plan d'actions pour les oleagineux document...

MINISTERE DE L’AGRICULTURE ------------

CELLULE DE COORDINATION DU PASA

BURKINA FASO ------------

UNITE – PROGRES – JUSTICE

PLAN D'ACTIONS POUR LES OLEAGINEUX

Document final

Avril 2001

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SIGLE ET ABREVIATIONS AGR : Activité Génératrice de Revenu APBEF : Association Professionnelle des Banques et Etablissements Financiers APIDEC : Association Professionnelle des Institutions Décentralisées d’Epargne et de Crédit BACB : Banque Agricole et Commerciale du Burkina BF : Burkina Faso CA : Chiffre d’Affaires CBC : Conseil Burkinabé des Chargeurs CCI : Centre du Commerce International CCIA : Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat du Burkina Faso CES : Conservation de l’Eau et du Sol CNCA : Caisse Nationale de Crédit Agricole CNRST : Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique CNPA/B : Confédération Nationale des Producteurs Agricoles du Burkina COB : Conseil des Oléagineux du Burkina CSLP : Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté DOS : Document d’Orientations Stratégiques DGPV : Direction Générale des Productions Végétales DPRAHRH : Direction Provinciale de l’Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques DRAHRH : Direction Régionale de l’Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques DSAP : Direction des Statistiques AgroPastorales DVA : Direction de la Vulgarisation Agricole FAARF : Fonds d’Appui aux Activités Rémunératrices des Femmes FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine FCPB : Fédération des Caisses Populaires du Burkina FENOP : Fédération Nationale des Organisations Paysannes FIAB : Fédération nationale des Industries de l’Agroalimentaire et de transformation du Burkina FPAB : Fédération des Producteurs Agricoles du Burkina GIE : Groupement d’Intérêt Economique hbt : habitant INERA : INstitut de l’Environnement et des Recherches Agricoles INSD : Institut National de la Statistique et de la Démographie LPDHD : Lettre de Politique de Développement Humain Durable ONAC : Office National du Commerce extérieur ONG : Organisme Non Gouvernemental ONPE : Office National de la Promotion de l’Emploi OP : Organisation Professionnelle OTRAF : Organisation des Transporteurs Routiers du Faso PAF : Projet d’Appui aux filières Bio-Alimentaires PAO : Plan d’Actions pour le développement de la filière des Oléagineux PASA : Programme d’Ajustement Sectoriel Agricole PFK : Projet Filière Karité PIB : Produit Intérieur Brut PME : Petite et Moyenne Entreprise PNK : Projet National Karité PROCELOS : Projet Régional de Promotion des Produits Locaux au Sahel

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PSO : Plan Stratégique Opérationnel PV : Procès Verbal RCP/B : Réseau des Caisses Populaires du Burkina RNP : Relais National PROCELOS SARL : Société à responsabilité limitée SFD : Système Financier Décentralisé SOCOPA : SOciété de Commercialisation de Produits Agricoles SOFIB : Société Industrielle de Fabrication Barro et Cie SP/CPSA : Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles T, t : Tonne TFK : Table Filière Karité TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée UCOBAM : Union des Coopératives Maraîchères du Burkina UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine UNPCB : Union Nationale des Producteurs Cotonniers du Burkina VA : Valeur Ajoutée

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TABLE DES MATIERES 1. RESUME............................................................................................................................................6

ORIENTATIONS STRATEGIQUES........................................................................................................10

1. INTRODUCTION .............................................................................................................................11

1.1. CONTEXTE GENERAL.......................................................................................................................11 1.2. PRINCIPALES CONCLUSIONS DE L’ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC ....................................................12

2. OBJECTIFS ET STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE....................................14

2.1. OBJECTIFS SPECIFIQUES ET STRATEGIES POUR L’ENSEMBLE DE LA FILIERE .......................................14 2.1.1. AMELIORER L’ORGANISATION DE LA FILIERE ET PROFESSIONNALISER...............................................14 2.1.2. ACCROITRE LES EXPORTATIONS....................................................................................................15 2.1.3. DEVELOPPER LE MARCHE INTERIEUR.............................................................................................15 2.1.4. DEVELOPPER LE TRAITEMENT ET LA TRANSFORMATION LOCALE DES PRODUITS................................15 2.1.5. AMELIORER LE FINANCEMENT DE LA FILIERE...................................................................................16 2.1.6. ASSURER POUR REDUIRE LES RISQUES PROFESSIONNELS ..............................................................16 2.2. OBJECTIFS ET STRATEGIES SPECIFIQUES PAR SOUS-FILIERE .............................................................16 2.2.1. ACCROITRE LA PRODUCTION D’AMANDES DE KARITE DE QUALITE.....................................................16 2.2.2. MODERNISER LES SYSTEMES D’EXPLOITATION DU SESAME ET DE L’ARACHIDE..................................17 2.2.3. AUGMENTER LA PRODUCTION D’ANACARDE....................................................................................17

ETUDE DES ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE .............................................20

1. INTRODUCTION .............................................................................................................................21

2. RESULTATS ET ACTIVITES PAR AXE D’INTERVENTION .........................................................24

2.1. AMELIORATION DE L’ORGANISATION DE LA FILIERE ET LA PROFESSIONNALISATION ............................24 2.1.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................24 2.1.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................24 2.1.3. RESULTATS ATTENDUS, INDICATEURS, HYPOTHESES ET RISQUES ..................................................33 2.2. ACCROISSEMENT DES EXPORTATIONS..............................................................................................34 2.2.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................34 2.2.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................35 2.2.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................41 2.3. DEVELOPPEMENT DU MARCHE INTERIEUR.........................................................................................42 2.3.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................42 2.3.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................42 2.3.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................46 2.4. DEVELOPPEMENT DU TRAITEMENT ET LA TRANSFORMATION LOCALE DES PRODUITS ..........................46 2.4.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................46 2.4.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................47 2.4.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES........................................................................50 2.5. AMELIORATION DU FINANCEMENT DE LA FILIERE ...............................................................................51 2.5.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................51 2.5.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE ....................................51 2.5.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................54 2.6. ASSURANCE POUR REDUIRE LES RISQUES PROFESSIONNELS ............................................................54 2.6.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................54 2.6.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................55 2.6.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................56 2.7. ACCROISSEMENT DE LA PRODUCTION D’AMANDES DE KARITE DE QUALITE .........................................56 2.7.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................56 2.7.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................56 2.7.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................57 2.8. MODERNISATION DES SYSTEMES D’EXPLOITATION DU SESAME ET DE L’ARACHIDE ..............................58 2.8.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................58 2.8.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................58 2.8.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................61

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2.9. AUGMENTATION DE LA PRODUCTION D’ANACARDE............................................................................62 2.9.1. SITUATION ACTUELLE ...................................................................................................................62 2.9.2. STRATEGIE D’INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE.....................................62 2.9.3. RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES .........................................................................64

3. ORGANISATION ET EXECUTION DU PLAN D’ACTIONS ...........................................................65

3.1. ORGANISATION ET MODALITES D’EXECUTION ...................................................................................65 3.1.1. ORGANISATION DU PAO...............................................................................................................65 3.1.2. APPUIS INSTITUTIONNELS INDISPENSABLES POUR L’EXECUTION DU PAO.........................................69 3.2. SUIVI ET EVALUATION DU PLAN ........................................................................................................72 3.2.1. INDICATEURS ET SOURCES DE VERIFICATION..................................................................................72 3.3. FACTEURS ASSURANT LA VIABILITE DU PLAN D’ACTIONS ...................................................................74 3.3.1. HYPOTHESES ET RISQUES DETERMINANT LE PLAN..........................................................................75 3.3.2. GARANTIE D’UNE DISPONIBILITE DES RESSOURCES CONFORME AU PLAN DE FINANCEMENT ...............75 3.3.3. ENVIRONNEMENT DE POLITIQUE ECONOMIQUE ...............................................................................76 3.4. BUDGET DU PLAN D’ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE (FCFA) ..................................77 3.5. CALENDRIER APPROXIMATIF ............................................................................................................79

4. SCHEMATISATION SOUS FORME DE CADRE LOGIQUE..........................................................81

5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS..................................................................................88

5.1. COHERENCE INTERNE ET EXTERNE DU PLAN D’ACTIONS....................................................................88 5.1.1. COHERENCE INTERNE DU PAO .....................................................................................................88 5.1.2. COHERENCE DU PAO AVEC LE DOS.............................................................................................89 5.1.3. COHERENCE DU PAO AVEC LE PSO.............................................................................................89 5.1.4. COHERENCE DU PAO AVEC LES PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT EN COURS ...........89 5.2. RECOMMANDATIONS .......................................................................................................................90

6. ANNEXES........................................................................................................................................91

6.1. TERMES DE REFERENCE POUR CONSULTATION .................................................................................92 6.2. ANNEXE B : MODALITES D’EXECUTION FINANCIERES DU PAO .............................................................99 6.2.1. RESPONSABILITE, MISE EN ŒUVRE, MARCHE ................................................................................99 6.2.2. PREPARATION DU DEVIS PROGRAMME (DP) ..................................................................................99 6.2.3. PASSATION DES MARCHES ..........................................................................................................100 6.2.4. CAISSE DE MENUES DEPENSES ...................................................................................................101 6.2.5. IMPREVUS..................................................................................................................................101 6.2.6. PERSONNEL D’EXECUTION RECRUTE ET EMPLOYE PAR LE PAO ....................................................101 6.2.7. INTERETS BANCAIRES .................................................................................................................101 6.2.8. RECOUVREMENTS DE CREDITS EVENTUELS..................................................................................102 6.2.9. UTILISATION DES RESSOURCES PROPRES....................................................................................102 6.2.10. PARTAGE DES RESPONSABILITES ..............................................................................................102 6.2.11. COMPTABILITE .........................................................................................................................104 6.2.12. PROCEDURES DE CONTROLE.....................................................................................................106

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Mise en place des tables filières et adaptation de la TFK ...................................................................26 Tableau 2 : Restructuration et renforcement du COB.............................................................................................27 Tableau 3 : Appui installation et fonctionnement du Secrétariat Permanent..........................................................29 Tableau 4 : Mise en place et appui au fonctionnement de l’observatoire...............................................................31 Tableau 5 : Incitation au développement de la contractualisation .........................................................................32 Tableau 6 : Renforcer les capacités des femmes pour une participation aux prises de décisions ..........................32 Tableau 7 : Formation des exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation....36 Tableau 8 : Appui à la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché ....37 Tableau 9 : Appui à la création de normes et labels (1000FCFA) .........................................................................38 Tableau 10 : Appui à la prospection des marchés extérieurs..................................................................................40 Tableau 11 : Réaliser des campagnes de promotion médiatique ............................................................................43 Tableau 12 : Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales .44

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Tableau 13 : Appui à la distribution d’échantillons lors de manifestations ciblées (en 1000FCFA) .....................44 Tableau 14 : Promotion de nouveaux produits (en 1000FCFA) .............................................................................45 Tableau 15 : Négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code (en 1000FCFA)...............48 Tableau 16 : Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d’agréments ......................................48 Tableau 17 : Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles .............................................49 Tableau 18 : Assurer le respect des normes et labels des produits burkinabé (en 1000FCFA)..............................50 Tableau 19 : Appui à la réalisation d’investissements collectifs (en 1000FCFA) ..................................................53 Tableau 20 : Promouvoir des outils adaptés de financement de la filière (en 1000FCFA) ....................................54 Tableau 21 : Former les membres des organisations aux techniques appropriées (en 1000FCFA) ......................57 Tableau 22 : Vulgarisation des techniques agricoles et post-récoltes appropriées ................................................59 Tableau 23 : Appuyer la production de semences de base......................................................................................60 Tableau 24 : Appuyer la production de semences certifiées ...................................................................................61 Tableau 25 : Vulgariser des techniques appropriées de plantation et de gestion de l’anacardier .........................63 Tableau 26 : Installation et fonctionnement de la Cellule de Gestion ....................................................................68 Tableau 27 : Indicateurs de suivi et sources de vérification ...................................................................................73 Tableau 28 : Budget du suivi- évaluation (en milliers de FCFA) ...........................................................................74

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1. RESUME

Ce document présente le cadre stratégique et le plan d’actions pour le développement de la filière des oléagineux au Burkina Faso. Il est l’aboutissement de la seconde phase d’une mission d’étude ayant pour objectif l’élaboration d’un plan d’actions pour le développement de la filière. La première étape ou phase d’actualisation du diagnostic a été consacrée aux investigations sur : l’organisation de la filière, les acteurs, leurs pratiques et performances, les goulots d’étranglement et contraintes au développement des activités, les politiques gouvernementales concernant la filière, les interventions des acteurs institutionnels, les atouts et potentialités, les perspectives d’évolution de la filière. Le diagnostic actualisé a abouti à l’identification de neufs axes principaux d’intervention autour desquels ont été proposées des actions en faveur du développement de la filière. Ces résultats et conclusions ont fait l’objet d’un atelier national qui a validé les axes stratégiques d’intervention et retenu les actions prioritaires à engager. Cet atelier a regroupé les principaux acteurs économiques de la filière, plusieurs représentants des acteurs institutionnels et des structures techniques de différents ministères. La conjugaison des conclusions du diagnostic et des recommandations de l’atelier a orienté la mission dans l’élaboration du cadre stratégique pour le développement de la filière. Celui-ci se veut un cadre de référence pour toutes les interventions dans le moyen terme. Il traduit les neuf axes en objectifs spécifiques de développement de la filière, propose les stratégies à appliquer, et identifie les intervenants potentiels. L’élaboration du cadre stratégique et du plan d’actions s’intègre dans les politiques sectorielles agricoles du Gouvernement visant une croissance agricole durable dans un contexte de lutte contre la pauvreté rurale. Pour une contribution significative de la filière afin de faire face aux défis majeurs du secteur agricole, l’objectif global du plan d’actions est d’accroître la production et améliorer la compétitivité de la filière des oléagineux. Le plan d’actions découle du cadre stratégique pour le développement de la filière dont il reprend les objectifs spécifiques qui sont : Améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser Accroître les exportations Développer le marché intérieur Développer le traitement et la transformation locale des produits Améliorer le financement de la filière Assurer pour réduire les risques professionnels Accroître la production d’amandes de karité de qualité Moderniser les systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide Augmenter la production d’anacarde sur la base de variétés performantes

L’exécution du plan devrait contribuer à la réalisation à terme de : 100.000 tonnes d’exportations d’amandes de karité par an, 60.000 tonnes de production de sésame, 450.000 tonnes de production d’arachide dont 10.000 tonnes d’arachide HPS, et 10.000 tonnes de noix de cajou. Le PAO compte onze volets d’activités dont le premier est consacré à sa gestion. Les autres se rapportent aux objectifs spécifiques à atteindre et au suivi-évaluation.

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I. Amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation Peu organisée malgré de multiples associations et organisations, la filière des oléagineux se caractérise par un professionnalisme limité des acteurs avec des capacités limitées d’analyse et d’anticipation. Pour y faire face, le plan préconise plusieurs actions : adapter la démarche table filière ; mettre en place des tables filière pour les autres sous-filières (arachide, sésame, anacarde) ; restructurer et renforcer le COB en créant principalement un secrétariat permanent ; appuyer le fonctionnement de ce secrétariat ; créer des cadres de concertation avec les acteurs institutionnels si possible ; mettre en place un Observatoire des oléagineux pour capitaliser les acquis, expériences et analyser les perspectives ; inciter au développement de la contractualisation ; renforcer les capacités des femmes pour favoriser leur implication aux instances de décisions de la filière, et soutenir l’émergence d’organisations professionnelles à la base. II. Accroissement des exportations Les sous-filières ne connaissent pas la même dynamique d’évolution des exportations mais le développement de l’offre reposera à court et moyen termes sur la croissance des exportations car le marché intérieur est très modeste. Cependant, excepté les sociétés commerciales, la plupart des grossistes locaux ne sont pas présents sur le marché international pour des raisons de faiblesse de capacités d’intervention, de maîtrise insuffisante des procédures et stratégies appropriées d’exportation, de manque d’informations fiables, etc. par ailleurs, la demande extérieure étant stationnaire ou en recul, l’augmentation des exportations passera par une amélioration de la compétitivité des produits burkinabé, l’élargissement et la diversification des débouchés. Pour la réalisation de cet objectif spécifique, le plan d’actions compte les actions enregistre les actions suivantes : former les exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation, appuyer la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché, appuyer la création des normes et labels, appuyer la prospection des marchés extérieurs, impliquer les attachés commerciaux des représentations diplomatiques à la promotion des produits, et soutenir la participation des acteurs aux rencontres commerciales internationales (foires et salons internationaux). III. Développement du marché intérieur Le marché intérieur des produits oléagineux et dérivés locaux est relativement modeste. Toutefois, les importations de produits oléagineux et substituts demeurent considérables. Le développement du marché intérieur devrait contribuer à une croissance durable de la demande de produits oléagineux locaux. Les actions du plan visant le développement du marché intérieur sont : réaliser des campagnes de promotion médiatique, assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales, appuyer la distribution d’échantillons lors de manifestations (ciblées), et promouvoir de nouveaux produits. IV. Développement du traitement et la transformation locale des produits La transformation locale des oléagineux est peu développée et des volumes significatifs de produits primaires sont exportés sans traitement (nettoyage et conditionnement en série) les valorisant davantage. Au total, une part importante de la plus-value de la filière est réalisée à l’extérieur du pays. En plus, le manque de technologies appropriées et/ou des choix inappropriés ont conduit à l’arrêt de la transformation semi-industrielle et industrielle de la plupart des produits. Afin de favoriser le développement de la transformation locale qui demeure un objectif stratégique à atteindre, le plan propose quatre actions d’envergure : négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code des investissements pour inciter les promoteurs, informer et sensibiliser les promoteurs sur les différents régimes d’agréments,

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promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles, et assurer le respect des normes et labels des produits du Burkina. V. Amélioration du financement de la filière Excepté les succursales des multinationales, les difficultés de financement sont au centre de la problématique du développement des activités de la plupart des acteurs économiques de la filière. Le plan renferme des solutions ponctuelles mais surtout soutient la recherche de solutions durables aux problèmes de financement de la filière à travers les actions suivantes : faciliter l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs, appuyer la réalisation d’investissements collectifs, et promouvoir des outils adaptés de financement de la filière par le biais de la concertation interprofessionnelle. VI. Assurance pour réduire les risques professionnels Le manque de protection augmente les risques liés à la production agricole et constitue en particulier un frein considérable au développement de la contractualisation. Pour contribuer à l’instauration d’un environnement favorable au renforcement du professionnalisme des acteurs, il est envisagé deux actions majeures dans le cadre du plan : évaluer la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection, et appuyer la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques. VII. Accroissement de la production d’amandes de karité de qualité Les conclusions du diagnostic indiquent pour le moyen terme que le développement de la sous-filière karité et l’amélioration des revenus ruraux reposeront essentiellement sur la croissance de l’offre d’amandes de qualité destinées à l’exportation. Cependant, la faiblesse des capacités des organisations et associations féminines constitue la contrainte majeure à l’augmentation du ramassage des noix de karité. Pour y remédier, le plan contient des initiatives visant à : faciliter/améliorer l’accès des organisations féminines de collecte au crédit et des subventions partielles pour l’équipement de transport, de stockage, et d’extraction des amandes, former les membres des organisations féminines aux techniques appropriées de ramassage, d’extraction et de stockage des amandes. VIII. Modernisation des systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide Dans le moyen terme, le développement des deux sous-filières avec incidence significative sur les revenus ruraux sera principalement basé sur la croissance de l’offre de produits compétitifs. Cette exigence requiert la modernisation des systèmes d’exploitation agricole. Pour y parvenir, le plan compte des actions visant à : vulgariser les techniques agricoles et post-récoltes appropriées par la formation technique d’assistants conseillers en arachide et sésame, et par l’appui à la création et le fonctionnement de réseaux de ces assistants conseillers (par le canal des unions départementales d’organisations professionnelles), appuyer la production de semence de base, appuyer la production de semences améliorées, appuyer les organisations féminines pour un meilleur accès aux facteurs de production. Ces actions entraîneront l’amélioration des performances des exploitants(es). IX. Augmentation de la production d’anacarde sur la base de variétés performantes A l’image des autres, le développement de la sous-filière anacarde aura comme fondement majeur dans le moyen terme, celui de la production d’anacarde et particulièrement de la noix de cajou. Cette augmentation nécessitera principalement le développement/extension des plantations d’anacardier. Pour soutenir cette dynamique le plan recense les actions suivantes : vulgariser les techniques appropriées de plantation et d’entretien de l’anacardier, Appuyer l’introduction de variétés performantes, promouvoir l’extension et la création de plantations en soutenant particulièrement les pépinières villageoises. De nombreuses hypothèses et risques constituent des déterminants d’envergure du succès du plan : à l’amélioration de la compétitivité des produits burkinabé ne correspondra pas un

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renforcement proportionnel de celle des concurrents, les conditions d’offre, de transformation locale et d’exportation seront assez incitatives, il n’existera pas d’alternatives viables à certains produits oléagineux, l’accroissement de l’offre et la promotion intérieure sont censés impulser la demande des consommateurs locaux. Le budget total s’élève à deux milliards deux cents dix-huit millions cinq cents quatre vingt huit mille six cents vingt-cinq (2.218.588.625) francs CFA. Les investissements représentent 26% environ et sont surtout orientés vers les équipements et infrastructures collectives des organisations dont particulièrement celles des femmes. Les volets absorbant des fractions importantes du budget sont le volet amélioration du financement de la filière (un tiers du budget), renforcement de l’organisation et la professionnalisation (15%), Cellule de gestion (10%) et accroissement des exportations (9%). Le plan intègre le Plan Stratégique Opérationnel comme composante opérationnelle et le degré de cohérence interne est élevé au vu des axes d’intervention, des moyens préconisés et des objectifs poursuivis. Le plan est en cohérence externe avec les autres composantes opérationnelles du PSO en dépit de la concurrence avec certaines filières agricoles. Toutefois, de nombreuses mesures d’accompagnement de la part du Gouvernement seront indispensables pour le succès du plan d’actions.

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Orientations stratégiques août 2003

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1. INTRODUCTION

Le présent cadre détermine les objectifs à réaliser pour développer la filière des oléagineux, définit les stratégies à appliquer et identifie les intervenants potentiels, les responsabilités ainsi que les principaux indicateurs des objectifs. C’est un cadre stratégique de moyen terme (5 ans) dont les principaux fondements sont les résultats et conclusions de la phase du diagnostic actualisé, renforcés par les analyses de la réunion de restitution des résultats et de l’atelier de priorisation des actions de développement de la filière.

1.1. CONTEXTE GENERAL Au début de la décennie 90, le Gouvernement burkinabé a entrepris d'importantes réformes dont les objectifs étaient la relance de l'appareil productif et l'accroissement de la compétitivité de l'économie par la libéralisation. L’économie du Burkina Faso est essentiellement agricole avec des secteurs de l’agriculture et de l’élevage contribuant à hauteur de 35% du PIB en moyenne et assurant 80% des recettes d’exportation. Toutefois, ces deux secteurs qui occupent près de 86% de la population active, se caractérisent par une faible productivité et une forte vulnérabilité aux risques climatiques et environnementaux. Pour en accroître les performances, le Gouvernement a mis en oeuvre de nombreuses réformes conformément aux orientations du PASA et de la LPDHD. Elles ont abouti à des marchés agricoles libéralisés, des entreprises publiques privatisées et des services agricoles réorganisés avec le recentrage du rôle de l’Etat sur les fonctions d’orientation et de régulation (appui-conseil, contrôle de la qualité, suivi/évaluation, orientation, réglementation, etc.). Afin de renforcer ces acquis et favoriser les investissements productifs pour soutenir une croissance durable, le Gouvernement a élaboré et adopté une stratégie opérationnelle de croissance durable à travers le D.O.S. Cette stratégie est développée autour de sept axes principaux : Favoriser le développement de l'économie de marché en milieu rural Moderniser les exploitations agricoles et d’élevage Favoriser la professionnalisation des acteurs et renforcer leur rôle Assurer une gestion durable des ressources naturelles Accroître la sécurité alimentaire Améliorer sensiblement le statut économique de la femme rurale Recentrer le rôle de l'Etat et favoriser l'initiative privée dans les secteurs de l’agriculture et

de l’élevage. La traduction de cette stratégie en actions concrètes est réalisée dans le PSO (août, 1999) à travers cinq programmes transversaux comportant chacun un ou plusieurs plans d'actions thématiques et six filières prioritaires. Les programmes prioritaires définis dans le PSO concernent : 1. La fertilité des sols, 2. La sécurité alimentaire et nutritionnelle, 3. La modernisation de l'agriculture (mécanisation, financement, foncier), 4. Le soutien aux opérateurs économiques et à leurs organisations, 5. L'appui institutionnel.


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Les filières prioritaires retenues sont les suivantes : Filières vivrières : Céréales (mil, sorgho, maïs, riz), Niébé, Tubercules ; Cultures de rente : coton, fruits et légumes, oléagineux

Plusieurs plans d’actions filières ont déjà été élaborés dont certains sont en cours d’exécution. Après avoir stagné au début des années 90, le secteur agricole enregistre des taux de croissance significatifs. Toutefois, l’ampleur de la pauvreté rurale demeure considérable. A la suite du sommet de Copenhague, le gouvernement burkinabé a élaboré une « Lettre de Politique de Développement Humain Durable 1995/2005 » dont la finalité est de centrer le processus de développement durable sur la valorisation du potentiel humain, en garantissant la sécurité économique, sanitaire, alimentaire, environnementale et individuelle des populations. Cette lettre et ses principes demeurent le cadre conceptuel du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP, août 2000). Malgré sa relecture en 2003, celui-ci reste axé sur la nécessité d'améliorer la redistribution des fruits de la croissance vers les populations les plus défavorisées, en leur offrant un meilleur cadre d'épanouissement social, en diminuant leur vulnérabilité et en augmentant leur revenu. En raison de ses quatre produits de base et de son orientation vers le marché, la filière des oléagineux constitue l’une des principales sources de revenus pour une fraction importante des populations rurales dont particulièrement les femmes. Un développement qui serait synonyme d’augmentation des revenus ruraux induira à terme un recul significatif de la pauvreté dans le pays.

1.2. PRINCIPALES CONCLUSIONS DE L’ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC La phase d’actualisation du diagnostic a donné l’opportunité d’une nouvelle investigation de la filière par la recherche documentaire, des enquêtes et entretiens avec les acteurs économiques et les représentants des institutions, services agricoles, projets et Ong sur : les caractéristiques de la filière, les marchés, l’environnement de politique économique et institutionnel, l’évolution récente et la dynamique de la filière, les atouts, contraintes et potentialités, les besoins à satisfaire, etc. L’analyse des informations recueillies a permis d’établir les conclusions suivantes : 1. Les performances limitées des producteurs de sésame et d’arachide s’expliquent

largement par l’application de systèmes de production de types traditionnels ou améliorés qui n’utilisent pas les paquets technologiques appropriés. En particulier, les femmes qui emblavent l’essentiel des superficies en arachide ont des besoins de formation, des difficultés d’accès aux intrants modernes et des contraintes de calendrier dues à la division du travail au sein du ménage agricole.

2. Le manque de moyens de transport, d’équipements de traitement et de capacités de stockage, représente (pour les organisations et associations féminines) des contraintes majeures à l’augmentation du ramassage des noix de karité. En effet, l’éloignement progressif des arbres et les risques encourus (insécurité, animaux sauvages, etc.) limitent considérablement les capacités individuelles de ramassage des noix et par conséquent des volumes d’amandes de karité vendus.

3. La faiblesse de la rentabilité et/ou le manque de technologies adaptées sont à l’origine du développement limité de la transformation locale selon le mode artisanal, semi-industriel ou industriel. Ce faisant, une part non négligeable de la marge de la filière est réalisée à l’étranger par manque de valorisation des exportations.

4. Concernant la commercialisation, le constat est une concurrence déséquilibrée entre les grossistes traditionnels et les sociétés commerciales qui sont pour la plupart des succursales de multinationales. En raison de leurs capacités d’intervention limitées et du manque d’informations appropriées, les premiers n’ont généralement pas de relations


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directes avec les opérateurs présents sur le marché international. Par conséquent, leurs ventes aux intermédiaires étrangers diminuent les revenus locaux potentiels alors que leur présence sur le marché intérieur contribue à la transparence de l’établissement du prix producteur suivant le jeu de l’offre et de la demande.

5. Outre les coûts de production, la compétitivité des producteurs peut être renforcée par une meilleure maîtrise des coûts de commercialisation. Sur le marché intérieur, les principaux coûts de commercialisation des produits primaires sont le prix d’achat au producteur, les frais financiers, les charges de structures, le transport intérieur et les frais de collecte. A l’opposé, les principaux éléments de coût lors du transfert des produits sur le marché international sont les droits et taxes, le transport international, les frais de transit et de transport maritime.

6. Le développement de la filière sur le moyen terme reposera principalement sur l’accroissement des exportations. En effet, le marché intérieur est essentiellement urbain et modeste pour la majorité des produits oléagineux malgré un potentiel de développement.

7. L’intérêt pour la filière s’est accru à partir du milieu de la décennie 90 en raison des réformes gouvernementales qui ont engendré un environnement favorable au secteur privé et à la croissance. Toutefois, la filière souffre d’une faiblesse d’organisation depuis la liquidation de la CSPPA en général et en particulier de la SOFIVAR pour la sous-filière arachide. Les organisations professionnelles de base et les interprofessionnelle ne sont pas encore en mesure d’assurer toutes les fonctions pour lesquelles l’Etat s’est désengagé. La faiblesse des capacités organisationnelles, le manque de ressources, une représentativité limitée et l’intérêt réduit des membres sont à la base de la léthargie de la plupart des organisations professionnelles de la filière. Cette faiblesse de l’organisation ne favorise pas la professionnalisation des acteurs.

8. Les sous-filières ayant enregistré des performances notables au cours des dix dernières années sont celles qui se sont largement auto-promues (notamment le sésame) sans projet de développement particulier. A l’opposé, la sous-filière karité, malgré de nombreuses initiatives, souffre pour la fabrication artisanale du beurre de karité car plusieurs actions ont maintenu cette activité sur une base sociale (sans rentabilité réelle). Ces résultats montrent que les actions d’appui doivent avoir pour finalité la pratique des activités selon les conditions réelles du marché.

9. Concernant les espèces variétales, la recherche a accumulé de nombreux acquis lui permettant de répondre dans des délais acceptables à la demande du marché sous réserve de ressources budgétaires adéquates.

10. A terme, des conclusions positives de l’expérimentation de presses adaptées pourraient relancer la fabrication du beurre de karité selon le mode artisanal.

11. Malgré une certaine stagnation voire un recul, le niveau de la demande mondiale reste élevé pour la plupart des oléagineux produits au Burkina Faso. Parallèlement, le pays dispose de potentiel pouvant induire une croissance notable de l’offre. Toutefois, l’obtention de parts significatives de marché international demeure subordonnée à l’offre de variétés de produits préférées (particulièrement HPS pour l’arachide) et au renforcement de leur compétitivité. La levée des contraintes et le desserrement des goulots d’étranglement permettront aux acteurs de relever ce défi.


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2. OBJECTIFS ET STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE

Le développement de la filière des oléagineux devra contribuer à la réalisation des objectifs globaux de développement du secteur agricole en général et particulièrement à la croissance annuelle de la production agricole de l’ordre de 10% (jusqu’à l’horizon 2010) et de celle des revenus des exploitants agricoles d’au moins 3% l’an, de manière à améliorer leur niveau de vie et à réduire l’incidence de la pauvreté en milieu rural (DOS, 1997). Pour développer la filière des oléagineux avec un impact significatif sur la pauvreté rurale, l’objectif visé est d’accroître la production et améliorer la compétitivité de la filière des oléagineux. Cet objectif global implique des objectifs spécifiques à atteindre tant à l’échelle de l’ensemble de la filière que des sous-filières. L’analyse des résultats du diagnostic a abouti permis d’identifier des axes d’intervention comme objectifs spécifiques autour desquels est décrite la stratégie de développement de la filière. Ces principaux axes sont : Améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser Accroître les exportations Développer le marché intérieur Développer le traitement et la transformation locale des produits Améliorer le financement de la filière Assurer pour réduire les risques professionnels Accroître la production d’amandes de karité de qualité Moderniser les systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide Augmenter la production d’anacarde sur la base de variétés performantes

2.1. OBJECTIFS SPECIFIQUES ET STRATEGIES POUR L’ENSEMBLE DE LA FILIERE Sur la base des conclusions du diagnostic, la réalisation de cinq objectifs spécifiques pour l’ensemble apportera une contribution décisive à l’objectif global de développement de la filière.

