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Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnellesMary L. Bennett, MBA, CIA, CEC

L’AVANCEMENT DES FEMMESDANS LA PROFESSIONCOMPTABLE

NIRGS002

L’AVANCEMENT DES FEMMES DANS LA PROFESSION COMPTABLE


Le Conseil du leadership féminin de CPA Canada est une voix pour

les femmes CPA. Nous agissons comme catalyseur de changement

pour favoriser, au sein de la profession comptable, la création de

milieux de travail propices au maintien en poste des femmes ainsi

qu’à leur accession à des postes de leadership, et ce, dans un

environnement libre de préjugés sexistes, involontaires ou non.

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada

Bennett, Mary L.

[Career navigation. Français]

Orientation de carrière : guide pour les comptables professionnelles / Mary L. Bennett.

(L’avancement des femmes dans la profession comptable)

Traduction de: Career navigation.

Comprend des références bibliographiques.

Publié en formats imprimé(s) et électronique(s).

ISBN 978-1-55385-721-1.--ISBN 978-1-55385-722-8 (pdf)

1. Femmes comptables--Orientation professionnelle. 2. Leadership chez la femme.3. Plan de carrière. I. Comptables professionnels agréés du Canada II. Titre. III. Titre: Career navigation.Français.

HF5636.B4614 2013 331.4’81657 C2013-904219-9 C2013-904220-2

COMMENT UTILISER LE PRÉSENT GUIDE

Nous nous sommes toutes posé les mêmes questions au sujet de notre carrière :

• Quelle est la prochaine étape?

• Est-ce que je veux réellement cette promotion?

• Pourquoi n’ai-je pas obtenu cette promotion?

• Pourquoi ai-je l’impression d’avancer moins vite que les autres?

• Est-ce que le fait d’avoir une famille aura une incidence sur mes aspirations

professionnelles?

• Que devrais-je faire d’autre pour favoriser mon cheminement de carrière?

• Que devrais-je faire exactement pour avancer?

Même si ce sont là d’excellentes questions, tenter d’y répondre sans aide peut

vous entraîner dans un cercle vicieux, sans parler du travail que cela exige… Qui

a le temps pour une réflexion aussi profonde? N’existe-t-il pas une source d’infor-

mation exhaustive sur le sujet?

Bien sûr que oui! Et vous l’avez sous les yeux. Le présent ouvrage est un guide

qui peut vous accompagner partout. Vous pouvez l’utiliser seule, ou avec votre

mentor, vos collègues ou vos amis, pour vous aider à orienter votre carrière.

Chaque chapitre décrit différents obstacles et défis auxquels les femmes sont

confrontées au cours de leur carrière, y compris certaines barrières insoupçon-

nées qui peuvent être sources de frustration.

Tous les chapitres comprennent des feuilles de travail pour vous aider à réfléchir

à vos propres expériences et à la façon dont elles sont liées au sujet abordé.

Ces feuilles de travail sont des outils conçus pour vous permettre de trouver les

réponses qui vous sont propres.

Vous pouvez lire l’ensemble de l’ouvrage ou vous limiter à une section qui revêt

une importance particulière pour vous, compte tenu d’où vous en êtes dans

votre carrière.

Le Conseil du leadership féminin de CPA Canada est une voix pour les femmes

CPA. Nous agissons comme catalyseur de changement pour favoriser, au sein de

la profession comptable, la création de milieux de travail propices au maintien

en poste des femmes ainsi qu’à leur accession à des postes de leadership, et ce,

dans un environnement libre de préjugés sexistes, involontaires ou non.

Nous voulons vous offrir les meilleures informations, provenant de sources bien

renseignées, qui vous aideront à avancer au sein de la profession. Nous souhai-

tons vous faire profiter de nos expériences, puisque collaborer à la réussite des

femmes, c’est ce que nous faisons le mieux!

INTRODUCTION

Les possibilités de cheminement de carrière pour les

femmes et les hommes membres de la profession

comptable sont d’une incroyable diversité. Il existe

cependant des points communs au chapitre des

compétences et du leadership chez ceux et celles

qui ont réussi. Un solide bagage technique, un bon

jugement, un esprit critique, de l’entregent et la capa-

cité de tisser des liens, le pouvoir de persuasion et

d’influence, l’orientation service à la clientèle, la créa-

tion d’équipes, l’intégrité et l’adaptabilité ne sont que

quelques-unes des compétences et qualités que l’on

retrouve chez les leaders de la profession comptable.

Pourquoi alors proposer des outils d’avancement expressément destinés aux

femmes? Après tout, les hommes et les femmes ne doivent-ils pas parfaire les

mêmes compétences pour réussir dans la profession? La réponse est oui, mais

le parcours que doivent emprunter les femmes est bien différent de celui de

leurs homologues masculins. Les différences sont souvent attribuables à une

combinaison de facteurs propres aux femmes et aux contextes dans lesquels

elles évoluent.

La plupart des organisations ont généralement été dirigées par des hommes,

phénomène qui s’explique simplement par le ratio hommes/femmes sur le

marché du travail dans les années du début et du milieu du monde moderne

des affaires et de la profession comptable. À cause de plusieurs facteurs qui

sont abordés dans les présentes, la culture du monde des affaires et de la

profession comptable n’est généralement pas perçue de la même façon par les

hommes et par les femmes. Ce mélange unique d’influences explique pourquoi,

même s’il y a autant de femmes que d’hommes dans la profession comptable

au Canada depuis plus de dix ans, 15 % seulement des femmes sont devenues

associées1.

Les femmes font face à des difficultés et à des obstacles sur la route du succès

qui sont bien documentés, mais peu connus de la majorité des membres de la

profession. Il existe un assez large consensus sur la nature de ces difficultés,

bien que la terminologie diffère. Les différences qui caractérisent l’expérience

professionnelle des femmes ressortent principalement dans les trois domaines

suivants :

1. soutien à la carrière et cheminement professionnel;

2. visibilité des modèles féminins;

3. conciliation travail-vie personnelle2.

Les femmes qui ont établi des liens de qualité en cheminement de carrière

(et, par conséquent, qui ont un cheminement clair et soutenu), qui ont accès à

un éventail de modèles féminins, qui ont la possibilité d’acquérir des compé-

tences en conciliation travail-vie personnelle et qui s’inspirent de modèles de

réussite dans ces domaines sont les plus susceptibles de connaître une carrière

fructueuse. À l’inverse, lorsque ces trois éléments sont absents, la progression

des femmes est au ralenti ou carrément bloquée. Chacun de ces éléments est

abordé plus en détail dans le présent document, ainsi que plusieurs aspects

importants du perfectionnement professionnel souvent différents pour les

femmes, notamment en ce qui concerne l’expansion des affaires, le réseautage,

l’épanouissement personnel et la planification de carrière. Les outils com-

portent des réflexions et des exercices d’autoanalyse personnalisés qui visent

à favoriser des apprentissages concrets. Veuillez commencer par l’exercice de

réflexion initiale.

1 Pourquoi les femmes devraient-elles être des leaders? La réponse : pourquoi pas!, Conseil du leadership féminin de CPA Canada, ICCA.ca.

2 Organizational Sustainability: Retention and Development of Female Leaders, Mary L. Bennett, AICPA WIEC, 2007.

TABLE DES MATIÈRES

Réflexion initiale ......................................................................................... ix

Chapitre 1 Les facteurs de réussite communs pour les comptables professionnelles ................................ 1

Feuille de travail A : Les facteurs de réussite .............................. 13

Chapitre 2 Le soutien à la carrière et le mentorat .............................23

Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat ........................................................................................... 33

Chapitre 3 Le réseautage .............................................................................. 39

Feuille de travail C : Le réseautage ................................................. 45

Chapitre 4 La prospection de clientèle ....................................................51

Feuille de travail D : La prospection de clientèle ...................... 57

Chapitre 5 La conciliation travail-vie personnelle .............................. 63

Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle .... 71

Chapitre 6 L’épanouissement personnel et la planification de carrière ................................................77

Feuille de travail F1 : Examen des divers aspects de votre vie ....................................... 81

Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations .............................................................. 83

RÉFLEXION INITIALE

.

Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs

aspirations personnelles et professionnelles. Tenez un journal du travail que

vous accomplirez à l’aide des présents outils. Si vous consignez vos pensées

dans un document unique, il sera plus facile, pratique et efficace de revenir en

arrière pour vous reporter aux exercices.

Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir répondre de façon honnête et

bien pesée, afin de tirer le maximum de ces outils. Comme vos réflexions sont

appelées à évoluer, révisez les questions et vos réponses fréquemment; l’im-

portance et la nature des changements que vous apporterez à ces dernières

peuvent être aussi révélatrices que les réponses elles-mêmes.

x

Réflexion initiale : Questions

1. Qu’est-ce que vous espérez vraiment tirer de ces outils?

2. Que considéreriez-vous être un bon rendement de votre investissement

dans le contenu, les réflexions et les exercices proposés dans ces outils?

3. Que pouvez-vous faire pour vous assurer un bon rendement?

xi

Réflexion initiale : Questions

4. Quels choix, opportunités et défis associez-vous actuellement à votre

cheminement de carrière dans la profession comptable?

5. Savez-vous où vous voulez être dans les trois à cinq prochaines années?

6. Savez-vous où vous voulez être dans dix ans? Décrivez votre vision de

l’avenir en donnant le plus de détails possible. Imaginer et brosser le

tableau de vos aspirations peut vous aider à approfondir votre réflexion.

CHAPITRE 1

LES FACTEURS DE RÉUSSITE COMMUNS POUR LES COMPTABLES PROFESSIONNELLES

Les femmes qui ont réussi dans la profession

comptable partagent plusieurs caractéristiques com-

munes. S’il est vrai qu’un grand nombre de celles-ci

sont aussi importantes pour les hommes membres

de la profession, certains aspects sont propres aux

femmes. Certaines des raisons pour lesquelles les

femmes empruntent un cheminement de carrière

différent de celui des hommes tiennent entre autres

à la façon dont les femmes sont perçues, aux rôles

qu’elles sont appelées à jouer dans la société, aux

préjugés inconscients sur la place des femmes dans

le milieu des affaires et à la culture à prédominance

masculine qui subsiste dans beaucoup d’organisa-

tions. Le présent chapitre aborde les sept points

essentiels rattachés à chacun des facteurs de réus-

site communs aux comptables professionnelles :

1. accès aux relations clés avec les membres influents de la direction;

2. accès à un éventail de modèles;

2 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles

3. acquisition de compétences en conciliation travail-vie personnelle;

4. leadership et perfectionnement professionnel;

5. conscience de l’importance de l’image de marque personnelle et de

l’authenticité;

6. compétences en réseautage;

7. compréhension de l’efficacité des exercices de réflexion et de planification

fréquents.

Note : Nous explorerons également plus à fond certains de ces facteurs dans

les chapitres ultérieurs.

Facteur de réussite no 1 : Accès aux relations clés avec les membres influents de la direction

L’accès aux membres influents de la direction est un élément crucial de toute

progression de carrière tant chez les femmes que chez les hommes. Chaque

personne doit apprivoiser une longue liste de facteurs si elle veut accroître

la valeur qu’elle peut apporter à l’organisation. L’entrée en relation avec des

membres de la haute direction est l’outil le plus souvent utilisé et le plus effi-

cace pour assimiler ces enseignements clés, car elle est source d’occasions,

d’expériences, de mandats et de connaissance de l’organisation indispensables.

À défaut d’un tel accès, c’est comme partir en voyage sans carte ou GPS.

Les hommes accèdent plus spontanément aux dirigeants clés en raison de

la facilité avec laquelle se créent des réseaux entre des gens qui s’identifient

facilement les uns aux autres. Nous nous identifions habituellement le plus

aux personnes qui nous font penser à nous. En affaires, des liens naturels

s’établissent entre les dirigeants influents (qui demeurent principalement des

hommes) et les jeunes leaders masculins plus fréquemment qu’avec les jeunes

dirigeantes. Il est moins fréquent que s’établissent naturellement des relations

professionnelles essentielles pour les femmes. Cette dynamique n’est généra-

lement pas intentionnelle, mais les hommes ont souvent accès à une « feuille

de route », qui constitue un avantage concret très réel dans ce cheminement

de carrière. Ces tendances naturelles des organisations font que les femmes

qui recherchent de façon stratégique des relations de mentorat et de soutien à

la carrière sont souvent celles qui ont le plus de chances de réussir dans la pro-

fession. Le chapitre 2 présente des informations plus détaillées, des réflexions

et des exercices sur ce sujet.

3L’avancement des femmes dans la profession comptable

Facteur de réussite no 2 : Accès à un éventail de modèles

Nous recherchons instinctivement des modèles de comportement, des gens

que nous pouvons observer, de qui nous pouvons apprendre et nous inspirer.

Nous cherchons des indices quant à la voie à suivre. Oui, nous finirons par

tracer notre propre chemin, mais il sera souvent le résultat, parfois inconscient,

d’une mosaïque d’expériences vécues par les autres. Les femmes qui voient

d’autres femmes aux cheminements et aux expériences diversifiés réussir au

sein de leur organisation commencent à croire qu’elles aussi peuvent réussir.

Sans ces modèles, il peut être difficile pour les femmes d’aspirer à des rôles

de propriétaire et de leader au sein d’un cabinet3. L’incidence de ce facteur ne

doit pas être sous-estimée. Chaque femme est différente, que ce soit dans ses

aspirations ou dans la voie qu’elle souhaite emprunter pour les réaliser.

Avoir accès à des modèles de réussite qui incarnent un éventail diversifié de

rôles, de styles de leadership, de situations professionnelles et personnelles et

de façons de réaliser ses aspirations est indispensable. Grâce à cette diversité,

le cheminement de carrière des femmes peut être tout aussi fructueux que

celui des hommes, qui disposent d’une multitude de modèles. En l’absence de

modèles diversifiés, la progression des femmes est souvent freinée.

Dans la plupart des organisations, les hommes continuent de dominer les

postes de leadership. Ils ont eu l’avantage de pouvoir observer nombre d’indi-

vidus auxquels ils peuvent s’identifier et, par la suite, les imiter afin de perfec-

tionner leurs compétences techniques et leurs aptitudes en relations interper-

sonnelles et en leadership. Les femmes ne se voient pas dans des rôles qui ont

toujours été dominés par les hommes et sont souvent inconscientes du fait que

leurs aspirations s’en trouvent limitées. Par ailleurs, les dirigeants d’organisa-

tions ont aussi une image du « type » de leader qui convient pour un rôle. Ils

sont souvent captifs de leurs préjugés inconscients et de leurs propres expé-

riences, tout comme les femmes observant les rôles. La manière dont les rôles

sont remplis est fréquemment fondée sur une empreinte, une approche ou un

concept typiquement masculins. Les femmes envisagent rarement d’ajouter

ces rôles à leur liste potentielle d’aspirations et elles ne sont pas conscientes

des limites qu’elles s’imposent ni pourquoi elles le font. Il y a bien entendu des

3 The Aspirations of Women, Mary L. Bennett, WomenOnBusiness.com et MLBennettConsulting.com, 2010.


femmes qui souhaitent se hisser aux plus hauts rangs, devenir celle qui franchit

la barrière et apporte une nouvelle vision de la façon d’exercer un rôle. Or, si

nous comptons uniquement sur elles pour assurer la diversité de leadership

dont nos collectivités et organisations ont besoin, les progrès seront très lents,

beaucoup trop lents pour avoir l’incidence nécessaire sur la planification de la

relève, en particulier au vu du départ à la retraite des baby-boomers. En outre,

il semble qu’une approche diversifiée du leadership génère des organisations

plus solides et plus durables4.

