pour une vraie politique de l'innovation rdt rhône-alpes 13 12 12 ay portnoff
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Le défi du courage: Le défi du courage: innover ! innover !
RDT Rhône-AlpesSaint Priest
13 décembre 2012
André-Yves PORTNOFFDirecteur de recherches associé,
Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
1
Croissance? Compétitivité? Emploi?
• Tout ne ne tient qu’à un fil• Celui de nos valeurs et de notre vision
Corderie Meyer-Sansboeuf Guebwiller • 2006:
– 3 millions de dettes– Perte : 1,6 million/an
• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à l’équilibre (repreneur Benoît Basier : valeurs CJD)
• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions• 2011: intéressement, premiers bénéfices
– Innovations: marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour l’utilisateur final
Objectifs clairs pour tous, Objectifs clairs pour tous, Relation client final renforcée : réactivité et lisibilitéRelation client final renforcée : réactivité et lisibilitéTravail d’équipe et écoute des salariésTravail d’équipe et écoute des salariésFormation et polyvalenceFormation et polyvalence.
Capital patientCapital patient
Ce qui tient à un fil:• Profit à court terme ou volonté du long terme?• Innover par l’écoute et l’empathie
– Écoute du client • Le comprendre, même si de mauvaise foi!
– Rendre visible par le client final la valeur que l’on crée
– Écoute des employés• Management pédagogique par le sens =
stratégie claire pour tous
Nous sommes des acteurs responsables de la constructionde notre avenir
Nécessité HasardActions
humaines
Évènement
Osons voir nos maux et les dire!1 - L’innovation n’est pas la recherche
– La recherche sans entrepreneurs sert…à la concurrence!– Enfler le Crédit Impôt Recherche n’a pas résolu le problème
majeur: débloquer la croissance des PME/ETI innovantes
Des pépinières pour engendrer des nains?2 - C’est quand on se porte bien qu’il faut soigner son avenir3 - Silos et management par le mépris plombent la compétitivité française•L’impérieuse obligation: développer les synergies à tous les niveaux
L’innovation n’est pas la recherche
• L’innovation n’est pas nécessairement:– le résultat d’une recherche,– de nature technologique,– basée sur un concept nouveau et/ou
scientifiquement justifié• L’innovation est une solution effectivement
opérationnelle, que des utilisateurs considèrent suffisamment utile pour l’adopter.
• Les coûts sont objectifs, la valeur est toujours subjective
Les Montgolfières, innovation réussie, idée de
départ erronée
8
L’innovation : rencontre de possibilités techniques et sociétales
…et compatible avec la culture, les réglementations,
la force des concurrents
Mise en œuvre
effective par des
utilisateurs qui espèrent un avantage
Idée
L’idée doit être scientifiquement et
techniquement applicable
Synergies entre savoirs, métiers et projets d’acteurs
interactionsinteractions
Condition : écoute bienveillante d’acteurs
complémentaires
Condition : écoute bienveillante d’acteurs
complé[email protected]@wanadoo.fr
9
• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le Micral, 1er micro-ordinateur commercialisé au monde
• François Gernelle et André Truong (1936-2005).
• 1982: le 1er compatible PC est un Micral…refusé par Bull
Le « modèle linéaire » recherche > innovation ne fonctionne qu’exceptionnellement
• 1974, carte à puce : Roland Moreno, autodidacte,( 1945-2012)
Recherches américainesRecherches américaines
2 innovations françaises
2 innovations françaises
1 échec, 1 succès réduit par surdités
hexagonales1 échec, 1 succès réduit par surdités
hexagonales
Intel 8008
«A l'époque, on faisait carrière dans les couloirs, et ce projet venu de nulle
part dérangeait »
«A l'époque, on faisait carrière dans les couloirs, et ce projet venu de nulle
part dérangeait »
– 1988: découverte de la magnétorésistance géante dans un laboratoire CNRS-Thomson
– IBM un mois après chez Albert Fert– 1997: IBM applique aux têtes de lecture de disque
durs de PC– 2003: 615 millions de têtes/an– 2008: Albert Fert et Peter Grünberg prix Nobel
Le « modèle linéaire » recherche > innovation : le contribuable européen finance les USA
Recherches européenesRecherches européenes
innovations et emplois US
innovations et emplois US
Labo mixte Cnrs-Thalès : la proximité physique ne suffit pasLabo mixte Cnrs-Thalès : la proximité physique ne suffit [email protected]
INRIAINRIA 1987: ILOG1987: ILOG 2009 : Rachat par IBM
2009 : Rachat par IBM
Le « modèle linéaire » recherche > innovation : le contribuable français a payé pour IBM
Formation de chercheurs et
ingénieursFormation de chercheurs et
ingénieursRecherches de
qualitéRecherches de
qualitéValorisations
ailleursValorisations
ailleurs
Dans tous les secteurs, le contribuable européen finance, d’autres exploitent
Créations de PME
Créations de PME
Informatique, électronique, pharmacie, biologie, matériaux, etc….