2.1.1. Améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser Le renforcement de l’organisation et la professionnalisation des acteurs permettront d’impulser un développement durable de la filière. La présence d’organisations professionnelles fonctionnelles, représentatives et dynamiques contribuera à la promotion des intérêts des acteurs (concertation et négociation avec les services agricoles, institutions de financement, etc.), leur représentation, le contrôle et sanction des pratiques dans la filière. En particulier, pour les producteurs(trices), les OP devront constituer la porte d’entrée des intrants et de sortie des produits sur la base de contrats formels avec les sociétés, entreprises et grossistes individuels. A l’exemple des transformatrices organisées, la commercialisation groupée améliorera les revenus des exploitants(es). Une meilleure organisation de la filière et la professionnalisation des acteurs iront de paire avec une bonne structuration, une coordination horizontale et verticale renforcée de la filière. L’amélioration de l’organisation et la professionnalisation octroieront à la filière les moyens d’assumer les fonctions abandonnées par l’Etat. Elles contribueront de façon continue au renforcement des capacités des acteurs. Pour améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser, il importe de susciter l’émergence de structures interprofessionnelles de sous-filières représentatives (reposant sur des organisations de base solides) dont la fédération constituera l’interprofession de la filière


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des oléagineux, de renforcer les capacités des organisations et d’encourager le développement de pratiques professionnelles.

2.1.2. Accroître les exportations C’est la demande extérieure qui est en mesure de représenter un débouché significatif pour des volumes additionnels d’offre en raison de l’orientation de certaines sous-filières et surtout des perspectives de développement limité du marché intérieur. L’augmentation des exportations résultera en partie du renforcement des capacités d’intervention, de l’amélioration de l’information des acteurs, du renforcement de la compétitivité commerciale des produits, et de la diversification des destinations. Les besoins de renforcement des capacités d’intervention sont ressentis différemment par les catégories d’acteurs. Le renforcement visera particulièrement les grossistes, les associations, groupements féminins de collecte et commercialisation à travers l’amélioration des compétences entrepreneuriales, etc. L’amélioration de l’information constitue l’une des conditions majeures de l’intégration des marchés intérieurs, de l’élimination de certains dysfonctionnements dans la filière, et un moyen d’incitation à explorer de nouveaux débouchés. L’amélioration de la compétitivité des produits à travers la réduction des coûts de commercialisation et d’exportation, la normalisation et la labellisation, contribuera à l’augmentation des parts des produits du Burkina sur le marché international. La diversification des destinations grâce à la promotion commerciale extérieure et la pénétration de nouveaux marchés, permettront d’accroître durablement la demande extérieure des produits oléagineux.

2.1.3. Développer le marché intérieur Pour élargir les débouchés, il est indispensable de développer le marché intérieur parallèlement à l’accroissement des exportations. Outre la filière, ce développement bénéficierait à l’économie nationale à travers les effets d’une substitution de produits locaux aux importations. L’élargissement des débouchés locaux par la promotion de la consommation intérieure et le développement de nouveaux dérivés pourra induire une croissance non négligeable de la demande intérieure d’où des débouchés locaux notables.

2.1.4. Développer le traitement et la transformation locale des produits Le traitement des produits primaires consiste généralement au nettoyage et conditionnement en série ou au décorticage. Les exportations de sésame intègre encore une part de produit tout venant tandis que la noix de cajou exportée n’est couramment pas décortiquée. Le traitement des produits permettra de valoriser davantage les exportations et d’accroître la proportion de revenus distribués localement. La croissance de la production de sésame, de l’anacarde, et le développement de la production d’arachide HPS induiront des besoins significatifs de capacités de traitement. Parallèlement, il s’avère indispensable pour le Burkina d’encourager la transformation locale afin d’accroître la valeur ajoutée de la filière, de substituer des dérivés locaux aux importations et développer les exportations de produits transformés malgré l’échec de la transformation semi-industrielle et la rentabilité marginale de la transformation artisanale ainsi que le choix des unités industrielles de triturer quasi-exclusivement les graines de coton. Dans la sous-filière karité, l’on compte plusieurs unités artisanales de transformation secondaire utilisant la plupart du temps le beurre comme matière première principale. Malheureusement, leurs capacités de production sont très réduites malgré l’existence d’un marché intérieur et sous-régional de plus en plus intégré.


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Concernant la sous-filière arachide, l’élargissement des marchés urbains intérieurs et sous-régionaux de la pâte d’arachide est susceptible de créer des niches à exploiter par une semi-industrie performante. A l’opposé, pour tirer meilleur profit des produits de l’anacardier, il est nécessaire de valoriser la pomme de cajou par la transformation locale. En matière de stratégie, c’est la conjonction de plusieurs actions qui permettra de développer le traitement et la transformation locale des produits notamment la résolution des problèmes de financement, le renforcement des avantages liés au régime d’agrément du code des investissements, l’obtention de l’agrément pour les projets d’investissement, et la maîtrise des procédés techniques (normes à respecter).

2.1.5. Améliorer le financement de la filière La satisfaction des besoins de financement des acteurs constitue un préalable au développement de la filière des oléagineux. Ces besoins n’ont pas la même ampleur et ne se présentent pas sous la même forme. Améliorer le financement de la filière signifie que les acteurs ont accès au crédit institutionnel dans des conditions qui ne remettraient pas en cause la viabilité des activités. Par contre, certaines organisations devraient pouvoir bénéficier de subventions partielles destinées à financer des équipements et investissements collectifs indispensables pour développer leurs activités et améliorer les revenus ruraux. L’amélioration durable du financement de la filière doit passer par le développement de la concertation entre organisations des acteurs économiques (producteurs, transformateurs, et acteurs de la commercialisation et de l’exportation) et celles des institutions financières (banques et établissements financiers, SFD). Cette concertation devrait déboucher sur l’élaboration et l’adoption d’outils appropriés de financement. Ces outils devront privilégier l’assouplissement des conditions d’éligibilité et la contribution des acteurs au financement de la filière par la mobilisation accrue des ressources grâce aux organisations professionnelles.

2.1.6. Assurer pour réduire les risques professionnels L’existence de nombreux risques constitue un obstacle majeur au développement de la contractualisation entre acteurs (notamment exploitants ou OP et opérateurs commerciaux). La présence d’un mécanisme de sécurisation dans le cadre de la contractualisation contribuerait significativement au développement du préfinancement de la production par les exportateurs et au renforcement de la professionnalisation des acteurs. Plus généralement, pour aboutir à la mise en place de mécanismes efficaces de protection des différentes catégories d’acteurs contre certains risques professionnels, il convient de développer la concertation entre organisations professionnelles des acteurs économiques et celles des sociétés et mutuelles d’assurance.

2.2. OBJECTIFS ET STRATEGIES SPECIFIQUES PAR SOUS-FILIERE 2.2.1. Accroître la production d’amandes de karité de qualité Dans le moyen terme, c’est un développement de la sous-filière karité basé sur la croissance de l’offre d’amandes et des exportations du Burkina qui serait en mesure de provoquer une amélioration sensible des revenus des femmes avec impacts sur la pauvreté rurale. Compte tenu du faible taux de ramassage des noix de karité (30%environ), l’accroissement de l’offre d’amandes de qualité sera engendré par l’extension de la cueillette grâce au renforcement des capacités des organisations et associations de collecte.


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2.2.2. Moderniser les systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide Dans le moyen terme, l’amélioration des performances des exploitants (augmentation de l’offre, renforcement de la compétitivité des produits, etc.) résultera de la modernisation des systèmes d’exploitation sur la base des variétés bénéficiant de débouchés réels et/ou potentiels significatifs. Concernant le sésame, les efforts devront être orientés vers le développement des variétés de couleur blanche (principalement) et crème. Le choix majeur préconisé pour la sous-filière arachide est l’introduction et le développement de la production des arachides de confiserie et de bouche. Les systèmes seront modernisés par l’adoption de paquets technologiques adaptés, l’application de techniques agricoles et post-récoltes appropriées pour obtenir des produits de très bonne qualité et plus compétitifs.

2.2.3. Augmenter la production d’anacarde Dans le moyen terme, pour développer cette sous-filière, il est indispensable d’augmenter la production d’anacarde et l’offre du Burkina sur le marché extérieur. Cette augmentation nécessitera surtout le développement/extension des plantations d’anacardier. Une croissance basée sur des variétés plus performantes (notamment brésiliennes) renforcerait la compétitivité de l’offre burkinabé. Pour augmenter la production d’anacarde, la stratégie recommandée est de vulgariser les techniques appropriées de plantation et d’entretien de l’anacardier, promouvoir l’introduction de variétés performantes en appuyant la recherche forestière, l’extension et la création de plantations en soutenant particulièrement les pépinières villageoises.


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OBJECTIF

SPECIFIQUE PRINCIPAUX PROBLEMES

ET CONTRAINTES STRATEGIE INTERVENANTS RESPONSABILITE INDICATEUR

1. Améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser

Pratiques peu recommandables

Non-respect des engagements

Interventions anarchiques dans la filière

Faiblesse de la représentation des acteurs et de la promotion des intérêts des professions

Léthargie de la majorité des organisations professionnelles

Créer et/ou adapter des organisations interprofessionnelles de sous-filières

Mettre en place ou adapter une organisation interprofessionnelle de filière comme fédération des organisations interprofessionnelles de sous-filières

Renforcer les capacités des organisations professionnelles

Encourager le développement des pratiques professionnelles

Acteurs et organisations professionnelles

Etat, ministère de l’agriculture

Projets et Ong

Ministère de l’agriculture

Organisations professionnelles

Organisations créées et fonctionnelles

2. Accroître les exportations

Coûts de commercialisation et d’exportation

Faiblesse des informations sur le marché

Faiblesse des capacités d’intervention de grossistes locaux

Marché international très concurrentiel

Renforcer les capacités d’intervention

Améliorer l’information des acteurs

Augmenter la compétitivité commerciale des produits

Diversifier les destinations

Exportateurs et organisations professionnelles

Ministère du commerce et institutions d’appui

Projets


Ministère du commerce

Taux de croissance des exportations

Taux de croissance des quantités exportées par destination

3. Développer le marché intérieur

Etroitesse de la demande intérieure

Méconnaissance des produits transformés locaux

Concurrence de produits importés

Promouvoir la consommation intérieure

Développer de nouveaux produits


Projets et Ong


Taux d’augmentation des volumes de ventes intérieures des unités de transformation

Taux de croissance des exportations de produits transformés

4. Développer le traitement et la transformation locale des produits

Faiblesse des capacités Manque de technologies

adaptées Coûts des facteurs Rentabilité modeste Maîtrise insuffisante des

procédés techniques

Renforcer les avantages du régime d’agrément

Obtenir l’agrément des projets d’investissement

Former les acteurs au respect de normes

Transformateurs et organisations professionnelles

Services techniques des ministères de la recherche et de l’agriculture

Projets et Ong Ministère du commerce


Ministères commerce, recherche, agriculture

Nombre de projets réalisés

Taux de croissance de la production et des exportations des unités

5. Améliorer le financement de la filière

Manque ou insuffisance de garanties

Manque ou faiblesse de l’apport personnel

Plafond des crédits relativement bas

Faciliter dans le moyen terme l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs(rices) et des organisations

Octroyer des subventions partielles


Institutions de financement

Projets et Ong


Montant des subventions

Volumes de crédits accordés

Catégories et nombre de bénéficiaires


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Impossibilité de financer entièrement sur crédit certains équipements ou investissements collectifs

Coût très élevé du crédit Inadéquation des outils

financiers disponibles

Développer la concertation entre organisations professionnelles et institutions financières pour aboutir à l’élaboration et la mise en place d’instruments financiers adaptés aux besoins

6. Assurer pour réduire les risques professionnels

Pertes liées aux aléas climatiques et/ou au non-respect des engagements

Evaluer la faisabilité d’un mécanisme de protection et développer la concertation entre organisations professionnelles, sociétés et mutuelles d’assurance pour sa mise en place


Sociétés et mutuelles d’assurance


Nombre de souscriptions

7. Accroître la production d’amandes de karité de qualité

Contraintes de calendrier des femmes et éloignement des arbres

Manque de moyens adéquats de transport

Faiblesse des capacités de traitement des noix et d’extraction des amandes

Maîtrise insuffisante des techniques appropriées de certaines femmes

Renforcer les capacités des organisations et associations de collecte (formation, équipement)


Projets et Ong

Etat Organisations

professionnelles

Taux de croissance de l’offre des organisations féminines

8. Moderniser les systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide

Aléas climatiques Pauvreté des sols Manque d’équipements

appropriés de production Utilisation de semences

peu performantes Faible recours aux intrants

modernes Maîtrise insuffisante des

techniques d’exploitation recommandées

Adopter des paquets technologiques adaptés

Former aux techniques agricoles et post-récoltes appropriées

Produire les variétés préférées sur le marché international

Exploitants et organisations professionnelles

Recherche et services agricoles

Projets et Ong

Etat Organisations

professionnelles

Taux de croissance de la production

Types de production

9. Augmenter la production d’anacarde

Utilisation de variétés moins performantes et ignorance des normes techniques de plantation

Vulgariser les techniques appropriées de plantation et d’entretien de l’anacardier

Promouvoir l’introduction de variétés performantes en appuyant la recherche forestière

Promouvoir l’extension et la création de plantations

Planteurs, organisations professionnelles, services de l’environnement, CNSF

Etat Organisations

professionnelles

Taux de croissance de la production

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ETUDE DES ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE

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1. INTRODUCTION

Le présent plan d’actions traite du développement à moyen terme de la filière des oléagineux. Il intègre la mise en œuvre du Plan Stratégique Opérationnel (PSO) qui est la concrétisation des orientations stratégiques du Gouvernement du Burkina Faso. Contexte d’élaboration

La mission d’élaboration du plan d’actions a observé deux phases principales conformément aux termes de référence. La première est une phase d’actualisation du diagnostic de la filière tandis que le présent rapport est le résultat de la seconde consacrée à l’élaboration effective du plan. La mission a démarré le 04 février dernier pour trois mois. Elle comptait un expert agro-économiste chef de mission (Salifou KONATE), un expert oléagineux (Michel TREUTENS) et un expert agronome (Christophe KIEMTORE). L’équipe a bénéficié de l’appui de l’assistant technique (Oumar COULIBALY) du projet FOESMR du ministère de l’agriculture, de l’hydraulique et des ressources halieutiques. La première phase qui a diagnostiqué la filière suivant une démarche participative et itérative, a identifié les principaux goulots et contraintes d’une part et d’autre part, analysé les perspectives d’évolution. Ces résultats ont débouché sur la détermination d’une dizaine d’axes stratégiques pour le développement de la filière. Les propositions d’actions autour de ces axes ont fait l’objet d’un atelier de validation des axes et actions prioritaires les 05 et 06 mai 2003 à Ouagadougou. Les résultats, conclusions et recommandations de cet atelier ont orienté l’élaboration du cadre stratégique pour le développement de la filière qui sert de fondement à cette version provisoire du plan d’actions. La démarche d’élaboration du plan a intégré une étape d’étude des actions prioritaires permettant la rencontre de certains acteurs de la filière pour échanges sur la mise en œuvre des activités. Objectifs du plan d’actions

Outre son inscription dans le cadre du PSO, le plan d’actions pour le développement de la filière des oléagineux intègre la stratégie gouvernementale de lutte contre la pauvreté et pour le renforcement de la sécurité nutritionnelle. En effet, les oléagineux constituent l’une des principales sources de revenus monétaires en milieu rural caractérisé par une incidence accrue de la pauvreté. Cette pauvreté qui est d’abord féminine accroît l’importance de la filière dans la lutte contre le phénomène car les femmes jouent particulièrement un rôle de premier plan dans la production arachidière, la collecte des amandes et la fabrication du beurre de karité, la cueillette de la noix de cajou et son décorticage manuel. Outre l’importance des revenus monétaires générés par les activités dans la filière, le beurre de karité et l’arachide contribuent considérablement à l’équilibre alimentaire des ménages. Toutefois, pour que la filière contribue davantage aux objectifs du PSO, il est indispensable de développer la production et accroître la cueillette ; mais une croissance durable de l’offre demeure subordonnée à l’élargissement des débouchés incitatifs. L’analyse des perspectives du marché a conclu à la nécessité de conquête du marché extérieur. Au total, l’objectif global du plan d’actions est d’accroître la production et améliorer la compétitivité de la filière des oléagineux. La réalisation de cet objectif global passera par celle de plusieurs objectifs spécifiques qui sont une traduction des axes stratégiques.

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OS1 : Améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser L’organisation de la filière et le développement du professionnalisme des acteurs constituent un préalable au développement durable de la filière des oléagineux. Le plan vise l’amélioration de cette organisation par le biais d’organisations interprofessionnelles représentatives, fonctionnelles, dynamiques, et le renforcement de la professionnalisation en vue de favoriser une meilleure coordination horizontale et verticale de la filière ainsi qu’un accroissement des performances des acteurs. OS2 : Accroître les exportations

Dans le moyen terme, la demande extérieure apparaît comme le véritable moteur de la croissance de l’offre nationale. Le plan appuiera l’amélioration de la compétitivité des produits burkinabé, l’élargissement des marchés traditionnels et la pénétration de nouveaux marchés. OS3 : Développer le marché intérieur

En dépit de l’importance de la demande extérieure, le développement du marché intérieur a pour but de soutenir une croissance durable de l’offre et la substitution de produits locaux aux importations. OS4 : Développer le traitement et la transformation locale des produits

La valorisation des produits par le nettoyage et le conditionnement en série améliore leur compétitivité et les revenus engendrés. A l’opposé, l’accroissement des importations de produits oléagineux et dérivés pénalise le développement de la filière. Le plan d’actions vise le développement du traitement et la transformation locale par le biais du renforcement des incitations et des capacités des transformateurs(rices). OS5 : Améliorer le financement de la filière

Le problème de financement est central pour le développement de la filière des oléagineux. Le plan envisage des appuis ciblés et surtout le développement de la concertation entre organisations interprofessionnelles et institutions de financières en vue de la promotion d’outils appropriés de financement. OS6 : Assurer pour réduire les risques professionnels

L’existence de risques réels freine le développement de la contractualisation et par conséquent le renforcement du professionnalisme des acteurs. Le plan appuiera toute possibilité de mise en œuvre d’un mécanisme de protection (outils spécifiques) efficace et supportable par les acteurs car le renforcement du professionnalisme est un facteur de développement de la filière. OS7 : Accroître la production d’amandes de karité de qualité

Selon les conclusions du diagnostic, le développement de la sous-filière karité et l’amélioration des revenus des acteurs (dont les femmes) dans le moyen terme résulteront véritablement de l’accroissement de la production d’amandes de qualité et leur exportation. Le plan d’actions renferme des initiatives pour renforcer les capacités de collecte et d’extraction d’amandes des organisations féminines. OS8 : Moderniser les systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide

Le développement des sous-filières sésame et arachide reposera dans le moyen terme sur l’augmentation d’une offre de qualité. Cette croissance nécessitera la modernisation des systèmes d’exploitation. Le plan d’actions y contribuera à travers l’appui aux activités de vulgarisation de paquets technologiques adaptés et le renforcement des capacités des exploitants(es). OS9 : Augmenter la production d’anacarde sur la base de variétés performantes

Essentiellement orientée vers le marché extérieur, la sous-filière anacarde est relativement récente au Burkina Faso. Les résultats du diagnostic indiquent que sa contribution à

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l’économie nationale et à l’amélioration des revenus ruraux peut être accrue. Mais ceci découlera de l’augmentation de la production et des exportations. Le plan d’actions soutiendra l’extension et la création de plantations selon les techniques recommandées et sur la base de variétés plus performantes. Au total, le PAO a pour finalité d’impulser et/ou soutenir l’autopromotion des différentes sous-filières des oléagineux. Son exécution participera à la mise en œuvre des politiques sectorielles agricoles du Gouvernement notamment : Accroître les revenus des producteurs Réduire la pauvreté en milieu rural Restaurer la fertilité des sols et les ressources naturelles Insérer l’agriculture dans l’économie de marché Promouvoir le rôle de la femme en milieu rural

Pour la suite, ce rapport compte les chapitres suivants : 1. Résultats et activités par axe d’intervention 2. Organisation et modalités d’exécution du PAO 3. Schématisation sous forme de Cadre Logique 4. Conclusions et recommandations

Résultats et Activités par Axe d’intervention août 2003

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2. RESULTATS ET ACTIVITES PAR AXE D’INTERVENTION

2.1. AMELIORATION DE L’ORGANISATION DE LA FILIERE ET LA PROFESSIONNALISATION 2.1.1. Situation actuelle 2.1.1.1. Une filière peu organisée malgré de multiples associations et organisations

Le diagnostic indique l’existence d’une multitude d’organisations et associations à la base et interprofessionnelles dont la plupart sont peu opérationnelles. Elles ne disposent pas de ressources car n’ayant pas de stratégie d’autofinancement et n’entreprennent pas des actions collectives en faveur du développement des professions des membres. Cette faiblesse de l’organisation ne favorise pas le renforcement de la coordination horizontale et verticale des sous-filières ni l’intégration de la filière des oléagineux au Burkina. Par ailleurs, elle est à l’origine de l’absence de réglementations spécifiques, de contrôle et de sanctions des pratiques des différents intervenants.

2.1.1.2. Un professionnalisme limité des acteurs

Les conclusions du diagnostic montrent que les acteurs de la filière ne font preuve de professionnalisme dans leurs rapports. Dans la plupart des cas, les contrats ne sont pas respectés et les engagements rarement tenus.

2.1.1.3. Des capacités d’analyse et d’anticipation limitées

La majorité des acteurs (notamment les grossistes, producteurs(rices), les transformatrices) souffre de la faiblesse des capacités d’analyse et d’anticipation. Ceci réduit considérablement leur appréciation du rôle stratégique de l’organisation de la profession dans le développement des activités. Ils peuvent rarement s’adapter par anticipation à l’évolution du contexte de la filière.

2.1.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre Pour améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser, la stratégie envisagée articule les actions suivantes : 1. Renforcer la démarche table filière 2. Mettre en place des tables filière pour les autres sous-filières 3. Restructurer et renforcer le COB 4. Appuyer le fonctionnement du secrétariat du COB 5. Créer des cadres de concertation avec les acteurs institutionnels 6. Mettre en place un Observatoire des oléagineux 7. Inciter au développement de la contractualisation 8. Renforcer les capacités des femmes pour favoriser leur implication aux instances de

décisions de la filière 9. Soutenir l’émergence d’organisations professionnelles à la base

2.1.2.1. Renforcer la démarche table filière

Justification En dépit des avantages, la démarche de la table filière souffre par son manque de conformité aux lois organisant les acteurs de la filière d’une part et de l’autre, par l’incapacité juridique de l’organisation qui ne peut gérer directement des ressources financières ni ester en justice pour défendre les droits des membres ou l’organisation.


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L’amélioration de l’organisation de la filière requiert des organisations interprofessionnelles de sous-filières dotées d’une capacité juridique et pouvant gérer des ressources pour le renforcement de la profession et le développement des activités des membres. A terme et à l’image de la filière coton, cette organisation pourrait évoluer de façon autonome et, un cadre interprofessionnel de concertation optimisera les synergies d’actions des différentes tables filières : le COB ne doit pas être conçu comme une interprofession figée dans son organisation et mode de fonctionnement. Par conséquent, à partir de l’expérience de la Table Filière Karité, la démarche table filière doit être adaptée au contexte et ouverte sur des objectifs d’envergure. Mise en œuvre

Le renforcement de la démarche table filière nécessitera l’analyse des lois d’organisation (en vigueur) pour des acteurs de différents maillons d’une filière, l’examen du statut actuel des tables filières, et la proposition d’un nouveau statut conforme aux dispositions réglementaires en concertation avec les acteurs et l’administration. Cette tâche devrait revenir à l’opérateur pressenti pour la mise en place des tables filières dans les sous-filières (sésame, arachide, anacarde) et la restructuration du COB. Budget et planning

Constituant une activité préliminaire à la mise en place des tables filières et la restructuration du COB, l’adaptation de la démarche table filière est réalisable en une dizaine de jours de prestations dont le coût forfaitaire est estimé à un million (1.000.000) de francs CFA. L’activité est à démarrer en l’an I du plan dès la mise en place de la Cellule de Gestion du Plan d’Actions (CG/PA).

2.1.2.2. Mettre en place des tables filière pour les autres sous-filières

Justification Excepté la sous-filière karité, les autres sous-filières ne pas organisées au niveau interprofessionnel. Pour augmenter les capacités organisationnelles des autres sous-filières, il apparaît indispensable de créer des tables filières qui seront des organisations interprofessionnelles à l’échelon sous-filière pour améliorer l’organisation de la filière des oléagineux au Burkina. A l’image de la TFK, chaque table filière élaborera un plan opérationnel spécifique à la sous-filière. Compte tenu des interférences entre les sous-filières sésame et arachide, la pertinence de la création de deux tables filières distinctes reste à argumenter. Autrement, il est envisageable de créer une table filière regroupant ces deux sous-filières. Mise en œuvre

La mise en place des tables filières nouvelles nécessitera l’identification, l’info/sens et l’animation des acteurs dans le but de parvenir à la désignation démocratique des représentants des différents groupes et des organisations professionnelles pour constituer les interprofessions de sous-filière. Ces activités doivent être développées particulièrement en direction des groupes marginalisés(femmes notamment) pour susciter leur adhésion aux organisations et leur représentation dans les instances décisionnelles. Parallèlement, l’adaptation de la table filière karité résultera de l’information/sensibilisation des membres de la TFK, de l’administration et de la coopération canadienne. L’opérateur identifié pour l’exécution de cette tâche devra disposer d’un background solide en info/sens, animation, formation, encadrement des organisations professionnelles avec une bonne connaissance du cadre réglementaire burkinabé.


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Outre les activités d’information, sensibilisation et animation, son mandat intègrera des formations en vue de renforcer les compétences techniques, les capacités internes de gestion et de négociation des membres des organes de direction des tables filières. Budget et planning

Les coûts sont estimés sur la base : 1. des prestations de l’opérateur (activités d’info/sens, d’animation et de formation), 2. d’un appui léger en fonctionnement à fournir aux tables filières à partir de l’an 2 du PAO, 3. des prestations liées à l’élaboration des plans opérationnels à l’an II du PAO. Le tableau ci-dessous en donne le récapitulatif. Tableau 1 : Mise en place des tables filières et adaptation de la TFK

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Coût total en 1.000FCFA

Rubrique Qté

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Info, Sensibilisation, Animation Fft 20.000 20.000

Formation 3.000 3.000

Appui léger en fonctionnement Fft 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

Elaboration des plans opérationnels Fft 9.000 9.000

Total Fft 11.000 2.000 2.000 2.000 40.000 L’activité est à démarrer à l’an I du plan dès l’installation de la CG/PA.

2.1.2.3. Restructurer et renforcer le COB

Justification Le COB devrait jouer particulièrement un rôle d’interface entre les professionnels (dans les organisations de base et les tables filières) et l’Etat dans la définition, la mise en œuvre des politiques et stratégies de développement de la filière. En outre, il devrait représenter la filière dans le cadre du dialogue avec les autres professions et entreprendre des initiatives d’amélioration des performances des acteurs de la filière. La structuration actuelle du COB ne garantit pas une représentation équitable des différents maillons et sous-filières au sein de l’interprofession de la filière des oléagineux au Burkina Faso. La restructuration a pour objet la transformation du COB en une interprofession de type fédéral émanant uniquement des tables filières des quatre sous-filières. Le renforcement du COB est justifié par la nécessité d’investir l’interprofession d’une véritable autorité sur la filière tout en la rendant viable. Il entraînera la création d’un secrétariat permanent1, l’établissement d’un accord-cadre avec l’Etat, l’application d’une stratégie d’autofinancement, et le développement des capacités de leadership des membres des organes dirigeants. Mise en œuvre

Pour restructurer le COB, il faudra relire les textes (statuts et règlement intérieur) de l’organisation, entreprendre des activités d’information/ sensibilisation et d’animation des membres et des responsables de structures dirigeantes des tables filières pour parvenir à la

1 Il est peu plausible que des acteurs professionnels disposent suffisamment de temps pour s’investir dans l’organisation au détriment du développement des activités de leur entreprise.


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tenue d’assemblées générales devant déboucher sur la mise en place de l’organe dirigeant du COB et l’élection des responsables. Au cours de l’info/sens des responsables des organes de décision des tables filières, l’opérateur mettra particulièrement l’accent sur la nécessité d’une participation des femmes au sein de l’organe décisionnel (de direction) du COB. Il sera nécessaire d’accompagner l’interprofession dans la création du secrétariat permanent et l’établissement d’un accord-cadre avec l’Etat. Il est préconisé le recrutement d’un personnel comprenant un cadre supérieur (économiste, agro-économiste) comme manager du SP/COB, un ingénieur agronome ayant des compétences confirmées dans l’agroforesterie, une secrétaire-comptable et un chauffeur coursier. Outre la secrétaire-comptable, le secrétariat permanent comptera au moins une femme parmi les deux cadres dirigeants afin d’améliorer la prise en compte de l’aspect genre. Il est aussi indispensable d’entreprendre la réalisation d’une étude d’identification suivant une démarche participative et itérative (impliquant les membres des sous–filières) qui déboucherait sur l’adoption d’une stratégie opérationnelle d’autofinancement du COB et des tables filières. Parallèlement, une formation ciblée des membres des structures dirigeantes favorisera le renforcement de leurs capacités de leadership. L’opérateur identifié pour la mise en place des tables filières ou un autre prestataire compétent sera contractualisé pour la restructuration et le renforcement du COB. Toutefois, il semble indiqué d’investir spécifiquement un opérateur compétent pour l’étude d’identification de la stratégie d’autofinancement et l’accompagnement (appui-conseil) des organisations interprofessionnelles pour sa mise en application. Budget et planning

Les coûts sont estimés à partir des activités : de relecture des textes, d’info/sens et d’animation, de formation par le renforcement des capacités de leadership, d’accompagnement pour le recrutement du personnel du SP/COB et pour l’établissement de l’accord -cadre, de l’étude d’identification de la stratégie d’autofinancement et d’appui-conseil pour l’application. Le tableau suivant récapitule les coûts de la restructuration et du renforcement du COB. Tableau 2 : Restructuration et renforcement du COB

An I An II Rubrique Unité Coût unité FCFA

Qté Coût 1.000FCFA Qté Coût

1.000FCFA

Coût Total en

1.000FCFA

Info/Sens/Animation et Formation Info/Sens/Animation Fft 1.000.000 1.000 1.000 Formation Fft 500.000 500 500 Recrutement personnel du SP Recrutement Fft 500.000 500 500 Accord-cadre avec l’Etat Etablissement Accord-cadre Fft 500.000 500 500 Stratégie d’autofinancement Etude et Appui-conseil Fft 10.000.000 10.000 10.000 Total 2.500 10.000 12.500 Excepté l‘étude d’identification qui interviendra à l’an II du plan, les activités démarreront au cours du deuxième semestre de la première année du plan dès la mise en place de l’ensemble des tables filières.


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2.1.2.4. Appuyer le fonctionnement du secrétariat du COB

Justification Pour le moment, le COB n’est pas en mesure de financer sur ressources propres ni la mise en place ni l’équipement et le fonctionnement du secrétariat permanent. Afin de permettre à l’interprofession d’être plus fonctionnelle et opérationnelle, il est indispensable que le plan subventionne l’installation du secrétariat permanent et soutienne son fonctionnement de façon dégressive. L’appui du plan au fonctionnement du secrétariat ne devra pas excéder trois années dans l’optique d’inciter les acteurs à appliquer effectivement la stratégie d’autofinancement adoptée à la suite de l’étude d’identification. Mise en œuvre

L’appui au fonctionnement du secrétariat se fera à travers l’achat d’équipements au profit du SP/COB, l’octroi de subvention pour son installation et une participation dégressive à son fonctionnement. Budget et planning

Les coûts de cette action intègrent : a. Les frais d’installation du secrétariat, b. Les dépenses d’équipement, c. Les salaires du personnel et charges courantes de fonctionnement (fournitures,

électricité, eau, tel, Internet, fax, etc.) selon des proportions de 100% à l’an I du SP/COB, 80% l’an II, 60% l’an III, 40% l’an IV et 20% l’an V.

Le tableau ci-après récapitule l’ensemble des coûts liés à la mise en place et au fonctionnement du secrétariat permanent du COB. Les activités démarreront dès la mise en place du nouveau bureau du COB.


