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MANUEL QUALITÉ
version T - 10/02/2017
Présentation des principales dispositions du système qualité et des processus de l’entreprise
SOMMAIRE
Emission : Magali MalfugeonVérification : Sophie Gentils - Pierre GimelliValidation : Michèle Cyna
19/03/15 version RNouveau format, nouveaux liens, suppression des PR
27/04/16 version SNouveau groupe
10/02/17 version TNouvelle charte graphique et mise à jour
1. BURGEAP et ses clients
2. Engagement de la Direction
4. Maitrise des processus ayant un impact sur la satisfaction client
5. Moyens du système de management de la qualité
6. Domaine d’application du système de management de la qualité
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3. Suivi du système
1. BURGEAP et ses clients
Présentation de BURGEAP
Un réseau d’agence de proximité 2
INGENIERIE DE
L’ENVIRONNEMENTNotre vocation depuis 65 ans : inventer, concevoir et mettre en oeuvre des solutions pratiques pour favoriser la réalisation de villes durables et aider les entreprises écoresponsables dans leur démarche. La qualité des prestations de BURGEAP vise l'excellence technique, notamment par l'apport de son service Recherche et Développement. Clients publics et privés bénéficient ainsi d’une gamme complète de services en ingénierie de l’environnement.
EAU, ENERGIE,
VILLE et TERRITOIRE
Construire et aménager ensemble villes et territoires durables. Mesurer les émissions de gaz à effet de serre, organiser une gestion performante de l’énergie, concevoir des systèmes de production d’énergies renouvelables
ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL
Accompagner industriels et exploitants d’installations classées (ICPE) pour le développement de leurs activités dans le respect de l’environnement
LA RAISON D’ÊTRE DE BURGEAP EST DE CONCEVOIR ET METTRE EN ŒUVRE DES
SOLUTIONS CONCRÈTES POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE, À L’ÉCHELLE LOCALE ET
GLOBALE, POUR DES CLIENTS PRIVÉS ET PUBLICS.
Chaque mot de cette phrase détermine les principes de notre organisation interne.
● Le développement durable est par nature «pluridisciplinaire». En tant que société, nous ne pouvons pas être des spécialistes d’un seul domaine. Nous devons être capables, pour un même client, de saisir de vastes enjeux et de gérer des projets dans plusieurs disciplines techniques. Nous avons en effet une vocation généraliste.
● Concevoir et mettre en œuvre : nous ne sommes pas seulement des «ingénieurs conseils», mais bien une «société d’ingénierie», qui guide ses clients jusqu’au serrage du dernier écrou.
● Des solutions : cette notion renvoie au fait de « chercher » des solutions nouvelles (notamment par la R&D et l’innovation), mais également au principe de dépasser les concepts pour concevoir des choses applicables dans les conditions économiques raisonnables, et de les réaliser. Or, être dans le concret, c’est l’affaire de personnes qui «approfondissent», des « faiseurs » qui consacrent leur vie à leur spécialité et accumulent les retours d’expérience. Beaucoup d’entre nous doivent, à l’échelle des équipes et des individus, être des spécialistes.
● à l’échelle locale et globale : c’est l’essence même du développement durable, penser global, agir local. Par des équipes à taille humaine, proches du terrain, réactives, qui connaissent à fond leur territoire et les clients ; tout en étant capable de comprendre les grandes tendances, et de proposer à un endroit les solutions développées et éprouvées à l’autre bout de la planète.
● Pour des clients privés et publics : ceux qui gèrent des intérêts « particuliers » et ceux qui ont la charge d’intérêts «collectifs» (la vie des populations et des générations futures). Ce sont des clients différents, avec des «motivations» et des «clés de lecture» différentes, auxquelles notre organisation commerciale doit s’adapter.
3
Nos clients sont principalement :
• les industriels et le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP)• les collectivités territoriales et leurs prescripteurs (communes, départements, services de l’Etat, Agences de l’eau),
et dans une moindre mesure, les pays en développement où BURGEAP intervient pour des administrations locales sur financements de bailleurs de fonds internationaux.
Nous proposons à nos clients des prestations de :
• études et audits • maîtrise d’œuvre • assistance à maîtrise d’ouvrage• conseil• formation
3
4
Les services proposés par BURGEAP dans ses prestations comprennent à la fois et indissociablement une intervention technique et un échange constant avec le client depuis la préparation de l’offre, jusqu’à l’accompagnement final auprès des administrations. La qualité de la relation avec le client est pour BURGEAP aussi important que la qualité de l’expertise technique et la clarté des documents produits.
BURGEAP est certifié selon le référentiel LNE de service des prestataires dans le domaine des sites et sols pollués, en conformité avec la norme NF X31-620, dans le domaine A (études, assistance et contrôle) et le domaine B (ingénierie des travaux de réhabilitation).Cinq agences ont également été certifiées selon le référentiel MASE.