« Ilog, c’est IBM »- l’une des réussites françaises en informatique
- valorisation des talents de l’Inria en 1987- achetée par IBM en 2009
Europe : déficit d’innovation dû au non-renouvellement du tissu industriel
The 2010 EU Industrial 52 R&D Investment Scoreboard: (page 51)
– Le déficit de R&D privée est un symptôme plus que la cause du déficit d’innovation européen.
– Celui-ci est la conséquence de la difficulté des nouvelles entreprises à accéder aux marchés et donc à grandir assez pour devenir des leaders sur leur marché
Quand créera-t-on un SBA europé[email protected] 14
La chute de la RD des grands groupes de l’UE a commencé en 2007, avant la crise!
Revenus
Emplois
Budget R&D
LG et Samsung (capitaux familiaux) investissent à
contre-cycle
On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soifne plus s’acharner à financer ceux qui ne veulent pas innover
Je fais de la croissance externe en Bourse, je n’ai plus besoin de créativité
Aidons les synergies entre talents ayant la volonté de construire à long terme
Notre problème majeur :
• USA: un tissu rajeuni par la croissance de PME innovantes,– 1983-2003: 7 fois plus de
PME devenues leaders mondiaux qu’en Europe
• 100 premiers groupes– 60% créés après 1976
• Le tissu européen ne se renouvelle pas– Les PME innovantes
stagnent vers 500 salariés– Niches ou absorptions
stérilisantes• 100 premiers français
– 10% créés après 1976
Aux USA comme en Europe les PME créent l’emploi, les grands groupes le réduisent
18
Un déficit de grandes entreprises jeunes
• L’Europe crée très peu de grands groupes depuis 1900.
• Aggravation depuis 1950, 1976, 2000…
• Pourquoi?Source: Bruegel, based on FT Global 500 ranking of the world’s largest listed companies, 30 September 2007
19
Puissance et emploi US : grâce à des PME innovantes devenues géants mondiaux
création société Effectifs 2011
1975 Microsoft 90 000
1976 Apple 60 400
1984 Dell 89 000 (2009)
1984 Cisco 60 000
1995 eBay 15 500 (2009)
1995 Amazon.com 35 000
1998 Google 33 000Les dinosaures européens, sauf en Allemagne,
étouffent les PME innovantes. Complicité passive du contexte
20
2 - Le défi à relever
• Échapper à la compétition sur les coûts• Être différents• Créer assez de valeur pour l’utilisateur
par l’innovation pour que la production ici redevienne compétitive– Chemise sur mesure– Livrée en 1 semaine: produite à 5000 km– Livrée en 1 heure : produite à 100 m!
21
L’enjeu de l’innovation
• Valorisons les différences européennes• Innovons
– pour des prestations de plus haut niveau– Différenciant notre offre– Ré-industrialiser nos territoires– Parions sur les talents et non sur les bas
salaires!
La construction de réseaux de libres partenaires est la chance des PME et de l’Europe
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C’est quand on se porte bien qu’il faut soigner son avenir
• « On n’a jamais fait un tel CA. Pour quoi s’ennuyer à innover? »
• Veut-on subir le sort de Kodak?
La Roche tarpéienne est proche du Capitole
Il est difficile d’admettre la nécessité d’un changement profond lorsque l’on est depuis longtemps prospère sans
beaucoup innover…
En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de 35 ans. La chute commença dès l’année suivante.
