mise en route: amélioration du processus de gestion du changement et de la configuration
TRANSCRIPT
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
1/13
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
2/13
Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration Juillet 2005 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
summitstrategies
Mise en route : Amlioration du processus
de gestion du changement et de la configuration
Parties 1re partie: La gestion du changement et de la configurationest souvent la premire tape vers lapplicationde stratgies technologiques et mtier dynamiques........................ 2
2me partie: La transformation de la CCM passe par un leadershipet une orientation claire de la part de la direction............................ 4
3me partie: Nombre limit de procdures CCM pilotes ..................................... 6
4me partie: Stratgies pour combler les carts de CCM ................................... 7
5me partie: Etapes suivantesSe consacrer rinventerla CCM et sauter le pas .................................................................. 9
Illustrations Illustration 1: Le cadre dITIL met laccent sur le rle centralde la gestion du changement et de la configuration ....................... 2
Illustration 2: Les problmes de gestion du changement et de laconfiguration remontent dans la hirarchie avec la miseen place darchitectures dinfrastructures dynamiques ................... 3
Illustration 3: Liste de points vrifier pour valuer les carts dans la CCM....... 7
REMARQUE : Ce rapport est tabli partir dinformations estimes exactes et fiables. Ni Summit Strategies, Inc. ni ses agents
ne sauraient garantir de faon explicite ou implicite lexactitude des informations ou opinions exprimes. Nous ne pourrons
tre tenus responsables des erreurs de faits ou de jugement ou des dommages rsultant de lutilisation de ces informations.
Des noms de marques figurent dans lensemble de ce rapport. Plutt que de dresser une liste des noms et des entits
possdant ces marques commerciales ou dinsrer un symbole de marque commerciale suivant chaque mention dudit nom
commercial, Summit Strategies utilise les noms uniquement des fins ditoriales et au profit du dtenteur de la marque, sans
intention de porter atteinte cette marque.
2005. La reproduction intgrale ou partielle de ce document est strictement interdite, sauf accord crit de lditeur.
Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
Sommaire
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
3/13
summitstrategies
Rsum
Mise en route : Amlioration du processus
de gestion du changement et de la configuration
Pour de nombreux directeurs des systmes dinformation (DSI), lamlioration des niveaux de services
informatiques et des rsultats dexploitation passe en bonne partie par des processus de gestion du changement
et de la configuration (CCM, Configuration and Change Management). Mais savoir que les processus et les outils
de CCM de lentreprise doivent tre mieux intgrs, plus efficaces et flexibles nest que la premire tape.
La mise en oeuvre de best practices (meilleures pratiques) en matire de processus de gestion du
changement et de la configurationtelles que spcifies par l'IT Infrastructure Library (ITIL) et dautres
standards de best practices en informatiqueexige que les DSI crent des feuilles de route en plusieurs
tapes. Celles-ci harmonisent et relient progressivement les processus, les donnes et les outils entre
diverses units informatiques cloisonnes et workflows oprationnels. Le succs des programmes de
transformation de la gestion du changement et de la configuration dpend fortement de l'implication de la
direction et se mesure au moyen d'indicateurs tangibles et incrmentiels. La russite de ces programmes
repose sur trois prceptes de gestion des technologies de linformation dimportance quivalente :
Le partage de donnes exactes sur les configurations et les actifs
Des processus de validation et des workflows de tches bien dfinis et intgrs
Des workflows et une automatisation qui reposent sur des rgles
On ne peut sattendre ce que les quipes informatiques prennent les bonnes dcisions, sil leur est
impossible daccder des informations correctes. Cest pourquoi il est impratif de gnraliser la
disponibilit de donnes de configuration robustes et prcises. Des outils ultra modernes sont ncessaires
pour recueillir et corrler les informations de configuration fournies par plusieurs composants et outils
indpendants. Les outils de CCM doivent tre capables didentifier les dpendances et les relations
entre serveurs, systmes de stockage, de scurit, de provisioning et autres systmes afin de fournir
rapidement des informations prcises et exploitables lensemble des quipes informatiques.