Les modèles de rôle féminins visibles peuvent avoir un effet d’entraînement

positif ou négatif sur la progression des femmes dans une organisation. Les

dirigeantes doivent être visibles pour les autres femmes qui gravissent les

échelons. Les jeunes dirigeantes qui n’ont pas de modèles à l’interne peuvent

se brancher à des réseaux externes afin d’avoir accès à des modèles et à des

exemples de réussite. Cette façon de faire peut avoir un impact énorme, voire

exponentiel. Les femmes commencent alors à croire, à rêver et à aspirer à

des rôles jamais envisagés. Celles qui se sont convaincues elles-mêmes de

leur incapacité à réussir dans certains rôles, du fait de la façon dont ceux-ci

sont exercés, changent de comportement. Auparavant, tous les modèles de

rôle étaient masculins et les jeunes dirigeantes devaient, pour s’acquitter de

ces rôles en répondant aux attentes, sacrifier une bonne dose d’authenticité

personnelle. On observe souvent d’importants changements dans les aspira-

tions des femmes qui ont accès à un leader féminin occupant un rôle autrefois

réservé aux hommes, car elles peuvent entrevoir immédiatement pour elles-

mêmes un cheminement différent et plus authentique, qui comporte un rôle

qu’elles n’avaient jamais même envisagé.

Il est important de mentionner qu’un grand nombre de dirigeantes ne sou-

haitent pas être perçues comme des modèles. Ce problème est courant et,

avant de critiquer ces femmes, il est essentiel de comprendre le pourquoi. La

plupart des femmes qui ont réussi tôt dans l’histoire de la profession n’ont

eu d’autre choix que de se fondre dans la structure et le style traditionnels

des hommes. Elles devaient faire très attention de ne pas laisser ressortir leur

caractère féminin. Ainsi, beaucoup des premières réussites reposaient sur la

4 The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards (2004–2008), Nancy M. Carter et Harvey M. Wagner, Catalyst, 2011.


capacité des femmes à s’intégrer au groupe et à se comporter exactement

comme les hommes, simplement pour survivre dans le milieu. Si un faible

pourcentage de femmes a réussi par le passé en adoptant ce modèle, celui-ci

ne convient plus aujourd’hui pour assurer la viabilité des organisations. Les

femmes représentent en effet plus de 50 % des professionnels actifs et des

diplômés en comptabilité. Les cultures qui favorisent et acceptent une plus

grande diversité de styles, de méthodes, et d’options de carrière et d’appren-

tissage s’avéreront plus solides et plus durables, car elles auront accès aux

talents les plus prometteurs. Il convient également de noter que les femmes

dirigeantes ne choisissent pas de devenir des modèles; elles le deviennent dans

la profession comptable du simple fait de leur présence et de leur réussite. Ces

femmes qui occupent des postes de responsabilité sont des pionnières qui

montrent la voie, qu’il s’agisse de style de gestion, de conciliation travail-vie

personnelle, d’habiletés politiques, etc. Mais surtout, les dirigeantes doivent

être conscientes que leur présence a un impact réel et puissant. Leur visibilité

entraîne des changements concrets au sein de leur organisation et de la collec-

tivité où elles vivent. Chaque femme contribue à changer les choses en demeu-

rant elle-même et en donnant de la visibilité à la façon dont elle s’acquitte de

ses fonctions.


Facteur de réussite no 3 : Acquisition de compétences en conciliation travail-vie personnelle

On appelle le plus souvent l’art de la conciliation travail-vie personnelle « équi-

libre travail-vie personnelle ». Dans la profession comptable, cette dernière

expression est devenue synonyme de travail à temps partiel ou d’horaire

variable. Or, concilier la carrière et la vie personnelle veut dire beaucoup plus

qu’un horaire de travail modifié et ne concerne pas que les femmes, surtout au

vu des différences de perception entre les générations sur la place qu’occupe

le travail dans la satisfaction personnelle en général. C’est un fait reconnu que

les hommes et les femmes souhaitent une meilleure conciliation travail-vie

personnelle. Toutefois, les tâches familiales (par exemple, la garde des enfants,

les tâches ménagères et les soins aux aînés) occupent encore souvent une plus

grande place dans l’emploi du temps quotidien des femmes que des hommes

dans la profession comptable.

La conciliation travail-vie personnelle est assurément une question de choix et

de dosage de ces choix, en particulier côté carrière. La conciliation consiste

précisément à bien intégrer le travail aux autres priorités de la vie. L’acquisition

des compétences a aussi son importance. Les personnes soucieuses de leur

qualité de vie ne se contentent pas de faire des choix et d’attendre de voir

ce qui se passera. Elles gèrent leurs choix de façon à atteindre des résultats

optimaux. Les femmes peuvent faire appel à un grand nombre de compé-

tences, d’outils et de stratégies pour mieux concilier leur carrière et leur vie

personnelle, notamment des réseaux de soutien, la réflexion et une analyse

fréquentes pour y voir plus clair, une bonne gestion de ses propres limites, la

communication, l’établissement de relations et l’amélioration des compétences

transversales et techniques. Les notions de conciliation travail-vie personnelle

et d’acquisition des compétences sont approfondies au chapitre 5, des pistes

de réflexion et des exercices étant également présentés.

Facteur de réussite no 4 : Leadership et perfectionnement professionnel

L’acquisition d’aptitudes en leadership et un perfectionnement professionnel

actif et profitable constituent des facteurs de réussite décisifs. Quel que soit le

poste, le succès découle souvent de notre pouvoir d’influence et de persuasion

qui poussera les autres à accepter notre point de vue et à passer à l’action.


Développer son leadership peut avoir des retombées sur tous les plans : ren-

tabilité d’un projet, exactitude des états financiers d’un client, conciliation

carrière et vie personnelle, etc. Tous les jours, nous sommes appelés à diriger

d’autres personnes, officiellement ou non, au moyen de compétences acquises

principalement par l’expérience et l’émulation de modèles. Une foule de théo-

ries et d’ouvrages peuvent aider à comprendre l’abc du leadership, mais, au

final, les aptitudes au leadership s’acquièrent par essais et erreurs, par l’expé-

rience et par les diverses formes de rétroaction obtenues de cette expérience.

En quoi le perfectionnement actif des aptitudes au leadership est-il différent

pour les hommes et les femmes dans la profession comptable? Des méta-

analyses du leadership en fonction du sexe permettent de conclure que les

femmes :

• accordent une plus grande importance aux personnes et aux relations, tan-

dis que les hommes se concentrent davantage sur les tâches;

• réfléchissent plus souvent de façon systémique en tenant compte de tous

les facteurs, au lieu d’agir rapidement en fonction d’un ordre de priorité

initial;

• cherchent à résoudre les conflits plus souvent par consensus que par duel

gagnant-perdant;

• fonctionnent en exprimant davantage leurs émotions;

• recherchent le réseautage, l’inclusion et l’appartenance de préférence

à la hiérarchie;

• partent du principe que le voyage compte autant que la destination;

• assument une responsabilité plus globale fondée sur une culture de valorisa-

tion et d’inclusion, d’où une préoccupation plus grande pour les générations

futures ou les enjeux à plus long terme.

La théorie bien connue du leadership transformationnel et transactionnel

énonce deux grands styles qui ont fait l’objet de nombreuses études.

Les compétences transformationnelles sont notamment les suivantes :

• incitation au respect et fierté à côtoyer le leader;

• communication des valeurs, du but et de l’importance de la mission de

l’organisation;

• optimisme et enthousiasme au sujet des objectifs et des perspectives

futures;


• examen de nouvelles pistes de résolution des problèmes;

• focalisation sur les besoins de perfectionnement des personnes dirigées.

Les compétences transactionnelles sont notamment les suivantes :

• récompense d’une performance satisfaisante des personnes dirigées;

• correction des erreurs et des échecs pour répondre aux normes;

• report des interventions jusqu’à ce que les problèmes deviennent graves;

• adoption d’une attitude non interventionniste, tacite ou avouée, dans cer-

taines situations critiques.

Selon une méta-analyse récente réalisée par Alice Eagly, les femmes sont un

peu plus portées vers le leadership transformationnel5. La plupart des spécia-

listes en perfectionnement du leadership s’entendent pour dire que le style

qu’il convient d’adopter est fondé, en partie, sur la situation en cause. Aucun

style n’est parfait, mais, dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les com-

pétences transformationnelles semblent être plus recherchées que les seules

compétences transactionnelles, en raison surtout des facteurs suivants :

• diversité de la main-d’œuvre et des marchés;

• nature changeante de la concurrence et des alliances;

• complexité du contexte des affaires et accroissement des facteurs

connexes;

• leadership ne se définissant pas seulement par les actions habiles de

quelques leaders au sommet de la hiérarchie, mais par les actions d’un

grand nombre d’individus au sein de l’organisation.

Certains ont qualifié la montée des compétences transformationnelles de

posthéroïque, car elle met l’accent sur le leadership charismatique d’une seule

personne, mais aussi sur les processus collectifs de l’influence sociale6.

Les comptables professionnelles qui réussissent recherchent les occasions

d’apprendre et d’expérimenter plusieurs styles de leadership. La diversification

des expériences favorise davantage le perfectionnement du leadership. Des

affectations enrichies, qui exigent des compétences et des qualités nouvelles

et dont les objectifs et les résultats se situent un cran au-dessus de ce que la

5 « Do Women Have What it Takes to Lead? », Alice H. Eagly, Institute for Policy Research News (Northwes-tern University), volume 26 (hiver 2004).

6 The Paradox of Post Heroic Leadership: Gender Matters, Joyce K. Fletcher, Center for Gender in Organiza-tions, 2003.


personne a réalisé auparavant, sont fréquentes dans les programmes structu-

rés de perfectionnement du leadership. Rechercher des affectations enrichies

constitue une étape importante, en particulier pour les femmes pour qui ces

mandats ne se présentent pas aussi naturellement que pour les hommes.

Les affectations enrichies de qualité englobent toujours un réseau de soutien

composé de parrains influents qui aident régulièrement l’individu à des étapes

clés de l’apprentissage et le protègent contre les échecs majeurs. Les femmes

qui réussissent essaient différents modes de perfectionnement du leadership

personnel qui sont plus authentiques, et néanmoins efficaces, dans un éventail

de situations.

Facteur de réussite no 5 : Conscience de l’importance de l’image de marque personnelle et de l’authenticité

L’image de marque et l’authenticité revêtent une importance particulière

pour les femmes dans la profession comptable. Comme celles qui réussissent

demeurent minoritaires dans ce domaine, elles jouissent d’une plus grande

visibilité et retiennent donc davantage l’attention. Les femmes dirigeantes

demeurent de bien des façons des pionnières en termes de cheminement,

de style, de réalisations et d’évolution des perceptions quant à ce qu’est un

leader dans la profession. Une réflexion critique et résolue au sujet de l’image

de marque que vous voulez véhiculer est un outil de réussite important. Outre

l’image de marque, il faut aussi de l’authenticité, laquelle passe par une évalua-

tion, une intégration et une représentation précises de l’identité, des valeurs,

des convictions et du jugement. L’authenticité est la capacité d’entretenir des

liens avec les autres de manière franche et courageuse en s’en tenant à ses

valeurs personnelles et à ses convictions tout en étant capable de s’adapter au

changement. Les leaders savent convaincre parce qu’ils mettent en pratique ce

qu’ils prêchent, ce qui sert de point de départ à une relation de confiance.

Le leadership implique une recherche incessante de l’intégrité, de l’intégralité

et de l’authenticité. Femmes et hommes peuvent et doivent être la même

personne au foyer et au travail. Créer une image de marque dont est absente

l’authenticité s’avérera inefficace. La marque personnelle est l’impression que

les gens emportent avec eux après une rencontre. Les leaders doivent penser

à l’image d’eux-mêmes qu’ils véhiculent dans le public en général et auprès

de leurs collègues. S’ils peuvent affiner certains aspects de cette image (par


exemple, le degré de confiance dégagé, un discours clair et une communica-

tion de qualité), les leaders ne doivent pas tenter de s’inventer une nouvelle

personnalité; ils doivent plutôt voir sur quels traits de personnalité authentiques

ils peuvent se bâtir une solide image professionnelle. La réussite d’un leader

dépend tout autant de sa personnalité que de ses réalisations.

Les femmes qui ne sont pas authentiques en milieu de travail privent l’orga-

nisation et se privent elles-mêmes en termes de diversité de pensée, d’expé-

rience, d’approche, de formation et de socialisation. En forçant les femmes

à mettre de côté leur authenticité pour survivre ou réussir, les organisations

s’exposent aux problèmes suivants :

• risque accru de roulement;

• diminution des chances de survie dans un monde toujours plus complexe en

l’absence d’un modèle de réponse plus adaptable et plus diversifié, perdu

du fait de l’assimilation forcée;

• départ des personnes les plus talentueuses qui iront exercer leurs compé-

tences dans un environnement où elles pourront être authentiques dans leur

style et leur approche du leadership et où leurs apports particuliers seront

acceptés et mis en valeur.

Les femmes y perdent aussi sur le plan personnel lorsqu’elles doivent dissimu-

ler une partie de leur être dès qu’elles franchissent la porte de leur bureau. Les

comptables professionnelles qui réussissent consacrent énormément de leur

temps et de leur énergie à l’organisation pour laquelle elles travaillent. Il est

très difficile de déployer cette énergie tout en dissimulant des facettes de sa

personnalité et, par conséquent, de son talent. Les femmes éprouvent souvent

une sensation de morcellement, avec les possibles conséquences suivantes :

• incongruité de leur rôle;

• impression qu’elles ne pourront jamais gagner en raison d’une culture qui

valorise des traits de caractère traditionnellement masculins qui, parfois

inconsciemment, ne sont pas acceptés lorsqu’ils sont exprimés par

des femmes;

• contradiction entre le rôle généralement accepté et attendu d’une femme

et le rôle généralement attendu d’un leader;

• drainage d’énergie;

• entraves à la réalisation de leur plein potentiel dues à leurs efforts pour

s’adapter aux normes culturelles;


• ressentiment ou colère;

• isolement.

Facteur de réussite no 6 : Compétences en réseautage

Les compétences en réseautage sont indissociables de la réussite dans la

profession comptable. Les relations de réseautage sont des relations qui se

renforcent mutuellement. Ce sujet, abordé brièvement dans le présent chapitre,

est traité plus en profondeur au chapitre 3.

Le réseautage est certes essentiel à l’expansion des affaires, mais aussi à l’épa-

nouissement personnel et professionnel. Le fait d’envisager toutes les utilisa-

tions et toutes les retombées possibles du réseautage peut éliminer une partie

du stress provoqué par la perspective de devoir se constituer un réseau. Les

réseaux peuvent servir à la recherche d’emploi initiale, à l’avancement profes-

sionnel, au recrutement de personnes talentueuses, à l’établissement de rela-

tions avec les clients actuels et potentiels et de sources de recommandations,

à la cueillette d’information ciblée (par exemple, pour un cabinet spécialisé),

à des projets spéciaux et à l’ouverture de nouveaux créneaux. Le réseautage

peut même servir à en apprendre davantage sur le réseautage lui-même.

La profession comptable est grandement influencée par les retombées du

réseautage. À mesure qu’ils progressent dans leur carrière, ses membres

entendent sans cesse parler de réseau. Mais que signifie ce terme exacte-

ment? Il est important de se rappeler que chaque personne que vous rencon-

trez peut être un maillon en devenir de votre réseau et qu’il en va de même

de chacune de vos connaissances. C’est vous qui déterminez le nombre de

personnes qui composeront votre réseau à n’importe quel moment. Des outils

d’acquisition de compétences en réseautage ainsi que des exercices pour

enrichir votre réseau professionnel sont présentés de façon plus détaillée au

chapitre 3 et dans la Feuille de travail C.

