“note strategique pour l’informatisation de la …

“NOTE STRATEGIQUE POUR L’INFORMATISATION

DE LA JUSTICE”

Avril 2014

NOTE STRATEGIQUE pour L’INFORMATISATION de la JUSTICE - AVRIL 2014 2

Table des matières

1. Avant-propos ............................................................................................................. 4

2. Introduction ................................................................................................................ 5

3. De la segmentation à la synergie ............................................................................. 7

3.1. Informatiser en fonction des besoins du client .......................................................................... 7

3.2. Evoluer à partir d'un paysage ICT morcelé ............................................................................... 8

3.3. Miser sur la synergie ................................................................................................................. 9

3.4. S'appuyer sur une politique active à plusieurs axes ............................................................... 11

4. Evolution vers une architecture SOA ..................................................................... 12

4.1. Principes de l'architecture SOA .............................................................................................. 12

4.2. Réalisation échelonnée........................................................................................................... 13

4.3. Rôle de la cellule Architecture ................................................................................................ 15

5. Continuité des services ........................................................................................... 16

5.1. Remplacement des applications d'entreprise qui présentent le plus de risques .................... 16

5.2. Adaptation à l'évolution de la législation ................................................................................. 17

6. Modernisation des services .................................................................................... 18

6.1. Soutien de l'Ordre judiciaire dans le cadre de l'administration de la justice ........................... 18

6.1.1. Informatisation intégrale de l'Ordre judiciaire ............................................................. 18

6.1.2. Modernisation des applications d'entreprise .............................................................. 18

6.1.3. Optimalisation des moyens en personnel .................................................................. 19

6.1.4. Réorganisation du paysage judiciaire et de la gestion ............................................... 19

6.2. Soutien du SPF Justice dans le cadre de ses services .......................................................... 19

6.2.1. Optimalisation des services aux clients et aux partenaires ........................................ 20

6.2.2. Soutien de l’exécution des peines .............................................................................. 20

6.2.3. Soutien du processus législatif national et international ............................................. 21

6.2.4. Soutien de la gestion .................................................................................................. 21

6.2.5. Soutien du processus d'autonomisation de l'Ordre judiciaire ..................................... 21

6.2.6. Exécution de la sixième réforme de l'Etat .................................................................. 22

6.3. Environnement de travail et de communication standardisé et moderne ............................... 22

6.4. Accessibilité centrale des données d'entreprise ..................................................................... 23

6.5. Politique globale de sécurité de l'information et de sécurité informatique .............................. 24

6.6. Développement des services électroniques ........................................................................... 25


7. Investir dans les fondements ICT nécessaires ...................................................... 26

7.1. Infrastructure performante et évolutive ................................................................................... 26

7.2. Investir dans des fondements nécessaires ............................................................................. 27

8. Gouvernance IT adaptée ........................................................................................ 28

8.1. Approche orientée client ......................................................................................................... 28

8.2. Service management .............................................................................................................. 29

8.2.1. Généralités ................................................................................................................. 29

8.2.2. Service Desk .............................................................................................................. 30

8.2.3. Service level management ......................................................................................... 30

8.3. Roll-out du Business Process and Performance Management auprès du client .................... 31

8.4. Gestion de projet ICT professionnalisée ................................................................................. 31

8.5. Gestion commune d’un portfolio de projets ............................................................................ 31

8.6. D'une organisation en silo à des centres de connaissances transversaux ............................. 32

8.7. Politique de ressources et de compétences adaptée ............................................................. 32

8.8. Confection du budget et transparance .................................................................................... 33

9. Schéma d'investissements adapté ......................................................................... 34


1. AVANT-PROPOS

A la veille de profondes réformes, une chose est sûre : la Justice vise haut. Et à juste titre. Le citoyen

attend et mérite vraiment que la justice, notre administration et tous les partenaires concernés

placent la barre très haut. Pour se transformer d'ici 2020 en une Justice ultra moderne, efficace et

transparente, il ne peut donc y avoir aucun doute quant au cap que nous suivons.

Et c'est ensemble que nous réglons la boussole : sur la base du plan de management de la ministre,

du plan de management du SPF Justice, des choix stratégiques et des plans de gestion de l'ordre

judiciaire et des stratégies des services et commissions indépendants. Comment pouvons-nous

rationaliser notre fonctionnement interne? Comment nous profilons-nous vis-à-vis du monde

extérieur ? Comment répondons-nous aux attentes de nos clients et de nos partenaires ?

Et surtout, comment garantissons-nous que la Justice s'améliore fondamentalement en ces temps de

profonds changements ? Car ces prochaines années, énormément de choses vont bouger: transferts

de compétences, extension sensible de l'exécution des peines, réaménagement en profondeur du

paysage judiciaire... La Justice va pour ainsi dire se réinventer.

Il va de soi que cet ambitieux projet pour 2020 exige d'énormes investissements. Et certainement sur

le plan des technologies de l'information. Sans une informatique performante, uniforme et fiable, la

Justice est incapable d'exécuter efficacement ses missions essentielles.

A n'en pas douter, les défis sont considérables. Nous voulons non seulement répondre aux besoins

de tous les acteurs concernés (citoyens, personnel et partenaires) et les faire concorder mais nous

voulons aussi créer des solutions durables permettant d'assurer un suivi et d'effectuer les

adaptations nécessaires. Des technologies de l'information taillées sur mesure et axées sur l'avenir

donc.

Avec les lignes de force stratégiques pour l’informatisation de l’Ordre judiciaire, cette note entend dès

lors proposer davantage qu'une boussole stratégique pour l'informatisation de la Justice. Ce cadre

s'accompagne de plans d’action opérationnels à court et à long terme permettant de joindre le geste

à la parole et de franchir des étapes concrètes pour transposer notre vision dans la réalité.

L'objectif de la Justice en ce qui concerne les technologies de l'information est clair : introduire le

dossier électronique, échanger des informations en toute sécurité, proposer des services en ligne,

moderniser l'environnement de travail et développer une gestion mesurable.

Nous faisons route vers 2020, les feux sont au vert, la Justice peut avancer à plein régime.

Jean-Paul Janssens

Président du comité de direction

SPF Justice


2. INTRODUCTION

Le comité de direction du service public fédéral Justice1, présidé par Jean-Paul Janssens et composé

de :

- Jan Bogaert, directeur général de la direction générale Organisation judiciaire et directeur

faisant fonction du service d’encadrement Personnel et Organisation ;

- Annie De Vos, directeur général de la direction générale Maisons de justice;

- Daniel Flore, directeur général de la direction générale Législation et des Libertés et Droits

fondamentaux ;

- Hans Meurisse, directeur général de la direction générale Etablissements pénitentiaires ;

- Dirk Minnaert, directeur du service d’encadrement ICT et directeur faisant fonction du

service d’encadrement Budget, Contrôle de gestion et Logistique ;

a, en exécution du nouveau plan de management du SPF Justice 2013-20192, validé le 15 octobre

2013, approuvé le 8 janvier 2014 une note stratégique pour l'informatisation de la Justice dans

laquelle sont définis les principes fondamentaux de la stratégie ICT pour la poursuite de

l'informatisation de la Justice dans les années à venir.

Le comité de direction entend ainsi donner un contenu concret au thème stratégique 6 "IT @ Justice"

du plan de management. Celui-ci prévoit que nous voulons contribuer à une informatisation

performante et adaptée aux besoins de nos utilisateurs, de nos partenaires mais également des

citoyens et des entreprises :

- en mettant en place un « Carrefour Justice » de manière à permettre l’échange et le

dialogue entre tous les acteurs impliqués dans les procédures judiciaires ;

- en développant et en implémentant les sources authentiques de la Justice qui sont mises à

la disposition des parties autorisées et en utilisant les sources authentiques externes utiles

pour la Justice ;

- en assurant la disponibilité et la continuité des applications et des technologies actuelles, et

en implémentant au sein de l’organisation de nouvelles technologies et infrastructures qui

répondent aux besoins du business ;

- en tenant compte proactivement des évolutions des métiers et des structures de la Justice.

L'Ordre judiciaire s'est associé à cette note stratégique à la réunion du comité de direction élargi du

SPF Justice du 2 avril 2014 par l'intermédiaire de ses représentants du Collège provisoire des cours

et tribunaux et du Collège des procureurs généraux pour autant qu'elle contribue à la réalisation des

lignes de force stratégiques pour l'informatisation de l’Ordre judiciaire 2012-2014, adoptées en

1 Ci-après abrégé "Le comité de direction". 2 Voir http://justice.belgium.be/fr/binaries/20131023_MPM_2013-2019_F_tcm421-235562.pdf


présence de la ministre de la Justice le 29 mars 2012.3 La note stratégique est un point de départ et

un élément évolutif qui peut faire l’objet d'un suivi, d'une évaluation et d'une actualisation réguliers et

structurels par le comité de direction élargi aux représentants de l'Ordre judiciaire.