Eau, énergie, ville et territoire
ICE - Aménagement
durableEau
Sites et sols pollués
Géothermie et hydrogéologie de la construction
Eau et solsAir - Conseil -
ProcédésDéchets, mines et
carrières
Bâtiment
Environnement industriel
Domaines d’intervention
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Déroulement type d’une affaire
Demande du client
Orientation vers activité
Recevabilité de l’offre
Réponseau clientNON
OUI
Désignation d’un responsable
d’offre
Contact avec le client
Etablissement de l’offre
Validation de l’offre
Envoiau client
NON
Commande OUI NON Négociation
NON
Acceptation par le client
Classement de l’offre
Désignation du chef de projet / vérificateur /
validateur
Revue de contrat
Réalisation de la prestation
Rapport accepté par le vérificateur
Rapport accepté par le validateur
/ document produit
Facturation Bilan de fin de contrat
Archivage des documents
Suivi commercial du clientEnquête et
certificat de capacité : suivi commercial du
client
a a
a a a
aa
aa
a
aaaa
NONaa
a
NON
a
a
a NON
a
a
a a a
Communication constante avec le client
2. Engagement de la Direction
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Éthique et pérennité de BURGEAP
Pour se développer, perdurer et répondre à sa vocation, BURGEAP a mis en place un fonctionnement qui prend en compte les données économiques, sociales et environnementales. Trouver sans cesse un compromis entre ces trois champs de forces, c’est s’inscrire dans un développement durable respectueux de l’environnement.
Comme pour toutes les entreprises, l’existence de BURGEAP est conditionnée par la nécessité de satisfaire trois catégories principales d’acteurs : les clients, le personnel, les actionnaires.
Le système de management de la qualité défini par la norme ISO 9001 version 2015 est orienté vers la maîtrise de la satisfaction des clients et l’amélioration continue de la prestation de BURGEAP. Il s’appuie sur une gestion par les risques dans les différents processus.
2. Engagement de la Direction
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QUALITÉ
Rechercher la pleine satisfaction de nos clients par :
• L’exécution de prestations adaptées à leurs besoins, à un coût optimal et dans le respect de la réglementation, le rendu de documents clairs, concis, conclusifs qui répondent parfaitement à l’enjeu, une veille technologique et juridique, un investissement constant dans des outils méthodologiques, de la recherche et du développement, une communication régulière avec nos clients pendant la mission.
• Garantir la pérennité de la structure et la sérénité des collaborateurs par : la recherche d’une meilleure rentabilité et compétitivité de la société, la fidélisation des collaborateurs par la formation, la mobilité et l’évolution de carrière.
• Promouvoir auprès de nos fournisseurs et sous-traitants les exigences et outils que nous développons pour nous-mêmes.
SANTÉ et SÉCURITÉ
Améliorer la sécurité des collaborateurs et autres intervenants sur site par :
• le respect des exigences réglementaires et celles du client,
• l’implication et la responsabilisation de tous les collaborateurs à tous les niveaux,
• des formations et une sensibilisation continues,• la pro activité pour la prévention des situations
dangereuses,• la réactivité face aux incidents et l’enseignement
des retours d’expérience.
Veiller à de bonnes conditions de travail par :• un respect des valeurs BURGEAP : engagement,
excellence, créativité et confiance,• un accueil bien organisé et un parrainage des
nouveaux salariés,• une formation tout au long de la vie et un
tutorat permanent basé sur la vérification et validation des études,
• un recrutement équitable,• une politique active à l’égard des handicapés,• une sensibilisation à la RSE : Comité de pilotage,
plan d’action, incitation à monter des projets RSE dans les agences.
ENVIRONNEMENT
Aider nos clients à protéger l’environnement par nos études.
Réduire l’impact environnemental de nos activités par :• la gestion des déchets,• une politique d’achats responsables,• la maîtrise et la réduction de la consommation énergétique,• la réduction des émissions de gaz à effet de serre (renouvellement
de la flotte de véhicules, réduction des vols intérieurs en avion) et sa mesure par des bilans carbone.
BURGEAP est la branche environnement du groupe d’ingénierie GINGER. Ses organes de gouvernance, conseil d’administration et comité de direction, permettent d’assurer les décisions les plus adaptées à la vie des sociétés qui le composent. Ils déterminent l’ensemble des processus et des exigences qui influent la direction et l’administration de la société.
• Organe de valeur juridique• Le CA propose les comptes
à l’assemblée générale des actionnaires qui la valide.
Conseil d’administration de BURGEAP SA
Sans valeur juridique, il est composé :• de la directrice générale, • du directeur général
délégué, • du directeur opérationnel,• de la responsable
administrative et financière,
• du directeur des ressources humaines,
• du directeur commercial, • des directeurs de
département,• des directeurs d’activité,• des responsables
d’agences et d’unités.
Il est en charge des décisions de gestion courante de la société via des réunions mensuelles.
Comité de Direction
Animées par le responsable d’unité.