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Appareils traditionnels
Appareils numériques
Marché US appareils grand public
2000, apogée del’argentique et de Kodak
2001, résultats de Kodak divisés par 20
2003, Kodak passe au numérique
2003: le numérique en tête
Vision et volonté plus déterminantes que savoirs et
finances. Kodak disposait de la technique et
des capitaux nécessaires
[email protected]@wanadoo.fr
Intel: le mépris des techniciens
Management par les fondateurs
Culture technique
Management par des financiersSurdité aux alertes des techniciens. Auto-into-intoxication par la Loi de Moore
Intel rate le mobile
Alcatel-Lucentmépris des salariés et peur du grand public ont ruiné le leader mondial des
télécom (en 1990)
3 - Comprendre notre contextepour créer plus de valeur…
ensemble!• Un monde de plus en plus interconnecté• Un système complexe de réseaux
Pensons-nous les réalités complexes de façon systémique ou binaire?
Rompre avec un cartésianisme étriqué
Descartes? Inutile et nuisible
Le Dôme de Florence 1418-1434
la plus grande coupole construite sans cintres
ni échafaudagesUne structure
autoportante grâce à la disposition en arrêtes de poisson imaginée
par Brunelleschi, 1377-1446.
http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs
Les caractéristiques des systèmes complexes
• les propriétés globales ne sont pas la somme des propriétés des parties
• La solution globale n’est pas la somme des solutions partielles
• La valeurvaleur dépend de la nature et de la qualité des interactions entre parties • Ces interactions construisent des synergies synergies
positives ou négativespositives ou négatives
le comment est plus déterminant que le combien ou le quoi
Effets réseaux contradictoires simultanés « Effets Papillon »
Une initiative locale peut tout changer: responsabilité,
économies
1
Réactions non linéaires
Synergies
Efficacité selon synergiesAvantage aux petits si alliés
• Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs
• taille critique selon synergies
2
Prises de monopoles Le leader creuse l’écart avec les autres Microsoft, Intel, Google…
3
La réactivité détermine la
résilience
Web2.0
Un impératif dans un contexte de contraintes
Créer plus de valeur par synergies entre personnes,
équipes, branches Entre métiers, disciplines
internes et externes Entre territoires
Culturedu partage, de la coopération, de l’émulation
Est-ce ce que l’école inculque?
Le contexte de crise: dépenser moins? Ou mieux en créant plus de valeur?
Les Echos 8 février 2012
Le Monde, 13 02 2012
On se laisse obséder par les chiffrages. Or c’est le « comment » (les synergies) qui
compte
34
Atomes de
carbone
Nanotubes : isolants ou les meilleurs conducteurs connus
ou ?Intelligence et volonté
collectives ou médiocrité,…
34
Un réseau de (petits) partenaires sincères complémentaires est plus réactif et robuste
qu’un gros aux talents cloisonnés
>
Internet réduit les coûts de transactions et facilite les collaborations : les tailles critiques diminuent
Le travail créateur de valeur a changé
1-Savoir faire
2-Vouloir faire
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3-Construire du lien
Changements Changements continuscontinus
S’informerDécrypter Se former
en continu
collèguespartenaires
clients
La Société
famille amisinternautes
Forrester 2010, USA, Canada, G-B, France, AllemagneFuturibles, mars 2011
Le lien ne se Le lien ne se commande pascommande pas
Pas Pas acquisacquis
Savoir:convaincre collaborer…
Désirspassions, valeurs, volonté
SavoirSavoir lireConnaître la langue comprendre le contenu
Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet
Lecteur potentiel
Transaction
effective que si Communication
ConfianceÉmotion
la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de la réunion de savoir-vouloir-construction de liens
LivreAuteur potentiel
Construction du lien
Savoir-faire Savoir-faire
Vouloir-faireVouloir-faire
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Les métiers qui se définissent par une technique sont fragilisés par le progrès technique
On croit vendre de la technique.Le « client » achète
des fonctions, du plaisir, notre écoute,Ce qui est stable: les attentes humaines.
« La » question:Achèterions-nous les produits ou services que nous proposons à
nos clients ?
1923 1991 Des innovations successives pour
répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut
quand on veut.
