LE GUIDE DU PARFAIT MANAGER

Jean Monet disait « Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. »

Les situations de crise font peur. Parce qu’elles nous surprennent, nous dépassent et surtout car elles nous renvoient face à tout ce que nous, managers, détestons : le désordre.

Lorsqu’une crise survient dans une entreprise, qu’elle soit due à des causes internes ou externe, elle exige un management adapté de la part de la direction de l’entreprise.

Voi c i qu e l qu e s c l é s p o u r m i e u x comprendre la crise, et pouvoir y faire face !

EN NOVEMBRE, ON FAIT FACE À LA CRISE !

Généralement, une crise est perçue comme un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation.

L’urgence. Le sentiment d’urgence est le premier effet de la crise. La crise survient, et l’on ne s’y attend pas toujours. Elle ne prévient pas, et la situation s’aggrave si vite que la nécessité d’agir s’impose à nous. Ce qui, lorsque nous n’y sommes pas préparé peut nous paralyser et nous pousser à l’inaction.

La déstabilisation. Les français à l’inverse des anglo-saxons ont une visions de l'organisation très structurée et rationnelle. C’est bien connu, les français ont besoin de comprendre pour agir. La crise bouscule tout,

et ne laisse le temps à personne de comprendre et d’anticiper. La crise implique une rupture symbolique radicale : nous avons la certitude que le risque ne devrait pas exister. Nous craignons l’obscurité et la contingence, nous sommes terriblement affolés à l’idée d’avoir à vivre dans l’imperfection du monde. De sorte que la déstabilisation, lorsque surgit la crise, est d’autant plus intense que l’on tombe de haut.

Un enjeux vital. Le concept de crise est initialement un terme médical se rapportant à l’état d’un malade dont l’existence est en jeu. S’agissant d’organisations, l’enjeu est double. Il concerne la vie même de l’organisation et l’avenir des personnes qui en sont membres : c’est la dimension matérielle et économique.

La crise, et ses effets.

Ancien dirigeant de Rhône-Poulenc Agrochimie, devenu Aventis CropScience, Alain Godard a connu des périodes troublées à la tête de cette entreprise. Notamment une restructuration lourde en 1993,

au moment de la récession qui f r a p p a i t a l o r s l ’é c o n o m i e française. Il revient sur les spécificités du management en temps de crise et sur les conditions à mettre en oeuvre pour pouvoir rebondir après de telles périodes.

Ce que nous dit Alain Godard

Avec la crise, de nombreuses entreprises von s’engager dans des actions de restructuration.

En effet, avec la tempête qui s’annonce, il leur faut souvent réduire la voilure pour satisfaire les actionnaires, les banquiers ou tout simplement construire des marges de manœuvre face à un futur incertain. Adapter les moyens d’une entreprise à la demande est évidemment nécessaire, mais ce serait une grave erreur de s’en tenir à une approche d’ajustement purement opérationnel. Car si la crise est par habitude assimilée à la tempête, elle peut souvent être aussi une période favorable à la réflexion et à la remise en cause.

Les situations de crise peuvent en effet être une opportunité pour les entreprises de s’engager dans un processus de remise à plat du projet d’entreprise et d’identification de nouveaux modes de fonctionnement. Il est de c o u t u m e d’o p p o s e r d e u x t y p e s d e management : un management basé sur l’ordre, la délégation et le contrôle, couramment désigné comme « management directif  », qu’on oppose classiquement à un modèle basé sur la confiance et l’autonomie d’action, le «  management participatif  ». La vérité est que ces deux types de management ne s’opposent pas mais se complètent : un manager moderne doit savoir passer de l’un à l’autre en fonction des situations, en faisant en sorte que ses équipes comprennent les r a i s o n s d e c e s c h a n g e m e n t s d e comportement.

Pas facile cependant de penser à l’avenir quand on est confronté à des licenciements.