Elles font un point hebdomadaire sur la gestion de l’unité et sont un organe de relais entre la direction générale et les collaborateurs
Réunion d’ordonnancement
Animées par les responsables de service (financiers, informatique…).
Elles font un point périodique sur la gestion du service et sont un organe de relais entre la direction générale et les collaborateurs.
Réunion de service
Gouvernance
7
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Politique et objectifs qualité, leadershipLa Politique qualité, instrument inscrit dans
Direction générale
• Lettre de cadrage budgétaire
• Politique qualité, sécurité, environnement
• Engagement RSE
Direction commerciale
• Plan d’action commercial• Plan d’actions marketing• Objectifs qualité, sécurité,
environnement• Budget
Direction d’unité, d’activité
• Plan d’action commercial par unité et activité
• Budget par unité• Objectifs qualité déclinés
par entité
MESURE
• indicateurs financiers• indicateurs de production• indicateurs commerciaux• indicateurs de satisfaction• bilan carbone• achats responsable• recrutement en accord avec la stratégie
(culture d’entreprise, embauche de travailleurs handicapés, etc.)
la politique générale
du Groupe
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Direction de département
• Plan d’action commercial• Objectifs qualité, sécurité,
environnement• Budget par département
Réaliser des prestations de qualité est, depuis sa création en 1947, l’objectif prioritaire de BURGEAP. Dans la durée, la démarche qualité s’est traduite par :• l’amélioration du contenu des rapports, en mettant l’accent sur les revues de contrat et sur la
validation des prestations et des documents,• l’amélioration de la forme des documents grâce à la mise en place d’une charte graphique et
d’un « packaging » cohérents pour l’ensemble de la société,• la maîtrise de l’information documentée sur un portail INTRANET,• la maîtrise des délais de l’offre au rendu de l’étude par une insistance sur la revue de projet où
est pensée l’organisation et la répartition des tâches, la responsabilisation du chef de projet sur le suivi des délais, la formalisation avec le client des modifications de délais, le bilan à l’issue de chaque étude,
• une meilleure connaissance et un meilleur suivi des clients de la société et une démarche commerciale soutenue, organisée et autonome.
La société s’est également donné pour objectif de renforcer la satisfaction du personnel. En effet la croissance de la société a entraîné de nombreux recrutements qui nécessitent une attention particulière pour maintenir la culture d’entreprise et la qualité des prestations. A la suite d’un audit pour améliorer la gestion des ressources humaines et des compétences par une société spécialisée, des mesures ont été prises dans cet objectif telles que :• la mise en adéquation entre les compétences de chacun et les missions qui lui sont confiées
dans un souci d’évolution et de formation continue, gérée au sein d’un processus de gestion des compétences mis en application par un logiciel adapté (Allegro),
• le maintien d’un contact et d’une communication à tous les niveaux entre les clients et les intervenants de BURGEAP, la satisfaction des uns devant rester liée à celle des autres,
• la mise en exploitation de deux bases de données « compétences », celle concernant le personnel de la société et celle concernant les partenaires,
• la possibilité d’évoluer vers l’expertise technique, le management ou l’activité commerciale,• une organisation axée sur un management de proximité et des équipes polyvalentes afin
de motiver et proposer des carrières diversifiées aux collaborateurs,• une enquête annuelle sur le bien être au travail dont les résultats débouchent sur un plan d’action.
Les collaborateurs sont affectés soit en agence soit en département.Le directeur de département dirige la production de la société dans sa branche de marché jusqu’au résultat d’exploitation ; il gère la production du département pour une partie en direct via ses collaborateurs directs et il gère une autre partie de la production en déléguant aux agences, qui agissent comme un « sous-traitant » interne, il assure le contrôle de cette production sous-traitée. Le directeur de département et ses responsables d’activité déterminent, agence par agence, les tâches qu’ils délèguent et les modalités de contrôle.
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Axe métier
• Développer de nouveaux produits et des méthodes de travail.
• Fidéliser les grands comptes en France et à l’international,
• Assurer une production rentable,
• Assurer une qualité et l’homogénéité des prestations, capitaliser les pratiques professionnelles, maîtriser les risques techniques, alors que les prestations sont à la fois plus diversifiées et plus « pointues »,
• Assurer le «marketing opérationnel ».
Des engagements renouvelés, adaptés
à la croissance de la société et intégrés dans
une démarche de développement durableAxe géographique
• Développer le CA sur un territoire,
• Cultiver les réseaux, les clients et le commerce de proximité,
• Valoriser les efforts commerciaux sur l’ensemble de nos métiers,
• Gérer les équipes au plus près, avec un management de proximité,
• Former et animer des équipes polyvalentes,
• Assurer le meilleur emploi possible des ressources.