Comme pour le partage de donnes, il faut des processus communs cohrents pour coordonner les actions
et les dcisions prises par chaque expert en technologie sur son domaine. Les tapes suivantes sont
essentielles : documenter les workflows formels de tches, identifier les dtenteurs de processus spcifiques
et dsigner des validateurs chaque tape importante. Et lapplication de processus communs et cohrents
tous les niveaux lest tout autant. Avec le temps, les socits informatiques peuvent apprendre partir des
donnes et dvelopper des rgles dautomatisation afin de rduire les dlais et les erreurs humaines souvent
lorigine de problmes de niveaux de service (SLA, Service Level Agreements) et dinterruptions dactivit.
Une fois le DSI engag dans lintgration, loptimisation et la transformation de lapproche CCM de
lentreprise, il lui faut absolument dmontrer la valeur de cette CCM grce une action pilote cible sur un
ou deux processus cls. Les activits sujettes de frquentes erreurs de manipulation ou signales lors
daudits de conformit offrent souvent un point de dpart idal. En effet, les DSI peuvent rapidement apporter
la preuve aux entreprises et partenaires informatiques dutilit dune approche intgre de la CCM.
La transformation de la gestion du changement et de la configuration doit tre modulaire et bien pense. Les
entreprises les plus prosprent dfinissent la situation souhaite, identifient les dcalages entre les processus
et les outils de leur environnement existant et laborent une voie structure et mthodique pour transformer
progressivement leur entreprise. Pour les entreprises qui requirent des environnements informatiques agiles
et rentables, une transformation de leur gestion du changement et de la configuration est incontournable.
Plus votre entreprise se lancera tt dans laventure, plus elle en rcoltera les fruits rapidement.Mary Johnston Turner, [email protected]
Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration Juillet 2005 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
4/13
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
5/13
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
6/13
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
7/13
Page 4Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
Pour de nombreux DSI qui esprent amliorer la stabilit de fonctionnement de leurs
TItout en maintenant des cots bas et en offrant plus de flexibilit lentreprise
la CCM est un domaine o une vigilance cible peut se rvler payante pour toute
lentreprise IT. Cest galement un domaine o le changement doit tre initi depuis le
sommet de la hirarchie, pour que les investissements raliss aient un effet durable.
La transformation de la CCM passe par un leadership et une orientationclaire de la part de la direction
Plus que pour tout autre processus TI central, les stratgies CCM exigent,
pour tre efficaces, une collaboration inhabituellevoire non naturelle pour
certainesentre entits TI gnralement cloisonnes. Lefficacit des processus
CCM repose sur trois ensembles doutils dimportance quivalente :
Des processus de validation et des workflows de tches bien dfinis
et intgrs
Le partage de donnes exactes sur les configurations et les actifsDes workflows et une automatisation qui reposent sur des rgles
Il est essentiel de disposer de processus communs et cohrents pour que les actions
et dcisions prises par chaque expert TI soient conformes un ensemble logique
de priorits pour lentreprise, aux flux de tches oprationnelles et aux autorisations
de validation. La documentation de workflows formels de tches, lidentification
des dtenteurs de processus spcifiques et la dsignation de validateurs chaque
tape importante sont essentielles. Et lapplication de processus communs et
cohrents tous les niveaux lest tout autant.
La plupart des organisations qui tentent de standardiser et dintgrer des processus
CCM saperoivent qu'il peut tre long et fastidieux de documenter le processus
souhait ... mais que leffort en vaut la peine au bout du compte. De nombreuses
entreprises dsignent des quipes dintervention spciale pour piloter la mise en oeuvre
et faire en sorte que la standardisation des processus seffectue dans les dlais.
Correctement mis en oeuvre, les programmes de standardisation des processus
peuvent avoir des retombes positives immdiates : rationalisation et simplification
du processus de prise de dcision, suppression des domaines de responsabilits qui
se chevauchent ou sont mal dfinis. Pour russir, ces actions visant lamlioration
des processus doivent bnficier du soutien massif de la direction. Sans le soutien
inconditionnel de la direction lgard de processus rationaliss, les cadres
moyens
voire les validateurs confirms et les dtenteurs de processus
risquentde renoncer leurs responsabilits pour revenir aux anciennes manires de faire.