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Tableau 3 : Appui installation et fonctionnement du Secrétariat Permanent

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Rubrique Unité Coût unité en FCFA

Qté Coût FCFA Coût FCFA Coût FCFA Coût FCFA Coût FCFA Coût total FCFA

Equipement et Installation (Investissement) 24,200,000 24,200,000

Poste informatique + logiciels Lot 2,500,000 3 7,500,000

Mobilier de bureau Lot 600,000 7 4,200,000

Photocopieur Nbre 1,000,000 1 1,000,000

Véhicule automobile Nbre 11,000,000 1 11,000,000

Dépôt et cautionnement (tel, électricité, eau, bail, poste) Fft 500,000 500,000

Fonctionnement du Secrétariat Permanent du COB 32,943,000 32,943,000 32,543,000 32,543,000 32,143,000 163,115,000

Salaires et charges sociales mois 1,445,250 année 17,343,000 17,343,000 17,343,000 17,343,000 17,343,000 86,715,000

Secrétaire Permanent mois 500,000 année 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 30,000,000

Ingénieur Agronome/Forestier mois 400,000 année 4,800,000 4,800,000 4,800,000 4,800,000 4,800,000 24,000,000

Secrétaire-comptable mois 250,000 année 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 15,000,000

Chauffeur coursier mois 80,000 année 960,000 960,000 960,000 960,000 960,000 4,800,000

Charges sociales mois 215,250 année 2,583,000 2,583,000 2,583,000 2,583,000 2,583,000 12,915,000

Missions année Fft année 2,000,000 2,000,000 1,500,000 1,500,000 1,000,000 8,000,000

Loyer (07) bureaux mois 350,000 année 4,200,000 4,200,000 4,200,000 4,200,000 4,200,000 21,000,000

Entretien, assurance, carburant année Fft année 3,500,000 3,500,000 4,000,000 4,000,000 4,500,000 19,500,000

Tel, Fax, Internet, Electricité, Eau mois 300,000 année 3,600,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 18,000,000

Location salles et matériels de réunion année Fft année 600,000 600,000 500,000 500,000 400,000 2,600,000

Fournitures de bureau mois Fft année 1,200,000 1,200,000 900,000 900,000 600,000 4,800,000

Divers (entretien bureaux, journaux, etc.) année 500,000 année 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 2,500,000

Total 57,143,000 32,943,000 32,543,000 32,543,000 32,143,000 187,315,000

PAO 57,143,000 26,354,400 19,525,800 13,017,200 6,428,600 122,469,000

Autofinancement COB année année 00 6,588,600 13,017,200 19,525,800 25,714,400 64,846,000

Résultats et Activités par Axe d’intervention/PAO août 2003

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2.1.2.5. Créer des cadres de concertation avec les acteurs institutionnels

Justification Alors que de nombreux acteurs institutionnels appuient le développement de la filière, il n’existe aucun cadre de concertation entre ces derniers et le COB. La création de cadres de concertation a pour but d’améliorer l’efficacité des acteurs institutionnels et surtout de développer la communication et les échanges en vue de trouver des solutions appropriées aux problèmes des acteurs de la filière. Dans le moyen terme, deux cadres de concertation réunissant d’une part le COB et les institutions de financement et d’autre part, les sociétés et mutuelles d’assurance sont à créer pour l’amélioration du financement de la filière et la réduction de certains risques professionnels. Mise en œuvre

La stratégie de création des cadres de concertation repose sur l’information, la sensibilisation et l’animation des partenaires (COB et acteurs institutionnels) d’une part et de l’autre, la proposition de textes devant régir le fonctionnement des cadres de concertation. L’exécution de ces actions incombera à l’opérateur identifié pour accompagner le COB dans la mise en place des cadres de concertation. Budget et planning

Les coûts sont estimés sur la base des honoraires équivalents à 15 homme-jours d’activités d’info/sens, d’animation, et d’élaboration des textes des cadres de concertation soit un forfait de 1.500.000FCFA. Les activités sont à entreprendre en relation avec les actions d’amélioration du financement de la filière et de réduction des risques professionnels.

2.1.2.6. Mettre en place un Observatoire des oléagineux

Justification Le diagnostic a mis en exergue la nécessité de renforcer les capacités d’analyse et d’anticipation des acteurs compte tenu de l’évolution et des perspectives de la filière. Dans cette optique, il apparaît indispensable de mettre en place sous la tutelle du COB, un système de collecte, de traitement, d’analyse et d’échange des informations sur la production, la commercialisation, la transformation, la consommation, les marchés, les résultats de la recherche, les politiques nationales et communautaires, etc. L’observatoire contribuera à la promotion des relations entre acteurs, la connaissance permanente des perspectives de la filière et le développement des capacités d’anticipation. Les pratiques professionnelles s’en trouveront améliorées. Mise en œuvre

L’observatoire sera un service du Secrétariat Permanent. Toutefois, sa mise en place et son fonctionnement engendreront des charges supplémentaires. En effet, la mise en place de l’observatoire nécessitera l’assistance d’un opérateur spécialisé et son fonctionnement, une subvention supplémentaire. Budget et planning

Les coûts de la mise en place intègrent les honoraires de l’opérateur et la subvention pour le fonctionnement de l’observatoire comme l’indique le tableau ci-après. Cette subvention contribuera de façon dégressive aux charges de fonctionnement de l’observatoire selon des taux annuels respectifs de couverture de 100, 70 et 50%.


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Tableau 4 : Mise en place et appui au fonctionnement de l’observatoire

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Coût total en 1.000FCFA

Rubrique Qté

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Coût en 1.000 FCFA

Mise en place et appui au fonctionnement de l’observatoire 55.000

Prestations de l’opérateur 10.000

Honoraires Fft 10.000 10.000

Charges de Fonctionnement 15.000 15.000 15.000 45.000

Subvention pour le fonctionnement Fft 12.000 10.500 7.500 30.000

Contribution du Plan 10.000 12.000 10.500 7.500 40.000 Le calendrier de mise en œuvre de l’activité débute au second semestre de l’an II du plan pour tenir compte des impératifs de mise en place des organisations interprofessionnelles et d’autres actions relativement prioritaires.

2.1.2.7. Inciter au développement de la contractualisation

Justification Le développement de la contractualisation améliorera le degré de professionnalisation des acteurs grâce au renforcement des capacités induit par la maîtrise des implications contractuelles. En outre, la multiplication des pratiques contractuelles est un facteur dynamique de développement de la filière car elle renforce la concertation entre acteurs et améliore les capacités de négociation. Cependant, le développement de la contractualisation semble peu probable en l’absence d’une amélioration des capacités des acteurs notamment des producteurs. Pour pallier cette faiblesse, il est indispensable d’accompagner les organisations désirant s’engager dans la contractualisation à travers des actions d’info/sens, des appuis juridiques et éventuellement de suivi des campagnes. Mise en œuvre

Pour accompagner les organisations dans la contractualisation, le COB sollicitera des prestataires de services2 figurant parmi les opérateurs compétents, de préférence des Ong en mesure de développer une démarche à l’image de ESOP(Entreprises de Services et Organisations de Producteurs) du CIDR. Leur mandat consistera à informer et sensibiliser les organisations sur la contractualisation et fournir essentiellement une assistance technique sous forme d’appuis juridiques à celles désirant s’engager dans la contractualisation. Budget et planning

Le tableau ci-dessous récapitule les coûts des activités. Leur calcul est basé sur les honoraires des prestataires sur quatre années. Les activités sont à démarrer la deuxième année du plan.

2 Il semble pertinent de responsabiliser les prestataires par région ou groupes de régions.


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Tableau 5 : Incitation au développement de la contractualisation

An 1 An 2 Rubrique

Qté Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA

Coût total en 1.000FCFA

Inciter au développement de la contractualisation 40.000

Honoraires Fft 10.000 40.000

Contribution du Plan 10.000 40.000

2.1.2.8. Renforcer les capacités des femmes pour une participation aux prises de décisions

Justification Le renforcement des capacités des femmes des instances de direction des différentes organisations (COB, tables filières, organisations de base) pour favoriser leur participation aux prises de décisions est justifié par le fait qu’elles sont relativement marginalisées (activités les moins rentables, contraintes multiples au développement des productions individuelles, etc.) et souffrent en particulier d’une faiblesse de capacité d’analyse. Pour y remédier, une formation autour de thèmes spécifiques visant le renforcement des capacités d’analyse apparaît indispensable en complément du développement des capacités de leadership. Mise en œuvre

Basé sur des formations spécifiques, le renforcement des capacités des femmes membres des organes de direction du COB et des tables filière pour favoriser leur participation aux prises de décisions impliquera le recours à un prestataire compétent. Il est fortement souhaitable que ce dernier soit une ONG disposant d’une expérience solide dans l’organisation et la formation des femmes avec une grande maîtrise des questions genre et développement. Budget et planning

Les coûts sont basés sur les honoraires et indemnités des opérateurs, les dépenses de supports didactiques et divers comme l’illustre le tableau ci-dessous. Les activités démarreront dès la fin des élections et la mise en place des bureaux des organisations interprofessionnelles. Tableau 6 : Renforcer les capacités des femmes pour une participation aux prises de décisions

An 1 An 2 An 3 An 4

Rubrique Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA


Renforcer les capacités des femmes pour une participation aux prises de décisions 8.400

Prestations Opérateurs 1.000 2.000 2.000 2.000 7.000

Supports didactiques et divers 200 400 400 400 1.400

Total 1.200 2.400 2.400 2.400 8.400


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2.1.2.9. Appuyer l’émergence d’organisations professionnelles de base et faîtières

Justification Pour une meilleure coordination horizontale et verticale des sous-filières ainsi que le développement de la professionnalisation des membres, les organisations de base et faîtières doivent être appuyées pour renforcer les compétences techniques, les capacités internes de gestion et de négociation. A cet effet, les membres des structures dirigeantes devront bénéficier de formations ciblées. Mise en œuvre

Peu d’organisations professionnelles de base et faîtières existent exclusivement autour d’un produit de la filière. Le renforcement de la professionnalisation des acteurs et l’amélioration de perspectives de la filière pourraient inciter à la spécialisation. Les nouvelles organisations professionnelles basées sur les produits de la filière auront des besoins de formation pour développer leurs capacités internes de gestion. Ces formations sont prévues dans le cadre de la mise en œuvre du PA/OPA. Pour appuyer l’émergence d’organisations professionnelles de base et faîtières qui contribueront au renforcement des organisations interprofessionnelles et l’amélioration de l’organisation de la filière, le COB et les tables filières relayeront l’information sur l’existence du PA/OPA aux nouvelles organisations professionnelles. Budget et planning

L’information des organisations de base et faîtières relèves des activités couvrantes du COB et des tables filières. Cette activité est à mettre en œuvre dès la constitution d’une nouvelle organisation professionnelle dans la filière.

2.1.3. Résultats attendus, Indicateurs, Hypothèses et Risques 2.1.3.1. Deux résultats majeurs attendus

L’organisation de la filière est renforcée et le professionnalisme développé L’organisation de la filière est renforcée implique que la coordination horizontale et verticale de la filière est améliorée. Les acteurs du même maillon entreprennent des initiatives communes à travers des organisations professionnelles fonctionnelles pour résoudre les difficultés et développer leurs activités. Concernant le niveau vertical, les relations entre les différents maillons de chaque sous-filière se développent sur une base professionnelle. Les acteurs pratiquent de plus en plus la contractualisation et le cadre formel des relations entre maillons d’une sous-filière est l’organisation interprofessionnelle. L’organisation interprofessionnelle de la filière (COB) bénéficie du transfert de compétences et de responsabilités de la part de l’Etat, possède une autorité sur les acteurs et gère les actions de développement de la filière. Outre la contribution à l’amélioration de l’organisation de la filière et le développement de la contractualisation, le professionnalisme développé signifie des capacités accrues d’analyse et d’anticipation des acteurs. Ces derniers sont en mesure de diagnostiquer les problèmes de leur profession et d’identifier les solutions adéquates. La concertation avec les acteurs institutionnels de la filière est développée

Ce résultat signifie que les organisations interprofessionnelles entament des négociations pour obtenir de meilleures conditions d’intervention des acteurs institutionnels en vue résoudre certains problèmes structurels des acteurs économiques.


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2.1.3.2. Indicateurs objectivement vérifiables

L’organisation de la filière est renforcée et le professionnalisme développé Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier le résultat du renforcement de l’organisation de la filière et le développement de la professionnalisation. Les principaux indicateurs sont : Les tables filières (sésame, arachide, anacarde) sont créées et sont fonctionnelles. La table filière karité est restructurée, dynamisée et renforcée. Le COB est restructuré et est fonctionnel dès la deuxième année du PAO. Le nombre d’organisations (des hommes et féminines) de base renforcées. L’observatoire est créé et est fonctionnel Les volumes des échanges commerciaux contractualisés entre acteurs Les contrats et protocoles de collaboration La concertation avec les acteurs institutionnels de la filière est développée

Le principal indicateur du développement de la concertation entre les organisations professionnelles et les acteurs institutionnels de la filière est : Les cadres de concertation sont créés et sont fonctionnels (PV de réunions, rapports,

décisions, etc.)

2.1.3.3. Hypothèses et risques

L’une des hypothèses majeures formulées est supposer que les acteurs perçoivent un intérêt dans l’organisation de la filière et les pratiques professionnelles. A l’inverse, il serait utopique de viser un développement durable de la filière. En effet, le développement de pratiques peu professionnelles aura des impacts négatifs sur l’environnement de la filière avec comme conséquence le désengagement des opérateurs d’envergure notamment les multinationales.

Les interventions des différents opérateurs contractualisés pour la mise en œuvre des actions d’amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation sont efficaces.

Le développement de la concertation avec les acteurs institutionnels suppose l’existence d’une volonté commune de trouver des solutions consensuelles et adaptées aux problèmes de la filière.

L’action de la justice contribue à instaurer un climat favorable aux affaires. Le risque majeur est l’émergence d’organisations professionnelles déconnectées des

intérêts des acteurs et incapables d’entreprendre des initiatives en faveur des professions.

2.2. ACCROISSEMENT DES EXPORTATIONS Dans le court et moyen terme, le développement de la filière reposera principalement sur l’accroissement des exportations de produits primaires (surtout) et transformés.

2.2.1. Situation actuelle 2.2.1.1. Evolution contrastée à l’échelle des sous-filières

A l’opposé de la sous-filière arachide fortement orientée vers le marché intérieur (voire sous-régional), les sous-filières sésame, anacarde et karité, sont très ouvertes sur le marché international avec toutefois des dynamiques d’évolution différentes. Le sésame et la noix de cajou représentent les produits dont les exportations semblent enregistrer une tendance de croissance soutenue contrairement aux produits du karité. L’intérêt du marché international pour ces derniers a été véritablement relancé par le


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réajustement monétaire de 1994 et la directive de l’Union européenne autorisant l’utilisation dans la fabrication du chocolat de 5% de matières grasses végétales autres que le cacao. L’exportation des arachides produites serait peu profitable sur le marché international parce que ne correspondant pas aux variétés préférées dont la valeur élevée génère des marges appréciables. C’est pour remédier à cette situation que l’introduction et le développement de la production des arachides HPS ont été préconisés dans le cadre du plan d’actions.

2.2.1.2. Des relations directes peu développées avec le marché international du karité

Contrairement aux sociétés commerciales filiales des multinationales, la plupart des grossistes ont très peu de relations directes avec des acteurs présents sur le marché international. Ils se contentent de vendre les amandes de karité à des intermédiaires installés dans les pays voisins de la côte (Ghana, Togo, etc.), contribuant ainsi à minimiser la plus-value redistribuée à l’intérieur du pays. Ces acteurs se caractérisent le plus souvent par leur méconnaissance du marché international, des procédures et stratégies appropriées d’exportation, et par des capacités d’intervention assez limitées. Ainsi, une part non négligeable des amandes du Burkina est exportée sous label ghanéen, togolais ou autre sans en tenir compte dans les statistiques officielles des pays de réexportation.

2.2.1.3. Une compétitivité à améliorer

Excepté le sésame, le marché mondial des autres produits oléagineux est en stagnation ou en recul. Néanmoins, le niveau de la demande mondiale est encore considérable pour les différents produits de la filière de sorte qu’une offre de meilleure qualité et plus compétitive permettrait au Burkina d’acquérir des parts significatives du marché mondial. En effet, les coûts de commercialisation et d’exportation demeurent encore très élevés, toutes les exportations réalisées ne répondent pas à des normes précises ni ne possèdent de labels spécifiques. En plus, des exportations interviennent sans nettoyage des produits ni conditionnement en série.

2.2.1.4. Forte concentration des destinations

L’Asie et l’Europe renferment les destinations majeures des exportations du Burkina Faso. Sur le continent asiatique, le Japon et Singapour constituent les principaux importateurs d’oléagineux du Burkina à l’opposé des pays de l’Union européenne sur le vieux continent. Les exportations vers l’Amérique (notamment les USA et le Canada) sont encore marginales. En Afrique, les pays de la sous-région Ouest-africaine dont la Côte-d’Ivoire, le Ghana et le Togo représentent des destinations significatives toutefois les flux de réexportation ne permettent pas d’isoler leur importance comme débouchés pour le Burkina Faso. Les conclusions du diagnostic montrent la possibilité, non seulement du renforcement de la présence du Burkina dans les différents pays clients mais aussi, de pénétrer de nouveaux marchés (notamment Russie et pays ex-soviétiques).

2.2.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre La stratégie d’accroissement des exportations articule les actions suivantes : 1. Former les exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées

d’exportation 2. Appuyer la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le

marché 3. Appuyer la création des normes et labels 4. Appuyer la prospection des marchés extérieurs


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5. Impliquer les attachés commerciaux des représentations diplomatiques à la promotion des produits

6. Soutenir la participation des acteurs aux rencontres commerciales internationales (salons internationaux)

2.2.2.1. Former les exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation

Justification L’une des raisons majeures de l’absence des grossistes locaux et de certaines entreprises sur le marché international est leur manque de maîtrise des procédures et des stratégies appropriées d’exportation. Plus généralement, dans le cadre de la mondialisation la fonction de commercial à l’export requiert la maîtrise des outils de négociation pour promouvoir et vendre ainsi que des capacités d’adaptation des produits à l’évolution des marchés. Les opérateurs doivent avoir une réelle sensibilité – produit pour adhérer à une politique d’innovation. Il est donc indispensable d’explorer et renforcer la position relation humaine et le B to B (business to business). Les formations contribueront au renforcement des capacités d’intervention, condition déterminante pour l’établissement de relations directes avec des acteurs présents sur le marché international. Mise en œuvre

La formation devra revêtir des aspects théoriques et pratiques par des études de cas réels. Pour la mise en œuvre, un protocole d’accord entre le COB et l’ONAC permettra à ce dernier de solliciter les services d’un expert en commerce international. Compte tenu du nombre limité des opérateurs de ce niveau d’intervention dans les sous-filières, il est préconisé la formation avec évaluation d’une vingtaine d’acteurs en deux ans soit une dizaine par session annuelle. Budget et planning

Les éléments de coût du budget intègrent le paiement des honoraires services de l’expert international, les per-diems et le transport, les supports didactiques et d’autres frais divers. Il est proposé un forfait de 12.000.000FCFA par session annuelle. L’activité démarrera dès la deuxième année du plan. Tableau 7 : Formation des exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation

An 2 An 3

Rubrique Coût en 1.000FCFA Coût en 1.000FCFA


Former les exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation 24.000

Prestations ONAC/Expert international 10.000 1.000 20.000

Supports didactiques et frais divers 2.000 2.000 4.000

Contribution du Plan 12.000 12.000 24.000


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2.2.2.2. Appuyer la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché

Justification Le manque ou la faiblesse de l’information constitue l’un des handicaps majeurs à l’exploitation de nouvelles opportunités et/ou renforcement de la présence du Burkina sur certains marchés en plus des disfonctionnements concernant certains marchés intérieurs. La mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché (intérieur et extérieur) a pour but d’inciter les acteurs à saisir les opportunités d’affaires pour impulser le développement de la filière. Dans cette optique, il importe d’appuyer la mise en place d’un dispositif approprié de collecte et de diffusion des informations au sein du SP/COB. Il reposera sur les systèmes et mécanismes d’information existants (SIM, SSA, Trade Point/ONAC, sites internationaux, sites organismes d’aide, réseaux spécialisés, OP, etc.) et la création d’un site Oléagineux Burkina Faso. Mise en œuvre

Le dispositif d’information est un service du secrétariat permanent avec un support largement informatisé. La conception, mise en place et fonctionnement requièrent le concours d’un opérateur spécialisé. Budget et planning

Le budget renfermera le coût des prestations de l’opérateur et des frais d’abonnements divers (site Internet, revues, etc.). Le tableau ci-après détaille les coûts de mise en œuvre de l’activité. L’activité est à commencer dès le second semestre de l’an I du plan d’actions. Tableau 8 : Appui à la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Rubrique Coût en

1.000FCFA Coût en

1.000FCFA Coût en

1.000FCFA Coût en

1.000FCFA Coût en

1.000FCFA


Appui mise en place, exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché 13.000 Opérateur spécialisé 5.000 5.000 Site Oléagineux Burkina et abonnements divers

2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

Contribution du plan 5.000 2.000 2.000 2.000 2.000 13.000

2.2.2.3. Appuyer la création des normes et labels

Justification Face au défi de la mondialisation et la nécessité d’accroître les exportations du Burkina, il est indispensable d’impulser la mise en œuvre d’une stratégie de normalisation des produits de la filière des oléagineux. La création des normes et labels vise à améliorer la compétitivité tout en valorisant davantage les produits burkinabé sur le marché international. Parallèlement, des normes reconnues par tous renforcent la crédibilité des acteurs de la filière car synonyme de professionnalisme. De son côté, le label est un outil de communication dans le marchandising car positionne visuellement un produit vis-à-vis de la concurrence.


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La mission suggère que la normalisation des produits suive un processus graduel allant de normes spécifiques (FAO ou d’un pays connu sur le plan international3 voire de la profession) vers des normes internationales plus rigoureuses (ISO). Par ailleurs, la normalisation étant basée sur des qualités spécifiques, l’ensemble des produits de la filière ne pourra pas être normalisé dans le même temps. Les produits de qualité reconnue (sésame par exemple) devront rapidement être soumis à des normes contrairement aux autres dont la recherche de qualité nécessitera encore plusieurs années. Mise en œuvre

Assisté techniquement par FASONORM, le COB définira les normes des produits de la filière en concertation avec les tables-filières. FASONORM en fera une obligation légale pour toute exportation. Il rédigera le codex légal et sera le gardien des applications. Des laboratoires locaux seront incités à s’impliquer dans le processus de normalisation dans le but d’être agréés par le ou les labo des pays dont les normes seraient appliquées et/ou en mesure de certifier la conformité des normes appliquées par rapport aux normes internationales. Le COB sera le point focal pour octroyer /délivrer le visa de commercialisation. Un prestataire externe (SGS, Bureau Véritas, etc.) assurera les prélèvements aléatoires d’échantillons commerciaux dont les doubles seront toujours gardés (par le prestataire, le labo ou l’expéditeur) pour prévenir tout cas de litige ultérieur. Une agence en communication spécialisée sera associée pour la conception des labels. Budget et planning

L’appui du plan à la création des normes et labels couvrira les coûts liés aux analyses de laboratoire et prestations de l’agence en communication (tableau ci-dessous). L’activité est à mettre en œuvre à partir de l’an 2 du plan d’actions. Tableau 9 : Appui à la création de normes et labels (1000FCFA)

An 2 An 3 An 4 An 5

Rubrique Prix unitaire Coût Coût Coût Coût

Coût total

Appuyer la création de normes et labels 11.500 11.500 6.000 6.000 35.000

Analyses de labo (emballages test, prélèvements d’échantillons, expéditions, analyses) Fft 9.000 9.000 5.000 5.000 28.000

Agence en communication pour les labels Fft 2.500 2.500 1.000 1.000 7.000

2.2.2.4. Appuyer la prospection des marchés extérieurs

Justification Pour renforcer la présence du Burkina Faso sur le marché international et accroître les exportations, il est nécessaire de développer les marchés de présence et pénétrer de nouveaux autres. Dans le but de connaître les conditions et d’identifier les principaux acteurs, il est indispensable de prospecter les différents marchés réels et potentiels. Cependant, même par des réunions dans le cadre des organisations professionnelles, il serait irréaliste d’envisager la rencontre de tous les acteurs d’intérêt à l’extérieur. Par conséquent, la stratégie de prospection articulera une promotion commerciale à l’étranger et un mailing (soutenu par une plaquette commerciale) destiné à des secteurs professionnels. Concernant les destinations, la promotion commerciale extérieure (study market tour) sera très sélective à l’opposé du mailing devant atteindre le maximum d’opérateurs. En effet, le 3 Principal client du Burkina Faso pour chaque produit


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développement de l’exportation passe par non seulement l’élaboration d’une stratégie de communication mais aussi par des opérations de marketing direct et des relations publiques. Il faut développer le portefeuille clientèle existant mais prospecter de nouveaux clients. A terme, il faut optimiser le réseau commercial mais être à l’écoute pour proposer des solutions et services. En résumé le « Study market tour » se devra de positionner les produits du Burkina pour les faire connaître et se poser en challenger vis-à-vis des produits identiques concurrentiels en provenance d’autres pays. Le but du mailing est d’attirer l’attention de l’acheteur, qui mémorise le pays – sous-entendu un ou des produits de ce pays qui pourraient l’intéresser. Peu d’acheteurs sur le marché international connaissent le Burkina et par conséquent les produits oléagineux exportables de ce pays. Mise en œuvre

Les missions de promotion commerciale à l’étranger précèderont le mailing (soutenu par une plaquette commerciale). La prospection des marchés extérieurs nécessite parallèlement des activités préparatoires tant à l’intérieur qu’à l’extérieur. Pour ce faire, le COB sera assisté par l’ONAC au niveau local et sollicitera des opérateurs (agences) spécialisés pour la préparation du séjour des missions (identification d’acteurs et programmation des rendez-vous, services de traduction, location moyen de transport, réservations hébergements, demandes de visas, etc.). La sélection définitive des pays à visiter s’effectuera en fonction des informations disponibles mais les missions devront avoir les directions suivantes : Europe (Ouest, Est et pays ex-soviétiques), Asie et Amérique. La composition des missions est du ressort du COB qui veillera à une représentativité des filières dont les produits sont porteurs sur les différents marchés. Pour le mailing, les opérateurs contractualisés pour les missions de promotion commerciale recenseront les acteurs qui ne seront pas rencontrés et rédigeront des lettres personnalisées, autant que possible, à leur intention. Ces modèles de lettres guideront le COB dans les correspondances avec les acteurs situés hors zones de promotion commerciale. Comme indiqué précédemment, une plaquette commerciale sera confectionnée avec l’appui d’une agence en communication. Finalement, l’appui à la prospection des marchés extérieurs ou promotion commerciale impliquera :

Un protocole d’accord avec l’ONAC, Des contrats avec des (prestataires) agences spécialisées, Un contrat avec une agence en communication pour la conception d’une plaquette

commerciale Un contrat de fabrication et de reproduction de la plaquette commerciale. Budget et planning

Le tableau ci-dessous récapitule les différents coûts du budget de l’activité. Toutes les directions ne seront pas explorées la même année. Il est suggéré que les missions se déroulent sur deux années pour compter de l’an II du plan d’actions.


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Tableau 10 : Appui à la prospection des marchés extérieurs

An 2 An 3

Rubrique Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA


Appuyer la promotion commerciale extérieure et le mailing 99.500

Appui à l’ONAC pour diverses prestations 2.000 2.000 4.000

Prestations Agences (étrangères) spécialisées 15.000 15.000 30.000

Conception plaquette commerciale 5.000 5.000

Fabrication et reproduction plaquette 10.000 10.000 20.000

Expéditions liées au mailing complémentaire du COB 250 250 500

Missions de promotion commerciale extérieure des acteurs 20.000 20.000 40.000

Total 52.250 47.250 99.500


2.2.2.5. Impliquer les attachés commerciaux des représentations diplomatiques à la promotion des produits

Justification L’implication des attachés commerciaux des représentations diplomatiques à l’étranger à la promotion des produits vise à prolonger d’une autre manière la promotion commerciale extérieure. Elle consistera à améliorer le niveau d’information des attachés commerciaux sur les acteurs et les produits de la filière des oléagineux ainsi qu’à leur permettre de satisfaire les besoins d’information du marché par la présentation d’échantillons de produits et d’une plaquette commerciale. Mise en œuvre

Le COB sollicitera l’accord officiel du ministère des affaires étrangères puis informera et sensibilisera les attachés commerciaux par le biais de rencontres de travail lors de leurs séjours au Burkina. A cet effet, le Secrétariat Permanent du COB élaborera un document de présentation synthétique plus renseigné qu’une plaquette commerciale. Ce document, la plaquette commerciale ainsi que les échantillons seront expédiés aux attachés commerciaux avant les rencontres de travail. Les échantillons proviendront du stock destiné à la distribution gratuite lors de manifestations ciblées. Budget et planning

Compte tenu du financement des échantillons au titre d’une autre activité, le budget de l’implication des attachés commerciaux à la promotion commerciale extérieure se résume aux frais d’expédition de la documentation et des échantillons. En effet, les envois par le canal du ministère semblent peu fiables à cause de dysfonctionnements de certains services du ministère. La mission suggère un budget annuel forfaitaire de 500.000FCFA pour couvrir les frais liés aux expéditions à partir de l’an II du plan d’actions soit 2.000.000FCFA pour la durée du plan d’actions.


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2.2.2.6. Soutenir la participation des acteurs aux manifestations commerciales internationales (foires et salons internationaux)

Justification La participation aux manifestations commerciales internationales notamment les foires et salons internationaux, contribuera à la promotion commerciale extérieure des produits. Toutefois, les coûts de participation ne favorisent pas l’implication de nombreux acteurs et limitent le nombre de participations. Afin de contribuer à lever les différents obstacles, l’appui à la participation permettra au COB d’organiser des missions commerciales lors des salons internationaux au titre de groupes d’acteurs de la filière. Les missions seront organisées conjointement avec l’ONAC sur la base des produits porteurs. Pour davantage de transparence, la composition des missions et la désignation des membres devront obéir à des règles fixées auparavant par les interprofessions de sous-filières et le COB. Le soutien du plan sera une subvention partielle des coûts car les acteurs participeront au financement des missions. Mise en œuvre

La participation aux foires et salons internationaux ciblés sera préparée en collaboration avec l’ONAC. Le plan mettra à la disposition du COB un fonds destiné à la subvention partielle des missions de participation. Budget et planning

Un budget forfaitaire de 32.000.000 de francs CFA est proposé pour compter de la deuxième année de mise en œuvre du plan d’actions soit 8 millions de FCFA par an.

2.2.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.2.3.1. Trois résultats majeurs attendus

La mise en œuvre des différentes actions devrait aboutir aux résultats majeurs suivants : Les capacités d’intervention des grossistes et de certaines entreprises sont renforcées

Ceci signifie que le nombre d’opérateurs exportant directement sur le marché international a augmenté en partie grâce à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation et à la disponibilité d’un système efficace d’information. La compétitivité commerciale des produits est accrue

Malgré la stagnation voire la baisse de la demande mondiale de certains produits oléagineux, les produits du Burkina se positionnent de façon satisfaisante en gagnant des parts de marché de pays concurrents. Les exportations ont augmenté et de nouvelles destinations se développent

Le Burkina Faso a renforcé sa présence sur les marchés traditionnels et les ventes sur les nouveaux marchés sont en croissance.


Le nombre d’opérateurs (hommes, femmes) formés, les supports et informations diffusées de même que le nombre de nouveaux exportateurs4 permettent d’apprécier la contribution du plan au renforcement des capacités d’intervention des acteurs de la filière.

4 Parmi les opérateurs ayant bénéficié de la formation


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Plus généralement, les volumes et la répartition des exportations par destination autorisent une évaluation pertinente de l’amélioration de la compétitivité commerciale et du développement des exportations. Particulièrement les objectifs visés à l’échéance du plan constituent des indicateurs objectivement vérifiables des performances de la filière : les exportations annuelles sont de l’ordre de 50.000 tonnes de sésame, de près de 10.000 tonnes d’arachide HPS, d’environ 10.000 tonnes de noix de cajou et 100.000 tonnes d’amandes de karité.


L’existence d’un environnement favorable et l’absence d’amélioration de la compétitivité des concurrents constituent des hypothèses de base pour le succès des actions préconisées. En outre, la disponibilité d’informations accessibles et opérationnelles pèsera sur l’engagement des exportateurs à accroître les ventes à l’extérieur. L’effet de la normalisation sur la compétitivité commerciale des produits sera fonction de la capacité du COB à faire respecter les normes. Les risques les plus significatifs sont liés à l’absence de perception de l’intérêt de la normalisation par les acteurs, aux aléas climatiques pouvant compromettre les productions et/ou cueillettes, et au manque de fiabilité du système douanier d’enregistrement des exportations.