Facteur de réussite no 7 : Compréhension de l’efficacité des exercices de réflexion et de planification fréquents

Pour les femmes en affaires, une réflexion périodique est un facteur de réus-

site décisif. Les femmes qui prennent le temps de s’arrêter pour réfléchir au

chemin déjà parcouru et à leur situation actuelle et pour comparer celle-ci à

12 Career Navigation Toolkit for Women in the Accounting Profession

leurs aspirations sont souvent celles qui non seulement réussissent, mais qui

éprouvent aussi une grande sensation de paix et de satisfaction par rapport

à leur réussite. Les femmes ont beaucoup de choix, mais elles peuvent croire

qu’il est socialement mal perçu et égoïste de prendre du temps pour réflé-

chir à leur propre situation. Comme elles assument souvent simultanément

plusieurs rôles au travail, à la maison et dans leur collectivité, les profession-

nelles se retrouvent presque toujours avec une longue liste de choses à faire.

À force de se focaliser sur tout ce qu’il y a à faire, on peut paradoxalement

oublier ce que l’on est en train de faire.

Appliquer une réflexion stratégique à la planification de sa vie personnelle

comme à sa planification financière annuelle ou à celle de ses clients est une

aptitude importante commune aux femmes qui réussissent. Ces femmes se

plient à un exercice annuel de réflexion personnelle et de planification, ce qui

leur permet de s’engager dans une carrière et un plan de vie plus authentiques

et, partant, plus satisfaisants. La Feuille de travail A présente des réflexions et

des exercices personnels destinés à assurer une compréhension plus approfon-

die des facteurs de réussite décrits dans le présent chapitre.

FEUILLE DE TRAVAIL A

LES FACTEURS DE RÉUSSITE


aspirations personnelles et professionnelles.

Jetez un coup d’œil sur le contenu du chapitre 1 (c’est-à-dire sur les facteurs de

réussite qui caractérisent les comptables professionnelles) pendant que vous

faites les exercices suivants. Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir

donner des réponses honnêtes et bien pesées, afin de tirer le maximum de ces

outils. Comme vos réflexions sont appelées à évoluer, assurez-vous de réviser

et de mettre à jour périodiquement vos réponses.


Feuille de travail A — Premier exercice : Relations stratégiques, réseautage et modèles

1. À quelle fréquence pensez-vous aux relations d’affaires que vous

établissez?

2. Avez-vous déjà élaboré un plan pour vous trouver un mentor ou un

parrain, ou pour établir des liens de soutien à la carrière comme stratégie

pour avoir une carrière prospère?

3. Y a-t-il des personnes qui vous recommandent de façon régulière pour

des affectations, des augmentations salariales et des promotions? Com-

ment savez-vous que c’est le cas?

4. Y a-t-il des personnes que vous souhaitez émuler au fil de votre carrière?


Feuille de travail A — Premier exercice : Relations stratégiques, réseautage et modèles

5. Quels sont les attributs les plus importants des modèles de rôle que

vous voulez émuler au fil de votre carrière? Pourquoi ces attributs sont-ils

importants pour vous?

6. Avez-vous déjà activement cherché à trouver des modèles de rôle qui

sont liés à un certain aspect de votre carrière?

7. Avez-vous déjà créé un plan de réseautage stratégique?

8. Pouvez-vous compter sur un réseau d’affaires? À quelle fréquence l’uti-

lisez-vous? À quelles fins? Quels moyens pourriez-vous employer pour

développer plus efficacement votre réseau d’affaires?


Feuille de travail A — Deuxième exercice : Conciliation travail-vie personnelle

1. Avez-vous une vision de ce que serait la conciliation optimale de votre

carrière et de votre vie personnelle?

2. À quelle fréquence réfléchissez-vous à cette vision et la mettez-vous

à jour?

3. Avez-vous des stratégies actives pour faire concorder davantage votre

carrière et vos objectifs de vie personnelle?

4. Avez-vous des modèles de rôle et des mentors dans votre réseau

qui incarnent des aspects de vos objectifs de conciliation travail-vie

personnelle?

5. Tentez-vous activement d’améliorer vos compétences dans le domaine de

la conciliation travail-vie personnelle?


Feuille de travail A — Troisième exercice : Leadership et perfectionnement professionnel

Note : Aux fins de cet exercice, le leadership se définit de façon générale comme la capacité d’amener les autres à réaliser un objectif ou à accomplir une tâche (de façon structurée ou non) en milieu de travail. N’importe qui peut faire preuve de leadership au quotidien, quels que soient leur titre et leur rôle officiels.

1. Quels attributs du leadership manifestez-vous de façon régulière?

2. Quels moyens peuvent vous aider à découvrir l’impact de votre style de

leadership sur les autres (même si votre leadership n’a jamais été évalué

ou fait l’objet de rétroaction)?

3. Quelle principale impression de vous-même et de votre leadership

voulez-vous laisser aux gens? Comment cette impression se

compare-t-elle aux attributs des leaders que vous respectez le plus?

4. À quels moments vous sentez-vous le plus « en mission » (le plus en

mesure d’apporter une contribution déterminante) en tant que leader?


Feuille de travail A — Quatrième exercice : Authenticité et image de marque personnelle

1. Avez-vous l’impression de vous investir totalement dans votre milieu

de travail?

2. Avez-vous l’impression d’avoir un comportement authentique au

travail? Quelles sont les choses qui vous amènent à dissimuler des

aspects authentiques de vous-même au travail?

3. Avez-vous l’impression de devoir dissimuler certains de vos traits per-

sonnels pour pouvoir réussir professionnellement?


Feuille de travail A — Quatrième exercice : Authenticité et image de marque personnelle

4. Si vous deviez faire votre propre promotion au moyen d’une « signa-

ture », quelle serait-elle?

5. Pensez à des leaders importants avec qui vous travaillez ou interagis-

sez. Y a-t-il une image ou un ensemble d’attributs communs que

n’importe qui identifierait comme étant l’image de la marque de

ces leaders?

6. Les autres diraient-ils que vous avez une image de marque person-

nelle? Est-ce l’image que vous voulez projeter? Est-elle efficace et

conforme à vos objectifs?


Feuille de travail A — Cinquième exercice : Réflexion et planification

1. Revoyez-vous souvent vos aspirations, vos plans et votre progression sur

le plan professionnel?

2. À quelle fréquence entreprenez-vous une réflexion structurée sur

votre carrière?

3. Avez-vous parfois l’impression d’avoir choisi la mauvaise carrière ou la

mauvaise organisation?


Feuille de travail A — Cinquième exercice : Réflexion et planification

4. Craignez-vous de suivre un parcours qui ne vous mènera pas à la réus-

site ou ne vous permettra pas d’avoir une carrière satisfaisante?

5. Quels changements pourriez-vous mettre en œuvre pour planifier plus

efficacement votre carrière?

CHAPITRE 2

LE SOUTIEN À LA CARRIÈRE ET LE MENTORAT

Il s’est écrit beaucoup de choses en perfectionne-

ment du leadership sur le mentorat et le soutien à

la carrière. Dans le présent chapitre, nous abordons

deux composantes essentielles de l’évolution d’une

carrière et faisons ressortir ce qui les différencie.

Nous verrons également pourquoi, dans la profes-

sion comptable, le mentorat et le soutien à la carrière

occupent souvent une place moins importante chez

les femmes que chez les hommes, et pourquoi cette

situation explique certains des écarts observés dans

le nombre de femmes et d’hommes occupant des

postes de haute direction. Des exercices sur l’établis-

sement de liens de mentorat et de soutien à la car-

rière sont présentés dans la feuille de travail B.

Les programmes de meilleures pratiques destinés à favoriser l’avancement

professionnel des femmes sont axés sur les affaires. Un pas important consiste

à assurer des chances égales de perfectionnement professionnel à l’ensemble

des personnes talentueuses. L’inégalité des chances n’est pas intentionnelle et

passe inaperçue aux yeux de la plupart des gens s’ils n’y sont pas sensibilisés.

Les femmes sont souvent incapables de percevoir les aspects plus subtils du


mode de fonctionnement de l’organisation pour laquelle elles travaillent. Elles

ne savent pas toujours comment élaborer des stratégies de gestion de carrière

fructueuses, parce qu’elles n’ont pas accès à certaines informations essentielles,

situation qui peut leur être néfaste. La liste des facteurs qu’il faut connaître

au sujet d’une organisation pour accroître la valeur qu’on lui apporte est très

longue. Tisser des liens avec les hauts dirigeants est la façon la plus courante

et la plus efficace de connaître ces facteurs clés. Ces liens sont sources d’op-

portunités cruciales, d’expériences, de mandats et de leçons organisationnelles

qui baliseront le cheminement de carrière. Sans ces informations, entreprendre

une carrière dans cette profession revient à partir en voyage sans carte ou

sans GPS. Malheureusement, les conseils et le soutien à la carrière sont souvent

absents du processus de perfectionnement des compétences et d’avancement

professionnel des jeunes dirigeantes.

Dans la plupart des organisations, les hommes occupent encore la majorité des

postes d’influence et de pouvoir, ceux-là mêmes qui impliquent une profonde

connaissance des règles tacites. Nous cherchons souvent à nous approcher des

gens auxquels nous pouvons nous identifier; c’est vrai également des relations

naturelles entre un mentor et son protégé. Dans bien des cas, les dirigeants

masculins choisissent des hommes plus jeunes pour en faire leurs protégés, ce

qui ne signifie pas une exclusion délibérée ni même consciente des femmes.

Lorsqu’on leur demande pourquoi les jeunes dirigeantes ne sont pas représen-

tées en part égale dans leur cercle, les dirigeants masculins ne sont souvent

même pas au courant que c’est le cas. Si on les encourage à explorer plus à

fond la question, ils répondent qu’ils n’ont pas l’impression de pouvoir mento-

rer des femmes parce qu’ils auraient de la difficulté à communiquer avec elles

ou à aborder certaines questions (par exemple, les conflits carrière-vie person-

nelle ou les styles de leadership féminin). Certaines occasions de réseautage,

telles la participation à des événements sportifs ou une sortie au restaurant ou

dans un bar après le travail, peuvent en outre mettre mal à l’aise les dirigeants

masculins et les mentorées. Un grand nombre de dirigeants masculins ont aussi

admis craindre que la relation de mentorat soit mal interprétée par les gens.

Ces préoccupations ont toutes une incidence sur la capacité pour de nom-

breuses femmes d’établir naturellement des liens avec les dirigeants de leur

organisation.


Par ailleurs, les hommes ont fréquemment accès à des mentors occupant des

postes de direction par l’entremise du réseautage, surtout en raison de leur

capacité à s’identifier à eux et d’un sentiment d’affinité partagé. Dans le monde

des affaires, il est naturel que des relations développementales naissent entre

les dirigeants masculins influents et les jeunes professionnels. Chez les femmes,

il est plus rare que des relations professionnelles cruciales se forment naturel-

lement. Il s’ensuit que nos collègues masculins ont souvent accès à un plan de

carrière, ce qui constitue un aspect très important, mais souvent invisible, de

l’inégalité des chances.

Viser l’avancement au sein d’une organisation est un véritable parcours du

combattant qui nécessite de la prudence et un solide soutien. Les femmes

doivent être plus proactives dans l’acquisition des expériences nécessaires

pour accroître leur niveau de compétence et leur palette de talents. Elles

doivent d’abord comprendre ce que leur organisation recherche dans un

leader. Les qualités ou compétences en leadership recherchées ne sont pas

toujours consignées par écrit; en fait, elles le sont rarement. Un parrain peut

aider ses protégés à comprendre quels sont les critères de promotion et leur

dire s’ils semblent en bonne voie de les atteindre. Toutefois, une fois que les

protégés ont une bonne idée des activités dans lesquelles ils doivent s’engager,

ils sont rarement en mesure d’accumuler les expériences voulues en l’absence

de soutien à la carrière. Dans certains cas, il est pratiquement impossible d’as-

pirer à des expériences professionnelles (nomination à un comité, promotion

à l’étranger ou responsabilité à l’égard des résultats) sans le bénéfice d’une

recommandation d’un parrain influent. Beaucoup de jeunes dirigeants peuvent

compter sur le soutien de mentors occupant des postes de direction, ce qui

n’est pas le cas d’un grand nombre de jeunes dirigeantes. Ce désavantage

ralentit la progression des femmes et crée des distorsions importantes quant

aux occasions auxquelles elles ont accès et à leurs possibilités d’apprentissage

et de perfectionnement.

Même si cela peut sembler une hérésie, quand on explique qu’il n’y avait

aucune candidate assez compétente pour une promotion donnée, c’est souvent

la vérité. Cela n’a rien à voir avec une absence de talent naturel, mais plutôt

avec le manque d’expérience pertinente qui les aurait préparées pour le poste.

Cette caractéristique est tellement ancrée dans la culture que les membres

de longue date de l’organisation en oublient l’existence. Les hauts dirigeants


supposent inconsciemment que les candidats qui ont acquis l’expérience

nécessaire pour être promus présentent le potentiel le plus intéressant du fait

qu’ils se soient acquittés avec succès des mandats qu’on leur a confiés. Ils

oublient souvent à quel point les relations de soutien à la carrière influent sur

le processus par lequel les opportunités s’ouvrent pour les candidats les plus

talentueux.

Les femmes en début de carrière décrivent souvent leur cheminement profes-

sionnel comme étant assez simple, car elles supposent qu’un travail assidu et

acharné devrait leur permettre d’atteindre leurs objectifs. N’ayant pas accès

aux connaissances organisationnelles, beaucoup d’entre elles ignorent qu’il faut

parfois faire des détours et qu’il existe des raccourcis sur le chemin de la réus-

site. Celles qui réussissent dans la profession sollicitent stratégiquement des

liens de soutien à la carrière ou de parrainage clés, en sachant très bien que

ces liens ne se créent pas toujours naturellement. Ces femmes sont prêtes à

travailler plus fort que leurs collègues masculins pour établir des liens, car elles

comprennent les tendances organisationnelles naturelles et ne s’en offusquent

pas. Elles s’emploient souvent, cependant, à changer cette dynamique à

mesure que leur influence grandit au sein de l’organisation.

Les hommes qui déplorent ne pas pouvoir embaucher ou promouvoir des

femmes parce qu’ils ne peuvent en trouver qui soient assez compétentes ne se

cherchent pas toujours une excuse. Les femmes ont souvent un cheminement

de carrière moins bien défini que celui des hommes en raison de l’absence des

liens de soutien à la carrière nécessaires pour atteindre leur destination finale.

Il se peut donc, en effet, que les femmes ne soient pas aussi compétentes

que leurs collègues masculins; des recherches ont d’ailleurs démontré que les

femmes sont très souvent évaluées en fonction de leur expérience passée,

tandis que les hommes le sont en fonction de leur potentiel7, ce qui accentue

ce phénomène. Les femmes qui prennent le temps de comprendre la valeur de

l’établissement de liens d’orientation professionnelle et de soutien à la carrière

avec des dirigeants influents acquièrent ainsi une compétence indispensable à

la réussite dans la profession.

7 « The Female Leadership Advantage: An Evaluation of the Evidence », Alice H. Eagly et Linda L. Carli, The Leadership Quarterly, volume 14 (2003).


L’inégalité des chances d’accès des femmes au soutien à la carrière n’est pas

qu’une question d’affinités; elle est attribuable en partie aux stéréotypes. Des

études confirment la concordance entre les styles et les capacités de lea-

dership des hommes et les attentes en la matière. Ces normes « attendues »

sont fondées sur une population composée largement de dirigeants masculins

qui a inconsciemment influencé notre perception du leadership. Dans beau-

coup d’organisations, le style de leadership masculin est synonyme du style de

leadership recherché. Les normes ou les stéréotypes en matière de leadership

efficace nuisent donc à la carrière d’un grand nombre de femmes qui aspirent

à des postes de direction.

