• accompagner, répondre aux besoins et faire progresser ses clients.

SFI propose une gamme de services complète permettant d’intervenir sur l’ensemble du cycle de vie des projets de ses clients :

• conseil et assistance IT,

• maîtrise d’œuvre (MOE) de projet,

• infogérance et TMA,

• formation et services partagés.

Plan de transformation de SFI

La mission s’inscrit dans une démarche de progrès lancée par SFI dans le cadre d’un Plan de transformation d’ensemble de l’entreprise (Projet Performance)


Les objectifs du projet sont :

• de porter le socle groupe et les services communs obligatoires ou mutualisés,

• d’optimiser la dépense informatique correspondante,

• d’être compétitif,

• d’être réactif.

Articulation avec d’autres projets

La mission est rattachée à l’action n°17 du Plan de transformation (référence FPT 17) pilotée par la Direction de la Relation Client et qui consiste à formaliser un catalogue pour les domaines du Service Desk (SD) et de l’Infogérance.

Elle devra se faire en cohérence avec les autres actions engagées par SFI mais aussi capitaliser les bonnes pratiques ITIL v3 et dans la mesure du possible, les retours d’expériences exploitables d’entreprises comparables ayant conduit avec succès une démarche similaire.

4 – Constats / Evénements déclencheurs Actuellement, SFI gère environ 200 services informatiques pour des utilisateurs répartis à travers le monde sur les 174 sites connectés au réseau SAFRAN. La direction générale a lancé en 2009 une démarche de progrès orientée client, un axe essentiel de cette démarche concernant la mise en place de processus explicites, simples, connus et respectés dont les performances sont mesurées et les acteurs responsabilisés. En parallèle des actions coordonnées d’accompagnement du changement sont lancées.

5 – But de la mission Le but de la mission est de mettre à plat les différentes activités, informations, exigences et contraintes à intégrer dans le processus de création d’un nouveau service Groupe (ou mutualisé) adapté aux besoins des clients et générateur de valeur pour SFI. Cette réflexion doit couvrir toutes les phases du cycle de vie d’un service IT :

• stratégie des services,

• conception des services,

• production des services,

• exploitation des services,

• amélioration continue des services.

Elle doit conduire à recenser, produire et gérer tous les documents 9 nécessaires au processus en mettant l’accent :

• sur la communication et la coordination entre les parties prenantes,

9 En particulier : dossiers de faisabilité et de risques, business plan, justifications Go / No Go, dossiers d’architectures techniques et fonctionnelles, matrices de chiffrage, plan de tests, recette, documentations utilisateurs, plan d’exploitation, etc.


• sur les responsabilités et les exigences aux interfaces (techniques, fonctionnelles, environnementales et organisationnelles).

6 - Domaine d’application

Le processus création d’un nouveau service couvre les activités cœur de métier chez SFI, à savoir les services SD et l’Infogérance. Ce processus est stratégique puisqu’il couvre un domaine de services Groupe (ou mutualisés) générant une activité significative pour SFI.

Ce processus s’étend depuis l’expression de besoin d’un nouveau service, jusqu’à la validation finale de l’étape de production, en amont du déploiement opérationnel chez le client.

Dans un premier temps, la formalisation de ce processus sera menée en interne SFI. Le positionnement transversal de ce processus impliquera des relations étroites avec les différents interlocuteurs des directions opérationnelles (DPA, DT, DE) et supports (DRC, DF, DQ et éventuellement DAI).

Il convient de souligner que le processus ne prendra pas en compte les services spécifiques clients ou tout autre service n’entrant pas dans le cœur de métier SFI ou en dehors du domaine d’application ci-dessus.

7 – Objectifs (qualité, délais, coûts)

Axe Qualité (les attendus) : Les objectifs de la mission consistent à :

o formaliser le processus « Création d’un nouveau service » dans le cadre de groupes de travail transverses avec les différentes parties prenantes :

� critiquer et valider l’existant au regard des bonnes pratiques ITIL v3 et des contraintes SFI,

� identifier et modéliser les sous-processus manquants,

� formaliser les responsabilités et la documentation nécessaire,

o faire valider le processus par le COPIL,

o déployer le processus et accompagner le changement,

o proposer des indicateurs d’application et de performance du processus,

o initier la démarche d’amélioration continue en coordination avec la Direction Qualité.

Le livrable de la mission sera un rapport présentant l’ensemble des travaux menés et les résultats obtenus.

Axe Délais : Au niveau délai, l’objectif de la première partie de la mission est d’aboutir à une première version validée du processus pour un déploiement initial sur un service pilote à partir de début juin 2010.

En lien avec le pilote du processus désigné, la deuxième partie de la mission consistera à :

o mettre en place la démarche d’amélioration continue,


o accompagner le changement auprès des acteurs terrain,

o procéder aux mises à jour rendues nécessaires sur la documentation du processus.

Un planning prévisionnel détaillé figure en annexe.

Axe Coûts :

Un chiffrage du projet sera consolidé en début de phase d’analyse et prendra en compte les coûts relatifs aux ressources internes SFI impliquées (salaires et charges).

Les coûts relatifs au plan de communication et aux actions d’accompagnement du changement (documentations pour les ateliers de formation) seront pris en charge par la DRH.

8 – Démarche proposée Dans le cadre de la conduite de la mission, le mandaté propose de mettre en place une démarche projet qui s’articulera en cinq phases comme indiqué dans le schéma ci-dessous : La présente note de cadrage (NC) a été rédigée à l’issue de la phase de pré-étude qui a permis de clarifier et de cadrer la mission. Elle sera signée par le commanditaire, le stagiaire, le tuteur IIM et le responsable formation au CNAM-IIM. Cette note de cadrage sera la « référence contractuelle » vis-à-vis du CNAM-IIM. La réussite du Projet passe ensuite par la réalisation d’une phase d’analyse de recueil des besoins au plus proches des équipes opérationnelles mais également des contraintes et des exigences de la Direction. Le planning prévisionnel détaillé figure en annexe. Les objectifs de chaque phase sont présentés plus en détail au paragraphe 13 « Phasage ». 9 – Acteurs concernés Les acteurs concernés sont les parties prenantes du projet à savoir les acteurs décisionnaires (COPIL) et opérationnels (Equipe projet). L’équipe projet sera activée dans le cadre des groupes de travail.

• le COPIL sera constitué des Directeurs de la DRC, DPA, DT, DE, DF et DQ et de Marc Lamy en charge du Projet Performance.



changement


PDCA


Pré-étude Analyser Formaliser Déployer Clôturer






changement


changement


PDCA


PDCA



Pré-étudePré-étude AnalyserAnalyser FormaliserFormaliser DéployerDéployer ClôturerClôturer






• le groupe de travail (GT) sera constitué :

o à la DRC par :

� B. DEBEUF, commanditaire

o à la DT par :

� Mr P. GACHON

o à la DE par :

� S. CARRARA et F. CORBE, JF. CHAPELLE

o à la DPA par :

� E. DELACOURTE et JF BARRIERE

o à la DF par :

� JM. QUIGNON

o à la DRH par :

� D. SAUZON.

o Alexandre MONERIE, Animateur du GT.

• MF. CAHUET, directeur de la DRC est propriétaire du processus et sponsor du projet.

La disponibilité des personnes ressources pourra être optimisée par une communication initiale

du commanditaire en sachant que l’organisation de ces entretiens et GT ne devra pas perturber

l’activité de production des directions et services concernés.

10 – Structure Projet Un comité de pilotage (COPIL) sera créé pour ce projet. Il sera composé au minimum du commanditaire, du directeur de la DRC, du directeur de la DQ et d’un représentant de la DRH pour la partie concernant la conduite du changement. Le mandaté mettra en place un système de « reporting » :

• hebdomadaire vers le représentant du commanditaire,

• mensuel vers le COPIL.

