méthodologie (outils) du lean€¦ · web viewle kaizen désigne un principe d'amélioration...

Table de matières …………………………………………………………………1

Introduction ………………………………………………………………………….3

I- Historique……………………………………………………………………4II- Les objectifs de lean production..........................................................5

1. Objectifs de la méthode en termes de qualité………………………..6

2. Objectifs de la méthode en termes des coûts………………………..6

3. Objectifs de la méthode en termes des délais………………………6

Fonctionnement de la méthode lean au sein de l’usine……….....7

a. Organisation-type de Lean Production……………………………...7

b. Comparaison entre production de masse et production en Lean..8

c. Usine type utilisant Lean production…………………………………9

III- Méthodologie du Lean Production………………………………….10

1. Le Kaizen…………………………………………………………………..102. Les 5 « S »…………………………………………………………………11

1. Seiri (débarrasser)………………………………………………..112. Seiton (Ranger)…………………………………………………...113. Seiso (Nettoyer)…………………………………………………..124. Seiketsu (Standardiser)………………………………………......125. Shitsuke (Progresser/Rigueur)………………………………….12

3. Kanban………………………………………………………………………12

IV- Exemple illustratif : TPS…………………………………………………131. Quelques résultats du TPS………………………………………………142. Comparaison entre performance de Toyota, Ford et General

Motors ……………………………………………………………………...14

Gestion de Production Lean Production1

V- Comparaison entre le fordisme et le toyotisme……………..……15

1. Les principes de bases………………………………...……………..15

a- Le Fordisme…………………………………………………….15b- Le Toyotisme……………………………………………………16

2. Synthèse…………………………….…………………………..……….17

Conclusion……………………………………………………………………….….18

Bibliographie ………………………………………………………………………19


Introduction

La démarche Lean Production (Manufacturing) est une philosophie très perfectionnée de gestion d'une organisation de manière à améliorer sa productivité, sa rentabilité ainsi que la qualité de ses produits ou services. Depuis un demi-siècle, les spécialistes japonais et américains s'emploient à améliorer les idées et les méthodes du Lean Production. Ces techniques ont été pratiquées surtout dans le secteur automobile et dans l'industrie aérospatiale.

Les concepts de la théorie Lean production ont apparut pour la première fois au japon, après la seconde guerre mondiale. Les deux ingénieurs japonais Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo qui travaillaient à l’époque pour l’entreprise Toyota, ont crée les concepts de Toyota Production System (TPS), après avoir étudier les défaillances de la chaîne de montage de Ford. Toyota Production System est une théorie de production basée sur les concepts «juste à temps», «waste reduction», «pull system» en plus des techniques de «mise en flux »

Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé d’évoluer et de s’améliorer. En 1990 Le Lean Production a eu une reconnaissance mondiale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé, « le système qui va changer le monde », ce livre synthétise les concepts de Toyota Production System (TPS) pour former le Lean Production, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en Occident au fur et à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui appliquent ces principes et techniques.

Selon Taichi Ohno, qui est le précepteur de cette théorie, Toyota visait l'élimination complète du gaspillage c'est à dire de tout ce qui empêche le cheminement du flux à valeur ajoutée depuis les matières premières jusqu'au produit fini. Le Lean Production accompagne ses adeptes à éliminer tout sorte de gaspillage de leurs organisations peu importe sa source. De plus, c'est un processus d'amélioration continue qui exige la motivation constante du personnel si l'on veut vraiment voir fructifier ses actions.


http://www.vision-lean.fr/lean-manufacturing/

I- Historique

La production au sens traditionnel du terme est fondée sur la capacité à fabriquer efficacement de grandes quantités de produits. La production en série, telle qu’on la connaît, est apparue au XIXe siècle, lorsque Springfield Armory, une armurerie du Massachusetts, a commencé à utiliser des pièces interchangeables et des méthodes de production standardisées.

Toutefois, la production en série a créé de nouveaux problèmes, liés au volume des stocks et à un fort risque d’obsolescence, du fait que les produits restaient stockés des mois, voire des années, avant d’être vendus, un problème auquel les fabricants d’aujourd’hui sont toujours confrontés.