En ce qui concerne l'informatisation en cours et à venir de la Justice, le comité de direction,

conjointement avec l'Ordre judiciaire, souhaite donc jeter - au fil des législatures - des bases

durables en termes d'innovation et de continuité, de manière à ce que le SPF Justice, l'Ordre

judiciaire et leurs nombreux partenaires (externes) (police, barreau, huissiers de justice, notaires et

autres services (publics) fédéraux, régionaux, internationaux et européens...) puissent garantir des

services judiciaires rapides, accessibles et de qualité aux citoyens et aux entreprises.

La présente note propose également un cadre de référence stratégique pour le développement

d'une gestion commune des portfolios autour de l'informatisation de la Justice. Cela doit

permettre, dès 2014, de sélectionner de manière plus ciblée les projets ICT en cours et à venir avec

les clients, les utilisateurs et nos partenaires et d'établir un ordre de priorité parmi ces projets en

fonction de la stratégie visée et des moyens disponibles ainsi que de les transposer en plans ICT

opérationnels (pluri)annuels à court et à long terme.

Le comité de direction, conjointement avec l'Ordre judiciaire, entend donc contribuer à une

intégration, à une collaboration et à une transparence sur le plan interne et externe plus

importantes pour que la Justice puisse anticiper de manière efficace et proactive les nombreux défis

devant lesquels elle se trouve, comme le renforcement de l'exécution des peines et la modernisation

de l'administration pénitentiaire, le réaménagement du paysage judiciaire, l'autonomisation de la

gestion de l'Ordre judiciaire, la défédéralisation des Maisons de justice, la coopération croissante

avec les entités fédérées, l'internationalisation et l'européanisation croissantes du fonctionnement de

la Justice...

Afin de réaliser la présente note stratégique, le service d’encadrement ICT établira au début de

chaque année calendrier, conjointement avec les entités compétentes au sein de l'Ordre judiciaire et

du SPF Justice, un plan de travail ICT annuel à court terme en prenant pour point de départ le plan

de travail ICT pour 2014 validé avec la présente note stratégique.

En outre, le service d’encadrement ICT établira, pour fin 2014 au plus tard, avec les entités

compétentes de l'Ordre judiciaire et du SPF Justice, un échéancier de haut niveau ayant 2020

comme horizon minimum. Ce planning devra entre autres indiquer comment seront développées au

cours des prochaines années les composantes de la nouvelle architecture intégrant les applications

Legacy existantes et quels budgets et ressources – supplémentaires – seront requis à cette fin.

Enfin, pour toutes les autres actions figurant dans cette note stratégique, le service d’encadrement

ICT rédigera, conjointement avec les entités du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire, un plan d’action

dont le comité de direction élargi aux représentants de l'Ordre judiciaire veillera au suivi et à

l'exécution.

3 http://justice.belgium.be/fr/binaries/Lignes%20de%20force%20strat%C3%A9giques%20pour%20l%27informatisation%20de%20l%27OJ%202012-2014_tcm421-175726.pdf


3. DE LA SEGMENTATION A LA SYNERGIE

3.1. Informatiser en fonction des besoins du client

L'ICT doit permettre, via l'automatisation, un fonctionnement plus efficace et plus performant des

processus d'entreprise au sein de la Justice - processus de travail, processus organisationnels,

processus de communication et développement stratégique - de manière à pouvoir faire plus et

mieux avec des moyens identiques, voire inférieurs, dans un cadre réglementaire et budgétaire

limité.

Pour que l'informatisation soit un succès, il est essentiel que celle-ci réponde aux besoins du client

et de ses utilisateurs. Cela représente un défi particulier compte tenu de la multitude de clients

internes et externes de la Justice (citoyens, entreprises, justiciables, détenus, magistrats, personnel

judiciaire, avocats, police, SPF Justice, autres services publics...). Chaque client a des attentes

propres en termes de services judiciaires, ce qui engendre une multitude de besoins en

informatisation. L'hétérogénéité des groupes d’utilisateurs, la répartition entre différentes

organisations (et même entre différents pouvoirs constitutionnels (exécutif/judiciaire) ainsi que le

manque de besoins univoques au niveau des différents clients de la Justice compliquent encore la

définition d'une stratégie d'informatisation cohérente.


3.2. Evoluer à partir d'un paysage ICT morcelé

Par le passé, des applications d’entreprise spécifiques propres ont chaque fois été développées pour

les différents groupes d’utilisateurs. Cela a engendré un paysage ICT morcelé et hétérogène pour

la Justice, avec en partie une infrastructure et des applications ICT obsolètes et incompatibles.

A présent, le service d’encadrement ICT du SPF Justice assure, pour environ 24 000 utilisateurs

au sein du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire, le support et la maintenance d'un enchevêtrement

hétérogène de 66 applications - y compris une vingtaine de sites internet et intranet - à l'aide

d'une vingtaine de technologies différentes et souvent obsolètes, le tout sur 717 sites et

entités. Ce support et cette maintenance sont pris en charge en partie par des équipes de

développement spécialisées propres et en partie par des fournisseurs externes en raison d'un effectif

du personnel interne (trop) limité, ce qui fait que des monopoles de connaissances externes sont

venus s'ajouter aux monopoles de connaissances internes pour un certain nombre d'applications-

clés.

L'infrastructure et les plates-formes sous-jacentes - réparties entre 350 emplacements et 2

centres de données - se caractérisent en partie par une hétérogénéité, un morcellement et un

manque de redondance suffisante.


3.3. Miser sur la synergie

Pour sortir de cette situation précaire, nous misons au maximum sur la synergie.

A cet effet, la multitude des besoins des clients et des utilisateurs sont regroupés sur le plan

conceptuel en 4 "clusters" de "besoins génériques". Cela permettra à tous les utilisateurs de la

Justice, au sein du (futur) l'environnement ICT et à partir de leurs propres rôle et responsabilités au

sein et en dehors de la Justice, de :

- partager et d'échanger des données ;

- utiliser des données dans un environnement de travail électronique ;

- demander et d'utiliser des données à des fins stratégiques ;

- communiquer /demander des données et de proposer/obtenir des services,

par voie électronique et automatisée4 .

Cela requiert sur le plan fonctionnel la réalisation des quatre composantes suivantes :

- une plate-forme "JUSTX" pour l'échange et le partage électroniques et automatisés de

données au sein et en dehors de la Justice ;

- une plate-forme collaborative pour la gestion du dossier électronique et de la

collaboration dans celui-ci dossier ;

- une plate-forme de gestion de l'information pour le Business Intelligence ;

- une plate-forme de communication pour la communication et les services électroniques.

4 Pour une description détaillée du modèle conceptuel, voir les "Lignes de force stratégiques pour l’informatisation de l’Ordre judiciaire 2012-2014", pp. 16-28, sur http://justice.belgium.be/fr/ordre_judiciaire/reforme_justice/nouvelles/news_2012-05-14.jsp


Sur le plan technologique cela conduit au développement et à l'élaboration (futurs) :

- d'un carrefour JUSTICE ("JUSTX) ;

- de nouvelles applications d'entreprise (“Entreprise Applications”), liées à l'intégration

progressive des applications d'entreprise existantes (“Legacy”) ;

- de sources de données uniques/authentiques qui servent de master pour un type de

données déterminé (données à caractère personnel, données de dossier...) ;

- d'un environnement informationnel ("datawarehouse") et d'un modèle de

données uniforme ;

- d'un portail pour la communication interne et externe et la fourniture de services ;

- de l'infrastructure, des fondements et de l'encadrement sous-jacents nécessaires.


La standardisation, la centralisation, la réutilisation des données et des fonctionnalités et la

rentabilité sont les maîtres-mots pour tous ces développements.

3.4. S'appuyer sur une politique active à plusieurs axes

L'expérience tirée du projet Phenix début 2000 a montré qu'il n'est pas indiqué de remplacer

l'ensemble des applications et l'infrastructure existantes en un seul mouvement top down.

C'est pourquoi la stratégie ICT actuelle s'appuie sur une politique active à plusieurs axes alliant

innovation, continuité et modernisation.

Nous évoluerons progressivement vers une nouvelle architecture orientée services (Service

Oriented Architecture) et nous organiserons en même temps le support des applications

d'entreprise existantes de telle manière à pouvoir garantir la continuité et la modernisation des

services existants, en tant compte de leur intégration à terme dans la nouvelle architecture.


4. EVOLUTION VERS UNE ARCHITECTURE SOA

4.1. Principes de l'architecture SOA

La mission de l'architecture SOA (Service Orientated Architecture) consiste à évoluer

progressivement vers un échange d’informations de manière sécurisée (respect des rôles et des

responsabilités), fiable (identification correcte de toutes les informations) et définie dans le temps.