2.3. DEVELOPPEMENT DU MARCHE INTERIEUR 2.3.1. Situation actuelle 2.3.1.1. Un marché modeste et essentiellement urbain

Le diagnostic indique que les oléagineux et leurs dérivés disposent d’un marché intérieur modeste concentré en zones urbaines et semi-urbaines. La demande intérieure absorbe l’essentiel des produits du karité et de l’arachide. Mais elle est surtout satisfaite par autoconsommation que par le biais d’une offre marchande. Cette autoconsommation concerne principalement les ménages ruraux. Concernant le sésame et la noix de cajou, la demande intérieure est surtout urbaine mais modeste. Ces produits sont destinés essentiellement à l’exportation. Toutefois, les conclusions du diagnostic montrent que le développement naturel des marchés intérieurs pourrait être renforcé.

2.3.1.2. Concurrence vive des substituts locaux et importés

Les oléagineux et leurs dérivés (principalement le karité) affrontent une concurrence vive de substituts locaux (huile de coton par exemple) et importés (produits de la transformation secondaire, autres matières grasses utilisées comme matières premières, etc.). Face à la compétitivité de certains produits concurrents, le développement du marché intérieur semble lié à l’efficacité d’actions de promotion, et surtout de production de nouveaux dérivés du beurre de karité.

2.3.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre La stratégie de développement du marché intérieur est basée sur les actions ci-dessous : 1. Réaliser des campagnes de promotion médiatique 2. Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations

nationales 3. Appuyer la distribution d’échantillons lors de manifestations (ciblées) 4. Promouvoir de nouveaux produits


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2.3.2.1. Réaliser des campagnes de promotion médiatique

Justification De nombreux produits oléagineux (dérivés) sont peu ou mal connus par les consommateurs malgré leur qualité intrinsèque par rapport à certains substituts locaux ou importés. Pour susciter la demande, des actions de promotion des produits porteurs viseront un public très large par le biais des médias audio-visuels. Ces actions auront pour but essentiel le développement du marché urbain. Mise en œuvre

Pour la réalisation des campagnes de promotion médiatique, le COB sollicitera une agence en communication pour la conception de publi-reportages et de spots télévisés sur les produits identifiés par les instances de décision de l’interprofession. Il ne sera pas non plus obligatoire d’identifier des produits dans une sous-filière lorsque le besoin n’est pas ressenti. La diffusion des différents supports sera assurée par les chaînes locales de télévision. Budget et planning

Tableau 11 : Réaliser des campagnes de promotion médiatique

An 2 An 3 An 4 An 5

Rubrique Unité Coût unité en FCFA Qté

Coût en 1.000 FCFA

Qté Coût en 1.000 FCFA



Coût total en 1.000 FCFA

Réaliser campagnes de promotion médiatique 52.800 Conception publi-reportage 01 6.000 01 3.000 9.000 Conception spots TV 04 12.000 12.000 Diffusion publi-reportage 02 1.000 02 1.000 02 1.000 3.000 Diffusion spots TV 48 9.600 48 9.600 48 9.600 28.800 Total 18.000 10.600 10.600 13.600 52.800 Contribution du Plan 18.000 10.600 10.600 13.600 52.800 Le budget des actions comprend les honoraires de l’agence en communication et les frais de diffusion télévisuelle des supports. Le nombre de publi-reportages sera fonction de celui des produits mais compte tenu du fait que la sous-filière karité sera probablement la seule concernée, un publi-reportage suffirait pour l’ensemble des dérivés porteurs du karité. Cet outil pourrait être modifié après évaluation de deux années de diffusion. Un spot sera conçu par produit dérivé sans dépasser quatre par groupe de produits. Il est suggéré deux diffusions par an du publi-reportage contre une diffusion mensuelle de chaque spot. L’ensemble des coûts est repris en détail dans le tableau ci-dessus. La mise en œuvre des actions débutera en l’an II du Plan d’actions.

2.3.2.2. Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales

Justification A travers des dégustations, cette activité a pour objectif de faire connaître les produits transformés (surtout nouveau) en profitant des manifestations nationales, des concours culinaires et des buffets officiels. Le résultat escompté est l’incitation à la consommation des dérivés à base d’oléagineux locaux.


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Mise en œuvre Pour assurer la campagne de proximité, le COB aura recours aux restaurateurs et services traiteurs régulièrement sollicités lors des manifestations nationales et buffets officiels et qui sont en mesure d’organiser des dégustations. Dans cette optique, ces prestataires seront identifiés et appuyés pour l’organisation des dégustations. L’identification des restaurateurs et services traiteurs sera réalisée par le secrétariat permanent du COB. Budget et planning

Le coût de l’activité est constitué de la prise en charge des dégustations. Il est préconisé un forfait annuel de 1.000.000 de francs CFA par an pour compter de la deuxième année du plan d’actions. Tableau 12 : Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales (en 1000FCFA)

Rubrique An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Coût total

Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales 4.000

Dégustations 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Contribution du Plan 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

2.3.2.3. Appuyer la distribution d’échantillons lors de manifestations (ciblées)

Justification La distribution d’échantillon lors de manifestations ciblées contribuera à la promotion de dérivés de produits oléagineux (transformation secondaire) auprès de catégories spécifiques de consommateurs. A cet effet, le plan envisage un appui au COB pour la distribution d’échantillons de produits porteurs. Mise en œuvre

Pour appuyer la distribution d’échantillon, le COB ciblera les manifestations d’intérêt et identifiera un prestataire à l’effet d’y tenir un stand présentant les différents produits de la transformation locale collectés auprès des unités de fabrication. Les échantillons destinés à la distribution seront cédés par ces dernières au coût de fabrication. Budget et planning

Le budget annuel renferme les coûts de prestation de l’opérateur contractualisé en raison de 5 manifestations par an et des achats d’échantillons de produits. L’activité est à démarrer à partir de la deuxième année du plan d’actions. Tableau 13 : Appui à la distribution d’échantillons lors de manifestations ciblées (en 1000FCFA)

Rubrique An 2 An 3 An 4 An 5 Coût total

Appuyer la distribution d’échantillons lors de manifestations ciblées 8.000

Honoraires prestataire 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000

Subvention échantillons 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000



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2.3.2.4. Promouvoir de nouveaux produits

Justification Pour accroître la demande intérieure, notamment urbaine, il est indispensable de diversifier l’offre des produits dérivés compétitifs5 tout en augmentant la production. L’activité vise l’introduction de nouveaux produits, la mise en marché par un appui à l’expérimentation, l’accès aux conseils (technique, commercial, management, etc.) et au crédit (équipement, fonds de roulement) Mise en œuvre

La mise en œuvre de cette activité nécessite d’identifier les produits transformés ayant un potentiel de marché, mais pas encore proposés, et sélectionner des unités de transformation intéressées par l’expérimentation. L’ensemble des transformateurs sélectionnés suivra des travaux d’expérimentation et de mise au point des nouveaux produits, bénéficiera de formation pour la maîtrise des techniques de production, de gestion de la qualité et des coûts ainsi qu’une bonne connaissance du marché. Les expérimentations et formations nécessitent le recours aux structures spécialisées (tel le DTA). Les unités de moindre envergure bénéficieront du fonds de subvention partielle des équipements nécessaires à la fabrication des nouveaux produits. Pour le renforcement de leurs fonds de roulement, elles auront recours aux outils d’appui à l’accès au crédit. Au total, la promotion de nouveaux produits impliquera les actions suivantes :

a. L’identification de produits dérivés non encore proposés mais disposant d’un potentiel de marché par les soins d’un réseau de transformateurs ou de promotion de la transformation locale (réseau TPA, AVAL, etc.) ou par la FIAB. Le COB retiendra au maximum 5 produits parmi les dérivés identifiés.

b. La sélection des unités intéressées par l’expérimentation qui pourrait être effectuée conjointement par le COB et la structure responsabilisée pour l’expérimentation. Il est préconisé de former et suivre, à partir de l’an II du Plan d’actions, les unités par vague de dix entreprises sur deux ans soit une vingtaine d’entreprises maîtrisant la fabrication des nouveaux produits à l’échéance du Plan.

c. Le recrutement d’un opérateur pour les formations (connaissance du marché, management, stratégie commerciale, etc.) qui ne sont pas de la compétence de la structure spécialisée en charge de l’expérimentation.

Budget et planning Tableau 14 : Promotion de nouveaux produits (en 1000FCFA)


Promotion de nouveaux produits 39.500

Identification des produits porteurs 500 500

Expérimentation et formations techniques 10.000 5.000 10.000 5.000 30.000

Formations au respect des normes, en stratégies commerciales, en management, etc. 2.500 2.000 2.500 2.000 9.000


5 Margarine, fromage, huile alimentaire, etc.


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Le budget de l’activité (tableau ci-dessus) se décompose en coûts d’identification des dérivés porteurs, de l’expérimentation et des formations techniques, des autres formations. L’activité débutera au cours du premier trimestre de l’an II du Plan d’actions.

2.3.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.3.3.1. Résultats majeurs attendus

Les activités visant le développement du marché intérieur devront entraîner deux résultats majeurs : La consommation intérieure de produits oléagineux s’est accrue signifie que les ménages

(surtout urbains) affecte une proportion plus importante de leurs revenus aux dépenses de consommation de produits oléagineux L’offre de produits transformés a augmenté, souligne que la transformation locale a

enregistré une croissance et s’est diversifiée.


Le taux de croissance de la consommation per capita autorise une appréciation objective du premier résultat tandis que les volumes et types de produits transformés des unités indiquent l’évolution de l’offre.


Le développement de la consommation intérieure suppose que les produits transformés locaux sont de qualité et compétitifs. En plus, ils rencontrent l’adhésion des consommateurs. Parallèlement les besoins de financement des unités sont satisfaits par l’entremise des différentes actions envisagées par le Plan pour l’amélioration du financement de la filière. Par contre, l’environnement (fiscal, accès à l’information, etc.) constitue un risque pouvant freiner l’adhésion des promoteurs au processus de développement de l’offre.

2.4. DEVELOPPEMENT DU TRAITEMENT ET LA TRANSFORMATION LOCALE DES PRODUITS 2.4.1. Situation actuelle 2.4.1.1. Une transformation locale peu développée

Le sésame et la noix de cajou sont essentiellement produits pour le marché international. Les exportations sont réalisées sans transformation des produits primaires. A l’opposé, la transformation sur la base de modes manuel et artisanal est développée pour l’arachide et les amandes de karité. Les produits frais obtenus sont principalement destinés à l’autoconsommation et à la demande intérieure. Les mêmes modes concernent la transformation secondaire du beurre de karité. La transformation industrielle et semi-industrielle est à l’arrêt. Le Burkina ne bénéficie pas de la valeur ajoutée induite par la transformation des produits.

2.4.1.2. Un manque de technologies appropriées

Malgré des acquis importants, la transformation manuelle et artisanale des amandes de karité souffre de l’absence d’équipements adaptés pour le barattage et le pressage, d’où des opérations encore pénibles avec comme conséquence, de faibles productivités. Les choix technologiques pour la transformation semi-industrielle et industrielle paraissent pour le moins non pertinents. La faiblesse du rendement a condamné l’unité semi-industrielle à la disparition tandis que les unités industrielles ont fait l’option de la trituration des graines de coton pour diverses raisons.


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2.4.1.3. Un besoin de renforcement des capacités de traitement

Le nettoyage et le conditionnement en série du sésame et de la noix de cajou améliorent la compétitivité des exportations tout en valorisant davantage les produits. Malheureusement, toutes les exportations du Burkina ne sont pas traitées et le besoin de capacité de traitement augmentera avec la croissance de la production, d’où la nécessité de renforcer les capacités locales de traitement. Parallèlement, pour tirer de meilleurs revenus des produits de l’anacardier, il importe d’encourager le décorticage local de la noix pour exporter des amandes d’un côté et de l’autre, la valorisation de la pomme à travers sa transformation.

2.4.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre Pour développer le traitement et la transformation locale des produits, les actions ci-après fondent la stratégie préconisée : 1. Négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code des

investissements 2. Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d’agréments 3. Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles 4. Assurer le respect des normes et labels des produits du Burkina

2.4.2.1. Négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément

Justification En raison de la vive concurrence des substituts et des unités de transformation des pays voisins, le renforcement de l’attrait de l’environnement est une condition sine qua non pour le développement de la transformation locale. Le régime d’agrément du code des investissements confère plusieurs avantages qui paraissent insuffisants pour susciter et développer la transformation de certains produits. En particulier, les constructions de bâtiments6 ne sont pas couvertes par les avantages du régime d’agrément d’une part et de l’autre, la filière des oléagineux présente de nombreuses spécificités dues à l’orientation de plusieurs sous-filières vers le marché extérieur. Mise en œuvre

Pour négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code des investissements, la stratégie préconisée est de rencontrer le ministère du commerce pour des réunions d’information et de sensibilisation après identification des avantages spécifiques d’une part et de l’autre, de réaliser un suivi régulier du traitement des conclusions des réunions. A cet effet, le COB contractualisera un opérateur dont le mandat sera d’effectuer une étude d’identification des avantages spécifiques, d’apporter un appui-conseil, et d’animer les réunions du COB avec le ministère du commerce. Le suivi régulier du traitement des conclusions des réunions sera assuré par le secrétariat permanent du COB. Budget et planning

Les coûts de l’activité comprennent les honoraires de l’opérateur et les dépenses d’organisation des réunions, récapitulés dans le tableau ci-dessous. Les actions sont à entreprendre à partir de la troisième année du plan pour tenir compte des contraintes de calendrier.

6 Dont certains remplissent des fonctions spécifiques dans le processus de transformation


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Tableau 15 : Négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code (en 1000FCFA)

An 1 An 2 An 3 Rubrique

Qté Coût Coût Coût Coût total

Négocier des avantages supplémentaires 1.200

Honoraires Opérateur Fft 1.000 1.000

Organisations de réunions Fft 200 200

Contribution du Plan 1.200 1.200

2.4.2.2. Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d’agrément

Justification Les échanges et discussions lors de l’atelier ont montré que de nombreux acteurs de la filière ignoraient l’éligibilité des petites entreprises au régime d’agrément de même que les avantages liés aux projets d’extension. Pour le développement de la filière et particulièrement de la transformation locale, il importe que les acteurs soient informés et sensibilisés sur les avantages à tirer du régime d’agrément dans le cadre des initiatives de développement de la transformation locale. Mise en œuvre

La stratégie d’information/sensibilisation consistera pour le COB à organiser des réunions au profit de groupes d’acteurs ciblés. L’animation des réunions sera assurée par un opérateur expérimenté. Suivant les besoins, les réunions d’information se tiendront dans différentes localités à travers le pays. Budget et planning

Le tableau suivant détaille les coûts de mise en œuvre de l’activité. Ils sont basés sur les honoraires du prestataire chargé de l’animation et des frais d’organisation des réunions. Tableau 16 : Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d’agréments



Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA


Informer et sensibiliser les acteurs 2.000

Honoraires Opérateur Fft 500 500 1.000

Organisations de réunions Fft 500 500 1.000


2.4.2.3. Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles

Justification Pour développer la transformation locale, il importe de susciter l’intérêt des promoteurs à travers des actions d’information d’un côté et de l’autre, obtenir le régime d’agrément pour les investissements qui seront réalisés. Les actions d’information et de sensibilisation seront basées sur la diffusion des résultats et conclusions d’études de marché, d’études de faisabilité technico-économique d’unités de transformation à partir de technologies adaptées, des publications de l’observatoire. Les études concerneront essentiellement les unités orientées vers le nettoyage et le conditionnement en série de produits oléagineux, la fabrication du beurre de karité, la


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fabrication de la pâte d’arachide, le décorticage de la noix de cajou, la transformation de la pomme de cajou. Mise en œuvre

La promotion des unités nécessitera de la part du COB, la réalisation des études entrant dans le cadre des actions d’information et de sensibilisation, l’obtention du régime d’agrément pour les promoteurs par le biais du parrainage des dossiers de demande et du lobbying auprès des décideurs. Des opérateurs seront recrutés pour la réalisation des différentes études. Le secrétariat permanent organisera des réunions d’information de promoteurs ciblés, le parrainage des dossiers de demande d’agrément fera l’objet de correspondances du COB, et le lobbying donnera lieu à des déjeuners-débats également organisés par le secrétariat permanent du COB auxquels participeront le ministère du commerce et les ministères directement concernés par les projets. Budget et planning

Le budget des actions à entreprendre renferme le montant des études estimé à un forfait total de 30 millions de FCFA et celui des déjeuners-débats et réunions d’information/sens des promoteurs à 500.000FCFA. La mise en œuvre des activités démarrera dès la troisième année du plan d’actions. Tableau 17 : Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles



Coût en 1.000FCFA

Coût en 1.000FCFA


Informer et sensibiliser les acteurs 31.000

Forfait études Fft 20.000 10.000 30.000

Déjeuners-débats, réunions Fft 500 500 1.000


2.4.2.4. Assurer le respect des normes et labels des produits du Burkina

Justification Les conclusions du diagnostic, de la restitution et de l’atelier de priorisation ont mis en exergue la nécessité de créer des normes et labels pour les produits du Burkina afin de leur attribuer une belle image et surtout de promouvoir des produits de qualité qui sont compétitifs. Cependant, en l’absence d’actions d’information, de sensibilisation et de formation sur les normes et labels, il est peu plausible que ces derniers soient respectés par les transformateurs. Mise en œuvre

Pour contribuer au respect des normes et labels des produits par les transformateurs, le COB engagera des prestataires de services dont le mandat intègrera les actions d’information, de sensibilisation et de formation des acteurs de la transformation. Budget et planning

Le coût de l’activité comprend les honoraires du prestataire et les dépenses de confection de supports didactiques (fiches de renseignement sur les normes et labels, etc.) comme l’illustre le tableau ci-dessous. L’activité est à commencer en début de l’an III du plan après la création des normes et labels.


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Tableau 18 : Assurer le respect des normes et labels des produits burkinabé (en 1000FCFA)

Rubrique An 3 An 4 Coût total

Assurer le respect des normes et labels des produits 10.400

Honoraires prestataires 5.000 5.000 10.000

Supports didactiques 200 200 400


2.4.3. Résultats attendus, Hypothèses et Risques 2.4.3.1. Résultats majeurs attendus

Plusieurs résultats d’envergure sont escomptés à savoir : Le volume de beurre de karité a augmenté Le volume de sésame nettoyé et conditionné en série a augmenté Le volume d’arachide HPS traitée et conditionnée en série a augmenté La fabrication semi-industrielle de la pâte d’arachide est réalisée Le décorticage semi-industriel des noix de cajou et le calibrage des amandes sont

réalisés Les produits fabriqués répondent aux normes et appartiennent à des labels


Les indicateurs autorisant une vérification objective des résultats ont été identifiés par résultat ou groupe de résultats concernant un produit : Le volume des exportations du beurre de karité est multiplié par trois 90% du sésame exporté est traité et conditionné en série 100% de l’arachide de confiserie et de bouche est trié et conditionné en série Une dizaine de fabriques de pâte d’arachide est implantée avec 5.000 tonnes de

production annuelle 50% des exportations des produits de l’anacardier est constitué d’amandes du

décorticage semi-industriel 80% des amandes de cajou exportées sont conditionnées en série 80% des produits testés obtiennent des résultats positifs et sont labellisés.


Les deux hypothèses majeures pour le développement de la transformation locale sont : L’adhésion des promoteurs aux différentes options de développement de la

transformation locale Des unités sont installées et fonctionnelles

A ces deux hypothèses, l’on peut ajouter la condition que la production d’arachide HPS soit effective de même que les laboratoires ont la compétence et les capacités requises pour l’ensemble des tests. Toutefois, le risque majeur est l’absence de fiabilité du système douanier d’enregistrement des exportations qui pourrait biaiser considérablement la qualité de nombreux indicateurs.


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2.5. AMELIORATION DU FINANCEMENT DE LA FILIERE 2.5.1. Situation actuelle 2.5.1.1. Des difficultés de financement variant selon les catégories d’acteurs

A la quasi-inexistence de contraintes financières pour les succursales de multinationales s’opposent la cherté et le plafond de crédit que rencontrent les grossistes individuels. Selon leur envergure, les sociétés locales ont moins de difficultés d’accès au financement bancaire. A l’inverse, les autres groupes d’acteurs de la filière (producteurs, transformateurs, etc.) dont particulièrement les femmes, ont des problèmes d’accès au crédit car n’étant pas en mesure de présenter des garanties suffisantes proportionnellement à leurs besoins de financement.

2.5.1.2. Des outils inadaptés de financement de la filière

Le système financier propose des instruments qui s’avèrent pour la plupart inappropriés pour le financement des activités. En effet, les instruments ne prennent pas suffisamment en compte la spécificité des activités et des catégories d’acteurs de la filière. Par exemple, les institutions financières octroient difficilement du crédit équipement qui nécessite des échéances de remboursement sur le moyen ou long terme. Mais à l’analyse, les institutions ont leurs préférences pour les prêts de court voire moyen terme parce que ne disposant pas suffisamment de ressources longues. A l’opposé, la plupart des acteurs ont des besoins spécifiques de crédits court terme tels les crédits de campagne, les crédits à l’exportation (selon des taux adaptés) inexistants parmi les outils disponibles.

2.5.2. Stratégie d’intervention, Activités et modalités de mise en œuvre La stratégie préconisée pour améliorer le financement de la filière repose sur des actions suivantes : 1. Faciliter l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs 2. Appuyer la réalisation d’investissements collectifs 3. Promouvoir des outils adaptés de financement de la filière

2.5.2.1. Faciliter l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs

Justification Dans les conditions actuelles, de nombreux acteurs dont les petits producteurs et les femmes ne pourront pas accéder au crédit (intrants et équipement) pour développer leurs activités de production et/ou de transformation. Pour atteindre les objectifs visés à travers le développement de la filière, il importe de faciliter l’accès au crédit des catégories d’acteurs relativement marginalisés mais dont la taille et le poids dans la filière ne sont pas négligeables. Dans cette optique, la stratégie préconisée consiste à mettre en place un fonds de subvention partielle destiné à couvrir une proportion de l’apport personnel dans le cadre de crédits sous caution solidaire des acteurs à travers leurs organisations. Ce fonds bénéficiera à des groupes d’acteurs ciblés. Mise en œuvre

Pour faciliter l’accès de certaines catégories d’acteurs au crédit par le biais d’un fonds de subvention partielle, le COB devra :

a. Disposer de ressources financières dans un compte ouvert à cet effet après négociation des conditions de rémunération du fonds par l’institution financière dépositaire,


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b. Déterminer le barème de calcul de la subvention partielle en distinguant les cas de crédits intrants et équipements. Les plafonds de subvention seront déterminés de même qu’une discrimination positive sera observée en faveur des femmes.

c. Définir de façon transparente les conditions d’éligibilité à la subvention partielle. Celles-ci prendront en compte nécessairement l’incidence de la pauvreté dans les zones de résidence des acteurs, la spécificité de l’activité (production de semences, etc.)

Budget et planning L’élément de coût est le fonds de subvention partielle. Il est estimé à 60 millions de francs CFA par an (à parts égales entre intrants et équipements) dès la deuxième année du plan soit 240 millions de FCFA sur la durée du plan. Compte tenu de la spécificité de leur rôle dans la filière, la mission recommande qu’un tiers de la subvention annuelle envisagée pour les équipements (10 millions FCFA/an) soit exclusivement affecté à l’acquisition de matériel innovant pour les organisations féminines. Ce qui équivaudrait à un budget de 40 millions sur la durée du PAO.

2.5.2.2. Appuyer la réalisation d’investissements collectifs

Justification Dans certains cas, le développement de la production et/ou l’amélioration de la qualité des produits sont confrontés au manque d’infrastructures (capacités de stockage, aires de séchage, etc.) ou d’équipements (moyens de production/transformation, de transport, etc.). A titre illustratif, les semenciers pratiquent couramment un regroupement des stocks individuels pour minimiser les coûts de certification et de stockage mais certaines organisations souffrent de l’absence de capacités appropriées de stockage. En plus de l’insuffisance de capacités de stockage, de nombreuses organisations féminines sont pour leur part confrontées au manque de moyen de transport pour développer la cueillette des noix de karité. Au total, il apparaît indispensable pour le développement de la filière d’appuyer au moyen de subventions, les organisations professionnelles dans le besoin à réaliser des investissements collectifs. Toutefois, quel que soit le cas, le montant de la subvention n’excédera pas 80% du coût des investissements. Mise en œuvre

Pour appuyer la réalisation d’investissements collectifs, le COB : a. Inscrira une ligne de subvention dans les livres d’une institution financière après

négociation des conditions de rémunération du fonds constitutif de la subvention, b. Recrutera un opérateur compétent (consultant individuel, bureau d’études, Ong, etc.)

pour réaliser une étude pour identifier, dimensionner les types d’investissements et établir un référentiel des investissements.

c. Etablira le barème de calcul de la subvention en déterminant des plafonds mais avec une discrimination positive envers les organisations professionnelles féminines.

d. Définira de façon transparente les conditions d’éligibilité à la subvention partielle. Celles-ci tiendront compte de l’incidence de la pauvreté dans les régions des acteurs, de la spécificité des investissements, et de l’état financier de l’organisation faisant la demande.

Budget et planning Le budget de l’activité intègre le coût de l’étude et le fonds de subvention. Pour ce dernier, il est préconisé un montant annuel de 100 millions de francs CFA par an à partir de la deuxième année du plan.


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Tableau 19 : Appui à la réalisation d’investissements collectifs (en 1000FCFA)

Rubrique An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Coût total

Appuyer la réalisation des investissements collectifs 403.000

Honoraires Etude 3.000 3.000

Fonds de subvention 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

Contribution du Plan 3.000 100.000 100.000 100.000 100.000 403.000

2.5.2.3. Appuyer la mise en place d’outils adaptés de financement de la filière

Justification Les difficultés évoquées par les acteurs d’envergure (grossistes), à savoir, le coût élevé de la finance et le plafond de crédit relativement bas d’une part et de l’autre, le financement durable de la filière en général, peuvent trouver des solutions satisfaisantes dans la création par les institutions financières d’outils adaptés aux besoins des différentes catégories d’acteurs et/ou la mise en place de mécanismes appropriés de financement (notamment une société de cautionnement mutuel) par ces derniers. Cependant, ces outils verront difficilement le jour en l’absence d’une organisation améliorée de la filière et d’une concertation appuyée entre le COB (et les tables filières) et les associations professionnelles des institutions financières. Les outils et mécanismes privilégieront l’aménagement des taux du crédit, la flexibilité dans le remboursement et/ou la contribution collective des acteurs économiques au financement de la filière par le biais de leurs organisations professionnelles. Mise en œuvre

La négociation et la création d’outils adaptés par les institutions financières résulteront, comme indiqué précédemment, du développement de la concertation entre principalement le COB et les organisations professionnelles des institutions financières tandis que les mécanismes appropriés de financement seront le résultat du dynamisme de l’interprofession des acteurs et de la professionnalisation des acteurs. Pour améliorer le financement de la filière, il sera créé un cadre de concertation réunissant le COB (soutenu par les tables filières) et les associations professionnelles des institutions financières (supra 2.1.2.5) après réalisation d’une étude de faisabilité des outils d’appui et des mécanismes spécifiques de financement. Les résultats et conclusions de l’étude alimenteront les échanges entre participants au cadre de concertation, et éclaireront le COB dans la mise en place de mécanisme(s) spécifique(s) de financement. Pour y parvenir, il importe d’entreprendre sous la tutelle du COB les actions suivantes :

a. Contractualiser un prestataire pour la mise en place du cadre de concertation (supra 2.1.2.5)

b. Recruter un opérateur compétent pour exécuter l’étude de faisabilité des outils et des mécanismes spécifiques de financement. Le mandat de ce dernier articulera l’analyse financière des différentes activités des sous-filières, l’étude des outils appropriés et mécanismes spécifiques selon une démarche participative et itérative. En outre, il animera les réunions de concertation autour des outils proposés. Les instruments proposés mettront particulièrement l’accent sur les contributions individuelles et collectives au financement de la filière, la réduction du coût de la finance, la minimisation des garanties individuelles au profit des garanties collectives, et la flexibilité des conditions de recouvrement. L’opérateur devrait avoir une bonne connaissance des outils et mécanismes de financement des filières agricoles dans les


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pays industrialisés, de l’environnement et de la réglementation bancaire dans l’espace UEMOA ainsi que des acteurs des filières agricoles au Burkina.

c. Octroyer en cas de nécessité un soutien financier pour la mise en place des outils et mécanismes spécifiques.

Budget et planning Les coûts de l’activité comprennent les honoraires du prestataire commis pour la mise en place du cadre de concertation (déjà budgétisé au 2.1.2.5), le coût de l’étude de faisabilité technique, le soutien aux initiatives de mise en place d’outils et mécanismes spécifiques de financement. Tableau 20 : Promouvoir des outils adaptés de financement de la filière (en 1000FCFA)

Rubrique An 1 An 2 Coût total

Promotion des outils adaptés de financement de la filière 106.000

Mise en place du cadre de concertation PM PM

Honoraires Etude de faisabilité et animation 6.000 6.000

Soutien à la mise en place des outils et mécanismes 100.000 100.000

Contribution du Plan 6.000 100.000 106.000 Le soutien à la mise en place des outils et mécanismes devrait être mobilisé dès l’an II du plan mais l’étude de faisabilité est à réaliser au cours du second semestre de l’an I.

2.5.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.5.3.1. Un résultat principal

Les besoins de financement des acteurs sont satisfaits constituent le principal résultat de l’amélioration du financement de la filière. Il signifie que les différentes catégories d’acteurs accèdent aux ressources nécessaires pour développer leurs activités. En particulier, les ressources sont disponibles et accessibles pour acquérir les intrants, les moyens de production/transformation, développer les capacités de transformation, de stockage ou simplement accroître les volumes destinés à l’exportation, etc.


Le taux de croissance des crédits à la filière et le nombre et catégories d’acteurs (hommes, femmes) bénéficiaires des crédits sont deux indicateurs objectivement vérifiables de l’amélioration du financement de la filière. Par ailleurs, le nombre de femmes bénéficiaires de crédit témoignera particulièrement du degré de résolution des problèmes d’accès des femmes au crédit.


L’amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation des acteurs, l’adhésion des institutions financières sont des hypothèses de base pour le succès de l’amélioration durable du financement de la filière. Toutefois, le risque de non-remboursement des crédits demeure même s’il peut être minimiser par la caution solidaire des acteurs.

2.6. ASSURANCE POUR REDUIRE LES RISQUES PROFESSIONNELS 2.6.1. Situation actuelle La production végétale (sésame et arachide notamment) est exposée aux aléas climatiques. Ce faisant, les producteurs et les opérateurs qui s’engagent dans le préfinancement de la


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production, subissent parfois des pertes considérables dues aux mauvaises récoltes. En particulier les producteurs se retrouvent dans une situation d’incapacité de remboursement du crédit contracté aux fins d’acheter les intrants ou d’honorer tous les engagements envers l’opérateur ayant préfinancé la campagne. Cette situation entrave le renforcement des relations verticales dans la filière, la professionnalisation des acteurs, et peut compromettre à terme le développement de certaines sous-filières.

2.6.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre La réduction des risques est envisagée par le biais d’une stratégie fondée sur deux actions : 1. Evaluer la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection 2. Appuyer la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques

2.6.2.1. Evaluer la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection

Justification L’activité consiste, d’une part, à faire l’état des lieux sur les produits d’assurance disponibles en mesure de contribuer à la couverture de dépenses d’intrants et/ou d’autres risques liés à la contractualisation à des coûts supportables par les différents acteurs, et d’autre part, à étudier la faisabilité de mécanismes spécifiques7 de protection sur la base d’initiatives locales. L’existence de produits et/ou la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection conditionnera la création d’un cadre de concertation entre le COB et l’APSAB (Association Professionnelle des Sociétés d’Assurance du Burkina). Mise en œuvre

La mise en œuvre de cette activité impliquera le recours à un opérateur spécialisé dans l’analyse des produits et mécanismes d’assurance. Dans cette optique, le COB sollicitera l’appui-conseil de l’APSAB pour l’identification de l’opérateur. Budget et planning

Les honoraires de l’opérateur forment les éléments de coûts du budget de l’activité. Ils sont estimés sur la base d’un homme-mois de prestation pour un montant forfaitaire de 3.000.000 de francs CFA. L’activité est à exécuter au cours du second semestre de l’an II du plan d’actions.

2.6.2.2. Appuyer la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques

Justification L’appui à la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques vise à soutenir la professionnalisation des acteurs et le développement de la contractualisation. L’appui consistera en des subventions modestes pour inciter la mise en place des mécanismes de protection et le développement de la contractualisation. Mise en œuvre

L’activité sera mise en œuvre à travers la création d’un fonds de subvention annuel dont les conditions de mobilisation seront définies par le COB. Budget et planning

Le fonds de subvention constitue la dépense du budget de l’activité. Il est doté d’un montant forfaire de 20.000.000 de francs CFA. Il est mobilisable à partir de l’an III du plan d’actions sous hypothèse de conclusions favorables de l’activité d’évaluation de la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection. 7 Mutuelles ou autres mécanismes.