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Direction opérationnelle
Eau, énergie, ville
et territoire
DSI
Ile-de-France
Loire-Bretagne
Nord-Ouest
Nord-Est
Centre-Est
Sud-Est
Sud-Ouest
Environnement industriel
ICE
Eau
Sites et sols pollués
Bâtiment
Géothermie et hydrogéologie de la
construction
Eau et sols
Air - Conseil - Procédés
Déchets, mines et carrières
Départements
Production
Commerce
R&D
SécuritéQualité
DRH DAF
Caraïbes
Direction commerciale
Direction internationale
Agence internationale
BURGEAPPrésident
AGROFOREGérant
PHENIXAGérante
CREDESDirecteur
NUDECDirectrice
BURGEAPDirectrice générale
Communication
Documentation
3. Maîtrise du système
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Une non-conformité est une non-satisfaction, un écart, une absence ou une piste d’amélioration par rapport aux exigences spécifiées concernant la prestation ou le système qualité. Par exigence spécifiée on entend une exigence contractuelle, une exigence réglementaire, une exigence définie par BURGEAP (Manuel qualité, procédure, instruction, décision interne...). La fiche de non-conformité est avant tout un outil de remontée d’information.
Une non-conformité peut être détectée au niveau interne, signalée de manière verbale ou écrite (par le client, par tout intervenant externe ou partenaire).
Maîtrise des non-conformités
Ouverture d’une FNC
• en cas de réclamation client recevable,
• en cas de défaillance par rapport à une exigence des normes applicables ou instructions internes.
Ouverture d’une observation
• lorsqu’il existe un risque pour la qualité des prestations ou la sécurité des personnes, ou un risque de contentieux sur une affaire.
Analyse des causes de la non-conformité ou de
l’observation
Afin d’identifier les actions correctives à mener pour éviter que des non-conformités ou observations du même type ne se reproduisent, une analyse approfondie des causes de la non-conformité est faite. Le détecteur renseigne la fiche en conséquence, en relation avec le correspondant qualité et les intervenants concernés.
Type de correction à apporter
Dans le cas général les intervenants apportent une correction immédiate. Ils peuvent en outre apporter une suggestion d’action corrective pour éviter le dysfonctionnement à l’avenir.Selon le type de dysfonctionnement, la nature des causes et en connaissance des autres FNC, l’Animateur qualité juge de la nécessité d’ouvrir une action corrective et transmet la FNC au pilote du processus concerné.
Communication et suiviLes non-conformités et observations sont enregistrées dans un tableau de suivi.Le détecteur est informé oralement par le Correspondant qualité du devenir de sa fiche. Si cette dernière donne lieu à l’ouverture d’une fiche d’action corrective, le Correspondant qualité en donnera une copie au détecteur. Par ailleurs, une communication peut être faite en réunion d’ordonnancement sur le contenu des fiches établies et la nature de la réponse donnée lorsque c’est nécessaire.
SoldedelaficheLe Correspondant qualité local s’assure que la correction a été faite, et solde la non-conformité. Il adresse plusieurs fois par an à l’animateur qualité une copie de son tableau de suivi. Lorsque l’action corrective à mettre en place n’est pas du ressort du correspondant qualité, l’animateur qualité prend le relais pour le suivi de la réalisation de l’action et solde la non-conformité dès lors que l’action corrective est jugée suffisante. Une observation donne lieu à une réflexion visant l’amélioration, mais pas nécessairement à une action, sauf en cas de répétitivité.
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Les actions correctives et préventives sont entreprises pour éliminer le défaut ou la cause de non-conformité, rechercher et éliminer les causes potentielles de problèmes, d’anomalies ou de défauts, et améliorer l’efficacité du Système Qualité. Elles proviennent des fiches de non-conformité, audit externe, réclamation client, étude des indicateur qualité, remontée d’information par un salarié.
Elles sont lancées par l’Animateur qualité, en liaison avec le pilote de processus, après désignation d’un pilote de l’action et le choix d’une date butoire. Elles sont suivies par le correspondant qualité concerné. L’efficacité en est mesurée avant la clôture.
L’Animateur qualité doit ensuite corriger si nécessaire les documents du Système qualité concernés et les rediffuser, et faire le bilan des actions menées pour examen en revue de Direction.
Actions correctives et préventives
Audits internes
Il existe deux types d'audits :• les audits programmés sur la base d'un calendrier annuel,• les audits inopinés, déclenchés à la suite de déficiences relevées au niveau interne, d’un accident ou suite à une plainte client, de changements organisationnels, de
modifications notables d'un processus, de modifications notables d'une procédure ou d'un chapitre du manuel qualité ou d'un plan qualité.
Le calendrier des audits internes en qualité et environnement est fixé par l'animateur qualité et soumis à la Direction générale pour accord. Il est établi chaque année, mais peuvent être révisé en cours d'année si nécessaire.
L’audit qualité permet d'auditer le système ou les éléments du système qualité, c'est-à-dire qu'il peut porter sur :• les processus,• chaque chapitre du manuel qualité,• les procédures,• le suivi d'une affaire (examen d'un plan assurance qualité éventuellement).