Un nouveau jalon a été posé lorsque Henry Ford a mis au point la ligne de montage moderne et a commencé à vendre son Modèle T par millions, rendant l’automobile accessible pour la première fois. Toutefois, la souplesse de production n’était pas encore une réalité… En effet, les premiers Modèles T était exactement similaires les uns aux autres. Selon la plaisanterie qui circulait alors : « vous pouvez la commander dans n’importe quelle couleur… pourvu que ce soit du noir. »

Nous voici dans les 1950. Taiichi Ohno travaille pour un petit constructeur automobile japonais au bord de la faillite, Toyota. À cette époque, Toyota doit impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité. T. Ohno se rend aux États-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Il retourne au Japon et, avec ses collègues de Toyota, met au point le Système de production Toyota, considéré comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean Manufacturing.

Au moment même où T. Ohno et son équipe développaient le nouveau système de production de Toyota, le constructeur ne vendait pas un seul modèle en quantités suffisantes pour justifier la mise en œuvre des techniques de production en série de Ford. En outre, il ne pouvait pas se permettre un investissement dans les équipements complexes réputés être la clé de l’amélioration de la productivité.

Ils se sont donc évertués à éliminer les pertes de temps et les activités inutiles à chaque étape du processus de production. Au final, ils sont parvenus à réduire considérablement les coûts et les délais de production. Ils ont également mis au point un processus novateur pour changer rapidement les équipements et les lignes de production, afin de produire différents modèles. Toyota a ainsi été en mesure de produire plusieurs modèles sur la même chaîne de production.

Le système de production Toyota a permis à ce constructeur de produire des véhicules en continu, bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce qui lui a conféré un avantage critique. Toyota a dépassé Ford en 2004, prenant la


deuxième position mondiale en termes de ventes, et devrait bientôt occuper la première position devant le tenant du titre de longue date, General Motors.

II- Les objectifs de lean productionUn système ou une entreprise qui fonctionne en lean production (appelée aussi

Lean Manufacturing) reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.

L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable.Le Lean production est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite stockés jusqu'à ce qu'un client passe une commande.

La philosophie du Lean Production repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.

Le Lean Production s'attaque à sept types de gaspillage:

1. La surproduction, car cela entraîne un surplus de marchandise, de main d'oeuvre, de machines, d'espace, de manutention. Il est donc préférable de produire selon une méthode synchrone, suivant la demande.

2. L'attente, les pauses et les arrêts non voulus. En produisant selon la méthode Lean Production, les arrêts non désirés de la chaîne de production deviennent extrêmement critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment où ils surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la production en masse.

3. Le transport et la manutention représentent aussi une source possible de gaspillage. De fait, un aménagement non fonctionnel augmente les distances lors de déplacements obligatoires. Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire de s'assurer d’un aménagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.

4. Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut éliminer toute transformation qui n'ajoute aucune valeur et qui est, en fait, reliée au processus lui-même.

5. Les surplus de stocks, il est primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes


http://www.management-logistique-globale.info/lean-manufacturing.html

d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette source de gaspillage permet de diminuer le stock de matières premières et des produits en cours.

6. Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n'ajoute aucune valeur doit être éliminé.

7. Les défauts de fabrication. De fait, tout produit défectueux doit être, soit mis aux ordures, soit réusiné, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou encore nécessiter le retour de produits déjà vendus.

De ce qui est cité, on peut dire que le Lean production s’attaque à trois type de contraintes, à savoir : la qualité, les coûts, les délais :

3. Objectifs de la méthode en termes de qualité

L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.

4. Objectifs de la méthode en termes des coûts

A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent.

3. Objectifs de la méthode en termes des délais

Réduire le temps d’exécution : Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients.


Fonctionnement de la méthode lean au sein de l’usine

a. Organisation-type de Lean Production

1. Compression des espaces: réduction des mudas (gaspillages) d’attente et de déplacement, moins d’effectifs à production équivalente, davantage de production à surface constante.

2. Nouvelle logistique au service des points de valeur ajoutée : mise en flux interne et externe : réduction des mudas de stock et de transport.

3. Lignes multi modèles : meilleur taux de charge de l’outil industriel, variabilité réduite, production lissée et séquencée.