Des entretiens et des groupes de travail seront constitués tout au long du projet, la conduite des entretiens et l’animation des GT étant réalisées par le mandaté. Ce dernier veillera à remonter les points qu’il juge nécessaire vers le COPIL pour information ou arbitrage.


11 – Enjeux de la mission Compte tenu du caractère stratégique et transverse du processus de création d’un nouveau service, les enjeux de la mission se situent à trois niveaux : stratégique, opérationnel et client.

Bénéfices Risques

Stratégique

répondre aux objectifs stratégiques de SFI

développer et pérenniser une culture processus et un pilotage transverse des activités.

créer une synergie entre les différentes directions.

nécessite une implication des acteurs dans la durée

impacts sur l’organisation actuelle

Opérationnel

industrialiser le cycle de vie d’un service (depuis sa création jusqu’à sa mise en production).

optimiser le pilotage de la performance du processus par un système d’indicateurs et de tableaux de bord et améliorer la prise en compte du retour d’expérience.

résistance au changement.

Client

standardiser et rationaliser les services vendus.

améliorer la satisfaction globale.

… mais accepter de renoncer à un service « 100 % sur mesure » ?

12 – Contraintes / freins 12.1 Contraintes financières Le budget disponible pour mener à bien la formalisation et le déploiement du processus création d’un nouveau service ne permettra pas d’envisager d’investissement sur la production d’indicateurs spécifiques ou l’accompagnement du changement. 12.2 Contraintes en matière de ressources humaines L’équipe projet étant déjà fortement sollicitée sur les activités de production, la disponibilité et l’implication des acteurs concernés par les GT (incluant les validations intermédiaires) devront être suivies avec attention. 12.3 Contraintes organisationnelles Pas d’information exploitable à ce stade.


13 – Phasage Le début de la mission (T0) est intervenu le 22 mars 2010. Elle se terminera fin août 2010 (T0+5 mois). La validation de la présente note de cadrage (NC) coïncide avec le lancement des travaux :

• de communication,

• de gestion de la documentation processus,

• de conduite du changement,

• et de gestion des risques projet. Le tableau ci-après détaille la durée approximative de chacune des 5 phases :

Pré-étude

Analyser

Formaliser

Déployer

Clôturer

2,5 semaines

5 semaines

8 semaines

9 semaines

1 semaine

Le planning prévisionnel détaillé figure en annexe.

T0 T0 + 5

Plan de CommunicationPlan de Communication

Gestion de la documentationGestion de la documentation

ClôturerDéployerprocessus

Formaliserprocessus

1 2 3 4 5

AnalyserPré-étude

LMiLMi

NCNC

Accompagnement du Changement

Management des risquesManagement des risques

Plan de CommunicationPlan de CommunicationPlan de CommunicationPlan de Communication

Gestion de la documentationGestion de la documentationGestion de la documentationGestion de la documentation


Formaliserprocessus

1 2 3 4 5

AnalyserPré-étude

LMiLMi

NCNC

Accompagnement du Changement

Management des risquesManagement des risques


Formaliserprocessus

11 22 33 44 55

AnalyserAnalyserPré-étudePré-étude

LMiLMiLMiLMiLMiLMi

NCNCNCNC

Accompagnement du ChangementAccompagnement du ChangementAccompagnement du Changement

Management des risquesManagement des risquesManagement des risquesManagement des risquesManagement des risquesManagement des risques


13.1 Phase : Analyser Pour la phase d’analyse, la stratégie d’intervention du mandaté se fera selon les étapes ci-après :

Etape 1 : Procéder à un recueil exhaustif des besoins

L’objectif consistera ici à coordonner et compléter tous les besoins des parties prenantes opérationnelles et fonctionnelles concernées par le processus de création d’un nouveau service au catalogue de SFI.

La méthodologie suivie « dite participative » fera appel essentiellement à des entretiens, des réunions et des groupes de travail (GT) avec les différentes parties prenantes. Des trames d’entretien adaptées seront utilisées pour faire un recueil des besoins structuré et le plus exhaustif possible.

Une recherche documentaire sera conduite afin de bénéficier si possible d’un retour d’expérience structuré.

Etape 2 : Identifier les contraintes

L’objectif consistera ici à identifier les contraintes particulières liées au contexte, à la structure à l’organisation et à la stratégie de SFI. Seront analysées en particulier :

• les contraintes techniques, financières et humaines relatives à la création du processus,

• les contraintes liées à l’articulation et à la coordination avec les directions concernées (assurer la vocation transversale du processus).

Etape 3 : Synthétiser

L’objectif consistera ici, à partir des premiers éléments formalisés du processus, de consolider et de structurer l’analyse en prenant en compte les bonnes pratiques professionnelles identifiées (référence ITIL v3).

Par ailleurs, un diagnostic organisationnel sera réalisé. Le cas échéant, les axes d’amélioration et/ou évolutions d’organisation seront présentés en COPIL. Enfin un plan de communication sera réalisé et soumis à la validation du commanditaire. Ce plan définira et planifiera les actions de communications à mettre en place pour chacune des cibles. 13.2 Phase : Formaliser le processus

Etape 1 : Formaliser le processus

Sur la base de l’existant, des groupes de travail seront organisés pour consolider et finaliser la formalisation du processus avec en particulier :

• l’identification et la modélisation des sous-processus manquants,

• l’identification et le suivi de la production de l’ensemble des documents en entrées / sorties de chaque sous processus,

• la gestion de la base documentaire (procédures, formulaires, documents, exigences, livrables, etc.).

22

33


Etape 2 : Rédiger le processus

A partir des différentes contributions des directions impliquées, le processus sera rédigé afin de finaliser l’intégration et la relecture de l’ensemble des éléments (logigrammes, sous-processus, activités, documents appelés, exigences, livrables, etc.). Ce document servira de base pour la validation par le COPIL.

Etape 3 : Valider le processus

Le processus sera alors soumis à la validation du COPIL. Des réunions de validation seront organisées afin de prendre en compte les modifications à apporter. Un pilote processus sera alors désigné par le COPIL.

Etape 4 : Préparer le plan d’accompagnement du changement

En parallèle de l’étape de validation, un plan d’accompagnement du changement sera documenté et validé afin de préparer le déploiement opérationnel dans les meilleures conditions possibles. Ce plan comprendra :

• le cas échéant, la mise à jour du plan de communication défini en fin de phase 2,

• la définition des supports documentaires pour les ateliers de formation,

• la préparation et la planification des ateliers de formation pour l’ensemble des populations cibles.

13.3 Phase : Déployer le processus

Etape 1 : Déployer sur un service pilote

Dans le cadre du déploiement, des ateliers de formation seront organisés pour tous les acteurs impliqués dans le processus création d’un nouveau service. La satisfaction sera évaluée dans le cadre d’un questionnaire en fin de formation. Les suggestions et/ou critiques seront analysées et prises en compte.

Etape 2 : Suivre le déploiement opérationnel

Cette étape concerne le pilotage du déploiement du processus sur un nouveau service « pilote » (domaines SD et/ou Infogérance). Le plan d’action sera bâti en liaison avec le pilote du processus. Toutes les modifications ou dysfonctionnements identifiés seront traités. La documentation correspondante sera mise à jour en conséquence et validée.

Etape 3 : Initier la démarche d’amélioration continue

Les principes de la démarche d’amélioration continue (cycle PDCA classique) seront établis et planifiés en liaison avec la Direction Qualité. Les actions prévues dans cette étape couvrent :

• la définition des indicateurs d’application et de performance du processus,

• la procédure périodique de revue du processus,

• le pilotage du plan d’action issu des revues de processus (cycle PDCA).