Même l’industrie vend du service = de l’immatériel
• Bouteille de San Pellegrino:– 0;92 € / litre en bouteille de 1 l.– 1,36 € / litre en pack de 6 bouteilles
de 0,5 l• On achète la transportabilité
– 1,90 € / litre en bouteille de 0;5 l froide
• On achète la transportabilité et le plaisir de boire frais
La compétence - ne se réduit pas au savoir
- ne se mesure plus au diplôme
• Un hyper diplômé incompétent:– « vous vous plaignez de ce
test douloureux, vous souffrirez beaucoup plus lors de votre opération du cœur! »
– On le garde car « très bon chirurgien » !
• Un personnel de base très compétent:– « vous êtes inquiète après
votre opération du cancer du sein, regardez-moi, je suis passée par là il y a trois ans, je vais bien et je travaille ici! Ayez-confiance! »
•Réévaluer la notion de compétence.•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain
La qualité des interactions crée l’intelligence collective
• selon la qualité et l’intensité des échanges,• les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions, valeurs,
volontés et talents
Intelligence collective
Activateur
La qualité des relations humaines détermine l’avenir du territoire
Un exemple de prospective territoriale (Futuribles): Liège 2020http://www.liegeonline.be/lg2020/rapport_48pages.pdf
Nouveau : les temps imbriqués• Travail immatériel +Internet + portables
• 3 temps de travail:– Présence sur lieu de travail légal– Collaboration en ligne– Temps de créativité: n’importe où, n’importe
quand, ni programmable, ni « contraignable »
Du management par la contrainte du regard hiérarchique au management en confiance, même
à distanceRéinventer le rôle du management intermédiaire
L’interaction vies privée et professionnelle : la démonstration Lippi (Angoulême)
– créé en 1926– 300 employés, CA 41 M €– Clôtures industrielles et grand-public– l’une des dernières entreprises patrimoniales de taille en Charente– Frédéric et Julien Lippi
• Initiation au numérique de tout le personnel en autorisant des usages professionnels ou privés
• Réactivité accrue (Twitter en interne)• Dynamisation du personnel de base
– Des salariés résolvent des problèmes privés, leur efficacité professionnelle augmente
– Des ouvriers accroissent la compétitivité par des initiatives simples de leur seule initiative
• Zone de livraison : + 2000 km
Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme
intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise
sans sacrifier les autres parties parties prenantes
Capital
clients actuels et de demain
Personnel
Actionnaires financiers
VisionValeurs
Volonté des dirigeants
Capital D’intelligence
collective
Capital relationnel
Capital organisationnel
règles
Capital financier, stocks Matériels, infrastructures
Potentiels individuels
Fournisseurs Compétiteurs
Clients Société
Notre capital se construit et se détruit à chaque instant (méthode V3, Futuribles)
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.Son capital est construit sur un système dynamique de relations, il est constitué
de flux et non de stocksLe catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants
12 capacités clés
renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence
Comment les préserver et les développer?
Valeur de l’organisation hier et demain
AttractivitéPositive ou négative
pour
• Actionnaires-financiers
• Clients
• Personnels, candidats
• Fournisseurs, compétiteurs
• Territoires, société
Pérennitépar• Stratégie claire et partagée• Perméabilité à l’extérieur• Facilité d’adaptation • Renouvellement des compétences• Qualité des synergies internes• Niveau d'indépendance • Gestion des risques
Intelligence collective = résultatdes interactions
Le capital d’un territoire
Patrimoine naturel, culturel et historique
Responsables politiques,
économiques, sociaux, associatifs, culturels
Vision, Volonté,Valeurs
Capital organisationnel
Capital structurel:infrastructures
citoyens
entreprises
administration
Citoyens, entreprises,
administrations des autres territoires
Institutions, syndicats, associations
La construction de l’avenir est tributaire des visions, valeurs, volontés des responsables
politiques, économiques et autres, de la culture des «élites» et de celle des citoyens
école Capital relationnel
Organisations en silo : dangereux gâchis• Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux concurrents– Perte de créativité et d’intelligence collective– Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité client;
investissements sous-utilisés,• Internet mobile et réseaux sociaux perçus comme un défi
– Des pionniers: Pernod Ricard AirFrance-KLM-Cargo…
Clapets anti remontée d’information
Œillères pour se centrer sur l’essentiel…d’hier
Créer de la transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-Commercial et entre
administrations
Un impératif de survie Gérer le changement
même imprévu Écoute de tous Évaluer, décider Mobiliser, agir : agilité
Réactivité = sécuritéRupture d’anévrisme : 2h ou amputation
Fukushima : 12 h pour éviter la catastrophe!La réactivité = culture de l’anticipation et
dynamique organisée50
Gérer le SENS et pas les procédures
La complexité ne se gouverne pas du sommet :de la planification à la réactivité !