4. Standardisation du travail avec priorité à la valeur ajoutée et réduction des mudas d’attente et de déplacement.

5. Petits emballages en bord de ligne : intégration des opérations de valeur ajoutée en ligne principale, avec réduction des mudas de transport des en-cours d’une ligne vers l’autre.

6. Flux tiré JIT : réduction du muda de surproduction. 7. Dynamique Kaizen d’amélioration continue


.

b. Comparaison entre production de masse et production en Lean :

Usine type utilisant masse production

L présence de mudas (gaspillages) dans l’usine est la source d’une productivité insuffisante.

En ligne de production, les mudas d’attente et de déplacement des opérateurs sont les plus pénalisants : ils sont la cause de sureffectifs qui augmentent les coûts de production.

En logistique, les mudas de stock et de transport très coûteux sont générés par la logistique de masse. Ce modèle génère des immobilisations de capitaux excessives, que l’on peut visualiser sous la forme de stockeurs remplis de composants, de conteneurs massifs en bord de ligne. Ceci est la cause de lignes trop longues avec beaucoup d’en-cours sans valeur ajoutée et d’usines trop grandes


.

c. Usine type utilisant Lean production

Le passage à la livraison des lignes en flux permet la réduction de tous les mudas.

Cela implique l’adoption des bonnes pratiques : petits emballages, nouvelle logistique, compression des espaces, lignes flexibles séquencées, production par petits lots… tout ceci réduit les non-valeurs ajoutées.

Moins il y a de mudas, plus il y a de productivité.

En fait, on peut dire que dans le système Lean, il s’agit à la fois d’un concept, appuyé sur des outils techniques et managériaux, et d’une démarche pour mettre en mouvement l’entreprise et son personnel vers le « Lean ».

Le concept majeur est la focalisation sur les flux et sur la valeur, et la recherche de suppression des activités sans valeur ajoutée pour le client


III- Méthodologie du Lean Production

En vue d’arriver à l’objectif principal de lean production qui se manifeste dans la production sans gaspillage, certains outils sont mis en place et reposent essentiellement sur le développement de l’état d’esprit. Parmi les outils les plus importants on peut citer :

le Kaizen les 5 « S » le Kanban

1- Le KaizenLe Kaizen désigne un principe d'amélioration continue, impliquant tous les

salariés, des ouvriers au directeur. C'est une démarche étape par étape, ne nécessitant ni moyens importants, ni bouleversement brutal des pratiques. Il aide les entreprises à parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et de compétitivité. Cette amélioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit être cohérente au sein de l’entreprise, et contrôlée par des groupes de pilotage, tout en impliquant au maximum le personnel. Parmi les objectifs principaux de Kaizen :

rendre le travail plus motivant, plus efficace, moins fatiguant, plus sûr. Il est nécessaire d'emporter l'adhésion de chacun, notamment en instituant des groupes de travail Kaizen.

améliorer les équipements : mieux installer les postes de travail, imaginer des détrompeurs...

réviser les procédures.

En outre, le Kaizen est une philosophie, plus qu’une démarche figée. Et pour suivre cette philosophie, plusieurs méthodes ont été créées ; en tant que moyen de maintenance élémentaire, la méthode 5S est souvent un point de départ. Par la suite, d’autres méthodes peuvent être utilisées, telles que les méthodes SMED, TPM, Poka Yoké, ou encore l’AMDEC ou 6 sigma. Mais, dans cette recherche, on va se contenter d’analyser, seulement, la méthode de 5S.


2- Les 5 «S»

Le « S » Signification ObjectifSeir Débarrasser Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile

Seiton Ranger Organiser l'espace de travail de façon efficace

Seiso Nettoyer Améliorer l'état de propreté des lieux

Seiketsu Standardiser Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre

Shitsuke ProgresserRigueur Encourager les efforts allant dans ce sens

1. Seiri ( Débarrasser ) :

Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer de l’espace de travail tout ce qui n’y a pas sa place. Dans ce stade on a :

Tout ce qui sert moins d’une fois par an est jeté (ou recyclé si possible). De ce qui reste , tout ce qui sert moins d’une fois par mois est écarté (par

exemple, au département des archives, ou au magasin à l’usine). De ce qui reste , tout ce qui sert moins d’une fois par semaine est remisé à

proximité (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l’usine).

