politique de recrutement et de rétention d’entreprises belges

IDEA Consult sa Tél. : (+32) 02 282 17 10 Avenue des Arts 1-2, bte 16 Fax : (+32) 02 282 17 15 B – 1210 Bruxelles www.ideaconsult.be

Rapport final

Etude réalisée à la demande de

Federgon

par

Daphné Valsamis Barbara Vandeweghe Wim Van der Beken

Bruxelles, mars 2012

Remerciements à : ABSU-UGBN, Comeos, Confédération Construction, Contactcentres.be, Essenscia, Febelfin, Febelgra, Febem-Fege, Febetra, Fédération de l’industrie du béton-Febe, Federgon, Fedustria Bois et Ameublement, Fedustria Textile, Fetra, Fevia, Ori asbl-vzw et VGI–FIV.

La politique de recrutement et de rétention des entreprises en Belgique ‘Attendre que l’oiseau rare vienne frapper à la porte ?’

juin 2012 3

Sommaire

p.

1 INTRODUCTION ______________________________________________ 5 1.1 Contexte de l’étude ................................................................................ 5 1.2 Objectif de l’étude .................................................................................. 6 1.3 Contenu du présent rapport ..................................................................... 6

2 LES DEFIS du marché du travail __________________________________ 7 2.1 Le recrutement de travailleurs .................................................................. 9

2.1.1 Les postes vacants dans les entreprises en 2011 .............................. 9 2.1.2 Evolution des difficultés de recrutement dans l’avenir ..................... 10 2.1.3 Les causes des difficultés de recrutement ...................................... 11

2.2 La rétention des travailleurs ................................................................... 14 2.2.1 La rotation de personnel dans les années à venir ............................ 14 2.2.2 Les causes de la rotation de personnel .......................................... 16

2.3 Les compétences des travailleurs ............................................................ 17 2.3.1 Evaluation des compétences des candidats-travailleurs ................... 18 2.3.2 Critères de sélection des entreprises en 2011 ................................ 19 2.3.3 Les critères de sélection dans l’avenir ........................................... 20

3 LES STRATEGIES DE SOLUTION DES ENTREPRISES __________________ 24 3.1 La politique stratégique de gestion des ressources humaines ...................... 26

3.1.1 Organisation de la politique stratégique de gestion des ressources humaines en 2011 ..................................................................... 26

3.1.2 Utilisation d’indicateurs RH ......................................................... 28 3.1.3 La politique stratégique de gestion des ressources humaines dans

l’avenir .................................................................................... 29 3.2 Les canaux de recrutement .................................................................... 32

3.2.1 Les canaux de recrutement en 2011 ............................................. 32 3.2.2 Efficacité des canaux de recrutement utilisés ................................. 33 3.2.3 Les canaux de recrutement dans l’avenir ....................................... 34

3.3 Les instruments RH pour attirer et retenir les travailleurs ........................... 37 3.3.1 Les instruments RH en 2011 ....................................................... 37 3.3.2 Efficacité des instruments RH utilisés ............................................ 38 3.3.3 Les instruments RH dans l’avenir ................................................. 39

3.4 Les choix stratégiques des entreprises ..................................................... 40 4 10 CONCLUSIONS IMPORTANTES DE L'ETUDE ______________________ 41 Annexe 1 : CADRE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE _______________________ 43

1.1. Cadre de l’étude ................................................................................... 43 1.2. Méthodologie de l’étude ........................................................................ 44

1.2.1. Desk research ........................................................................... 44 1.2.2. Enquête en ligne ....................................................................... 45

Annexe 2 : figures et tableaux complémentaires _________________________ 47

juin 2012 5

1 INTRODUCTION

1.1 Contexte de l’étude

Le marché du travail connaît des mutations constantes et se trouve confronté à de grands défis. Plusieurs facteurs tels que le faible taux de natalité et l’augmentation de l’espérance de vie font que la population belge vieillit. Ce vieillissement est en outre renforcé par l’arrivée à l’âge de la retraite de la génération du baby-boom. Les enfants du baby-boom quittent massivement le marché du travail, ce qui induit un changement démographique.

D’autre part, le taux d’emploi des seniors est très bas, ce qui accroît encore les tensions sur le marché du travail. Ainsi, le taux d’emploi des 50 ans et plus en Belgique était de 51% seulement en 2010, et celui des 55 ans et plus de 37% seulement. Ces chiffres sont à comparer avec un taux d’emploi de 67% pour l’ensemble de la population belge.

Outre ce phénomène de vieillissement, la Belgique est également confrontée à une diminution de la proportion de jeunes au sein de la population active. En 1999, 18,3% de la population en âge de travailler avait entre 15 et 24 ans. En 2010, on est tombé à 17,8%. Ce phénomène est, de surcroît, encore accentué par le chômage des jeunes. Ainsi, 22% des jeunes de la tranche d’âge 15-24 ans étaient au chômage en 2010 en Belgique, contre 8,4% de la population totale. Au cours de la décennie écoulée, le chômage des jeunes a même augmenté de 5 points de pour cent. Le taux de chômage chez les jeunes varie toutefois fortement selon la région. A Bruxelles, il atteint 40%, contre 30% en Wallonie et 15,6% en Flandre. Les jeunes sont donc de moins en moins nombreux et, de plus, ils n’arrivent pas toujours à prendre pied sur le marché du travail.

La combinaison de ces trois phénomènes, vieillissement, diminution de la proportion de jeunes dans la population active et chômage des jeunes, font que le vivier de main-d’œuvre disponible se réduit de plus en plus et que le marché du travail est donc en pénurie. Actuellement, on compte 138 inactifs pour 100 actifs. En 2015, même avec un taux d’emploi de 70%, on passera à un rapport de 250 inactifs pour 100 actifs1. Certains chercheurs prévoient en outre que la population en âge de travailler (entre 15 et 64 ans) va se contracter encore plus fortement, en raison du fait que l’immigration est de plus en plus freinée et que l’émigration devrait continuer à augmenter. Jusqu’à maintenant, le solde migratoire reste toutefois positif (l’immigration reste supérieure à l’émigration).

Outre le problème du volume de main-d’œuvre disponible, le marché du travail est également confronté à des mutations dans le domaine des compétences exigées. Les évolutions économiques, technologiques et écologiques, tant au niveau national qu’européen et mondial, ont entraîné une complexité croissante des processus au sein des entreprises et organisations. Les modifications de l’environnement de travail génèrent à leur tour de nouveaux besoins en matière de compétences sur le marché du travail. D’un côté (le côté de l’offre), on doit donc faire en sorte que les demandeurs d’emploi et les travailleurs disposent des compétences requises sur le marché du travail pour pouvoir être affectés de manière flexible à différents postes. De l’autre côté (le côté de la demande), les compétences des travailleurs doivent être utilisées au mieux et envisagées dans une perspective de carrière. Dans ce cadre, une bonne adéquation entre l’enseignement et le marché du travail est cruciale.

Ce sont là quelques-uns des nombreux défis auxquels le marché du travail doit faire face et dans ce contexte, il est clair que les entreprises doivent mener une politique de recrutement et de rétention adaptée.

1 Source : Hilda Martens, Anneleen Vandenberk, Sven De Weerdt, 2004, ‘Werken en 50-plussers:

belevingen en inzetbaarbeid’.

juin 2012 6

1.2 Objectif de l’étude

Au vu des défis et développements actuels et futurs sur le marché du travail, il est de plus en plus nécessaire pour les entreprises de mener une politique de gestion des Ressources Humaines, ou politique RH, adaptée. Dans cette étude, nous examinons si les entreprises en Belgique sont effectivement conscientes de ces défis et comment elles y font face. Nous nous concentrons plus particulièrement sur les questions suivantes :

La politique de recrutement des entreprises : les entreprises sont-elles conscientes des défis en matière de recrutement de travailleurs (compétents) ?

La politique de rétention des entreprises : les entreprises sont-elles conscientes des défis en matière de rotation du personnel (vieillissement croissant et rotation volontaire) ?

Les compétences des travailleurs : les entreprises sont-elles conscientes des changements dans le domaine des compétences exigées et de l’impact de ces changements sur leurs critères de sélection ?

Comment la politique RH des entreprises est-elle organisée pour répondre à ces défis ?

Quelles stratégies de solution (en termes de politique de recrutement et de rétention) les entreprises adoptent-elles pour faire face à ces défis ?

Afin d’apporter une réponse dûment étayée à ces différentes questions, nous avons réalisé une vaste enquête en ligne auprès des responsables du personnel de 1.016 entreprises privées établies en Belgique. La méthodologie de l’enquête est exposée en annexe 1.

1.3 Contenu du présent rapport

Après ce chapitre d’introduction, le chapitre 2 analyse les résultats de l’enquête relative aux défis du marché du travail. Le chapitre 3 se penche sur les stratégies de solution adoptées par les entreprises pour gérer ces défis. Enfin, le chapitre 4 résume les dix principales conclusions de l’étude.

Le lecteur trouvera dans les annexes un exposé synthétique de la méthodologie de l’étude, ainsi qu’une série de tableaux et figures complémentaires.

juin 2012 7

2 LES DEFIS DU MARCHE DU TRAVAIL

Comme nous l’avons expliqué en introduction, notre marché du travail est confronté à de grands défis. Le vieillissement et la diminution de la proportion de jeunes vont entraîner une contraction de la population active, et dans le même temps de nombreux jeunes n’arrivent pas toujours à s’insérer sur le marché du travail. Par conséquent, les réserves de main-d’œuvre s’amenuisent de plus en plus, et le marché du travail est en proie à la pénurie. Outre le problème du volume de main-d’œuvre disponible, le marché du travail doit également affronter des mutations dans le domaine des compétences exigées.

Dans ce chapitre, nous allons passer en revue les résultats de l’enquête relative aux défis actuels et futurs du marché du travail. Nous nous poserons la question de savoir si les entreprises sont effectivement conscientes de ces défis. Ces résultats rendent compte de la perception des entreprises interrogées.

Avant d’analyser les résultats de notre enquête, nous allons examiner une série de constats intéressants tirés de différentes études belges, néerlandaises et européennes récentes2. Ces études mettent en évidence les constats suivants :

Il est de plus en plus difficile de trouver du personnel (adéquat). Diverses études attirent l’attention sur les difficultés rencontrées par les entreprises belges pour trouver des travailleurs présentant le profil adéquat :

Une analyse réalisée par Luc Sels à la demande de la Fédération des Entreprises de Belgique montre qu’en 2010, plus d’un cinquième de l’ensemble des postes vacants concernait une fonction critique (i.e. pourvue dans un délai de 90 jours au moins) et un emploi vacant sur dix une fonction très critique (pourvue dans un délai de 180 jours au moins). Les analyses font en outre état d’une augmentation continue du nombre de fonctions critiques. Ainsi, sur la base des prévisions relatives à la croissance nette de l’emploi et à l’évolution de la demande de remplacement sous l’influence des changements démographiques, on a réalisé une estimation de la demande totale de main-d’œuvre jusqu’en 2015. Il ressort de cette estimation que la Belgique comptera au total 770.300 emplois vacants sur la période 2010-2015, soit une hausse de 21% par rapport à la période 2005-2010 (surtout en Flandre). Ces estimations ne tiennent toutefois compte que de la demande liée à la création d’emplois nouveaux et au remplacement des partants de plus de 50 ans. A côté de cela, il faut également prendre en considération la demande de remplacement induite par la rotation volontaire et involontaire dans toutes les tranches d’âge. Cette étude attire l’attention sur le fait que plus les pénuries sur le marché du travail augmenteront, plus la rotation volontaire ira croissant, elle aussi. Sur un marché du travail en pénurie, les travailleurs disposent en effet de davantage d’alternatives (voir aussi ci-après). Une enquête réalisée par la Fédération des Entreprises de Belgique en 2010 montre que la guerre des talents est bel et bien une réalité : les entreprises ont beaucoup de peine à trouver des travailleurs présentant le profil adéquat. Il ressort de cette enquête que 4 entreprises sur 10 ont des postes à pourvoir qui restent vacants pendant plus de trois mois. L’European Company Survey, qui a été effectuée pour la dernière fois en 2009, indique aussi que plus de 50% des entreprises belges connaissent une pénurie de personnel qualifié.

Mais garder son personnel n’est pas non plus une sinécure.

L’enquête annuelle néerlandaise ‘HR Trends 2010-2011’ montre que ce n’est pas seulement le recrutement de nouveaux collaborateurs qui devient plus difficile ; selon les prévisions, la rétention du personnel existant est aussi appelée à devenir moins aisée. Cette étude confirme que plus la pénurie s’intensifie, plus la rotation volontaire de personnel augmente. Dans ce contexte, les collaborateurs et responsables RH

2 Voir la liste et les références des études en annexe.

juin 2012 8

pensent qu’ils devront se concentrer essentiellement dans l’avenir sur la rétention des collaborateurs existants et sur le recrutement de nouveau personnel. Cette tendance vaut également pour la Belgique. Il ressort de chiffres de Securex que le taux de rotation volontaire a augmenté de manière significative entre 2003 et 2007, puisqu’il est passé de 5,88% à 8,24%. En raison de la crise économique, on a assisté en 2008 et surtout en 2009 à un recul de la rotation volontaire et à une forte augmentation de la rotation involontaire. L’éclosion de la crise a incité de nombreux travailleurs à retarder la concrétisation de leur intention de changer d’employeur, et ce par manque d’opportunités intéressantes et/ou par crainte d’être licencié au cours de la période d’essai. L’année 2010, enfin, s’est caractérisée par une nouvelle hausse de la rotation volontaire et par une diminution de la rotation volontaire. Bien que l’on ne soit pas encore revenu à la situation de 2007, la tendance semble tout de même s’inverser.

La motivation et l’attitude au travail deviennent plus importantes que le niveau et la nature du diplôme dans le cadre du recrutement de personnel. Une étude d’IDEA Consult (2007) a montré que les entreprises belges sont en premier lieu à la recherche de travailleurs motivés qui font preuve de l’attitude adéquate. La capacité à travailler de manière autonome était aussi à l’époque un critère de sélection important. Avoir le bon diplôme en poche n’était pas sans importance, mais ce critère de sélection ne figurait pas parmi les plus déterminants.

Les entreprises ne sont pas suffisamment préparées au marché du travail de demain. Différentes études révèlent que de nombreuses organisations ne sont pas conscientes de l’impact des changements démographiques et des défis que ces changements peuvent induire. Ainsi par exemple, il ressort de l’”arbeidsmarktverkenner 2010” (exploration du marché du travail 2010) de Randstad que plus de 30% des organisations aux Pays-Bas ne sont pas assez conscientes du fait que les changements démographiques et structurels provoquent une aggravation des pénuries sur le marché du travail. Par conséquent, elles n’adaptent pas leur politique RH et leur stratégie autant qu’il le faudrait.