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2.6.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.6.3.1. Résultats majeurs attendus

Les actions autour de cet axe permettent d’escompter deux résultats principaux : La concertation entre le COB et l’APSAB est développée

Ce résultat signifie que le professionnalisme se renforce dans la filière et des initiatives sont entreprises pour atténuer les conséquences des risques professionnels dont particulièrement ceux liés à la production dans le cadre de la contractualisation. Les acteurs sont sécurisés contre certains risques professionnels

Le résultat indique que des produits d’assurance et des mécanismes spécifiques sont en place et adoptés par les acteurs, certains risques professionnels ne constituent plus des obstacles au développement de la filière.


Le cadre de concertation entre COB et APSAB est créé et fonctionnel constitue le principal indicateur du développement de la concertation. A l’opposé, les indicateurs du second résultat sont le nombre et les catégories de souscripteurs aux produits et mécanismes spécifiques d’assurance. Plus particulièrement, le nombre de femmes souscripteurs montrera combien les femmes sont autant à l’abri des risques que les hommes.


L’assurance dans le but de réduire les risques professionnels suppose que les acteurs perçoivent un intérêt à la professionnalisation et surtout à la sécurisation des activités. Par contre, deux risques pourraient entraver la mise en œuvre de cette activité à savoir : Les conditions d’assurance assez coûteuses voire rigides contrebalanceraient l’avantage

de la souscription d’un produit et/ou l’adhésion à un mécanisme spécifique de protection. La difficulté d’établir les responsabilités en cas de pertes isolées constitue un obstacle à

la pérennité d’un mécanisme de protection contre les risques liés à la production végétale.

2.7. ACCROISSEMENT DE LA PRODUCTION D’AMANDES DE KARITE DE QUALITE 2.7.1. Situation actuelle Le ramassage des noix de karité et l’extraction des amandes est un travail entièrement réalisé par les femmes dont certaines bénéficient de l’aide de leurs enfants. Mais le calendrier agricole et la division du travail au sein des ménages pénalisent l’activité de collecte des noix. A cela s’ajoutent l’éloignement progressif des peuplements de brousse et les risques encourus. Le diagnostic a établi que les associations et organisations féminines sont les plus actives dans cette activité mais elles demeurent confrontées au manque de moyens adéquats pour effectuer des collectes d’envergure et offrir davantage d’amandes de qualité. Parallèlement, l’amélioration de leurs revenus résultera essentiellement de la commercialisation de volumes accrus d’amandes de qualité car la transformation manuelle ou artisanale est pénible et peu rentable.

2.7.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre Pour accroître la production d’amandes de karité de qualité, la stratégie d’intervention basée sur le renforcement des capacités des organisations comprend les actions suivantes : 1. Faciliter l’accès des organisations féminines de collecte au crédit équipement


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2. Former les membres des organisations aux techniques appropriées de cueillette, d’extraction et stockage des amandes

2.7.2.1. Faciliter l’accès des organisations féminines de collecte aux équipements

Justification Cette activité consiste à octroyer des subventions partielles aux organisations et associations féminines pour appuyer l’acquisition de moyens appropriés de transport, de stockage et d’extraction d’amandes. Ces subventions représenteront au maximum 80% de la valeur des équipements. Mise en œuvre

Les subventions sont au fonds d’appui à la réalisation des investissements collectifs (cf. Amélioration du financement de la filière – appuyer la réalisation des investissements collectifs) Budget et planning

Les coûts consécutifs à l’appui ont été budgétisés dans le cadre de l’exécution des activités visant l’appui aux investissements collectifs. Elle peut être exécuter dès la mise en place du fonds d’appui aux investissements collectifs c’est-à-dire la deuxième année du plan.

2.7.2.2. Former les membres des organisations aux techniques appropriées de cueillette, d’extraction et stockage des amandes

Justification Plusieurs milliers de femmes ont bénéficié des formations dispensées par les projets exécutés en faveur de la sous-filière karité. Il est indispensable de poursuivre cette expérience en vue de renforcer les capacités des organisations et associations pouvant contribuer significativement à l’accroissement de l’offre de qualité. Mise en œuvre

Au stade actuel, une évaluation des besoins serait peu fiable. Mais il est admis que des projets et prestataires privés disposent de la compétence requise pour dispenser les formations nécessaires. Dans cette optique, le COB en impliquera par protocole d’accord ou par contrat de prestation à la formation. Les sessions de formations seront régionales et bi-annuelles. Budget et planning

Le plan compte un budget forfaitaire annuel de 5.000.000FCFA pour la mise en œuvre de l’activité à partir de la deuxième année soit 20 millions de francs CFA sur la durée du PAO. Tableau 21 : Former les membres des organisations aux techniques appropriées de cueillette, d’extraction et stockage des amandes (en 1000FCFA)


Formation des membres des organisations aux techniques appropriées de cueillette, d’extraction et stockage des amandes 20.000

Prestations 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

2.7.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.7.3.1. Deux résultats principaux

La cueillette est augmentée Ce résultat signifie que le volume de la production a augmenté.


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90% des femmes des organisations de collecte maîtrisent les techniques appropriées de production d’amandes

Cette forte proportion de femmes formées implique des amandes de qualité pour le Burkina.


Les indicateurs objectivement vérifiables de ces résultats sont le taux de croissance des exportations et le nombre de femmes formées dans les organisations. En outre, le taux de croissance des revenus de la collecte pourrait confirmer l’amélioration de la qualité et l’augmentation des quantités d’amandes offertes. Ces indicateurs peuvent être renseigner à travers : les statistiques douanières et celles des organisations professionnelles les PV et rapports d’activités des organisations de collecte les rapports d’activités du COB et de la TFK une enquête auprès des organisations de collecte


La principale hypothèse est que les tendances du marché mondial restent favorables. Par contre, le risque existe que les techniques appropriées de ramassage et d’extraction des amandes ne soient pas appliquées rigoureusement pour différentes raisons.

2.8. MODERNISATION DES SYSTEMES D’EXPLOITATION DU SESAME ET DE L’ARACHIDE 2.8.1. Situation Actuelle Les rendements moyens de l’arachide et du sésame (environ 400 kg/ha) sont faibles et en stagnation depuis plusieurs années. Ils sont fortement tributaires du système de culture généralement extensif. Excepté la pratique du labour, tous les autres thèmes d’intensification (fumure minérale ou organique, semences améliorées, etc. ) sont méconnus à plus de 80%. La disponibilité de semences améliorées reste une condition préalable pour le développement de la production dont celle destinée à satisfaire des besoins spécifiques sur le marché international (arachide de bouche, de confiserie). Parallèlement, le diagnostic indique que le développement des deux sous-filières reposera dans le moyen terme sur l’augmentation de la production. Toutefois, la croissance de la production ne sera durable qu’à la condition d’une augmentation significative des exportations car les débouchés intérieurs demeurent modestes. La demande mondiale étant en stagnation, une hausse des exportations du Burkina sera seulement engendrée par des produits de qualité qui sont plus compétitifs. En vue de contribuer à la réalisation de cet objectif de développement, il importe que les exploitants(es) adoptent des paquets technologiques adaptés, appliquent des techniques agricoles et post-récoltes appropriées pour renforcer leurs performances tout en produisant de l’arachide et du sésame de qualité et plus compétitifs. Pour ce faire, il est indispensable de lever les contraintes relatives : aux difficultés d’accès des producteurs et productrices (femmes) aux moyens et facteurs

de production (engrais, produits, matériel agricole) à l’insuffisante maîtrise des techniques culturales modernes à la disponibilité limitée et/ou au manque de semences améliorées

2.8.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre La stratégie d’intervention pour moderniser les systèmes d’exploitation agricole repose sur l’adoption de paquets technologiques adaptés, la formation aux techniques agricoles et post-récoltes appropriées, et la production de variétés préférées sur le marché international.


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Pour ce faire, le plan d’actions intègre les actions suivantes : 1. Vulgariser les techniques agricoles et post-récoltes appropriées 2. Appuyer la production de semences de base 3. Appuyer la production de semences améliorées 4. Appuyer les organisations féminines pour un meilleur accès aux facteurs de production

2.8.2.1. Vulgariser les techniques agricoles et post-récoltes appropriées

Justification L’activité consiste à informer et former les exploitants(es) aux techniques agricoles et post-récoltes appropriées pour renforcer leurs capacités techniques. Depuis le recentrage du rôle de l’Etat, l’on assiste à un relâchement de l’encadrement agricole public. Cependant, des projets et Ong dispensent des formations pendant que des systèmes endogènes d’encadrement basés sur des assistants conseillers sont en train d’émerger progressivement. Mise en œuvre

La vulgarisation des techniques agricoles et post-récoltes impliquera principalement les DPAHRH, l’INERA, les systèmes endogènes d’encadrement des OP, les Ong et les projets de développement avec des rôles spécifiques. a. Les DPAHRH et l’INERA pour former des assistants conseillers d’une part et d’autre part

pour diffuser les paquets technologiques. b. Les Ong et projets de développement vont jouer un rôle important à l’organisation des

réseaux d’assistants conseillers. Ils devraient également apporter des appuis-conseils aux exploitants.

c. Les assistants conseillers des systèmes endogènes : leur rôle consistera à transmettre l’information et la formation reçues aux exploitants(es) à la base.

Les interventions des différents acteurs feront l’objet de protocoles d’accord avec le COB. Le nombre de provinces à couvrir, donc de DPAHRH impliquées, augmentera progressivement de 10 à 30 à partir de la deuxième année du plan. Budget et planning

Pour les activités de vulgarisation des techniques agricoles et post-récoltes, il est préconisé d’allouer un budget forfaitaire d’un million de FCFA à chaque DPAHRH et également à l’INERA à partir de l’an II du PAO. Ces ressources couvriront les frais de fonctionnement, de mission des agents sur le terrain et d’achat de petits matériels et de production de supports didactiques pour la formation, d’implantation des démonstrations et d’organisation de journées porte ouverte. Le budget intègrera également des coûts forfaitaires pour l’organisation annuelle d’ateliers régionaux. Les interventions des Ong, projet et des assistants conseillers n’engendreront pas de coûts supplémentaires pour le PAO. Tableau 22 : Vulgarisation des techniques agricoles et post-récoltes appropriées

Coût (1.000FCFA) Rubrique An 2 An 3 An 4 An 5

Prestations INERA 1.000 1.000 1.000 1.000 Prestations DPAHRH 10.000 15.000 20.000 30.000 Ateliers régionaux 3.000 3.000 3.000 3.000 Total 14.000 19.000 24.000 34.000 Total Général 91.000


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2.8.2.2. Appuyer la production de semences de base

Justification La production de semences de base est une tâche régulière de l’INERA. Cependant, l’institution manque de ressources suffisantes pour faire face aux différentes sollicitations. L’objet de cette activité est de subventionner la première année de production de semences de base. Le financement de la production des années postérieures sera assuré par la vente des semences produites les années précédentes. Mise en œuvre

L’appui du plan d’actions à l’INERA pour la production de semences de base fera l’objet d’un protocole d’accord. Le protocole pourrait avoir un caractère retro-actif pour tenir compte du fait que la disponibilité des semences améliorées conditionne la réalisation des objectifs du plan en première année. Budget et planning

La subvention est calculée sur la base du coût de revient du kg de semence de base à 750FCFA tout en tenant compte des recettes des ventes de l’année précédente pour financer la production. Tableau 23 : Appuyer la production de semences de base

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Rubrique Qté

(kg) Subvention

(FCFA) Qté (kg)

Subvention (FCFA)

Qté (kg)

Subvention (FCFA)

Qté (kg)

Subvention (FCFA)

Qté (kg)

Subvention (FCFA)

Total subvention

PAO

Semences de base sésame

188 141.000 125 00 125 00 313 93.750 325 9.000 243.750

Semences de base arachide

13.333 10.000.000 13.333 00 26.666 10.000.000 26.666 00 26.666 00 20.000.000

Total 10.141.000 00 10.000.000 93.750 9.000 20.243.750

2.8.2.3. Appuyer la production de semences certifiées

Justification La production de semences certifiées sera confiée à des semenciers organisés. Elle requiert non seulement l’utilisation d’une plus grande quantité de facteurs de production (semences de base, engrais) mais surtout une parfaite maîtrise des techniques culturales appropriées. Le plan d’actions assurera la formation des producteurs semenciers, favorisera leur accès au crédit, aux équipements et investissements collectifs. Ces deux derniers aspects sont pris en compte à travers les actions destinées à améliorer le financement de la filière. Mise en œuvre

L’encadrement de la production de semences certifiées sera assuré par l’INERA et le Bureau des intrants agricoles dont l’une des principales tâches est la formation et le recyclage des producteurs semenciers. L’INERA supervisera la production par des appuis-conseils. Grâce à un protocole d’accord, le Bureau des intrants agricoles formera directement des producteurs semenciers et/ou des formateurs en techniques appropriées de production, de conditionnement et de commercialisation des semences. Afin d’en amplifier l’impact, les formateurs seront issus des DPAHRH. La formation sera dispensée aux bénéficiaires répartis en groupes pendant les deuxième et troisième années du PAO.


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Budget et planning Tableau 24 : Appuyer la production de semences certifiées

Coûts (1.000FCFA) Rubrique An 2 An 3

Supervision 1.500 1.500 Formation des producteurs semenciers 3.000 3.000 Total 4.500 4.500 Total Général 9.000

2.8.2.4. Appuyer les organisations féminines pour un meilleur accès aux facteurs de production

Justification Les femmes représentent les groupes d’exploitants éprouvant le plus de difficultés pour accéder aux intrants et aux facteurs de production malgré leur place stratégique dans les deux sous-filières. Le plan contribuera à lever cette contrainte en facilitant l’accès des organisations féminines au crédit et à des subventions partielles d’équipements et investissements collectifs. Mise en œuvre

La mise en œuvre de cette activité est prise en compte dans les activités visant à améliorer le financement de la filière. Budget et planning

Les coûts consécutifs à l’appui ont été budgétisés dans le cadre de l’exécution des activités de facilitation de l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs et de l’appui aux investissements collectifs. L’activité peut démarrer dès la deuxième année du plan.

2.8.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.8.3.1. Quatre résultats principaux

Les productions de sésame, d’arachide (particulièrement de bouche et de confiserie) ont augmenté, indique une offre plus abondante pour l’exportation. Les productions de semences de base et de semences certifiées ont augmenté signifie que la production et surtout l’offre sont orientées vers les variétés préférées sur le marché international. Les rendements ont augmenté soulignent l’amélioration des performances des acteurs. Les produits offerts répondent aux normes met en exergue la compétitivité du Burkina


Les indicateurs ci-dessous permettent d’apprécier objectivement les résultats attendus : 15% d’augmentation annuelle de la production de sésame sur la durée du PAO 7% de croissance annuelle de la production d’arachide pendant le plan d’actions. 10.000 tonnes de production d’arachide HPS à l’échéance du PAO 1,076 tonnes de semences de base de sésame sont produites pendant le plan 107 tonnes de semences de base de l’arachide HPSproduites dans la période 800 kg de rendement moyen par ha pour le sésame, 850kg/ha pour l’arachide tout venant

et 1 tonne/ha pour l’arachide HPS Résultats des tests de laboratoires.


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Les sources de vérification des indicateurs sont : Les statistiques agricoles Les rapports d’activités des OP de producteurs (rices) Les rapports d’activités de l’INERA Les rapports d’activités des OP de producteurs semenciers Les rapports des tests


La modernisation des systèmes d’exploitation agricole demeure conditionnée par de nombreuses hypothèses et quelques risques : Les exploitants(es) adoptent effectivement les paquets technologiques et respectent les

itinéraires techniques recommandés Il n’y a pas d’alternative majeure aux cultures promues Les techniques de production sont bien maîtrisées et les circuits de distribution des

semences sont efficaces Les laboratoires existants sont compétents et disposent des capacités requises Les aléas climatiques ne remettent pas en cause les campagnes agricoles

2.9. AUGMENTATION DE LA PRODUCTION D’ANACARDE 2.9.1. Situation actuelle Les conclusions du diagnostic soulignent que dans le moyen terme, pour développer cette sous-filière, il est indispensable d’augmenter la production d’anacarde et l’offre du Burkina sur le marché extérieur. Toutefois, la production de la noix de cajou est confrontée principalement aux difficultés d’accès aux bonnes terres, la méconnaissance des techniques de gestion et d’entretien des plantations ainsi que le manque d’appui-conseil et de variétés plus performantes.

2.9.2. Stratégie d’intervention, activités et modalités de mise en œuvre Pour faire face aux contraintes et renforcer la dynamique de croissance de la production, le plan développe une stratégie articulant les actions suivantes : 1. Vulgariser les techniques appropriées de plantation et d’entretien de l’anacardier 2. Appuyer l’introduction des variétés performantes 3. Promouvoir l’extension et la création de plantations

2.9.2.1. Vulgariser des techniques appropriées de plantation et de gestion de l’anacardier

Justification L’activité consiste à informer et former les planteurs sur les techniques appropriées de plantation et de gestion de l’anacardier pour renforcer leurs capacités techniques. Depuis le recentrage du rôle de l’Etat et la disparition de Flex Faso, l’encadrement de la production de noix de cajou a pratiquement cessé. Mise en œuvre

La mise en œuvre de cette activité sera confiée aux services techniques déconcentrés du ministère de l’environnement qui auront la responsabilité de d’animer des émissions en langues nationales, d’élaborer et diffuser des fiches techniques, d’apporter de l’appui-conseil aux organisations de planteurs (notamment des jeunes). L’ensemble des interventions des services techniques fera l’objet de protocoles d’accord avec le COB.


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Budget et planning Les éléments de coûts du budget comprennent les émissions radiophoniques, la production et la reproduction des fiches techniques, et les dépenses occasionnées par l’appui-conseil. Le tableau ci-dessous récapitule l’ensemble des coûts de l’activité. Le démarrage de l’activité est envisagé pour de l’an II du plan. Tableau 25 : Vulgariser des techniques appropriées de plantation et de gestion de l’anacardier

Rubrique PU Qté Nombre Montant (1.000FCFA)

Emissions – radiophoniques 200.000

24

4.800

Fiches techniques 300 2 000 600 Appui-conseil Forfait 5.000 Total 10.500

2.9.2.2. Appuyer l’introduction de variétés performantes

Justification La production et la compétitivité du Burkina peuvent être améliorées par le développement de variétés plus performantes d’anacardier. Le plan soutient l’introduction par importation de variétés plus performantes notamment brésiliennes. Mise en œuvre

Par un protocole d’accord, le COB appuiera le Centre National de Semences Forestières pour importer des variétés d’anacardier plus performantes et les multiplier. Budget et planning

Le budget de l’activité comprend une subvention dont le montant forfaitaire s’élève à 15 millions de francs CFA, destinée à couvrir les dépenses d’importation et la multiplication des espèces. L’activité doit être mise en œuvre à partir de l’an II du plan.

2.9.2.3. Promouvoir l’extension et la création de plantations

Justification Dans le moyen terme, la croissance de la production résultera de l’extension et/ou la création de plantations. L’appui consistera à accroître l’offre de plants de qualité en soutenant le développement des pépinières villageoises par la formation, l’appui-conseil et la subvention partielle des équipements. Mise en œuvre

La formation et l’appui-conseil seront exécutés par les services déconcentrés du ministère de l’environnement sur la base d’un protocole d’accord établi. L’activité de subvention partielle des équipements intègre celle de l’appui aux investissements collectifs envisagée pour améliorer le financement de la filière. Budget et planning

Pour la formation et l’appui-conseil, la mission préconise un budget annuel d’un montant forfaitaire de 3 millions de francs CFA à partir de l’an II du PAO soit 12 millions sur la durée du plan d’actions.


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2.9.3. Résultats attendus, hypothèses et risques 2.9.3.1. Un résultat principal

La production de noix de cajou a augmenté signifie davantage d’offre pour l’exportation.

2.9.3.2. Indicateur objectivement vérifiable

Le volume de production est de 10.000 tonnes à l’échéance du plan. Les sources de vérification sont les statistiques agricoles et les rapports des OP.


Les aléas climatiques représentent une menace sérieuse pour la réalisation des objectifs du PAO car l’anacardier supporte assez mal les grandes variations pluviométriques.

Organisation et exécution PAO août 2003

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3. ORGANISATION ET EXECUTION DU PLAN D’ACTIONS

3.1. ORGANISATION ET MODALITES D’EXECUTION L’organisation et les modalités d’exécution du plan d’actions pour le développement de la filière des oléagineux sont adaptées de celles des plans déjà élaborés notamment le Plan d’Actions Céréales et le Plan d’Actions pour le développement de la filière Niébé (PAN). Les modalités d’exécution financière figurent à l’Annexe B.

3.1.1. Organisation du PAO Le Ministère du Budget et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques (MAHRH) en sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la Cellule de gestion du plan d’actions. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Conseil des Oléagineux du Burkina (COB). Le dispositif institutionnel du plan d’actions est constitué des trois structures suivantes : Un Comité de Pilotage composé par les représentants de l’Administration, ceux du COB

et le responsable de la Cellule de Gestion du plan d’actions avec les représentants des bailleurs de fonds comme observateurs. Il est chargé du suivi – évaluation et du contrôle de l’exécution du plan. Il est appelé à devenir un cadre national de référence. Un organe de concertation entre les différents acteurs de la filière et de supervision du

plan d’actions ou comité interprofessionnel sur les oléagineux qui est le COB doté d’organes exécutifs élus. Une Cellule de Gestion sera chargée de la mise en oeuvre effective de toutes les

composantes du plan d’actions.

3.1.1.1. Le Comité de Pilotage (CP).

Le Comité de Pilotage est un organe composé des représentants des services de l’Administration, des membres du COB et le responsable de la Cellule de Gestion du plan d’actions avec les représentants des bailleurs de fonds (observateurs). Il est chargé du suivi – évaluation et du contrôle de l’exécution du plan. Le Comité de Pilotage est particulièrement chargé : de vérifier le respect des dispositions du cahier de charges, d’approuver les devis-programmes (programmes et budgets annuels) présentés par le

COB et formuler des recommandations conformément à la politique générale de l’Etat, de commander les audits techniques et financiers des activités du Plan d’actions,

d’examiner leurs conclusions et de prendre les décisions nécessaires pour améliorer l’exécution, d’apprécier et d’approuver le rapport définitif en fin d’exécution, de proposer des modifications au cahier des charges, en cas de besoin, d’examiner et d’approuver les mesures de soutien à la filière proposées par le COB.

3.1.1.2. Le Conseil des Oléagineux du Burkina (COB)

Le COB sera représentatif de l’ensemble des associations professionnelles dont les membres interviennent comme opérateurs dans la filière des oléagineux au Burkina. Interprofession, le COB sera un organe de type fédéral réunissant les membres des organes exécutifs des tables filières (interprofessions de sous-filières).


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Les fonctions à assurer par le COB à travers son Secrétariat Permanent concernent l’orientation, l’information, la coordination et le suivi-évaluation du Plan d’actions. Elles porteront particulièrement sur les aspects suivants : la supervision de l’exécution du plan par la Cellule de Gestion, le rôle d’interface entre les opérateurs, les organisations professionnelles des acteurs et

l’Etat dans la mise en œuvre des politiques et des stratégies de développement de cette filière, la collecte et la diffusion des informations utiles aux différents acteurs de la filière (intrants

et les équipements agricoles, les équipements de transformation, les productions et cueillettes, les marchés, etc.), l’appui aux organisations et associations de base des acteurs institutionnels afin de

répondre à leurs différents besoins (financement, équipements, investissements, transport, transformation et commercialisation), l’appui à la formation de tous les opérateurs de la filière, la concertation et coordination des interventions des différents acteurs dans la filière.

3.1.1.3. La Cellule de Gestion du Plan d’Actions Oléagineux (CG/PAO)

Une Cellule de Gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, sera responsable de la préparation des devis-programmes annuels et de la mise en œuvre des activités, sous la supervision du COB. Un contrat de service sera signé entre la structure compétente désignée par le Gouvernement et la Cellule de Gestion qui sera retenue selon la procédure d’appel d’offres. Ce contrat de services définira : les responsabilités de la Cellule de Gestion, le niveau de délégation de pouvoirs, les modalités d’établissement des programmes de travail et leur périodicité, les procédures de passation de marchés, le système comptable, le mode de fonctionnement des comptes et les signatures

autorisées, la responsabilité financière de l’Ordonnateur National, le calendrier prévisionnel des rapports d’avancement, des audits et des évaluations.

La Cellule de Gestion jouera un rôle clef dans le suivi et la supervision des opérations financées dans le cadre du plan en raison du fait que ce dernier apportera en grande partie un appui direct, non seulement à l’administration (services techniques impliqués dans l’exécution), mais également aux autres acteurs de la filière au travers des organismes prestataires de services (Ong, bureaux d’études). La Cellule de Gestion du PAO aura pendant son existence, une autonomie de gestion sous le contrôle d’une part des organes exécutifs du COB et d’autre part du Comité de Pilotage. De plus, un bureau d’audit comptable indépendant assurera un contrôle trimestriel de la comptabilité. A. Fonctions de la Cellule de Gestion

Les fonctions à remplir par la Cellule de Gestion du PAO sont les suivantes : préparer les devis-programmes (programmes et budgets annuels) et les contrats ou

protocoles selon les modalités financières établies entre l’Etat et les bailleurs de fonds, assurer la mise en œuvre des décisions arrêtées par le Comité de Pilotage et le COB,


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formuler en collaboration avec les différents prestataires de services impliqués dans la réalisation des différentes composantes du PAO (bureaux d’études, ONG, services techniques, etc.) les protocoles d’accord de collaboration et les contrats dans lesquels seront définies les opérations à réaliser, leurs calendriers d’exécution, les procédures de financement et de gestion des fonds destinés à ces opérations, sélectionner et approuver les dossiers de financement soumis par les bénéficiaires

(acteurs économiques de la filière et organisations professionnelles agricoles) selon les critères d’éligibilité définis par le COB, assurer la supervision et le suivi des opérations financées dans le cadre du PAO, assurer la gestion financière et comptable générale du PAO, exécuter elle-même ou faire exécuter par les administrations existantes des missions de

supervision, élaborer les rapports d’activités et les états financiers à soumettre au COB et au Comité

de Pilotage pour appréciation, assurer le bon fonctionnement du PAO, assurer la collaboration avec les cellules de gestion des Plans d’Actions complémentaires

au PAO. B. Composition de la Cellule de Gestion du PAO

La Cellule de Gestion du PAO sera assurée par le bureau d’études (national ou international) recruté par appel d’offres. Le personnel sera composé : d’un cadre national agro-économiste ayant une bonne connaissance des sous-filières

oléagineuses, de l’ensemble des acteurs qui opèrent dans la filière, et des systèmes de crédit. Il sera le chef de la Cellule de Gestion et à ce titre assurera la gestion de l’ensemble des fonctions de la Cellule, d’un responsable administratif et financier chargé de l’administration et de la gestion

comptable du plan d’actions. Il sera également chargé de la préparation des éléments pour l’élaboration des rapports financiers et des devis-programmes. Il aura le profil suivant : DUT en finances et comptabilité avec une bonne connaissance de la législation burkinabé en matière de gestion des projets financés par l’assistance extérieure. du personnel d’appui comprenant une secrétaire de direction, un aide-comptable, et un

chauffeur coursier. A l’instar du personnel du Secrétariat Permanent du COB, l’opérateur chargé du recrutement veillera à une représentation équitable du sexe féminin parmi les cadres ci-dessus cités. C. Moyens matériels de la Cellule de Gestion La Cellule de Gestion utilisera un certain nombre d’équipements et de matériel pour la bonne exécution de sa mission. Ces équipements comprendront principalement : un véhicule automobile, du mobilier et matériel de bureau, de l’équipement informatique et du matériel de communication.


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3.1.1.4. Coût d’installation et de fonctionnement de la Cellule de Gestion (CG/PAO) Tableau 26 : Installation et fonctionnement de la Cellule de Gestion

An 1 An 2 An 3 An4 An5 Rubrique Unité Coût unité en FCFA

Qté Coût FCFA Coût FCFA Coût FCFA Coût FCFA Coût FCFA Coût total FCFA

Recrutement du personnel de la Cellule de Gestion Fft 300,000 300,000

Equipement et Installation (Investissement) 23,800,000 23,800,000

Poste informatique Lot 2,500,000 3 7,500,000 7,500,000

Mobilier de bureau Lot 3,000,000 1 3,000,000 3,000,000

Tel/Fax/Autocommutateur Lot 1,000,000 1 1,000,000 1,000,000

Véhicule automobile Nbre 11,000,000 1 11,000,000 11,000,000

Photocopieur Nbre 1,000,000 1 1,000,000 1,000,000

Dépôt et cautionnement (tel, électricité, eau, bail, poste) Fft 300,000 300,000 300,000

Fonctionnement de la Cellule 40,378,000 40,278,000 39,778,000 39,228,000 39,278,000 198,940,000

Salaires et charges sociales 1,621,500 année 19,458,000 19,458,000 19,458,000 19,458,000 19,458,000 97,290,000

Chef de Cellule mois 500,000 année 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 30,000,000

Responsable administratif et financier mois 350,000 année 4,200,000 4,200,000 4,200,000 4,200,000 4,200,000 21,000,000

Secrétaire de direction mois 250,000 année 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 15,000,000

Aide-comptable mois 200,000 année 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 12,000,000

Chauffeur coursier mois 80,000 année 960,000 960,000 960,000 960,000 960,000 4,800,000

Charges sociales 241,500 année 2,898,000 2,898,000 2,898,000 2,898,000 2,898,000 14,490,000

Missions année Fft année 1,500,000 1,500,000 1,000,000 500,000 500,000 5,000,000

Loyer mois 250,000 année 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 15,000,000

Entretien, assurance, carburant mois Fft année 1,000,000 1,000,000 1,100,000 1,100,000 1,200,000 5,400,000

Tel, Fax, Internet, Electricité, Eau mois 300,000 année 3,600,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 18,000,000

Fournitures de bureau mois Fft année 600,000 500,000 400,000 350,000 300,000 2,150,000

Services de gardiennage mois 60,000 année 720,000 720,000 720,000 720,000 720,000 3,600,000

Divers (entretien bureaux, journaux, etc.) année 500,000 année 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 2,500,000

Audit comptable année 10,000,000 année 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 50,000,000

Total 64,478,000 40,278,000 39,778,000 39,228,000 39,278,000 223,040,000

Investissement 23,800,000

Fonctionnement 198,940,000


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3.1.2. Appuis institutionnels indispensables pour l’exécution du PAO 3.1.2.1. Appuis relevant du COB et des Tables filières

Pour le succès du PAO, un certain nombre de fonctions sont à assurer de façon satisfaisante par le COB appuyé par les tables filières au profit des acteurs des différents maillons : Suivi du marché international

Le risque prix de la plupart des produits oléagineux destinés au marché international est élevé alors que le renforcement de la compétitivité demeure l’une des conditions majeures du développement des exportations burkinabé. Par conséquent, il importe que l’ensemble des acteurs de la filière soit informé sur la structure des prix à l’exportation et sur la variation de leur valeur. Le COB devra particulièrement veiller à l’amélioration de l’information des acteurs. Intrants et approvisionnements

Le COB ni les tables filières ne doivent assurer la fonction des approvisionnements et intrants relevant d’opérateurs de la filière, quel que soit leur type et statut. Par contre, ils doivent en assurer le suivi en ce qui concerne l’information et les statistiques de telle sorte que les problèmes transversaux de cette fonction puissent être saisis, analysés et traités avec les autorités compétentes. De plus cette fonction doit être incluse dans la problématique globale de l’acquisition des intrants et des approvisionnements pour toutes les productions. A cet effet, le Secrétariat Permanent du COB doit être capable d’intégrer les problèmes spécifiques de la filière dans l’ensemble de la problématique des approvisionnements et des intrants qui serait de la responsabilité d’une organisation plus large regroupant les représentants de tous les opérateurs du monde rural. Commercialisation

A l’image de la fonction des approvisionnements et des intrants, le COB et les tables filières doivent être en mesure de suivre la fonction de sorte à en cerner les problèmes communs du point de vue des opérateurs pour traitement, si nécessaire avec les autorités compétentes. En outre, par le biais de l’observatoire, le COB doit être en mesure de livrer régulièrement des analyses sur le marché. Discipline dans la filière

Le développement de pratiques peu recommandables et du non-respect des engagements seraient préjudiciables au succès du PAO. Par conséquent, le COB doit avoir une autorité véritable sur l’ensemble de la filière. Il devra particulièrement édicter un code de bonne conduite et veiller à son respect par tous les acteurs. Financement de type commercial et liaison avec les organismes de crédit

Le plan d’actions pour le financement du monde rural, s’il induit particulièrement un meilleur maillage des zones de production par les SFD, ne prévoit pas d’instruments financiers spécifiques destinés à améliorer l’accès des producteurs au crédit bancaire. Plus généralement, les acteurs de la filière ont des besoins de financement dont la satisfaction constitue un préalable à l’augmentation de l’offre et une condition déterminante pour le développement des exportations. Les analyses ont montré que c’est à travers le développement de la concertation dans un cadre interprofessionnel que les parties parviendront à la mise en œuvre d’instruments financiers adaptés aux besoins des différentes catégories d’acteurs.