44


13.3 Phase : Clôturer Cette phase consistera essentiellement à faire un bilan de la mission et à transférer le pilotage du projet en interne SFI. Une réunion de clôture sera organisée avec les parties prenantes du processus afin de capitaliser.

14 – Risques – Mesures préventives Compte tenu de la durée de la mission (fin 08/2010), la partie relative à la mise en place de la démarche d’amélioration continue pourrait ne pas être réalisable. Une première évaluation des risques sera établie en tout début de phase d’analyse avec le plan d’actions associé.

15 – Signatures

Le commanditaire et tuteur SFI Nom : Debeuf Prénom : Benoît

Le responsable IIM Nom : Sallé Prénom : André

Le tuteur IIM Nom : Baus Prénom : Christophe

Le Stagiaire Nom : Monerie Prénom : Alexandre

55


ANNEXE 2 : Matrice de diagnostic


Domaine

Dysfonctionnements

Impacts

Criticité (1 à 3)

Cause racine

Solutions d’amélioration (préconisations)

RH

Insuffisance des ressources internes dans certains domaines clés notamment :

- sur les fonctions opérationnelles,

- sur le plan de transformation, - sur les fonctions transverses.

o Charge de travail importante, o Fonctionnement en mode

« urgence opérationnelle » o Peu de temps à consacrer sur

les objectifs transverses et les actions de progrès

o Recours important à des prestataires (y compris sur certains projets Groupe structurants et stratégiques)

o ETP trop faible pour porter et animer efficacement la démarche d’amélioration continue autour des processus opérationnels

3 Gel des embauches à SFI o RH1 - Renforcer les ressources humaines sur les fonctions opérationnelles et transverses (recrutement ou mobilité interne SFI et/ou interne Groupe)

o RH2 - Ajuster le ratio interne / prestataire sur certains domaines stratégiques (cœurs de métier)

Nouvelles compétences requises non couvertes (Business Plan, architecte IT, pilote processus, amélioration continue…)

o Capacité à s’adapter et à mettre en œuvre efficacement l’organisation cible

o Freins à la conduite du changement autour des processus opérationnels transverses

2 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) non alignée sur les besoins de l’organisation cible

o RH3 - Le dispositif de formation mis en place lors des entretiens annuels de performances doit être aligné avec les priorités définies dans la GPEC

o RH4 - Les formations doivent être poursuivies et ciblées

(ITIL, Lean-6σ, processus) o RH5 – Recruter ou former

des ressources avec des profils et compétences répondant aux nouveaux besoins :

- Business Plan, - Architecte IT, - Pilotes processus - ROS - Responsable amélioration

continue (Black Belt).


Difficultés à s’approprier les changements en cours

o Questionnements importants sur le sens et les missions de SFI et les relations nouvelles avec la DSIG (amplifiés par le contexte d’urgence permanent…)

o Mauvaise lisibilité des enjeux o Difficulté à se projeter dans

l’organisation cible

3 Entreprise jeune (émanation de la DSI SAGEM) : o ayant lancé récemment

un plan de progrès (transformation)

o et en cours de réorganisation suite au changement de DG.

o RH6 - Poursuivre les actions de communication sur la transformation SFI et les adapter pour une efficacité optimale

o RH7 - Déployer les actions de conduite du changement identifiées

Management

Le pouvoir de décision et de validation est trop centralisé

o Lourdeur des processus de validation et de décision,

o Réactivité limitée sur la validation de certains documents

o Beaucoup trop de procédures d’escalade vers les échelons de direction et le CODIR.

2 Jeux de pouvoir et intérêts pouvant être divergents entres les différents directeurs.

o MGT 1 - Renforcer la délégation et les principes de subsidiarité et d’autocontrôle (sous conditions)

o MGT 2 - Définir une matrice de délégation avec des critères adaptés, clairs et partagés

o MGT 3 - En décliner des processus de signature simples et efficaces pour les différents besoins de validation (DDS, PTC, jalons projets, GO / NO-GO, etc.).

Absence de méthodologie projet (adaptée aux contraintes/exigences SFI) validée et partagée

o Perte d’efficacité o Traçabilité des décisions ou

faits marquants aléatoires o Formalisme du reporting à la

discrétion du CP o Identification des entrées et

livrables projets non stabilisés o Achoppements sur le

vocabulaire et le contenu de tel ou tel document projet, etc.

3 o La méthodologie groupe n’est pas toujours adaptée aux spécificités des projets SI

o Les urgences et le manque de ressource ne permettent pas de dégager le temps nécessaire pour formaliser une méthodologie globale de management de projet

o MGT 4 - Finaliser, valider et diffuser une méthodologie projet applicable à SFI

o MGT 5 - Formaliser et valider les référentiels projets

o MGT 6 - Déployer les outils projets

� En cours voir FPT n°9


Certains contributeurs n’ont pas la visibilité sur le planning, les jalons et les niveaux de service sur lesquels SFI s’engage.

o Difficultés à coordonner les activités techniques

o Perte d’efficacité o Augmentation de la charge de

travail (sans valeur ajoutée)

2 La note de cadrage d’un projet n’est pas toujours diffusée aux parties prenantes (en particulier les CC chargés de la production et de l’exploitation du Service)

o MGT7 - Diffuser systématiquement la note de cadrage (ou de périmètre) du projet

o MGT8 - Organiser des réunions de revue/coordination projet

o MGT9 - Renforcer la communication opérationnelle/décisionnelle du projet (espace projet, forum, mailing list, etc.)

Le cloisonnement des compétences ne facilite pas la cohérence et la qualité perçue du service vendu au client

o La déclinaison des DDS (responsabilité DRC) sur les processus métiers (DT, DE, DPA) n’est pas toujours faite,

o Inversement, la description technique du service (responsabilités DT, DE, DPA) sur les domaines infrastructures, réseaux, etc., n’est pas toujours en phase avec le besoin client.

3 Organisation en silos (voir domaine organisation)

o MGT10 - Développer le management transverse

o MGT11 - Adapter la structure de l’organisation (introduire une part de matriciel)

o MGT12 - Adopter le mode projet lorsque cela est nécessaire et justifié

� Voir aussi préconisations du domaine Organisation

Organisation

La structure est très verticale avec peu de passerelles entres directions (organisation de type « Silos »)

o Manque de communication entre les directions opérationnelles d’une part et avec les fonctions supports d’autre part,

o Jeux de pouvoir, o Jeux d’acteurs, o Manque de pilotage

transverse

3 L’organigramme SFI se compose de trois directions opérationnelles et de quatre directions support mais sans réel liant et avec un manque d’intégration.

o ORG1 - Renforcer l’axe horizontal dans l’organisation (pilotage transverse et orienté clients)

o ORG2 - Proposer une organisation matricielle :

- pour les projets de création de nouveaux services

- et pour le récurrent, par domaines (BA, DC, Réseau et télécommunication, SD, etc.) et/ou par clients.