Afin de vérifier si les constats énoncés ci-dessus sont également valables actuellement pour les entreprises belges, nous avons interrogé celles-ci à propos de leur vision des défis actuels et futurs en ce qui concerne le recrutement et la rétention de personnel, et en ce qui concerne les compétences des travailleurs. Les résultats de l’enquête sont décrits dans les chapitres suivants.

juin 2012 9

2.1 Le recrutement de travailleurs

Dans ce chapitre, nous allons nous pencher sur les défis relatifs au recrutement de travailleurs. Tout d’abord, nous faisons une radiographie des emplois vacants dans les entreprises aujourd’hui. Ensuite, nous exposons la vision des entreprises quant à l’évolution des difficultés de recrutement dans l’avenir. Enfin, nous analysons les causes des difficultés rencontrées pour pourvoir les emplois vacants.

2.1.1 Les postes vacants dans les entreprises en 2011

Afin de voir si les pénuries qui affectent le marché du travail ont déjà aujourd’hui une influence sur les postes vacants dans les entreprises, nous avons d’abord interrogé les entreprises de l’échantillon à propos de la répartition entre emplois vacants pour cause d’extension des effectifs et emplois vacants pour cause de remplacement en 2011.

Le Tableau 1 montre que les entreprises ont eu en moyenne 47% d’emplois vacants pour cause d’extension et 53% d’emplois vacants pour cause de remplacement en 2011. Les emplois vacants pour remplacement de personnel ont donc été plus nombreux en proportion que les emplois vacants pour accroissement d’effectifs. Il est intéressant de noter que la ventilation des emplois vacants pour cause d’extension et pour cause de remplacement varie selon le profil de l’entreprise :

Les emplois vacants pour cause de remplacement sont surtout plus présents dans les grandes entreprises (GE) et les entreprises moyennes (ME). Près de 6 emplois vacants sur 10 dans ces entreprises visent un remplacement, contre 5 emplois sur 10 dans les petites entreprises (PE).

Les différences selon la taille de l’entreprise correspondent à celles qui sont observées entre les secteurs. Alors que le secteur industriel (entreprises plus grandes) a compté proportionnellement plus d’emplois vacants pour cause de remplacement en 2011, le secteur de la construction (entreprises plus petites) recense en proportion davantage d’emplois vacants pour cause d’extension des effectifs (respectivement 57% contre 49% d’emplois vacants pour cause de remplacement).

Tableau 1: Estimation du pourcentage d’emplois vacants pour cause d’extension et pour cause de remplacement par entreprise en 20113

Source : IDEA Consult sur base de l’enquête

3 Uniquement pour les entreprises qui ont eu un poste vacant en 2011.

Toutes (N=512)

Selon la taille Selon le secteur

GE

(N=145) ME

(N=51) PE

(N=299) Industrie (N=209)

Construction (N=189)

Commerce et services (N=114)

Postes vacants extension

46,6% 40,7% 41,7% 49,5% 43,2% 50,9% 45,7%

Postes vacants remplacement

53,4% 59,3% 58,3% 50,5% 56,8% 49,1% 54,3%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

juin 2012 10

2.1.2 Evolution des difficultés de recrutement dans l’avenir

Après avoir brossé le tableau de la situation actuelle des entreprises, nous leur avons demandé d’indiquer comment elles voient l’évolution des difficultés de recrutement dans l’avenir (en l’occurrence dans les trois années qui viennent).

La Figure 1 montre que plus de la moitié des entreprises (54%) estiment que les postes vacants seront plus difficiles à pourvoir dans les trois prochaines années. Pour 4 entreprises sur 10, ce sera le statu quo par rapport à la situation actuelle. Seulement 4% des entreprises pensent que les difficultés de recrutement vont s’atténuer dans l’avenir.

Figure 1 : Evolution des difficultés de recrutement dans les trois prochaines années selon la taille de l’entreprise (N=674)


Ces résultats montrent que plus de la moitié des entreprises sont conscientes de l’accroissement des pénuries sur le marché du travail. Dans le même temps, cela signifie que 45% des entreprises ne sont pas (encore) conscientes de ce problème. Le degré de conscientisation dépend toutefois fortement du profil des entreprises :

Près de 7 grandes entreprises sur 10 pensent qu’il sera plus difficile de pourvoir les postes vacants dans l’avenir. Si l’on prend les entreprises moyennes, ce pourcentage retombe à 55%, et pour les petites entreprises on est à 49%. Ce sont donc surtout les petites entreprises qui sont moins conscientes des défis de demain en matière de recrutement. Cela peut indiquer aussi bien que ces entreprises ont (auront) effectivement moins de problèmes de recrutement que les entreprises plus grandes, ou qu’elles sont moins conscientes des défis du marché du travail. La conscientisation moindre des petites entreprises peut aussi s’expliquer par le fait qu’elles ont moins de travailleurs et donc moins de postes vacants, de sorte que les responsables RH des petites entreprises sont moins fréquemment confrontés à la pénurie de main-d’œuvre que leurs homologues des grandes entreprises.

C’est surtout dans le secteur de la construction que la conscience des difficultés de recrutement à venir est plus forte (cf. Figure 2). Ainsi, 1 entreprise sur 4 dans la construction est convaincue du fait qu’il sera beaucoup plus difficile de pourvoir des postes vacants dans le futur, contre 15% dans le commerce et les services et 12% dans l’industrie. Ces différences peuvent en partie s’expliquer par le fait que le secteur de la construction est déjà aux prises avec de grosses difficultés de recrutement aujourd’hui.

18%11% 11%

22%

36%

56%

44%

27%

42%

31%

41%46%

4% 2% 2%5%

0% 0% 2% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Total GE ME PE

Beaucoup plus difficile qu'aujourd'hui Plutôt plus difficile qu'aujourd'hui

Statu quo Plutôt plus facile qu'aujourd'hui

Beaucoup plus facile qu'aujourd'hui

juin 2012 11

Figure 2 : Evolution des difficultés de recrutement dans les trois prochaines années selon le secteur (N=674)


2.1.3 Les causes des difficultés de recrutement

Dans le cadre de l’enquête, les entreprises ont également été interrogées sur les causes des difficultés de recrutement et sur la question de savoir si celles-ci sont dues à une diminution de l’offre de main-d’œuvre, à une augmentation de la demande de certains profils ou à une combinaison de ces deux facteurs.

La Figure 3 montre que 6 entreprises sur 10 estiment que les postes vacants sont difficiles à pourvoir en raison d’une diminution de l’offre de candidats adéquats. Pour 3 entreprises sur 10, la cause de ce phénomène réside à la fois dans une hausse de la demande et dans une baisse de l’offre. Seulement 8% des entreprises pensent que les difficultés de recrutement sont liées à une augmentation de la demande pour certains profils.

Figure 3 : Principales causes des difficultés de recrutement selon la taille de l’entreprise (N=726)


12%

25%

15%

43%

28%

39%40%43%

42%

4% 4% 3%1% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

Industrie Construction Commerce et services

Beaucoup plus difficile qu'aujourd'hui Plutôt plus difficile qu'aujourd'hui

Statu quo Plutôt plus facile qu'aujourd'hui

Beaucoup plus facile qu'aujourd'hui

7%

35%

59%

10%

35%

56%

8%

31%

61%

8%

32%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Augmentation de la demande (du besoin) de certains profils

A la fois augmentation de la demande et diminution de l'offre

Diminution de l'offre de candidats (adéquats)

Total Petites entreprises Moyennes entreprises Grandes entreprises

juin 2012 12

Si l’on examine les causes en fonction du profil des entreprises, on peut faire les constatations suivantes :

Les différences selon la taille de l’entreprise sont plutôt limitées.

En revanche, les causes des difficultés de recrutement varient fortement selon le secteur. Il ressort de la Figure 4 que les difficultés de recrutement croissantes dans le secteur industriel sont davantage liées à l’offre (64%) que dans le secteur des services (52%).

Figure 4 : Principales causes des difficultés de recrutement selon le secteur (N=726)


Selon la plupart des entreprises, il est de plus en plus difficile de pourvoir les postes vacants en raison de la diminution de l’offre de candidats adéquats. La Figure 5 montre que les principales causes de la pénurie de candidats adéquats aux yeux des entreprises sont la réserve limitée de demandeurs d’emploi disposant des compétences appropriées (score de 5 sur 64) et le nombre insuffisant de jeunes qui sortent de l’école avec des qualifications (4,3 sur 6).

Le manque d’attractivité des conditions de travail ou de l’image de l’entreprise par rapport à d’autres entreprises du même secteur ou de la même région est moins cité par les entreprises pour expliquer la pénurie de candidats. Les entreprises sont donc d’avis que cette pénurie est due au faible volume de la réserve de demandeurs d’emploi et de jeunes sortant de l’école qui disposent des compétences adéquates et qu’elle ne peut s’expliquer qu’en partie par une attractivité insuffisante de l’entreprise par rapport à d’autres entreprises ou secteurs.

4 Score de 0 à 6 : 0 = cause non sélectionnée, 1 = cause sélectionnée la moins importante, 6 = cause

sélectionnée la plus importante.

9%

39%

52%

9%

32%

59%

7%

29%

64%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Augmentation de la demande (du besoin) de certains profils

A la fois augmentation de la demande et diminution de l'offre

Diminution de l'offre de candidats (adéquats)


juin 2012 13

Figure 5 : Causes de la pénurie de candidats (adéquats) selon la taille de l’entreprise (N=544)


On note en outre un certain nombre de différences selon le profil de l’entreprise :

En ce qui concerne la taille de l’entreprise, les petites entreprises estiment davantage que les grandes entreprises que le nombre de jeunes qualifiés au sortir de l’école est trop faible. Bien que l’image et les conditions de travail ne soient pas considérées comme des causes principales, on constate que ces motifs ont un score plus élevé du côté des grandes et moyennes entreprises.

La Figure 6 montre que ce sont surtout les entreprises du secteur de la construction qui sont préoccupées par le problème du manque de qualification des jeunes qui sortent de l’école. Les entreprises du secteur des services citent davantage le manque d’attractivité des conditions de travail ou de l’image que les entreprises de l’industrie ou de la construction. D’autre part, beaucoup d’entreprises de la construction indiquent encore d’autres motifs comme la motivation insuffisante de nombreux candidats.

2,2

2,6

3,0

4,6

5,3

2,4

2,8

3,7

3,7

5,6

2,7

2,8

3,6

3,9

5,4

2,4

2,7

3,2

4,3

5,3

0 1 2 3 4 5 6

Notre image est moins attractive que celle d'autres entreprises du même secteur/de

la même région

Nos conditions de travail sont moins attractives que celles d'autres entreprises

du même secteur/de la même région

La réserve de travailleurs d'autres secteurs disposant des compétences

appropriées est trop limitée

Le nombre de jeunes qualifiés au sortir de l'école est trop faible

La réserve de demandeurs d'emploi disposant des compétences appropriées

est trop limitée

Total GE ME PE

juin 2012 14

Figure 6 : Causes de la pénurie de candidats (adéquats) selon le secteur (N=544)


45% des entreprises ne se font pas de souci à propos des difficultés de recrutement futures. C’est un chiffre beaucoup plus élevé qu’aux Pays-Bas où ce pourcentage était de 30%. Une grande part des entreprises belges n’est donc pas (encore) consciente de ce défi qui les attend sur le marché du travail. Ceci est surtout vrai pour les petites entreprises. Les grandes entreprises et aussi les entreprises du secteur de la construction sont davantage conscientes de ce défi à venir. D’autre part, les difficultés de recrutement sont, selon la majorité des entreprises, surtout liées à la diminution de l’offre et résultent essentiellement du fait que la réserve de candidats (demandeurs d’emploi et jeunes sortis de l’école) présentant un profil adéquat est limitée.

2.2 La rétention des travailleurs

Après les problèmes en matière de recrutement de travailleurs, nous avons également interrogé les entreprises à propos des défis en matière de rétention du personnel. Nous leur avons demandé, tout d’abord et surtout, comment elles voient l’évolution de la rotation de personnel dans les années à venir. Ensuite, nous les avons sondées sur les causes de cette rotation.

2.2.1 La rotation de personnel dans les années à venir

La Figure 7 montre que 6 entreprises sur 10 pensent qu’il n’y aura pas de changements sur le plan de la rotation de personnel (départs volontaires, forcés ou départs à la retraite) par rapport à aujourd’hui. Trois entreprises sur 10 seulement estiment que la rotation augmentera dans les 3 prochaines années. Environ 15% des entreprises interrogées croient même que la rotation de personnel est appelée à diminuer dans les années à venir.

2,5

3,0

3,5

3,4

5,4

2,3

2,5

3,0

4,9

5,2

2,4

2,6

3,2

4,2

5,5

0 1 2 3 4 5 6

Notre image est moins attractive que celle d'autres entreprises du même secteur/de la

même région

Nos conditions de travail sont moins attractives que celles d'autres entreprises

du même secteur/de la même région

La réserve de travailleurs d'autres secteurs disposant des compétences appropriées est

trop limitée

Le nombre de jeunes qualifiés au sortir de l'école est trop faible

La réserve de demandeurs d'emploi disposant des compétences appropriées est

trop limitée


juin 2012 15

Figure 7 : Evolution de la rotation de personnel dans les trois prochaines années selon la taille de l’entreprise (N=739)


Ces chiffres révèlent que, contrairement à ce que l’on observe dans d’autres pays (par ex. les Pays-Bas), peu d’entreprises belges sont conscientes du risque d’augmentation de la rotation de personnel dans l’avenir. Les entreprises en Belgique sont donc davantage conscientes de l’impact de la pénurie de candidats sur les difficultés à pourvoir les postes vacants que de l’impact sur la rotation de leurs travailleurs.

On note ici encore certaines différences en fonction du profil de l’entreprise :

C’est surtout dans les grandes entreprises que l’on prévoit que la rotation de personnel augmentera dans l’avenir (35%, contre 23% dans les entreprises moyennes et 27% dans les petites). Pourtant, même dans les grandes entreprises, le pourcentage reste de manière générale plutôt limité (35%).

La variable ‘secteur’ induit aussi des différences importantes dans les résultats. La Figure 8 montre que c’est surtout dans les entreprises de services que l’on estime que la rotation des travailleurs augmentera dans l’avenir (35%), et dans une moindre mesure dans le secteur industriel (28%) et le secteur de la construction (26%). Ceci peut s’expliquer en grande partie par le fait que le taux de sortie dans le secteur des services est déjà plus élevé actuellement. Ainsi, les données de Securex font état de taux de sortie plus élevés pour les jeunes, les personnes hautement qualifiées, les travailleurs des petites entreprises et les travailleurs du secteur tertiaire.