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Par conséquent, le COB devra disposer de capacités solides en matière de mobilisation de ressources des acteurs, de dialogue et de négociation pour obtenir des résultats satisfaisants auprès des institutions financières. Formation

Il est peu plausible que le COB et les tables filières puissent générer à court terme des ressources assurant l’autofinancement du fonctionnement du Secrétariat Permanent et les formations au profit des acteurs. Du reste, toutes les formations envisagées dans le cadre du PAO ont leur financement inscrit dans ce plan. Mais, il n’est pas exclu que les interprofessions puissent identifier des besoins spécifiques de formation pour les inscrire dans le cadre des interventions du PA/OPA. A terme, la filière doit être capable de s’autofinancer pour des formations sur des thèmes précis à la demande des membres. Par ailleurs, le COB et les tables filières constitueront une banque de données sur les prestataires en matière de formation afin d’informer les membres à la recherche d’opérateurs compétents pour des formations spécifiques. Diffusion des informations

Le COB aura une importante fonction de collecte et de diffusion des informations, d’analyse et de capitalisation des expériences à travers son dispositif d’information et l’observatoire. Par conséquent, le Secrétariat Permanent devra bénéficier des compétences et dispositifs appropriés pour être en mesure d’assurer ces services aux membres et aux partenaires de la filière. Par ailleurs, ces services devraient engendrer des ressources au profit du COB.

3.1.2.2. Appuis relevant des institutions de soutien au secteur privé

Il s’agit essentiellement de la chambre de commerce et de l’office national du commerce extérieur qui devront accompagner la prospection des marchés, la promotion commerciale extérieure, la promotion de la consommation intérieure, la normalisation et labellisation des produits, et l’amélioration de l’information des acteurs.

3.1.2.3. Appuis relevant des Projets et ONG

Cette catégorie d’acteurs institutionnels intervient déjà auprès de certains groupes d’acteurs de la filière. Compte tenu de leur expérience et de leur vocation à accompagner les populations dans le processus de développement, ils devraient être des partenaires efficaces dans l’exécution du PAO. Ils devront être prioritairement retenus pour l’exécution des actions d’information, de sensibilisation et/ou d’animation, de vulgarisation ainsi que de formation et d’appui-conseil en faveur des acteurs notamment les producteurs(rices) et les transformatrices. En effet, plusieurs actions identifiées dans le cadre du PAO pourraient être intégrées facilement dans les différents volets d’activités de la plupart des projets et Ong avec un minimum de ressources complémentaires, d’où des synergies d’actions, une utilisation efficiente des ressources et une minimisation du coût d‘exécution du PAO. Par ailleurs, plusieurs Ong et projets pourront contribuer à l’amélioration du financement de la filière en facilitant l’accès des exploitants(es) et des transformatrices au crédit institutionnel et/ou en subventionnant partiellement des équipements et investissements collectifs au profit d’organisations ciblées.

3.1.2.4. Appuis relevant de l’État

Pour le succès de l’exécution du Plan d’actions, l’État devra assurer certaines fonctions spécifiques couvrant plusieurs domaines.


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Amélioration de l’organisation de la filière Le Gouvernement contribuera à l’amélioration de l’organisation de la filière et sa discipline en renforçant l’autorité du COB et des tables filières sur la filière par la signature d’un accord-cadre et en appuyant l’application du code de bonne conduite. Recherche agricole et forestière

Le Département Productions Végétales de l’INERA réalise des investigations sur les oléagineux annuels et autres légumineuses à graines dans le cadre d’un programme de recherche dénommé Programme Protéagineux. Ce programme qui dispose de nombreux acquis sur les oléagineux dans différents domaines (sélection et amélioration variétale, entomologie, virologie, pathologie et agronomie) est appelé à soutenir le développement de la filière à travers la mise au point de paquets technologiques adaptés, la production de semences de base de variétés préférées sur le marché international et la formation de formateurs aux techniques de production appropriées. Le Centre National des Semences Forestières devra poursuivre la recherche-développement sur les performances de l’arbre à karité, introduire et adapter des variétés performantes d’anacardier (notamment brésiliennes). Production de semences certifiées

Les services agricoles notamment le Bureau des intrants agricoles participeront à la formation des formateurs (relevant des DRAHRH, DPAHRH, Ong, etc.) et des producteurs en techniques de production des semences certifiées. Certification des semences améliorées

Le contrôle de qualité des semences est une fonction du Bureau des Intrants agricoles de la Direction Générale des Productions Végétales (DGPV). Ce contrôle est indispensable pour assurer une offre de semences de bonne qualité. Vulgarisation et encadrement agricole

Cette fonction impliquera principalement la DVA, les PAHRH et l’INERA. De leur côté, les services décentralisés du ministère de l’environnement apporteront une assistance technique à la vulgarisation des techniques et la multiplication des pépinières villageoises. La recherche appliquée dans le domaine de la transformation

Elle relève traditionnellement du Département de Technologie Alimentaire du CNRST. Mais d’autres instituts comme l’IRSAT ont testé plusieurs technologies et abouti à des résultats significatifs. Globalement, l’ensemble des instituts poursuivra les efforts d’expérimentation en vue d’adapter des presses pour la transformation artisanale. L’environnement réglementaire

En dépit d’un environnement globalement favorable, le Gouvernement tâchera d’éliminer les distorsions du code réglementant les investissements au Burkina Faso. En effet, les constructions de bâtiments (par exemple) ne sont pas soumises à exonération dans le cadre du régime d’agrément alors qu’elles peuvent représenter des investissements substantiels pour la mise en œuvre d’activités de transformation. Les conditions d’accès à l’agrément (exister donc fonctionner et payer les impôts) ne sont pas incitatives en général et pénalisent en particulier les PME. En outre concernant la filière des oléagineux, le Gouvernement devrait renforcer les avantages du régime d’agrément du code des investissements pour attirer davantage de promoteurs dans la réalisation de projets de transformation locale des produits.


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Protection des arbres La protection des arbres et en particulier la préservation du potentiel d’arbres à karité du Burkina constitue un préalable au développement de la filière. Le Gouvernement devra renforcer les services de protection et de répression en moyens et ressources adéquates afin de favoriser une application rigoureuse de la loi.

3.2. SUIVI ET EVALUATION DU PLAN 3.2.1. Indicateurs et sources de vérification Le dispositif de suivi-évaluation repose d’abord sur la définition d’indicateurs et l’identification de sources de vérification. Ceux-ci sont repris par activité comme l’illustre le tableau ci-dessous. Les sources de vérification sont de trois types : Services de l’état : statistiques agricoles et douanières

La collecte des données ne devrait pas poser de problèmes majeurs mais peut demander dans certains cas un travail préliminaire avec les services concernés pour s’assurer que les données recherchées dans le cadre du suivi-évaluation du plan seront bien collectées. Il est par exemple nécessaire que les douanes n’enregistrent pas seulement les quantités exportées mais également les variétés exportées. Concernant les statistiques agricoles, les surfaces en culture pure et associée devront être bien distinguées ainsi que les variétés utilisées et les rendements. Pour les enquêtes budget-consommation, les dépenses ne devraient pas être agrégées pour l’ensemble des oléagineux mais distinguées par type de produits et dérivés. Rapports et comptes-rendus de réunions

Il s’agit de rencontres des acteurs, organisations professionnelles, Secrétariat Permanent du COB (Observatoire en particulier), services techniques des ministères, etc. Pour ces sources, il faudra que les protocoles de collaboration élaborés dans le cadre de la mise en œuvre du PAO mentionnent la fourniture des données et rapports Outils nécessitant une mise en place et un financement spécifique

Il s’agit notamment de certaines enquêtes auprès des consommateurs, des transformateurs, des grossistes et des sociétés commerciales. Il sera indispensable de prévoir un budget pour établir la situation de départ et faire des enquêtes régulières pour suivre l’évolution. Le budget forfaitaire est estimé à 20 millions de FCFA/an (3 enquêtes). Le SP/CPSA en collaboration avec l’Observatoire devra mettre en place un système d’enregistrement et de traitement des données (base de données, logiciel de traitement statistique) qui nécessitera le recours à une expertise technique sous forme d’une mission d’une quinzaine de jours au démarrage et tous les ans soit un budget estimé à 2 millions FCFA.


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Tableau 27 : Indicateurs de suivi et sources de vérification RESULTATS Logique d’intervention INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES SOURCES DE VERIFICATION

A- Amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation

1. L’organisation de la filière est renforcée et le professionnalisme développé

Le COB est restructuré et est fonctionnel Tables filières (sésame, arachide, anacarde)

sont créées et sont fonctionnelles La TFK est restructurée, dynamisée et renforcée Nombre d’organisations de base redynamisées

et renforcées L’Observatoire est créé et est fonctionnel Volumes des échanges commerciaux

contractualisés Contrats et protocoles de collaboration

PV d’assemblées constitutives Arrêtés de reconnaissance PV de réunions Rapports d’activités du COB,

des Tables, des OP Publications et Rapports

d’activités de l’Observatoire

2. La concertation entre acteurs économiques et institutionnels de la filière est développée

Cadres de concertation sont créés et sont fonctionnels PV de réunions

B- Accroissement des exportations

1. Les capacités d’intervention des grossistes et des organisations de collecte sont renforcées

Taux d’augmentation des volumes commercialisés supérieur à 50%

Nombre d’acteurs (hommes, femmes) formés

Enquête auprès des acteurs Rapports d’activités des

organisations professionnelles et du COB

2. La compétitivité commerciale des produits est accrue

Proportion des coûts de commercialisation et d’exportation dans les prix de revient sur le marché international diminuée

Résultats d’études sur la compétitivité des produits du Burkina

3. L’information des acteurs est améliorée Supports et informations diffusées Dispositifs d’information

4. Les normes et labels sont créés Normes et labels appliqués Rapports d’activités de la structure de normalisation

5. Les débouchés sont diversifiés et élargis

Volumes et répartition des exportations par destination Statistiques douanières

6. Les exportations ont augmenté

A l’échéance du plan, les exportations annuelles sont 55.000 tonnes de sésame, de près de 10.000 tonnes d’arachide HPS, d’environ 10.000 tonnes de noix de cajou et 100.000 tonnes d’amandes de karité

Statistiques douanières

C- Développement du marché intérieur 1. La consommation intérieure de

produits oléagineux s’est accrue Taux de croissance de la consommation per

capita Enquête consommation

2. L’offre de produits transformés a augmenté

Taux d’augmentation des volumes de production des unités de transformation

Enquêtes auprès des transformateurs

D- Développement traitement et transformation locale des produits

1. Le volume de beurre de karité a augmenté Volume des exportations multiplié par trois Enquête auprès des

transformateurs/exportateurs

2. Le volume de sésame nettoyé et conditionné en série a augmenté

90% du sésame exporté est traité et conditionné en série

Statistiques douanières Enquête auprès des

exportateurs 3. Le volume d’arachide HPS traitée

et conditionnée en série a augmenté

100% de l’arachide de confiserie et de bouche est trié et conditionné en série


exportateurs 4. La fabrication semi-industrielle de

la pâte d’arachide est réalisée Une dizaine de fabriques implantées 5.000 tonnes de pâte produite par an

Enquête auprès des transformateurs

5. Le décorticage semi-industriel des noix de cajou et le calibrage des amandes sont réalisés

50% des exportations est constitué d’amandes du décorticage semi-industriel

80% des amandes exportées sont conditionnées en série

Statistiques douanières Enquête auprès des unités de

décorticage

6. Les produits fabriqués répondent aux normes et appartiennent à des labels

80% des produits obtiennent des résultats positifs aux tests de laboratoire et sont labellisés Rapports des tests

E- Amélioration du financement de la filière


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1. Les besoins de financement des acteurs sont satisfaits

Taux de croissance des crédits à la filière Nombre et catégories d’acteurs (hommes,

femmes) bénéficiaires

Rapports d’activités des institutions financières, du COB et des Tables

Enquête des acteurs F- Assurance contre certains risques

1. Les acteurs sont sécurisés contre certains risques

Nombre et catégories de souscripteurs (hommes, femmes) aux mécanismes d’assurance mis en place

Rapports d’activités des assureurs, du COB et des Tables

G- Accroissement de la production d’amandes de karité de qualité

1. La cueillette est augmentée et 90% des femmes des organisations de collecte maîtrisent les techniques appropriées de production d’amandes

Le volume des exportations d’amandes augmente de 100% à l’échéance du plan

Nombre de femmes formées dans les organisations de collecte

Taux de croissance des revenus de la collecte

Statistiques douanières Statistiques des organisations

professionnelles PV et rapports d’activités des

organisations de collecte Rapports d’activités du COB

et de la TFK Enquête auprès des

organisations de collecte H- Modernisation des systèmes d’exploitation agricoles

1. Les productions de sésame, d’arachide (particulièrement de bouche et de confiserie) ont augmenté

La production de sésame augmente de 15% par an sur la durée du PAO et atteint 55.000 tonnes

La production d’arachide augmente de l’ordre de 7% l’an pendant le plan

Le Burkina produit 10.000 tonnes d’arachide HPS à l’échéance du plan

Statistiques agricoles Rapports d’activités des OP

de producteurs (rices)

2. Les productions de semences de base ont augmenté

1,076 tonnes de semences de base de sésame sont produites pendant le plan

107 tonnes de semences de base de l’arachide HPS produites pendant le plan

Rapports d’activités de l’INERA

Rapports d’activités des OP de producteurs semenciers

3. Les rendements ont augmenté 800 kg de rendement moyen par ha pour le

sésame, 850kg/ha pour l’arachide tout venant et 1 tonne/ha pour l’arachide HPS

Statistiques agricoles

4. Les produits offerts répondent aux normes Résultats des tests de laboratoire Rapports des tests

I- Augmentation de la production d’anacarde

1. La production de noix de cajou a augmenté

La production atteint 10.000 tonnes à l’échéance du plan

Statistiques agricoles Rapports d’activités des OP

Enfin il est proposé trois missions d’évaluation : la première lors de la première année, estimée à 25 millions de FCFA, la deuxième à mi-parcours en début de troisième année et la dernière à la fin (évaluation ex-post), estimées chacune à 35 millions F CFA. Le budget total pour le dispositif de suivi-évaluation est de 161 millions de francs CFA. Tableau 28 : Budget du suivi- évaluation (en milliers de FCFA)

Rubrique An 1 An 3 An 5 Total

Appui technique 2.000 2.000 2.000 6.000 Enquêtes spécifiques 20.000 20.000 20.000 60.000 Evaluation 25.000 35.000 35.000 95.000 Divers et imprévus 10% 4.700 5.700 5.700 16.100 Total 47.000 57.000 57.000 161.000 Contribution du Plan 47.000 57.000 57.000 161.000

3.3. FACTEURS ASSURANT LA VIABILITE DU PLAN D’ACTIONS L’étude a identifié plusieurs hypothèses et risques majeurs qui pourraient influencer le degré de réalisation des objectifs visés par le PAO. Outre ces hypothèses et risques, d’autres


75

facteurs de viabilité et de succès du PAO concernent la garantie d’une disponibilité des ressources suivant le plan de financement et l’environnement de politique économique.

3.3.1. Hypothèses et risques déterminant le Plan Plus forte compétitivité des produits burkinabé

L’hypothèse d’une offre burkinabé compétitive et adaptée est fondamentale. En effet, les débouchés actuels et potentiels extérieurs ne seront suffisamment valorisés que par une offre meilleure à celle de la concurrence. Par conséquent, des prix de vente compétitifs et l’offre de produits suivant les variétés préférées par la demande sur les principaux marchés extérieurs constituent les conditions de base d’un accroissement des exportations. Absence d’amélioration de la compétitivité des concurrents

Les niveaux de demande mondiale des différents produits oléagineux sont certes importants mais ces marchés sont en stagnation voire en recul. La mise en œuvre de stratégies d’amélioration de compétitivité par la concurrence8 serait de nature à compromettre la réalisation des objectifs d’exportation visés dans le cadre du PAO. Conditions incitatives pour l’offre, la transformation locale et l’exportation

La rentabilité conditionne la durabilité des options pour le développement des activités de la filière. En particulier, la modernisation des systèmes d’exploitation a un coût qui pourrait dissuader les exploitants(es) en l’absence de rentabilité suffisante des différentes options. Il en va de même pour les investissements et les choix technologiques en matière de transformation. Concernant l’exportation, la présence de multinationales et l’engagement des grossistes locaux à exporter davantage seraient négativement affectés par un retournement durable du marché. Absence d’alternatives viables à certains produits oléagineux

L’une des principales conditions de réussite du PAO est l’absence d’alternatives viables à certains produits oléagineux dans le moyen terme. En effet, le développement d’une activité plus rentable (production du niébé, soja, AGR par les femmes) pourrait être source de contre-performances pour la filière. En ce sens, le plan d’actions pour le développement de la filière niébé et le lancement de la culture du soja constituent dans une certaine mesure des risques pour le PAO. L’accroissement de l’offre et la promotion incitent la demande

Le développement du marché intérieur est basé sur l’hypothèse que la consommation augmenterait avec l’accroissement de l’offre accompagné d’actions de promotion. Cette croissance de l’offre se caractériserait par le développement des produits transformés, et celle de la demande résulterait principalement de la substitution des produits importés et une meilleure connaissance des produits locaux.

3.3.2. Garantie d’une disponibilité des ressources conforme au plan de financement A partir des estimations détaillées précédemment et récapitulées dans le Budget (Infra 3.4), le coût total du PAO serait de l’ordre de deux milliards trois cents millions de FCFA sur cinq ans. La répartition entre les différentes sources éventuelles de financement reste à déterminer. Cependant, il importe que les différentes sources soient en mesure d’apporter leur quote-part conformément au plan de financement qui découle du Budget considéré en tranches annuelles.

8 A l’image de l’arrivée du Vietnam dans la sous-filière anacarde.


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Le non-respect des engagements pourrait perturber sérieusement le calendrier voire compromettre le succès du PAO.

3.3.3. Environnement de politique économique L’environnement de politique économique constitue l’un des premiers facteurs de succès du PAO. Par conséquent, la mise en œuvre de politiques sectorielles voire générales ainsi que certaines mesures d’accompagnement devraient favoriser la viabilité et le succès du PAO. En effet, il importe que les pouvoirs publics poursuivent effectivement la mise en œuvre des politiques sectorielles agricoles visant à relever les défis majeurs du développement du secteur agricole. L’exécution des programmes transversaux et des plans d’actions thématiques du PSO devrait renforcer la probabilité de succès du PAO. En particulier, la réalisation des plans d’actions financement du monde rural (PA/FMR) et appuis aux organisations professionnelles agricoles (PA/OPA) ou du projet d’assistance au développement du secteur privé est de nature à engendrer de meilleures conditions pour l’exécution du PAO. Dans le secteur de l’environnement, l’exécution des programmes prioritaires axés sur la reforestation et la gestion participative des formations naturelles, la production du bois d’énergie ainsi que le plan d’actions national pour la lutte contre la désertification (PAN/LCD), est primordiale pour la préservation et le développement de l’arbre à karité. Plus généralement, le Gouvernement devra renforcer les capacités des services de répression et améliorer leur efficacité pour une application rigoureuse de la réglementation sur l’exploitation et l’entretien des forêts. Parallèlement, l’approfondissement des réformes visant l’instauration d’un environnement favorable au développement de la contractualisation dans un cadre de sécurité juridique et judiciaire serait un atout pour la professionnalisation des acteurs. Compte tenu de la place des infrastructures de communication et de transport, il est admis que le Gouvernement poursuivra les objectifs particuliers en matière d’investissement et d’entretien des infrastructures routières. En outre, la réglementation à l’exportation devrait être assouplie pour renforcer la dynamique de croissance des exportations. Cet assouplissement passerait entre autres par des allègements fiscaux. Mais à défaut de mesures de soutien, le Gouvernement ne devra pas initier des actions de nature à pénaliser les opérations d’exportation (mesures fiscales, procédures administratives, etc.). Les leçons de la crise récente en Côte-d’Ivoire commandent la viabilisation et le renforcement d’autres portes pour les produits du Burkina. Par ailleurs, les pouvoirs publics entreprendront les actions appropriées en faveur d’une amélioration des systèmes nationaux de collecte d’informations statistiques. En particulier, les services de statistiques agricoles et le dispositif douanier d’enregistrement des flux devraient être renforcés pour permettre la collecte de données fiables sur la production et les exportations.


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3.4. BUDGET DU PLAN D’ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE (FCFA) DÉSIGNATION An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total % par poste Invest

A-Amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation 345,715,000 100.00

A1-Adapter la démarche table filière 1,000,000 1,000,000 0.29

A2-Mettre en place les Tables filières pour les autres sous-filières 23,000,000 11,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 40,000,000 11.57

A3-Restructurer et renforcer le COB 2,500,000 10,000,000 12,500,000 3.62

A4-Appuyer le fonctionnement du secrétariat du COB 57,143,000 32,943,000 32,543,000 32,543,000 32,143,000 187,315,000 54.18 24,200,000

A5-Créer des cadres de concertation avec les acteurs institutionnels 1,500,000 1,500,000 0.43

A6-Mettre en place un Observatoire des oléagineux 10,000,000 15,000,000 15,000,000 15,000,000 55,000,000 15.91

A7-Inciter au développement de la contractualisation 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 40,000,000 11.57

A8-Renforcer capacités des femmes pour favoriser leur implication aux instances de décisions 1,200,000 2,400,000 2,400,000 2,400,000 8,400,000 2.43

B-Accroissement des exportations 205,500,000 100.00

B1-Former les exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation 12,000,000 12,000,000 24,000,000 11.68

B2-Appuyer la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché 5,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 13,000,000 6.33

B3-Appuyer la création des normes et labels 11,500,000 11,500,000 6,000,000 6,000,000 35,000,000 17.03

B4-Appuyer la prospection des marchés extérieurs 52,250,000 47,250,000 99,500,000 48.42

B5-Impliquer attachés commerciaux des représentations diplomatiques à la promotion 500,000 500,000 500,000 500,000 2,000,000 0.97

B6-Soutenir participation acteurs salons internationaux 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 32,000,000 15.57

C-Développement du marché intérieur 104,300,000 100.00

C1-Réaliser des campagnes de promotion médiatique 18,000,000 10,600,000 10,600,000 13,600,000 52,800,000 50.62

C2-Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 4,000,000 3.84

C3-Appuyer la distribution d’échantillons lors de manifestations (ciblées) 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 8,000,000 7.67

C4-Promouvoir de nouveaux produits 13,000,000 7,000,000 12,500,000 7,000,000 39,500,000 37.87

D-Développement du traitement et la transformation locale des produits 44,600,000 100.00

D1-Négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code des investissements 1,200,000 1,200,000 2.69

D2-Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d’agréments 1,000,000 1,000,000 2,000,000 4.48

D3-Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles 20,500,000 10,500,000 31,000,000 69.51

D4-Assurer le respect des normes et labels des produits du Burkina 5,200,000 5,200,000 10,400,000 23.32

E-Amélioration du financement de la filière 749,000,000 100.00

E1-Faciliter l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs 60,000,000 60,000,000 60,000,000 60,000,000 240,000,000 32.04 120,000,000

E1.1-Dont matériel innovant des organisations féminines 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 40,000,000

E2-Appuyer la réalisation d’investissements collectifs 3,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 403,000,000 53.81 403,000,000

E3-Promouvoir des outils adaptés de financement des acteurs de la filière 6,000,000 100,000,000 106,000,000 14.15

F-Assurance pour réduire les risques professionnels 23,000,000 100.00


78

F1-Evaluer la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection 3,000,000 3,000,000 13.04

F2-Appuyer la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques 20,000,000 20,000,000 86.96

G-Accroissement de la production d’amandes de karité de qualité 20,000,000 100.00

G1-Faciliter l’accès des organisations féminines de collecte au crédit équipement (voir E1 et E2) PM PM

G2-Former membres des organisations aux techniques appropriées 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 20,000,000 100.00

H-Modernisation des systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide 120,243,750 100.00

H1-Vulgariser les techniques agricoles et post-récoltes appropriées d’exploitation 14,000,000 19,000,000 24,000,000 34,000,000 91,000,000 75.68

H2-Appuyer la production de semences de base 10,141,000 0 10,000,000 93,750 9,000 20,243,750 16.84 0

H3-Appuyer la production de semences certifiées 4,500,000 4,500,000 9,000,000 7.48

I-Augmentation de la production d’anacarde sur la base de variétés performantes 37,500,000 100.00

I1-Vulgariser les techniques appropriées de plantation et d’entretien de l’anacardier 10,500,000 10,500,000 28.00

I2-Appuyer l’introduction des variétés performantes 15,000,000 15,000,000 40.00

I3-Promouvoir l’extension et la création de plantations 3,000,000 3,000,000 3,000,000 3,000,000 12,000,000 32.00

J-Suivi-évaluation 47,000,000 57,000,000 57,000,000 161,000,000 100.00

K-Cellule de Gestion 64,478,000 40,278,000 39,778,000 39,228,000 39,278,000 223,040,000 100.00 23,800,000

Imprévus 9% environ 22,046,200 55,337,100 50,997,100 35,256,475 39,753,000 203,389,875

Total PAO 242,508,200 608,708,100 558,968,100 385,821,225 435,283,000 2,231,288,625 571,000,000


79

3.5. CALENDRIER APPROXIMATIF Année An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Activités trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 A. Amélioration de l’organisation de la

filière et la professionnalisation

1. Renforcer la démarche table filière 2. Mettre en place des tables filières pour les

autres sous-filières et adapter la TFK

3. Restructurer et renforcer le COB 4. Appuyer fonctionnement secrétariat COB 5. Mettre en place Observatoire oléagineux 6. Inciter développement contractualisation 7. Créer cadres de concertation 8. Renforcer capacités des femmes

instances de décisions de la filière

B. Accroissement des exportations 1. Former exportateurs procédures et

stratégies appropriées d’exportation

2. Appuyer mise en place exploitation dispositifs efficaces information marché

3. Appuyer la création des normes et labels 4. Appuyer prospection marchés extérieurs 5. Impliquer attachés commerciaux

diplomatiques promotion produits

6. Soutenir salons internationaux C. Développer le marché intérieur 1. Réaliser promotion médiatique 2. Assurer une promotion de proximité 3. Appuyer distribution d’échantillons 4. Promouvoir de nouveaux produits D. Développement traitement et

transformation locale des produits

1. Négocier des avantages supplémentaires 2. Informer/sensibiliser régimes d’agréments 3. Promouvoir des unités mécaniques, semi-

industrielles et industrielles

4. Assurer respect normes et labels Burkina E. Améliorer le financement de la filière 1. Faciliter accès crédit catégories d’acteurs 2. Appuyer investissements collectifs


80

3. Promouvoir outils adaptés de financement F. Assurance contre certains risques

professionnels

1. Evaluer faisabilité mécanismes protection 2. Appuyer mécanismes de protection G. Accroître la production d’amandes de

karité de qualité

1. Faciliter accès au crédit équipement 2. Former membres techniques appropriées H. Modernisation des systèmes

d’exploitation agricoles

a. Vulgariser techniques appropriées b. Appuyer production de semences de base c. Appuyer production semences certifiées I. Augmentation de la production

d’anacarde

1. Vulgariser techniques appropriées 2. Appuyer introduction variétés perform. 3. Promouvoir extension création plantations

Schématisation sous forme de Cadre Logique août 2003

81

4. SCHEMATISATION SOUS FORME DE CADRE LOGIQUE

LOGIQUE D’INTERVENTION

INDICATEURS DE PERFORMANCES

SOURCES DE VERIFICATION

HYPOTHESES ET RISQUES

OBJECTIF GLOBAL

Accroître la production et améliorer la compétitivité de la filière des oléagineux

1. Volumes de production 2. Volumes des exportations

a. Statistiques agricoles b. Statistiques douanières c. Statistiques du COB

Les pays concurrents n’améliorent pas significativement leur compétitivité

Les conditions de production, de transformation et d’exportation sont incitatives pour les acteurs de la filière

Dans le moyen terme, il n’y a pas d’alternatives fortes aux activités de la filière dans les principales zones concernées

Le Gouvernement poursuit la mise en œuvre du PSO

A. Améliorer l’organisation de la filière et professionnaliser

1. COB restructuré et fonctionnel

1. Tables filières créées et/ou restructurées et fonctionnelles

2. Nombre d’organisations de base redynamisées et renforcées

3. Observatoire créé et fonctionnel

4. Cadres de concertation avec les acteurs institutionnels créés et fonctionnels

a. PV de réunions b. Rapports d’activités c. Arrêtés de reconnaissance d. Publications de l’observatoire

Les acteurs perçoivent un intérêt dans l’organisation, la professionnalisation, et la concertation

B. Accroître les exportations 1. Volumes des exportations a. Statistiques douanières b. Enquêtes auprès des principaux

exportateurs

L’offre de produits burkinabé est compétitive et il n’y a pas d’évolution négative des tendances du marché mondial

La compétitivité des substituts n’est pas améliorée dans le court terme sur les marchés d’exportation

OBJECTIFS SPECIFIQUES

C. Développer le marché intérieur

1. Volumes des ventes intérieures des unités de transformation

2. Croissance du nombre et/ou des capacités des unités de transformation

a. Enquêtes auprès des unités de transformation locale

Les produits sont compétitifs et la promotion suppose l’adhésion des consommateurs locaux


82

D. Développer le traitement et la transformation locale des produits

1. Quantités de beurre industriel 2. Volumes de sésame nettoyé

et conditionné en série 3. Volumes d’arachide HPS

nettoyée et conditionnée en série

4. Quantité de pâte d’arachide semi-industrielle

5. Volumes de noix de cajou décortiquée semi-industriellement et d’amandes calibrées

6. Volumes de produits à base de la pomme de cajou

a. Unités industrielles de production de beurre

b. Unités de traitement c. Unités semi-industrielles de fabrication

de pâte d’arachide d. Unités de décorticage et de calibrage e. Unités de valorisation de la pomme de

cajou

La rentabilité des investissements assure la pérennité des activités de traitement et transformation

E. Améliorer le financement de la filière

1. Outils financiers utilisés 2. Volumes de financement de

la filière 3. Catégories d’acteurs

(hommes, femmes) bénéficiaires de crédits

4. Montants des crédits par catégorie d’acteurs (hommes, femmes)

a. Institutions financières b. Organisations professionnelles c. Rapport d’activité de la CG/PAO

Les acteurs adhèrent aux conditions de financement et tiennent leurs engagements

F. Assurer pour réduire les risques professionnels

1. Mécanismes d’assurance utilisés

2. Nombre de souscriptions (hommes, femmes)

a. Sociétés d’assurance b. Rapports d’activités du COB et des

organisations professionnelles

Les acteurs perçoivent un intérêt à la sécurisation des activités et adhèrent aux conditions d’assurance

G. Accroître la production d’amandes de karité de qualité

1. Volumes de production a. Enquêtes auprès des organisations de

collecte b. Volumes des exportations

Il existe une demande à des prix rémunérateurs et les conditions de commercialisations sont satisfaisantes

Les femmes sont capables de consacrer davantage de temps au ramassage des noix et à l’extraction des amandes

H. Moderniser les systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide sur la base de variétés bénéficiant d’une demande internationale considérable

1. Rendements des systèmes de production du sésame et de l’arachide

2. Qualité de l’offre

a. Statistiques agricoles b. Normes des produits

Producteurs (rices) adoptent des stratégies de modernisation

Les pouvoirs publics poursuivent effectivement les objectifs des politiques sectorielles agricoles

I. Augmenter la production d’anacarde sur la base de variétés performantes

1. Volumes de production a. Statistiques agricoles b. Enquêtes auprès des

planteurs/organisations

Les acteurs perçoivent un intérêt dans la plantation d’anacardiers performants

Les variétés performantes s’adaptent aux conditions agroclimatiques des zones de production


83

RESULTATS Logique d’intervention INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES SOURCES DE VERIFICATION HYPOTHESES ET RISQUES

A-Amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation

1. L’organisation de la filière est renforcée et le professionnalisme développé

a. Tables filières (sésame, arachide, anacarde) sont créées et sont fonctionnelles

b. La TFK est adaptée c. Le COB est restructuré et est fonctionnel dès l’an 2 d. Nombre d’organisations de base redynamisées et

renforcées e. L’Observatoire est créé et est fonctionnel f. Volumes des échanges commerciaux contractualisés g. Contrats et protocoles de collaboration

PV d’assemblées constitutives Arrêtés de reconnaissance PV de réunions Rapports d’activités du COB,

des Tables, des OP Publications et Rapports

d’activités de l’Observatoire

Acteurs perçoivent un intérêt dans l’organisation de la filière et les pratiques professionnelles

