colloque 2011 : rétention du personnel si
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COLLOQUE SI 28 octobre 2011
Deborah ThomsonConseillère CNESM
Présentations
� Qui êtes-vous
� De quelle région
� Votre responsabilité
� Vos attentes
Mandat du CNESM
Le mandat du CNESM concerne particulièrement le soutien à l’implantation et àl’amélioration continue de la qualité des pratiques de SI et SIV dans la communautépour les adultes atteints d’un trouble mental grave.
Mandat du CNESM
� Promotion des meilleures pratiques
en santé mentale (EBP)
� Rendre accessible une expertise en matière de gestion clinique et organisationnelle :
� équipe de consultants
� chercheurs
Mandat du CNESMAssistance sur mesure SI
Formation de base 4 jours en SIAccompagnement et mesures de soutien aux milieux ayant participé à la formation de base (coaching)Table provinciale de soutien aux chefs d’équipe SICréation de deux équipes-écoles (d’autres à venir)Colloque annuel SIJournée annuelle de ressourcement professionnel pour chefs d’équipe et psychiatresFormation pré-colloque sur la cogestion d’une équipe SISouper-rencontre pour les psychiatres SI (2 fois/année)Site Web
Mandat du CNESM
Assistance sur mesure SIV� Comité des responsables SIV établissement
� Comité des responsables SIV communautaire
� Formation SIV de 3 jours
� Coaching d’équipe sur mesure
� Guide de pratique en processus
BESOIN DE RESSOURCEMENT ?
Stratégie de r étention du personnel Préparé par Deborah Thomson
Conseillère CNESM
28 octobre 2011
Qu'est-ce qui est important pour nos intervenants SI?
� Formation de fine pointe� Les conditions de travail� Le soutien continu� La reconnaissance� Un bon chef d’équipe� Des clients agréables� Des outils efficaces� Des horaires variables
Qu'est-ce qui épuise ?
� Clientèle difficile� Roulement du personnel� Rythme de travail difficile� Manque d’organisation� Manque de temps� Climat d’équipe difficile� La météo� Manque de soutien
Sondage auprès des intervenants SI au Québec: 100 réponses
� 100 réponses des 288 intervenants� Plusieurs commentaires écrits� Questionnaire d’une page avec 5 questions� Compilé par notre agente administrative
Annie Barberis au CNESM� Question 1 et 2 indiquer
par ordre d’importance : 1 très important à 5 le moins important
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI
Le soutien que j’apprécie le plus :� Parler avec mon chef d’équipe� Staff Day (journée de ressourcement)� Journée de formation� La reconnaissance de mon apport� Autre :
_______________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI
Ce qui m’épuise le plus : � Roulement du personnel� Climat d’équipe difficile� Manque d’organisation� Rythme de travail difficile� Autre :
_______________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI
Je reçois assez de soutien :� Oui� Non� Pourquoi :
____________________________________________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI
Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : � Oui� Non� À condition que:
_______________________________________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI
1. Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : : _______________________________
LES RÉSULTATS
Le soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse
� Parler avec mon chef d’équipe 61%� Staff Day (journée de ressourcement) 44%� Journée de formation 41%� La reconnaissance de mon apport 52 %� Autre :
_______________________________
Besoin de soutien décrit par les intervenants: (par ordre d’importance)
� Soutien de la part de l’équipe SI (50%)� Supervision clinique et discussion
clinique en équipe avec le médecin� La reconnaissance du gestionnaire� Autres formes de soutien de l’extérieur
de l’équipe� L’équité dans l’équipe de
travail
LES RÉSULTATS
Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse
� Roulement du personnel 35%� Climat d’équipe difficile 53%� Manque d’organisation 48%� Rythme de travail difficile 45%� Autre :
_______________________________
Selon les intervenants, ce qui épuise le plus: (par ordre d’importance)
� Leadership déficient et difficulté avec le gestionnaire
� Manque de psychiatres� Manque et rétention du personnel� Manque de temps et ratio élevé� Clientèle difficile� La météo� Iniquité dans la distribution des tâches
LES RÉSULTATS
Je reçois assez de soutien :� Oui 77%� Non 19%� Sans réponse: 4%� Pourquoi :
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Le soutien selon les intervenants
Oui :� L’équipe de travail me soutient� Disponibilité du chef d’équipe� Coaching d’équipe� Mais manque de budget pour formation
Le soutien selon les intervenants
� Non:� Manque de budget pour la formation� Manque de supervision clinique� Aucune structure formelle de soutien� Pas le temps (rythme
de travail élevé)� Pas de staff Day
LES RÉSULTATS:
Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : � Oui 77%� Non 17%� Sans réponse: 6%� À condition :
Les conditions selon les intervenants:
� Stabilité dans l’équipe� Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et
gestionnaire� Soutien extérieur� Améliorer les conditions de travail� Avoir de la supervision clinique� Avoir accès à des ressources d’hébergement pour la
clientèle� Maintenir la fidélité au modèle ACT� Avoir des psychiatres dans l’équipe� Aspects de dangerosité considérés� Avoir un poste permanent� Rythme de travail diminue
LES RÉSULTATS:
� Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : _______________________________
Garder mon intérêt à la pratique SI:
� Formation continue et colloque SI� Climat et travail en équipe� Reconnaissance au travail� Conditions de travail� Ressourcement� La pratique� Le soutien continu
Formation continue et colloque SI
� Les colloques SI� Formation continue selon les besoins de l’équipe� Développer et utiliser l’expertise de chacun dans l’équipe� Stratégies pour travailler selon des objectifs de
réadaptation et selon une approche centrée sur le rétablissement
� Amélioration des pratiques� Formation sur les différents besoins selon la
problématique de la clientèle (jeunesse, intelligence limite, clientèle vieillissante, toxicomanie, TP, etc.)