4% 3% 0%5%11% 9%

10% 11%

57%53%

67%57%

25%31%

16%23%

4% 4% 7% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

Total GE ME PEDiminuera fortementDiminuera de manière limitéeRestera au même niveauAugmentera de manière limitéeAugmentera fortement

juin 2012 16

Figure 8 : Evolution de la rotation de personnel dans les trois prochaines années selon le secteur (N=739)


2.2.2 Les causes de la rotation de personnel

La Figure 9 donne un aperçu des causes de la rotation des travailleurs5. La principale cause aux yeux des entreprises est le départ volontaire. Le vieillissement du personnel arrive en deuxième position.

Figure 9 : Les principales causes de rotation selon la taille de l’entreprise (N=604)


Si l’on examine les résultats en fonction du profil des entreprises, on peut faire les observations suivantes :

Les entreprises moyennes sont relativement plus confrontées à des départs liés au vieillissement du personnel que les petites ou les grandes entreprises.

5 Score de 0 à 4 : 0 = cause non sélectionnée, 1 = cause sélectionnée la moins importante, 6 = cause

sélectionnée la plus importante.

3% 6%2%

10% 11%13%

59% 57%51%

25% 23%27%

3% 3% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Industrie Construction Commerce et servicesDiminuera fortementDiminuera de manière limitéeRestera au même niveauAugmentera de manière limitéeAugmentera fortement

2,6

2,8

3,4

2,5

3,1

3,3

2,5

2,7

3,4

2,6

2,8

3,4

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Départs forcés

Vieillissement du personnel

Départs volontaires

Total GE ME PE

juin 2012 17

On note surtout des différences importantes entre les secteurs. La Figure 10 montre que le secteur des services est relativement moins concerné par des départs liés au vieillissement du personnel. Dans ce secteur, le départ forcé est même une cause plus importante. C’est surtout dans l’industrie que le vieillissement est un facteur de départ important (mais le départ volontaire conserve la première place). Cela peut s’expliquer par le fait que la part des 50+ est plus grande dans le secteur industriel que dans les services et la construction. Il ressort en effet des données du Steunpunt WSE que le secteur industriel employait en 2009 22% de travailleurs de 50 ans et plus, contre 20% dans la construction et dans le secteur ‘commerce & services’.

Figure 10 : Les principales causes de rotation selon le secteur (N=604)


Les résultats de ce chapitre nous permettent de conclure qu’en Belgique – de manière quelque peu contraire à ce que l’on observe dans d’autres pays –, la proportion d’entreprises qui voient vraiment le problème de la rotation de personnel comme un défi pour l’avenir est assez faible. Une entreprise sur 3 seulement pense que la rotation de personnel augmentera dans les trois prochaines années. Même dans les grandes entreprises, ce pourcentage est limité (35%).

On constate donc que les entreprises belges sont somme toute peu conscientes du fait que le turnover de personnel est appelé de manière quasi certaine à s’accroître dans l’avenir, sous l’influence à la fois du vieillissement des effectifs, qui obligera à remplacer les sortants, et des départs volontaires de collaborateurs qui disposeront de toute façon de davantage d’alternatives sur un marché du travail en pénurie.

2.3 Les compétences des travailleurs

Dans la troisième partie de l’enquête, les entreprises ont pu faire part de leur perception quant aux défis en matière de compétences des travailleurs. Dans un premier temps, les entreprises ont évalué les compétences des candidats-travailleurs. Ensuite, elles ont pu indiquer les critères qui sont importants aujourd’hui à leurs yeux dans le cadre de la

2,7

2,0

3,6

2,6

2,9

3,3

2,5

3,1

3,3

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Départs forcés

Vieillissement du personnel

Départs volontaires


juin 2012 18

sélection de candidats. Enfin, elles ont été interrogées sur les critères de sélection qui, selon elles, gagneront en importance dans l’avenir et sur les raisons de cette évolution.

2.3.1 Evaluation des compétences des candidats-travailleurs

Etant donné que les entreprises sont préoccupées par la question de la réserve de candidats (demandeurs d’emploi et jeunes sortis de l’école) qualifiés, nous leur avons demandé d’évaluer les compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de l’école, compte tenu de leurs propres besoins. Nous leur avons demandé plus précisément leur opinion à propos du niveau des compétences-clés suivantes : motivation et attitude au travail, compétences génériques6, compétences techniques et connaissances linguistiques.

La Figure 11 rend compte des scores attribués par les entreprises aux différentes compétences, d’une part pour les demandeurs d’emploi et d’autre part pour les jeunes qui sortent de l’école7. Le constat général est que les entreprises évaluent les compétences de ces deux groupes comme assez faibles. Ainsi, les deux groupes ont obtenu un score moyen de 0,95 sur 3, avec même un score plus bas pour les jeunes qui arrivent sur le marché du travail (0,89 sur 3, contre 1,02 sur 3 pour les demandeurs d’emploi).

La compétence ‘motivation et attitude au travail’ obtient proportionnellement le meilleur score dans les deux groupes ; les compétences génériques arrivent en deuxième position. Ce sont surtout les jeunes sortis de l’école qui obtiennent un score faible sur le plan des compétences techniques. Le score le plus faible est attribué aux connaissances linguistiques, tant pour les jeunes sortis de l’école que pour les demandeurs d’emploi.

Figure 11 : Evaluation des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes sortis de l’école (N=643)


6 Les compétences génériques ou compétences non spécifiques à un métier sont des compétences qui

sont (dans une plus ou moins grande mesure) nécessaires dans tous les groupes de métiers et qui ne sont pas directement liées à un groupe de métiers déterminé (par ex. compétences communicationnelles, compétences en informatique, etc.).

7 Score : de 0 à 3 : 0 = faible, 1 = passable, 2 = bon, 3 = excellent.

0,76

0,85

0,95

1,00

0,76

1,08

1,12

1,13

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Connaissances linguistiques

Compétences techniques

Compétences génériques

Motivation et attitude au travail

Demandeurs d'emploi Jeunes sortis de l'école

juin 2012 19

Les faibles scores des étudiants témoignent du haut niveau des attentes des entreprises. Par rapport aux autres pays de l’OCDE, la Belgique se classe en bonne place en ce qui concerne la qualité de l’enseignement. Ainsi, dans l’enquête PISA de l’OCDE, la Belgique a obtenu en 2010 un des meilleurs résultats parmi les pays européens (après la Finlande et les Pays-Bas).

L’évaluation des compétences des candidats-travailleurs varie toutefois fortement en fonction du profil des entreprises. Le Tableau 2 rend compte des scores généraux des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de l’école, avec ventilation en fonction des différentes caractéristiques de profil de l’entreprise :

Si l’on prend en considération la taille de l’entreprise, on constate surtout que ce sont les petites entreprises qui sont les plus critiques au sujet des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de l’école.

En ce qui concerne le secteur, ce sont surtout les entreprises du secteur de la construction qui sont critiques à propos des compétences des demandeurs d’emploi, tandis que les entreprises du secteur industriel attribuent un score faible surtout aux compétences des jeunes qui sortent de l’école.

Sur le plan régional, ce sont les entreprises wallonnes qui jugent le plus sévèrement les compétences des deux groupes, tandis que les entreprises flamandes attribuent les scores les plus élevés.

Tableau 2 : Evaluation des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes sortis de l’école selon le profil de l’entreprise


2.3.2 Critères de sélection des entreprises en 2011

A côté de l’évaluation des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes sortis de l’école, il est également important d’identifier les critères qui sont réellement importants pour les entreprises lorsqu’elles recrutent des travailleurs.

La Figure 12 classe les différents critères de sélection des entreprises en ordre d’importance décroissante8. Il apparaît clairement que les entreprises pensent de plus en plus en termes de compétences plutôt qu’en termes de diplôme. Ainsi, elles accordent le plus d’importance à l’attitude au travail/la motivation des candidats (score de 5,81 sur 6). Dans l’étude d’IDEA Consult de 2007, on observait aussi que les entreprises belges

8 Score de 0 à 6 : 0 = critère non sélectionné, 1 = critère sélectionné le moins important, 6 = critère

sélectionné le plus important.

Jeunes sortis de l’école

Demandeurs d’emploi

Total 0,89 1,02

Taille

Petites entreprises 0,82 1,00

Moyennes entreprises 1,02 1,02

Grandes entreprises 1,01 1,06

Secteur

Commerce et services 1,00 1,04

Construction 0,92 0,93

Industrie 0,76 1,09

Région

Bruxelles 0,92 0,96

Flandre 0,98 1,06

Wallonie 0,71 0,87

juin 2012 20

recherchent en premier lieu des collaborateurs motivés qui font preuve de l’attitude adéquate.

Viennent ensuite les compétences techniques et l’expérience professionnelle des candidats-travailleurs (plus de 5 sur 6). Les compétences génériques ne sont que moyennement importantes aux yeux des entreprises (3,56 sur 6).

Il est frappant de constater que la nature du diplôme (2,36 sur 6) et le niveau du diplôme (2,13 sur 6) enregistrent un score très faible. Le diplôme ne faisait pas non plus partie des critères les plus déterminants en 2007, mais il était tout de même plus important qu’aujourd’hui.

Figure 12 : Critères de sélection des entreprises pour pourvoir un poste vacant


Les critères de sélection des entreprises varient toutefois fortement en fonction de la taille et du secteur de l’entreprise 9:

Les compétences génériques sont surtout importantes dans les grandes entreprises (4,3 contre 3,8 dans les entreprises moyennes et 3,3 dans les petites entreprises), tandis que les petites entreprises accordent plus d’importance aux compétences techniques que les grandes (5,2 contre 4,9). Il est à noter cependant que l’attitude au travail et la motivation restent les critères de sélection les plus importants quelle que soit la taille de l’entreprise.

Les compétences génériques sont surtout importantes dans le commerce et les services (4,8) et moins dans l’industrie (3,7) et la construction (3). Pour le secteur de la construction et l’industrie, les compétences techniques jouent en revanche un rôle plus grand dans la sélection de candidats (respectivement 5,5 et 5,2). L’expérience professionnelle et la mobilité sont aussi des critères plus importants dans la construction que dans les deux autres secteurs. Là aussi, on constate qu’en dépit des différences, l’attitude au travail et la motivation restent les critères de sélection les plus importants quel que soit le secteur.

2.3.3 Les critères de sélection dans l’avenir

Nous avons ensuite interrogé les entreprises à propos de leurs prévisions quant à l’évolution de ces critères de sélection à l’avenir. Nous leur avons demandé plus

9 Le lecteur trouvera ces figures en annexe.

2,02

2,13

2,36

3,56

5,02

5,11

5,81

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Mobilité

Niveau du diplôme

Nature du diplôme


Expérience professionnelle


Attitude au travail/motivation

juin 2012 21

précisément d’indiquer comment, selon elles, ces critères de sélection évolueront dans les trois prochaines années.

La Figure 13 rend compte des prévisions des entreprises en général : selon elles, les critères de sélection qu’elles jugent importants actuellement vont encore gagner en importance, tandis que les critères qui ne sont pas importants actuellement perdront en importance. Ainsi, les entreprises pensent que ce sont surtout l’attitude au travail et la motivation qui vont jouer un plus grand rôle à l’avenir. 75% des entreprises sont convaincues que ces critères auront encore plus de poids dans les années à venir pour la sélection de candidats. Viennent ensuite les compétences techniques (58,6%), l’expérience professionnelle (50,4%) et les compétences génériques (47%).

La nature et le niveau du diplôme arrivent en queue de peloton. 50% des entreprises estiment que l’importance de ces critères restera stationnaire, et 35% des entreprises pensent même que ces deux critères vont perdre de l’importance. Ceci montre clairement que les entreprises pensent de plus en plus en termes de compétences plutôt qu’en termes de diplôme.

Figure 13 : Evolution de l’importance des critères de sélection pour les entreprises (N=694)


Les prévisions relatives à l’évolution future de l’importance des critères de sélection varient selon la taille des entreprises et le secteur :

De manière générale, les entreprises prévoient que les critères de sélection qu’ils jugent aujourd’hui les plus importants vont encore gagner en importance et que ceux qu’ils trouvent moins importants actuellement vont encore perdre en importance. Ainsi, les grandes entreprises voient les compétences génériques devenir encore plus importantes, tandis que les petites et moyennes entreprises pensent surtout que ce sont les compétences techniques qui vont avoir davantage d’influence.

Les entreprises de construction et les entreprises industrielles prévoient aussi que les compétences techniques vont jouer un plus grand rôle, tandis que les entreprises commerciales et de services accorderont encore davantage d’importance aux compétences génériques.

13,7%

12,3%

22,8%

22,9%

51,4%

53,9%

48,1%

43,2%

38,3%

24,1%

10,4%

8,5%

34,3%

34,4%

38,4%

31,6%

12,7%

16,0%

20,2%

43,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Niveau du diplôme

Nature du diplôme


Expérience professionnelle


Attitude au travail/motivation

Beaucoup moins important Relativement moins important

Aussi important Relativement plus important

Beaucoup plus important

juin 2012 22

Tous les types d’entreprises s’accordent donc à estimer que l’attitude au travail et la motivation des candidats sont les principaux critères de sélection et que ceux-ci gagneront encore en importance dans l’avenir. D’autre part, les entreprises ont été interrogées sur la cause de l’importance croissante accordée aux compétences plus génériques. La Figure 14 montre que 6 entreprises sur 10 accordent de plus en plus d’importance aux compétences génériques parce que celles-ci deviennent de plus importantes sur le terrain. Les grandes entreprises surtout sont d’accord avec cet énoncé (75%). Les entreprises du secteur tertiaire (commerce et services) sont aussi largement d’accord (70%). En revanche, 1 entreprise sur 5 dit accorder de plus en plus d’importance à ces compétences simplement parce qu’elle n’a pas d’autre choix en raison de l’offre trop limitée de candidats ayant un diplôme adéquat. Ce motif est surtout cité par les petites entreprises (22%) et par les entreprises du secteur de la construction (24,4%).

Figure 14 : Raisons de l’importance croissante des compétences génériques selon la taille de l’entreprise (N=525)


26,9%

22,1%

51,1%

16,0%

20,0%

64,0%

11,8%

13,2%

75,0%

22,1%

19,6%

58,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Aucune de ces raisons

Parce que nous n'avons pas d'autre choix en raison de l'offre trop limitée de candidats

ayant un diplôme adapté

Parce que ces critères sont de plus en plus importants sur le terrain

Total Grandes entreprises Moyennes entreprises Petites entreprises

juin 2012 23

Les entreprises sont très critiques au sujet des compétences des demandeurs d’emploi et des jeunes qui sortent de l’école. Ce dernier groupe surtout obtient des scores faibles. De manière générale, les entreprises estiment que les candidats-travailleurs font mieux sur le plan des compétences génériques, comme par exemple l’attitude au travail et la motivation, que sur le plan des compétences techniques et des connaissances linguistiques. Ce sont surtout les petites entreprises en Wallonie et les entreprises du secteur de la construction qui sont très critiques à propos des compétences des candidats.