L'audit de l'ensemble du système qualité s'effectue sur 3 ans. L’audit qualité débouche sur des constations d’audit qui sont transcrites dans des fiches de non-conformité ou de remarque.
Les données d’entrée de la revue de direction comprennent au minimum des informations sur les points suivants :• Les résultats des audits : audits internes, audits externes et audits client ;• Les retours d’information des clients: bilan des enquêtes de satisfaction et des réclamations client,
points positifs et causes d’insatisfaction ;• Le fonctionnement des processus, la conformité du produit, ainsi que les modifications des enjeux
externes et internes : bilan des indicateurs et des non-conformités de chaque processus (tableau de bord des processus, partie 2) ;
• L’état des actions préventives et correctives ;• Les actions issues des revues de direction précédentes : plan d’action et résultats face aux risques
et opportunités du processus (tableau de bord des processus, partie 2) ;• Les enjeux internes et externes qui influent sur l’orientation stratégique de BURGEAP et les
changements pouvant affecter le système de management de la qualité : notamment en cas de changement d’organisation ou d’activité à BURGEAP ;
• Les risques et opportunités identifiées ;• Les recommandations d’amélioration (tableau de bord des processus, partie 3).
Au travers des résultats présentés et analysés, les participants examinent l’ensemble du système qualité afin de déterminer s’il répond toujours aux exigences normatives ainsi qu’aux besoins de ses clients. La direction statue sur les décisions et actions relatives :• à l’amélioration de l’efficacité du système de management de la qualité et de ses processus,• à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du client,• aux besoins en ressources,• aux modifications possibles de la politique HSQE de BURGEAP et des objectifs.
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Contenu
Revue de Direction
La revue de Direction permet à la direction générale de vérifier l’adéquation du système de management de la qualité par rapport à sa politique et à ses objectifs qualité. La revue de direction a lieu au minimum une fois par an. En cas de nécessité, la direction peut déclencher une réunion exceptionnelle.
Participent à la revue de direction : la direction générale (DG et / ou DG délégué), l’animateur qualité, les pilotes de processus. Peuvent être soit consultés directement par l’animateur qualité qui a la charge de préparer les projets de décision, soit sollicités à participer sans préalable à la réunion de revue de direction, toute personne convoquée, susceptible d’aider aux décisions à prendre.
Chaque revue de direction fait l’objet d’un compte-rendu rédigé par l’animateur qualité et validé par le représentant de la direction générale (DG ou DG délégué). Il est diffusé aux participants et autres personnes concernées (pilotes de processus, directeurs de départements / agences, responsables d’activité, correspondants qualité). Il est mis en ligne sur le portail intranet et archivé sur le serveur « ISO ».
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Responsabilités
La Direction générale
• anime la revue de direction,
• prend en compte les écarts entre le système
existant et la politique et les objectifs définis,
• réajuste la politique et les objectifs s’il y a
lieu,
• statue sur les décisions et actions relatives
aux questions soulevées.
L’Animateur qualité
• prépare l’ordre du jour,
• réunit les documents nécessaires,
• prépare les éléments de réponse par thème
ou par objectif,
• prévient les personnes susceptibles d’être
consultées ou invitées,
• vérifie la mise en place et l’efficacité des
actions correctives/préventives,
• rédige, enregistre et diffuse le compte-rendu.
Processus supportsback office
Neuf processus concourant à la satisfaction du client ont été identifiés. Ils sont présentés avec leurs interactions dans le tableau ci-dessous, puis chacun d’eux est détaillé ci-après avec mention des procédures qui s’y rattachent. Les interactions entre processus sont présentées en pages 24-25. Chacun d’eux fait l’objet d’un tableau de bord remis au pilote du processus, et qui est mis à disposition en interne dans la documentation du système qualité
4. Maîtrise des processus ayant un impact sur la satisfaction client
Management général
Management qualité
Management sécurité
Commerce
Production incluant la R&D
Gestion des compétences
Gestion de l’information
Communicationmarketing
Achats
Processus de management
Processus opérationnelsfront office
Stratégie MaîtriseGestion
PolitiqueObjectifs
Identification et affectation
des ressources dans les
processus
Mesure, surveillance, analyse et
amélioration
Besoins et attentes
Produit livré au client
Amélioration de l’offre de BURGEAP
Ecoute client
Satisfaction clientExig
ence
s cl
ient
Management général
Stratégie
Maîtrise
Gestion
Am
élio
ratio
n
Stratégie BURGEAP Politique QSE Démarche RSE MaQ
Budget
Conseil de surveillance
Note de gestion
Comité de direction
ITDG007 définition des
fonctions
Revue de direction
ITDG108 instructions comptablesITDG160 système de management environnemental
16
17
Stratégie
Maîtrise
Gestion
Stratégie BURGEAP
Politique Qualité MAQ