L’inégalité des chances d’accès à des occasions ciblées de perfectionnement

professionnel et de soutien à la carrière peut miner grandement la réussite de

femmes dans notre secteur8. L’accès à un soutien à la carrière de haut niveau

est essentiel pour comprendre la culture et les possibilités de carrière au sein

d’une organisation et pour passer aux étapes suivantes d’un parcours profes-

sionnel. Le soutien à la carrière est une source d’information précieuse sur les

stratégies qui permettront au dirigeant en devenir d’accroître sa proposition de

valeur individuelle pour l’organisation. L’impossibilité d’accéder à ce différencia-

teur aura un effet considérable sur l’évolution d’une carrière. Un potentiel élevé

se développe rarement en vase clos.

Il faut que les femmes se rendent compte qu’un cheminement de carrière

fructueux n’est pas qu’une question d’effort. La performance n’est qu’un

aspect de la réussite. Il est très possible de stagner dans sa carrière en

travaillant d’arrache-pied pendant des années à des projets qui n’ont pas

vraiment d’importance pour l’organisation. Stratégiquement, les personnes

talentueuses doivent accomplir les bonnes tâches au bon moment et avoir les

bonnes personnes comme témoins de leurs efforts. En quelques années, les

expériences acquises commencent à varier d’une personne à l’autre. Ce sont

ces écarts qui peuvent au final devenir des avantages ou des désavantages en

termes de carrière. Les liens que vous établissez avec les leaders influents de

8 « The Leadership Styles of Women and Men », Alice H. Eagly et Mary C. Johannesen-Schmidtz, Journal of Social Issues (Northwestern University, Department of Psychology), 2001.


votre organisation auront une incidence directe sur le type d’expériences que

vous glanerez en tant que nouveau leader et sur la manière dont vous enrichi-

rez votre palette de talents.

Il est essentiel d’avoir accès à des occasions d’avancement de carrière (par

exemple, des affectations enrichies, des rôles visant à acquérir les expériences

recherchées en vue d’une promotion et des occasions de réseautage qui

permettent de mieux connaître l’organisation, ses clients et le marché). Sans

efforts ciblés, les femmes ont moins de chances que les hommes de pouvoir

profiter de ces occasions, avec pour résultat qu’on les juge moins expérimen-

tées et moins bien préparées à gravir les échelons que le sont leurs collègues

masculins.

La question du soutien à la carrière est devenue omniprésente, mais elle

demeure mal comprise dans beaucoup d’organisations, tout comme son inci-

dence sur le perfectionnement professionnel. Il s’agit pourtant de l’un des

concepts les plus importants à maîtriser si la mixité du leadership et l’avan-

cement de tous les meilleurs talents nous tiennent à cœur. Le soutien à la

carrière est souvent délicat et nécessite une analyse poussée de la façon dont

les personnes évoluent dans l’organisation. Comment se fait leur avancement?

Comment deviennent-elles visibles? Qu’est-ce qui constitue un apport de

valeur suffisant pour qu’une personne se retrouve sur l’écran-radar de la direc-

tion? Les réponses à ces questions sont tacites. La présence de parrains est

essentielle pour aider à comprendre ces règles subtiles mais cruciales, et pour

favoriser la progression vers l’atteinte des objectifs de carrière.

En tant que femmes dirigeantes, nous devons accepter qu’il existe au sein de

la profession beaucoup d’informations privilégiées que nous ne connaissons

pas. Créer des liens avec la haute direction constitue le moyen le plus efficace

d’accéder à ces informations, une tâche difficile, mais capitale. La bonne nou-

velle est qu’on peut puiser ces informations auprès d’une multitude de relations

et de sources. Il est important de se rappeler également que le travail acharné

n’est pas en soi une garantie de réussite; il n’en est que le prix d’entrée. Pour

progresser dans une organisation, vous devez comprendre quels sont les

apports les plus utiles, vous impliquer au niveau qui compte et veiller à ce

que votre implication soit visible en haut lieu. Sans soutien à la carrière, cette


démarche est souvent irréalisable. Ceux qui peuvent compter sur un solide

soutien à la carrière progressent plus rapidement que les autres, surtout parce

que leurs efforts professionnels sont mieux ciblés.

Les organisations qui possèdent une solide compréhension de ces facteurs

de réussite surveillent généralement de près leurs processus d’affectation,

de promotion et de soutien à la carrière. L’inégalité des chances d’accès aux

postes de direction peut être résolue par des programmes de sensibilisation

au soutien ou au parrainage et par l’amélioration des processus de promotion,

les préjugés inhérents faisant l’objet d’interventions. Jusqu’ici, nous avons parlé

davantage de soutien à la carrière que de mentorat. Le premier sert de plus

en plus à décrire les liens qui font défaut dans la progression des femmes en

affaires. Il existe d’importantes différences entre le soutien à la carrière et

le mentorat.

Un mentor peut provenir de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation. Il

est souvent conscient des objectifs de carrière du mentoré et sert d’agent de

rétroaction dans son rôle de conseiller. Le mentor peut aussi être une connais-

sance qui n’a pas de liens avec l’organisation ou le milieu des affaires; il n’a

alors pas d’incidence directe sur l’avancement professionnel du mentoré. Mais,

par son soutien et ses conseils, il demeure une précieuse ressource en termes

de satisfaction professionnelle et personnelle.

Le soutien à la carrière s’exerce généralement par un parrain au sein de l’orga-

nisation ou du milieu des affaires, ce qui lui confère une influence directe sur

la carrière de son protégé. Le parrain est habituellement au courant des ambi-

tions à long terme, des valeurs et des objectifs personnels de son protégé. Il a

besoin de ce niveau de sensibilisation aigu pour être en mesure d’identifier les

occasions qui peuvent lui convenir en termes de moment et de contenu, mais

aussi de visibilité. Il met à profit sa réputation personnelle et son capital poli-

tique pour aider son protégé à décrocher des mandats, des promotions et des

opportunités clés, lui ouvrant ainsi des portes qui seraient autrement restées

fermées. Pivot de l’avancement dans la profession comptable, le parrainage

reste malheureusement inaccessible pour beaucoup de jeunes dirigeantes.

Réfléchissez à la nature des relations professionnelles dans votre réseau. Les

femmes qui réussissent dans la profession comptable s’en servent stratégi-

quement. Il est indispensable de savoir faire la différence entre une simple


connaissance et un mentor ou un parrain. Développer et bien utiliser ces rela-

tions constitue une aptitude professionnelle aussi essentielle à votre réussite

que n’importe quelle compétence technique.

Pour qu’un parrain joue son rôle efficacement, il doit avoir une grande

influence au sein de son organisation ou du milieu des affaires. Le protégé

doit avoir des échanges fréquents avec son parrain, homme ou femme, dans

une perspective à court ou à long terme. La perspective à court terme ne met

généralement l’accent que sur les activités que le protégé peut entreprendre

immédiatement afin d’acquérir une expérience pertinente pour l’atteinte de

ses objectifs à long terme. Le parrain procède, avec son protégé, à une pla-

nification hautement personnalisée et ciblée portant sur la vie et la vision de

carrière de ce dernier, en cernant les éléments qui sont déjà acquis et ceux qui

nécessitent plus de perfectionnement ou d’expérience. Plus particulièrement, il

l’amène à bien cibler ses actions de façon à accroître la proposition de valeur

qu’il apporte à l’organisation. L’objectif est d’aider le protégé à se projeter

deux années ou plus en avant et à réfléchir objectivement aux carences sur le

plan de son expérience et de ses compétences qui peuvent lui faire rater des

opportunités, des affectations et des promotions. Le parrain aide également

son protégé à savoir abandonner certaines choses pour se concentrer sur les

activités cruciales dans l’immédiat, et lui facilite l’accès aux opportunités sus-

ceptibles d’appuyer cet effort.

Beaucoup de femmes jouent également un rôle utile en soutenant la carrière

de jeunes dirigeants et dirigeantes dans la profession. Le parrain, homme ou

femme, est responsable de la fidélisation et du perfectionnement de ses proté-

gés et est prêt à mettre à profit son capital politique pour les aider à atteindre

leurs objectifs de carrière à court et à long terme. Il s’assure aussi active-

ment que ses protégés demeurent toujours sur l’écran-radar des dirigeants.

Il encourage les occasions de réseautage et facilite l’accès à des ressources

importantes. Il doit se tenir au courant de la progression, des succès et des

difficultés de chaque protégé et agir comme un rempart contre la tentation

que pourrait avoir un protégé de tout laisser tomber. Le parrain peut même

négocier de nouveaux arrangements (par exemple, un horaire flexible à des

moments critiques de la vie) tout en veillant à ce que le protégé ne soit pas de

ce fait inconsciemment écarté d’une carrière intéressante au sein de l’organisa-

tion. Surtout, il doit commenter fréquemment et honnêtement la progression


du protégé et les lacunes qui peuvent freiner cette progression. Le protégé se

sert alors de la rétroaction du parrain pour adapter son comportement, par-

faire ses compétences et choisir sa voie.

L’une des compétences les plus importantes pour les femmes qui réussissent

est de savoir comment se préparer efficacement en vue des discussions por-

tant sur leur carrière afin d’optimiser le temps investi en elles par leur parrain.

Voyons la chose du point de vue des dirigeants, qui sont souvent des hommes.

Nous avons déjà parlé des hésitations, conscientes ou non, des dirigeants

masculins quant au fait de mentorer ou de parrainer des femmes, en raison

surtout de leur incapacité à s’identifier à celles qui gravissent les échelons. Ce

phénomène peut s’expliquer notamment par le fait qu’ils ont peu d’expérience

professionnelle avec les femmes, le cheminement de carrière de celles-ci

leur semblant à bien des égards étranger. Malgré les obstacles, les dirigeants

masculins prennent parfois l’initiative et tendent la main aux femmes afin de les

soutenir dans leur cheminement professionnel. Ces dirigeants se disent parfois

frustrés lorsque les femmes qu’ils souhaitent guider ne semblent pas avoir une

idée claire de leur objectif de carrière ni de ce qu’elles veulent ou de ce qu’il

leur faut pour avancer.

Les femmes ont plus de choix, mais ont une vision moins claire de leur carrière

en raison de l’évolution des normes sociales, du manque de modèles féminins

et des lacunes de l’information que leur donne leurs parrains. Elles ont souvent

besoin de beaucoup plus d’information sur les cheminements et les opportu-

nités de carrière que les hommes. Elles reçoivent fréquemment des messages

contradictoires au travail sur ce qu’il leur est possible d’accomplir profession-

nellement. Ces problèmes donnent lieu à des divergences importantes lors des

conversations sur la carrière entre dirigeants masculins et jeunes profession-

nelles. Pour maximiser la planification du perfectionnement professionnel, il est

donc essentiel que les femmes procèdent à une planification personnelle en

vue de ces échanges. Amorcez une réflexion approfondie sur vos aspirations

(voir le chapitre 6 et la Feuille de travail F2). Il n’est pas indispensable d’avoir

toutes les réponses aux questions sur vos objectifs de carrière à long terme,

mais il est essentiel de savoir quelles questions nécessitent une réponse. La

peur et la méfiance empêchent généralement les femmes de s’engager dans

des discussions honnêtes et approfondies sur la planification de leur car-

rière. C’est un aspect qui embête les dirigeants masculins qui n’ont peut-être


pas beaucoup d’expérience en counseling auprès des femmes, voire aucune

expérience de travail avec des femmes dirigeantes. Les dirigeants masculins

peuvent donc tirer des conclusions erronées quant au manque apparent de

clarté et de curiosité des femmes à l’égard de la planification de leur carrière,

attribuant ces comportements inusités à un manque d’intérêt ou de volonté.

Les études montrent également des différences dans la chimie du cerveau des

femmes et des hommes qui expliquent peut-être que celles-ci aient une pen-

sée plus systémique9. Il a été démontré que les deux lobes du cerveau ont une

connectivité simultanée plus grande chez la femme que chez l’homme, d’où

peut-être la tendance chez la femme à penser davantage en termes de sys-

tèmes complets (une pensée englobant tous les aspects d’un scénario donné),

tandis que les hommes ont une pensée généralement plus linéaire (concen-

trée sur un aspect plus étroit d’un scénario ou d’un problème). Fait important,

aucun de ces modèles biologiques n’est meilleur que l’autre, mais la présence

des deux modes de pensée au sein d’une équipe pourrait expliquer pourquoi

les organisations comptant des femmes et des hommes parmi leurs dirigeants

font mieux que celles sans mixité10. Les deux modes de pensée ont une valeur

individuelle importante, mais leur combinaison est encore plus utile.

Les femmes retournent généralement dans leur tête les questions et les dif-

ficultés auxquelles elles font face côté carrière. Très souvent, elles gardent

leurs réflexions pour elles-mêmes, sans en discuter ouvertement, ce qui les

aiderait à les analyser et à passer à autre chose. Il est donc très important

que les femmes se préparent en vue de toute discussion sur leur carrière par

des réflexions approfondies (voir le chapitre 6 et la Feuille de travail F2). Des

échanges structurés et stratégiques sur la planification de leur cheminement

professionnel peuvent réduire de façon spectaculaire l’angoisse liée à leur car-

rière. La Feuille de travail B présente des idées et des exercices destinés à vous

aider à créer des occasions d’améliorer vos liens de soutien à la carrière.

9 Leadership and the Sexes: Using Gender Science to Create Success in Business, Michael Gurian et Barbara Annis, Jossey-Bass, 2008.

10 The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, Catalyst, 2004.

FEUILLE DE TRAVAIL B

LE SOUTIEN À LA CARRIÈRE ET LE MENTORAT



Référez-vous au chapitre 2 sur le soutien à la carrière et le mentorat pour

répondre aux questions. Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir

répondre de façon honnête et bien pesée, afin de tirer le maximum de ces

outils. Vos réflexions sont appelées à évoluer. Révisez ces exercices périodique-

ment, notamment quand vous vous sentez prête à relever un nouveau défi ou

avez besoin d’aide pour avancer.


Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat

1. Avez-vous eu des expériences de mentorat dans votre cheminement de

carrière? Comment ces relations se sont-elles formées? Avez-vous eu des

expériences de parrainage? Croyez-vous qu’il y a une différence entre les

deux types de relations?

2. Quels sont les aspects pour lesquels vous avez le plus besoin d’aide pour

faire démarrer votre carrière? Y a-t-il un secteur d’activité qui vous inté-

resse, mais sur lequel vous manquez d’information? Y a-t-il une étape de

votre carrière que vous n’avez pas été en mesure de franchir? Avez-vous

des aspirations professionnelles que vous ne savez pas comment réali-

ser? Y a-t-il une compétence pertinente que vous devriez développer?

(Le chapitre 6 et la Feuille de travail F2 peuvent vous aider à clarifier vos

objectifs et aspirations.)



3. Faites deux listes : une première énumérant tous les aspects de votre

carrière pour lesquels vous avez besoin d’aide, et l’autre, les personnes

qui ont de l’expertise, de l’expérience ou des antécédents de réussite dans

chacun des domaines que vous avez listés. Essayez d’identifier plus d’une

personne par domaine. Ne limitez pas votre liste aux personnes que vous

connaissez personnellement.



4. Passez en revue la liste de personnes que vous avez créée à la question 3

et élaborez un plan d’action pour entrer en contact avec celles que

vous connaissez déjà. Demandez à les rencontrer très brièvement pour

un café ou pour déjeuner. Un appel téléphonique convient davantage

qu’un courriel, à moins que vous ne connaissiez très bien la personne

en question. Fixez-vous un calendrier de rencontres. Déterminez préci-

sément ce dont vous voulez discuter et ce que vous voulez apprendre

lors de chacune des rencontres. Établir des relations de mentorat, et

plus encore, de soutien à la carrière, prend du temps; il faut donc être

patient. Essayez toujours de trouver ce que vous pourriez faire pour

chaque personne, par exemple la présenter à d’autres, lui donner un

coup de main pour un projet ou lui recommander un article ou un

ouvrage sur un sujet particulier. Vous n’avez pas besoin de faire des

efforts extraordinaires; des efforts sincères suffisent.