L'évolution vers l'architecture SOA se fait étape par étape. Chaque étape doit répondre à un certain

nombre de conditions :

Conditions modulaires : le travail se fait module par module. Un module est défini de manière à ce

que les fonctionnalités entre les modules se chevauchent le moins possible et que chaque

fonctionnalité ne puisse être développée qu'une fois. La tenue à jour unique (= une seule source) des

informations stimule la réutilisation des fonctionnalités et augmente l'efficacité des moyens engagés.

Les différents modules peuvent être développés de manière échelonnée en fonction de leur priorité.

Conditions centrales : les modules développés sont implémentés de manière centralisée. Les

modules sont installés sur une infrastructure centrale (machines, banque de données...). Les

implémentations centralisées réduisent fortement la maintenance et favorisent la gestion de sorte

que la qualité peut être augmentée.

Possibilités d'échange via JUSTX : les informations disponibles au niveau central doivent pouvoir être

échangées via le carrefour judiciaire JUSTX. Le fait de rendre les informations échangeables dans

les modules centraux permet de communiquer plus facilement avec des sources internes (entités du

SPF Justice et de l'Ordre judiciaire) et externes (partenaires tels que barreaux, huissiers de justice,

autres services publics...) et d'éliminer le double (triple...) encodage dans les applications actuelles.

Pour pouvoir garantir ces échanges, un numéro unique sera encodé pour toutes les

parties/personnes.

Le service d’encadrement ICT prévoira en outre les mesures nécessaires pour garantir la conformité

de l'utilisation de ces numéros dans le cadre de l'architecture SOA à la réglementation applicable (en

ce compris la réglementation relative à la protection de la vie privée). Outre l'identification correcte

des parties/personnes, nous nous attellerons également à l'introduction d'un numéro de dossier

unique qui suivra le dossier indépendamment de la juridiction, du degré d'instance (première

instance, appel, cassation) ou du service où le dossier se trouve.

Intégration aux côtés des applications d'entreprise existantes : le big bang qui vise à remplacer

toutes les applications existantes dans le cadre d'un grand projet n'est pas réaliste. C'est la raison

pour laquelle les nouveaux modules qui seront introduits dans les années à venir seront liés aux

applications Legacy existantes. Les nouveaux modules coexisteront avec les anciennes applications

dans un ensemble bien imbriqué. Il sera ainsi possible de renouveler les anciennes applications

étape par étape. A terme, le nombre de nouvelles composantes sera suffisant pour que les

applications Legacy soient abandonnées une à une ou module par module, la valeur ajoutée se

déplaçant vers les nouvelles composantes.


Le schéma ci-dessous affiche une présentation conceptuelle de la nouvelle architecture intégrant les

caractéristiques précitées. Ce schéma montre clairement que des modules centraux seront

développés (par exemple, casier judiciaire, banque de données jugements et arrêts, source

unique/authentique "eHR", "Budget"5…), qu'ils seront intégrés aux côtés des applications Legacy

existantes et qu'il sera possible de communiquer des informations à des partenaires externes à partir

des sources centrales.

4.2. Réalisation échelonnée

L'échange d'informations occupe une place centrale dans le concept JUSTX. Dans la situation

actuelle, le SPF Justice et l'Ordre judiciaire comptent différentes applications Legacy avec des

dizaines de banques de données qui sont peu, voire pas, connectées. Toutes les clés d'identification

utilisées diffèrent dans les applications existantes. Il est donc impossible d'échanger efficacement

des informations. C'est la raison principale pour laquelle les informations sont réencodées plusieurs

fois dans chaque application.

C'est pourquoi une plus grande attention sera accordée à la prévention de cette problématique dans

tous les nouveaux modules à développer. Pour briser ce cercle vicieux, un modèle de données

commun sera développé module par module.

5 Englobe la base de données master data 'fournisseurs', CGAB, SAP et FMIS.


Par modèle de données commun, nous entendons que toutes les données seront reliées entre elles

par le biais des mêmes clés. L'utilisation correcte de clés uniques pour chaque donnée permettra

ensuite d'échanger plus facilement les données.

Le schéma ci-dessous montre clairement que toutes les applications Legacy et les nouvelles

applications doivent être reliées via des sources de données uniques, qui implémentent ensemble un

modèle conceptuel central commun.

Dans une première phase, le modèle de données commun débutera par l'introduction d'un numéro

de dossier unique. Pour simplifier et stimuler la circulation des informations, un dossier doit être

identifié par un numéro unique dans tous les systèmes. Les informations pourront ainsi être plus

facilement échangées et tout le monde parlera du même dossier.

Dans le cadre du concept JUSTX, une nouvelle composante générera le numéro de dossier unique

et tiendra également à jour tous les renvois aux systèmes existants. Tous les dossiers au sein de la

chaîne pénale/chaîne de dossiers seront ainsi reliés entre eux par le biais d'un numéro unique. Cette

nouvelle composante est essentielle pour continuer à développer le concept JUSTX et pour établir

les liens nécessaires avec les banques de données au sein de l'Ordre judiciaire et du SPF Justice

(plus de 350). Ce carrefour nous permettra aussi de rendre les informations plus facilement

accessibles aux avocats, aux huissiers de justice, à d'autres services publics tels que le SPF

Finances, le SPF Mobilité, les entités fédérées...


Outre l'introduction d'un numéro de dossier unique, l'échange d'informations sera également soutenu

et rationalisé sur le plan technique par le développement d'un certain nombre de fondements ou de

composantes de base essentielles et la réalisation d'investissements en la matière (cf. infra 6.2.). La

mise en place d'un Enterprise Service Bus (ESB) pour la communication entre les différentes

composantes et le monde extérieur et d'un Identity and Access Management (IAM) pour la

sécurisation et le contrôle de l'accès aux informations s'inscrit dans ce cadre.

La mise en place de ces composantes de base se fera autant que possible dans le cadre des

programmes et projets en cours : gestion des frais de justice, exécution des peines (Sidis Suite...)...

Chaque composante de base sera ainsi immédiatement testée et mise en production dans le cadre

d'un projet business à réaliser. Les projets suivants pourront alors directement s'appuyer sur les

composantes de base déjà réalisées.

4.3. Rôle de la cellule Architecture

Des modules centraux qui coexistent avec les applications Legacy existantes et qui permettent un

échange d'informations mutuel et externe font partie des points de départ et des principes de

l'architecture SOA. Cette approche doit être intégrée dans les dizaines de projets actifs et à lancer.

Dans le cadre du projet relatif à la gestion des portfolios (cf. infra 7.4.), la cellule Architecture au sein

du service d’encadrement ICT veillera, conjointement et en concertation avec les clients, à

l'application correcte de ces règles pour tous les projets en cours et tous les nouveaux projets à

lancer au niveau du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire. En concertation avec l'ensemble des

partenaires concernés, les membres de cette cellule Architecture développeront les standards à

suivre et les communiqueront à toutes les personnes concernées.


5. CONTINUITE DES SERVICES

Pour un certain nombre d'applications d'entreprise, l'accent sera mis en priorité sur la continuité des

services en continuant à garantir, dans une mesure suffisante, leur disponibilité et leurs

fonctionnalités. En outre, un équilibre sera recherché entre les investissements (obligatoires) au

niveau des applications Legacy d'une part et le passage à la nouvelle architecture SOA d'autre part.

5.1. Remplacement des applications d'entreprise qui présentent le plus de risques

Le parc ICT existant au sein de la Justice se caractérise par un certain nombre d'anciennes

applications d'entreprise et de technologies obsolètes, souvent combinées à un support très limité.

Une partie de ces applications d’entreprise et technologies critiques se situe au sein de l'Ordre

judiciaire. Avec le projet "Migration de REA-TPI vers MACH", l'application d'entreprise '"REA-TPI",

qualifiée de très risquée, qui soutient les tribunaux correctionnels et parquets de première instance,

sera migrée vers la plate-forme de travail modernisée MACH, qui tourne entre-temps au sein des

justices de paix et des tribunaux de police. Cette approche MACH est à la fois stratégique et durable

et son coût est limité. L'application MACH est en effet la propriété du SPF Justice et cette

migration/ce roll-out permettra à une majorité des entités de l'Ordre judiciaire de tourner sur une

même plate-forme, ce qui facilitera le basculement vers l'architecture SOA. Compte tenu du contexte

budgétaire, cela garantira à court terme la continuité nécessaire, combinée à un début de

modernisation et d'économie.

Une autre partie de ces applications se situe au sein du SPF Justice. Un certain nombre de banques

de données de la DG Législation notamment doivent être considérées comme des applications

d'entreprise critiques, à remplacer d'urgence. Il ne suffit pas d’assurer la continuité - qui n'est en

outre pas toujours garantie par manque de ressources - pour garantir les services aux citoyens et

aux entreprises, répondre aux obligations légales ou fournir des statistiques et d'autres informations

correctes en matière de fonctionnement.