De ce qui reste , tout ce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de travail.

De ce qui reste , tout ce qui sert moins d’une fois par heure est au poste de travail, directement à portée de main.

Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l’opérateur.

Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement au deuxième principe qui est Seiton

2. Seiton ( Ranger ) :

Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. Autrement dit, on cherche à aménager l’espace de travail de façon à éviter les pertes de temps et d’énergie selon le principe : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ». Les règles de Seiton sont :

Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à prendre ou sur support, …)

Définir les règles de rangement Rendre évident le placement des objets Les objets d’utilisation fréquente doivent être près de l’opérateur Classer les objets par ordre d’utilisation Standardiser les postes (unifier les postes) Favoriser le ‘FIFO’ (First in, first out)


http://fr.wikipedia.org/wiki/First_in,_first_out

http://fr.wikipedia.org/wiki/Recyclage

3. Seiso ( Nettoyer ) :

Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup plus facile de le nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des conséquences considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines.

Quelques règles du Seiso :

Décrasser (nettoyer), inspecter, détecter les anomalies Remettre systématiquement en état Faciliter le nettoyage et l'inspection Supprimer l'anomalie à la source

4. Seiketsu ( Standardiser ) :

Seiketsu rappelle que l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Pour cela, les règles suivantes permettent d'y arriver :

Rendre évidentes les consignes: quantités minimales, identification des zones Privilégier un management visuel Standardiser les modes opératoires Former le personnel aux standards

5. Shitsuke ( Progresser/Rigueur )

Cette étape est celle de la qualité de l'application du système 5S. S'il est appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité.

C'est aussi celle du contrôle rigoureux de l'application : une vérification continue et fiable de l'application du système 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) et le soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

3- Kanban

Le Kanban, c'est l'organisation de la production "juste à temps", née chez Toyota dans les années cinquante. Le principe est de ne produire qu'à la demande. La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations.

Le fonctionnement de la méthode Kanban est basé sur la mise en circulation d'un nombre limité d'étiquettes (Kanban en japonais), accompagnant les produits ou pièces détachées fournis. Le retour d'une étiquette à son point de départ, provoque la fabrication d'une nouvelle unité. Pour diminuer la quantité de produits en stock, il suffit de limiter le nombre d'étiquettes. Cette méthode permet de limiter le volume des stocks et le montant immobilisé. Elle nécessite cependant une réactivité parfaite au


risque de générer des retards à la livraison ou des arrêts de production en cas de retard dans les approvisionnements.

Vue son apparition chez Toyota, la méthode Kanban, lors de son application, a permis à cette entreprise de réaliser des résultats étonnants par rapport aux autres constructeurs d’automobiles. Et cela se voie clairement dans le tableau suivant :

Toyota Autres constructeurs

Valeur ajoutée mensuelle

1,7 millions de Yen 1 million de Yen

Effectif des salariés 45000 salariés 80000 salariés

Stocks 3 jours de production en CA

20 jours de production en CA

Ces quelques valeurs démontrent le niveau de performance du système de production de Toyota par rapport à ses concurrents, puisqu’on constate qu’avec presque la moitié des salariés employés par les autres constructeurs, elle a pu réaliser un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée assez importante que ses concurrents.

IV- Exemple illustratif : TPS

Le système de production de toyota ou TPS (en anglais toyota production system) est un composant important de ce qu'on appelle la fabrication « au plus juste » ou encore Lean de production. C’est une méthode générale inventée par le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ohno.

En effet, les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication. Cette méthode est à l'opposé du système antérieur de fabrication qui prévoyait des stocks de pièces importants, indépendamment de la demande réelle. Autrement dit, la production est déclenchée par une commande du client (sans demande, pas de production).

Pour se faire, il s’attaque à sept types de gaspillages qui sont :

1) les excès de production;2) l’attente et les queues;3) le transport;4) les stocks;5) les mouvements inutiles;6) les opérations inutiles;


7) les défauts de fabrication.