5. Passez en revue votre liste pour voir qui dans votre réseau pourrait

vous présenter à des gens que vous ne connaissez pas. Il est particu-

lièrement important d’établir un plan pour rencontrer ces personnes,

de tenir compte de leurs contraintes de temps et de leur exprimer très

clairement vos objectifs dès le premier contact. Beaucoup de gens

refusent d’agir comme mentor parce qu’ils craignent d’avoir à consacrer

un temps considérable sans véritable but à un processus qui, au final, ne

permettra peut-être même pas d’aider leurs protégés. Dites-leur préci-

sément de quoi vous voulez discuter et combien de temps cela prendra

afin de contribuer à rassurer votre mentor potentiel.

6. Déterminez comment vous tiendrez à jour votre liste de mentors poten-

tiels. À quelle fréquence passerez-vous en revue votre liste? Comment

vos efforts de réseautage (voir le chapitre 3) vous aideront-ils à créer des

relations de soutien pour votre carrière?

CHAPITRE 3

LE RÉSEAUTAGE

La mise en place de réseaux de soutien professionnel

est essentielle à la réussite dans la profession comp-

table. Malgré les apparences extérieures, personne ne

réussit seul à s’y retrouver dans le labyrinthe d’une

organisation et de la gestion de carrière. Comme

nous l’avons vu dans les chapitres précédents, ceux

et celles qui sont passés par là sont les mieux pla-

cés pour transmettre les règles tacites. Les réseaux

de soutien professionnel revêtent une importance

particulière pour les femmes, qui n’ont pas aussi faci-

lement que leurs homologues masculins accès aux

relations de mentorat et de soutien à la carrière qui

se développent naturellement (voir le chapitre 2).

Chaque organisation est un microcosme ayant son propre ensemble de normes

et de règles complexes. Le rendement d’une personne n’est qu’un des facteurs

de réalisation de son potentiel, lequel se développe rarement en vase clos. Les

gens prometteurs qui arrivent à optimiser leur potentiel ont bénéficié de sou-

tien en cours de carrière. Vos conseillers, vos mentors et les membres de votre

réseau peuvent vous aider à comprendre comment accroître la valeur que vous

apportez à l’organisation.


Les normes et les règles, notamment celles qui, sans être écrites, sont imbri-

quées dans la culture d’une organisation, émanent des groupes majoritaires

qui ont traditionnellement dominé la société. Pour les personnes qui ne font

pas partie d’un groupe dominant, dont les femmes occupant des postes de

direction dans la profession comptable, il peut être particulièrement difficile

de décoder ces normes et règles. Sans même s’en rendre compte, les femmes

peuvent se trouver exclues du milieu organisationnel, ce qui nuira au dévelop-

pement des talents au sein de l’organisation.

Les leaders doivent encourager personnellement et résolument les comporte-

ments inclusifs. Les réseaux de soutien, qui sont indispensables à la fidélisa-

tion et au perfectionnement des employés les plus prometteurs, ne naissent

pas spontanément au sein d’une population diversifiée. Sans que cela soit

intentionnel, il se peut que les leaders soient inégaux dans leur façon de for-

mer la relève, et ceux qui reçoivent le meilleur soutien sont les plus suscep-

tibles de réussir. Les femmes étant souvent exclues des occasions tradition-

nelles propices à l’établissement de liens, elles ont de la difficulté à se former

naturellement un réseau. Cette exclusion n’est ni volontaire ni même très

apparente. Les activités en dehors des heures de travail et les événements

sportifs en compagnie de clients ou de collègues sont deux exemples d’occa-

sions de réseautage traditionnelles dont les femmes restent encore fréquem-

ment exclues. En outre, les conversations informelles (soit le temps consacré

au réseautage au bureau) ont souvent lieu en dehors des heures de travail.

Ces occasions de réseautage ont toujours été essentielles pour développer

des relations, accroître sa visibilité et, du coup, accroître son influence. Or, les

femmes qui ne peuvent pas rester au bureau de façon informelle ou spon-

tanée après les heures risquent de perdre ces occasions qui caractérisent

les milieux de travail exclusivement composés d’hommes. Le réseautage en

dehors des heures ouvrables est un exemple de croisement de la conciliation

travail-vie personnelle et du développement des relations qui est essentiel à

l’apprentissage et à l’avancement; pour une foule de raisons, les femmes y

ont plus difficilement accès. Pourtant, ce sont justement elles qui ont le plus

besoin de l’information émanant des contacts de réseautage, du fait qu’elles

n’ont pas assez d’occasions pour acquérir naturellement ces connaissances au

fil de leurs échanges quotidiens. Elles doivent agir de façon très stratégique

pour acquérir des compétences en réseautage et s’attaquer activement à la

formation d’un solide réseau.


Le réseautage est sur toutes les lèvres, mais sait-on vraiment comment

établir ces liens et à quoi ils servent? Les réseaux sont utilisés à plusieurs

fins, notamment la recherche d’emploi initiale, l’avancement profession-

nel, le recrutement de personnes talentueuses, l’établissement de relations

avec les clients actuels et potentiels et de sources de recommandations, la

cueillette d’information ciblée (par exemple, pour un cabinet spécialisé), les

projets spéciaux et l’ouverture de nouveaux créneaux. En plus de réfléchir à

toutes les façons dont vous pouvez faire jouer votre réseau, il faut penser à

la manière dont vous intégrerez les commentaires que vous recevrez à votre

plan de perfectionnement professionnel. Vous devez absolument exercer

votre esprit critique quand vous sollicitez votre réseau pour de l’information,

tantôt pour vous aider dans la prise de décisions, tantôt pour multiplier et

élargir vos pistes de réflexion. Nous avons naturellement tendance à nous

entourer de gens qui pensent comme nous, ce qui peut nuire à la créativité,

à la résolution de problèmes et aux habiletés politiques. Quand on crée un

réseau d’affaires, il est important de rechercher intentionnellement des gens

qui ne pensent pas comme nous. Comme mentionné plus tôt, le réseautage

peut aider à comprendre un milieu organisationnel, qu’il s’agisse de la culture

de sa propre organisation, de celle de ses clients, ou de celle du marché

cible ou spécialisé que l’on vise. Partager ses passions, ses intérêts et ses

réalisations est un excellent moyen d’utiliser un réseau, en particulier pour les

femmes, qui n’ont pas tendance à se vanter de leurs réalisations. Il est difficile

pour un membre de votre réseau de vous mettre en contact avec d’autres

personnes ou de soutenir votre carrière si vos réalisations et vos aspirations

lui sont inconnues. Faites connaître à vos nouvelles connaissances ce que

voulez qu’elles retiennent de vous. Faites-le de façon naturelle et sans vanité,

une aptitude importante à développer qui vous aidera de diverses façons tout

au long de votre carrière.

Imaginez un cercle qui englobe votre famille et un autre qui englobe vos

amis. Imaginez que ces cercles sont interconnectés par un élément commun :

vous. Puis, continuez à créer des cercles de contacts de diverses sources (tra-

vail, école, activités communautaires, loisirs ou église). Chacun de ces cercles

de contacts fait partie de votre réseau et chaque personne a son propre

réseau. Le concept des réseaux est bien connu des adeptes des médias

sociaux. Le pouvoir et l’influence des réseaux ont connu une progression


fulgurante depuis l’avènement des réseaux sociaux (tels Twitter et LinkedIn).

La société et le milieu des affaires en sont encore à apprivoiser les divers

moyens d’exploiter les réseaux virtuels pour en tirer des résultats concrets.

Les nouveaux leaders sont souvent mandatés pour aller nouer des contacts

lors d’activités de réseautage. Le résultat peut se limiter à une belle collec-

tion de cartes professionnelles, à moins que l’on n’apprenne à développer

ses compétences et à canaliser de façon stratégique la puissance du réseau-

tage pour appuyer ses priorités. Réfléchissez bien à ce que vous cherchez

à accomplir, à vos objectifs les plus importants et aux principaux obstacles

qui entravent la route de votre réussite. Gardez toujours à l’esprit l’expertise

dont vous avez le plus besoin pour votre réseau. Cette approche consciente

vous aidera à trouver les ressources qui y manquent, car elle vous permettra

de reconnaître dès le premier abord la valeur d’un nouveau contact et vous

incitera à accroître vos efforts pour tisser un lien plus solide.

L’objectif est de créer des relations mutuellement avantageuses. Commencez

en pensant aux façons dont vous pouvez aider les autres, pas seulement à ce

qu’ils peuvent faire pour vous. Faites votre marque par des compliments sin-

cères, une écoute active, des présentations, des recommandations et d’autres

gestes moins visibles (mais tout aussi utiles) de gentillesse et de générosité.

Tant que vous demeurerez sincère, vous forgerez des relations solides et

maintiendrez les communications à votre avantage mutuel. Ce faisant, cher-

chez à apprendre « qui connaît qui » en vous informant au sujet du travail et

des loisirs de chacun ainsi que de leur conjoint, des membres de leur famille

et de leurs amis proches. Notez ces informations dans votre agenda électro-

nique afin de ne rien perdre de ce que vous avez appris de chaque membre

de votre réseau. Ne vous contentez pas d’inscrire uniquement des renseigne-

ments sur les numéros de téléphone, le courriel et les réseaux sociaux. Utili-

sez la fonction notes électroniques pour y consigner, outre les données sur

les cartes professionnelles que vous avez recueillies :

• le lieu de la rencontre;

• l’organisateur de l’événement;

• les principaux sujets abordés;

• les activités mentionnées;

• les points en commun les plus apparents;


• les connaissances communes;

• les possibles actions, rencontres et points de contacts futurs.

Cette information peut et doit servir à vous rafraîchir la mémoire avant de

reprendre contact avec une personne plus tard. L’avoir à portée de main lors

des activités de réseautage vous permet de passer rapidement en revue vos

renseignements sur une personne que vous avez déjà rencontrée et de démar-

rer une nouvelle conversation sur de bonnes bases.

Prenez l’habitude d’inviter les gens pour le déjeuner, le café ou un verre. Vous

pouvez aussi les inviter à participer à des activités pour lesquelles vous avez

un intérêt commun (par exemple, une autre activité de réseautage ou un

déjeuner-causerie). Plus souvent vous le ferez, plus cela vous viendra naturel-

lement. Le but est de solidifier le contact au-delà de la rencontre initiale et de

l’amener au niveau stratégique suivant. Les gens que l’on connaît comptent,

car ils augmentent nos points d’accès et notre visibilité dans le marché.

Pour aborder le réseautage de façon plus stratégique, reportez-vous aux

exercices de la Feuille de travail C. Ils visent à compléter le présent chapitre en

favorisant une exploration personnalisée de vos points forts et de vos points

faibles en matière de réseautage.

FEUILLE DE TRAVAIL C

LE RÉSEAUTAGE



Référez-vous au chapitre 3 sur le réseautage pour répondre aux questions.

Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir répondre de façon honnête et

bien pesée, afin de tirer le maximum de ces outils. Comme vos réflexions sont

appelées à évoluer, assurez-vous de réviser et de mettre à jour périodiquement

vos réponses.


Feuille de travail C : Le réseautage

1. Combien de contacts personnels avez-vous ajoutés à votre réseau

d’affaires au cours de la dernière année? Les contacts d’affaires sont les

personnes que vous vous sentez à l’aise d’appeler pour un déjeuner, un

café ou une conversation virtuelle, pour vous faire présenter à un client

éventuel, pour discuter de possibilités de recommandations, etc. Si les

contacts par les réseaux sociaux constituent un bon point de départ, ils

doivent d’abord devenir personnels pour être vraiment utiles dans votre

réseau d’affaires.

2. Comment réseautez-vous habituellement? Êtes-vous à l’aise dans les

situations de réseautage?



3. Avez-vous l’impression de pouvoir amener ces contacts initiaux à l’étape

suivante et de pouvoir les transformer en relations d’affaires actives?

Comment prévoyez-vous y parvenir?



4. Donnez autant de réponses que possible aux questions suivantes.

• Quels sont les enjeux qui vous intéressent en affaires?

• Le style de leadership de quels dirigeants vous intéresse-t-il, qu’il

soit ou non semblable au vôtre?

• De quelles personnes ayant récemment connu le succès en affaires

pouvez-vous tirer des leçons?

• Qui travaille à des dossiers liés à l’organisation ou à la clientèle qui

vous intéressent ou qui concordent avec vos points forts et vos

passions?

Ne vous perdez pas en conjectures sur votre capacité à joindre les per-

sonnes énumérées dans votre liste. Cherchez à leur parler pour recueillir

leurs opinions, commentaires et idées. Arrangez-vous pour qu’on se sou-

vienne de vous. Posez des questions variées. Trouvez des moyens d’aider

vos contacts à votre tour. Faites un suivi personnel après une rencontre.

Trouvez des façons naturelles de rester en contact. À l’instar de n’importe

quelle compétence technique, apprendre à réseauter vient avec l’expé-

rience et la pratique.



5. En vous servant de votre réseau, vous pouvez passer à l’étape suivante

et créer votre propre groupe de conseillers. Commencez par identifier les

personnes les plus susceptibles de vous aider à ce stade de votre chemi-

nement de carrière. Vous trouverez ci-après la liste des meilleures pra-

tiques à utiliser pour établir un premier contact et des relations durables.

• Concentrez-vous sur un domaine d’intérêt ou une question

à explorer.

• Allez droit au but quand vous demandez une rencontre.

• Veillez à ce que la première rencontre soit brève et sans digression.

• Respectez l’emploi du temps de votre interlocuteur.

• Offrez quelque chose en échange et donnez suite à cette offre.

• Ne vous attendez pas à obtenir toute l’information voulue d’une

seule personne.

CHAPITRE 4

LA PROSPECTION DE CLIENTÈLE

Faire passer des idées, des concepts et des recom-

mandations est un aspect important de la majorité

des fonctions associées à la profession comptable,

que ce soit en certification, en services-conseils, en

entreprise ou dans la fonction publique. La prospec-

tion de clientèle a toujours été au cœur des carrières

dans les cabinets d’expertise comptable. Le présent

chapitre traite des compétences et des concepts clés

dans ce domaine et de la façon dont ces éléments

peuvent être différents pour les femmes. Des pistes

de réflexion et des plans d’action sont aussi abordés.

La prospection de clientèle est un aspect de la profession comptable auquel

les femmes participent moins que leurs homologues masculins. Ce fait explique

souvent pourquoi les femmes représentent seulement 15 % des propriétaires

de cabinets comptables et à peu près le même pourcentage des dirigeants

du monde des affaires et de l’industrie. Pourtant, en 2011, 50 % des étudiants

en comptabilité et 32 % des membres de l’ICCA étaient des femmes11. Par

ailleurs, depuis la dernière récession, la prospection de clientèle a pris encore

plus d’importance en ce qui concerne l’avancement professionnel dans les

cabinets comptables, par suite d’une focalisation accrue sur la croissance de

la clientèle. Les femmes sont souvent exclues des activités de prospection

11 Pourquoi les femmes devraient-elles être des leaders? La réponse : pourquoi pas!, Conseil du leadership féminin de CPA Canada, ICCA.ca.


de clientèle et elles ne sont pas conscientes que ce facteur peut beaucoup

leur nuire lorsqu’elles arrivent au niveau de directeur. Les hauts dirigeants du

cabinet sont souvent inconscients du fait que les femmes sont moins souvent

invitées ou encouragées à participer à des activités de prospection de clientèle

que leurs homologues masculins. Pourtant, quand il est question de promotion,

on entend souvent des dirigeants dire qu’il s’agit d’un aspect où les candidates

très prometteuses présentent les plus grandes lacunes.