Budget
ITDG050 certificat capacité
ITDG007 définition des fonctions ITDG001 Suivi du management de la qualité
Management qualité
ITDG001 Suivi du management de la qualité
Am
élio
ratio
n
Commerce
Prospection
Suivi des résultats, des offres et des
contrats
Suivi client et veille
commerciale
Etablissement des offres
ITDG051 attribution offre - ITDG088 CRAC (compte-rendu d’activité commerciale)
ITDG087 grands comptes - ITDG153 suivi des offres
ITDG006 Guide OffreITDG030 validation d’une
offre
Pro
duct
ion
18
ITDG001 réclamation client - ITDG002 contentieux - ITDG050 certificat capacité
ITDG055 bilan de fin de contrat - ITDG092 CRM
Am
élio
ratio
n de
l’o
ffre
de B
UR
GE
AP
Com
mer
ce
Revue de contrat
Bilan de fin de contrat
Amélioration métier
Prestation
ITDG006 offreITDG055revue
de contrat
Pro
duct
ion
TechniqueVérification /
validation
Sécurité
ITDG001 plan assurance qualité - ITDG055
déroulement étude, MO
BGP085 Dossier suivi
d’affaire
ITDG030 vérification
offre
Toutes les ITDG techniques (utilisation
d’équipement, mode opératoire)
ITDG016 PPSP plan de prévention
ITDG063 sécurité chantier
ITH&S Instructions hygiène et sécurité
19
Production
Identification des besoins et des ressources en compétences
Accueil
Formation
Recrutement
Allegro
Gestion des compétences
Evaluation des compétences
ITDG007 fonctions CRM ITDG092 CRM BGP192
fonctions
BGP181 entretienBGP284
fiche de poste
BGP221 livret d’accueil
ITDG061 nouveaux
embauchés
Allegro ITDG157 Allegro
ITDG008 besoin
en formation
ITDG127 évaluations
20
Identification de l’information à faire circuler
Mise à disposition et
diffusion
Archivage et sauvegarde
Enregistrement et traçabilité
Evaluation de la satisfaction des
utilisateurs
ITDG005 maîtrise des documents
ITDG006 documentation
technique
ITDG114 réseau informatique - ITDG091 portailITDG092 CRM
Outils : liste des ITDG
Gestion de l’information
Papier Informatique
21
Management sécurité
Stratégie
Maîtrise
Gestion
Politique QSE
CHSCTBudget
ITH&S Instructions hygiène et sécurité
ITDG007 fonctions
ITH&S Instructions hygiène et sécurité
Fiches UPDSITDG016 PPSPS plan de
prévention - ITDG055 étude technique
ITDG027 masque - ITDG037 casque - ITDG063 chantier
ITDG097 EPI - ITDG105 risques routiers - ITDG110 travailleur isolé
Production
Gestion des compétences
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Stratégie
Communication externe
Marketing
Gestion
Communication interne
Budget
Communication Marketing
Stratégie Politique communciation MAQ
Support papier, plaquettes, fiches produit, dossier
affichages, présentations
Salons, repré-sentations, conférences
Mailing Site internet Partenariat Publicité, relation presse
Etude de marché
Données statistiques
Analyse concurrentielle Benchmarking
Stratégie de communication
Qualification OPQIBI Références
Documentation Journal interne Intranet Gestion de l’information
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Commerce Production Gestion des compétences
Gestion de l’information
Communication Marketing Achats
Management général
Apport de
Management général Management qualité Management sécurité
par rapport à
politique maîtrisegestion
Management qualité
Management sécurité
politique
maîtrise
gestion
Détermine les cibles à prospecter et à
développer
Donne les moyens de prospection et valide les offres financières
de BURGEAP
Contribue à l’écoute client et à l’amélioration de
l’offre globale
Détermine les axes de progrès
Fournit les ressources humaines et les budgets pour la réalisation de la
prestation
Evalue et mesure la performance du processus et la
conformité du produit
Apporte des offres réalisables et évalue
la relation clientExprime les besoins nouveaux en R&D
nécessaires à l’amélioration du
processus commercial
Détermine les compétences futures
nécessaires
Gère le plan de recrutement et de
formation. Donne les moyens de mise à
niveau et d’évaluations des compétences. Valide le budget et contrôle les
dépenses par rapport aux objectifs
Evalue et mesure la réponse qualitative et quantitative par rapport aux besoins présents et futurs en
compétences
Exprime les nouveaux besoins en
compétences
Détermine la priorité des informations à
fairecirculer
Affecte les moyens pour la diffusion de
l’information
Evalue la fiabilité de l’information et la pertinence de sa
diffusion
Transmet les informations
commerciales sur les résultats de la prospection, sur le succès des offres
et sur le suivi clientèle et la veille
commerciale
Détermine les axes liés aux marchés et
les besoins opérationnels
Apporte les ressources
sur le budget communication et
marketing
Evalue si les besoins ont été satisfaits et impulse les
ressources adéquates
Exprime les nouveaux besoins en marketing et cible les nouveaux marchés prioritaires
Détermine les axes d’économie
Appuie le processus dans la rédaction des guides nécessaires pour orienter les
salariés vers des fournisseurs
sélectionnés
Transmet les informations
« sécurité » pour aider à la sélection
de fournisseurs acceptables
Mutualise les informations commerciales
avec les critères de sélection des
fournisseurs
Donne les moyens de répondre aux
objectifs
Apporte la réponse du système par
rapport aux objectifs
Informe sur le marché et les cibles potentielles.