Les DSI font rgulirement part de leur surprise et, souvent, de leur inquitude
face aux difficults rencontres lors de leurs actions de changements culturels et
de procdures. La plupart invitent leurs pairs commencer par quelques points qui
comportent des tches sensibles et insistent sur une mise en oeuvre cohrente et
universelle, tous les niveaux de lentreprise. Les DSI doivent tre prts revoir
et simplifier, si ncessaire, les procdures lourdes , en vue de la mise en place
dun niveau de responsabilit raisonnable par rapport aux ressources disponibles
et aux priorits de lactivit.
2me partie
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
8/13
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
9/13
Page 6Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
Nombre limit de procdures CCM pilotes
Une fois que le DSI sest engag intgrer, optimiser et transformer lapproche CCM de
sa socit, il est vital de slectionner quelques processus cls capables de dmontrer
rapidement la valeur des best practices CCM et de fournir une analyse de rentabilit
pour l'achat des plates-formes et outils requis. La CCM exige des changements
de nombreux niveaux et notamment au niveau de la conception des processus, des
indicateurs de niveaux de service, des affectations relatives aux propritaires de
processus ainsi qu'au niveau des rles et des responsabilits de chaque oprateur.
Un calendrier trop agressif rend difficile lobtention rapide davantages clairs.
Les critres de slection de ces processus initiaux recouvrent des domaines qui :
rencontrent frquemment des problmes lis des erreurs commises par
des oprateurs ;
ont ou sont capables de dfinir des processus clairs pour les postes de contrle
et des autorisations ;
impliquent plusieurs domaines et experts TI diffrents prts prendre en charge
les changements de processus ;
sont dicts par les systmes et processus signals par les audits et obligations de
conformit imposs par les rglementations Sarbanes-Oxley, HIPAA et autres.
De nombreuses organisations commencent par les processus suivants :
Standardisation et actualisation de limage du poste de travail
Gestion et distribution des correctifs pour serveurs et postes de travail
Programmation des mises jour systme et procdures de verrouillage
User provisioning/terminations.
Ces types de processus exigent gnralement la collaboration de plusieurs
experts en technologies. Comme les workflows de bout en bout sont relativement
bien compris, ils peuvent tre documents sans dbats superflus en interne.
Pour certaines applications, il existe un dossier danalyse de rentabilit clair, qui
repose soit sur des estimations dconomies de main doeuvre et/ou sur la prise
en charge des obligations rglementaires. Quels que soient les processus pilotes
choisis, lobjectif du DSI est de dmontrer comment le partage dinformations de
configuration, lintgration des processus de changement et de configuration et
une meilleure communication entre units cloisonnes permet daugmenter lavaleur des TI pour lentreprise et de rduire les pratiques oprationnelles non
efficientes ainsi que les erreurs.
Aprs avoir choisi les domaines de processus tester, le DSI doit ensuite mettre
en place un processus structur (voir Illustration 3) qui :
dcrive le niveau de service souhait et les workflows cibls ;
value la capacit de lenvironnement actuel atteindre ces objectifs ;
cre un ensemble de tches et de responsabilits bien documentes pour
combler les carts et mettre en oeuvre le programme.
3me partie
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
10/13
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
11/13
Page 8Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
et d'architectures de bases de donnes fdres pour la gestion des configurations.
Par consquent, avant dinvestir massivement dans de nouveaux outils et de nouvelles
technologies, de nombreux DSI estiment quil est important de sensibiliser les quipes
la ncessit d'avoir une vision de bout en bout des processus IT. Quil sagisse de
formation ITIL ou dautres formations similaires aux best practices, il peut tre utile de
sensibiliser le personnel et la direction aux enjeux d'une vision axe sur les services
pour le fonctionnement des TI afin de faciliter les futurs changements ncessaires.