La cartographie globale des processus SFI (identification) n’est pas encore finalisée.

o Organisation non stabilisée o Risques de doublons dans les

activités ou de dilution des responsabilités

o Manque d’efficacité o Coûts de non-qualité

3 La Direction Qualité doit renforcer o son rôle de garant des

processus o son rôle de mise en

cohérence des efforts entrepris dans chaque direction (interfaces entres les processus)

o ORG3 - Accélérer l’identification des processus stratégiques à SFI

o ORG4 - Formaliser et déployer les processus

o ORG5 - Industrialiser les processus (automatiser, mesurer)

o ORG6 - Progresser (amélioration continue)

Relation client

L’expression de besoin du client et ses exigences en termes de niveaux de service ne sont pas toujours formalisés

o Difficulté à maîtriser les risques

o Difficulté à évaluer les SLR o Risque important relatif aux

engagements SFI (SLA)

3 o Les processus contractuels entre SFI et ses clients (internes au Groupe) ne sont pas toujours respectés par les parties prenantes

o Le client n’assume pas toujours ses prérogatives dans l’expression des besoins

o RC1 - Renforcer l’activité de qualification des besoins :

- Formaliser en amont l’expression de besoin à l’aide d’un questionnaire type

- Evaluer les risques à l’aide d’une matrice permettant d’évaluer, en fonction d’exigences SLR, si SFI peut répondre avec des SLA standard, ou doit mener un projet de développement spécifique.

o RC2 - « Eduquer » le client pour qu’il produise petit à petit un Cahier des charges formalisé de son besoin.

Les relations contractuelles ne sont pas toujours normalisées : o certaines prestations de service

sont lancées sans contrat du client,

o les développements projets et investissements peuvent être lancés sans qu’une PTC ne soit

o Ceci nécessite de produire des FAE pour régulariser

o Ceci induit parfois des impayés donc du CA en moins.

2 o Les processus contractuels entre SFI et ses clients (internes au Groupe SAFRAN) ne sont pas toujours respectés par les parties prenantes,

o Lenteur parfois à

o RC3 - Standardiser le catalogue de services vendus et en assurer une bonne gestion dans le temps

o RC4 - Déployer les bonnes pratiques contractuelles

o RC5 - Un service doit être décrit (DDS) et les


envoyée au client

répondre aux besoins clients.

engagements doivent être explicites

o RC6 - Formaliser les processus

� En cours voir FPT n°17 et 17.1

Le contexte particulier de la relation client (interne Groupe) induit des difficultés spécifiques relatives aux rôles et responsabilités des différentes parties prenantes (DSIG, DSI sociétés clientes, SFI).

o Confusion des rôles : - Qui assure la maîtrise

d’ouvrage (MOA) ? - Qui assure la maîtrise

d’œuvre (MOE) ? - Qui paye ? - Qui achète ? - Qui délivre le service ? - Qui le qualifie ? - Qui sont les « end user » ? o Dilution des responsabilités o Fonctionnement faisant

porter des risques sur le triptyque Qualité, Coûts, Délais (surtout en cas de mauvaise expression des besoins clients).

2 o Lors de la création du Groupe Safran, SFI s’est formé (2005) en reprenant les actifs du domaine informatique (DSI) de SAGEM SA. L’intégration et la rationalisation des activités avec les autres DSI n’avaient pas encore été abordées, jusqu’à très récemment (mi-2009).

o La stratégie Groupe fait que SFI ne peut traiter qu’avec les clients internes au Groupe, ces derniers n’étant pas obligés de recourir systématiquement à SFI pour leurs projets S.I

o RC7 - Normaliser les relations clients

o RC8 - Décliner à l’ensemble des DSI du Groupe les évolutions de gouvernance et de stratégie IT impulsées par la DSIG dans le cadre du projet SAFRAN +

La notion de rentabilité (créer de la valeur pour SFI) n’est pas suffisamment prise en compte dans les critères de Go / No-Go

o Certains services peuvent donc potentiellement faire « perdre de l’argent » à SFI

o Insuffisance des investissements R&D (en effet, l’innovation est essentiellement financée par les bénéfices réalisés, eux-mêmes générés par les marges)

o Idem pour le financement du plan de transformation

1 o Le contexte client impose à SFI une marge fixe et plus faible que celle des autres grandes SSII du marché

o Le groupe étant l’actionnaire unique, SFI n’a pas développé une culture particulière de rentabilité au-delà des exigences d’équilibre du budget

o RC9 - Prise en compte systématique de la notion de ROI et de rentabilité d’un service IT dans le cadre d’un processus Business Plan

o RC10 - Développer les principes de « Value Management » (analyse fonctionnelle et analyse de la valeur) dans la création d’un service.


Métiers

Manque de capitalisation des expériences métiers

o Les mêmes causes provoquent les mêmes effets (l’entreprise n’apprend pas de ses erreurs ni de ses succès…)

2 o Pas de temps suffisant à y consacrer

o Absence de méthodologie et/ou d’outils adaptés

o MTS1 - Renforcer la capitalisation et la communication technique entre les acteurs.

o MTS2 - Entretenir une BdD de retour d’expériences sur des projets techniques

Il n’existe pas de référentiel technique validé et partagé entre les différentes directions opérationnelles (DPA, DT et DE)

o Difficultés de communication renforcées par des pratiques et un vocabulaire pouvant diverger entre les acteurs

o Difficulté à formaliser les exigences relatives aux documents d’entrées/sorties pour les processus

o Risques importants aux interfaces

2 o Chaque direction a tendance à développer son propre référentiel en interne sans chercher à savoir s’il est partagé ou compatible avec ceux des autres directions

o MTS3 - Construire ou adapter un référentiel métier de bonnes pratiques (ITIL, CMMI,

Lean-6σ). o MTS4 - Standardiser les

livrables techniques (documents d’entrées/sorties).

Les processus métiers ne sont pas toujours formalisés

o Manque de coordination donc d’efficacité

o Optimisation de l’organisation difficile

2 o Pas de temps suffisant à y consacrer

o Les enjeux ne sont pas toujours communiqués

o MTS5 Identifier et industrialiser les processus métiers stratégiques et les aligner sur les bonnes pratiques du marché.

o MTS6 - Bâtir et exploiter des indicateurs pour renforcer le pilotage de l’amélioration continue autour des processus métiers


ANNEXE 3 : Fiche d’identité du processus « CNS »


FICHE D’IDENTITE PROCESSUS CREATION D’UN NOUVEAU SERVICE (CNS) Intitulé : Processus création d’un nouveau service (CNS) Groupe / mutualisé au catalogue SFI

Champ d’application : Ce processus s’étend depuis l’expression de besoin client pour un nouveau service Groupe ou mutualisé, jusqu’à la validation finale de l’étape de production, en amont de la mise en service chez le client (Phase « Run »).

Propriétaire : DRC Pilote : A désigner dès que possible

Garant : DRC

Client du Processus (ceux qui utiliseront ses résultats) : Externe : DSIG, DSI clientes, (autres ?) Interne : DG SFI

Acteurs du Processus (ceux qui le mettent en œuvre) : DPA, DT, DE, DF, DRC, (DAI)

Finalité du processus :

• Garantir la satisfaction des besoins clients tout en optimisant les coûts et la qualité du service délivré par SFI.

Objectifs :

• Mettre à plat et valider les activités, les responsabilités, les besoins ou exigences d’entrée et les livrables relatifs à la création d’un nouveau service IT,

• Formaliser une check-list (référentiel commun) pour la création d’un nouveau service,

• Etre compatible avec la nouvelle organisation cible.

Livrables : un nouveau service opérationnel au catalogue SFI

Contraintes :

• Management par les processus non mature chez SFI

• Organisation et fonctionnement en « silos » engendrant un manque de communication et de transversalité préjudiciables à l’efficacité et à l’efficience du processus.

Critères de performance :

• Satisfaction des besoins clients (triptyque : Qualité, Coûts, Délais),

• Robustesse,

• Efficience (atteinte du niveau de qualité en optimisant les coûts de production et en assurant la rentabilité).