Les résultats montrent aussi que les entreprises pensent de plus en plus en termes de compétences plutôt qu’en termes de diplôme. Les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur, s’accordent à estimer que l’attitude au travail et la motivation sont les principaux critères de sélection et que ces critères vont encore gagner en importance dans un avenir proche. Selon elles, ces compétences augmentent en importance, non pas parce que les entreprises n’ont pas d’autre choix, mais parce que ces compétences deviennent de plus en plus importantes sur le terrain. La nature et le niveau du diplôme, critères qui actuellement déjà n’ont guère de poids dans la sélection des candidats, devraient, selon les entreprises, encore perdre en importance dans les prochaines années. Ces évolutions avaient déjà été observées en 2007, mais on constate qu’elles sont plus marquées aujourd’hui qu’à cette époque.

juin 2012 24

3 LES STRATEGIES DE SOLUTION DES ENTREPRISES

Dans le chapitre précédent, nous avons montré que les entreprises sont confrontées à différents défis sur le marché du travail. Les entreprises belges sont surtout conscientes de l’augmentation des difficultés pour pourvoir les postes vacants en raison des pénuries sur le marché du travail et de l’augmentation des exigences en ce qui concerne les compétences des candidats. En revanche, elles considèrent la rotation des travailleurs comme moins problématique.

Ces défis ont sans aucun doute généré des changements importants dans la politique RH des entreprises belges. La question qui se pose est de savoir comment et dans quelle mesure celles-ci ont adapté leur politique pour tenir compte du nouveau contexte. Diverses études consacrées à la politique RH ont mis en évidence plusieurs constats importants :

La politique de recrutement occupe une place plus centrale mais reste relativement traditionnelle. D’après le ‘Gids voor personeelsmanagement’ paru aux Pays-Bas en 2009, la politique de recrutement a pris une place plus centrale par rapport aux années précédentes. En 2009, 74% des entreprises interrogées ont indiqué que cette politique était gérée au niveau central, alors que ce n’était vrai que dans 50% des cas en 2008. La politique de recrutement des entreprises reste toutefois relativement traditionnelle. On note peu de différences importantes dans les habitudes des entreprises en matière de recrutement et de sélection par rapport aux années antérieures. Le marché du travail évolue constamment, mais en comparaison, les méthodes de recrutement et de sélection changent relativement peu.

C’est ce qui ressort également de l’enquête réalisée par le Technocentrum Flevoland (2009) auprès d’entreprises belges du secteur industriel. Dans cette enquête, les employeurs ont indiqué qu’ils privilégiaient surtout le recrutement via leur propre réseau et via leur propre personnel. L’enquête d’IDEA Consult (2007) montrait aussi qu’un tiers des entreprises interrogées recrutaient exclusivement en direct et ne faisaient donc pas appel à des partenaires externes pour trouver du personnel adéquat.

Les entreprises ne développent pas suffisamment une politique de rétention du personnel.

Selon une enquête de Securex auprès des entreprises belges, il apparaît que les entreprises ne sont pas suffisamment attentives au facteur ‘rotation volontaire’ et que de ce fait, elles ne développent pas une politique de rétention structurée. D’après cette étude, la principale composante d’une politique de rétention est de veiller à ce que les travailleurs se sentent liés à l’organisation et impliqués dans son fonctionnement. Les augmentations de salaire à elles seules ne constituent pas une condition absolue pour retenir le personnel.

La politique RH reste peu innovante.

L’étude ‘HR-Trends 2011-2012’ affirme que si les RH veulent occuper une position plus stratégique, il est essentiel d’avoir une vue plus précise des coûts et des gains liés aux RH et de pouvoir mieux utiliser les instruments qui permettent aux RH d’anticiper les évolutions futures. Actuellement, les RH continuent à mettre surtout l’accent sur le soutien aux processus administratifs. Elles n’utilisent pas encore beaucoup les instruments qui favorisent le développement des collaborateurs et de l’organisation.

Une étude réalisée par Kluwer en 2010 (‘Het managen van een heterogene workforce’) montre en outre que beaucoup d’entreprises trouvent important par exemple le thème de la diversité mais qu’elles n’adaptent guère leur politique de recrutement et de sélection en ce sens. Il ressort également du ‘Jaarboek personeelsmanagement’ qu’aux Pays-Bas, les entreprises voient certes les changements arriver mais que beaucoup d’entre elles n’ont pas encore élaboré une politique concrète pour y faire face. Elles ne réagissent pas de manière très proactive aux défis qui se font jour.

juin 2012 25

Le rôle des médias sociaux devient de plus en plus important. D’autre part, les entreprises accordent une grande importance à leur image et leur réputation. Selon l’étude annuelle ‘HR Trends 2011-2012’ menée aux Pays-Bas, les répondants prévoient qu’en 2012, les thèmes ‘développer la réputation de l’organisation en vue de la communication sur le marché du travail’ et ‘l’utilisation concertée des médias sociaux à cette fin’ se retrouveront dans le top 5. Dans l’édition 2010-2011 de cette même étude, il apparaissait déjà que les médias sociaux sont de plus en plus fréquemment utilisés aux Pays-Bas pour attirer de nouveaux collaborateurs. Entre 2009 et 2010, la proportion de collaborateurs actifs sur LinkedIn est passée de 54% à 76%. En 2011 aussi, les médias sociaux ont joué un rôle important dans le recrutement et la sélection aux Pays-Bas. Cette progression se ferait au détriment des thèmes ‘entretiens de rémunération et de fonctionnement’ et ‘donner une nouvelle forme et un nouveau contenu à la politique de formation’. En Belgique aussi, le recours aux médias sociaux pour recruter des travailleurs progresse de plus en plus. Selon le Baromètre de l’intérim publié conjointement par Limafin et Federgon (2ème trimestre 2011), environ 20% des managers RH et des entreprises font appel aux médias sociaux dans le cadre du recrutement de nouveaux collaborateurs. L’utilisation des nouveaux médias est donc encore assez limitée mais est déjà en forte augmentation par rapport aux années précédentes (selon les chiffres du VDAB, 3% seulement des entreprises utilisaient ces médias en 2010) et est appelée à augmenter encore dans le futur.

Afin de vérifier si les constats énoncés ci-dessus s’appliquent aussi aux entreprises belges aujourd’hui, nous avons interrogé celles-ci au sujet des stratégies de solution qu’elles utilisent actuellement et qu’elles comptent utiliser dans le futur. Les questions portaient plus spécifiquement sur les pratiques RH suivantes :

La politique stratégique de gestion des Ressources Humaines

Les canaux de recrutement

Les instruments pour attirer et retenir les travailleurs

Les choix stratégiques de l’entreprise Pour chacun des aspects ci-dessus, les entreprises ont été interrogées sur leurs pratiques actuelles. Nous avons également analysé l’efficacité de ces pratiques. Enfin, nous avons sondé les entreprises sur leurs prévisions quant à l’évolution de ces pratiques dans les trois prochaines années.

juin 2012 26

3.1 La politique stratégique de gestion des ressources humaines

Dans ce chapitre, nous allons nous pencher sur l’organisation et le rôle de la politique de gestion des ressources humaines. Dans le premier paragraphe, nous examinerons si les entreprises interrogées ont ou non un responsable RH et, dans l’affirmative, si celui-ci fait partie de l’équipe de direction/management et est impliqué dans le développement de la stratégie de l’entreprise.

Ensuite, nous approfondirons le contenu de la politique RH et nous verrons en particulier si les entreprises assurent un monitoring des indicateurs RH importants.

Toutes ces analyses ont pour but de faire une radiographie de la politique RH des entreprises aujourd’hui. Dans le dernier paragraphe, nous examinerons si les entreprises ont déjà adapté leur politique RH dans le passé ou si elles ont l’intention de le faire dans les prochaines années pour anticiper les évolutions qui sont à prévoir sur le marché du travail.

3.1.1 Organisation de la politique stratégique de gestion des ressources humaines en 2011

Tout d’abord, nous avons interrogé les entreprises au sujet de leur organisation actuelle en matière de GRH. Il ressort de la Figure 15 que :

Dans 54% des entreprises, c’est la direction de l’entreprise qui assume elle-même la responsabilité de la politique RH : dans 48% des cas, cette responsabilité est assumée sans recourir à des conseils externes et dans 6% des cas, il y a un recours à des conseils externes sur une base continue ou périodique.

46% des entreprises ont donc un responsable ou service du personnel interne : 39% des entreprises ont uniquement un responsable ou service du personnel interne et 7% recourent également à des conseils externes, sur une base continue ou périodique.

Figure 15 : Organisation de la politique RH selon la taille de l’entreprise (N=903)


L’organisation de la politique RH est toutefois très différente selon la taille et le secteur de l’entreprise :

Alors que 71% des petites entreprises n’ont pas de fonction RH spécifique (7% recourent à des conseils RH externes), seules 16% des entreprises moyennes et 4% des grandes entreprises sont dans ce cas.

7%

4%

25%

64%

0%

19%

65%

16%

1%

14%

83%

3%

6%

7%

39%

48%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Recours à des conseils RH externes sur une base continue ou périodique

Un responsable ou service du personnel interne + recours à des conseils RH externes

sur une base continue ou périodique

Un responsable ou service du personnel interne

Pas de fonction RH spécifique

Total GE ME PE

juin 2012 27

76% des entreprises dans le secteur de la construction n’ont pas de fonction RH spécifique (7% recourent à des conseils RH externes), contre seulement 35% environ des entreprises dans l’industrie ou dans le secteur des services.

Figure 16 : Organisation de la politique RH selon le secteur (N=903)


Les entreprises qui ont indiqué dans l’enquête qu’elles avaient une fonction RH spécifique (46%) ont été interrogées sur la place de la politique RH dans l’organisation. Nous leur avons demandé en particulier si leur responsable RH faisait partie de l’équipe de direction/management et s’il contribuait au développement de la stratégie de l’entreprise. La figure ci-dessous montre que dans plus de 7 entreprises sur 10 qui ont une fonction RH spécifique, le responsable RH fait partie de l’équipe de direction/management et que dans 65% des entreprises, la fonction RH contribue à la stratégie de l’entreprise. Dans 35% des entreprises ayant un responsable RH spécifique, on considère donc que la politique RH n’a pas un rôle stratégique mais plutôt opérationnel.

Figure 17 : Place du responsable RH dans l’entreprise


5%

8%

59%

28%

7%

2%

22%

69%

4%

13%

52%

31%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Recours à des conseils RH externes sur une base continue ou périodique

Un responsable ou service du personnel interne + recours à des conseils RH externes sur une base continue ou …

Un responsable ou service du personnel interne

Pas de fonction RH spécifique


Pas de fonction RH spécifique (la direction

de l’entreprise se charge elle-même des RH)

(54%)

Fonction RH spécifique (46%)

La fonction RH contribue au développement de la stratégie

de l’entreprise (65,7%)

La fonction RH fait partie de l’équipe de

direction/management (73,7%)

juin 2012 28

La place du responsable RH dans l’entreprise varie toutefois selon la taille et le secteur de celle-ci10 :

Si plus de 8 grandes entreprises sur 10 indiquent que leur responsable RH fait partie de l’équipe de direction/management, ce n’est le cas que pour environ 7 entreprises moyennes et petites entreprises sur 10. C’est aussi une pratique que l’on rencontre davantage dans le secteur du commerce et de services (8 entreprises sur 10) que dans le secteur industriel (74%) et dans la construction (66%).

C’est surtout dans les grandes entreprises que la politique RH fait partie du cadre stratégique de l’entreprise (85% pour les grandes entreprises contre 46% des petites entreprises). Ceci est également plus fréquent dans les entreprises du secteur ‘commerce et services’ (83%) que dans les entreprises de construction (42%). L’industrie se situe dans une position intermédiaire (70%).

3.1.2 Utilisation d’indicateurs RH

Après avoir interrogé les entreprises sur l’organisation de leur politique RH, nous les avons également questionnées sur leurs pratiques RH. Nous leur avons demandé plus spécifiquement quels paramètres RH essentiels sont mesurés et contrôlés de manière effective et systématique dans l’entreprise.

Il ressort de la Figure 18 que moins de la moitié des entreprises mesurent et suivent systématiquement les paramètres RH importants. Le paramètre qui fait le plus l’objet d’un suivi est la participation aux formations sur base annuelle (53%). Viennent ensuite, avec moins d’1 entreprise sur 2, la satisfaction du personnel (48%), les compétences qui seront nécessaires dans les prochaines années (48%) et le nombre de travailleurs qui quittent l’entreprise sur un an (48%). La pyramide des âges du personnel fait l’objet d’un suivi dans moins de 4 entreprises sur 10. Le nombre limité d’entreprises qui suivent ce paramètre de la structure par âge des effectifs peut vraisemblablement expliquer en partie pourquoi relativement peu d’entreprises considèrent la rotation de personnel comme un défi pour l’avenir.

Figure 18 : Pourcentage d’entreprises qui mesurent systématiquement certains indicateurs RH (N=810)

Source : IDEA Consult sur base de l’enquête Les pratiques RH des entreprises varient fortement

en fonction de leur profil11 :

10 Voir Tableau 7 en annexe. 11 Voir figures en annexe.

37,7%

43,2%

47,9%

48,2%

48,3%

53,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

La structure par âge des effectifs de l'entreprise

Le nombre de travailleurs qui seront nécessaires dans les années à venir

Le nombre de travailleurs qui quittent l'entreprise sur base annuelle

Les compétences qui seront nécessaires dans les années à venir

La satisfaction du personnel

La participation aux formations sur base annuelle

juin 2012 29

Le suivi des indicateurs RH clés est une pratique que l’on observe surtout dans les grandes entreprises. Alors que près de 9 entreprises sur 10 suivent la participation aux formations sur base annuelle, ce rapport tombe à 7 sur 10 pour les entreprises moyennes et à 4 sur 10 pour les petites entreprises. Outre les différences générales observées dans la proportion d’entreprises qui suivent ces paramètres, on note aussi des différences pour ce qui est de l’importance accordée à ces divers paramètres. Ainsi, du côté des grandes entreprises, la participation aux formations arrive en première position (89%), suivie du nombre de départs sur base annuelle (84%) et de la structure par âge des effectifs de l’entreprise (75%). Ce n’est pas le cas pour les petites entreprises qui accordent en premier lieu de l’importance à la satisfaction de leurs travailleurs (51%), lequel paramètre arrive justement en queue de peloton dans les grandes entreprises.