• L’exécutif qui veut tout décider seul est aveuglé par la complexité des problèmes et leur dynamique.
• • Il ne gère que
l’apparence du pouvoir, pas les réalités du terrain
De la gestion des apparences du pouvoir à celle des réalités de terrain…en temps utile
Roi aveugle et autisteChevilles enflées
Une organisation orchestrée par le sens
• L’organisation la plus résiliente dans un monde en changements constants• Chaque musicien ajuste en temps réel son jeu à celui des autres. Chacun joue en harmonie avec la vision partagée construite ensemble,
c’est l’équivalent de la vision stratégique d’une organisation
• Nos organisations valorisent-elles suffisamment les différences à tous les niveaux hiérarchiques?
• Exclure la moitié des créatifs = perdre 80% de la créativité. On ne peut plus se le permettre.
Herrade de Landsberg (1125 – 1195) miniaturiste, poétesse, encyclopédiste
Intelligence collective et respect des différences
Artemisia Gentileschi, grand peintre, violée, torturée
Marie Curie, Polonaise, Française, Nobel
• Le canon de Jules Verne n’est pas capable de placer un satellite en orbite– Il est impossible de prendre des décisions « parfaites »
• On réussit en lançant une fusée sur une trajectoire « presque correcte »– La correction en cours de route est la
condition de la réussite– L’erreur n’est pas un péché
mais l’antichambre de la réussite
La complexité des problèmes impose l’apprentissage par l’erreur
L’efficacité exige des relations internes non hostiles pour que l’on puisse reconnaître ses erreurs, les corriger et
mutualiser l’expérience [email protected] 54
Des entreprises produisent en France et sont rentables dans tous
les secteursLeurs dirigeants ont compris :
1. Respecter la dignité de toutes les parties prenantes
2. L’empathie permet d’anticiper3. Vies privées et professionnelles interférent
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite durable, elles la conditionnent !
56
FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain• fondeur de laiton de 550 salariés • Entreprise familiale• Excellente forme financière depuis un quart de
siècle • Jean-François Zobrist :
– « l’homme est bon » – Plus de contrôle taylorien.
• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% l’an depuis 25 ans »
• " 70 % de nos gains de productivité viennent d'actions librement mises en place par nos ouvriers"
• http://www.favi.com/managf.php " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence
FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" " comment un petit patron naïf et paresseux innove » Stratégie et avenir [email protected]
- - Management par la Management par la confiance, confiance, - Délégation maximale, - Délégation maximale, initiatives de la baseinitiatives de la base,,-Mini-usines autonomes Mini-usines autonomes par client,par client,-- « travaillez pour le - « travaillez pour le client, pas pour votre client, pas pour votre chef »chef »- Intéressement non - Intéressement non hiérarchique,hiérarchique,- Réactivité - Réactivité commerciale : prise de commerciale : prise de risque encouragée,risque encouragée,par le par le capital patientcapital patient
SAS Institute• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
• 35h/semaine flexible depuis 1977, – Garderie d’enfants, clinique privée, – centre de fitness et piscine olympique,
• Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la profession– 1 embauche coûte 1 an de salaire– Entreprise apprenante– 300 employés depuis >25 ans
• Croissance continue depuis [email protected] 57
« 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job est de faire qu’il revienne demain matin »
« l’étonnant n’est pas la générosité de SAS mais le fait que des entreprises réputées rationnelles ne fassent pas de même » J Goodnight
Capital patient !Capital patient !
Économie de salaire
Expertise conservée
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%Coût annuel retraite/employé +78% Salaires/ventes - 70%Ventes par m2 +54%Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent entre aujourd’hui et mardi prochain…Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
« Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de
la bonne gestion » Jim
Sinegal
Le mangement par le mépris est notre ennemi n°1
• Thomas Philippon – Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République des idées),
2007.– « la mauvaise qualité des relations de travail constitue
le frein le plus massif au dynamisme de l’économie française.