Transmet les informations
commerciales sur les résultats de la prospection, sur le
succès des offres et sur le suivi clientèle et la veille commerciale
Détermine les besoins nécessaires à la
stratégie
Signale les difficultés liées aux ressources
Remplit le plan de charge. Aide à définir les investissements pour se positionner
sur le marché
Détermine les objectifs à surveiller
Donne les moyens de surveiller
Détermine le niveau global de la satisfaction client
Commerce
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Interaction entre les processus
Commerce Production Gestion des compétences
Gestion de l’information
Communication Marketing Achats
Apport de
Management général Management qualité Management sécurité
par rapport à
politique maîtrisegestion
Signale les difficultés de réalisation dues à la contractualisation
et informe des nouveaux besoins et traitements des
avenants
Informe sur l’état des compétences commerciales et celles qui sont en cours d’acquisition
Apporte les outils nécessaires à la veille concurrentielle et à la communication
externe
Apporte et pérennise les compétences nécessaires à la
production
Communique sur les domaines techniques
et améliore la notoriété du processus
Exprime et transmet les besoins
quantitatifs en compétences
Développe des outils techniques d’amélioration des
compétences
Améliore la communication en
interne et pérennise la culture de l’entreprise
Transmet les documents produits
et contribue aux retours d’expériences
Alimente et identifie les sources de compétences
Apporte les messages, outils
à transmettre et à traiter
Exprime les besoins techniques en
matière de marketingApporte les
informations pour l’élaboration des
fiches de cas
Informe sur les besoins en
communication RH et recrutement
Exprime des besoins pour sélectionner les
fournisseurs
Apporte sa connaissance
des compétences internes pour affiner
la sélection des fournisseurs
épaule le processus sur la mise en
forme des outils de communication sur les fournisseurs auprès des salariés
Apporte les retours d’informations issues
du terrain
Identifie les compétences
acquises et donne son avis sur
l’adéquation entre les objectifs et les
compétences à acquérir
Apporte les moyens de communication
Demande les ressources humaines et matérielles utiles
Informe sur le coût du traitement
des écarts des compétences à
acquérir par rapport à celles acquises
Demande les ressources
nécessaires au processus
Rend compte de la conformité du produit
et du processus
Informe sur la situation du
recrutement et de la formation
Indique les cibles à maîtriser
Production
Gestion des compétences
Communication Marketing
Transmet, traite puis conserve les
informations utiles au commerce
Aide au choix de partenaires commerciaux
pour proposer des prestations de qualité et à un coût maîtrisé
Transmet, traite puis conserve les
documents produits et la documentation
technique et réglementaire
actualisée
Remonte aux fournisseurs les
constats des collaborateurs sur les
services rendus
Transmet, traite puis conserve des informations utiles à l’amélioration des
compétences
Offre une compétence forte en négociation
Négocie le matériel informatique et de
téléphonie
Transmet, traite puis conserve des informations utiles à l’amélioration des messages marketing
Aide au choix des fournisseurs et
négocie en cas de nécessité
Facilite la diffusion d’information sur
les fournisseurs aux salariés
Aide à la circulation de l’information dans
l’entreprise
Optimise les dépenses liées aux fournisseurs pour
fournir de la latitude dans les budgets
Apporte les données à exploiter
Rédige des notices claires qui fluidifient le fonctionnement avec les principaux
fournisseurs. Participe à la sélection et évaluation des fournisseurs
Apporte le retour d’information sur les
résultats obtenus
Optimise les dépenses liées au matériel de sécurité. Participe à la sélection des
fournisseurs
Gestion del’information
Achat
Interaction entre les processus
Chaque processus fait l’objet d’une responsabilité transversale confiée à un pilote. Le pilote du processus est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.
5. Moyens du systeme de management de la qualité
Le pilote du processus :• prend en compte l’évolution des exigences (les exigences du client, les exigences réglementaires et
les propres exigences de l’organisme) qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ;• rend compte des indicateurs de fonctionnement du processus ;• mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs associés;• s’assure du traitement des dysfonctionnements du processus ;• engage les actions correctives associées ; • identifie les opportunités d’amélioration et propose toute action préventive associée ;• met en œuvre les plans d’amélioration ;• rend compte des résultats à l’équipe dirigeante.
Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour : • recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son
fonctionnement ;• décider toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus ;• proposer toute action d’amélioration du processus ;• assurer la mise en œuvre des actions décidées.