1. Quelques résultats du TPS :

Les résultats du système de production de Toyota sont surprenants. Déjà en 1987, Toyota arrivait à mettre sur le marché un nouveau model en 46 mois, contre 60 mois pour ses concurrents américains et européens, et avec la moitié moins d’ingénieurs mais aussi beaucoup moins de défauts. Depuis, Toyota n’a cessé de faire la course en tête. Développer un nouveau modèle ne prend maintenant que de l’ordre de 18 mois, et Toyota envisage de réduire ce temps à 12 mois dans les cinq ans à venir. Toutes les enquêtes qualité confirment la performance de Toyota. Selon Consumer Reports : les résultats 2007 montrent qu’au bout de cinq ans d’âge, le nombre de problèmes rencontrés par les clients par 100 véhicules est de 35 pour Toyota, 70 pour Ford, 85 pour GM et 95 pour Volkswagen. Au bout de dix ans, ils sont respectivement de 65, 120, 160 et 175.

Ces résultats expliquent le succès de Toyota, qui gagne maintenant des parts de marché aussi sur le marché européen en général, et français en particulier. Toyota accumule entre 2000 et 2500 dollars de plus-value par véhicule, et pour chaque véhicule qu’il vend.

2. Comparaison entre performance de Toyota, Ford et General Motors :

Toyota Ford General Motors

CA annuel ($ mil.) 172 749 171 652 193 517Effectifs 264 410 324 864 324 000Part de marché aux É.-U. en 2005 17,9 15,3 18,8Part de marché aux É.-U. en 1990 7,6 23,9 35,5Capitalisation boursière (mil. De $) 163 936 15 659 13 300Marge bénéficiaire nette 5,96% 1,13% (1,70%)Rendement de l’actif 4,6% 0,7% (0,7%)Délai moyen de règlement 89,03 198,72 360,22Croissance des recettes 13,4% 2,4% 1,4%


En termes de stocks

V- Comparaison entre le fordisme et le toyotisme

Le fordisme et le toyotisme sont deux processus de mise en disposition des techniques sociaux et institutionnelles visant de surmonter les contraintes et les incertitudes auxquelles sont confrontés les firmes que ça soit sur le marché ou au cours du processus de production.

Le fordisme et le toyotisme sont deux théories de production qui ont marqué deux contextes macroéconomiques différents est chaque théories est basée sur des principes et des modalités de travail différents. En faite si on se réfère à l’histoire des deux théories on va constater que le toyotisme n’est qu’une mutation du fordisme, survenu pour répondre à des besoins spécifiques et apporter des solutions aux problèmes générer par la théorie fordiste.

1. Les principes de bases :

a- Le Fordisme

Le fordisme est un mode de développement de l'entreprise (ou d'organisation du travail), inventé par Henry Ford (1863-1947), fondateur de l'entreprise du même


nom, et largement inspiré d'une autre organisation du travail : le taylorisme, ou organisation scientifique du travail (ou OST).

Cette théorie à pour but de développer la productivité et la production de l’entreprise en se basant sur trois principes fondamentaux :

la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne);

la standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de pièces interchangeables;

l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin pour une part de stimuler la demande de biens de consommation, mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le turn-over (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant. Il consiste aussi à améliorer le système de Ford.

b- le Toyotisme

Le toyotisme est une organisation du travail d'origine japonaise, qui s'impose comme l'amélioration du taylorisme et du fordisme. Il a d'abord été appliqué dans l'entreprise Toyota. Le toyotisme se définit selon quelques grands principes :

Le principe du juste à temps ou flux tendu. L'aval de la production commande l'amont (c'est-à-dire que l'entreprise a toujours les stocks juste nécessaires et assure donc sa production selon les commandes). Ce principe s'accommode bien d'une ambiance de paix sociale. La pièce doit arriver ni trop tôt, ni trop tard.

L'auto activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les machines et les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents.

Le principe des cinq zéros, c'est-à-dire :

1. Zéro panne : la chaîne ne doit pas s'arrêter, il faut anticiper le problème. L'entretien et la fiabilité des machines sont donc essentiels.

2. Zéro défaut : pas de coulage, ni de rebut. La chaîne de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication et intégrer le contrôle du processus productif.

3. Zéro papier : pas d'administration. Il faut limiter les procédures administratives complexes qui ralentissent le processus de décision, et réduire la paperasserie.