La criticité sera systématiquement répertoriée (notamment via des analyses de risques) pour

toutes les applications d'entreprise, les technologies utilisées et les ressources disponibles à cet

effet. Rapport sera fait au comité de direction. Les propositions d'approche seront préalablement

soumises à la cellule Architecture.


5.2. Adaptation à l'évolution de la législation

Les applications d'entreprise existantes doivent régulièrement être adaptées à l'évolution de la

réglementation (européenne) dans les délais qui y sont fixés.

L'impact ICT oscille entre "limité" et "très élevé" pour ce qui regarde les ressources et le budget

nécessaires. Cela engendre parfois une zone de tension entre le respect (opportun) d'une obligation

légale d'une part et l'opportunité de réaliser pareils investissements dans des applications

d'entreprises obsolètes d'autre part. Par ailleurs, l'impact ICT ne peut souvent être clairement établi

qu'après que la réglementation a été adoptée, ce qui fait que le temps disponible est parfois

insuffisant pour procéder à temps à toutes les adaptations nécessaires.

A titre d’illustration, nous renvoyons aux importants projets ICT qui sont la conséquence de la

nouvelle législation relative à la réorganisation de l'arrondissement judiciaire de Bruxelles-Hal-

Vilvorde, à la banque de données ADN, à la création du tribunal de la famille, à la création d'un

tribunal disciplinaire, à la redéfinition des arrondissements judiciaires et à l'introduction du nouveau

modèle de gestion pour l'Ordre judiciaire, à la sixième réforme de l'Etat...6

Dans le cadre du (projet) travail par portfolio au sein du SPF Justice, une attention particulière sera

accordée pour chaque projet au caractère "lié à la législation" éventuel et l'impact éventuel sur

d'autres projets ICT sera évalué et pris en considération dans la décision de lancer de tels projets.

Parallèlement, le SPF Justice prendra les mesures nécessaires, en responsabilisant ses

collaborateurs, pour déterminer proactivement, avec le service d’encadrement ICT, l'impact ICT

éventuel de la nouvelle réglementation (supra)nationale gérée par ces derniers.

6 Voir notamment la loi du 19 juillet 2012 portant réforme de l'arrondissement judiciaire de Bruxelles, MB du 22 août 2012, la loi du 7 novembre 2011 modifiant le Code d'Instruction criminelle et la loi du 22 mars 1999 relative à la procédure d'identification par analyse ADN en matière pénale, MB du 30 novembre 2011, la loi du 30 juillet 2013 portant création d'un tribunal de la famille et de la jeunesse, MB du 27 septembre 2013, la loi du 15 juillet 2013 modifiant les dispositions du Code judiciaire relatives à la discipline, MB du 25 juillet 2013, l'exécution de la Note de politique général "Réforme de l'Etat" du 22 décembre 2011, doc., Chambre, 53-1964/016, p. 35, 3.4.,...


6. MODERNISATION DES SERVICES

Il ne suffit pas de maintenir les services existants. Le SPF Justice et l'Ordre judiciaire doivent être en

mesure de réagir suffisamment rapidement à l'évolution des besoins en rapport avec les services

qu'ils proposent aux citoyens, aux entreprises et aux justiciables et en rapport avec les liens de

collaboration qu'ils entretiennent avec leurs partenaires (judiciaires). Ils doivent également tendre

vers une plus grande efficacité en recourant aux mêmes moyens, voire à moins de moyens. L'ICT

représente à cet effet un instrument essentiel. Ces nouveaux besoins se traduisent souvent par

l'adaptation des applications d'entreprise existantes ou par de tout nouveaux développements. Afin

d'éviter une approche segmentée, chaque besoin/demande sera également soumis(e) à la cellule

Architecture.

6.1. Soutien de l'Ordre judiciaire dans le cadre de l'administration de la justice

Le soutien de l'Ordre judiciaire dans le cadre de l'administration de la justice se situe - outre le

remplacement des applications d'entreprises les plus critiques et l'adaptation obligatoire à l'évolution

de la législation - dans la perspective du basculement vers l'architecture SOA à différents niveaux :

6.1.1. Informatisation intégrale de l'Ordre judiciaire

Figurant parmi les dernières entités au sein de l'Ordre judiciaire, les auditorats du travail seront

informatisés en les équipant également de l'application MACH adaptée à leurs besoins.

Cela aura pour effet que la majorité des juridictions et des parquets de première instance – justice de

paix, parquet de police, tribunal correctionnel et parquet, auditorat du travail – tournera sur la même

plate-forme MACH, ce qui facilitera l'interopérabilité et le basculement ultérieur vers les nouveaux

modules SOA.

6.1.2. Modernisation des applications d'entreprise

Outre la modernisation de l'application du tribunal et du parquet de la jeunesse, les applications

d'entreprise seront pourvues d'une interface web moderne pour les utilisateurs dans les greffes civils,

les tribunaux du travail, les tribunaux de commerce et à la Cour de cassation.

L'intégration avec d'autres composantes plus modernes de l'architecture des applications, comme

l'utilisation de Windows 7 et de services web, sera aussi facilitée grâce à une mise à jour

technologique et à une centralisation.


6.1.3. Optimalisation des moyens en personnel

Dans le cadre de l'optimalisation de la gestion du personnel, un environnement informationnel

adapté sera prévu en vue de la réalisation d'une mesure uniforme et objective de la charge de

travail des magistrats et du personnel judiciaire de l'Ordre judiciaire.

Cela doit permettre de fournir les informations stratégiques nécessaires sur le fonctionnement des

juridictions et des parquets en vue de leur direction stratégique (diriger vers les objectifs) et

opérationnelle (mesurer et contrôler le fonctionnement). Grâce à l'enregistrement de points de

mesure dans le processus relatif au flux entrant, à la répartition du travail, aux coûts, au volume de

dossiers traités, à la durée de traitement, au niveau de perception des amendes..., la répartition du

personnel pourra être associée à des chiffres objectifs en matière de charge de travail, ce qui doit

contribuer à une plus grande efficacité et à une réduction de l'arriéré.

6.1.4. Réorganisation du paysage judiciaire et de la gestion

La réforme du paysage judiciaire entraîne notamment d'importantes adaptations organisationnelles,

telles un élargissement d’échelle géographique en réorganisant les arrondissements au niveau

provincial, une mobilité accrue des magistrats et du personnel judiciaire et l'introduction d'un nouveau

modèle de gestion mettant l'accent sur l'autonomisation et la responsabilisation.

Outre l'adaptation et l'intégration des applications d'entreprise existantes où c'est possible, le

support informatique nécessaire sera aussi prévu pour le développement de nouveaux instruments

de gestion, de monitoring et de rapport destinés aux chefs de corps sur le plan du budget, du

personnel, de la charge de travail, des délais de traitement...

6.2. Soutien du SPF Justice dans le cadre de ses services

Le SPF Justice et ses services remplissent d'importantes missions de soutien ainsi que

d'importantes missions opérationnelles à l'égard des citoyens, des entreprises, des justiciables,

des détenus, de l'Ordre judiciaire et des partenaires externes.7

A court et moyen termes, l'amélioration des services judiciaires, grâce à la modernisation d'un

certain nombre d'applications d'entreprise existantes, sera poursuivie et finalisée au sein des

services du SPF Justice.

Pour tous ces services, la priorité sera donnée aux projets d'informatisation qui, selon le cas,

conduisent à une amélioration nécessaire de leurs services, engendrent des gains importants en

termes d'efficacité et d'optimalisation, fournissent des éléments essentiels pour la réalisation de la

nouvelle architecture SOA ou qui sont obligatoires conformément à la législation.

7 Pour une description de leurs missions, voir le plan de management du SPF Justice 2013-2019, pp. 10-12, sur http://intranet.just.fgov.be.


6.2.1. Optimalisation des services aux clients et aux partenaires

En sa qualité d'autorité administrative, le SPF Justice prend des décisions dans des cas individuels.

A cet égard, le citoyen s'attend à ce que les décisions soient prises efficacement et à temps.

L'informatisation du traitement des dossiers et l'interaction avec les citoyens, les entreprises et les

partenaires occupent une place centrale.

6.2.2. Soutien de l’exécution des peines

Dans le cadre de l'exécution des peines, la priorité sera donnée à la poursuite de la modernisation de

l'application d'entreprise SIDIS pour la gestion des prisons en développant SIDIS SUITE et en

modernisant le casier judiciaire central. Ces projets fourniront en même temps des éléments

importants pour la réalisation de la nouvelle architecture SOA.

Nous continuerons également à nous atteler à la modernisation de l'application d'entreprise pour la

surveillance électronique (SISET), pour le suivi médical des détenus (EPICURE), pour la gestion

du travail des détenus (GRATI), pour la comptabilité pour le SCRTP (PIA) et pour la gestion des

maisons de justice (SIPAR/SIPAR TOOLS/SOSIP).