Données d’entrées (macro) : Demande DSIG ou client Besoins (fonctions, SLR, plages, volumes…) Exigences (prix, délais, spécifiques…)

Données de sorties (macro) : Service validé répondant aux besoins/exigences client, Service validé répondant aux exigences internes SFI


Documents applicables :

• Processus ADV (Réf. SFI-025461)

• Processus Suivi des affaires d’un client (Réf. SFI-022853),

Documents de référence (non validés) :

• Processus Business Plan (Réf. SFI-025389, révision B2)

• Processus Mise en œuvre commerciale d’un service (Réf. SFI-025478, révision A6)

• Processus Etablir une PTC (Réf. SFI-022593, révision B4),

• Processus Concevoir la solution et cadrer le projet (Réf. SFI- à créer) *

• Processus Mise en œuvre du service (Réf. SFI- à créer) *

• Tableau récapitulatif des documents d’entrée et livrables des processus (Réf. SFI-025390, révision A3).

* Processus portés par la cellule PMO dans le cadre de la FPT n°9

Référence GED : SFI-022662, révision C2


ANNEXE 4 : Extrait de la description détaillée du processus « CNS »


Tableau descriptif du processus

Le tableau descriptif du processus page suivante propose, pour chacune des étapes du processus, une description synthétique des actions à conduire aux niveaux sous-processus, activités majeures ou jalons de décision.

Il conviendra ensuite, sous la responsabilité de chaque responsable d’étape, de décliner l’ensemble des processus élémentaires, activités et tâches élémentaires nécessaires pour aboutir.

Cette déclinaison peut être représentée dans un tableau d’activités détaillé (voir exemple ci-dessous). Les procédures (règles de fonctionnement) et référentiels métiers associés devront y être rattachés.

Pour chaque étape décrite page suivante, figure également une matrice de responsabilité RACI ainsi que les documents ou modèles à appliquer (ou en référence) pour conduire les activités concernées :

� R : responsable (valide l’étape).

� A : acteur (réalise l’étape).

� C : consulté (fourni un avis / expertise nécessaires à la validation de l’étape).

� I : informé (personnes informées pour optimiser la communication et l’efficacité).

1) 2)

Y

1) 2)

X

Documents opératoires Procédures

Données de sortie Activité Tâche Opération

Données d’entrée Acteurs

Intitulé processus / sous-processus :


10 Cette étape de reformulation des exigences SLR en phase d’expression des besoins clients permettra de lancer une dynamique d’échange relative aux besoins de services et aux engagements SFI, d’optimiser la communication sur les risques du projet (donc les coûts) et de laisser le temps à l’équipe projet de formaliser les études de conception générale du service qui viendront étayer un premier niveau provisoire de SLA et un premier chiffrage (projet + récurrent + prix de vente).

Etape

Description

Responsable Contributeurs

Documents applicables

1 Qualifier le besoin Cette activité a pour objectifs à partir d’un questionnaire type d’expression de besoin :

- d’échanger en amont avec le client sur ses besoins et ses exigences de service (SLR),

- de l’aider à exprimer son juste besoin de service (rôle de conseil),

- d’adresser des exigences spécifiques de sécurité afin d’en définir les problématiques de coûts et de risques associés,

- d’aborder, très tôt via une matrice10 type SLR�SLA, les impacts techniques, humains, financiers et les contraintes d’exploitabilité qui en découlent.

Nota : le responsable DRC de la qualification du besoin client sera aussi chargé de mener le Business Plan (cf. étape 5). � Entrées :

une expression de besoin (même succincte), des exigences de service (SLR).

� Sorties : un cahier des charges fonctionnel (CdCF). des critères de GO / NO-GO.

R : DRC A : DRC C : DPA DT DE Resp. Risque RSSIG I :

- Questionnaire type d’EDB (à construire), - matrice SLR � SLA (à construire) Procédure régissant, en fonction du client et du type de service à construire, le point de départ dans le processus

2

Réunion de GO / NO GO Un comité de validation projets (instance à créer et qui rend compte au Codir) étudie le besoin exprimé et décide de lancer ou pas le projet de création d’un nouveau service. Les critères à analyser pour aider à la décision (évaluation des risques) sont décrits dans le document de référence [3].

- Dans le cas d’un GO, un BP est requis (voir alors les étapes 3 à 5) et un responsable BP est désigné à la DRC. Il est décidé lors de cette étape, si une PTC Business Plan doit être élaborée ou non.

- Dans le cas d’un NO GO, la décision et les explications associées sont communiquées aux demandeurs.

� Entrées :

le CdCF, les critères GO / NO-GO, un modèle économique (état de l’art du marché).

� Sorties :

R : Codir* A : Comité de validation projets C : RSSI I :

[3]


CR traçant les justifications de la décision GO/NO-GO.

* Le niveau de délégation pour les validations (GO / NO-GO) doit être renseigné dans une procédure à référencer dans les documents applicables.

3 & 4 Elaboration d’une PTC « Business Plan » Deux cas de figures se présentent suite à la décision de GO de l’étape 2 : 1) Dans le cadre d’un projet important et structurant comme un nouveau service Groupe et/ou mutualisé (nécessitant une phase d’avant-projet assez complexe au regard des enjeux et des risques), les activités relatives à l’élaboration du Business Plan seront en général facturées au client (DSIG). Dans ce premier cas, la DRC réalisera donc un chiffrage des charges relatives au BP afin d’émettre une PTC « Business Plan ». Les directions concernées pourront être sollicitées en tant que de besoin. 2) Pour les autres projets plus petits ou moins complexes, le Business Plan pourra être autofinancé.

Si la PTC n’est pas validée par le client, le processus s’arrête ici. Nota : dans cette PTC, seule la charge de réalisation du BP est évaluée. Les chiffrages relatifs à la conception générale et au cadrage puis à la mise en œuvre du service sont pris en compte respectivement à l’étape 8 puis à l’étape 12. � Entrées :

le CdCF, les critères GO / NO-GO.

� Sorties : PTC validée OI ouvert.

R : DRC A : DRC C : DPA DT DF I : DE

[5] Modèle de PTC pour le BP

5 L’élaboration du Business Plan Trois cas de figures se présentent :

1) le BP est demandé par la DSIG dans le cadre de la création d’un nouveau service Groupe,

2) le BP est à l’initiative de SFI (création / évolution d’un

service existant à l’initiative de SFI*) 3) le BP est requis suite à une demande client éligible à la

création d’un nouveau service (cf. critères de GO/NO-GO de l’étape 2).

Le responsable étant nommé, l’objectif du BP va consister à

R : DRC A : Le responsable du BP C : DF DPA DT (DAI) I :

[1] [12] Guide pour l’élaboration d’un business Plan (cf. fichier Excel de MFC) intégrant les exigences Groupe en matière de BP


statuer sur l’opportunité et la viabilité du projet de création d’un nouveau service, depuis l’étude de marché, la faisabilité technique et l’évaluation des risques sur la base de scénarios technico-fonctionnels, jusqu’à la définition du modèle économique avec une prévision de business (Hypothèses de ROI basées sur des fourchettes hautes et basses de Cash-In / Cash-Out pour le nouveau service). Nota :

- dans son analyse de prévisionnel de business, le responsable du BP doit tenir compte, notamment dans le cas du remplacement d’un service existant, du cumul des courbes d’amortissements du service qui va être retiré et du nouveau service (avec évaluation de la rampe liée à la montée en puissance du service) ;

- le BP ne constitue pas un engagement de résultats pour SFI et les données relatives à la faisabilité et aux risques doivent être considérées, à ce stade, comme des estimations.

- le niveau de détail exigé pour le BP pourra être allégé dans les cas de figures 2) et 3), en fonction du contexte et de la qualification du besoin.

� Entrées :

le CDCF. � Sorties :

le dossier BP complet et validé** avec :

� l’étude de marché, � le dossier de faisabilité comprenant un ou des

scénarios technico-fonctionnels, � le dossier d’analyse des risques, � l’étude financière (modèle économique +

prévisions de business avec une première évaluation du prix de vente du service),

� un chiffrage pour l’étude de conception générale et de cadrage.