2. La concertation entre acteurs économiques et institutionnels de la filière est développée

a. Cadres de concertation sont créés et sont fonctionnels PV de réunions

Volonté partagée de trouver des solutions consensuelles et adaptées aux problèmes de la filière

B-Accroissement des exportations

7. Les capacités d’intervention des grossistes et des organisations de collecte sont renforcées

a. Taux d’augmentation des volumes commercialisés supérieur à 50%

b. Nombre d’acteurs (hommes, femmes) formés

Enquête auprès des acteurs Rapports d’activités des

organisations professionnelles et du COB

Environnement favorable Acteurs perçoivent un intérêt dans

le renforcement de leurs capacités entrepreneuriales

8. La compétitivité commerciale des produits est accrue

a. Proportion des coûts de commercialisation et d’exportation dans les prix de revient sur le marché international diminuée

Résultats d’études sur la compétitivité des produits du Burkina

Absence d’amélioration de la compétitivité des concurrents

9. L’information des acteurs est améliorée a. Supports et informations diffusées Dispositifs d’information Informations accessibles et

opérationnelles

10. Des normes et labels sont créés a. Normes et labels appliqués Rapports d’activités de la structure de normalisation

Adhésion des acteurs et capacité du COB à faire respecter les normes

11. Les débouchés sont diversifiés et élargis

a. Volumes et répartition des exportations par destination Statistiques douanières

Fiabilité du système douanier d’enregistrement des exportations

12. Les exportations ont augmenté

a. A l’échéance du plan, les exportations annuelles sont de l’ordre de 50.000 tonnes de sésame, de près de 10.000 tonnes d’arachide HPS, de 10.000 tonnes d’amandes de cajou et 100.000 tonnes d’amandes de karité

Statistiques douanières Fiabilité du système douanier

d’enregistrement des exportations

C-Développement du marché intérieur

13. La consommation intérieure de produits oléagineux s’est accrue a. Taux de croissance de la consommation per capita Enquête consommation

Absence de substituts plus compétitifs

14. L’offre de produits transformés a augmenté

a. Taux d’augmentation des volumes de production des unités de transformation

Enquêtes auprès des transformateurs

Environnement favorable aux investissements

D-Développement traitement et transformation locale des produits


84

15. Le volume de beurre de karité a augmenté a. Volume des exportations multiplié par trois Enquête auprès des

transformateurs/exportateurs

Des promoteurs optent pour le mode industriel de transformation et des unités industrielles sont installées et fonctionnelles

16. Le volume de sésame nettoyé et conditionné en série a augmenté

a. 90% du sésame exporté est traité et conditionné en série


exportateurs


Unités de traitement installées et fonctionnelles

17. Le volume d’arachide HPS traitée et conditionnée en série a augmenté

a. 100% de l’arachide de confiserie et de bouche est trié et conditionné en série


exportateurs

La production HPS est effective Fiabilité du système douanier

d’enregistrement des exportations 18. La fabrication semi-industrielle de la

pâte d’arachide est réalisée a. Une dizaine de fabriques implantées b. 5.000 tonnes de pâte produite par an

Enquête auprès des transformateurs

Fabriques implantées et fonctionnelles

19. Le décorticage semi-industriel des noix de cajou et le calibrage des amandes sont réalisés

a. 50% des exportations est constitué d’amandes du décorticage semi-industriel

b. 80% des amandes exportées sont conditionnées en série

Statistiques douanières Enquête auprès des unités de

décorticage


Unités de décorticage installées et fonctionnelles

20. Les produits fabriqués répondent aux normes et appartiennent à des labels

a. 80% des produits obtiennent des résultats positifs aux tests de laboratoire et sont labellisés Rapports des tests Labo existants sont compétents et

disposent des capacités requises E-Amélioration du financement de la filière

21. Les besoins de financement des acteurs sont satisfaits

a. Taux de croissance des crédits à la filière b. Nombre et catégories d’acteurs (hommes, femmes)

bénéficiaires

Rapports d’activités des institutions financières, du COB et des Tables

Enquête des acteurs

Concertation engendre des outils financiers adaptés aux besoins de la filière

F-Assurance contre certains risques

22. Les acteurs sont sécurisés contre certains risques

a. Nombre et catégories de souscripteurs (hommes, femmes) aux mécanismes d’assurance mis en place

Rapports d’activités des assureurs, du COB et des Tables

Acteurs adhèrent au principe de la gestion contractuelle de certains risques

G-Accroissement de la production d’amandes de karité de qualité

1. La cueillette est augmentée et 90% des femmes des organisations de collecte maîtrisent les techniques appropriées de production d’amandes

a. Le volume des exportations d’amandes augmente de 100% à l’échéance du plan

b. Nombre de femmes formées dans les organisations de collecte

c. Taux de croissance des revenus de la collecte

Statistiques douanières Statistiques des organisations

professionnelles PV et rapports d’activités des

organisations de collecte Rapports d’activités du COB et

de la TFK

Tendances du marché mondial favorables

Techniques appropriées de ramassage et d’extraction des amandes appliquées

H-Modernisation des systèmes d’exploitation agricoles

1. Les productions de sésame, d’arachide (particulièrement de bouche et de confiserie) ont augmenté

a. La production de sésame augmente de 15% par an sur la durée du PAO et atteint 55.000 tonnes

b. La production d’arachide augmente de l’ordre de 7% l’an pendant le plan

c. Le Burkina produit 10.000 tonnes d’arachide HPS à l’échéance du plan

Statistiques agricoles Rapports d’activités des OP de

producteurs (rices)

Producteurs (rices) adoptent les paquets technologiques et respectent les itinéraires techniques recommandés

Aléas climatiques Absence d’alternative majeure aux

cultures promues

2. Les productions de semences de base ont augmenté

a. 1,076 tonnes de semences de base de sésame sont produites pendant le plan

b. 107 tonnes de semences de base de l’arachide HPS produites pendant le plan

Rapports d’activités de l’INERA Rapports d’activités des OP de

producteurs semenciers

Techniques de production maîtrisées

Circuits de distribution efficaces Aléas climatiques


85

3. Les rendements ont augmenté a. 800 kg de rendement moyen par ha pour le sésame,

850kg/ha pour l’arachide tout venant et 1 tonne/ha pour l’arachide HPS

Statistiques agricoles Aléas climatiques

4. Les produits offerts répondent aux normes a. Résultats des tests de laboratoire Rapports des tests Labo existants sont compétents et

disposent des capacités requises I-Augmentation de la production d’anacarde 1. La production de noix de cajou a

augmenté a. La production atteint 10.000 tonnes à l’échéance du

PAO Statistiques agricoles Rapports d’activités des OP Aléas climatiques


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ACTIVITES A. Amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation 1. Adapter la démarche table filière 2. Mettre en place des tables filières pour les sous-filières sésame, arachide, anacarde 3. Restructurer et renforcer le COB 4. Appuyer le fonctionnement du secrétariat du COB 5. Créer des cadres de concertation entre acteurs économiques et institutionnels de la filière 6. Mettre en place un Observatoire des oléagineux 7. Inciter au développement de la contractualisation 8. Renforcer les capacités des femmes pour favoriser leur implication aux instances de décisions de la filière B. Accroissement des exportations 1. Former les exportateurs aux techniques modernes de gestion, à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d’exportation 2. Appuyer la mise en place et/ou l’exploitation de dispositifs efficaces d’information sur le marché 3. Appuyer la création des normes et labels 4. Appuyer la prospection des marchés extérieurs 5. Impliquer les attachés commerciaux des représentations diplomatiques à la promotion des produits 6. Soutenir la participation des acteurs aux rencontres commerciales internationales (salons internationaux) C. Développement du marché intérieur 1. Réaliser des campagnes de promotion médiatique 2. Assurer une promotion de proximité à travers les buffets officiels et lors de différentes manifestations nationales 3. Appuyer la distribution d’échantillons lors de manifestations (ciblées) 4. Promouvoir de nouveaux produits D. Développement traitement et transformation locale des produits 5. Négocier des avantages supplémentaires au régime d’agrément du code des investissements 6. Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d’agréments 7. Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles 8. Assurer le respect des normes et labels des produits du Burkina E. Amélioration du financement de la filière 4. Faciliter l’accès au crédit de certaines catégories d’acteurs 5. Appuyer la réalisation d’investissements collectifs 6. Promouvoir des outils adaptés de financement des acteurs de la filière F. Assurance contre certains risques 3. Evaluer la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection 4. Appuyer la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques G. Accroissement de la production d’amandes de karité de qualité 1. Faciliter l’accès des organisations féminines de collecte au crédit équipement 2. Former les membres des organisations aux techniques appropriées de cueillette, d’extraction et stockage des amandes H. Modernisation des systèmes d’exploitation agricoles


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1. Vulgariser les techniques agricoles et post-récoltes appropriées d’exploitation (production, protection, récolte, stockage, etc.) 2. Appuyer la production de semences de base 3. Appuyer la production de semences certifiées I. Augmentation de la production d’anacarde 4. Vulgariser les techniques appropriées de plantation et d’entretien de l’anacardier 5. Appuyer l’introduction des variétés performantes 6. Promouvoir l’extension et la création de plantations

Conclusions et recommandations

88

5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

La mission confiée à AGRER en collaboration avec Statistika était l’élaboration d’un plan d’actions pour le développement de la filière des oléagineux au Burkina Faso. Au terme des travaux, le plan d’actions proposé pour le développement de la filière des oléagineux (PAO) comprend neuf volets principaux et deux autres relatifs au suivi-évaluation et à sa gestion. Le PAO indique les investissements, les actions, les mesures à mettre en œuvre ainsi que les besoins de financement qui en découlent pour les cinq prochaines années. Il précise les rôles des différents acteurs (Etat, acteurs économiques de la filière, intervenants institutionnels, bailleurs de fonds, etc.) pour desserrer les goulots d’étranglement, lever les contraintes et impulser l’autopromotion de la filière. Les résultats escomptés mettent en exergue l’importance de la filière pour : les acteurs économiques, la stratégie gouvernementale de lutte contre la pauvreté rurale, la croissance du secteur agricole et l’économie nationale. L’exécution du PAO devrait contribuer à l’amélioration de la redistribution des fruits de la croissance vers les couches sociales les plus défavorisées dans la mesure où la plupart des oléagineux peuvent être développés dans les régions où il n’existe pas de culture commerciale sur une échelle significative. Cependant, la mise en œuvre exclusive du plan d’actions ne permettrait pas d’atteindre les objectifs visés pour la filière. En effet, l’élaboration du PAO se réfère principalement à l’option d’économie libérale du Gouvernement du Burkina Faso, au DOS et au PSO ainsi qu’à l’approfondissement du processus d’intégration sous-régionale. Par conséquent, le PAO présente une cohérence avec d’autres programmes et plans d’actions du Gouvernement dont l’exécution constitue des mesures d’accompagnement pour la réussite du premier.

5.1. COHERENCE INTERNE ET EXTERNE DU PLAN D’ACTIONS 5.1.1. Cohérence interne du PAO Le PAO comprend onze volets d’activités dont neuf auront des effets directs sur la filière. Ces volets d’activités sont constitués autour des axes d’intervention ci-après : 1. Amélioration de l’organisation de la filière et la professionnalisation 2. Accroissement des exportations 3. Développement du marché intérieur 4. Développement du traitement et de la transformation locale des produits 5. Amélioration du financement de la filière 6. Assurance pour réduire les risques professionnels 7. Accroissement de la production d’amandes de karité de qualité 8. Modernisation des systèmes d’exploitation du sésame et de l’arachide 9. Augmentation de la production d’anacarde sur la base de variétés performantes Le choix des volets repose sur le cadre stratégique découlant lui-même des résultats et conclusions de l’actualisation du diagnostic et de l’atelier de priorisation des actions. Ces volets sont donc la traduction des principaux besoins des acteurs économiques de la filière. Concernant la détermination des besoins de financement et des emplois, la mission a observé de la prudence en préconisant le financement de certaines actions devant relever


89

d’autres plans d’actions9 et programmes. Cette précaution est justifiée par l’incertitude du planning de mise en oeuvre des programmes et plans d’actions complémentaires du PAO. Il en résulte qu’un planning approprié des différents programmes et plans d’actions ainsi que la mise en place d’un dispositif efficace de concertation horizontale devraient conduire vers une synergie d’actions, et une utilisation efficiente des financements qui entraîne une diminution sensible du budget du PAO.

5.1.2. Cohérence du PAO avec le DOS Le document d’orientations stratégiques (DOS) adopté par le Gouvernement du Burkina Faso en janvier 1998 sert de cadre de référence pour l’élaboration et la mise en œuvre des programmes et projets de développement dans le secteur agricole. Le PAO qui s’inscrit parfaitement dans les axes d’orientations stratégiques pour le secteur de l’agriculture, contribuera à la réalisation des objectifs prioritaires de croissance durable et du profil du secteur agricole à l’horizon 2010. Le PAO appuiera l’initiative privée et le développement de l’économie de marché en milieu rural, la modernisation des exploitations, la professionnalisation des acteurs et le renforcement de leurs rôles, et accroîtra la sécurité nutritionnelle. De manière spécifique, le PAO contribuera aux objectifs de croissance de la production agricole du pays de 5 à 10% par an durant la décennie 2001-2010 et à celle d’au moins 3% des revenus annuels des producteurs. Le plan d’actions favorisera la structuration de la filière et l’émergence d’une interprofession recherchant l’efficacité en amont et en aval de la filière.

5.1.3. Cohérence du PAO avec le PSO Le PAO est une composante opérationnelle du PSO en tant que plan d’actions filière. En effet, le Plan Stratégique Opérationnel comprend cinq programmes prioritaires renfermant chacun un ou plusieurs plans d’actions thématiques et des plans d’actions filières. Compte tenu du caractère transversal des plans d’actions thématiques, les programmes prioritaires constituent des actions de base permettant au PAO d’atteindre ses objectifs spécifiques en ce sens qu’ils engendreront des conditions favorables à son exécution. Quant aux plans d’actions filières, les influences réciproques de chaque plan avec le PAO sera fonction en partie des zones et des décisions de producteurs au niveau microéconomique. En fonction du marché et des motivations des acteurs, la mise en œuvre du PAO dans certaines zones pourrait y limiter les objectifs poursuivis par d’autres plans filières et inversement.

5.1.4. Cohérence du PAO avec les programmes et projets de développement en cours En général, le PSO considère les programmes et projets de développement en cours comme des outils privilégiés de mise en œuvre des stratégies et actions définies à travers les programmes prioritaires et les plans d’actions filières. Compte tenu des fonctions d’accompagnement et d’appui aux communautés de base des programmes et projets de développement, le PAO les privilégie (en l’absence de contraintes de calendrier) dans le recours aux opérateurs compétents pour l’exécution de certaines actions dans leurs zones d’intervention. Cette démarche devrait renforcer la cohérence entre PAO, programmes et projets de développement.

9 A titre illustratif, il est prévu un plan d’actions pour les semences. Mais au moment de l’élaboration du PAO, la mission ne disposait pas d’informations permettant de spécifier les financements des besoins des semenciers à prendre en compte dans ce plan.


90

5.2. RECOMMANDATIONS La considération des facteurs de viabilité permet d’identifier quelques mesures d’accompagnement indispensables pour la réussite des objectifs assignés au PAO. Ces mesures concernent surtout la mise en œuvre des programmes prioritaires et des plans d’actions thématiques du ministère de l’agriculture, de l’hydraulique et des ressources halieutiques. Toutefois, des mesures d’accompagnement envisagées pour la mise en œuvre du PSO pourront influencer considérablement l’exécution du PAO. Les plus importantes pour l’exécution du PAO sont : La mise en œuvre des programmes prioritaires du PSO notamment des plans d’actions

thématiques suivants : le plan d’actions sur le financement du monde rural (PA/FMR), le plan d’actions sur l’émergence des organisations professionnelles agricoles (PA/OPA), le plan d’actions sur la gestion intégrée de la fertilité des sols (PA/GIFS), le plan d’actions sur la mécanisation et les équipements agricoles. Parallèlement, l’élaboration et la mise en œuvre du plan d’actions sur les semences et du plan d’actions sur le foncier sont fortement conseillées. L’exécution des plans d’actions complémentaires des autres départements ministériels

dont l’environnement, le ministère du commerce, les infrastructures et le transport. L’application effective de la stratégie adoptée par le Gouvernement pour le

développement du secteur privé au Burkina Faso. La poursuite des efforts du ministère de la justice pour l’avènement d’un environnement

de sécurité juridique qui constitue une condition préalable pour le développement de la contractualisation. La poursuite de la réalisation de la RAF pour la sécurisation foncière. L’approfondissement du processus de décentralisation pour favoriser l’implication des

collectivités locales à la résolution des questions de sécurisation foncière, de gestion des ressources naturelles et d’amélioration des infrastructures routières. Le renforcement des programmes d’alphabétisation. Le renforcement des capacités des structures de collecte et de traitement des

informations statistiques agricoles et douanières. L’élaboration et l’adoption de textes législatifs et juridiques favorables à la création d’un

environnement économique incitatif pour les investissements dans le secteur agricole. Par ailleurs le dispositif institutionnel de mise en œuvre du PAO ne devra pas être considéré comme figé. La mission suggère une réévaluation du rôle de la Cellule de Gestion (bureau d’études de droit privé), des structures décentralisées et déconcentrées de l’administration publique en fonction des résultats des plans d’actions en cours d’exécution.

91

6. ANNEXES

92

MINISTERE DE L'AGRICULTURE, DE L’HYDRAULIQUE ET DES RESSOURCES HALIEUTIQUES

Burkina Faso Unité- Progrès- Justice

----------------------------------------------------- Secrétariat Général

----------------------------------------------------- Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles (SP/CPSA)

6.1. TERMES DE REFERENCE POUR CONSULTATION

Elaboration d'un plan d'actions pour le développement de la filière des oléagineux

1. Contexte et justificatifs 1.1. La politique économique et agricole du Burkina Faso Au début des années 1990, le Gouvernement Burkinabé a entrepris d'importantes réformes dont les objectifs étaient la relance de l'appareil productif et l'accroissement de la compétitivité de l'économie par la libéralisation

L'agriculture et l'élevage étant les principaux secteurs économiques du pays, un Programme d'Ajustement du Secteur Agricole (PASA) a été mis en oeuvre pour en accroître les performances. Le PASA a permis d'une part de favoriser l'implication du secteur privé dans la production, la transformation et la commercialisation des produits agricoles, et d'autre part de recentrer le rôle de l'Etat sur ses fonctions d'orientation et régulation (appui-conseil, contrôle de la qualité, suivi/évaluation, orientation, réglementation etc.). Pour soutenir et renforcer ces acquis, et compte tenu de l'importance de l'agriculture et de l'élevage dans la lutte contre la pauvreté, le Gouvernement a élaboré et adopté une stratégie de croissance durable de l'agriculture à travers un Document d'orientation Stratégique (DOS) et un Plan Stratégique Opérationnel (PSO) pour sa mise en oeuvre. La stratégie de croissance repose sur les sept (7) axes essentiels suivants : - Favoriser le développement de l'économie de marché; - Moderniser les exploitations ; - Favoriser la professionnalisation des acteurs et renforcer leurs soutiens - Assurer une gestion durable des ressources naturelles ; - Assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle ; - Améliorer le statut économique de la femme rurale ; - Recentrer le rôle de l'Etat et favoriser l'initiative privée. La stratégie de développement agricole quant à elle vise à travers le PSO, les grands objectifs suivants :

• Accroître la production agricole de 5 à 10% l'an au cours des 10 prochaines années ;

• Contribuer à la croissance des revenus des exploitants agricoles et des éleveurs d'au moins 3% par an ;

• Créer des conditions favorables à la disponibilité et à l'accessibilité des populations à une alimentation suffisante et équilibrée ;

• Généraliser et renforcer la gestion durable des ressources naturelles par les communautés rurales.

93

A cet effet, le PSO retient 5 programmes prioritaires qui portent sur : 1. la gestion intégrée de la fertilité des sois 2. la sécurité alimentaire et nutritionnelle 3. la

modernisation de l'agriculture ; 2. le soutien aux producteurs et à leurs organisations 3. l'appui institutionnel pour le recentrage des fonctions de l'Etat.

Ces programmes transversaux s'articulent avec des plans d'actions par filières prioritaires dont les oléagineux (arachide, karité, sésame), qui les complètent par des mesures, des actions et des financements spécifiques à chaque spéculation.

1.2. Situation sur les oléagineux au Burkina Faso Depuis l'adoption et la mise en couvre du Programme d'Ajustement du Secteur Agricole ( PASA ), le Gouvernement du Burkina Faso a donné un signal fort sur sa volonté de désengagement de la filière à travers la mise en oeuvre de plusieurs réformes. A cet effet, on peut citer la libéralisation de la commercialisation et des prix des graines oléagineuses (arachide et amandes de karité)et la liquidation de la SOFIVAR10et de la Caisse de Stabilisation des Prix des Produits Agricoles (CSPPA). Dans ce nouveau contexte, il appartient aux opérateurs du secteur privé de prendre la relève de l'Etat pour animer et promouvoir la filière des oléagineux. Afin de faciliter et d'accélérer cette subrogation, le Gouvernement, en accord avec les partenaires au développement a mis en oeuvre un ensemble de mesures consistant entre autres :

• en la création d'une structure interprofessionnelle regroupant l'ensemble des catégories d'opérateurs intervenant au sein de la filière des oléagineux, dénommé le Conseil des Oléagineux du Burkina ;

• en l'élaboration d'un accord cadre entre l'Etat et la dite structure en vue d'arrêter les responsabilités de l'Etat et des opérateurs privés et préciser les prérogatives que l'Etat entend rétrocéder à ces derniers

• en l'élaboration d'un programme de relance de la filière s'appuyant sur la production, la transformation et la commercialisation.

Parmi les actions engagées on peut citer notamment :

• la création effective du CC)B le 4 février 2000. L'objectif essentiel de cette structure est de contribuer au développement économique de la filière des oléagineux. Les différentes catégories d'acteurs de la filière sont les producteurs, les commerçants, les exportateurs et les industriels.

• l'élaboration d'un plan d'actions par le COB. Ce plan d'actions détermine les activités et fixe les programmes du COB pour les trois années à venir. Ce plan est soutenu par plusieurs bailleurs de fonds notamment l'Union Européenne dans le cadre des financements STABEX.

• la création effective depuis le 20 février 2000 de la Table Filière Karité ; l'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan stratégique de développement de cette sous-filière. Ce plan est soutenu par plusieurs bailleurs, principalement la coopération canadienne, à travers le Projet d'appui aux filières bio-alimentaires.

Malgré la mise en oeuvre de ces mesures, des obstacles au développement de la filière persistent. Ces obstacles qui se positionnent tant en amont qu'en aval de la filière se manifestent à plusieurs niveaux. Parmi eux, on peut citer particulièrement -.

Au niveau de la production on peut citer -.

• la faible utilisation des semences améliorées

• les faibles performances des itinéraires techniques appliqués

10 SOciété pour le Financement et la Vulgarisation de l'ARachide

94

• l'insuffisante maîtrise des techniques de collecte/conservation

• la faible utilisation d'engrais et de produits phytosanitaires

• la faible diffusion des techniques de production des oléagineux biologiques.

Au niveau de la transformation -.

• la maîtrise insuffisante des techniques de transformation et de conservation ;

• les difficultés pour l'accès à des équipements performants et appropriés ;

• le faible niveau technique des ressources humaines.

Au niveau de commercialisation/exportation.

• la difficulté d'accéder aux informations techniques et commerciales sur les marchés internationaux,

• la professionnalisation insuffisante des acteurs de la filière,

• l'importance des coûts de transaction,

• les difficultés pour répondre aux exigences des marchés extérieurs en terme de qualité et de compétitivité.

Au niveau du financement

• les difficultés d'accès au crédit;

• l'absence d'outils financiers adaptés ;

• la faible surface financière des acteurs ;

• le manque de fonds de roulement durant les campagnes.

Au niveau de l'organisation des acteurs et de la filière :

• le manque de structure assurant la production de données chiffrées sur le karité (amandes et beurre) ;

• la faible implication effective de l'ensemble des acteurs dans les structures interprofessionnelles et les organisations faîtières.

Face aux enjeux de la compétitivité et aux principaux obstacles ci-dessus identifiés, il devient impérieux d'élaborer un Plan d'actions pour le développement de la filière oléagineux. Ce plan devrait nécessairement tenir compte des acquis du premier programme de relance des oléagineux et des autres plans d'actions en vigueur. Compte tenu de la période couverte par le PSO, le plan de développement devrait proposer des orientations stratégiques et des objectifs à l'horizon 2010, avec une première phase opérationnelle couvrant la période 2003-2007.

2. Objectifs de l’étude 2.1 Objectif global L'objectif de l'étude est de contribuer à la mise en oeuvre du PSO à travers la proposition d'un cadre de référence pour toutes les interventions dans la filière des oléagineux au Burkina Faso.

2.2 Objectif spécifique L'étude doit aboutir à l'élaboration d'un plan d'actions qui vise l'accroissement de la production et l'amélioration de la compétitivité de la filière des oléagineux.

2.3. Résultats attendus • un cadre stratégique actualisé pour le moyen terme est défini et prend en compte le diagnostic des

performances techniques, économiques, financières et organisationnelles de la filière des oléagineux, et les acquis des principaux programmes et plans d'actions en cours -,

95

• un plan d'actions d'une durée de cinq (5) ans est élaboré et comporte un cadre logique présentant les actions prioritaires, un système de suivi/évaluation avec les indicateurs de performances et d'impact, et un chronogramme de mise en oeuvre.

3. Conduite de l'étude 3.1 Méthodologie Le bureau détaillera la méthodologie opérationnelle, en intégrant tout le processus de mise en oeuvre de l'étude. La démarche comportera deux phases distinctes. 1ère phase : actualisation du diagnostic et définition des axes stratégiques La détermination des axes prioritaires d'intervention s'appuiera sur :

• Les analyses réalisées dans les précédentes études filière et études de faisabilité de projets -,

• L'actualisation et l'approfondissement du diagnostic des filières ;

• L'identification des besoins des acteurs ;

• L'examen et la prise en compte des acquis et des limites des actions de relance en cours. Le diagnostic permettra d'approfondir également les aspects organisationnels au niveau des différentes sous-filières, en distinguant les cultures annuelles (arachides, sésame) et les cultures pérennes (karité, anacardier) ; Il mettra l'accent sur l'analyse des différentes catégories d'acteurs, leurs performances techniques et économiques, leurs pratiques professionnelles, et l'impact de leurs activités sur le mode de structuration des filières et sur l'organisation interprofessionnelle.

2èrne phase : élaboration du plan d'actions La politique du gouvernement en faveur des filières oléagineuses reposera une série d'actions prioritaires identifiées avec les bénéficiaires. Elles seront justifiées par une pré-évaluation en terme de faisabilité technique, institutionnelle, économique (rapport coûts/avantages), et d'efficience. Dans l'élaboration de cette méthodologie, les consultants devront prendre en compte les principes suivants :

• Appliquer une démarche participative et itérative qui s'appuiera sur les principaux acteurs impliqués dans la filière, les services de l'administration impliqués, ainsi que les partenaires techniques et financiers,

• Rechercher une bonne articulation avec les autres plans d'actions et les projets et programmes en cours touchant la filière des oléagineux ;

• Intégrer les aspects « Genre » dans le processus d'élaboration du plan d'actions.

3.2. Principaux points à examiner dans le cadre de l'étude Les aspects suivants devront faire l'objet d'une attention particulière de la part des consultants :

3.2.1 Caractéristiques des sous-filières oléagineuses

• Production (évolution de la production, zones de culture, typologie des systèmes de production, aspects environnementaux, résultats économiques) ;

• Transformation (caractérisation des acteurs, niveau d'équipement, qualité

• des produits finis, accès au crédit) ;

• Commercialisation (flux, acteurs, équipement, variation des prix, formation des prix par sous-filière).

NB : Bien qu'elle ne fasse pas partie des filières du PSO, la situation de la noix de cajou sera prise en compte à ce stade.

3.2.2 Caractéristiques des marchés

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• Situation de la demande (volumes, destinations, consommation intérieure, tendances du marché mondial des oléagineux, types de produits exportés,

• exigences de qualité) • Contraintes de logistique commerciale et transport ; • Compétitivité des produits burkinabé -qualité et prix.

3.2.3 Evolutions récentes et dynamique de la filière

• Principaux résultats de la recherche à valoriser et perspectives d'améliorations techniques (matériel végétal, production de semences certifiées, itinéraires techniques des produits biologiques) -1

• Résultats, acquis et limites des actions de relance en cours (professionnalisation des acteurs, performances technico-économiques, qualité des produits, amélioration de l'environnement de la production, aspects institutionnels et réglementaires) ;

• Dynamique des acteurs de la filière, situation en matière d'organisation professionnelle et interprofessionnelle.

3.2.4 Diagnostic de la filière (atouts-contraintes-perspectives)

• Potentialités effectives d'évolution de l'offre (évolution des systèmes de production, rendement, surfaces, dynamique régionale) ;

• Perspectives en matière de demande solvable (marché national et débouchés à l'exportation) -,

• Diagnostic économique (perspectives d'amélioration de la rentabilité pour les différents acteurs, évolution de la valeur ajoutée par groupe d'acteurs de la filière) ;

• Diagnostic institutionnel et formes d'organisation de la filière (et des sous-

filières) à privilégier.

3.2.5 Définition des axes stratégiques du Plan d’actions mettant en évidence

• Les besoins des différents groupes d'acteurs (producteurs, commerçants, exportateurs, transformateurs)

• Les instruments de politique agricole à mettre en œuvre ;

• Les investissements publics ou privés à mobiliser ou favoriser ;

• Le rôle des différents intervenants dans la mise en oeuvre du Plan d'actions et les besoins d'appui qui en découlent.

3.3. Suivi/coordination et validation des travaux La supervision de l'étude sera assurée par un Comité de Suivi composé de

Le SP/CPSA

La Direction Générale des Productions Végétales (DGPV)

La DEP du Ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques

Le Conseil des Oléagineux du Burkina (COB).

Par ailleurs, un Comité de Pilotage sera constitué pour superviser et coordonner l'élaboration du Plan d'actions. Il sera en particulier chargé de :

• Suivre l'avancement des travaux de l'étude ;

• Faciliter l'accès des consultants aux différentes structures et aux informations requises ;

• Assurer la cohérence des options retenues ;

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• Formuler les commentaires et recommandations en vue d'amender les documents provisoires et de valider les rapports finaux

Il sera composé comme suit :

1. SP/CPSA

2. DEP de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques

3. DEP du Ministère du Commerce, de la Promotion de l'Entreprise et de l'Artisanat

4. Direction Générale des Productions Végétales

5. Ministère de la Promotion de la Femme

6. STC-PDES

7. DGEP

8. DGCOOP

9. ONAC

10. INERA

11. Conseil des Oléagineux du Burkina (COB)

12. Table Filière Karité

13. UPPM

14. UGVBM

15. SOPROFA

16. SOPRADEX

17. CCIA-B

18. FIAS

19. PAF

20. Projet National Karité

21. Projet Eidev

22. Représentants des bailleurs de fonds

La coordination du processus d'élaboration du présent plan d'actions sera assurée par le SPICPSA, conformément à ses attributions.

3.4. Calendrier d'exécution Les consultants devront soumettre un calendrier détaillé de mise en oeuvre de l'étude et un chronogramme précis des prestations qui doivent être fonction de la méthodologie proposée. Toutefois, ce calendrier ne devrait pas excéder une période de 3 mois calendaires.

3.5 Références bibliographiques Pour leur travail, les consultants devront s'appuyer sur les analyses déjà réalisées, et particulièrement sur les documents suivants :

• Etude sur les filières sésame, arachide et karité (PASA - avril 1991) ;

• Relance des productions oléagineuses au Burkina Faso (Aproma - oct. 1996) ;

• Plan d'Action pour l'ةmergence d'organisations Professionnelles Agricoles au Burkina Faso (PASA-AIDEP - avril 1997)

• Facilitation du commerce des produits agricoles du Burkina Faso (Logistics Consulting Group -janvier 1999) ;

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• Plan stratégique de développement de la filière Karité (Table Filière Karité - octobre 2000) ;

• Plan d'actions pour la relance de la filière oléagineuse (COB - nov. 2000)

• Documents de projets (Projet Filière Karité, Projet Femmes et Filière Karité, Projet d'Appui aux Filières bio-alimentaires, Projet d'appui à la commercialisation du Karité).