Des initiatives seront également prises vis-à-vis des détenus en tant que clients pour parvenir à une

détention et à une réinsertion correctes et de qualité. Un cadre de vie dynamique et normalisé

ainsi qu'une offre différentiée de services constituent d'importants leviers en faveur d'une réinsertion

réussie. Le détenu doit dès lors avoir la possibilité de faire appel à tout moment à une offre minimale

de services.

Les solutions technologiques doivent soutenir les détenus dans ce cadre et apporter les garanties

nécessaires en termes de continuité. Outre les services liés au régime de vie, des services seront

également développés dans le cadre des procédures juridiques dans lesquelles le détenu est

impliqué.

Ces solutions et leur environnement réseau doivent être sécurisés et fiables et garantir un monitoring

approfondi.

La réalisation de l'exécution des peines nécessite une implication importante des différents

partenaires qui fournissent des services au sein des prisons. Des services de qualité ainsi qu'un

échange d’informations doivent également être réalisés à l'égard de ces partenaires, dans les limites

de leur mission.

La garantie d'une détention et d'une réinsertion de qualité requiert une gestion des risques, une

analyse de l'information et une politique de sécurité poussées, tant à l'égard des individus qu'à

l'égard des groupes de détenus. Dans ce cadre, des solutions technologiques soutiendront

l'exécution de la politique.

Ces efforts doivent jeter les bases d'une modernisation globale et consolidée de la détention en

Belgique dans les années à venir. La construction des nouvelles prisons est également une

opportunité pour envisager la détention différemment et introduire de nouveaux modèles et concepts.


6.2.3. Soutien du processus législatif national et international

Le processus législatif exige des connaissances poussées ainsi qu'une concertation étroite entre les

différentes parties, tant en interne au sein du SPF Justice qu'en externe. Au cours de ce processus, les

juristes 'législation' doivent être soutenus à l'aide de moyens technologiques qui, d'une part, permettent

une gestion adéquate des informations et, d'autre part, facilitent la collaboration entre eux et leurs

partenaires.

6.2.4. Soutien de la gestion

Compte tenu aussi de l'importance accrue des gains en termes d'efficience – faire davantage avec les

mêmes moyens, voire avec moins de moyens – la priorité sera accordée aux projets ICT qui

optimalisent significativement la gestion et l'utilisation des moyens financiers et des moyens en

personnel propres. Il en va de même pour les projets ICT qui simplifient, standardisent et soutiennent

adéquatement les processus de travail et les processus organisationnels au sein du SPF Justice. En

collaboration avec le service d'encadrement ICT, le service d’encadrement BCL associera

structurellement les autres entités au sein de la Justice et participera au développement des outils

adaptés et de la politique y afférente.

En outre, le service d’encadrement BCL fera à terme office de source unique/authentique pour le

budget (budget, contrôles budgétaires et redistributions intermédiaires entre les crédits), l'exécution du

budget (engagements, liquidations, données "CJP" (commande jusqu'à paiement), comptabilité) et la

fourniture de données de management stratégiques et opérationnelles sur le budget (comptabilité

analytique par entité/service, analyses relatives aux schémas de dépenses, définition de gains éventuels

en termes d'efficience, rapport et monitoring, projections). Il en va de même pour le service

d’encadrement P&O en ce qui concerne le personnel.

Une attention spécifique sera prêtée au développement d'instruments de gestion efficaces pour parvenir

à une gestion dynamique et à un meilleur contrôle des dépenses en matière de frais de justice et

pour pouvoir contrôler et gérer efficacement et effectivement les dépenses de justice au sens plus large.

En plus de répertorier ces frais de justice de manière uniforme et objective, il y aura un aperçu et un

contrôle de la couverture budgétaire de chaque commande, de la (contre)prestation fournie et de la

facture correspondante ainsi que de l'utilisation de bons de commande standardisés.

6.2.5. Soutien du processus d'autonomisation de l'Ordre judiciaire

Le processus d'autonomisation de l'Ordre judiciaire selon un modèle dual, mais avec des points

communs dans la gestion comme pour les bâtiments et l'ICT, implique qu'un certain nombre de

capacités de gestion doivent, avec le temps, pouvoir être transférées à l'Ordre judiciaire et qu'à cet effet,

les instruments (IT) de soutien doivent également pouvoir être mis à la disposition de l'Ordre judiciaire.

De par sa fonction de soutien logistique vis-à-vis de l'Ordre judiciaire, la DG Organisation judiciaire

dispose d'un certain nombre de systèmes informatiques pour gérer tant les moyens en personnel que

les ressources matérielles et financières de l'Ordre judiciaire.


Dans le cadre de ses préparatifs en vue d'un transfert de gestion, la DG Organisation judiciaire

veillera à ce que ces applications et fichiers de données évoluent avec le processus de réforme

à la lumière de la réforme de l'Ordre judiciaire.

Au cours de ce processus de transition, la continuité de la gestion et des services sera garantie,

de manière à permettre à la DG Organisation judiciaire de continuer à assurer sa mission de soutien.

L'échange d'informations et l'accès aux informations entre l'Ordre judiciaire et la DG Organisation

judiciaire ainsi que les systèmes informatiques mis à leur disposition sont ici essentiels.

6.2.6. Exécution de la sixième réforme de l'Etat

Le support ICT nécessaire sera également prévu pour exécuter l'impact de la sixième réforme de

l'Etat sur l'organisation du SPF Justice. La priorité sera donnée au transfert des maisons de justice

vers les entités fédérées dans le cadre duquel la continuité du fonctionnement est essentielle.

Toutes les données contenues dans les systèmes informatiques existants de la DG Maisons de

justice doivent être transférées vers les entités fédérées. Dans ce cadre, la continuité du

fonctionnement est essentielle. Les systèmes informatiques doivent rester opérationnels jusqu'à ce

que les entités fédérées prennent complètement le relais.

Dans le cadre de ce transfert, une attention particulière sera également accordée à la cohérence et

à la crédibilité de la chaîne pénale. Par l'exécution de tâches d'information, d'avis et de formation,

les maisons de justice prennent part à la réalisation ou à l'exécution d'une décision judiciaire. En ce

sens, elles exercent des missions indispensables pour l'exercice des compétences fédérales. Bien

que la fixation des peines et l'exécution des peines se situent à différents niveaux institutionnels,

l'échange d’informations et l'accès aux informations restent cruciaux entre les différents acteurs de la

justice et leurs systèmes informatiques. Cela implique notamment qu'elles restent un acteur important

au sein du carrefour judiciaire JUSTX.

A cet effet, une concertation intensive sera organisée entre le SPF Justice et les entités fédérées.

6.3. Environnement de travail et de communication standardisé et moderne

Sur le plan de la bureautique (PC, mail, imprimantes), la standardisation et la modernisation de

l'environnement utilisateurs seront poursuivies. Elles conduiront à une simplification de la gestion

et à une amélioration de l'efficience et permettront aux utilisateurs de mieux collaborer.

Le projet-clé est le roll-out de PC@Work, au travers duquel tous les utilisateurs au sein des services

du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire disposeront d'un desktop ou d'un laptop équipé de Windows 7

et d'Office 2010. Le roll-out est également lié à la réalisation d'une gestion centrale des utilisateurs et

des e-mails. Dans la foulée, le soutien du télétravail au sein du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire

continuera d'être étendu en permettant d'accéder à distance au serveur mail, à Internet et - phase

par phase - aux applications d'entreprise via l'utilisation d'un accès VPN.


L'optimalisation du parc des imprimantes multifonctionnelles associée au démantèlement étendu

des imprimantes locales au sein du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire est une autre priorité.

D'importants gains en termes d'efficience seront générés en passant le plus possible à l'utilisation

d'imprimantes partagées et en menant une politique d'impression dissuasive.

Dans le même cadre, des investissements continueront d'être réalisés dans les services

d'impression centralisée.

En matière de télécommunication, la priorité sera donnée aux projets ICT qui présentent des

avantages importants en termes d'optimalisation et d'efficience. Les infrastructures de

télécommunication existantes se caractérisent en effet par une grande vétusté et des coûts élevés.

En fonction des résultats d'une étude consacrée à une communication plus intégrée au sein de la

Justice, une décision sera prise sur les modalités d'introduction de Voice over IP et d'Unified

Communications. Cela peut conduire à des économies considérables dans le domaine des frais de

téléphonie, de l'infrastructure et des contrats d’entretien. La répartition actuelle des compétences en

matière de téléphonie au sein du SPF Justice sera également réexaminée en vue d'optimaliser la

gestion de la composante logistique et ICT.