Le suivi d’une série d’indicateurs RH est une pratique que l’on rencontre surtout dans le secteur de services et dans l’industrie, et moins dans le secteur de la construction. Les entreprises de construction sont surtout attentives à la satisfaction du personnel, tandis que les entreprises du secteur tertiaire (commerce et services) et les entreprises industrielles accordent surtout de l’importance à la participation aux formations, au nombre de départs sur l’année et aux besoins futurs en termes de compétences.

3.1.3 La politique stratégique de gestion des ressources humaines dans l’avenir

Nous avons demandé aux entreprises si leur politique RH avait fortement changé au cours de ces trois dernières années.

Près de 6 entreprises sur 10 indiquent que leur politique RH a changé de manière limitée à importante au cours des 3 années écoulées. 40% des entreprises estiment donc que leur politique RH n’a pas du tout changé au cours de cette période. Les constats diffèrent selon le profil de l’entreprise interrogée :

Plus de 90% des grandes entreprises indiquent que leur politique RH a changé au cours de ces 3 dernières années, contre 80% du côté des entreprises moyennes et 45% du côté des petites entreprises.

La politique RH a davantage évolué dans le commerce et les services (8 sur 10) que dans l’industrie (7 sur 10) et la construction (4 sur 10).

Figure 19 : Degré d’évolution de la politique RH au cours des 3 dernières années (N=901)


Nous avons également interrogé les entreprises sur leurs prévisions quant à l’évolution de la politique RH dans le futur (Figure 20). Il apparaît que 63% des entreprises pensent que

20,1%

63,0%

29,3%

54,2%

17,4%

9,2%

43,2%

42,9%

28,1%

47,6%

33,2%

56,5%

48,9%

37,8%

37,0%

9,0%

23,1%

12,6%

26,1%

42,0%

19,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Commerce et services

Construction

Industrie

PE

ME

GE

Total

N'a pas du tout changé A changé de manière limitée A fortement changé

juin 2012 30

la politique RH va évoluer de manière limitée à importante au cours des 3 prochaines années.

Les entreprises estiment en outre que leur politique RH évoluera plus fortement dans l’avenir que dans le passé. Seulement 37% des entreprises pensent que leur politique RH restera inchangée dans les 3 années à venir, alors que 43% des entreprises indiquent que leur politique n’a pas changé au cours des 3 années écoulées. On observe à nouveau que les variables ‘taille’ et ‘secteur’ ont une très grande influence sur les résultats :

Ainsi, 4% seulement des grandes entreprises pensent que la politique RH n’évoluera pas dans les 3 prochaines années, contre 16% parmi les entreprises moyennes et 48% parmi les petites entreprises.

Le secteur de la construction surtout se montre assez conservateur, avec 6 entreprises sur 10 qui estiment que la politique RH n’évoluera pas dans les 3 années qui viennent, contre 2 entreprises sur 10 seulement dans l’industrie et 16% des entreprises dans le commerce et les services.

Figure 20 : Degré d’évolution de la politique RH dans les 3 prochaines années (N=874)


Enfin, nous avons examiné si les entreprises qui ont le plus adapté leur politique RH dans le passé sont aussi celles qui prévoient une forte évolution de leur politique RH dans le futur, et vice versa. En d’autres termes, les entreprises qui n’ont pas adapté leur politique RH au cours de ces dernières années vont-elles rattraper leur retard, ou bien ce retard va-t-il s’accroître de plus en plus ?

La Figure 21 montre clairement que 9 entreprises sur 10 qui n’ont pas adapté leur politique RH dans les 3 dernières années n’ont pas l’intention de faire des efforts dans ce domaine au cours des prochaines années. En revanche, 9 entreprises sur 10 qui ont déjà fortement adapté leur politique RH ont encore l’intention de l’adapter dans les 3 prochaines années (de manière importante ou limitée). C’est à vrai dire surtout le cas parmi les grandes entreprises. Le fossé entre petites et grandes entreprises dans ce domaine va donc se creuser de plus en plus.

15,8%

58,8%

20,4%

48,1%

16,2%

4%

37,0%

55,9%

33,8%

58,0%

40,6%

60,3%

63,0%

46,7%

28,3%

7,3%

21,6%

11,3%

23,5%

33,5%

16,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Commerce et services

Construction

Industrie

PE

ME

GE

Total

Ne va pas du tout changer Va changer de manière limitée Va changer fortement

juin 2012 31

Figure 21 : Degré d’évolution de la politique RH au cours de ces 3 dernières années et dans les 3 prochaines années (N=874)


46% des entreprises interrogées ont un responsable ou service du personnel spécifique. Parmi ces entreprises, 15% recourent à des conseils RH externes de manière périodique ou continue. 65% de ces entreprises indiquent aussi explicitement que la politique RH constitue une part importante de leur politique stratégique. C’est surtout dans les grandes entreprises que le responsable RH fait généralement partie de l’équipe de direction et que la politique RH fait partie de la stratégie générale de l’entreprise.

Dans 35% des entreprises ayant un responsable RH spécifique, on considère donc que la politique RH n’a pas une fonction stratégique mais plutôt opérationnelle. Il est à noter aussi que la plupart des entreprises ne suivent pas suffisamment un certain nombre d’indicateurs cruciaux, comme par exemple la structure par âge des effectifs de l’entreprise. Cela peut expliquer en partie pourquoi relativement peu d’entreprises considèrent la rotation du personnel comme un défi pour l’avenir.

Un point positif à épingler : la majorité des entreprises indiquent que leur politique RH a fortement changé au cours de ces 3 dernières années. Cela nous donne une indication sur la question de savoir dans quelle mesure les entreprises ont adapté leur politique RH au cours de ces dernières années pour tenir compte des défis cruciaux sur le marché du travail. Quand on les interroge sur l’avenir, plus de 6 entreprises sur 10 pensent que leur politique RH va continuer à évoluer. Un constat préoccupant toutefois : parmi les entreprises qui prévoient une poursuite de l’évolution de leur politique RH, on compte surtout des (grandes) entreprises qui ont déjà fortement adapté leur politique RH dans le passé, tandis que les (petites) entreprises qui n’ont pas adapté leur politique RH au cours de ces trois dernières années ont l’intention de poursuivre sur cette même voie dans les années qui viennent.

8,5%

18,7%

86,7%

33,8%

61,7%

10,2%

57,7%

19,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Va changer fortement

Va changer de manière limitée

Ne va pas du tout changer

N'a pas du tout changé A changé de manière limitée A fortement changé

juin 2012 32

3.2 Les canaux de recrutement

Dans ce sous-chapitre, nous allons nous pencher sur les pratiques actuelles et futures des entreprises en matière de recrutement de travailleurs.

3.2.1 Les canaux de recrutement en 2011

Dans le cadre de notre enquête, nous avons interrogé les entreprises sur les canaux de recrutement qu’elles ont le plus utilisés au cours de ces 3 dernières années. La Figure 22 rend compte des scores des différents canaux de recrutement12 et permet de constater qu’il n’y a guère d’évolution par rapport à notre dernière étude (2007). Tout comme dans d’autres pays, comme les Pays-Bas par exemple, les entreprises en Belgique restent donc assez traditionnalistes pour ce qui est de l’utilisation des canaux de recrutement. Ainsi, les candidatures spontanées restent le canal le plus utilisé. En deuxième et troisième position, on trouve respectivement le recrutement géré en direct par l’entreprise et le recrutement par le biais de sociétés d’intérim. Les services publics de placement n’arrivent qu’à la quatrième place. Les cabinets de recrutement, search & sélection, ainsi que les écoles/universités et le recrutement à l’étranger (en direct ou via des bureaux spécialisés) ne sont utilisés que de manière limitée.

Figure 22 : Les canaux de recrutement les plus utilisés au cours des 3 dernières années


L’utilisation de ces canaux de recrutement dépend fortement de la taille et du secteur de l’entreprise13 :

Les petites entreprises surtout recourent principalement aux candidatures spontanées. Au cours de ces 3 dernières années, les grandes entreprises ont recruté le plus souvent par le biais des sociétés d’intérim, en direct ou en passant par un cabinet de recrutement, search & sélection. Du côté des entreprises moyennes, les sociétés d’intérim sont aussi le canal le plus utilisé pour recruter des travailleurs ; toujours pour les entreprises moyennes, les services publics de placement arrivent en deuxième position.

Les entreprises de construction passent surtout par les candidatures spontanées pour recruter du personnel, les entreprises industrielles par les sociétés d’intérim, et les entreprises du secteur tertiaire (commerce et services) recrutent surtout en direct. Les

12 Score de 0 à 9 : 0 = canal non sélectionné, 1 = canal sélectionné le moins important, 9 = canal

sélectionné le plus important. 13 Voir figures en annexe.

0,56

0,74

1,08

3,10

3,24

5,11

6,12

6,53

6,84

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0

Cabinets de recrutement international

Recrutement en direct, à l'étranger

Autres (bouche à oreille,…)

Ecoles/universités

Cabinets de recrutement, search & sélection

Services publics de placement

Entreprises d'intérim

Recrutement en direct, en Belgique

Candidatures spontanées

juin 2012 33

entreprises de construction recourent davantage que les deux autres secteurs aux services publics de placement ou à d’autres canaux comme le bouche à oreille. Les entreprises industrielles, et dans une moindre mesure, les entreprises du secteur ‘commerce et services’ font relativement souvent appel aux cabinets de recrutement, search & sélection.

3.2.2 Efficacité des canaux de recrutement utilisés

Lorsque les entreprises ont indiqué avoir utilisé tel ou tel canal pour recruter des travailleurs, nous leur avons également demandé leur opinion sur l’efficacité du canal en question.

Ce qui frappe quand on regarde la Figure 23, c’est que les entreprises sont globalement assez critiques à ce sujet. La plupart des canaux de recrutement se voient en effet attribuer un score relativement médiocre pour ce qui est de leur efficacité.

On constate aussi que les canaux les plus utilisés ne sont pas les plus efficaces. Ainsi, les cabinets de recrutement, search & sélection sont considérés comme le canal le plus efficace par les entreprises, alors que ce canal n’arrive qu’en cinquième position dans le classement des canaux les plus utilisés14. Les firmes d’intérim obtiennent également un score élevé (75% des entreprises les considèrent comme un canal efficace), alors même que ce canal est troisième dans le classement précité. En revanche, le canal le plus utilisé, à savoir les candidatures spontanées, n’est que quatrième en termes d’efficacité.

D’autres canaux, comme le recrutement international et les services publics de placement, obtiennent un score faible. Ainsi, le pourcentage d’entreprises qui considèrent ces canaux comme inefficaces est supérieur au pourcentage d’entreprises qui les jugent efficaces. On notera surtout le faible score des services publics de placement. Plus de la moitié des entreprises sont convaincues que ce canal est inefficace pour recruter des travailleurs.

Figure 23 : Efficacité des canaux de recrutement utilisés au cours de ces 3 dernières années


14 Ces résultats ont aussi été analysés sans les entreprises membres de Federgon, ce qui n’a pas

d’impact sur les résultats de cette question.

19%

9%

9%

4%

9%

5%

6%

5%

33,3%

46,5%

38,9%

21,9%

43,1%

20,3%

20,5%

26,2%

38,9%

37,2%

41,7%

58,2%

41,5%

64,3%

61,1%

54,0%

8,3%

7,0%

10,0%

15,8%

6,0%

10,4%

12,8%

14,5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%



Ecoles/universités






Très inefficace Plutôt inefficace Plutôt efficace Très efficace

juin 2012 34

Les scores de chaque canal ont ensuite été croisés avec la taille et le secteur de l’entreprise. Le lecteur trouvera les figures correspondantes en annexe. Celles-ci montrent clairement les faibles scores des services publics de placement et du recrutement à l’étranger, et les scores élevés des cabinets de recrutement, search & sélection, des entreprises d’intérim, du recrutement en direct et des candidatures spontanées.

Il n’y a toutefois pas de consensus entre les types d’entreprises en ce qui concerne l’efficacité des canaux de recrutement. Les canaux jugés comme les plus ou les moins efficaces sont à chaque fois différents, selon la taille et le secteur de l’entreprise.

Aux yeux des petites entreprises, les candidatures spontanées sont le canal de recrutement le plus efficace, tandis que du côté des entreprises moyennes et grandes, c’est le recrutement en direct qui obtient le plus haut score. Les entreprises industrielles placent les firmes d’intérim en première position pour ce qui est de l’efficacité ; les entreprises de construction, quant à elles, donnent la palme aux candidatures spontanées et les entreprises du secteur ‘commerce et services’ aux cabinets de recrutement, search et sélection.

Le canal le moins efficace est, selon les petites entreprises, le recrutement international ; selon les entreprises moyennes, ce sont les écoles/universités, et selon les grandes entreprises, les services publics de placement. Pour les entreprises du secteur tertiaire (commerce et services) et de la construction, c’est le recrutement international qui obtient le plus faible score, tandis que les entreprises industrielles sont surtout critiques à l’égard des services publics de placement.

3.2.3 Les canaux de recrutement dans l’avenir

Après avoir interrogé les entreprises sur les canaux de recrutement qu’elles utilisent actuellement, nous leur avons demandé quels sont les canaux de recrutement qui vont, selon elles, gagner en importance dans les 3 prochaines années.

Il est frappant de constater que les entreprises se montrent assez prudentes à cet égard. Ainsi, une grande partie d’entre elles pensent que ces canaux ne vont pas gagner en importance ou vont même perdre en importance.

Les entreprises sont surtout convaincues que les écoles/universités et les candidatures spontanées vont jouer un plus grand rôle dans le recrutement de candidats. Le recrutement en direct arrive en troisième position. En revanche, les répondants prévoient un recul important pour le recrutement à l’international. Il est à noter aussi que les entreprises estiment que l’importance des sociétés d’intérim et des cabinets de recrutement, search et sélection ne va pas beaucoup évoluer dans l’avenir, alors même qu’elles jugeaient ces canaux très efficaces. En effet, près de la moitié des entreprises pensent que l’importance de ces canaux de recrutement va rester stationnaire, et un quart des entreprises prévoient même qu’elle va diminuer.

juin 2012 35

Figure 24 : Prévisions quant à l’évolution des canaux de recrutement dans les 3 prochaines années


Les scores15 de chaque canal ont ensuite été croisés avec la taille et le secteur de l’entreprise. Le lecteur trouvera les résultats de cette analyse croisée dans diverses figures reprises en annexe. Ces figures mettent clairement en évidence la perte d’importance du recrutement international, des entreprises d’intérim et des bureaux de recrutement d’une part, et la progression des candidatures spontanées, du recrutement en direct et des écoles/universités d’autre part, ainsi que l’évolution limitée des services publics de placement. Ce schéma ne correspond pas à celui que nous avons observé lors de l’analyse de l’efficacité de chaque canal. La corrélation entre l’importance future des canaux de recrutement aux yeux des répondants et l’efficacité de chaque canal est donc limitée.