(*) Notamment dans le cadre de l’évolution d’un service local en service Groupe/mutualisé.

(**) Une validation en interne SFI est requise et intégrée au sous-processus BP voir Réf. [1].

DE

6 Réunion de GO / NO GO Une fois validé en interne SFI, et selon les trois cas de figures précédents (voir étape 5) :

1) le BP est présenté en détail à la DSIG pour valider ou non la création du service. En cas de GO, un scénario nominal (référence) est validé. 2) & 3) le BP est présenté pour information à la DSIG, afin d’avoir une confirmation qu’il est bien conforme à la stratégie IT du Groupe.

Cas 1) R : DSIG A : DRC C : DF DPA DT

Les critères de GO / NO-GO doivent être précisés


- Dans le cas d’un GO, une phase de conception générale de

la solution et de cadrage est lancée en mode projet sous la responsabilité d’un CP, conformément au scénario retenu. Une PTC cadrage doit alors être émise et envoyée à la DSIG/Client. S’il s’avérait nécessaire de conduire un cadrage sur plusieurs scénarios, il conviendra alors de les chiffrer dans la PTC de cadrage.

- Dans le cas d’un NO GO, la décision et les explications

associées sont communiquées aux demandeurs. � Entrées :

le dossier BP. � Sorties :

un CR traçant les justifications de la décision GO / NO-GO.

Nota : le niveau de délégation pour les validations (GO / NO-GO) doit être renseigné dans une procédure dans les documents applicables.

I : DE Cas 2) & 3) R : Comité de validation projets A : DRC C : DSIG DF DPA DT I : DE


7 Nomination du Chef de Projet (CP) Suite à l’accord du client, un Chef de Projet est nommé afin de piloter et de coordonner la phase de conception et de cadrage (en mode projet avec équipe transverse composée de l’ensemble des compétences requises pour la conception de la solution).

R : Comité de validation projets A : Directeur des Projets C : DPA DT DE I : DRC DF DAI

8 & 9 Elaboration d’une PTC « Cadrage » Les activités relatives au cadrage et aux études de conception générale de la solution (architecture technique et fonctionnelle générale, aspects sécurité) et à l’élaboration d’une matrice de chiffrage détaillée (Projet + récurrent), doivent être facturées au client. En liaison avec le CP, la DRC réalise un chiffrage des charges relatives au cadrage du projet et à la conception de la solution afin d’émettre une PTC « Cadrage ». Le chiffrage concernera le cas échéant tous les scénarios à envisager conformément au dossier BP. Les directions concernées seront sollicitées en tant que de besoin.

R : DRC A : DRC / CP C : DPA DT DF I : DE

[5] Modèle de PTC pour le cadrage


Nota :

- dans le cas d’un nouveau service Groupe ou d’un projet financé par la DSIG, la PTC est envoyée à la DSIG,

- dans le cas d’une demande client (autre que DSIG), la PTC est envoyée au client.

En cas de désaccord du client sur la PTC, un compromis sera recherché, et si nécessaire, une nouvelle réunion de GO / NO-GO (cf. étape 6) sera sollicitée afin d’arriver à un accord sur la PTC cadrage au regard du besoin qualifié et du dossier Business Plan. En cas d’échec, il sera malgré tout possible de revoir la demande et le besoin de service avec le client en repartant au niveau de la qualification du besoin (cf. étape 1). � Entrées :

dossier BP validé, GO DSIG sur le (les) scénario(s) de cadrage.

� Sorties : PTC validée OI ouvert.

10 Concevoir la solution et cadrer le projet (cf. FPT n°9)

Ce sous-processus conduit en mode projet sous la

responsabilité du CP consiste :

- à mener les études de conception générale (architecture technique et fonctionnelle, infrastructure, décisions de « make or buy » sur certains lots, etc.),

- à élaborer un macro-planning prévisionnel du projet faisant apparaître les principaux jalons,

- à élaborer un dossier de chiffrage détaillé (projet + récurrent) avec les hypothèses associées (SLR, SLA standard, etc.) et à faire une mise à jour éventuelle du modèle économique élaboré lors du BP.

Cette phase de cadrage est menée, en général, sur le ou les scénario(s) retenu(s), ce qui n’exclut pas de pouvoir analyser comparativement plusieurs alternatives sur les briques techniques et fonctionnelles qui constitueront le futur service.

� Entrées :

dossier BP validé.

� Sorties : dossier de cadrage validé* comprenant :

� un dossier de conception générale incluant un dossier d’architecture technique et fonctionnelle,

� un dossier de chiffrage détaillé (projet + récurrent),

� les hypothèses de chiffrage, � le modèle économique mis à jour (le cas échéant),

R : Comité de validation projets A : CP C : CC DPA CC DT CC DE DRC I : DF

[10]


� un macro-planning prévisionnel du projet avec les principaux jalons.

(*) Une validation en interne SFI est requise et intégrée au sous-processus « concevoir la solution et cadrer le projet ».

11

Réunion de GO / NO GO Une fois validé en interne, le dossier de cadrage détaillé est présenté officiellement par le CP à la DSIG/Client : - à la DSIG dans le cadre d’un service Groupe,

- au client (avec copie DSIG) dans les autres cas. Sur la base des éléments présentés, la DSIG/client décide alors de donner ou non un GO à la mise eu œuvre du service.

- dans le cas d’un GO, la Phase de mise en œuvre est lancée en mode projet sous la responsabilité du CP. Une PTC « Création du service » doit alors être émise et envoyée au client.

- dans le cas d’un NO GO, la décision et les explications associées sont communiquées aux demandeurs

� Entrées :

Dossier de cadrage (contenant en particulier le dossier de conception et d’architecture générale),

Dossier de chiffrage détaillé (fiches affaire + matrice de chiffrage).

� Sorties : un CR traçant les justifications de la décision GO / NO-GO.

Nota : toute décision GO / NO-GO doit reposer sur une délégation de pouvoir dûment formalisée.

R : DSIG ou Client A : CP C : DRC (experts DPA et / ou DT en tant que de besoin) I : DAI DF


12

&

13

Elaboration d’une PTC « Création du service » Les activités relatives à la mise en œuvre du nouveau service (investissements, infrastructure, achats, tests, recette, mise en production, déploiement etc.) doivent être facturées au client.

En liaison avec le CP, la DRC réalise donc un chiffrage des charges relatives aux différentes étapes de mise en œuvre du service afin d’émettre une PTC « Création du service ». Les directions concernées seront sollicitées en tant que de besoin. En cas de désaccord du client sur la PTC, un compromis sera recherché, et si nécessaire, une nouvelle réunion de GO / NO-GO (cf. étape 11) sera sollicitée afin d’arriver à un accord sur la PTC création du service. En cas d’échec, il sera malgré tout possible de revoir la demande et le besoin de service avec le client en repartant au niveau de la qualification du besoin (cf. étape 1).

R : DRC A : DRC / CP C : DPA DT DF DE I : DAI

5] Modèle de PTC « Création du service »


� Entrées :

Cadrage validé et GO client (livrables des étapes 10 et 11).

� Sorties : PTC validée OI ouvert SLA provisoire

14 Mise en place des conditions de lancement A partir de la liasse de documents de cadrage et de conception générale (étape 10), cette étape va consister :

- à mettre en place l’organisation de production du service : o ressources humaines requises dans les différents CC,

constitution de l’équipe projet…, o moyens et environnements de production,

- à vérifier (le cas échéant) les pré-requis technico-fonctionnels et les conditions de sécurité,

- à mettre à jour (le cas échéant) le planning projet et les principaux jalons de la mise en œuvre du service,

- à mettre à jour (le cas échéant) le chiffrage détaillé (projet + récurrent)

- à procéder à la réunion de lancement du projet En parallèle, un Responsable Opérationnel de Service (ROS) doit être nommé soit par le DE soit par la DPA en fonction de la famille et/ou du domaine de services considérés. Pour mémoire le ROS ne fait pas parti de l’équipe projet, mais doit être clairement identifié par le CP et les différents centres de compétences qui vont produire le service comme le représentant de la production. Il n’a toutefois pas une fonction de CP bis sur les aspects production du service. � Entrées :

Cadrage validé (liasse de documents de l’étape 10). � Sorties :

une organisation projet un ROS nommé.