Paralllement la formation du personnel, les DSI doivent tudier les modles actuels
de leurs processus en vue dune simplification et dune standardisation des workflows
et des processus de validation. Prenons un sujet aussi classique que la gestion des
correctifs pour les serveurs et postes de travail : il faudrait que le consultant ou une
quipe interne cartographie le flux actuel, identifie les points de validation actuels ainsi
que les personnes ou les rles en fonction des responsabilits. Enfin, et plus important
sans doute, il faudrait dterminer o se situent les ruptures dans le processus complet
et les pierres dachoppement lobtention des informations demandes.
Dans le cas de la gestion de correctifs par exemple, cela implique plusieurs choses :noter le moment o la demande est initie et par qui ; comprendre quels sont les
types de donnes de configuration ncessaires la planification et lvaluation ;
noter quelles sont les dcisions essentielles prendre. Ce dernier point concerne les
dates auxquelles les correctifs doivent tre programms, lidentification des systmes
prioritaires, les dlais davertissement pralables respecter lgard des utilisateurs
et le type de sauvegardes effectuer avant la mise en oeuvre dun correctif.
Pendant toute cette phase danalyse des processus, le DSI risque de sapercevoir
que le transfert et la coordination entre les experts systme, les spcialistes de la
scurit et des logiciels ne sont pas documents ou sont insuffisamment formaliss.
Cela peut engendrer certains problmes pour les utilisateurs lorsque les correctifs
au niveau systme sont appliqus avant que les applications naient pu tre mises jour pour les prendre en charge.
Ce type danalyse peut galement rvler des situations o le manque et
lincohrence des processus se traduisent directement par une hausse des cots et/
ou une baisse des niveaux de services dues une surcharge inutile des hotlines et/
ou des retards pour fermer les tickets. Cela peut galement rvler un manque de
donnes de configurationou des donnes obsoltesdans certains domaines.
La phase dtude des processus permet ventuellement didentifier certains points
o l'absence de dtenteurs de processus clairement dfinis ou daccords de
niveaux de services (SLA, Service Level Agreement) mesurables pour les workflows
se traduit par des retards et des interventions au coup par coup inutiles. Ainsi, il
peut arriver que le DSI dcouvre des situations faisant intervenir trop de personnes
dans les processus de validation. Le processus pourrait tre amlior en rduisant
le nombre de postes de contrle. Le DSI peut galement se retrouver face des
situations impliquant un nombre insuffisant de personnes.
Selon les rsultats de lvaluation, le DSI peut avoir besoin de mettre jour les outils de
bases de donnes de configuration ou dactifs, de mettre en oeuvre des outils permettant
de mieux corrler les donnes et damliorer les systmes qui assignent les actifs et les
donnes de configuration au moment de l'excution entre plusieurs serveurs, middleware
et applications tiers. Il peut galement avoir besoin de dfinir des accords de SLA pour
chaque tape du processus souhait et de dterminer les validateurs adquats, lesdlais de rponse pour les validations et les jalons associs au workflow.
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
12/13
Page 9Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
Aprs avoir dfini la situation darrive, les flux de processus et les SLA que lon souhaite
obtenir, il faut amliorer le partage dinformations entre les diffrentes entits TI cloisonnes
et les responsables cls de lentreprise pour que lentreprise puisse rationaliser le
processus de dcision et veiller ce que tous les dcisionnaires ragissent au mme
ensemble de donnes temps rel. A cet effet, la plupart des organisations utilisent des
tableaux de bord multi tiers qui permettent aux diffrents interlocuteurs de consulter
le statut et limpact des changements dans le contexte qui les concerne directement.
Ces outils permettent chacun de disposer des mmes donnes dtat gnrales puis
dexplorer les donnes en fonction de ses besoins pour mener bien sa mission.
Les workflows cibls et les validations doivent tre interconnects et compris ; les
donnes de support, dactifs et de configuration doivent tre disponibles dans le
systme en partage. Le service informatique peut alors commencer laborer
des rgles standardises pour inciter progressivement lentreprise abandonner
les processus manuels de validation en automatisant une slection de processus
reproductibles selon des rgles TI et mtier. Au fil du temps, les activits de gestion
des correctifs, ltablissement de rapports dutilisation suivis dune redistribution
des cots, la distribution logicielle, la gestion des images de postes de travail et denombreuses rgles de configuration de la scurit pourront tre mise en oeuvre et
appliques de faon automatise... condition que les interlocuteurs aient tous donn
leur accord sur les politiques, les SLA et les priorits motivant cette automatisation.