Le comité de direction définira une politique générale pour l'achat, la mise à disposition et

l'utilisation de smartphones et tablettes par l'employeur ainsi que l'utilisation d'appareils personnels

("Bring Your Own Device" - BYOD).

Par ailleurs, le comité de direction se prononcera sur l'extension de la vidéoconférence sur la base

d'une analyse globale des besoins au sein du SPF Justice et de l'Ordre judiciaire.

Un cadre uniforme et standardisé pour les développements locaux qui répondent à des besoins

locaux spécifiques sera également prévu au sein du SPF Justice, tout en tenant compte de la

stratégie de standardisation. En concertation avec les utilisateurs, une plate-forme sera créée pour

les développements locaux, une politique sera élaborée en ce qui concerne les droits administrateurs

ICT locaux et des initiatives seront prises en vue du développement d'une interface utilisateur

uniforme.

6.4. Accessibilité centrale des données d'entreprise

Le ministre de la Justice, le SPF Justice, l'Ordre judiciaire et un certain nombre d’institutions

judiciaires comme l'INCC ont continuellement besoin d'informations de base et de données

statistiques. Une politique (proactive) efficace est en effet dictée par les informations et leur

disponibilité augmente la performance de la Justice. Grâce au Business Intelligence, ces informations

peuvent être rendues accessibles de manière structurée et mises à disposition.

La Justice (SPF Justice, Ordre judiciaire et autres institutions judiciaires) fera l'objet d'une approche

BI centrale, de manière à ce que des éléments d'information puissent être croisés tout au long de la

chaîne pénale/chaîne de dossiers. En outre, tous les éléments d'information (personnel, tiers,

budget, affaires...) qui peuvent se manifester dans des questions d'ordre politique doivent pouvoir

être reliés entre eux et être modelés de la même manière afin de pouvoir être combinés.

A cet effet, le service d'encadrement ICT prévoira au sein du SPF Justice une concertation avec

toutes les institutions et organisations internes et externes concernées par la mise en place d'un

BICC (Business Intelligence Competence Center) commun.


6.5. Politique globale de sécurité de l'information et de sécurité informatique

Jusqu'à il y a peu, la problématique de la sécurité était caractérisée par une approche ad hoc et dictée

en fonction des incidents. Le SPF Justice constate toutefois que les menaces ICT qui s'abattent sur lui

ont sensiblement augmenté ces dernières années. Les conséquences de telles menaces au plan social

peuvent avoir rapidement d'importantes répercussions très concrètement visibles : données à caractère

personnel qui tombent en de mauvaises mains, systèmes internes et externes qui se bloquent, systèmes

externes utilisés de manière abusive (par exemple, phishing ou vol d'identité).

C'est pourquoi la priorité sera donnée à une approche structurelle de la sécurité de l'information et de

la sécurité informatique au sein du SPF Justice pour contrôler les défis qui vont de pair avec notre

société informatisée actuelle et ce faisant, maintenir notre sécurité à niveau ou l'améliorer où c'est

nécessaire.

A cet effet, le comité de direction a approuvé un plan de sécurité informatique ("Information Security

Management System (ISMS)") dans le cadre duquel le SPF Justice souhaite s'orienter vers un cadre

normatif reconnu internationalement, à savoir ISO/IEC 27001:2005. En outre, on veillera également à un

équilibre sain entre sécurité, flexibilité et confort des utilisateurs d'une part et à un rapport correct entre

les efforts de sécurisation et la criticité des informations (systèmes informatiques) d'autre part.

La sécurité ne porte pas uniquement sur des produits et des technologies, mais concerne également les

éléments suivants : processus, culture et personnes. Elle exige par conséquent une approche

transversale et générique. C'est la raison pour laquelle une équippe de conseillers en sécurité de

l'information a été désignée au sein du SPF Justice. Par ailleurs, un groupe de pilotage Sécurité de

l'information sera créé au sein du SPF Justice. Il fera office d'organe consultatif et d'organe de

concertation pour le comité de direction, avec une plate-forme Sécurité informatique SPF Justice-

Ordre judiciaire.


6.6. Développement des services électroniques

Les citoyens et les entreprises appartiennent bien entendu à la catégorie des principaux utilisateurs

externes. Ils s'attendent, le cas échéant, en tant que partie à un procès ou à un dossier ou en tant

que détenu, à ce que le SPF Justice et l'Ordre judiciaire garantissent des services suffisamment

rapides, accessibles, transparents et honnêtes. Cela suppose notamment un accès rapide aux

informations, la mise à disposition de services par voie électronique et la possibilité de suivre son

dossier par voie électronique.

Par ailleurs, il y a les nombreux partenaires externes de la Justice : services de police et

d’inspection, avocats, huissiers de justice, notaires, autres institutions et services (publics) fédéraux,

régionaux, étrangers et internationaux, ASBL, employeurs, partenaires subventionnés... Un accès

rapide aux informations et aux services électroniques, un échange électronique compatible de

données et de documents avec la Justice dans le cadre du dossier électronique et l'accès à un

nombre de sources de données uniques (authentiques) comme les banques de données

représentent leurs besoins prioritaires.

Par conséquent, le comité de direction sera particulièrement attentif aux projets qui soutiennent le

développement de ces formes de services électroniques ("e-services").

A cet effet, le SPF Justice investira notamment dans le développement de plates-formes de

communication électronique (intranets, sites internet...) afin de mettre à disposition des

informations en interne et en externe et de proposer un certain nombre de services électroniques.

En même temps, le comité de direction souhaite faire appel aux partenaires externes de la Justice

pour la réalisation d'un certain nombre de banques de données uniques (authentiques)

nécessaires pour les avocats, les notaires, les huissiers de justice, ..., de manière à ce que

leurs membres puissent accéder de manière sûre et sécurisée à un certain nombre de données et

services judiciaires.


7. INVESTIR DANS LES FONDEMENTS ICT NECESSAIRES

Pour une informatisation réussie, il faut non seulement travailler à l'édifice - les applications

d'entreprise, l'environnement de travail, les banques de données, etc. - mais également prévoir les

fondements nécessaires sur lesquels l'édifice peut être bâti. Cela concerne souvent de très

lourds projets ICT, volumineux et longs, qui requièrent d'importants investissements sans générer

des réalisations ou une plus-value directement visibles ou perceptibles pour les clients de la Justice.

7.1. Infrastructure performante et évolutive

Dans la société de l'information moderne, l'échange de données est crucial.

Pour que ces données puissent rapidement être disponibles, les moyens nécessaires sont prévus de

manière structurelle afin d'investir dans un réseau WAN-LAN performant ayant une largeur de

bande suffisante. A l'heure actuelle, les réseaux locaux et nationaux sont continuellement mis à jour

dans le cadre d'une approche par phases via des travaux de câblage et des adaptations périodiques,

mais d'autres investissements s'imposeront, notamment lorsqu'on voudra à l'avenir également faire

passer la téléphonie par le réseau de données. Cela demande en outre une proposition de

développement d'une architecture de réseau orientée vers le futur, sur la base notamment d'un

service à l'ensemble des clients (citoyens, entreprises, justiciables, détenus, etc.) et des partenaires

externes comme les avocats, les autres services publics, les communautés, etc.

De plus, les données doivent être disponibles en permanence et la panne de systèmes a

généralement comme conséquence de paralyser aussi les activités sur le terrain. Pour l'infrastructure

hardware la plus récente, un dédoublement des systèmes est déjà prévu en deux endroits séparés

physiquement. Pour les autres systèmes, un programme d'investissement pluriannuel est mis sur

pied qui prévoit le dédoublement nécessaire et des systèmes de back-up. Il en va de même pour

l'update des salles d'ordinateurs et l'implémentation d'une sécurisation interne améliorée de ces

salles. Le service Gestion des bâtiments formulera également des propositions pour veiller à

parvenir, dans le cadre de la rénovation prévue de Bordet A et de Bordet D et en concertation avec le

SE ICT, la Régie des bâtiments et éventuellement d'autres partenaires, à une solution durable pour

l'implantation de la salle des serveurs et à un dédoublement complet des serveurs.


7.2. Investir dans des fondements nécessaires

Pour pouvoir parler d'environnement informatique moderne, le SPF Justice devra investir de

manière significative dans un certain nombre de fondements, ce qui constituera un grand défi

pour l'avenir. Nous en distinguons quatre :

Le développement de sources uniques et si possible authentiques devient de plus en plus important

dans la nouvelle architecture. Grâce à cela, l'information n'est pas stockée en double et on est obligé

de la réutiliser. Afin d'éviter que des milliers de liaisons point à point se produisent pour échanger

l'information entre les intéressés (tant en interne qu'en externe), un "Enterprise Service Bus" (en

abrégé ESB) sera installé. L'ESB possède les capacités de traduction et de routage nécessaires

pour assurer le bon fonctionnement de la communication entre les différents systèmes Legacy, de

nouvelles applications d'entreprise et des partenaires externes.