Ce constat peut toutefois être nuancé lorsque l’on croise ces résultats avec la taille et le secteur de l’entreprise :

Ce sont surtout les petites entreprises qui pensent que l’importance des sociétés d’intérim et des cabinets de recrutement va diminuer. Les grandes entreprises et les entreprises moyennes prévoient que ces canaux vont gagner en importance, mais beaucoup moins que d’autres canaux, comme par exemple les canaux de recrutement alternatifs, le recrutement en direct, les écoles/universités et les candidatures spontanées.

Les entreprises du secteur ‘commerce et services’ et les entreprises de construction estiment que le rôle des sociétés d’intérim et des cabinets de recrutement est appelé à diminuer dans l’avenir, au profit des canaux de recrutement alternatifs (secteur ‘commerce et services’) et des candidatures spontanées (secteur de la construction). Les entreprises industrielles, en revanche, prévoient que les firmes d’intérim et les bureaux de recrutement, search & sélection vont gagner en importance, mais tout comme les grandes entreprises et les entreprises moyennes, elles les placent nettement derrière d’autres canaux, tels que par exemple les canaux de recrutement alternatifs, le recrutement en direct, les écoles/universités et les candidatures spontanées.

On observe donc, comme dans d’autres pays, que les canaux de recrutement en Belgique sont et restent assez traditionnels. Dans l’enquête, nous avons aussi interrogé les entreprises sur leur utilisation des médias sociaux comme canal de recrutement. Les résultats sont résumés dans l’encadré ci-dessous.

15 Score de –2 à +2 : -2 = beaucoup moins important, -1 = relativement moins important, 0 = aussi

important, 1 = relativement plus important, 2 = beaucoup plus important.

32,2%

32,0%

6%

11%

9%

13%

4%

15,0%

16,0%

10,1%

17,5%

12,0%

13,3%

5%

7%

37,4%

37,9%

42,9%

42,3%

52,6%

49,2%

55,1%

50,1%

11,7%

9,2%

34,1%

25,3%

20,8%

23,0%

28,0%

27,1%

4%

5%

7%

4%

6%

13%

0% 10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%



Ecoles/universités









juin 2012 36

Encadré 1 : L’utilisation des médias sociaux comme canal de recrutement

Sept entreprises sur 10 déclarent n’avoir jamais utilisé les médias sociaux pour recruter de nouveaux collaborateurs. Les 30% d’entreprises restantes les utilisent surtout en combinaison avec des canaux de recrutement plus classiques. Pratiquement aucune entreprise ne considère les médias sociaux comme le canal de recrutement le plus important.

Les médias sociaux sont relativement peu utilisés pour le recrutement de candidats, et ceux qui les utilisent sont assez critiques quant à leur efficacité. Près de 6 entreprises sur 10 qui utilisent les médias sociaux pour recruter du personnel jugent ce canal peu efficace.

En dépit de la faible efficacité de ce canal, près de 45% des entreprises prévoient qu’il va gagner en importance. Un quart des entreprises pensent en revanche que ce canal jouera un rôle moins important dans l’avenir.


Les canaux de recrutement les plus utilisés sont les candidatures spontanées, le recrutement en direct et les entreprises d’intérim. Les services publics de placement n’arrivent qu’en quatrième position. Le recrutement international ainsi que les médias sociaux sont relativement peu cités. Les cabinets de recrutement, search & sélection, ainsi que les écoles/universités se situent dans une position intermédiaire. Les entreprises belges restent donc assez traditionnalistes dans leur utilisation des canaux de recrutement.

Les entreprises sont en outre assez critiques quant à l’efficacité de ces canaux. Le recrutement international, les canaux de recrutement alternatifs et les services publics de placement obtiennent un score faible. En revanche, les entreprises d’intérim et les cabinets de recrutement, search & sélection affichent les meilleurs scores. Les canaux les plus efficaces ne sont donc pas forcément ceux qui sont le plus utilisés. En outre, en dépit du fait que les firmes d’intérim et les cabinets de recrutement, search & sélection sont bien notés pour leur efficacité, les entreprises prévoient que l’importance de ces canaux ne devrait guère augmenter dans l’avenir.

juin 2012 37

3.3 Les instruments RH pour attirer et retenir les travailleurs

3.3.1 Les instruments RH en 2011

A côté de l’analyse des canaux de recrutement aujourd’hui et dans le futur, nous avons aussi interrogé les entreprises sur l’approche qu’elles adoptent pour attirer et retenir les travailleurs. La Figure 25 rend compte des scores16 des différents instruments RH utilisés.

Il est à noter que les entreprises interrogées ont cité un nombre limité d’instruments. Ainsi, la plupart d’entre elles n’ont sélectionné que 3 des instruments énumérés ci-dessous.

Les entreprises indiquent en outre qu’elles investissent surtout dans l’ambiance de travail et la culture d’entreprise pour attirer et retenir les travailleurs. L’image/la réputation de l’entreprise arrive en deuxième position; viennent ensuite la gestion des talents, la politique de formation stratégique et l’instauration de nouveaux systèmes de rémunération.

Le recours à des talents venus de l’étranger est l’option la moins utilisée. Les instruments ‘organisation du travail innovante’, ‘accompagnement de carrière’, ‘gestion du personnel tenant compte de l’âge’ et ‘politique de diversité’ sont également peu utilisés pour attirer et fidéliser les travailleurs.

Figure 25 : Les instruments RH les plus utilisés pour attirer et retenir les travailleurs


On notera que les différences en fonction de la taille et du secteur de l’entreprise sont assez limitées (cf. figures en annexe). Dans les diverses catégories, ce sont les mêmes instruments qui obtiennent les scores les plus élevés et les scores les plus faibles. Comme on pouvait s’y attendre, les grandes entreprises, les entreprises industrielles et les entreprises du secteur ‘commerce et services’ sélectionnent davantage d’instruments que les petites entreprises et les entreprises de construction. De manière générale, le nombre d’instruments sélectionnés est toutefois assez limité.

16 Score de 0 à 9 : 0 = instrument non sélectionné, 1 = instrument sélectionné le moins important,

9 = instrument sélectionné le plus important.

0,46

1,03

1,34

1,78

1,81

3,21

3,63

4,27

5,28

8,08

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0

Attirer des talents étrangers

Organisation du travail innovante

Accompagnement de carrière

Gestion du personnel tenant compte de l'âge

Politique de diversité

Nouveaux systèmes de rémunération

Politique de formation stratégique

Gestion des talents

Image et réputation

Ambiance de travail et culture d'entreprise

juin 2012 38

3.3.2 Efficacité des instruments RH utilisés

D’autre part, nous avons interrogé les entreprises sur l’efficacité des instruments qu’elles utilisent pour attirer et retenir les travailleurs. Cette question n’a été posée que pour les différents instruments qui sont effectivement utilisés par l’entreprise.

La Figure 26 montre que tous les instruments utilisés, à l’exception de la pratique consistant à attirer des talents étrangers, sont considérés comme efficaces. Il apparaît donc que les entreprises utilisent un nombre limité d’instruments mais qu’elles sont assez satisfaites du résultat. C’était nettement moins le cas pour les canaux de recrutement.

La Figure 26 montre en outre que les instruments RH les plus utilisés sont aussi les instruments qui s’avèrent les plus efficaces. Ce n’était pas non plus le cas du côté des canaux de recrutement.

Ainsi, la stratégie qui est citée comme la plus utilisée, à savoir le travail sur l’ambiance de travail et la culture d’entreprise, est aussi jugée comme la plus efficace. 95% des entreprises qui utilisent cette stratégie pour attirer ou fidéliser les travailleurs sont convaincues de son efficacité.

De même, la deuxième stratégie la plus utilisée, à savoir le travail sur l’image et la réputation de l’entreprise, est jugée plutôt à très efficace par plus de 9 entreprises sur 10.

En revanche, ‘attirer des talents étrangers’ est une solution qui n’est guère adoptée par les entreprises, et plus de la moitié des entreprises qui ont une expérience en la matière jugent que c’est une option inefficace.

Figure 26 : Efficacité des instruments RH utilisés pour attirer et retenir les travailleurs


Là encore, les variables ‘taille’ et ‘secteur’ n’ont guère d’influence sur les résultats. Ce sont les mêmes instruments qui obtiennent les scores les plus élevés et les scores les plus faibles, quels que soient la taille et le secteur de l’entreprise.

12% 40%

21,0%

15,0%

21,2%

26,1%

15,9%

11,5%

10%

6%

5%

34%

66,0%

67,5%

67,1%

64,2%

66,4%

74,1%

77,8%

69,1%

64,1%

14%

12,0%

12,5%

8,2%

9,0%

16,8%

12,3%

11,3%

23,7%

29,6%

0% 10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%








Gestion des talents



Très inefficace Plutôt inefficace Plutôt efficace Très efficace

juin 2012 39

3.3.3 Les instruments RH dans l’avenir

Les entreprises ont également été interrogées sur les instruments qui, à leurs yeux, vont gagner en importance dans les 3 prochaines années dans le cadre de leur politique de recrutement et de rétention. Il est frappant de constater que les entreprises prévoient une progression pour quasiment tous les instruments. Les différences en fonction de la taille et du secteur sont assez limitées.

En outre, les entreprises estiment que ce sont les instruments qu’elles utilisent actuellement qui vont le plus gagner en importance dans les 3 années à venir. Ainsi, 7 entreprises sur 10 sont convaincues que les investissements dans l’ambiance de travail et la culture d’entreprise vont encore augmenter. Plus de 6 entreprises sur 10 indiquent que les investissements dans l’image et la réputation de l’entreprise, dans la gestion des talents et la politique de formation stratégique vont également croître. 55% des entreprises prévoient aussi que l’instrument ‘organisation du travail innovante’ va gagner en importance. En revanche, le recours à des talents venus de l’étranger et la politique de diversité sont jugés comme des instruments moins porteurs pour les années qui viennent.

Figure 27 : Prévisions quant à l’évolution des instruments RH utilisés pour attirer et retenir les travailleurs dans les 3 prochaines années


Les entreprises belges utilisent peu de pratiques RH innovantes. Ainsi, elles investissent surtout dans l’ambiance de travail, la culture, l’image et la réputation de leur entreprise pour attirer et retenir les travailleurs. Les instruments RH plus nouveaux, comme par exemple l’organisation du travail innovante, l’accompagnement de carrière, la gestion du personnel tenant compte du facteur ‘âge’ et la politique de diversité, sont moins utilisés.

Ces entreprises sont en outre très satisfaites de l’efficacité des instruments qu’elles utilisent et elles prévoient que l’importance de ces instruments va encore augmenter dans les trois prochaines années. Cela signifie que dans le contexte actuel, elles estiment ne pas avoir besoin d’instruments RH nouveaux et innovants. Cela peut être lié au fait que la majorité des entreprises ne perçoivent pas la rotation du personnel comme un défi (pour l’avenir). Etant peu sensibilisées à ce problème, elles ont l’impression qu’elles ont moins besoin d’instruments RH pour attirer ou retenir les travailleurs.

21,2% 12,1%

11,2%7,8%

42,1%

38,9%

47,5%

42,9%

48,2%

39,2%

34,3%

32,3%

30,8%

27,9%

17,9%

41,0%

32,0%

34,9%

30,3%

41,3%

48,0%

47,2%

46,0%

44,6%

6,6%

14,3%

8,9%

11,1%

7,0%

8,5%

12,5%

15,2%

20,2%

25,9%

0% 10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%








Gestion des talents






juin 2012 40

3.4 Les choix stratégiques des entreprises

Pour terminer, nous avons interrogé les entreprises sur les choix stratégiques qu’elles font ou qu’elles projettent de faire dans le contexte de la pénurie de candidats (disposant de compétences adéquates) sur le marché du travail.

Plus de 25% des entreprises indiquent qu’en raison de la pénurie de main-d’œuvre, elles ont déjà externalisé une partie de leurs activités ou que cela est prévu à leur programme. 40% des entreprises envisagent la possibilité de le faire dans les 3 prochaines années. Seulement, un quart des entreprises affirment catégoriquement qu’elles n’ont pas l’intention de recourir à l’externalisation.

Près de 15% des entreprises, face à la pénurie de candidats, recourent à d’autres formes d’emploi (comme par ex. le détachement) ou projettent de le faire dans un avenir proche. 4 entreprises sur 10 indiquent qu’elles voient là une possibilité à plus long terme (dans les 3 années à venir). L’engagement de travailleurs étrangers est aussi vu comme une solution possible par 4 entreprises sur 10, et plus de 10% des entreprises ont déjà franchi le pas ou décidé de le faire à brève échéance.

Un constat préoccupant est que 30% des entreprises envisagent de cesser une partie de leurs activités en raison de la pénurie de main-d’œuvre. A la question de savoir si ce problème pourrait les conduire à délocaliser des activités à l’étranger, 3 entreprises sur 4 répondent résolument par la négative. Les entreprises restantes envisagent cela comme une option, l’ont déjà programmé ou ne peuvent/souhaitent pas répondre à cette question.

Figure 28 : Choix stratégiques potentiels dans le contexte de la pénurie de main-d’œuvre


72,7%

56,9%

54,1%

42,4%

39,4%

27,0%

13,5%

29,9%

25,9%

37,7%

38,7%

39,9%

7%

12%

8%

14%

9%

6%

9%

8%

8%

6%

0% 10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Délocalisation d'activités à l'étranger

Cessation définitive d'une partie des activités

Recours à des entreprises étrangères en sous-traitance

Engagement de travailleurs étrangers

Utilisation d'autres formes d'emploi (par ex. détachement, intérim)

Externalisation d'une partie des activités

Non Peut-être Oui, c'est déjà programmé Oui, c'est déjà fait Je ne sais pas

juin 2012 41

4 10 CONCLUSIONS IMPORTANTES DE L’ETUDE

Voici les conclusions importantes que nous pouvons tirer de cette étude :

1. Une petite majorité seulement des entreprises belges sont conscientes des défis qui les attendent sur le marché du travail : environ 45% des entreprises ne se font pas (encore) de soucis quant aux difficultés qu’elles pourraient rencontrer pour pourvoir leurs postes vacants dans un avenir proche. C’est dans les grandes entreprises que la sensibilisation à ce problème est la plus forte. Ainsi, près de 7 grandes entreprises sur 10 estiment qu’il sera plus difficile de pourvoir les postes vacants dans l’avenir, contre 55% du côté des entreprises moyennes et 49% du côté des petites entreprises.