Les revues de direction entre la direction et l’animateur qualité permettent de :• juger l’application et l’efficacité du système qualité au regard de la politique et des objectifs définis,• analyser les résultats annuels suite aux comités qualité,• évaluer les opportunités d’amélioration,• revoir en cas de besoin la politique et les objectifs qualité.
Les comptes-rendus de ces revues sont diffusés dans les unités ainsi qu’aux pilotes de processus.
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Michèle CynaManagement
général
Ghislain Nappez
Commerce
Michèle CynaProduction
Sophie Gentils Management
Qualité
Nicole Nivault Management
Sécurité
Laurent Vanparys
Gestion des compétences
Jérôme de Corta
Gestion de l’information
Sophie Gentils Communication
Marketing
Alexandra LagrangeAchats
Animation et suivi qualité dans les unités
En appui aux pilotes des processus, le fonctionnement du système de management de la qualité repose sur une structure de gestion du système qualité comprenant :
ANIMATEUR QUALITéchargé d’orchestrer le bon fonctionnement du système de management de la qualité
CORRESPONDANTS QUALITé
au quotidien, diffusent et collectent auprès des collaborateurs dans les
Départements, Agences et Services, toutes informations utiles entrant dans le cadre du système qualité sous la responsabilité
fonctionnelle de l’Animateur qualité. Ils se réunissent au sein du comité qualité afin de préparer la revue de
direction
PILOTES DES PROCESSUSchargés de suivre le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus
fondamentaux agissant sur la satisfaction du client
GROUPES D’ACTION QUALITé
groupes de travail non pérennes, ils ont pour but d’associer, lorsque cela s’avère nécessaire, les compétences
des divers intervenants concernés par un problème ou un ensemble de problèmes
à caractère ponctuel (technique, administratif) ayant une influence sur
la qualité, en particulier dans la réalisation des actions correctives
et préventives.
ASSISTANT QUALITéchargé du suivi fonctionnel du système qualité en suppléant l’animateur qualité
dans ses fonctions
AUDITEURS INTERNES personnes de la société qui, ayant reçu la formation adéquate, assistent l’Animateur
qualité dans l’évaluation du système
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Communication interneLa communication interne concernant le fonctionnement et les résultats du système de management de la qualité est effectuée de la façon suivante.
Sensibilisation pour tout nouvel embauché du système de management de la qualité par les correspondants qualité avec remise d’un livret qualité intégré au dossier d’accueil et présentation de l’intranet.
Mise à disposition de la documentation du système de management de la qualité auprès de l’ensemble du personnel.
Réunion d’information, notamment lors de l’ordonnancement hebdomadaire.
Communications sur le système qualité par des « News qualité ».
Diffusion générale du résultat des revues de direction.
Objet et principes de l’établissement d’un plan d’assurance qualité
Un Plan Assurance Qualité est établi pour prendre en compte les exigences spécifiques et/ou contractuelles d'un client, si celles-ci sont hors du cadre de l'organisation générale de l'Entreprise. Le Plan Assurance Qualité est créé, en l'absence de demandes particulières du client sur le fond et sur la forme, par référence au Manuel Assurance Qualité, et précise les points différents, complémentaires ou non applicables à celui-ci : documents concernés existants et à modifier, la nature de la modification et les documents créés. Le PAQ est réalisé par le responsable de l’étude concernée avec appui de l’équipe qualité. Il est envoyé au moment de l’offre et peut être mis à jour lorsque le contrat est obtenu.
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Schéma du système de la qualité
Assurance qualité Pilotage des processus
Retour d’information sur processus
Correspondant qualité
Réclamation clientFNC Audit
Animateur qualité
formalisé qualité
sélection du processus concerné
Action corrective ? OUINON
Traitement sans action
corrective
BFC
Analyse des résultats, suivi des
indicateurs par unité par les CQ
Comité qualité, proposition d’amélioration, AQ CQ
Revue de direction, mesures de l’efficacité et décision
d’amélioration (DG, AQ, pilotes de processus)
Relance par les CQTraitement des
AC / AP
Analyse des résultats par les pilotes de processus, suivi des
indicateurs par processus, proposition d’amélioration
Informations externes (clients ...)
informel
Pilote de processus
validation des résultats
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* AC : Action corrective* AP : Action préventive * AQ : Animateur qualité * BFC : Bilan de fin de contrat * CQ : Correspondants qualité * DG : Direction générale* FNC : Fiche de non conformité
Les documents qui ont servi à l’élaboration du Manuel Qualité sont : • pour le vocabulaireISO 9000 : 2015 : «Système de management de la qualité : principe essentiel et vocabulaire» • comme référentielISO 9001 version 2015 : «Systèmes de management de la qualité : exigences.»
ExclusionsLe système de management de la qualité couvre toute l’activité de BURGEAP SA, tant en France métropolitaine qu’à l’étranger, à l’exclusion des activités portées par les filiales de BURGEAP.
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