Un deuxième élément critique consiste en un système pour la gestion des utilisateurs, de leur

"identité" et de leurs droits respectifs (Identity and Access Management). Un tel système

nécessite non seulement un investissement en ICT, mais doit également aller de pair avec

l'application de procédures et processus business, qui permettent à chaque collaborateur de pouvoir

accéder aux bons systèmes au bon moment.

Le SPF Justice et ses utilisateurs travaillent continuellement avec des données sous la forme de

dossiers. Les dossiers qui sont gérés sont très divers, allant de l'information très structurée à des

dossiers constitués plus librement en fonction des besoins spécifiques et du statut dans le dossier.

La stratégie Enterprise Content Management (en abrégé ECM) est adaptée à cette vaste

utilisation de documents et de dossiers au sein de la Justice.

Les applications d'entreprise (information structurée) pourront faire appel à un système de

management de document central pour conserver leurs données non structurées (documents).

Cela constitue en partie la base d'une gestion électronique des dossiers.

Outre le dossier électronique structuré, un environnement collaboratif est mis sur pied dans lequel

les différents services et sections peuvent partager et échanger l'information via des sites intranet.

Ces deux systèmes constituent le troisième pilier des fondements qui doivent être mis en place.

Quatrième pilier, l'évolution est amorcée vers le développement de codes uniformes qui seront

utilisés pour toutes les applications. C'est essentiel pour promouvoir la communication entre les

différentes composantes/applications.

Le comité de direction définit une stratégie et un schéma d'investissement adapté pour le

développement de ces fondements.


8. GOUVERNANCE IT ADAPTEE

8.1. Approche orientée client

Le comité de direction souhaite que le SPF Justice évolue vers une organisation dirigée par le

service et axée sur le client. Cela nécessite notamment que les clients et leurs utilisateurs disposent

de points de contact uniques, d'un support performant ainsi que d'un service transparent, et qu'une

attention suffisante soit prêtée à la communication et à une formation adaptée. Dans l'approche

orientée client, il est également tenu compte du caractère spécifique et des besoins de certaines

catégories d'utilisateurs et de l'environnement dans lequel ils travaillent, comme les prisons. Le

service et les points de contact doivent être adaptés au maximum sur ce point.

Sur le plan du contact avec les clients, le service Account management est en première ligne au

sein du service d'encadrement ICT du SPF Justice et fait fonction de seul et unique point de contact

pour réceptionner toutes les nouvelles demandes et tous les nouveaux besoins en matière d'ICT de

clients au sein et en dehors du SPF Justice.

Sur le plan du contact avec les utilisateurs, le Service Desk est en première ligne au sein du

service d'encadrement ICT du SPF Justice et fait fonction de seul et unique point de contact pour

tous les incidents et tous les problèmes en matière d'ICT. Afin de pouvoir répondre aux attentes

(croissantes), on s'emploiera à réduire la charge de travail, en plus de développer une stratégie des

ressources adaptée (cf. infra), notamment grâce à une meilleure orchestration des tâches répétitives

et à l'instauration d'un plus grand nombre de "self services" qui permettront aux utilisateurs de

résoudre eux-mêmes certains problèmes plus rapidement et plus simplement. Le comité de direction

approuve ce point, afin de renforcer également le respect, du côté des utilisateurs, des principes et

des procédures applicables.

Un catalogue de services pour les services ICT est mis à la disposition des clients et de leurs

utilisateurs sous la forme d'une version interactive sur l'intranet, ce qui permet également l'intégration

de self services, l'enregistrement et le suivi des demandes par les utilisateurs. Ce catalogue de

services a valeur de norme pour déterminer ce qui relève de la compétence respectivement du

service Account management et du Service Desk.

Une attention particulière sera prêtée à une amélioration de l'accompagnement et de la formation

des clients et de leurs utilisateurs en concertation avec les services de formation compétents au

sein et en dehors du SPF Justice (comme l'Institut de formation judiciaire). Ceci vaut tant pour

l'environnement ICT existant que pour l'introduction de nouvelles applications et il convient dans ce

cadre que les actions de communication et de formation soient intégrées dans le plan de projet.


8.2. Service management

8.2.1. Généralités

Le service d’encadrement ICT (SE ICT) assure la fourniture de services IT à ses partenaires. Il est

important pour ces partenaires que la qualité de ces services IT réponde aux besoins.

Actuellement, les accords sur la qualité attendue des services/applications d'entreprise et le contenu

spécifique de ces services ne sont pas définis ou le sont insuffisamment et sont par conséquent

imprécis.

En outre, les possibilités en termes de qualité des services dans un contexte de pénurie mesurable

de moyens sont également imprécises.

L’évolution vers un fonctionnement orienté service est donc nécessaire et se rapporte à un trajet de

changement intégral avec un impact non seulement sur le service d’encadrement ICT, mais

certainement aussi sur la gestion de la totalité de l'organisation.

Au terme de ce trajet, le SE ICT a la possibilité de conclure des accords clairs avec ses partenaires

sur la qualité à fournir et sur les rôles et responsabilités nécessaires en ce qui concerne ces services

au sein des organisations respectives. Un bon service management permet de mettre en adéquation

de manière optimale les services IT et les véritables besoins business.

De tels accords peuvent être établis par service dans un recueil d'Operation Level Agreements (OLA)

entre les instances de services, des « policies » transparents et publics pour toutes les parties, et un

Service Level Agreement (SLA) à l'égard des clients. A l'aide de ces instruments, on parvient donc à

ce que le client et le fournisseur aient une même idée et les mêmes attentes au sujet des produits

et/ou des services à fournir.

Il est de la responsabilité tant du client que du fournisseur de s'organiser dans ce contexte de

manière à pouvoir respecter les conditions convenues pour chaque service.

Pour ce faire, le SE ICT devra rédiger un planning à long terme sur plusieurs années en faisant

l'inventaire, dans un premier temps, en concertation étroite avec tous les partenaires, des attentes et

des principaux problèmes en ce qui concerne les services déjà fournis et/ou demandés implicitement

ou explicitement.

Le catalogue de services ICT doit pouvoir servir ici de document de référence. Ce catalogue doit

continuer à évoluer, tant en profondeur qu'en largeur, pendant la totalité du trajet et également après

sa clôture et peut de ce fait servir d'instrument de mesure de la progression que produit l'introduction

effective de ce service management au sein de l’organisation. Pour chaque service décrit, un

exercice de baseline peut, si nécessaire, être à chaque fois réalisé sur le plan des moyens

nécessaires à une gestion opérationnelle.

Parallèlement, une connaissance et une vision suffisantes doivent être développées au sein de

l’organisation au cours de la première phase au travers de l'entraînement et du coaching

nécessaires, et ce via une approche top-down.

Cette approche garantit l'apparition d'une vision commune chez tous les acteurs concernés et peut

de ce fait se transformer en un plan d'approche échelonné accordant un ordre de priorité et une

attention corrects aux réalisations à court et à plus long terme.


8.2.2. Service Desk

La position du Service Desk dans ce contexte demande une attention particulière. Il est en effet essentiel

que l'utilisateur d'un service ait un single point of contact (SPOC) avec le service management IT.

Un service desk exerce cette fonction. L'utilisateur peut toujours lui adresser ses questions et ses

demandes (pendant les heures convenues). Idéalement, ce service desk peut offrir une aide de première

ligne pour les services convenus ou renvoyer au bon niveau au sein de l'organisation du service.

Un SPOC permet d'enregistrer de manière centralisée toutes les informations concernant des incidents et

des requêtes (enregistrement et monitoring), de manière à ce que ces informations puissent aussi être

utilisées ultérieurement dans d'autres processus de service management.

Un service desk peut également jouer, à l'égard des utilisateurs, un rôle dans la communication sur le

statut et la progression en cas d'incidents.

Il existe déjà un service desk, mais des canaux parallèles sont à ce jour toujours utilisés pour poser des

questions, présenter des requêtes, signaler des incidents ou demander un traitement presque individuel.

L'enregistrement de toute communication entrante et sortante via un SPOC permet toutefois de mieux

gérer chaque service - "mesurer, c'est savoir" - et aide à établir la confiance vis-à-vis de l'utilisateur.

Le maintien du rôle du service desk comme SPOC est aussi bien un objectif qu'un moyen pour la transition

vers une organisation orientée service.

8.2.3. Service level management

La relation entre le service d’encadrement ICT et les clients de ses services peut être améliorée par

la mise en place d'une concertation permanente. Cette concertation existe par exemple déjà au

travers des contacts entre les groupes GPA et GPT au sein de l'Ordre judiciaire et les responsables

d'application au sein du SE ICT, mais elle doit être davantage professionnalisée.