Les décisions de réduction ou de redéploiement d’effectifs sont évidemment toujours mal vécues par les salariés, mais elles sont parfois nécessaires. Elles ne doivent pas cependant être incompatibles avec des a c t i ons d e mobi l i s at i on é g a l e me nt indispensables à la compétitivité des entreprises. Dans une situation de crise, un manager doit donc avoir pour objectif, à côté des décisions de court terme désagréables qu'il peut avoir à prendre, d’indiquer à ses équipes qu’il y aura un après-crise et qu'il faut le préparer parce que l’entreprise ou l’activité s’inscrivent malgré la crise dans la pérennité. Au moment même ou des mesures de diminution des coûts sont annoncées, il faut que l’ensemble des salariés perçoivent que l’avenir de l’entreprise reste lié à sa mobilisation sur le long terme. C’est la clé pour pouvoir entreprendre avec eux, à certaines conditions, une réécriture du modèle et lui préciser le sens de son action au moment où les contraintes du court terme perturbent - légitimement - les pensées.

Quelles sont les conditions pour engager et réussir une telle approche ?

Un préalable est indispensable : qu’il existe une relation de qualité entre le management et le personnel et en particulier ses représentants, une relation basée sur des valeurs d’écoute, de respect mutuel n’excluant pas nécessairement les conflits et la fermeté. Sans un niveau minimum de confiance entre partenaires sociaux, rien n’est évidemment possible, en particulier en situation de crise.

La seconde condition est de s’assurer auprès de l’actionnaire que malgré la crise, il conserve sa confiance aux équipes en place et qu'il continue à soutenir l’entreprise sur le long terme. Ce rôle d’interface des managers avec les actionnaires ou leurs représentants est souvent négligé : il requiert le courage de dire en face ce à quoi on croit, de s'opposer à des orientations que l’on pense erronées et de négocier fermement avec ceux qui, au bout du compte, vous jugent et vous paient. Ce n’est pas facile, mais un manager responsable ne peut pas s’engager avec ses équipes dans un projet de mobilisation, surtout en temps de crise, s’il n’a pas l’assurance de pouvoir le mener à bien sur la durée.

Une fois ce point réglé, il faut établir une communication large et ouverte sur la situation de l’entreprise face à la crise, ses difficultés dans le court terme, mais aussi ses forces et ses faiblesses à corriger pour profiter d’oppor tunités à long terme. C ette communication doit déboucher sur une invitation au personnel pour co-élaborer et proposer des idées, des mesures ou des organisations qui auront un but commun : permettre de mieux traverser la crise et surtout de se trouver en situation d’efficacité optimale lorsque les affaires reprendront.

La réflexion autour de l’approche client de l’entreprise est un thème général bien adapté à un tel travail. Ouvrir en grand les fenêtres, organiser des conférences-débats avec des spécialistes du métier, donner à lire des rapports externes publiés sur la stratégie du domaine d’activité, imaginer tout ce qui peut

contribuer à faire mieux comprendre à l’ensemble des salariés de l’entreprise l’environnement dans lequel ils évoluent. Cela doit déboucher sur la constitution de groupes de travail par grands domaines, qui devront disposer de temps pour se réunir mais avec un calendrier serré (deux mois maximum) pour arriver à des conclusions et des recommandations.

Un tel appel à l’intelligence collective des salariés aboutit en général à des résultats d’une richesse insoupçonnable sur le plan opérationnel, dont beaucoup peuvent être mis en oeuvre facilement et rapidement. Mais cette intelligence collective s’applique également à la redéfinition d’un projet d’entreprise, de sa mission, de ses valeurs, de ses objectifs. Toutes choses qui contribuent à donner un sens au travail dans ces moment de forte incertitude.

Quelle attitude doit avoir le management à l’égard des syndicats ?

Pendant tout ce processus, il doit éviter de laisser penser qu'il cherche à faire avaliser son plan de restructuration par les représentants du personnel. Ceux-ci doivent se sentir très libres par exemple de voter contre un projet de restructuration en comité d’entreprise et en même temps pouvoir participer au travail de réflexion. Pour permettre à ces situations paradoxales d’exister, les éventuels plans sociaux lancés sur la période doivent bien sûr être exemplaires, c’est-à-dire construits sur le respect, la disponibilité et la créativité.