En commenant par quelques processus ou obligations rglementaires fort impact,
le DSI peut promouvoir quotidiennement la vision dITIL au niveau de lexploitation,
un rythme bien plus acceptable pour les structures, les quipes et les utilisateurs
existants. Avec lacceptation du changement vers un modle de livraison IT bas
sur les services, il devient plus facile de rationaliser et dautomatiser un nombre
croissant de processus et de domaines.
Etapes suivantes
Se consacrer rinventer la CCM et sauter le pas
Quelles que soient les tches prioritaires spcifiques ou le statut des outils et
processus de gestion du changement et de la configuration d'une socit, les
DSI doivent tous envisager la transformation CCM comme une occasion de faire
voluer les choses plutt que de tout rvolutionner. Cette volution commence par
la formation des quipes. Il sagit de leur faire comprendre ce que reprsentent
les services de bout en bout pour la fourniture de capacits TI lentreprise et
de recueillir leur adhsion. Cette volution se poursuit par une analyse cible et
approfondie et la standardisation de quelques processus CCM de premier plan.
Lorsque vient le moment dacheter ou de mettre les outils niveau, les investissements
majeurs requis de la plupart des DSI impliquent de procder comme suit : gonfler les
plates-formes de bases de donnes pour la gestion de la configuration, renforcer
les fonctionnalits danalyse des dpendances et des causes de racine et ajouter
des outils de gestion des rgles et dautomatisation du workflow. Les outils les plus
performants permettront aux DSI de commencer transformer leurs processus de
CCM par le biais denvironnements modulairement extensibles dans le temps. Ces
derniers prendront en charge un mlange de mcanismes de dcouverte avec et sans
agent et accepteront les protocoles standard de lindustrie tels que CIM et SOAP.
Qui plus est, les DSI seront en mesure de justifier leurs investissements CCM grce
des analyses de rentabilit faisant notamment tat des points suivants :
5me partie
-
8/14/2019 Mise en route: Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration
13/13
Page 10Mise en route : Amlioration du processus de gestion du changement et de la configuration 2005 Summit Strategies, Inc. Lutilisation ou le partage non autoris de ce document est strictement interdit.
Plus de stabilit et de fiabilit dans la fourniture de services TI
Baisse du nombre et de la frquence des erreurs imputables aux oprateurs
Baisse du cot global dexploitation TI
Plus grande capacit ragir aux conditions changeantes des mtiers
Respect des obligations rglementaires
Pour une grande majorit de DSI, la transformation de la CCM relve encore
davantage du concept que de la ralit. Toutefois, les plus avancs ont dj tudi
les raisons qui devraient les pousser transformer leur environnement CCM. Pour
rester agile et concurrentiel en termes de cots, ces DSI savent pertinemment quil
sagit simplement dune question de temps. Plus votre entreprise se lancera tt
dans laventure, plus elle en rcoltera les fruits rapidement.
Mary Johnston [email protected]
Ce livre blanc a t commandit par BMC Software.
Summit Strategies est un cabinet de consultant et de marketing stratgique dont la vocation est daider les prestataires de services
informatiques identifier rapidement les points dinflexion qui perturbent l'industrie pour capitaliser dessus. Depuis 1984, les avances
dterminantes de notre rflexion et nos missions de consulting personnalises ont fourni ces prestataires les informations objectives et
percutantes essentielles la cration de stratgies march , channel et produit probantes sur des marchs en pleine volution.
Actuellement, ladoption dune informatique dynamique (utilitaire ou la demande) en entreprise, sur le mid-market et chez nos clients des
PME est au coeur de nos proccupations. Pour en savoir plus, consultez notre site Internet www.summitstrat.com ou contactez Mme Billie
Farmer par e-mail [email protected] ou par tlphone au +1 703 897 5188.
Doc. #56584
*61423*