3.6 Composition de l'équipe de consultants L'élaboration du plan d'actions sera confiée à un bureau d'étude. Pour l'ensemble des deux phases de l'étude (diagnostic et élaboration du plan), l'équipe s'organisera autour d'experts présentant les profils suivants :

1. Economiste ou agro-économiste-: spécialiste des filières agro-industrielles, ayant une solide expérience du développement des oléagineux et une bonne connaissance du marché international des oléagineux ; il apportera une expertise sur l'analyse technico-économique de la filière, particulièrement sur les segments de l'aval, et sur le financement de la filière dans toutes ses composantes (crédit aux exploitations, articulations crédit/commercialisation, etc..).

2. Sociologue ou socio-économiste-- possédant une bonne expérience dans le diagnostic organisationnel des filières agricoles et dans l'analyse du fonctionnement et la dynamisation des OP en Afrique de l'Ouest ; il apportera une expertise sur la professionnalisation des acteurs et la structuration interprofessionnelle.

3. Ingénieur agronome : ayant une expérience confirmée dans la culture des oléagineux au Burkina Faso -, il sera chargé de traiter les questions liées à la production (analyse des systèmes de production, itinéraires techniques, aspects semenciers et de choix variétal etc..).

Le bureau proposera une équipe associant des compétences nationales et internationales. Sa composition et la désignation du Chef de mission devront faire l'objet d'un accord préalable du SP/CPSA

3.7. Rapports à remettre Les rapports (cadre stratégique à moyen terme et plan d'actions) seront remis en 30 exemplaires, avec, pour chacun d'eux, une version provisoire et une version définitive ; les versions informatiques seront remises au SP/CPSA.

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6.2. ANNEXE B : MODALITES D’EXECUTION FINANCIERES DU PAO 6.2.1. Responsabilité, Mise en œuvre, Marché 6.2.1.1. Organisation et Responsabilité Le Ministère de l’Economie et des Finances, Ordonnateur National (ON) sera maître d’ouvrage du présent plan d’actions, le Ministère de l’Agriculture sera le Maître d’œuvre et le maître d’œuvre délégué sera la Cellule de Gestion du PAO. A terme le maître d’œuvre délégué sera le Conseil des Oléagineux du Burkina. Le Gouvernement s’engage à la constitution d’une cellule de gestion du plan d’actions, de type bureau d’étude de droit privé, qui est en charge, conformément aux conventions de financement respectives des bailleurs de fonds, de l’exécution du Plan d’Actions selon les indications et les dispositions établies par le COB. Dans ce document, seront appelés “ Régisseur ” le Chef de la cellule, et “ Comptable ” le Responsable Administratif et Financier de la cellule (cf paragraphe 1.9.).

6.2.2. Préparation du Devis Programme (DP) 6.2.2.1. Généralités Le devis-programme préparé par la Cellule de Gestion, doit être accepté par le COB et approuvé par le Comité de Pilotage. Le COB sera responsable des amendements à faire si cela s'avérait nécessaire, jusqu’à l’approbation par le Comité de Pilotage. Le Comité de Pilotage devra prendre une décision concernant le devis-programme dans un délai de 30 jours. Ce devis-programme devra contenir des estimations détaillées des coûts pour chacune des actions à réaliser.

6.2.2.2. Composition du devis-programme

Le devis-programme (cf. tableau n° 1) à préparer par la cellule de gestion se compose de :

a) un programme d’activités contenant : un rappel des objectifs spécifiques, qualitatifs et quantitatifs, fixés dans le plan d’actions pour toute

la durée du plan d’actions, pour chacun de ces objectifs spécifiques : les résultats attendus pour la période couverte par le

devis-programme, pour chacun des résultats attendus : les activités envisagées pour la période, pour chacune des actions envisagées : les moyens et les besoins opérationnels humains et

matériels nécessaires à leur réalisation. b) un devis estimatif, nécessaire pour déterminer les fonds requis pour chaque activité du projet

identifiée précédemment dans le programme d’actions. Le coût total doit ensuite être calculé pour chaque composante et enfin, pour le programme. Les coûts estimés sont exprimés en F.CFA dans le devis-programme. L’estimation des coûts doit faire une distinction entre le coût prévisionnel des “ actions ” et le coût prévisionnel du “ fonctionnement du projet ”, (i.e. les dépenses de la structure “ projet ” indépendantes des actions) . Une ligne “ imprévus ” y sera également ajoutée.

c) un plan de financement contenant l’indication action par action composant un volet. Le plan de financement doit expliciter la contribution (ratio) de chacun des bailleurs de fonds. Aucun changement de financement ne sera possible après l’approbation du devis-programme par le Comité de Pilotage. Le devis-programme sera préparé suffisamment tôt, afin d'être approuvé par le Comité de Pilotage au plus tard un mois avant le début de la période qu’il couvre. La cellule de gestion se chargera de réaliser un premier “ draft ” à présenter pour acceptation au COB et pour information aux bailleurs de fonds au plus tard 2 mois (60 jours) avant le début de la période qu’il couvre. Toute dépense antérieure par rapport à la date d’approbation du devis-programme ne pourra être prise en charge.

100

En introduction, le devis-programme fera mention de l’état de réalisation des activités du projet (activités réalisées, résultats obtenus, écarts par rapport aux prévisions et justifications, notamment dans le cas d’actions non réalisées et réinscrites dans le devis-programme suivant). La clôture du devis programme devra se faire au plus tard trois mois après sa date d’expiration.

6.2.2.3. Ressources et dépenses du devis-programme Les sources de financement mises à disposition du plan d’actions sont les suivantes (voir tableau n° 1) : a) les fonds nationaux ; b) les fonds extérieurs apportés par les bailleurs de fonds ; c) les ressources propres générées par le projet lui-même (incluant entre autres les participations financières des populations, les facturations de services prestés à des tiers par le projet, les intérêts bancaires, les éventuels remboursements au projet par des opérateurs, etc.). Ces fonds alimenteront la « régie » c’est à dire seront utilisés à travers la caisse d’avances. Les dépenses se décomposent-en : a) Travaux ; b) Fournitures/équipements ; c) Services ; d) Protocole d’accord : subventions à un autre organisme de développement (groupements, ONG,

missions, institut de crédit, organismes internationaux ou locaux, etc.) ; e) Personnel local et fonctionnement.

6.2.3. Passation des marchés 6.2.3.1. Généralités Les contrats sont passés par la Cellule de Gestion au nom et pour le compte de l’Ordonnateur National (selon le niveau de délégation établi dans le tableau n° 2), qui reste la partie contractante responsable (maître d’ouvrage) et bénéficiaire des marchés : la Cellule de Gestion agit comme mandataire de l’O.N. Aucun contrat avec des sociétés liées à la Cellule de Gestion n’est autorisé. Tous les marchés faisant l’objet d’un appel d’offres devront être en conformité avec la Réglementation des Marchés Publics.

6.2.3.2. Fournitures et travaux Pour les dépenses correspondant aux travaux et fournitures/équipements, une distinction entre les procédures à suivre est opérée en fonction du montant de l’achat : jusqu’à 1.500.000 F CFA, achat direct (un bon de commande suffit), entre 1.500.000 FCFA et 3.500.000 FCFA, achat direct après consultation locale d'au moins 3

fournisseurs locaux sur base de 3 factures pro forma, sans visa Président du COB ni du représentant des bailleurs de fonds; après consultation, un bon de commande suffit; les documents appuyant cette consultation devront être fournis avec le décompte trimestriel,

entre 3.500.000 FCFA et 16.500.000 FCFA, achat direct après consultation locale, après visa d’au moins 3 factures pro forma par le Manager du COB ou par son représentant dûment mandaté et par le représentant des bailleurs de fonds; un contrat doit être établi, portant signature du Régisseur et du fournisseur,

entre 16.500.000 FCFA et 65.000.000 FCFA appel d’offres local restreint ou ouvert. L’appel d’offre doit être approuvé par l’Ordonnateur National et le représentant des bailleurs de fonds. Au moins 3 fournisseurs seront sollicités pour faire des offres sous pli fermé ; ces offres seront ouvertes simultanément, puis évaluées par la Cellule de Gestion et le COB. L’attribution du marché n’est valide qu’après avis de l’Ordonnateur National et du représentant des bailleurs de fonds. Le contrat sera établi entre l’attributaire et le Régisseur. Les contrats sont ordonnancés par le Régisseur,

pour une valeur supérieure à 65.000.000 F.CFA, une procédure d’appel d’offres ouvert est requise. La sélection et l’attribution des marchées sera faite par la Commission d’Attribution des Marchés

101

(CAM) du Ministère de l’Agriculture. L’attribution du contrat n’est valide qu’après visa de l’Ordonnateur National, du Président du COB ou de son représentant dûment mandaté et du représentant des bailleurs de fonds. Le contrat sera établi entre le Titulaire et l’Ordonnateur National.

6.2.3.3. Services Lorsque des services sont exécutés dans le cadre du devis programme : Pour une valeur ne dépassant pas 16.500.000 F.CFA, une procédure en procédant par

consultation d’au moins 3 bureaux d'études ou consultants est requise. Les termes de référence et la liste restreinte devront être approuvés par le SP/CPSA, par le Président du COB ou son représentant dûment mandaté et par le représentant des bailleurs de fonds. L’ouverture des offres sera faite par la Cellule de Gestion et le COB. Les contrats sont ordonnancés par le Régisseur ;

Pour une valeur dépassant 16.500.000 F.CFA, une procédure d’appel d’offres restreint ou ouverte est requise. Le Président du COB ou son représentant dûment mandaté, l’Ordonnateur National et le représentant des bailleurs de fonds approuvent d’abord la liste restreinte et ensuite l’attribution du contrat. La sélection et l’attribution des marchés seront faites par la Commission d’Attribution des Marchés (CAM) du Ministère de l’Agriculture. L’attribution du marché n’est valide qu’après avis de l’Ordonnateur National, du Président du COB ou son représentant dûment mandaté et du représentant des bailleurs de fonds.

6.2.4. Caisse de menues dépenses Une caisse de menues dépenses sera ouverte et elle sera gérée par le Comptable, pour couvrir l’ensemble des petites dépenses liées au fonctionnement normal du plan d’actions. Son montant total ne peut en aucun cas dépasser 12.000.000 FCFA pour une période d’un an, soit 1.000.000 FCFA par mois. Il s’agit ici du fonds de caisse. La justification de l’utilisation de cette facilité doit suivre les mêmes modalités que pour les autres dépenses, lors de la constitution des mémoires justificatifs (au moins 1 pièce justificative pour chaque dépense).

6.2.5. Imprévus Les imprévus ne peuvent excéder 10% du montant de la régie. L’utilisation nécessite dans tous les cas une autorisation préalable de la part du Président du COB, qu’il s’agisse d’une modification à la hausse des coûts unitaires (à justifier) ou du financement d’actions non prévues initialement dans le devis-programme correspondant (à justifier aussi). S’il s’agit d’une nouvelle action ou d’une augmentation des moyens (cf. paragraphe 1.2.2.c), l’accord préalable de l’Ordonnateur National et du représentant des bailleurs de fonds est également requis.

6.2.6. Personnel d’exécution recruté et employé par le PAO La “ Régie ” ne peut prendre en charge que les traitements du personnel d’exécution de la Cellule de Gestion sous contrat à durée déterminée, car les cadres (le Chef de la cellule et le Responsable Administratif et Financier) ont été recrutés par un bureau d’étude suite à un appel d’offre restreint et dont leurs rémunérations sont comprises dans les frais généraux (charges sociales et fiscales, allocations familiales, assurances, pension, droit à congé), les indemnités de mission, les traitements et les primes. La rémunération du personnel d’exécution (chauffeur coursier, secrétaire et aide comptable) est à la charge de la partie “ Régie ” du devis-programme. Un état reprenant les noms et les fonctions des agents ci-dessus, les montants des traitements et primes et l’émargement des bénéficiaires, est établi sous la responsabilité du Régisseur.

6.2.7. Intérêts bancaires Les intérêts générés par les dépôts sur le compte bancaire “ Régie ” du plan d’actions seront à inscrire en “ Ressources propres ” du plan d’actions ; à ce titre, ils ne doivent pas être comptabilisés dans le compte administratif de la régie ; ils doivent être sortis du compte bancaire “ Régie ” du plan d’actions et versés sur un compte courant ordinaire du plan d’actions.

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Comme toutes les “ Ressources propres ” les montants correspondants à ces intérêts devront figurer dans le(s) prochain(s) devis-programme(s), dans la colonne correspondante “ Ressources propres ” (cf. 4ème colonne du tableau n° 1).

6.2.8. Recouvrements de crédits éventuels Les éventuels remboursements payés au plan d’actions par des opérateurs ou des groupements ayant bénéficié dans le cadre de protocoles d’accord de financements remboursables (en totalité ou en partie), seront à inscrire en “ Ressources propres ” du plan d’actions ; à ce titre, ils ne doivent pas être comptabilisés dans le compte administratif de la régie ; ils doivent être versés sur un compte courant ordinaire du plan d’actions. Comme toutes les “ Ressources propres ”, les montants correspondant à ces remboursements éventuels devront figurer dans le(s) prochain(s) devis-programme(s), dans la colonne correspondante “ Ressources propres ”.

6.2.9. Utilisation des ressources propres Les actions du devis-programme financées sur les ressources propres devront être bien identifiées et financées complètement à travers ce financement afin de faciliter le contrôle de l’utilisation de ces fonds. Les procédures d’utilisation et de gestion de ces fonds suivront celles décrites dans le présent document A l’achèvement du plan d’actions, l’éventuel reliquat sera transféré sous la responsabilité du COB, après accord de l’Ordonnateur National et des bailleurs de fonds impliqués dans son financement, sur l’utilisation dans la continuation des activités prévues dans le plan (outils adaptés de financement, etc.). Modèle de devis-programme

MODELE DE PRESENTATION D’UN DEVIS-PROGRAMME Plan de financement Liste des items

Devis estimatif

Budget Nat. (ratio)

Res. prop. (ratio)

Baill. fonds A (ratio)

Baill. fonds B (ratio)

Baill. fonds C (ratio)

ACTIONS Obj. N° 1 - Résultat att. n°1.1 . activités 1.1.1. moyens... . activités 1.1.2. moyens... - Résultat att. n°1.2 . activités 1.2.1. moyens... . activités 1.2.2. moyens... Obj. N° 2 - Résultat att. n°2.1 . activités 2.1.1. moyens... . activités 2.1.2. moyens... - Résultat att. n°2.2 . activités 2.2.1. moyens... . activités 2.2.2. moyens... etc...

FONCT. PROJET moyens

IMPREVUS TOTAUX

6.2.10. Partage des responsabilités L’exécution du plan d’actions est organisée sur la base de la séparation des fonctions et des pouvoirs entre le Régisseur d’une part et le Comptable d’autre part.

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a) le Régisseur est responsable de toutes les opérations d’ordonnancement : il engage les dépenses prévues à la régie (cf. colonnes “ régie ” du devis-programme correspondant, voir paragraphe 1.2.3.) Conformément aux procédures de passation de marchés, d’achats et de dépenses exposées au paragraphe 1.3. il établit ainsi les bons de commande ou signe les invitations à soumissionner, les demandes de factures proforma, les contrats et marchés, les protocoles d’accord ; il vérifie les factures et signe les bons à payer.

b) Le Comptable est responsable de toutes les opérations de paiement des dépenses et de recouvrement des recettes ordonnées par le Régisseur ; il exécute ainsi les paiements après avoir vérifié l’existence de pièces justificatives probantes et la disponibilité des crédits (cf. colonne “ régie ” du devis-programme correspondant) ; il contrôle l’application des procédures de passation de marchés, d’achats et de dépenses exposées ci-dessus ; il procède régulièrement au contrôle des stocks et de l’inventaire, il tient la comptabilité générale du plan d’actions, y compris le registre du personnel et un fichier des investissements portant mention de l’affectation de l’état et du mode de financement de ceux-ci ; il établit le compte administratif de la régie.

Le principe de la double signature est applicable, tant pour le Régisseur que pour le Comptable; cela signifie que le Comptable doit co-signer les documents liés aux opérations d’ordonnancement mentionnées ci-dessus en a) avec le Régisseur et que le Régisseur doit co-signer les documents liés aux opérations de paiement et recouvrement mentionnées ci-dessus en b) avec le Comptable. Il est à noter cependant que cette co-signature n’a pas valeur de co-responsabilité financière ; celle-ci n’échoit qu’au régisseur.

6.2.10.1. Caution bancaire Une caution bancaire d’un montant couvrant les avances de fonds faites sur la partie «régie » (cf. paragraphe 1.2.3.) du devis-programme, et plafonné à un montant de 65 millions de FCFA, sera établie sous forme de garantie bancaire sur une banque commerciale par le titulaire du contrat de service retenu après appel d’offres restreint. La mobilisation de cette caution bancaire se fera selon les modalités décrites au paragraphe 3.4. du présent document. La caution sera libérée par l’Ordonnateur National dans un délai de 30 jours à compter de la certification du dernier décompte trimestriel par le cabinet d’expertise comptable.

6.2.10.2. Délégation partielle de pouvoir de l’ON à la Cellule de Gestion L’Ordonnateur National, conformément à l’art. 312 de la Convention de Lomé IV, délègue partiellement au Régisseur désigné ses pouvoirs : d’ordonnateur (en vertu de l’art. 313 de la Convention de Lomé IV) pour la signature de marchés

de travaux, de marchés de fournitures/équipements, de certains marchés de services, avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après,

d’ordonnateur (en vertu de l’art. 224.g de la Convention de Lomé IV) pour la signature de protocoles d’accord (subventions du projet à un autre organisme de développement), avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après,

de régisseur (en vertu de l’art. 299.§ 2 de la Convention de Lomé IV) pour l’exécution de dépenses de rémunérations locales, avec les limitations indiquées dans le tableau ci-après.

Cette délégation partielle de pouvoirs comporte les conditions suivantes : le respect des règles de la comptabilité générale en vigueur dans le pays, le dépôt légalisé des signatures habilitées du Régisseur et du Comptable, l’ouverture d’un compte bancaire spécial dénommé “ Régie ” du Plan d’actions.

Le tableau ci-dessous indique les montants maxima à prendre en considération pour la délégation partielle de pouvoirs d’ordonnancement pour le fonds “ régie ”.

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Limitations de la délégation de pouvoir Limitations fixées pour la délégation partielle de pouvoirs d’ordonnancement

au Régisseur désigné pour le fonds “ Régie ” FCFA 1. Marchés de travaux Investissement (y compris maintenance) 65.000.000 2. Marchés de fournitures/équipements 65.000.000 3. Protocoles d’accord (Subventions du Projet à d’autres opérateurs) 6.500.000 4. Services 4.1. Conception, gestion, suivi et évaluation du Projet non 4.2. Etudes, Audits, Surveillance de travaux, formation, etc. 16.500.000 4.3. Personnel d’exécution du Projet 11 et fonctionnement oui 6.2.11. Comptabilité 6.2.11.1. Comptes bancaires

A. Généralités La comptabilité du plan d’actions est tenue en F CFA. Les fonds nécessaires pour financer le devis-programme seront reversés sur deux comptes : a. un compte dit “ régie ” rémunéré, sera ouvert dans une banque commerciale, pour recueillir les

avances sur devis-programme et le remboursement des décomptes trimestriels. b. un compte dit “compte ordinaire du projet ” sera ouvert dans une banque commerciale. Dans ce

compte seront versés les intérêts générés par les dépôts sur les comptes “régie ”, ainsi que les remboursements des éventuels fonds mis à disposition directement ou à travers d’autres organismes, à des opérateurs ou des groupements dans le cadre des actions prévus dans le plan d’actions.

B. Gestion du compte “régie FCFA ” Toute opération sur ce compte sera soumise à la double signature obligatoire du Régisseur et du Comptable. Ce compte bancaire devra être géré par la Cellule de Gestion en conformité avec le plan de financement du devis-programme approuvé par le Comité de Pilotage et les présentes modalités d’exécution financières. Les intérêts bancaires devront être reversés sur le compte ordinaire du projet. Les montants des intérêts deviendront des “ ressources propres ” du plan d’actions et devront être utilisés pour financer des activités du devis programme. Un compte est ouvert par devis-programme et doit être clôturé au plus tard trois mois après la durée du devis-programme, ces trois derniers mois permettront au Comptable de clôturer toutes les opérations du DP. C. Gestion du « compte ordinaire du projet » Toute opération sur ce compte sera soumise à la double signature obligatoire du Régisseur et du Comptable. Un compte est ouvert par devis-programme et doit être clôturé au plus tard trois mois après la durée du devis-programme, ces trois derniers mois permettront au Comptable de clôturer toutes les opérations du DP.

11 Les traitements (et primes) des personnels d’exécution recrutés et employés par la cellule de gestion (contrats à

durée déterminée).

105

6.2.11.2. Gestion de l’avance A. Caisse d’avance et réapprovisionnement périodique Après l’ouverture des comptes ci-dessus, l’approbation du devis-programme par le Comité de Pilotage et la réception d’une caution bancaire du titulaire du contrat d’assistance technique de la Cellule de Gestion, il sera créé une caisse d’avance ayant les fonds nécessaires pour couvrir les six premiers mois de mise en œuvre du devis-programme. Seront ensuite et successivement versés sur le compte bancaire “régie ”, les réapprovisionnements trimestriels correspondant aux demandes de remboursement (décomptes trimestriels) établies par le Comptable, signées et transmises par le Régisseur (via le cabinet d’expertise comptable) sur la base de la preuve des dépenses réelles et acceptées par le cabinet d’expertise comptable (cf. chapitre 3.1.) à l’Ordonnateur National qui procédera au mandatement. Les demandes de réapprovisionnement seront adressées à chaque bailleur de fonds et à l’Etat (dans le cas de son implication via le budget national) en fonction des actions réalisées, des reliquats disponibles et du ratio de leur participation. Le dernier décompte de chaque devis-programme sera fait au plus tard trois mois après l’expiration du DP, afin de permettre la clôture de toutes les opérations concernées par le DP. L’éventuelle avance sera reversée sur les comptes des bailleurs de fonds et de l’Etat (dans le cas de son implication via le budget national) à travers un ordre de recette, en fonction des différents financements et actions réalisées. Par conséquent, au début du devis-programme suivant on se retrouvera avec deux comptes “régie FCFA ” ouverts : un concernant l’ancien devis-programme qui est en train d’être clôturé et un autre “compte régie FCFA ” concernant le nouveau DP qui sera alimenté par une nouvelle avance ayant toujours les fonds nécessaires pour couvrir ses six premiers mois de mise en œuvre. L’ancien devis-programme devra, en tous cas, être obligatoirement clos avant le troisième réapprovisionnement trimestriel du nouveau DP, dans le cas contraire le réapprovisionnement n’aura pas lieu et le financement du plan s’arrêtera jusqu’à la clôture de l’ancien DP. B. Récupération de l’avance en fin de projet Pendant cette dernière période, le Régisseur devra récupérer (apurer) l’avance en totalité, de la manière suivante : transmission de pièces justificatives de dépenses réelles (comme dans le cas des

réapprovisionnements), mais sans demander le remboursement correspondant ; il n’y a pas alors de réapprovisionnement, et on consomme ainsi réellement l’avance,

les services de l’Ordonnateur National établissent alors un ordre de payement nul (ou plusieurs ordres de payements nuls successifs) ; ces ordres de payement nuls sont également appelés “ paiements 0 ” ou “ paiements pour mémoire ”.

A la clôture du plan d’actions pour la filière céréales les reliquats sur la caisse d’avance devront être reversés aux bailleurs de fonds.

6.2.11.3. Décompte trimestriel Les dossiers de justification ou décomptes trimestriels seront transmis par le Régisseur au cabinet d’expertise comptable chargé d’assurer le contrôle des décomptes. Ces décomptes, établis par le Comptable, comprennent d’une part un tableau récapitulatif (liste) des dépenses effectuées, d’autre part les pièces justificatives pour chacune de ces dépenses. La présentation du tableau récapitulatif doit être conforme à ceux des colonnes “ Régie ” du devis-programme correspondant, utilisant les mêmes rubriques et items afin de faciliter les comparaisons entre les prévisions et les dépenses. Il doit aussi présenter distinctement, pour chaque bailleur de fonds, les marchés et les dépenses qui lui sont imputables. La comptabilité devra être tenue avec l’appui d’un logiciel comptable performant. Les pièces justificatives originales (une au moins pour chaque dépense reprise sur le tableau récapitulatif) doivent être présentées dans le même ordre que sur le tableau afin de faciliter le travail de vérification des mémoires. Ces pièces peuvent être : bons de commande, lettres de marchés, contrats, factures acquittées, reçus des fournisseurs,

attestations de réception pour le matériel, les équipements et autres fournitures, justifications d’attribution de marchés ou contrats,

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états de paie des employés payés en totalité ou en partie par le plan d’actions, devant permettre l’identification du personnel et leur lieu d’emploi,

états de versement des primes et/ou indemnités pour les fonctionnaires nationaux mis à disposition du plan d’actions,

ordres de mission pour les déplacements donnant droit à un remboursement, états des dépenses pour le fonctionnement des véhicules appuyés par les pièces justificatives,

correspondantes (carnets de bord, carburant, etc.), protocoles d’accord passés entre le plan d’actions et d’autres opérateurs, etc. un extrait des journaux de banque et de caisse, un relevé bancaire, l’état de rapprochement bancaire, un état de justification de l’utilisation de la caisse d’avance de la « régie ».

6.2.11.4. Conservation des pièces comptables Une fois le contrôle trimestriel terminé, le cabinet d’expertise comptable enverra toutes les pièces justificatives à l’Ordonnateur National pour la préparation du mandat de paiement. Les originaux des pièces seront ensuite renvoyées à la Cellule de Gestion qui est chargée de leur classement et de leur conservation en lieu sûr. Dans ce but seront conservés les documents originaux suivants, entre autres : documents comptables originaux de la comptabilité générale du plan d’actions (y compris “ fichier

des investissements ” et “ registre du personnel ”), documents originaux relatifs au “ compte administratif ” de la régie et aux opérations diverses de ce

compte administratif (notamment dotation initiale, réapprovisionnements, transfert d’avance et clôture),

documents originaux relatifs aux comptes bancaires “ régie ” du plan d’action (entrées, sorties, rapprochements et balances),

documents originaux relatifs aux passations de marchés effectués par les Régisseurs au titre de la délégation partielle de pouvoirs (appels d’offres, dépouillement d’appels d’offres, consultations de fournisseurs, avec factures proforma le cas échéant, etc.),

documents contractuels originaux signés par le Régisseur au titre de la délégation partielle de pouvoirs (marchés y compris bons de commande, protocoles d’accord),

documents originaux concernant les rémunérations locales signés par le Régisseur au titre de la délégation partielle de pouvoirs (listes, justificatifs et preuves de réception par les bénéficiaires).

Les documents devront être facilement accessibles et devront être à disposition de toute partie (administration, bailleurs de fonds, Comité de Pilotage).

6.2.11.5. Rapports de la Cellule de Gestion La Cellule de Gestion devra faire un rapport annuel suivant le format de base du cadre logique résumant l'exécution technique et financière du PAN. Ce rapport, après approbation du COB, devra être ventilé aux membres du Comité de Pilotage au plus tard 45 jours après la fin de la période qu’il couvre. En plus, chaque trimestre, la Cellule de Gestion établira un rapport plus détaillé faisant le point sur l’avancement des actions prévues, des résultats atteints, ainsi que des problèmes rencontrés. Ces rapports contenant un tableau financier récapitulatif conforme à ceux du devis-programme, seront ventilés aux membres du Comité de Pilotage, au plus tard 30 jours après la fin de la période qu’il couvre.

6.2.12. Procédures de contrôle 6.2.12.1. Contrôle comptable trimestriel

A. Généralités

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Un cabinet d’expertise comptable sera recruté par appel d’offres restreint. Les prestations portent sur des missions de courte durée étalée sur une période de cinq ans avec une tranche ferme de deux ans et trois tranches conditionnelles d’un an. Il sera chargé d’assurer le contrôle des décomptes trimestriels préparés par la Cellule de Gestion. B. Contrôle des décomptes trimestriels L’analyse des décomptes trimestriels par un cabinet d’expertise comptable comportera la rédaction d’un rapport qui certifiera :

1. la conformité des dépenses au devis-programme approuvé par le Comité de Pilotage, 2. le contrôle de légalité, régularité et conformité des pièces justificatives et portera également

un jugement sur la fiabilité des pièces vis à vis de la qualité et du volume des prestations concernées et, si nécessaire, il devra mener des pré-audits en cas de suspicion de mauvaise gestion,

3. la fiabilité des dépenses (conformité des prix payés par rapport aux prix de marché), 4. le respect des procédures établies dans la présente annexe, 5. le respect des procédures de mise en concurrence, 6. l’existence des pièces justificatives des dépenses, 7. l’état de rapprochement bancaire, 8. la justification de la caisse d’avance, 9. l’utilisation des fonds « ressources propres » en conformité avec le DP.

En plus, le cabinet d’expertise comptable aura l’obligation de faire des recommandations afin d’améliorer les procédures et la qualité de la gestion administrative et financière. Le rapport sera établi dans le même format que ledit décompte. Le rapport certifié sera transmis à l’Ordonnateur National pour paiement avec copie aux membres du Comité de Pilotage, au président du COB et aux bailleurs de fonds concernés au plus tard 15 jours à partir de la date de réception du décompte trimestriel de la Cellule de Gestion au cabinet d’expertise comptable. Tous les destinataires du rapport peuvent demander à la Cellule de Gestion dans un délai ne dépassant pas 15 jours à partir de sa réception, de fournir des renseignements complémentaires et contrôler toutes les pièces justificatives et les documents ayant fait l’objet du rapport certifié. Ces renseignements complémentaires devront être fournis par la Cellule de Gestion dans un délai de 15 jours. Le rapport de contrôle trimestriel vaut certification des dépenses effectuées sur financement des bailleurs de fonds. La responsabilité du cabinet d’expertise comptable en matière de contrôle du décompte trimestriel présenté par la Cellule de Gestion porte sur les transactions et les procédures concernant la partie Régie du devis-programme ou encore relevant de la compétence de la Cellule de Gestion du plan d’actions.

6.2.12.2. Audit comptable annuel Un expert comptable d’un cabinet d’expertise comptable international réalisera chaque année un audit certifié des comptes du plan d’actions pour la filière céréales. Cet audit, à réaliser à la fin de chaque devis-programme, comportera la rédaction d’un rapport destinée à : vérifier les revenus et les dépenses déclarés sur base de documents justificatifs, vérifier que les procédures de passation de marchés appliquées sont conformes aux procédures

établies dans le présent document, vérifier les opérations bancaires et de trésoreries et le solde des comptes, vérifier que les dépenses effectuées correspondent aux postes budgétaires approuvés et restent

dans les limites de la dotation budgétaire disponible,

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certifier le montant sollicité pour le réapprovisionnement du compte Régie du plan d’actions et la situation des avances consenties,

certifier les registres d’inventaires, vérifier les états financiers définitifs à l’issue de la période couverte par le devis-programme,

notamment les engagements et les avances en cours, vérifier que les procédures de contrôle internes respectent celles définies dans le plan d’actions et

sont conformes aux pratiques d’une gestion financière saine, formuler des recommandations spécifiques afin de garantir la transparence et la simplicité de la

présentation des comptes du plan d’actions et l’harmonisation des procédures de contrôle financier.

6.2.12.3. Autres audits En dehors des audits annuels, d’autres peuvent être décidés à tout moment par les membres du Comité de Pilotage. Les auditeurs pourront procéder à toute vérification comptable, technique, administrative, juridique qu’ils estimeront utile ou nécessaire; ils pourront requérir pour cela la production de tout document afférent au plan d’action conservé auprès de la Cellule de Gestion (voir paragraphe 2.4.).

6.2.12.4. Mobilisation de la caution bancaire Dans le cas de dépenses non acceptées car non conformes aux procédures ou aux prix de marché ou encore non prévues dans le devis-programme, et si le Régisseur ne peut apporter les justifications demandées par le cabinet d’expertise comptable, un courrier recommandé avec accusé de réception sera envoyé par l’ON au Régisseur lui décrivant dans le détail le motif du litige et lui demandant de justifier la ou les dépenses incriminées. Une copie de ce courrier sera également adressée par voie normale à chaque membre du Comité de Pilotage. Le Régisseur disposera d’un délai de 30 (trente) jours pour répondre aux questions posées et se justifier de son opération auprès du cabinet d’expertise comptable par envoi d'un courrier recommandé avec accusé de réception. Si le cabinet d’expertise comptable considère que les arguments avancés par le Régisseur sont recevables, il le notifiera à l’O.N. qui le transmettra par voie officielle au Régisseur. Dans le cas contraire, l’O.N. signera un appel de caution (contresigné par les bailleurs de fonds intéressés) correspondant au montant de la somme non justifiée, dans les limites fixées à l’article 1.3. Si le Régisseur conteste la décision du Comité de Pilotage de prélever les sommes incriminées, il peut utiliser les moyens légaux disponibles au Burkina Faso, y compris faire appel auprès de l’instance juridique nationale appropriée qui statuera en dernier ressort.