Pour mener à bien une action de ce type dans l’entreprise, on aura compris que c’est un m a n a g e m e n t p a r t i c i p a t i f q u i d o i t prioritairement être à l’oeuvre, sans exclure, lorsque cela est nécessaire, le recours à des décisions sans appel mais compréhensibles par tous. Parmi les valeurs qui sous-tendent un management participatif efficace, l’exemplarité joue un rôle tout particulier dans les périodes de réduction des coûts. Elle est en effet l’ingrédient de base de la crédibilité qui va faire qu’un discours, des mots provenant du management vont être ou non perçus comme sincères et vrais. Du comportement effectif du management en la matière dépendra donc largement le succès d’une action de mobilisation lancée parallèlement à une réduction d'effectifs : tout manager qui décide et prêche la réduction des coûts est condamné à accepter que cette décision se traduise également, et de

façon visible par ses équipes dans son propre comportement.

Cette vérité trop souvent oubliée est la source de l’échec de biens des actions e n t r e p r i s e s à g r a n d s r e n f o r t s d e communication et de consultants, tout simplement parce que les salariés ne se sentent pas respectés. Le management par temps de crise est un processus extrêmement fragile qui demande un engagement et une cohérence de tous les instants. Pour cette raison, mais aussi parce que le modèle dominant refuse souvent de donner suffisamment d’autonomie à ses managers, ce type d’approche est malheureusement trop rarement utilisé. Dommage, car il a montré, là où il a pu être mis en oeuvre, une efficacité remarquable. •

Propos recueillis par Guillaume Duval

• Trouver les opportunités dans la crise •

La crise n’est pas une fin en soi. Elle permet de se remettre en question, de se fixer des nouveaux objectifs, de re-mobiliser les troupes pour voir plus loin.

• Confiance mutuelle •

Le manager doit savoir entretenir et ranimer l’esprit d’équipe. Il doit permettre à ses équipes de s’exprimer sur leurs ressentis, sur leurs besoins et leurs angoisses. Ainsi les frustrations et les conflits seront minimisé, et la confiance mutuelle ne sera pas perdu. De même, il faut savoir impliquer tous les collaborateurs sur cet aspects, ce qui permettra de réduire l’écart entre la direction et les employés.

• L’ « intelligence collective » •

Tous les acteurs de l’entreprise doivent être i m p l i q u é d a n s l ’e f f o r t . A i n s i , l a communication interne est nécessaire. Le manager doit pouvoir proposer des outils de compréhensions (conférences, analyse du secteur, think tank, etc). C’est grâce à ces outils que le manager réussira à impliquer les collaborateurs, et à faire émerger des solutions,

et des plans de restructurations innovant et intelligent.

•  Des économies, oui mais pas à n’importe quel prix ! •

Faire des économies en tant de crise est nécessaire. Mais il faut trouver des axes qui permettent de ne démoraliser personne. La formation, les congés peuvent être des outils qui permettent d’éviter les coûts et les conséquences des licenciements massifs.

• Préparer l’ « après-crise » •

Ne pas négliger l’innovation et la recherche qui permettent de garder un « coup d’avance » sur la concurrence. En temps de crise, elle se réduit «  naturellement  », mais il faut savoir préparer l’après-crise. Miser sur l’innovation peut permettre d’en profiter pour doubler la concurrence restante sur le marché.

mais aussi et surtout… Le manager doit prendre soin de lui. La

crise a des conséquences qui, même préparé en théorie, nous dépassent souvent. De plus, le manager se retrouve souvent propulsé entre le monde extérieur et son équipe. Le manager doit pouvoir en discuter avec ses pairs au travers de groupes de paroles, de travail ou du coaching.

En bref

Le manager doit, en temps de crise :

• transformer les risques en opportunités ; • communiquer en interne tant avec ces équipes qu’avec ses supérieurs et

investisseurs pour conserver un climat de solidarité et non de rivalité mais aussi pour mener à bien le projet d’entreprise ; • ne pas négliger ses clients.

Ce que l’on retient

http://riifr.univ-littoral.fr/wp-content/uploads/2007/04/doc69.pdf

http://blog.valoxy.org/12-conseils-pour-manager-en-temps-de-crise/

http://www.gestalt-idf.com/doc/manag_sit_de_crise_fmk.pdf

http://www.roberthalf.fr/15-erreurs-management

http://www.lexpress.fr/emploi/gestion-carriere/les-9-bons-reflexes-pour-manager-par-temps-de-crise_1404936.html

SITOGRAPHIE

Document produit et réalisé par Sophie COTTET MBA Management de projets culturels EAC LYON