Les sources de recommandations ou les contacts des dirigeants masculins

sur le marché sont aussi principalement des hommes. Dans leurs échanges

avec les banques, les cabinets d’avocats et leurs clients actuels et potentiels,

les dirigeants en comptabilité ont presque toujours affaire à des hommes. Le

problème n’est pas que tous les contacts potentiels sont des hommes, mais

que les cercles ou réseaux avec lesquels ces dirigeants sont le plus souvent

en contact se composent d’hommes. Dans les faits, la mixité dans les éche-

lons de direction des organisations sources de recommandations et de clients

éventuels évolue. Par exemple, les femmes comptent maintenant pour plus de

24 % de tous les dirigeants des sociétés de services financiers et d’assurance

au Canada12. D’importants réseaux de dirigeantes fleurissent dans la plupart

des villes de moyenne et de grande taille. La participation des hommes à

ces cercles est très limitée et, bien souvent, ils n’en connaissent même pas

l’existence. Les réseaux qu’ils fréquentent depuis toujours ne reflètent pas la

progression des femmes vers les postes d’influence. Les dirigeants mascu-

lins continuent d’accueillir d’autres dirigeants masculins dans leurs cercles de

prospection de clientèle traditionnels, ce qui perpétue les problèmes de mixité.

Cette situation limite également l’éventail des réseaux où le cabinet est visible,

entravant sa croissance potentielle.

Il est souvent difficile pour les femmes d’adopter le même style que les

hommes en matière de prospection de clientèle. Une étude récente réalisée par

Caliper montre que les dirigeantes sont en fait plus tenaces que leurs homo-

logues masculins13. Elles tirent des leçons de leurs échecs et rebondissent.

Elles exercent un leadership plus inclusif et font mieux en situation d’urgence

et quand il faut prendre des risques. Les dirigeantes ayant participé à l’étude

12 Women in Canadian Finance and Insurance, Catalyst, 2011.

13 The Qualities That Distinguish Women Leaders, CaliperCorp.com.


étaient plus intéressées à tenir compte de tous les points de vue dans le but

de prendre la décision la plus éclairée possible, et pas nécessairement celle

qu’elles envisageaient au départ. Ces constats ont des ramifications intéres-

santes pour les femmes et la prospection de clientèle. Pendant longtemps, le

style traditionnel de prospection et de recommandation de clients a été consi-

déré comme la seule bonne approche. Loin de prétendre que les méthodes ou

les réseaux traditionnels ne sont pas efficaces, nous pensons qu’il faut intégrer

des styles, approches et réseaux nouveaux aux activités de prospection de

clientèle pour l’intensifier et l’améliorer. Dans un marché complexe et chan-

geant, une approche plus globale tombe sous le sens si l’objectif est de pour-

suivre l’expansion de l’organisation. Les femmes sont au cœur des éléments qui

peuvent, et doivent, être ajoutés aux initiatives de prospection de clientèle de

nombreux cabinets. Elles apportent leur propre style, qui est souvent beau-

coup plus fondé sur les relations et beaucoup moins assertif, axé sur le cha-

risme et compétitif.

Les éléments clés de la prospection de clientèle, qui sont souvent acquis grâce

aux échanges avec les mentors et les parrains et les appels aux clients éven-

tuels, font défaut dans le quotidien des jeunes dirigeantes. Il est important

que les femmes sachent quelles questions poser aux leaders en prospection

de clientèle et aux mentors de leur cabinet. Les paragraphes qui suivent pré-

sentent quelques aspects essentiels que vous devriez maîtriser en vue de vous

préparer à participer plus activement à ce volet des activités de votre cabinet.

Tout d’abord, il est essentiel de comprendre le marché cible de l’organisation,

ce qui inclut la clientèle cible, les emplacements géographiques, la taille et

la nature idéales de la mission, les domaines de spécialité du cabinet, etc.

La plupart des cabinets ont établi des critères définissant le « client cible ».

Connaissez-vous le profil du nouveau client idéal pour votre cabinet et pour

votre domaine de spécialité en particulier? Comprenez-vous les priorités

géographiques de votre cabinet et de votre domaine de spécialité? Quels

produits ou services êtes-vous le plus apte à vendre ou à fournir? (Il est

important de pouvoir répondre à cette question en tenant compte à la fois

de vos compétences personnelles et des exigences générales de votre cabi-

net.) Quels processus votre cabinet utilise-t-il pour concrétiser les principaux

éléments du cycle de vente? Apprenez à connaître les processus d’offre de


services, de vente croisée de services et d’approbation des nouveaux clients.

Posez des questions sur les autres processus de prospection de clientèle qui

peuvent être en place.

Bien comprendre la concurrence est un volet important de la compréhension

du marché cible. Qui d’autre offre les mêmes services que votre cabinet ou

offre des services dans votre domaine de spécialité? Avec quels autres cabi-

nets le vôtre est-il le plus souvent en concurrence lors d’appels d’offres dans

votre marché cible? Quels facteurs distinguent votre cabinet de la concur-

rence? Quels facteurs donnent à la concurrence un avantage sur votre cabinet

et comment cet avantage pourrait-il être éliminé?

Connaissez-vous vos objectifs de vente et le niveau d’activité nécessaire pour

les réaliser? Par exemple, de combien de noms de clients potentiels avez-vous

besoin, combien d’appels initiaux devez-vous faire et combien d’offres se

traduisent par une vente? À combien s’élève une vente moyenne dans votre

domaine de spécialité? Décomposer vos objectifs de vente de cette façon

peut vous aider à planifier votre temps tous les mois pour vous assurer que

vous êtes sur la bonne voie et que vous déployez les efforts nécessaires pour

atteindre votre but. Chaque cabinet a une stratégie de marketing différente

pour obtenir des listes de clients potentiels. Certains ont des programmes

de marketing exhaustifs et perfectionnés, tandis que d’autres peuvent vous

demander de vous occuper du marketing et de la création de listes de clients

potentiels en plus de la vente proprement dite. Il est important de tirer ces

questions au clair pour comprendre d’où proviendront vos premières listes

de clients potentiels. Le réseautage est également un élément capital de la

prospection de clientèle (voir le chapitre 3), car il permet de mettre à profit les

contacts d’affaires et liens personnels et d’obtenir un apport continu de noms

de clients potentiels. Comme c’est le cas avec les réseaux sociaux virtuels

d’aujourd’hui, chaque fois que vous établissez une relation personnelle avec

un membre de votre réseau, vous ouvrez la porte à des centaines, voire des

milliers de contacts éventuels qui peuvent avoir besoin de votre expertise en

affaires ou qui connaissent quelqu’un que vous pourriez aider. Les possibilités

sont illimitées.


La participation à des activités communautaires est une autre source de

contacts. Elle peut être particulièrement satisfaisante pour les femmes

d’affaires, qui disent plus souvent vouloir donner plus de sens à leur travail.

Associer le réseautage aux activités ayant une résonance personnelle est une

stratégie que beaucoup de dirigeantes utilisent pour concilier carrière et vie

personnelle. La réalisation de ces objectifs dans le cadre d’une même activité

peut également faire gagner du temps aux femmes qui doivent constam-

ment jongler avec leur horaire pour arriver à tout faire. Pour tirer parti de

cette stratégie, assurez-vous que vos intérêts et activités ont une significa-

tion personnelle pour vous. Internet est l’outil le plus rapide et le plus simple

pour explorer des activités communautaires, des événements locaux ou des

réunions susceptibles d’attirer des personnes ayant les mêmes passions et

intérêts que vous. Les conseils d’organismes sans but lucratif offrent à la fois

beaucoup d’occasions de réseautage et de possibilités de perfectionnement

en leadership.

FEUILLE DE TRAVAIL D

LA PROSPECTION DE CLIENTÈLE



Reportez-vous au chapitre 4 sur la prospection de clientèle pour répondre aux

questions. Si vous ne connaissez pas les réponses, fixez-vous comme objectif

de faire des recherches et d’avoir des discussions sur les sujets en cause afin

d’obtenir l’information nécessaire. Offrez-vous le temps de réfléchir pour

pouvoir répondre de façon honnête et bien pesée, afin de tirer le maximum

de ces outils. Vos réflexions sont appelées à évoluer. Révisez et mettez à jour

cette feuille de travail à mesure que vos besoins au chapitre de la prospection

de clientèle évoluent.


Feuille de travail D : La prospection de clientèle

1. Le marché cible de votre cabinet comprend la clientèle ciblée, les empla-

cements géographiques, la taille et la nature idéales de la mission, les

domaines de spécialité du cabinet, etc. Connaissez-vous le profil d’un

nouveau client idéal pour votre cabinet et pour votre domaine de spécia-

lité en particulier?

2. Comprenez-vous les priorités géographiques de votre cabinet et de votre

domaine de spécialité?



3. Quels produits ou services êtes-vous le plus apte à vendre ou à fournir?

Il est important de pouvoir répondre à cette question en tenant compte

à la fois de vos compétences personnelles et des exigences générales de

votre cabinet.

4. Quels processus votre cabinet utilise-t-il pour concrétiser les principaux

éléments du cycle de vente?



5. Connaissez-vous bien vos concurrents? Qui d’autre offre les mêmes

services que votre cabinet ou offre des services dans votre domaine de

spécialité? Avec quels autres cabinets le vôtre est-il le plus souvent en

concurrence lors d’appels d’offres dans votre marché cible? Quels fac-

teurs distinguent votre cabinet de la concurrence? Quels facteurs donnent

à la concurrence un avantage sur votre cabinet et comment cet avantage

pourrait-il être éliminé?

6. Connaissez-vous vos objectifs de vente et le niveau d’activité nécessaire

pour les réaliser? Par exemple, de combien de noms de clients potentiels

avez-vous besoin, combien d’appels initiaux devez-vous faire et combien

d’offres se traduisent habituellement par une vente? À combien s’élève

une vente moyenne dans votre domaine de spécialité?



7. Décomposez vos objectifs de vente en fonction du calendrier et des

activités connexes que vous jugez nécessaires pour atteindre cet objectif.

Combien de rencontres doivent être organisées pour générer le nombre

d’offres de service nécessaires à la réalisation de vos objectifs? Planifiez

votre temps tous les mois pour vous assurer d’être sur la bonne voie et de

déployer les efforts nécessaires pour atteindre votre but.

8. Savez-vous d’où proviennent les listes de clients potentiels dans votre

organisation? Devez-vous générer vous-même toutes les listes? Dans l’af-

firmative, quel degré de réseautage faut-il pour générer assez de noms de

clients potentiels pour soutenir vos objectifs? Sinon, comment tirez-vous

parti des mécanismes existants de génération de listes de clients poten-

tiels de votre cabinet?

CHAPITRE 5

LA CONCILIATION TRAVAIL-VIE PERSONNELLE

L’équilibre travail-vie personnelle est l’un des sujets

qui reviennent le plus souvent quand on examine

l’absence de progrès des femmes dans la profession.

Nous entendons fréquemment dire que les conflits

entre le travail et la vie personnelle sont la seule raison

pour laquelle la profession comptable compte moins

de femmes dans les postes de direction. Or, comme

nous l’avons vu, cela ne correspond nullement à la

réalité : plusieurs facteurs ont une incidence sur la pro-

gression des femmes dans la profession et l’équilibre

travail-vie personnelle n’en est qu’un.

Le présent chapitre explique pourquoi l’atteinte de l’équilibre travail-vie person-

nelle n’est peut-être pas un objectif raisonnable et pourquoi la « conciliation »

semble plus réaliste. On y traite également de certaines compétences impor-

tantes en la matière pouvant atténuer les conflits qui éloignent les femmes de

la profession. Il est aussi question des raisons pour lesquelles les défis de la

conciliation travail-vie personnelle ne constituent qu’un élément de la gestion

de carrière et pourquoi la prise en charge de tous les aspects de la vie pro-

fessionnelle peut se traduire par l’intégration d’une carrière réussie dans une

vie globalement satisfaisante. Des exercices sur les choix et l’adaptation des

objectifs travail-vie personnelle sont présentés dans la Feuille de travail E.


La notion d’équilibre pose problème du fait qu’elle implique une répartition

égale ou équitable entre le travail et le reste de la vie. Loin d’être une solution,

cette façon de voir peut causer beaucoup d’insatisfaction. L’équilibre parfait

entre la carrière et la vie personnelle n’existe pas, du moins pas de façon

constante. En revanche, la conciliation travail-vie personnelle implique de

brosser un tableau d’ensemble de vos valeurs. La conciliation est réalisée grâce

à une compréhension approfondie de ce que vous valorisez actuellement et

à l’utilisation de cette compréhension pour établir une vision claire de l’avenir

auquel vous aspirez, compte tenu des cycles de la vie et de l’évolution possible

de vos priorités pendant ces cycles.

Nous savons également que les enjeux de la conciliation travail-vie personnelle

comptent pour beaucoup dans le roulement des membres de notre profession,

hommes et femmes. Notre analyse montre que ces enjeux continuent d’avoir

une incidence plus grande sur les femmes en raison des normes sociales liées

à la garde des enfants, aux soins aux aînés et aux responsabilités ménagères.

Quelque 83 %14 de tous les cabinets ont mis en œuvre une politique prévoyant

des horaires flexibles. Dans l’avenir, les programmes ne se limiteront pas aux

horaires variables structurés, et les cabinets avant-gardistes adopteront la flexi-

bilité comme partie intégrante de leur culture. Beaucoup de gens souhaitent

travailler à temps plein tout en exerçant un certain contrôle sur leur horaire et

leurs déplacements afin de faciliter la gestion des conflits travail-vie person-

nelle et d’améliorer leur qualité de vie.

La notion de flexibilité est une question culturelle qu’on ne peut gérer unique-

ment par la mise en œuvre de programmes structurés. En matière de conci-

liation travail-vie personnelle, la flexibilité s’applique aux horaires, mais aussi

aux modèles de cheminement de carrière. Auparavant, ceux-ci étaient tracés

pour des professionnels au parcours classique dont le conjoint restait à la

maison. Aujourd’hui, il existe une dichotomie entre le milieu de travail encore

très largement traditionnel et une main-d’œuvre qui l’est de moins en moins15.

Les modèles d’antan ne répondent plus aux besoins des employés qui veulent

faire carrière ni de ceux de la majorité de la main-d’œuvre féminine. Tout

changement de culture menant à des solutions qui atténueront les problèmes

14 WIEC 2010 Benchmarking Survey Results, Louise E. Single, AICPA WIEC, 2010.

15 Mass Career Customization: Aligning the Workplace With Today’s Nontraditional Workforce, Cathleen Benko et Anne Weisberg, Harvard Business School Press, 2007.


de conciliation travail-vie personnelle rendra les cabinets plus intéressants pour

les candidats de talent, hommes et femmes. Investir dans des solutions et des

programmes favorisant une évolution de la culture constitue donc une saine

utilisation des ressources et une mesure proactive pour optimiser l’accès aux

bassins de talents les plus prometteurs.

La conciliation travail-vie personnelle ne touche pas que les femmes, mais le

milieu des affaires doit en faire une de ses grandes priorités s’il veut retenir les

femmes de talent et assurer leur perfectionnement. Les normes sociales étant

ce qu’elles sont, cette question continue d’avoir un effet plus grand sur les

femmes. Les préjugés et les stéréotypes sur le rôle des femmes et des hommes

à la maison et au travail ont la vie dure dans notre société. Si les stéréotypes

évoluent peu à peu, des études montrent qu’ils continuent d’avoir une influence

négative sur le soutien à la carrière et le perfectionnement professionnel ciblé

pour les femmes.

Dans la profession comptable, l’expression « équilibre travail-vie personnelle »

est devenue pratiquement synonyme d’horaires flexibles ou de temps partiel.

Dans les faits, la conciliation travail-vie personnelle va plus loin et devient un

objectif dont l’acquisition de compétences stratégiques peut favoriser la réa-

lisation. Les dirigeants et les dirigeantes qui disent avoir réussi la conciliation

travail-vie personnelle citent la création de réseaux de soutien comme une

stratégie clé. Il est certain que les priorités personnelles et professionnelles

d’un dirigeant, homme ou femme, entreront parfois en conflit. Nous avons déjà

parlé de l’importance de régulièrement réfléchir et planifier pour clarifier ses

priorités sur les plans personnel et professionnel. Ce conflit entre les priorités

est souvent vécu avec plus d’acuité par les femmes en raison des nombreux

rôles qu’elles jouent au travail et à la maison, de la plus faible proportion de

femmes ayant un conjoint au foyer et du manque de modèles féminins et de

soutien à la carrière.