4. Zéro délai : la production est adaptée aux besoins de l'aval, en produits intermédiaires ou finis. Il faut réduire au minimum le délai entre la prise d'une commande et sa satisfaction. L'entreprise doit réduire au minimum le temps nécessaire pour changer le produit en cours de fabrication.

5. Zéro stock : pas de délais, donc pas de stocks. Les stocks de produits finis ou de produits intermédiaires coûtent chers à l’entreprise.


Le principe de l'automation de la production : contraction d'autonomie et de automatisation. C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un problème.

2. Synthèse Dans le cas du fordisme, la relation dominante correspond à une gestion de la

production par l'amont: du fait du rationnement de la demande (marché de premier équipement), l'offre trouve automatiquement des débouchés quel que soit son volume et sa composition. Dans la production de masse, la recherche de gains de productivité est privilégiée au détriment de la variété. Il s'agit d’un régime stabilisé qui accepte cependant des crises passagères de surproduction et des échecs commerciaux, comme modalités de régulation de la relation.

A l’inverse pour le toyotisme, la gestion de la production s'opère par l'aval: l'offre est rationnée compte tenu d'une demande insuffisante et d'une concurrence renforcée. La variété des modèles prédomine grâce à l’écoute du marché et la production est ajustée en volume et dans sa composition à partir des demandes. La concurrence se fait par la qualité du produit, l'innovation. Les produits sont conçus en fonction des besoins des consommateurs dans un cycle court de renouvellement de produits et un délai de conception contracté pour rester au plus près de la demande.

La figure ci-dessous résume en quelque sorte la différence entre le fordisme et le toyotisme :


Conclusion

En réalité, Lean Production est une autre méthode de production qui a ses propres concepts et ses propres caractéristiques, qui sont, bien entendu, différents de ceux de la production habitée notamment chez Ford et Taylor. Ce type de production, qui a vu le jour, la première fois, au sein de l’entreprise de TOYOTA au Japon durant les années cinquante, a entraîné des résultats étonnantes grâce au type d’organisation adopté dans cette méthode. Ce qui a surpris les autres entreprises surtout dans le domaine automobile. Et vue la concurrence existante dans ce domaine, les autres constructeurs d’automobile, particulièrement ceux des Etats-Unis d’Amérique, ont été obligés d’adopter le lean production afin de faire face à la concurrence japonaise. Autrement dit, cette nouvelle philosophie de production repose sur plusieurs principes dont on n’a pu traiter, dans cette recherche, que quelques uns. Il reste à signaler que le lean production n’est pas encore généralisé dans tous les secteurs industriels malgré sa fiabilité et son efficience dans la réduction des coûts de production ainsi que son efficacité dans la réduction des délais et l’optimisation de la qualité du produit finis. De plus, les entreprises adoptant cette méthode de production, se regroupe généralement dans les pays développés mais reste susceptible à se propager dans le reste du monde vue sa performance et son influence sur la capacité concurrentielle de l’entreprise.


Bibliographie

Les ouvrages

- Gestion de production, Alain COURTOIS, Mourise PILLET et Chantal MARTIN, Les éditions d’organisation 1994.

- Gestion de production, P. HOMMEL, Paris, Lavoisier 1991.

- Produire Juste-à-Temps en petites séries, R. COLIN, Paris, édition orga 1996.

- Cercle de qualité et changement organisationnel, F. CHEVALIER, Paris, Economica, 1991.

Les site web

www.wikipédia.orgwww.tbmcg.com/frwww.agoravox.frwww.millerwelds.comwww.lean.orgwww.actors-solutions.com


http://www.actors-solutions.com/

http://www.lean.org/

http://www.millerwelds.com/education/articles/story141.html

http://www.agoravox.fr/

http://www.tbmcg.com/fr

Gestion de Production


Travail réalisé par :

AMRHAR M’bark (groupe 5) AZDABBAZ Nour eddine

(groupe 6) BOUHARDA Khalid (groupe 3) BOUHIL Fadma (groupe 4)

Responsable du cours :

Année universitaire :2008-2009

méthodologie (outils) du lean€¦ · web viewle kaizen désigne un principe d'amélioration...

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