Il s'agit typiquement du rôle du service level management au sein d'une organisation orientée

service. L’organisation interne nécessaire afin d'offrir un tel service level management au client fera

partie du planning à long terme que le service d’encadrement ICT établira.

Le service level management a les objectifs suivants :

- veiller à définir, documenter, contrôler, mesurer et évaluer le niveau des services IT fournis

et en faire rapport ;

- proposer et améliorer la relation et la communication envers le client ;

- mesurer et améliorer la satisfaction du client concernant le niveau de service fourni ;

- faire en sorte que tant l'IT que le client aient des attentes claires concernant le niveau du

service à fournir.


8.3. Roll-out du Business Process and Performance Management auprès du client

Pour parvenir à une informatisation optimale, l'existence de processus de travail uniformes,

transparents et documentés du côté des utilisateurs est essentielle. L'utilisation de méthodologies de

Business Process and Performance Management (BPM) permet d'identifier, de documenter,

d'analyser et d'ouvrir aux fins d'optimisation des processus de travail.

A cette fin, le SPF Justice poursuivra les initiatives axées sur le roll-out et l'implémentation de

BPM au sein des entités propres et de l'Ordre judiciaire.

8.4. Gestion de projet ICT professionnalisée

Le manque de résultats constitue un problème persistant dans l'informatisation de la Justice.

En exécution du plan de management du service d’encadrement ICT et en adhésion avec la

méthodologie par projet du SPF Justice, une gestion de projets ICT professionnalisée (basée sur

Prince II) est implémentée au sein du service d’encadrement ICT. L'objectif est d'améliorer les

résultats positifs de projets dans le scope, le timing et le budget, de préciser les niveaux décisionnels

et d'accroître la transparence concernant le déroulement du projet. Une politique des ressources

adaptée y sera associée afin de pallier le manque existant de chefs de projet ICT et d'autres profils,

comme des analystes fonctionnels. Cela passe notamment par l'utilisation de contrats-cadres pour le

recrutement (temporaire) de profils ICT génériques et par un encadrement plus professionnel des

propres chefs de projet ICT (à temps partiel), par le biais de la formation et du coaching.

Ensuite, le comité de direction prend les mesures nécessaires pour arriver à de meilleures

estimation et surveillance proactives des coûts et des (éventuels) bénéfices, tant dans la phase

des propositions de projet (business case) que pendant l'exécution du projet (synopsis/PID). Cela

doit permettre notamment d'apporter, si nécessaire, des corrections à temps et, à la fin du projet, de

réaliser un rapport et une évaluation à part entière des résultats effectivement obtenus.

Dans le cadre du plan de management du SPF Justice, le comité de direction prend également les

mesures structurelles nécessaires pour pallier du côté des clients le manque d'analyse business et

de chefs de projet business et pour ancrer le management du changement dans la méthodologie

par projet.

8.5. Gestion commune d’un portfolio de projets

Afin de parvenir à une sélection et à un ordre de priorité univoques, objectivés et communément

admis de projets ICT, un système de portfolios de projets professionnalisé est développé au sein

du SPF Justice et de l’Ordre judiciaire, dans le cadre duquel une part du portfolio est gérée

localement au sein des entités et une autre part est gérée par le comité de direction du SPF Justice

étendu aux représentants de l'Ordre judiciaire. Cela permet d'estimer mieux et proactivement l'impact

en termes de ressources et les besoins budgétaires tant par projet que globalement et ainsi de

rédiger des propositions budgétaires mieux étayées.

Le comité de direction élargi aux représentants de l'Ordre judiciaire approuve chaque année un plan

ICT opérationnel sur la base d'une liste de projets ICT commune et établie par ordre de priorité.


Les nouvelles propositions de projet ayant un impact ICT sont systématiquement examinées et

classées dans l'ordre de priorité en fonction de la liste des priorités et des plans opérationnels

existants.

Lors de la concertation portfolio au sujet du plan ICT opérationnel annuel, on se basera sur le budget

par entité et une première concertation bilatérale aura lieu entre le service d’encadrement ICT et

l'entité concernée. Pour les projets transversaux, la concertation sera organisée avec toutes les

entités concernées.

8.6. D'une organisation en silo à des centres de connaissances transversaux

Le choix d'une approche orientée SOA a également un impact sur l'organisation interne du service

d’encadrement ICT du SPF Justice.

L'objectif est d'évoluer d'une logique organisationnelle basée sur des "silos", où chaque application

est gérée de A à Z par des équipes limitées, à une organisation basée sur des "centres de

compétences", où un pool de développeurs spécialisés dans une technologie moderne spécialisée

(comme SAS, Java, SharePoint) s'occupe des nouveaux développements. Cela réduit la création de

monopoles de connaissances et offre davantage de flexibilité. De plus, on développera les

connaissances business internes existantes en exploitant au maximum les systèmes Legacy et en

s'engageant davantage dans les nouveaux développements SOA.

8.7. Politique de ressources et de compétences adaptée

Des analyses objectives et des benchmarks montrent que le service d’encadrement ICT du SPF

Justice connaît une sous-occupation structurelle dans un certain nombre de fonctions et

d'applications ICT essentielles par rapport au nombre d'applications de support et d'utilisateurs. Il

manque également un certain nombre de profils techniques et de management, notamment en

matière de service management et support, de management par projet, d'analyse, d'architecture et

de BI, pour pouvoir développer les services et produits conformément à la stratégie ICT.

Afin d'y remédier, le comité de direction développera, sur proposition du service d’encadrement ICT,

une stratégie des ressources. Celle-ci sera basée sur une identification du "core business ICT" et

des "core compétences ICT" correspondantes. Le personnel du SPF Justice devra soutenir cette

stratégie. En outre, les mesures nécessaires sont prises afin de garantir le support de technologies

ICT obsolètes et un transfert des connaissances satisfaisant, ce en prévoyant notamment au

minimum deux ressources internes par application et par technologie utilisée, de manière à

assurer la continuité et à éviter les monopoles de connaissances.

Dans l'élaboration de cette stratégie des ressources, il est également tenu compte, outre l’utilisation

de son personnel, d'autres stratégies de sourcing possibles, comme :

- l'amélioration de la collaboration interne (via le pooling, par exemple) ;

- l'optimalisation des compétences disponibles (via la réorientation, par exemple) ;


- l'apport d'un soutien externe via FEDICT ou d'autres parties externes ou encore le

lancement de cahiers des charges et de contrats ponctuels et/ou génériques.

En cas d'externalisation de compétences, le comité de direction veille à ce que le développement et

le transfert des connaissances au sein du SPF Justice soient suffisamment garantis et à ce

que la constitution de (nouveaux) monopoles de connaissances externes soit évitée.

8.8. Confection du budget et transparance

Le SPF Justice s'engage à consulter l'OJ sur toutes les initiatives ICT et les projets ICT qui ont un

impact sur le fonctionnement de l'OJ. Il en va de même pour les propositions de loi et de

réglementation qui seront systématiquement soumises à une analyse de l'impact de la régularisation

ICT. Ce "test ICT" sera développé par la DG Législation conjointement avec le service

d’encadrement ICT.

Au printemps de l'année de calendrier X, le SE ICT définit le budget pour l'année X + 1 en

concertation avec l'OJ et consulte périodiquement l'OJ durant l'année de calendrier X + 1 au sujet de

la gestion et de l'affectation des budgets ICT qui lui ont été attribués à l'automne de l'année de

calendrier X.

Le service d’encadrement ICT fait des rapports périodiques à IudexICT et OmpICT sur son

affectation du budget ICT propre à l'OJ.


9. SCHEMA D'INVESTISSEMENTS ADAPTE

Le roll-out d'une stratégie ICT prend plusieurs années et demande dès lors une approche qui

dépasse une législature, afin qu'une continuité minimale puisse être garantie lors de la réalisation de

cette stratégie ICT. En effet, cette stratégie part d'une implémentation échelonnée, dans le cadre de

laquelle les systèmes et applications existants sont progressivement mis hors service pendant que se

développent parallèlement une nouvelle architecture et de nouveaux fondements.

Cela implique que pendant cette période transitoire, non seulement les coûts de la maintenance et du

maintien en service des applications et de l'infrastructure existantes devront être supportés, mais

également que l'investissement dans une nouvelle architecture et le développement des fondements

nécessiteront des investissements et des ressources supplémentaires.

Le comité de direction veille à ce qu'un schéma d'investissement adapté soit prévu, en se

focalisant spécifiquement sur les projets ICT réducteurs de coûts et susceptibles de contribuer à

créer des marges d'investissement supplémentaires.

Ce schéma devra s'étaler sur plusieurs années et être lié aux mécanismes de contrôle nécessaires

afin d'avoir la garantie que les investissements (supplémentaires) produiront effectivement des

résultats.

Le comité de direction du SPF Justice,

2 avril 2014

“note strategique pour l’informatisation de la …

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