Il est donc essentiel que les femmes se concentrent sur la mise en place de

réseaux de soutien. Former une solide équipe composée de membres talen-

tueux qui peuvent travailler de façon autonome et prendre les bonnes déci-

sions en votre absence (qu’elle soit motivée par des priorités personnelles ou

professionnelles) est indispensable et constitue une compétence précieuse.

Les dirigeants qui réussissent peuvent compter sur une bonne équipe capable


de se tirer d’affaire sans eux quand il le faut. Ce genre d’équipe n’oblige

pas le dirigeant ou l’associé à tout surveiller et incarne un réseau de soutien

essentiel qui vous épargne d’être disponible 24 heures par jour, sept jours sur

sept. Bien entendu, votre présence sera requise par moments et vos priorités

personnelles pourraient en souffrir. Cependant, on peut conclure logiquement

que le nombre de conflits réels peut être réduit par la formation d’une solide

équipe de directeurs.

Ne négligez pas non plus l’importance d’une équipe de soutien dans votre vie

personnelle. Beaucoup de femmes pensent que, si elles ont des enfants mais

ne peuvent compter sur l’aide de leur conjoint, il leur sera impossible de réus-

sir dans la profession comptable. Si avoir un conjoint qui partage les tâches

domestiques et familiales peut être un avantage, le contraire n’est pas un

empêchement à la réussite. Il vous faut cependant pouvoir vous en remettre

à une autre forme de système de soutien personnel. Songez à recruter

d’autres membres de votre famille, des amis proches ou les services de pro-

fessionnels dans votre équipe de soutien personnelle. Beaucoup de femmes

se sont bâti un réseau de soutien dont leur conjoint ne fait pas partie. Des

mères monoparentales et des parents divorcés prospèrent dans la profes-

sion comptable. Certaines femmes ont d’autres priorités personnelles que

les enfants (par exemple, s’occuper de leurs parents âgés). Beaucoup d’entre

elles ne peuvent pas compter sur le soutien d’un conjoint. Bien connaître vos

responsabilités à l’extérieur du travail et savoir où votre présence est la plus

utile fait partie des compétences à acquérir. Nous avons tous notre propre

point de vue quant aux priorités personnelles qui méritent le plus notre

attention. Il est important de tenir compte de votre système de valeurs et de

comprendre quels sacrifices vous êtes en mesure de consentir sans compro-

mettre ces valeurs.

Des conflits surviendront et vous devrez parfois vous consacrer à vos priori-

tés professionnelles, ce qui ne signifie pas nécessairement que vous devrez

vous laisser envahir par le stress pendant ces périodes. Assurez-vous d’avoir

un plan de rechange si vous êtes obligée de vous absenter à un moment où

votre famille a besoin de vous. Essayez de voir de quelles activités de votre

vie personnelle vous pourriez-vous dégager pour employer votre temps plus

intelligemment ailleurs (par exemple, le jardinage, le ménage ou la lessive).

Même la corvée de l’épicerie peut être confiée à d’autres personnes dans la


plupart des zones urbaines. Au départ, vous serez peut-être horrifiée ou du

moins réticente à l’idée de sous-traiter certaines de ces tâches. Ce sont peut-

être même des choses que vous aimez faire vous-même. Mais on parle ici de

priorités. Quelles sont vos priorités immédiates et quelle est la meilleure façon

d’employer votre temps? À mesure que vous gravissez les échelons profes-

sionnels, vous devez déléguer diverses responsabilités pour employer votre

temps plus efficacement. Le même concept s’applique aux réseaux de sou-

tien personnel. Dans certains cas, les femmes arrivent à cette conclusion plus

lentement et plus douloureusement que les hommes. Consacrer du temps de

qualité aux activités que personne ne peut faire à votre place ou que vous

jugez d’importance critique dans votre vie, tout en déléguant d’autres tâches

qui vous revenaient par devoir dans le passé, peut beaucoup améliorer votre

qualité de vie. L’établissement de réseaux de soutien bien pensés qui favo-

risent la conciliation travail-vie personnelle est une compétence importante

que partagent les femmes qui réussissent dans la profession.

Nous avons déjà discuté de l’importance d’établir des relations de soutien à la

carrière (voir le chapitre 2). Quel est le lien avec la conciliation travail-vie per-

sonnelle? Le soutien à la carrière est le « GPS professionnel » qui aide à éviter

les déplacements inutiles, les obstacles et les écueils qui ralentissent la pro-

gression. Il aide à définir les priorités que l’on doit se fixer à n’importe quelle

étape de son cheminement de carrière. Ces aspects du soutien à la carrière

ou du parrainage ont un effet direct sur la façon dont nous employons notre

temps et sur le caractère satisfaisant ou décevant de notre cheminement de

carrière. Souvent, le soutien à la carrière peut aider à asseoir notre crédibilité

dans l’éventualité où un arrangement flexible non traditionnel est nécessaire

à la conciliation travail-vie personnelle. Il représente aussi une bonne source

d’information au sujet des activités qui peuvent être confiées à d’autres, pour

de bon ou pendant un certain temps, sans nuire à la progression de la car-

rière. Accepter de nouveaux défis est une excellente stratégie, à condition de

savoir bien gérer son emploi du temps.

Les dirigeantes qui réussissent connaissent leurs limites. À long terme, il n’y

a aucune limite à ce qu’on peut faire, mais tous les êtres humains finissent

par atteindre leurs capacités limites à court terme. Il faut prendre soin de

soi-même avant de pouvoir prendre soin des autres. Les hommes ont deux

fois plus de chances que les femmes de progresser à chaque étape de leur


carrière. Ce phénomène s’explique notamment par le fait qu’ils sont plus

enclins à prendre des mesures qui contribuent à leur bien-être personnel au

travail, ce qui éloigne le spectre de l’épuisement professionnel. Les hommes

sont plus susceptibles dans une proportion de 25 % de se réserver du temps

pour des activités personnelles pendant la journée, dans une proportion de

7 % d’aller marcher, de 5 % de déjeuner à l’extérieur et de 35 % de faire une

pause « simplement pour relaxer » 16. Tout le monde atteint tôt ou tard ses

limites. Malgré les mythes et les images de surhommes et de superfemmes

qui sont véhiculés à notre époque, personne ne peut réussir sans organiser

son emploi du temps. Le temps n’est pas une ressource infinie et, par défini-

tion, il doit être géré. C’est d’autant plus vrai pour les gens qui ont un horaire

surchargé, comme beaucoup de comptables professionnelles. Il faut réfléchir

souvent à son orientation actuelle pour que les choix à venir restent clairs.

Il est également capital de renforcer vos aptitudes à la communication et à

l’établissement de relations, qui amélioreront votre capacité de concilier tra-

vail et vie personnelle. Sur un ton professionnel, communiquez régulièrement

ce que vous aimeriez faire et en quoi vous et votre organisation pourriez en

bénéficier. Forgez de bons liens avec ceux qui peuvent comprendre votre

contribution actuelle et potentielle afin que votre crédibilité soit arrimée à

des bases solides lorsque vos priorités de carrière et vos priorités person-

nelles changeront. Ne cessez jamais de chercher à enrichir vos compétences

techniques et transversales. Les compétences transversales (touchant par

exemple l’organisation, la délégation, l’encadrement, la supervision et la

formation) sont indispensables à l’élaboration d’une charge de travail rai-

sonnable obtenue en se faisant valoir par l’entremise des autres. Plus vous

maîtrisez l’exécution de vos responsabilités courantes, plus vous disposez

d’options pour diversifier votre cheminement de carrière. Devant ces options,

vous devez avoir une vision très claire de la façon dont vous utiliserez votre

temps personnel au jour le jour.

Rappelez-vous que la conciliation ne se mesure pas quotidiennement. Il se

peut qu’à certains moments vous vous sentiez dépassée, les obligations pro-

fessionnelles et familiales se superposant. L’essentiel est d’évaluer dans quelle

tendance s’inscrit la conciliation à long terme. Avez-vous l’impression d’aller

16 « Why Millennial Women are Burning Out at Work by 30 », Larissa Faw, Forbes, novembre 2011.


généralement dans la bonne direction, malgré quelques conflits et difficultés?

Ou sentez-vous que vous êtes sur une pente glissante et avez de moins en

moins de contrôle et de focalisation? Êtes-vous la personne qu’on appelle

sans arrêt pour éteindre les feux? Avez-vous l’impression de ne jamais réussir

à vous occuper de vos propres priorités? Vous devriez avoir une vision très

claire de ce que signifie pour vous la conciliation des objectifs professionnels

et personnels. Les choix que vous faites doivent vous faire avancer vers la

concrétisation de votre vision. Tout le monde peut avoir de mauvais jours

ou de mauvaises semaines, mais si vous vivez un mauvais mois, un mauvais

trimestre ou une mauvaise année, le moment est peut-être venu d’examiner

plus attentivement votre approche. N’oubliez pas que la conciliation est une

affaire de semaines, de mois et d’années, et non d’une journée qui tourne mal.

La plupart des cabinets ont mis en place des horaires flexibles pour répondre

aux besoins de certains employés. Les femmes qui veulent des modalités

de travail flexibles savent qu’elles doivent faire des recherches et présenter

un dossier pertinent à l’appui de leur demande. Beaucoup de cabinets ont

instauré un processus qui oblige les employés à motiver leur demande de

nouvel horaire. Qui dit flexibilité ne dit pas nécessairement moins d’heures de

travail. Les organisations conscientes de la nécessité d’adopter une culture

de flexibilité sont à l’avant-garde en matière de conciliation travail-vie person-

nelle de la main-d’œuvre actuelle et future. La profession comptable étant

axée sur le savoir, son effectif est son principal actif.

Les comptables professionnelles ont mis en œuvre avec succès plusieurs

options d’horaires de travail. Il s’agit dans certains cas de travail à temps par-

tiel toute l’année, de travail à temps plein pendant les périodes de pointe et

de travail à temps partiel le reste de l’année et, dans d’autres cas, de travail

à temps plein toute l’année mais avec des conditions souples quant à où,

quand et comment. La liste des options est infinie. Par flexibilité, on n’entend

pas exclusivement travail à temps partiel; il se peut même qu’il n’y ait aucune

réduction des heures de travail. En fait, plusieurs formules ne concernent

qu’un aspect de l’organisation du travail (par exemple, le lieu, la fréquence

des déplacements ou la plage horaire). L’organisation du travail comporte une

foule de dimensions, dont chacune peut être envisagée lorsqu’on présente

les options flexibles aux membres de l’équipe. Cette façon de faire crée à son

tour plus d’options pour l’organisation et ses employés.

L’époque où la flexibilité était centrée sur les horaires variables et les « arrange-

ments » individuels est révolue. Les modalités de travail flexibles traditionnelles

ne sont plus adéquates, car elles ne représentent pas une solution systémique

aux enjeux structurels de l’alignement du milieu de travail sur l’évolution de la

main-d’œuvre. On est passé du modèle des échelons de carrière à celui de la

grille de carrière17, qui donne aux employés la possibilité de moduler certains

aspects de leur carrière en fonction des phases de transition de leur vie per-

sonnelle. Les organisations qui implantent avec succès une culture du travail

flexible l’enchâssent dans une stratégie destinée à soutenir activement leurs

objectifs d’affaires. Chaque organisation présentera une vision légèrement dif-

férente dans son dossier de décision sur les carrières sur mesure. Cependant,

ces dossiers doivent être étroitement liés au plan stratégique de l’organisation

de façon à établir l’ordre de priorité des composantes qui lui sont propres.

Une culture de flexibilité peut favoriser la réalisation des objectifs d’affaires

stratégiques. Ceux-ci doivent être priorisés en fonction de leur applicabilité

à l’organisation et adaptés en fonction des données réelles au moment de

préparer le dossier de décision. Une culture de flexibilité peut appuyer les

objectifs d’affaires suivants :

• attirer et fidéliser les employés;

• améliorer la productivité;

• améliorer le service à la clientèle et la satisfaction des clients;

• assurer une gestion opérationnelle efficace18.

Des réflexions et des exercices explicatifs visant à faciliter l’acquisition des

compétences liées à la conciliation travail-vie personnelle sont présentés dans

la Feuille de travail E. Servez-vous de ces outils pour apprendre à mieux vous

connaître et pour dresser un plan d’action conséquent.

17 Mass Career Customization: Aligning the Workplace With Today’s Nontraditional Workforce, Cathleen Benko et Anne Weisberg, Harvard Business School Press, 2007.

18 Flexibility - The Business Case, Mary L. Bennett, 2011.

FEUILLE DE TRAVAIL E

LA CONCILIATION TRAVAIL-VIE PERSONNELLE



Référez-vous au chapitre 5 sur la conciliation travail-vie personnelle pour

répondre aux questions. Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir répondre

de façon honnête et bien pesée, afin de tirer le maximum de ces outils. Les

cycles de la vie exercent une influence particulièrement importante sur la car-

rière des femmes dirigeantes. Vos réflexions sont appelées à évoluer. Il est

important de réviser et de réévaluer cette feuille de travail au moins une fois

par année.


Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle

1. Qu’est-ce qui compte le plus pour vous aujourd’hui? Et demain? Avez-

vous une vision claire de la vie que vous voulez avoir plus tard?

• Dressez la liste des dix valeurs qui vous semblent les plus impor-

tantes à cette étape de votre vie (par exemple, la sécurité financière,

la famille, l’authenticité, la liberté, le succès, la santé, la spiritualité, le

pouvoir, etc.).

• Réduisez la liste aux cinq plus importantes valeurs et classez-les par

ordre de priorité. Même si l’ordre de priorité des phases du cycle de

votre vie peut évoluer au fil du temps, vos valeurs resteront généra-

lement les mêmes.

• Rédigez un énoncé décrivant vos aspirations réelles par rapport à

chacune de ces valeurs.

— Ce à quoi j’aspire vraiment est ____________________________.

— Le plus important par rapport à ____________ est __________ .

Premier exemple, la famille :

— Ce à quoi j’aspire vraiment est une vie familiale saine

et heureuse.

— Le plus important par rapport à ma famille est de passer du

temps de qualité avec elle, d’être là quand elle a le plus besoin

de moi et de vivre avec elle des expériences heureuses.

Deuxième exemple, la sécurité financière :

— Ce à quoi j’aspire vraiment est d’avoir une bonne sécurité finan-

cière et de ne pas m’inquiéter à propos de l’argent.

— Le plus important par rapport à la sécurité financière est de

savoir que je peux acquitter toutes mes factures et prendre une

retraite confortable dans 15 ans.



Les résultats de cet exercice sont comme des empreintes digitales. Ils

vous sont propres et il n’y a pas de mauvaise réponse. Vos valeurs sont ce

qu’elles sont et il vaut mieux pour vous d’être honnête au sujet de ce que

vous voulez vraiment et de ce qui est important pour vous. Vos valeurs

guident vos actions, que vous les reconnaissiez honnêtement ou non. Il

vaut mieux être conscient de ses motivations dans la vie. Vous pouvez

modifier vos valeurs si vous le voulez, mais vous devez d’abord savoir ce

qui motive votre comportement.



2. Passez en revue les valeurs que vous avez identifiées et ce qui vous

semble le plus important relativement à chacune. Examinez le lien entre

ces valeurs et le parcours que vous suivez. Comment cette information

s’arrime-t-elle aux aspects de votre vie personnelle et professionnelle

dont vous êtes satisfaite et à ceux dont vous êtes insatisfaite? Quelles

mesures pouvez-vous prendre pour améliorer les aspects dont vous

êtes insatisfaite? Y a-t-il des choix que vous pouvez faire qui repré-

senteraient vos valeurs principales de façon plus authentique? Y a-t-il

des voies inexplorées que vous pouvez emprunter dans votre manière

d’exécuter votre travail qui correspondent davantage à vos valeurs?