2. Les entreprises sont plus conscientes de l’impact des pénuries de main-d’œuvre sur les difficultés à pourvoir les postes vacants que de l’effet que cela peut avoir sur la rotation de leur personnel : un tiers des entreprises seulement pense que la rotation au sein de leur personnel va augmenter dans les trois prochaines années. Même dans les grandes entreprises, ce pourcentage reste plutôt limité (35%).

3. Les entreprises sont très critiques à propos des compétences des

candidats-travailleurs : elles sont sévères dans l’évaluation des compétences des demandeurs d’emploi, mais aussi et surtout des jeunes qui sortent de l’école. Ces résultats montrent que les entreprises ont des exigences importantes quant aux compétences des candidats-travailleurs.

4. Les entreprises pensent de plus en plus en termes de compétences plutôt qu’en termes de diplôme : les entreprises, quels que soient leur taille et le secteur où elles sont actives, s’accordent à estimer que l’attitude au travail et la motivation des candidats-travailleurs sont les principaux critères de sélection et que ces critères vont encore gagner en importance dans les prochaines années. En revanche, elles prévoient que la nature et le niveau du diplôme, critères qui ne jouent déjà pas un grand rôle actuellement dans la sélection des candidats, vont devenir de moins en moins importants.

5. La politique RH des entreprises n’est pas suffisamment stratégique : 54%

des entreprises interrogées n’ont pas de fonction RH spécifique. C’est donc la direction de l’entreprise qui assume elle-même la responsabilité de la politique RH. En outre, la politique RH ne fait explicitement partie de la stratégie de l’entreprise que dans 65% des entreprises qui ont une fonction RH. Les 35% d’entreprises restantes considèrent donc que la politique RH n’a pas un rôle stratégique mais plutôt opérationnel. La plupart des entreprises n’assurent pas non plus un suivi suffisant de certains indicateurs-clés, comme par exemple la structure par âge du personnel. Ce type d’indicateurs est pourtant essentiel pour analyser l’ampleur des changements démographiques dans la composition des effectifs et pour pouvoir évaluer les implications en termes de besoins de remplacement.

6. Les entreprises restent assez traditionnelles sur la question des canaux de

recrutement : tout comme il y a 5 ans, les entreprises comptent surtout sur les candidatures spontanées, le recrutement en direct et les firmes d’intérim pour recruter des travailleurs. En revanche, le recrutement à l’étranger, les médias sociaux, les cabinets de recrutement, search & sélection, ainsi que les écoles/universités sont relativement peu utilisés. En dépit du fait que les entreprises estiment que les cabinets de recrutement, search & sélection et les firmes d’intérim sont des canaux de recrutement efficaces, elles pensent que l’importance de ces canaux ne va pas beaucoup évoluer dans l’avenir. Les entreprises sont donc en partie conscientes des pénuries sur le marché du travail et des difficultés croissantes pour recruter du personnel, mais elles pensent que l’utilisation des canaux les plus efficaces en termes de recrutement ne va progresser que de manière limitée. Les entreprises continuent à croire dans les

juin 2012 42

candidatures spontanées et le recrutement en direct, alors même qu’elles estiment elles-mêmes que ces canaux sont moins efficaces.

7. La politique RH des entreprises est en pleine évolution mais dans un groupe trop restreint d’entreprises : plus de la moitié des entreprises déclarent que leur politique RH a fortement évolué au cours de ces 3 dernières années. Cela nous donne une indication sur la question de savoir dans quelle mesure les entreprises ont adapté leur politique RH pour tenir compte des défis cruciaux sur le marché du travail. En outre, la majorité des entreprises pensent que leur politique RH va continuer à évoluer dans les 3 prochaines années. Cependant, ce sont surtout les entreprises qui ont déjà fortement adapté leur politique RH qui ont l’intention de poursuivre sur cette lancée dans les années qui viennent.

8. La politique RH des entreprises reste peu innovante : les entreprises investissent surtout dans l’ambiance de travail, la culture, l’image et la réputation de leur entreprise pour attirer et retenir les travailleurs. Ceci est vrai quels que soient la taille et le secteur de l’entreprise. Les instruments RH plus nouveaux, comme par exemple une organisation du travail innovante, l’accompagnement de carrière, une gestion du personnel tenant compte du facteur ‘âge’ et une politique favorisant la diversité, sont moins utilisés dans les entreprises belges. Les entreprises sont en outre très satisfaites de l’efficacité des stratégies utilisées et elles prévoient que ces investissements vont encore augmenter dans les trois prochaines années (investissements dans l’ambiance de travail, la culture, l’image et la réputation de l’entreprise). Les entreprises belges estiment donc que dans le contexte actuel, elles n’ont pas besoin d’instruments RH nouveaux et innovants.

9. Les pénuries sur le marché du travail peuvent conduire les entreprises à

faire des choix radicaux : bien que les défis sur le marché du travail n’entraînent pas de modifications radicales dans la politique RH des entreprises, ils peuvent tout de même conduire celles-ci à faire des choix stratégiques très préoccupants. Ainsi, plus de 25% des entreprises indiquent qu’en raison de la pénurie de main-d’œuvre, elles ont déjà externalisé une partie de leurs activités ou que cela est prévu à leur programme. 40% des entreprises envisagent la possibilité de le faire dans les 3 prochaines années. En outre, 30% des entreprises envisagent de cesser une partie de leurs activités en raison du manque de main-d’œuvre.

10. Le fossé entre petites et grandes entreprises dans le domaine de la politique RH est important et se creuse de plus en plus : dans tous les aspects de l’enquête (conscience des défis existants, politique RH menée, etc.), nous avons noté de grandes différences en fonction de la taille et du secteur de l’entreprise. Il est préoccupant de constater que le retard des petites entreprises s’accroît de plus en plus. On voit que ce sont surtout les grandes entreprises qui ont adapté leur politique RH au cours de ces 3 dernières années et qui prévoient de poursuivre sur cette lancée dans l’avenir, tandis que les petites entreprises, dans le même temps, n’ont quasiment pas adapté leur politique RH et n’ont pas non plus l’intention de le faire dans les années qui viennent. Le marché risque donc de continuer à se dualiser avec un groupe important de petites entreprises qui sont peu au fait des défis sur le marché du travail et qui ne réagissent pas suffisamment dans ce contexte, et un petit groupe de grandes entreprises qui adaptent leur politique RH aux nouveaux défis du marché du travail de manière proactive. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre sans cesse croissante, on peut se demander si les petites entreprises pourront se permettre encore longtemps de mener une ‘politique RH intuitive’.

De manière générale, on peut donc conclure qu’un certain nombre d’évolutions positives sont en cours en ce qui concerne la politique RH des entreprises. Ainsi, les entreprises pensent toujours plus en termes de compétences, et leur politique RH est en pleine évolution. Cependant, la politique RH d’une grande partie des entreprises reste relativement traditionnelle et peu innovante. Bien qu’elles aient des difficultés à recruter des candidats compétents, les entreprises continuent à attendre que l’oiseau rare vienne frapper à leur porte.

juin 2012 43

ANNEXE 1 : CADRE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Nous décrivons ci-après le cadre de l’étude et la méthodologie utilisée pour répondre aux questions posées dans cette étude.

1.1. Cadre de l’étude

Le cycle des entrées, mutations/promotions et départs de travailleurs est pour toute organisation un aspect central de la gestion du personnel (Decker & Schlundt, 2004). Chaque aspect de la gestion du personnel (recrutement et sélection, évaluation, rémunération, développement des compétences et licenciement) tourne autour de ces trois processus. Le cadre d’analyse qui est utilisé pour cette étude est présenté dans le schéma ci-dessous :

Figure 29 : Cadre d’analyse

Source : IDEA Consult

La gestion des entrées est très étroitement liée à la politique des entreprises en matière de recrutement et de sélection. Les questions centrales sont les suivantes : de combien de travailleurs l’entreprise a-t-elle besoin ? Quelles qualifications et compétences sont importantes dans ce cadre et comment l’entreprise va-t-elle attirer ces travailleurs ? Dans le recrutement, il s’agit d’attirer les talents dont l’entreprise a besoin. Une bonne définition des compétences nécessaires est essentielle dans ce cadre. Dans la sélection, il s’agit de sélectionner les candidats les plus adéquats, sur la base des compétences pertinentes pour la fonction.

Demande • Nombre de postes vacants

• Compétences exigées

Offre • Nombre de candidats

• Compétences disponibles

Entrées • Recrutement • Sélection

Mutations/Promotions • Conditions d’emploi

• Gestion des compétences et politique de formation

• Accompagnement de carrière • Organisation du travail

Départs • Naturels - forcés

• Individuels - collectifs

Opportunités et menaces • Contexte : évolutions

démographiques, économiques, technologiques et écologiques

• Politique : mesures en faveur de l’emploi, politique de

l’emploi, politique économique, ….

juin 2012 44

Dans la présente étude, nous nous concentrons non seulement sur la politique de recrutement mais aussi sur la politique de rétention. Ce dernier aspect concerne à la fois le processus des mutations/promotions et le processus des départs :

La gestion des mutations/promotions du personnel implique en premier lieu de répondre à la question de savoir comment le travailleur évolue au sein de l’organisation d’une fonction, d’un rôle ou d’un projet à un(e) autre. Les mutations/promotions au sein d’une organisation visent un double objectif. D’une part, c’est un instrument de rétention des talents. D’autre part, une bonne gestion des mutations/promotions contribue à la continuité de l’organisation. Les instruments de gestion du personnel que peut utiliser une organisation dans le cadre d’une bonne gestion des mutations/promotions sont e.a. les conditions d’emploi, la gestion des compétences et la politique de formation, la gestion de carrière, l’organisation du travail, etc.

Dans le cadre des départs ou de la rotation de personnel, il faut faire une distinction entre départs naturels et départs forcés. Dans la catégorie des départs forcés, on a en outre la distinction entre licenciements individuels et licenciements collectifs dictés par exemple par des motifs économiques.

Comme cela a été décrit dans le contexte de cette étude, chaque entreprise est confrontée à un certain nombre d’évolutions que l’on peut considérer comme des menaces ou des opportunités. Du côté de la demande sur le marché du travail, on distingue des évolutions économiques, technologiques et écologiques. Du côté de l’offre, on distingue des évolutions démographiques et des évolutions sur le plan de l’adéquation enseignement - marché du travail. Une des tendances principales dans ce cadre est le vieillissement de la population et la diminution de la proportion de jeunes. Ces évolutions ont un impact sur le recrutement et la rétention de travailleurs, et cela demande de la part des entreprises une politique RH adaptée.

1.2. Méthodologie de l’étude

1.2.1. Desk research

Il existe un certain nombre d’études qui se penchent sur la politique de recrutement ou sur la politique de rétention des entreprises. Citons entre autres l’étude réalisée par l’HIVA ‘Les entreprises et le recrutement en Belgique en 2000’ ou l’étude réalisée par IDEA Consult en 2006 ‘Radiographie de la politique de recrutement et des flux de travailleurs’. Nous avons également utilisé comme source des études étrangères, par exemple des études du ‘Centrum voor Werk en Inkomen’ (Pays-Bas).

Le lecteur trouvera dans l’encadré ci-dessous les études que nous avons consultées dans le cadre de notre recherche.

Encadré 2 : Littérature consultée Altink W. et al, Baars J., 2010, Over Werven, Sollicitanten en Vacatures, Meetperiode januari t/m

november 2009. Baars J., 2010, Over Werven, Sollicitanten en Vacatures, Meetperiode januari t/m november

2009. Berenschot, 2010, HR trends 2010-2011, Performa Uitgeverij. Berenschot, 2011, HR trends 2011-2012, Performa Uitgeverij.

Benz, M., 2010, ‘Personalmanagement in Zeiten des Demographischen Wandels’.

Biemans, P.J., 2009, Jaarboek Personeelsmanagement 2010: Van schaarste naar overvloed en straks weer terug, Kluwer. Biemans P., 2011, Jaarboek personeelsmanagement 2012, Kluwer.

Biemans, P. Personeelsmanagement in Nederland 'Veranderende arbeidsrelaties' (voorwoord en inleiding) – janvier 2012

Delmotte J., Van Hootegem G., Dejonckheere J., 2001, Les entreprises et le recrutement en Belgique en 2000, étude réalisée par l’HIVA à la demande de l’UPEDI (Fédération des entreprises d’intérim).

Gevers A., Peeters A., 2006, Radiographie de la politique de recrutement et des flux de

juin 2012 45

travailleurs, étude réalisée par IDEA Consult à la demande de Federgon. Iller, C. & Rathgeb, I., 2006. Gefahr gebannt? Flaute bei Personalentwicklung für ältere

Mitarbeiter. Arbeit und Arbeitsrecht, 61, 732-734. Securex, 2010, La rotation du personnel en Belgique dans le secteur privé. Tempo-Team, 2010, Visievorming op een toekomstbestendig HR-beleid. Randstad 2010, arbeidsmarktverkenner 2010. Rooseboom S., 2011, Meer dan 150.000 vacatures bij bedrijven de komende vijf jaar, in:

Efinancialcareers.be. Verdonck G., 2010, Informatiedossier bedrijfsorganisatie en werk-privébalans, Temporele

flexibiliteit: voorbeelden van win-winsituaties, SERV, Stichting Innovatie en Arbeid. FEB, 2011, ‘Experience is our capital’ - Comment garder les 50+ actifs plus longtemps ? Vlerick Leuven Management School, 2010, Voornaamste conclusies trendstudie: ‘het

loopbaanperspectief van generation Y – een droom van een loopbaan?’. YER en Intelligence Group, 2011, De Nederlandse arbeidsmarkt 2011-2015: paradoxale

ontwikkelingen in een krappe arbeidsmarkt.

Source : IDEA Consult

1.2.2. Enquête en ligne

Afin d’obtenir des réponses étayées aux questions posées dans l’étude, nous avons effectué une enquête en ligne de grande ampleur auprès des responsables du personnel d’entreprises privées. Etant donné que le secteur public et le non-marchand ont leur propre politique de recrutement, nous n’avons pas pris en compte les entreprises de ces secteurs.

Pour obtenir les adresses e-mail des responsables du personnel d’entreprises privées belges, nous avons d’une part collaboré avec diverses fédérations sectorielles17, et nous avons d’autre part consulté la base de données de Graydon pour les entreprises de secteurs manquants.

Au total, 13.417 entreprises ont été invitées à participer à l’enquête, et 1.016 répondants (soit 7,6% des entreprises contactées) ont finalement participé.

Lorsqu’on compare les données des répondants avec celles de la population totale des entreprises (sur la base des données de l’Office National de Sécurité Sociale – ONSS), il apparaît que l’enquête est représentative pour la variable ‘région’, mais pas pour les variables ‘secteur’ et ‘taille de l’entreprise’ :

Les entreprises du secteur industriel et du secteur de la construction sont surreprésentées par rapport à la population totale. Les entreprises des secteurs commerce et services sont fortement sous-représentées dans l’enquête.