� Permettre des moments de formation par les différents membres du personnel dans l’équipe
Climat et travail en équipe
� Mettre en place des staff Day de façon plus régulière
� Échange avec d’autres équipes SI
� Favoriser l’espace pour les discussions en équipe
� L’accueil et l’intégration des nouveaux employés doivent être une expérience positive
� Équité dans la distribution des tâches� Entretenir un climat de travail agréable et
sécuritaire
Climat et travail en équipe
� Promouvoir l’innovation et la créativité� Entraide entre les coéquipiers afin de ne
pas surcharger certaines personnes� Adopter un agenda d’équipe collectif et
non un agenda personnel par intervenant� Choisir des intervenants qui aiment le
travail en équipe� Engager des infirmières cliniciennes� Avoir des cibles réalistes et atteignables
Climat et travail en équipe
� Partager le résultat obtenu avec nos clients� Expérimenter des nouvelles façons de faire� Respecter les centres d’intérêt et capacités
de leadership de chaque intervenant dans l’équipe
� Avoir du temps pour rédiger les notes� Avoir une bonne organisation du travail� Avoir des moments de plaisir entre
collègues� Consolidation de nos équipes
Climat et travail en équipe
� Intervenir dès que le climat se détériore� Sonder la compétence et l’expertise du
professionnel dans les situations particulière� Journée une fois par année pour activité le
fun/plein air� Augmenter la cohésion entre les
interventions des différentes professions � Avoir des rencontres plus régulières avec le
chef d’équipe
Reconnaissance au travail
� Visibilité du gestionnaire/directeur santémentale
� Reconnaissance de l’apport d’une équipe SI dans l’établissement
� L’apport de chacun reconnu par le chef d’équipe et par les coéquipiers
� Évaluation de la performance annuelle� Visites par le CNESM� Organiser les staff Day à l’extérieur de
l’établissement
Conditions de travail
� Primes et congés psychiatrique� Nettoyage des autos� Frais de déplacements révisés� Poste permanent /stabilité d’emploi� Accessibilité à un horaire 4/32� Horaire de travail flexible� Avoir des autos fournies à l’équipe� Outils adéquats (cellulaire, rédaction des
notes sur la route)
Ressourcement
� Avoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois par année)
� Discussion en équipe pour prendre un recul sur nos interventions
� Du temps pour arrêter ce rythme de travail� Diminuer les aspects administratifs des réunions
au profit des discussions cliniques et d’échange entre intervenants
� Pouvoir questionner davantage la pratique au lieu de parfois trop stagner
� Organiser au besoin des demi-journées de ressourcement
La pratique
� Assurer une rigueur dans la pratique� Travailler davantage avec le réseau (interne et
ressources externes)
� Promouvoir l’innovation et la créativité clinique� Vision de réadaptation et de rétablissement au
lieu du maintien
� Avoir un service efficace de qualité et non seulement une préoccupation sur la quantité(cibles à atteindre)
La pratique
� Les nouveaux intervenants pourraient faire un stage sur une unité interne afin d’avoir une meilleure compréhension de la maladie
� Discussion sur les impasses cliniques� Discussion sur des vignettes de cas
cliniques afin de pousser nos réflexions et nos interventions
Le soutien continu
� Offrir une supervision clinique régulière� Offrir un encadrement clinique individuel� Soutien au chef d’équipe par le CNESM� Consultation régulière de l’équipe� Mentorat� Formation pour nos supérieurs� Avoir des solutions applicables
Caractéristiques de l’équipe en santé� Intègre les meilleures
pratiques en santé mentale� Vise la fidélité au modèle� Soutien le rétablissement des personnes
suivies et communique l’espoir� La personne suivie au centre des décisions� Sens éthique� À jour avec les traitements de fine pointe � Valorise le soutien et le coaching
Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT:
� Investissement dans une formation spécialisée
� Investissement important lors de l’implantation d’une équipe SI (formation, stages, coaching, formation pointue)
� Peu de personnes formées dans les meilleures pratiques en santé mentale
Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT:
� Attentes plus grandes sur les intervenants qui demeurent dans l’équipe, donc risque d’épuisement
� Clients doivent s’ajuster aux nouveaux intervenants qui remplacent ceux qui quittent
� Relations thérapeutiques à rebâtir avec chaque nouvel intervenant qui se joint à l’équipe
� L’augmentation au niveau du roulement du personnel entraîne une diminution de la fidélitéau modèle
Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Bénéfices pour la clientèle en lien avec la fidélité au modèle ACT
� Meilleure pratique en santé mentale� Selon des données probantes, le modèle ACT a
démontré son efficacité par de nombreuses études contrôlées
� Si une équipe SI n’est pas fidèle au modèle ACT, cette équipe ne peut pas prétendre offrir du « EBP care »
� La recherche démontre que les équipes fidèles au modèle ont de meilleurs résultats dans les sphères suivantes: le taux d’hospitalisation, les problèmes de dépendance, l’hébergement et l’adhérence au traitement.
Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Bénéfices pour l’équipe en lien avec la fid élité au mod èle ACT
� Diminution du roulement du personnel� Diminution de l’épuisement professionnel� Plus de satisfaction au travail� Approche interdisciplinaire� Charge de travail partagée� Engagement et harmonie plus grande� Communauté de pratique� Partage des succès et des difficultés� Plus grande communication (réunion quotidienne)
Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
� Lors de l’implantation d’une équipe ACT, si l’équipe est fidèle au modèle, elle ne dévie pas beaucoup par la suite
� Le rétention du personnel est plus stable durant les trois premières années d’implantation
� Les équipes urbaines ont davantage de roulement du personnel que les équipes rurales
� Corrélation entre le haut taux de roulement du personnel et le manque de fidélité au modèle
Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings
FACILITATEURS� Normes de pratique visant
la fidélité au modèle ACT� Centre d’assistance
indépendant capable de créer de bons liens avec les équipes
� Ressources financières et matérielles suffisantes
� Capacité de communiquer la vision et une bonne répartition des tâches
OBSTACLES� Pauvre relation entre
l’équipe et le conseiller � Manque d’expérience du
conseiller� Gestion du personnel et
du travail d’équipe déficient
� Personnel non dévoué� Programme mis en
place sans normes de fidélité au modèle
Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings
FACILITATEURS� Leadership efficient est
essentiel à l’implantation du modèle
� Une bonne compréhension du modèle
� Visite de fidélité au modèle� Professionnels qualifiés� Capacité d’incorporer les
meilleures pratiques en santé mentale
OBSTACLES� L’obstacle le plus
marquant était celui d’un leadership déficient
� Incapacité de mobiliser l’équipe (empowerment)
� Résistance au changement
� Manque d’organisation� Conflit d’équipe� Équipes non fidèle au
modèle
Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings
Les mesures pour assurer l’implantation des programmes de suivi intensif :
� Centre d’assistance (CNESM)� Normes pour assurer la fidélité au
modèle� Leadership engagé� Allocation de ressources suffisante� Procédures d’embauche vigilantes
Conseils aidants
� Ce que nous pouvons négocier au niveau des conditions de travail (horaires flexibles, couvre siège, nettoyage d’auto)
� Agir rapidement au niveau des petits irritants� Se préoccuper de la satisfaction des intervenants
(intervenants heureux performent mieux) � Respectueusement, donner la rétroaction positive et
négative (sur le comportement ou la tâche) � Évaluation du rendement� Nombre suffisant d’effectifs dans l’équipe� Soutien du CNESM
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers
� Rend disponible des ressources, mais offre également une présence tangible et une approche systémique afin d’offrir des services de haut calibre orienté vers les meilleures pratiques en santé mentale et une approche favorisant le rétablissement des personnes atteintes de troubles mentaux graves.
� Le rôle de coach et de mentor est essentiel � Afin de pouvoir implanter les EBP, il faut avoir
des normes claires pour orienter les équipes
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers
� Les normes doivent être mesurables, applicables et basées sur les données probantes
� L’application des normes doit être supervisée en personne par des experts du modèle ACT
� Développement de vidéo et d’outils de travail
� Facilite le réseautage et les activités de soutien à travers les sites
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers
� Les consultations et les formations sont offertes gratuitement ou à frais minimes afin d’encourager la participation des différentes régions
� Offrir régionalement des journées de formations et de sensibilisation sur le modèle ACT pour les administrateurs
� Offrir de façon continue la formation ACT� Offrir de façon continue du coaching par
des visites régulières aux équipes
Conseils aidants
� Impliquez-vous� Encourager l’apprentissage (formation SI,
formation dans l’établissement)
� Soyez un modèle à suivre� Partager le leadership
� Identifier tâches spécifiques à travailler ensemble� Soyons imputables (imputabilité partagée)
� Célébrer le rétablissement des personnes suivies
Références
� Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo, G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009). «Assertive community treatment : facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings». Psychiatric Services, 60(2), 189-195.
� Rollins, A. L., M. P. Salyers, J. Tsai et J. M. Lydick. (2010). «Staff Turnover in Statewide Implementation of ACT: Relationship with ACT Fidelity and Other Team Characteristics». Administration and Policy in Mental Health, 37(5), 417-426.
� Salyers, M. P., M. McKasson, G. R. Bond, J. H. McGrew, A. L. Rollins et C. Boyle. (2007). «The role of technical assistance centers in implementing evidence-based practices: Lessons learned». American Journal of Psychiatric Rehabilitation, 10(2), 85–101.
Merci de votre attention