R : Comité de validation Projets A : CP C : CC DPA CC DT CC DE I : DAI DRC DF

Fiche de poste du ROS

15 Mise en œuvre du service (cf. FPT n°9) Une fois le projet structuré la phase de mise en œuvre du service va consister :

- à réaliser une conception détaillée, - spécification fonctionnelles détaillées

- spécification techniques détaillées

- à décliner les spécifications détaillées du service sur les processus et référentiels métiers :

o construction des matériels et logiciels conformément aux plans de production et d’exploitation et à la stratégie de mise en service,

o rédaction des spécifications pour le lancement des

R : Comité de validation Projets A : CP* C : CC DPA CC DT CC DE

[11] Procédures et référentiels métiers : - VABF, - VABE, - VABS.


processus relatifs aux appels d’offres et à la sélection des prestataires pour les lots sous-traités,

o coordination avec les processus relatifs aux achats et aux approvisionnements (licences, infrastructures, etc.),

o réception et intégration des lots sous-traités, o spécifications détaillées des SLA, o préciser les conditions futures d’exploitation, ... o Document

� un dossier d’exploitation, � un dossier de qualification et de tests, � des environnements opérationnels, � des indicateurs opérationnels, � un catalogue d’incidents, � des dossiers fournisseur mis à jour, � des réserves d’exploitabilité,

- à réaliser la qualification de la solution : o définir, planifier et dérouler le plan de tests de

qualification et les vérifications de bon fonctionnement et d’exploitabilité (VABF, VABE),

o réaliser la recette (VABS) chez le client, - à réaliser une revue budgétaire du projet

o respect ou non du budget prévisionnel projet o calcul du récurrent : conformité ou non avec les

prévisions - à mettre en production le service

- à réaliser une mise en service. � Entrées :

à préciser en lien avec la FPT n°9 � Sorties :

à préciser en lien avec la FPT n°9 Nota : le CP peut être ici différent de celui de l’étape 10.

I : DRC DF DAI

16 Mise en œuvre commerciale du service : En parallèle à la phase de mise en œuvre du service, la mise en œuvre commerciale va consister : - à définir les attributs du service (Domaine, famille…)

- à rédiger la DDS, la FS,

- à rédiger la PTC type, - à rédiger la présentation commerciale du service,

- à effectuer la mise à jour du site web,

- à mettre à jour la convention de service type, - à référencer l’OI du service récurrent dans le SI de la

Direction Financière,

- à intégrer le nouveau service dans le catalogue SFI via SAP (base article) en renseignant notamment :

o les conditions commerciales (UO, prix, mode de facturation, OI de facturation …),

o les attributs du service, o les documents associés au service (DDS, FS, PTC,

R : DRC A : ROC/RC/ADV C : CP DF I :

[2], [4], [5], [6], [7], [8] Guide Sidonie


présentation commerciale), o la référence du service (référence SAP).

Nota : Tout au long de la mise en œuvre du service, le dossier de chiffrage, les centres de coûts intermédiaires et le modèle économique sont revus et réévalués en tant que de besoin par la DRC. � Entrées :

dossier de l’étape 10, demande d’ouverture d’OI récurrent (formulaire de création d’un service)

� Sorties :

DDS validée, FS validée, PTC type, Présentation commerciale, Site web mis à jour, Référence Sidonie (OI ouvert et géré, base article à jour).

17 Validation du service Le ROS procède à une vérification des éléments et des justificatifs produits (tests, recette chez le client, éléments financiers, etc.) afin d’entériner ou non la validation officielle du service.

- Dans le cas d’une validation (GO), le service entre alors en phase récurrente. Il peut être déployé chez un Client. Il est alors géré contractuellement par un contrat ou une convention de service entre SFI et son client.

- Dans le cas d’une non-validation (NO-GO), les justificatifs

ou éléments manquants sont produits afin de permettre la validation finale.

R : - Comité de validation Projets - DSIG / Client A : ROS C : DRC DE DT DPA RSSI G I : DF


ANNEXE 5 : Grille d’analyse d’impacts


Cible (famille)

Qui(sous-famille)

Nature du changement ImpactQuand/ Projet +/- Réel

/ PerçuImportance (1 à 5)

Message Communication Documentation FormationSoutien au démarrage

Renforcement potentiel de sa mission, de son autorité fonctionnelle et de son pouvoir dans l'organisation

Après + Réel 4Sponsoriser fortement les initiatives autour de la formalisation / déploiement du processus CNS

Note à diffuser sur Intranet SFI

Kit d'information à diffuser sur le management par les processus

Former les pilotes de processus

Assuré par la DQ

Doit obtenir et fournir les moyens humains supplémentaires pour assurer cette mission

Après + Réel 5Négocier un renforcement humain dans le cadre de la réorganisation en cours

Réunion CODIR - - -

Responsable qualité

Faire vivre les processus (revues, audits, suivi des plans d'actions PDCA)

Opportunité professionnelle autour du pilotage de la qualité SFI au travers des processus

Pendant/Après + Réel 3

Doit apporter un support méthodologique pour le management par les processus

Support méthodo. pour Eq. Projet processus CNS

-Participation aux ateliers de formation

Support méthodo. pour Eq. Projet processus CNS

Directeur RHGarantir la compétence et la disponibilité des ressources humaines pour assurer la mise en œuvre du processus CNS

Renforcer les ressources mobilisables sur le plan de transformation SFI et en particulier sur la formalisation et le déploiement du processus CNS


Les ressources humaines sont les acteurs principaux du changement.


Responsable RH

Piloter le plan d'accompagnement du changement : communication, formation (compris dans le plan global de transormation SFI)

Intégrer et négocier les moyens pour assurer le plan d'action de conduite du changement


La DRH accompagne le changement en mettant en place un réseau de proximité ainsi que les formations nécessaires (processus, ITIL)

Soutenir les initiatives et le RAC

Valider les supports de documentation pour les ateliers de formation

Budgeter coûts des ateliers de formation processus CNS

Ajuster les ressources en fonction du REX terrain

Directeur DPAClarification de l'organisation, du rôle, des besoins et des livrables

Perte de pouvoir et d'autonomie relatives dans la gestion des projets en relation avec le client

Pendant/Après - Réel 4

Les processus transverses doivent renforcer la dimension horizontale du projet (fonctionnement matriciel)

Réunion CODIR

Présentation de structures matricielles des sociétés SAFRAN

- -

Evolution possible de la mission afin de renforcer la dimension transverse du processus et la communication autour du cadrage du projet

Après + Réel 4Le cadrage d'un nouveau projet doit être connu de tous les contributeurs au projet

Faire des revues avec l'équipe projet

Diffuser la note de cadrage projet

-

Les évolutions d'organisation peuvent susciter un sentiment de perte de pouvoir et d'influence

Pendant/Après - Perçu 4

Le rôle du chef de projet est central car à l'interface entre le client et les équipes SFI

Renforcer la vocation transverse du CdP (note intranet)

Diffuser des kits de CdP

-

Equipes

CAF

Directeur DTClarification de l'organisation, du rôle, des besoins et des livrables