– D’un point de vue statistique, les relations sociales semblent expliquer la quasi-totalité des mauvaises performances françaises.»
• World Value Survey: – en Europe, la France dernière pour la "liberté de prendre des décisions dans son travail", avant-
dernière pour la "satisfaction dans son travail".
[email protected] 59« La France souffre de son incapacité à engendrer des entreprises
où il fait bon travailler. »
+ le coût de la souffrance au travail
Investir dans les hommes est rentable à long terme pour le capital
• performance boursière des "100 Best Companies to Work For in America" (Fortune):
• période 1984-2009 : – + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus des
prévisions des analystes – Alex Edmans, professeur à la Wharton School
http://ssrn.com/abstract=985735
Compétitivité et emploi passent par le recul du management taylorien
Soutenons en priorité les entreprises respectueuses de l’Homme
Talents, culture, ouverture
• La créativité d’un territoire ne dépend pas de son attractivité pour les seules « élites »
• La qualité des interactions à tous niveaux est déterminante– Y a-t-il une culture de coopération?
• Comment la développer de l’école aux entreprises?• État des collaborations écoles-entreprises, musées-
écoles-entreprises-tourisme, de la vie associative?• Échanges intergénérationnels?
– Droit à l’erreur?– Ouverture sur « l’étranger »?
Musée, monumen
t
63
Internautes lointains
Ville
département
Offices tourisme
habitants
voyageursHommes d’affaires
écoles universités
chercheurs
voyagistes
transports
Entreprises localesClients et employés
commerçants
Opérateurs téléphone ou IP
Autres sites touristiques
éditeurs
Paysans, artisansVie locale et économie locale
Attractivité à distance
taxiste
Médias
Hôtels restaurants
Site Web
http://www.atout-france.fr/publication/visite-culturelle-tic
Attractivité locale
Région
site europeana
le tourisme, exemple de l’écosystème de partenariats gagnants-gagnants
6 questions pour anticiper
1. Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer?
Dans un contexte nouveau, innover ou dépérir Cf.: Kodak, la photo argentique et le numérique
2. Quel est le portrait robot de mon assassin potentiel?
C’est parce qu’il ne me ressemble pas qu’il est dangereux: Apple versus disquaires,
Amazon versus libraires, Wikipedia versus Encyclopédies papier
pèse personne SEB dépassé par la Wii de Nintendo!
3- Avec notre savoir-faire, quels nouveaux services pouvons-nous proposer? Nouveaux clients possibles, ou clients actuels atteignables dans des situations nouvelles Ex: Zara vend en ligne, des paysans aussi…
4- Quelle connaissances ou attitudes devons-nous acquérir pour garder notre relation avec nos clients actuels?
R&D, Formation recrutement, Absorptions, rachats, Partenariats, alliances…
Ne pas oublier l’importance des cultures et attitudes: ex.: la VPC déstabilisée par le passage du rythme semestriel des catalogues papier à celui du e-commerce
6 questions pour anticiper
5- Comment construire plus de synergies internes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques?Synergies
- Entreprise-personnel plus d’intelligence collective- Entre départements- Entre métiers- Écosystème d’offres attractivité client et résilience face aux
agressions: iPod + iTunes = synergie gagnante
6- Comment construire plus de synergies externes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques ?
- De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?- Partenaires et clients- La société, les faiseurs d’opinion
6 questions pour anticiper
Pour en savoir plus
http://www.facebook.com/pages/%C3%A9ditions-Maxima/122022381151088http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC
http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASCFuturibles N°372, mars 2011, les entreprises au défi de l’ubiquité. http://www.futuribles-revue.com/index.php?option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/03/contents/contents.htmlFuturibles N°mai 2011, "Revitaliser le tissu productif, la Révolution de l'intelligence en pratique":http://www.futuribles-revue.com/index.php?option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/05/contents/contents.htmlhttp://www.futuribles.com/pdf/Pari.pdfEditions Maxima Laurent du Mesnil.http://www.maxima.fr/index.php?page=fiche&id=430 TIC et tourisme culturel :http://www.atout-france.fr/publication/visite-culturelle-tic