Les entreprises de plus de 50 travailleurs sont fortement surreprésentées, et les entreprises de moins de 10 travailleurs sont sous-représentées.

Tableau 3 : Secteur des répondants par rapport à l’ensemble des entreprises selon l’ONSS (2009)

Source : IDEA Consult sur base de l’enquête et des données de l’ONSS

17 Ces fédérations sont les suivantes : ABSU – UGBN, Comeos, Confédération Construction,

Contactcentres.be, Essenscia, Febelfin, Febelgra, Febem – Fege, Febetra, Fédération de l’Industrie du Béton – Febe, Federgon, Fedustria Bois et Ameublement, Fedustria Textile, Fetra, Fevia, Ori asbl-vzw et VGI – FIV.

Type d’entreprise Répondants (N=1.016)

Nombre total d’entreprises (N=203.358)

Industrie 36,4% 9,6%

Construction 47,6% 13,9%

Commerce 5,6% 33,2%

Services 10,3% 43,4%

Total 100% 100%

juin 2012 46

Tableau 4 : Taille des répondants par rapport à l’ensemble des unités d’établissement selon l’ONSS (2009)


Tableau 5 : Taille et secteur des répondants par rapport aux données de l’ONSS (2009)


Tableau 6 : Région des répondants par rapport à l’ensemble des unités d’établissement selon l’ONSS (2009)


En dépit de la surreprésentation des grandes entreprises, nous avons décidé de ne pas repondérer l’enquête. Le questionnaire est en effet plus axé sur les grandes entreprises, parce que celles-ci ont souvent une politique RH plus développée. Repondérer l’enquête aboutirait en outre à trop limiter le poids des grandes entreprises. Afin de rectifier une éventuelle surreprésentation ou sous-représentation d’une catégorie ou d’un secteur et de garantir la fiabilité des résultats, toutes les réponses sont cependant repondérées en fonction de la taille et du secteur.

Type d’entreprise Répondants

(N=915) Nombre total d’entreprises

(N=273.389)

0-9 42,2% 78,0%

10-19 13,4% 9,6%

20-49 15,8% 7,7%

50-99 8,4% 2,7%

100-499 15,1% 1,9%

500-999 2,2% 0,2%

1000 et plus 2,8% 0,1%

Total 100% 100%

Tous 0-49 50-99 >100

N % N % N % N %

Fichier

Industrie 351 100% 191 54,4% 52 14,8% 108 30,8%

Construction 424 100% 403 95,0% 9 2,1% 12 2,8%

Commerce et services 139 100% 60 43,2% 15 10,8% 64 46,0%

Total 914 100% 654 71,6% 76 8,3% 184 20,1%

Données ONSS

Industrie 19.434 100% 17.601 90,6% 850 4,4% 983 5,1%

Construction 28.302 100% 27.752 98,1% 332 1,2% 218 0,8%

Commerce et services 155.622 100% 151.199 97,2% 2.533 1,6% 1.890 1,2%

Total 203.358 100% 196.552 96,7% 3.715 1,8% 3.091 1,5%

Région Répondants

(N=687) Nombre total d’entreprises

(N=273.398)

Région flamande 62,2% 58,3%

Région wallonne 29,4% 29,1%

Région de Bruxelles-Capitale 8,4% 12,6%

Total 100% 100%

ju

in 2

012

47

AN

NEX

E 2

: F

IGU

RES

ET

TAB

LEA

UX

CO

MP

LEM

ENTA

IRES

Figu

re 3

0 :

Cri

tère

s de

sél

ectio

n de

s en

trep

rise

s se

lon

la t

aille

Figu

re 3

1 :

Critè

res

de s

élec

tion

des

entr

eprise

s se

lon

le s

ecte

ur

Figu

re 3

2 :

Pou

rcen

tage

d’e

ntre

pris

es q

ui m

esur

ent

cert

ains

indi

cate

urs

RH

sel

on la

ta

ille

de l’

entr

eprise

(N

=81

0)

Figu

re 3

3 :

Pou

rcen

tage

d’e

ntre

pris

es q

ui m

esur

ent

cert

ains

indi

cate

urs

RH

sel

on le

se

cteu

r (N

=81

0)

2,2

2,02,2

3,3

5,05,2

5,8

1,7

2,42,5

3,8

5,1

5,1

5,7

1,6

2,62,

9

4,3

4,9

4,9

5,9

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

Mob

ilité

Niv

eau

du d

iplô

me

Nat

ure

du d

iplô

me

Com

péte

nces

gén

ériq

ues

Expé

rien

ce p

rofe

ssio

nnel

le

Com

péte

nces

tec

hniq

ues

Att

itude

au

trav

ail/

mot

ivat

ion

GE

ME

PE

2,22,3

2,0

4,84,9

4,2

6,0

2,5

1,7

2,2

3,0

5,35,

55,8

1,5

2,52,

7

3,7

4,85,

2

5,7

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

Mob

ilité

Niv

eau

du d

iplô

me

Nat

ure

du d

iplô

me

Com

péte

nces

gén

ériq

ues

Expé

rien

ce p

rofe

ssio

nnel

le

Com

péte

nces

tec

hniq

ues

Att

itude

au

trav

ail/

mot

ivat

ion

Indu

strie

Con

stru

ctio

nCom

mer

ce e

t se

rvic

es

23,9

%36,8

%

34,0

%45,2

%

51,2

%

40,2

% 51,6

%

53,1

%67,2

%

48,4

%

43,8

%

70,3

%

75,4

%

59,6

%

84,2

%

57,3

%

40,9

%

88,9

%

0%20

%40

%60

%80

%10

0%

La s

truc

ture

par

âge

des

effec

tifs

de

l'ent

repr

ise

Le n

ombr

e de

tra

vaill

eurs

qui

ser

ont

néce

ssai

res

dans

les

anné

es à

ven

ir

Le n

ombr

e de

tra

vaill

eurs

qui

qui

tten

t l'e

ntre

pris

e su

r ba

se a

nnue

lle

Les

com

péte

nces

qui

ser

ont

néce

ssai

res

dans

les

anné

es à

ven

ir

La s

atis

fact

ion

du p

erso

nnel

La p

artic

ipat

ion

aux

form

atio

ns s

ur

base

ann

uelle

GE

ME

PE

49,3

%

47,3

%

65,1

%

54,8

%

57,5

%

72,6

%

21,4

%

36,9

%

28,6

%

42,3

%50,3

%

31,4

%

48,1

%

46,2

%

58,3

%

48,7

%

40,1

%

65,9

%

0%10

%20

%30

%40

%50

%60

%70

%80

%

La s

truc

ture

par

âge

des

effec

tifs

de

l'ent

repr

ise

Le n

ombr

e de

tra

vaill

eurs

qui

ser

ont

néce

ssai

res

dans

les

anné

es à

ven

ir

Le n

ombr

e de

tra

vaill

eurs

qui

qui

tten

t l'e

ntre

pris

e su

r ba

se a

nnue

lle

Les

com

péte

nces

qui

ser

ont

néce

ssai

res

dans

les

anné

es à

ven

ir

La s

atis

fact

ion

du p

erso

nnel

La p

artic

ipat

ion

aux

form

atio

ns s

ur

base

ann

uelle

Indu

strie

Con

stru

ctio

nCom

mer

ce e

t se

rvic

es

ju

in 2

012

48

-0,1

7

-0,1

4

-0,0

8

0,04

0,460,

55

0,550,

60

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Effi

caci

té p

our

tou

tes

les

entr

epri

ses

-0,8

3-0

,33

-0,0

3-0

,01

0,52

0,43

0,23

0,36

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

lRec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

erSer

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

sCan

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

eCab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Effi

caci

té p

our

les

pet

ites

en

trep

rise

s

Figu

re 3

4 :

Can

aux

de r

ecru

tem

ent

les

plus

util

isés

au

cour

s de

s 3

dern

ière

s an

nées

se

lon

la t

aille

de

l’ent

repr

ise

Figu

re 3

5 :

Can

aux

de r

ecru

tem

ent

les

plus

util

isés

au

cour

s de

s 3

dern

ière

s an

nées

se

lon

le s

ecte

ur

0,50,81,

4

2,9

2,0

5,6

5,2

6,5

7,6

0,8

0,8

0,3

3,4

5,3

6,3

7,9

5,8

5,7

0,8

0,8

0,5

3,6

5,8

3,8

8,2

7,2

5,8

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t in

tern

atio

nal

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Aut

res

(bou

che

à or

eille

,…)

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

sé

lect

ion

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

GE

ME

PE

0,20,

8

0,8

2,4

3,9

4,9

6,5

7,9

6,9

0,50,

8

1,7

3,0

1,5

5,3

3,9

5,9

7,8

0,8

0,7

0,6

3,3

4,75,

0

8,1

6,7

5,9

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t in

tern

atio

nal

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Aut

res

(bou

che

à or

eille

,…)

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

sé

lect

ion

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Indu

strie

Con

stru

ctio

nCom

mer

ce e

t se

rvic

es

ju

in 2

012

49

-0,1

4

-0,2

0

-0,1

1

-0,4

2

0,11

0,59

0,95

0,65

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Effi

caci

té p

our

les

entr

epri

ses

moy

enn

es

0,29

0,05

-0,2

1

0,27

0,44

0,790,

91

0,76

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Effi

caci

té p

ou

r le

s g

ran

des

en

trep

rise

s

0,23

0,04

-0,1

7

0,04

0,32

0,74

0,66

0,70

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

sél

ectio

n

Effi

caci

té p

ou

r le

s en

trep

rise

s in

du

stri

elle

s

-1,0

0

-0,4

2

-0,0

6

0,12

0,59

0,01

0,29

0,00

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Effi

caci

té p

our

les

entr

epri

ses

de

con

stru

ctio

n

ju

in 2

012

50

-1,5

0

-0,2

9

0,18

-0,2

1

0,47

0,690,75

0,77

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Effi

caci

té p

our

les

entr

epri

ses

'com

mer

ce e

t se

rvic

es'

-0,6

1

-0,6

-0,1

3

-0,0

7

0,03

0,260,

310,4

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evol

uti

on s

elon

tou

tes

les

entr

epri

ses

-0,7

8

-0,9

4

-0,3

-0,2

9

0,050,

160,28

0,47

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evol

uti

on s

elon

les

pet

ites

en

trep

rise

s

-0,5

9

-0,5

5

0,02

0,02

0,14

0,14

0,31

0,09

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evol

uti

on s

elon

les

moy

enn

es e

ntr

epri

ses

ju

in 2

012

51

-0,2

8

0,03

0,16

0,26

-0,0

5

0,51

0,36

0,34

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evo

luti

on

sel

on le

s g

ran

des

en

trep

rise

s

-0,4

5

-0,4

3

0,070,

11

-0,0

2

0,32

0,3

0,28

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

sél

ectio

n

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evo

luti

on

sel

on

les

entr

epri

ses

ind

ust

riel

les

-0,9

3

-0,8

5

-0,4

7

-0,4

0,060,

160,27

0,55

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evol

uti

on s

elon

les

entr

epri

ses

de

con

stru

ctio

n

-0,4

8

-0,5

3

-0,1

7

-0,1

4

0,11

0,350,

44

0,36

Rec

rute

men

t en

direc

t, à

l'ét

rang

er

Bur

eaux

de

recr

utem

ent

inte

rnat

iona

l

Entr

eprise

s d'

inté

rim

Cab

inet

s de

rec

rute

men

t, s

earc

h &

…

Ser

vice

s pu

blic

s de

pla

cem

ent

Ecol

es/u

nive

rsité

s

Rec

rute

men

t en

direc

t, e

n Bel

giqu

e

Can

dida

ture

s sp

onta

nées

Evol

uti

on s

elon

les

entr

epri

ses

'com

mer

ce e

t se

rvic

es'

ju

in 2

012

52

Figu

re 3

6 :

Str

atég

ies

pour

att

irer

/ret

enir le

s tr

avai

lleur

s se

lon

la t

aille

Figu

re 3

7 :

Str

atég

ies

pour

att

irer

/ret

enir le

s tr

avai

lleur

s se

lon

le s

ecte

ur

0,40,

8

1,01,

7

1,6

3,2

3,03,

6

5,2

8,2

0,41,

1

1,1

2,02,

73,0

5,1

5,1

5,1

7,9

0,5

1,4

2,3

1,82,1

3,3

4,5

5,55,7

7,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Att

irer

des

tal

ents

étr

ange

rs

Org

anis

atio

n du

tra

vail

inno

vant

e

Acc

ompa

gnem

ent

de c

arrièr

e

Ges

tion

du p

erso

nnel

ten

ant

com

pte

de

l'âgePo

litiq

ue d

e di

vers

ité

Nou

veau

x sy

stèm

es d

e ré

mun

érat

ion

Polit

ique

de

form

atio

n st

raté

giqu

e

Ges

tion

des

tale

nts

Imag

e et

rép

utat

ion

Am

bian

ce d

e tr

avai

l et

cultu

re

d'en

trep

rise

GE

ME

PE

0,5

1,72,0

1,6

1,7

3,64,

35,15,

5

8,0

0,5

0,5

0,7

1,6

1,5

2,8

2,73,

2

5,5

8,3

0,41,

11,62,

1

2,1

3,44,

14,85,0

7,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Att

irer

des

tal

ents

étr

ange

rs

Org

anis

atio

n du

tra

vail

inno

vant

e

Acc

ompa

gnem

ent

de c

arrièr

e

Ges

tion

du p

erso

nnel

ten

ant

com

pte

de

l'âgePo

litiq

ue d

e di

vers

ité

Nou

veau

x sy

stèm

es d

e ré

mun

érat

ion

Polit

ique

de

form

atio

n st

raté

giqu

e

Ges

tion

des

tale

nts

Imag

e et

rép

utat

ion

Am

bian

ce d

e tr

avai

l et

cultu

re

d'en

trep

rise

Indu

strie

Con

stru

ctio

nCom

mer

ce e

t se

rvic

es

mars 2012 53

Tableau 7 : Proportion d’entreprises où le responsable RH fait partie de la direction/de l’équipe de management et/ou contribue à la stratégie de l’entreprise (N=479)


% d’entreprises où le responsable RH

fait partie de la direction/l’équipe de management

contribue à la stratégie de l’entreprise

Total 73,7% 65,7%

Taille PE 69,7% 46,1%

ME 68,4% 77,2%

GE 81,9% 84,7%

Secteur

Industrie 73,9% 69,7%

Construction 66,1% 41,8%

Commerce et services 82% 83,2%

politique de recrutement et de rétention d’entreprises belges

Documents