Remise en cause de l'organisation et de leurs rôles dans le cadre de la formalisation du processus CNS


Des changements sont nécessaires pour améliorer notre efficacité et renforcer la satisfaction des clients

-

Changements à venir générant résistance et/ou manque d'investissement sur la formalisation du processus CNS


Le déploiement du processus CNS va optimiser sensiblement votre charge de travail et votre efficacité

-

Charge de travail supplémentaire dans un contexte déjà tendu sur les ressources internes (voir DRH)


La transformation SFI est une action prioritaire comme l'a rappelé le DG le 16 avril

-

Directeur DEClarification de l'organisation, du rôle, des besoins et des livrables





Remise en cause de l'organisation et de leurs rôles dans le cadre de la formalisation du processus CNS



-

Changements à venir générant résistance et/ou manque d'investissement sur la formalisation du processus CNS


Le déploiement du processus CNS va optimiser sensiblement votre charge de travail et votre efficacité

-

Charge de travail supplémentaire dans un contexte déjà tendu sur les ressources internes (voir DRH)


La transformation SFI est une action prioritaire comme l'a rappelé le DG le 16 avril

-

Clarification de l'organisation, du rôle, des besoins et des livrables

Equipes

Equipes

Directeur Qualité

DPA

Voir ROC

Former les CdP aux "best practices" (PMI,

AFITEP…)

INTERNE SFI (Parties prenantes internes)

Garantir le respect des processus ayant une finalité client et/ou transverse et favoriser l'amélioration continue

DQ

DE

DT

DRH

Chefs de projets(CdP)


Voir ROC

Déclinaison des objectifs et des

enjeux du processus CNS par les relais de

proximité+

Note intranet diffusée par DQ

Déclinaison des objectifs et des

enjeux du processus CNS par les relais de

proximité+

Note intranet diffusée par DQ

Voir DT & DE Voir DT & DE

Ateliers de formation / sensibilisation au

processus CNS et au management par les

processus

Ateliers de formation / sensibilisation au

processus CNS et au management par les

processus

Kit d'information à diffuser sur le

management par les processus

+Documentation Processus CNS

Kit d'information à diffuser sur le

management par les processus

+Documentation Processus CNS



Directeur DRCPropriétaire (à confirmer) d'un processus stratégique et transverse

Renforcement potentiel de sa mission, de son autorité fonctionnelle et de son pouvoir dans l'organisation


Le propriétaire du processus est chargé d’amener le processus à un niveau d’efficience et d’efficacité correspondant aux attentes du client et aux objectifs de l’entreprise, de mettre en place et de faire vivre les modalités d’engagement et de reporting des hiérarchies concernées.

Officialiser la direction qui sera

propriétaire du processus CNS

+Nommer un pilote

processus CNS (note interne)

- - -

Clarification des interlocuteurs techniques du projet Après + Réel 4La mise en œuvre du processus va permettre de clarifier les points de contact pour chaque macro-étapes

Créer un forum d'échange sur les projets

- - -

Optimisation de la communication et de la relation client

Après + Réel 4

Il est stratégique d'entretenir une bonne relation client quand on sait les efforts à fournir pour en gagner un nouveau

- - - -

Renforcement du rôle en avant-vente dans la prise en compte et l'aide à l'expression de besoin

Après + Réel 3La relation client commence par un rôle de conseil et d'assistance dans l'expression des besoins en IT

Renforcer l'entretien des compétences IT

Veille technologiquedomaines IT

- -

Crainte sur l'évolution probable de sa mission / ROSPendant/Après - Perçu 5


Communiquer dès que possible sur la nouvelle fonction de ROS pour rassurer

Diffuser la mise à jour de la fiche de poste

ROC (si nécessaire?)- -

Optimisation du chiffrage (dévis) et de la rentabilité du service (en lien avec DF et DE)

Après + Réel 4Optimiser la gestion commerciale est essentiel (évaluation des coûts et du prix de vente du service)

Optimisation de la relation contractuelle Après + Réel 4

Des relations contractuelles normalisées optimisent l'efficience du service vendu et la satisfaction clients à long terme

Directeur DFClarification de l'organisation, du rôle, des besoins et des livrables

Renforcement potentiel de l'importance du reporting financier (lié à la disponibilité d'indicateurs issus du processus CNS)

Après + Réel 4La formalisation du processus CNS doit nous aider à mieux maîtriser nos coûts

- - - -

CdGClarification de l'organisation, du rôle, des besoins et des livrables

Optimisation des activités de contrôle interne et de contrôle de gestion sur les activités liées à la création d'un nouveau service

Après + Réel 4La maturité et la performance du processus CNS facilitent les activités liées au CdG

- - - -

Doit définir et diffuser un schéma directeur IT à 3-5 ans conforme à la stratégie Groupe


Communiquer sur le sens des évolutions en cours dans le domaine des S.I Groupe (standardisation, mutualisation, politique IT)

Lettre d'information (si possible)

Diffuser Schéma directeur IT (si possible)

- -

Doit valider les Descriptions De Services (DDS) goupe inscrites au catalogue de services de SFI


Tout service Groupe doit être validé par la DSIG avant sa mise en service opérationnelle

-

Assurer le rôle de MOA dans l'expression des besoins et dans le cadrage d'un nouveau service (Q, C, D)

Doit porter les travaux du Business Plan et d'expression des besoins Groupe et renforcer le partenariat en amont avec SFI (AMOA)


La DSIG est responsable, avec l'aide de SFI (AMOA), de la partie Business Plan du processus CNS

-

Assurer la visibilité nécessaire sur tout nouveau projet Groupe

Améliorer la communication initiale avec toutes les parties prenantes pour s'assurer de l'adéquation du projet avec les besoins, sa faisabilité, sa viabilité…


La DSIG doit identifier avec chacun des clients leurs besoins à venir et les opportunités de mutualisation

-

Directeurs DSITendance forte à la mutualisation voir à la standardisation des services à l'échelle du Groupe (impulsion DSIG)

Perte de pouvoir lié à une perte du contrôle de A à Z d'un service (pour les services qui étaient jusqu'alors 100% spécifique)


La standardisation de l'offre doit permettre de répercuter les gains de mutualisation (LCC) sur le prix de vente aux clients (gagnant-gagnant)

Expliquer les changements dans les CODIR avec DSIG

Diffuser Schéma directeur IT (DSIG)

- -

Perte de pouvoir sur l'expression des besoins et le MCO des services


L'expression de besoin initiale reste toujours de la responsabilité de l'utilisateur final (au sens large)

Accompagner en interne DSI (sens / enjeux)

Peur de subir une déflation des effectifs et/ou une mutualisation des ressources avec SFI


L'exploitation de proximité à vocation à rester dans le périmètre informatique local (DSI)

Accompagner en interne DSI (sens / enjeux)

Voir actions Connexes sur la standardisation du cat alogue de service (FPT n°17)

(DDS, FS, refonte de la relation contractuelle…)

Fluidifier la relation commerciale et contractuelleRC / ADV

DF


DRC

DSIclientes

Assurer la gouvernance conformément à la stratégie IT du Groupe

Equipe DSIG

Directeur

Evolution du périmètre et des responsabilités des DSI du Groupe

Equipes DSI

DSIG(MOA)

ROC

EXTERNE SFI (Clients externes)

Hors périmètre

Tenir informer la DSIG sur la

démarche initiée par SFI sur le processus

CNS

Valider le processus CNS et le

généraliser pour toute création d'un nouveau service

Diffuser la documentation processus CNS

validée au préalable par le COPIL interne

SFI


ANNEXE 6 : Les 5 niveaux de maturité d’un processus (source SAFRAN)


ANNEXE 7 : Communication dans l’intranet SFI sur les enjeux du processus CNS