3. Si vous avez l’impression de devoir prendre des mesures pour mieux

concilier vos objectifs professionnels et personnels, quelle personne selon

vous représente le mieux la forme de conciliation que vous recherchez?

Pouvez-vous établir un lien avec elle pour l’ajouter à votre réseau?



4. Percevez-vous des conflits entre certaines de vos valeurs (par exemple,

la sécurité financière et le temps passé avec la famille et les amis)? Quelles

mesures pouvez-vous prendre pour atténuer ces conflits? Que pouvez-vous

faire pour mieux équilibrer ces valeurs en vue de créer un plus grand senti-

ment de confort et de paix dans votre vie?

5. Pouvez-vous compter sur des réseaux de soutien solides au travail et au

foyer? Comment pouvez-vous renforcer ces réseaux? Établissez un plan

pour bâtir les réseaux de soutien qui vous aideront à réduire les conflits

qui risquent de survenir dans votre recherche de la conciliation travail-vie

personnelle.

CHAPITRE 6

L’ÉPANOUISSEMENT PERSONNEL ET LA PLANIFICATION DE CARRIÈRE

Ce dernier chapitre complète les chapitres précé-

dents. De brèves réflexions sont alimentées par des

exercices permettant de formuler des conclusions

générales à partir de l’ensemble des outils. L’exercice

final consiste en la création d’un modèle d’épanouis-

sement personnel.

Le thème de l’épanouissement personnel et de la planification de carrière revêt

une importance particulière pour les comptables professionnelles, qui ont de

nombreuses options de carrière devant elles. Dans la société actuelle, elles

ont un éventail de choix toujours plus grand que les hommes, car elles sont

souvent exposées à des choix qui se présentent rarement aux hommes. Parce

qu’elles peuvent emprunter des voies dans lesquelles très peu de femmes ont

réussi, elles doivent analyser soigneusement les conséquences possibles de

leurs décisions. Elles ont à faire des choix quant au mariage et à la famille et

au moment où elles prendront ces tournants décisifs. De nombreux leaders

disent sentir que le mariage et la famille marquent encore des changements

positifs dans la carrière d’un homme, mais négatifs dans celle d’une femme. Ce

préjugé persistant conditionne le comportement et les femmes en sont trop

bien conscientes. Elles soupèsent longuement le pour et le contre d’un chemi-

nement donné et son interaction éventuelle avec leurs autres priorités person-

nelles. Elles jugent beaucoup plus important de retirer une satisfaction person-

nelle de leur travail, un élément qui ne fait que multiplier les choix pendant

leur cheminement.


Dans le cadre d’une étude récente réalisée par le Groupe Mergis, des hommes

et des femmes devaient classer par ordre d’importance différents facteurs

touchant la satisfaction professionnelle. Des similitudes et des différences

intéressantes se sont dégagées entre les hommes et les femmes. Les premiers

classaient les facteurs dans l’ordre suivant : rémunération, défis et flexibilité;

les secondes, dans celui-ci : défis, rémunération et flexibilité19. Ce sont là des

exemples de l’éventail de choix que les femmes abordent souvent lors de dis-

cussions confidentielles sur la planification de leur carrière. Les hommes sont

parfois exposés aux mêmes difficultés, mais la mesure dans laquelle ces diffi-

cultés influencent leurs décisions et la fréquence et l’intensité avec lesquelles

les facteurs de satisfaction professionnelle sont pris en considération sont

nettement moindres que chez les femmes.

Outre les différences précitées, les femmes cheminent dans leur carrière avec

moins d’information et de soutien parce qu’elles ont peu accès à des parrains

occupant des postes d’influence (voir le chapitre 2). Comme elles ont moins de

modèles sur lesquels prendre exemple, beaucoup amorcent leur cheminement

de carrière sur une note décevante ou se butent à des obstacles qui freinent

leur progression. En outre, les femmes ont moins de temps à elles en raison

des nombreux rôles qu’elles doivent remplir au travail et ailleurs, voyant à tout

et s’occupant de tout le monde, ce qui les amène à négliger leurs priorités et

aspirations personnelles. Ces données laissent présager une « tempête par-

faite » : les femmes ont grand besoin de réfléchir et de planifier stratégique-

ment leur carrière, mais manquent de temps et d’accès au soutien nécessaire

pour combler ce besoin. Ce scénario contribue de manière exponentielle au

sentiment d’insatisfaction que ressentent de nombreuses femmes à l’égard de

leur carrière et exacerbe le risque d’épuisement professionnel, si fréquent chez

les professionnelles.

La plupart d’entre nous avons entendu des consœurs affirmer qu’elles sont

sur le « pilote automatique », expression utilisée pour décrire le phénomène

intéressant qui consiste à accomplir des tâches sans en être vraiment conscient

ou sans voir le temps qui passe. La conduite automobile est l’une des acti-

vités qui correspond le mieux à cette description. Vous est-il déjà arrivé de

vous rendre à un endroit familier et de vous apercevoir que vous n’avez aucun

19 Mergis Group, Women in Finance Study, 2011.


souvenir de la route, des feux, de la circulation ou des virages parce que vous

étiez totalement absorbée dans vos pensées? Votre subconscient exécute les

tâches pendant que votre esprit est occupé ailleurs. Il nous arrive parfois de

constater que nous avons emprunté une route vers une destination où nous

n’avions pas prévu nous rendre. Ce phénomène peut aussi se produire dans

certains aspects de la vie dont nous ne sommes pas satisfaits. Parfois, à force

de creuser, nous nous rendons compte que ce sont justement les aspects dont

nous ne nous occupons pas et où nous fonctionnons sur le pilote automatique,

lequel peut nous amener vers une destination imprévue.

Le succès n’est pas le succès si vous vous réveillez un bon jour et avez l’im-

pression de n’avoir pas vraiment vécu. Pour reprendre une autre analogie,

gravissez-vous les échelons du succès pour vous rendre compte une fois en

haut que l’échelle est appuyée sur le mauvais immeuble? La vie que vous

vous êtes créée n’est peut-être pas celle qu’il vous faut pour vous apporter le

bonheur, la satisfaction ou la paix. Ou, à tout le moins, vous vous apercevez

peut-être que vous avez pris la mauvaise direction. Changer d’itinéraire en

début de parcours est beaucoup moins difficile que vers la fin. Pour ne pas

trop vous éloigner du chemin que vous désirez suivre, réservez du temps

(au moins une fois par année et idéalement une fois tous les trois mois) pour

réfléchir aux aspects de votre vie qui vous sont les plus importants et vous

demander si votre vie est à la hauteur de vos attentes. Beaucoup de gens

se sentent insatisfaits ou aspirent à quelque chose de différent, même s’ils

semblent avoir une belle carrière et une vie bien remplie. La sensation de

cul-de-sac vient du fait qu’on ne sait pas ce qu’on veut ou qu’on ne sait pas

quelle voie emprunter pour obtenir ce qu’on veut, ou les deux.

Selon où nous en sommes dans notre vie, nous éprouvons un niveau de

satisfaction différent à l’égard des grandes questions que sont, entre autres,

le travail, les relations, l’argent, la spiritualité et la santé. Elles sont rarement

toutes au diapason. La quête constante de la prochaine étape du voyage est

peut-être ce qui définit le mieux les humains. Que vous ayez un esprit linéaire

ou plus créatif, il est souvent utile de faire appel à des méthodes inusitées pour

mener plus loin vos rêves et vos objectifs conscients et inconscients (voir la

Feuille de travail F1).


Il est essentiel que vos réflexions et l’établissement de vos objectifs se fassent

sous le signe de la responsabilité et avec l’aide de réseaux de soutien définis.

La responsabilité peut se composer simplement d’étapes que vous vous fixez

en vous appuyant sur des réseaux de soutien pour vous assurer de garder le

cap (par exemple, un mentor de cadres, des membres de la famille ou des

collègues qui voient avec vous où vous en êtes). Les mécanismes que nous uti-

lisons pour nous maintenir sur la bonne voie et garder le bon rythme peuvent

être aussi complexes qu’on le souhaite. Les plans devant être bien mûris, il est

capital d’accorder du temps de qualité à la réflexion et à l’inspiration. Nous

devons mettre par écrit nos réflexions, objectifs et plans, et pouvoir compter

sur un réseau de soutien ou un groupe de personnes poursuivant les mêmes

objectifs pour nous accompagner pendant ce périple. Ce n’est qu’à ce stade

que nous détiendrons les clés d’une planification personnelle réussie et, consé-

quemment, d’une planification de carrière réussie.

FEUILLE DE TRAVAIL F1

EXAMEN DES DIVERS ASPECTS DE VOTRE VIE

Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs aspi-

rations personnelles et professionnelles.

Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir donner des réponses honnêtes et

bien pesées, afin de tirer le maximum de ces outils. Vos réflexions sont appelées

à évoluer. Il est important de réviser et de réévaluer cette feuille de travail au

moins une fois par année.

Trouvez un endroit tranquille et confortable. Fermez les yeux, prenez une grande

respiration et oubliez votre liste des « choses à faire absolument ». Pendant cet

exercice de réflexion, servez-vous de mots ou d’images pour explorer comment

vous voyez chacun des aspects importants de votre vie. Essayez d’utiliser une

méthode pour les enregistrer que vous n’utiliseriez pas normalement.

Prenez en compte tous les aspects principaux de votre vie :

• le travail;

• les relations;

• l’argent;

• la spiritualité;

• la santé.

Prenez quelques minutes pour tracer un portrait de chaque aspect séparément.

Notez honnêtement les mots ou les images qui vous viennent à l’esprit pour

chacun.

Après avoir examiné chaque aspect de votre vie, passez en revue toutes les

pensées que vous avez enregistrées. Des tendances se dégageront tant pour

les aspects à l’égard desquels vous vous sentez confiante que pour ceux où

une amélioration s’impose.


Servez-vous de cet exercice comme point de départ pour identifier un ou deux

aspects que vous comptez améliorer au cours des mois ou des années à venir.

La prochaine étape pourrait vous sauter aux yeux, révélant clairement la direc-

tion à prendre à la lumière de ce que vous avez découvert. Inversement, la voie

peut vous sembler embrouillée, vous laissant incertaine quant à la façon d’avan-

cer, même si vous savez que vous n’êtes pas rendue là où vous voudriez être. Si

la direction n’est pas claire, allez-y pas à pas. Pensez aux questions pour les-

quelles il vous faut des réponses pour pouvoir déterminer où vous voulez aller.

Cherchez ces réponses par vous-même. Parler avec un ami ou un mentor jette

souvent un nouvel éclairage sur cette démarche. Votre rythme dépend unique-

ment du sentiment d’urgence que vous aurez à vouloir créer la vie à laquelle

vous aspirez.

Feuille de travail F1 : Examen des divers aspects de votre vie

FEUILLE DE TRAVAIL F2

RÉFLEXION SUR VOS ASPIRATIONS

Quand vous répondrez aux questions qui suivent, prenez en compte vos

valeurs, vos intérêts et vos défis et la façon dont ils s’arriment aux objectifs de

l’organisation pour laquelle vous travaillez. Si vous êtes sans emploi, pensez au

type d’organisation pour laquelle vous aimeriez travailler.


Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations

1. Quelles sont vos plus grandes aspirations professionnelles?

2. Quand vous pensez à l’influence que vous pourriez avoir grâce à vos

talents, quelle issue vous semblerait la plus satisfaisante? Qu’est-ce qui

serait pour vous une réussite professionnelle extraordinaire?

3. Que vous faut-il pour progresser vers la réalisation de vos aspirations?



4. Quelles sont les contraintes personnelles et organisationnelles qui, selon

vous, vous empêchent de réaliser vos aspirations? Est-il possible que cer-

tains de ces obstacles ne soient qu’apparents (par exemple, des obstacles

qui sont enracinés dans votre système de croyances ou qui découlent de

votre façon actuelle de voir les choses)?

5. Si vous pouviez éliminer ces contraintes personnelles et organisation-

nelles, vos aspirations s’élargiraient-elles?



6. Déterminez dans quelle mesure vous êtes prête à progresser vers la réali-

sation de vos plus grandes aspirations :

• Êtes-vous prête à passer à la prochaine étape?

• Savez-vous de quelle étape il s’agit?

• Êtes-vous prête à cerner vos objectifs et à progresser vers

leur réalisation?

7. Comment chacun de vos objectifs appuie-t-il vos valeurs personnelles?

Comment appuient-ils les besoins de l’organisation pour laquelle vous

travaillez?



8. Avez-vous l’impression de pouvoir compter sur des réseaux de soutien

personnels et professionnels dans la réalisation de vos aspirations? Que

pourriez-vous faire pour renforcer ces réseaux?

9. Comment saurez-vous si vous progressez vraiment? Y a-t-il tout au long

de votre parcours des étapes, si petites soient-elles, que vous pouvez

mesurer et dont vous pouvez célébrer l’atteinte? Consignez-les dans votre

journal, et reportez-vous-y en indiquant systématiquement chaque étape

que vous aurez franchie.



10. Y a-t-il d’autres possibilités de recherche, de formation ou de perfec-

tionnement des compétences qui pourraient soutenir la réalisation de

vos objectifs? Comment pouvez-vous accéder à ces possibilités? Qui

peut vous aider dans vos efforts pour acquérir des compétences ou des

connaissances supplémentaires?

Au sujet de l’auteure, Mary L. Bennett, MBA, CIA, CEC

Mary Bennett est une experte de renom dans des domaines liés à la pérennité

de la profession comptable, notamment la planification de la relève, la gestion

de cabinet, le perfectionnement du leadership, la diversité et l’intégration, ainsi

que la progression des femmes à titre de leaders de la profession. Pendant

les vingt-cinq dernières années, Mme Bennett a agi à titre de consultante en

services à la clientèle et de leader dans le domaine comptable. Elle a occupé

pendant la majeure partie de ce temps un poste d’associée dans l’un des dix

grands cabinets mondiaux, où elle a assumé la direction de groupes d’exper-

tise, de bureaux et d’importantes missions dans les domaines de la gestion

des risques et du développement organisationnel. Mme Bennett possède une

expertise en matière d’initiatives de leadership féminin, de programmes visant

à favoriser la diversité et l’intégration, de mentorat et de perfectionnement de

hauts dirigeants, de planification de la relève et de perfectionnement du lea-

dership. Elle est la fondatrice de MLBennett Consulting LLC et est maintenant

consultante à temps plein auprès d’organisations au sein desquelles elle offre

de l’encadrement aux employés.

Elle a gagné plusieurs prix pour avoir contribué à un monde meilleur, notam-

ment les suivants : Women of the Year, ASWA; Presidential Citation Award,

AWSCPA; Torchbearers Award, Indiana Commission of Women. Des centaines

de cabinets et des milliers de leaders ont pu profiter de son expertise en ges-

tion et développement de cabinet, en parrainage et mentorat, en conciliation

travail-vie personnelle, en développement des talents, en encadrement pour

l’avancement professionnel, en perfectionnement des dirigeants, en forma-

tion de futurs leaders, en formation de mentors, en initiatives à l’intention des

femmes, etc. Mme Bennett a donné son temps aux comités de direction de

nombreux organismes de bienfaisance, notamment Youth Services Bureau,

UNITED WAY et YWCA. De plus, elle est actuellement présidente du Women’s

Initiatives Executive Committee de l’AICPA.

Courriel : [email protected]

Site Web : mlbennettconsulting.com

Twitter : mbennettwil

LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/mlb60

Groupes LinkedIn :

• Women in Leadership Public Accounting

• Women in Accounting, Finance and Risk Management


L’AVANCEMENT DES FEMMESDANS LA PROFESSIONCOMPTABLE

NIRGS002

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