cindynique et gestions de crise au niveau cellule de crise jch

Préparation à un exercice de simulation

plan de continuité, cindynique, cellule de crise, media

Affronter Réguler Dépasser

la crise /catastrophe

11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 1

Préambule

"Entrece que je pense,

ce que je veux dire,ce que je crois dire,

ce que je dis,ce que vous avez envie d'entendre

ce que vous croyez entendre,ce que vous entendez,

ce que vous avez envie de comprendre,ce que vous comprenez,

il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer,

mais essayons quand même…"Encyclopédie du savoir relatif et absoluCitation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.


Légitimité de l’orateur

Dr Jan-Cédric Hansen– Docteur en Médecine

• Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public

– Consultant en stratégie de communication et gestion de crise StratAdviser Ltd • Industrie Pharma humaine et vétérinaire • MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE

HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …)

– Expert en simulation de crise et Cindynique • Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-

Gendarmerie Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999• Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003• i-Crisis en partenariat avec ENMN, programme européen de simulation de crise depuis 2009

– Enseignements et conférences • Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy• Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC• Gestion et communication de crise à l’école polytechnique de Marseille• Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de

santé à l’IAE de Lille • Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat de Rouen

– Ancien chercheur • En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen• En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton• En radioprotection au CRSSA, la Tronche


Plan de la présentation

L’ingénieur et la criseL’ingénieur, l’entreprise et la réglementationAnalyse critique de l’approche impliciteEléments de Cindynique La cellule de crise en marcheLes enjeux de la cellule de criseL’ingénieur et les media dans la crisePour réussir votre simulation


Enjeux et prérequisL’ingénieur et la crise


Les enjeux de votre métier

Assurer à un très haut niveau de technique un travail – de création– d'organisation– de direction

Manager des équipe multi-spécialités pour réaliser un « produit » durablement conforme aux exigences – des clients

• performances, qualité, délais

– d’une entreprise publique ou privée• Statuts, objet, procédures (SOPs), coûts, culture d’entreprise (managériale,

sociale, juridique, …)

– dans le respect de la réglementation et notamment de la sécurité (personnes et biens) et de l’environnement


Évaluation des prérequis

Combien d’entre vous ont consultés les définitions des termes suivants avant de venir ?– Ingénieur

• Création • Organisation • Direction

– Crise• Prévention• Gestion• Communication


Travail de groupe

Technique Phillips modifiée 6.12.24– 6 personnes 12 questions 24 minutes

Choisissez un évènement connu de vous/vécu par vous que vous qualifiez de crise– Sur la base de cet exemple et de vos savoirs :

• Présentez l’évènement choisi en 4 phrases– En quoi est-ce une crise? (1)– Comment a-t-elle émergée? (2)– Comment a-t-elle été reconnue? (3)– Comment a-t-elle été régulée? (4)

• Proposez une définition de la crise (5)• Proposez une définition de la cellule de crise

– Organisation/Missions/Objectifs/Rôle (6-9)

• Enoncez des règles générales de fonctionnement de la cellule de crise– Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10)– Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11)– À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)


Restitution à l’ensemble du groupe

6 minutes de restitution pour 3 à 6 analyses

6 minutes de discussions/commentaires sur

les présentations


Vous avez 24 minutes


Quelques pistes « en vrac »

Manifestations– Ampleur – Diversité

Acteurs/victimes/impliqués– Nombre– Qualité– Diversité

Conséquences – Immédiates– Court terme– Moyen terme – Long terme

Conflits – Intrinsèques– Extrinsèques– Induits

Alertes– Par quoi ?– Par qui ?– Hors procédure ?

Périmètre– Limité– Étendu

Déroulement– Ponctuel ?– Dominos ?

Choix– Nature – Régulateurs ?– Amplificateurs ?

Information– Quand ?– Par qui ?– Pour qui ?– Quel effet

attendu ?

RETEX– Quelle nature ?– Quel contenu ?– Quel impact ?À vous d’enrichir


Moyens – Services de secours– Services de sécurité– Services techniques

Ressources– Doctrine – Ressources internes– Ressources externes

Objectifs – Qualitatifs– Quantitatifs

Organisation– à l’étage stratégique– à l’étage tactique

« gestion »– Critères d’entrée– Critères de sortie

Restitution


Règles générales suggérées

Recueil et exploitation des enseignements d’une situation de crise

Facteur(s) contributifs à l’émergence d’une criseCritère(s) d’identification d’une situation de criseConduite(s) d’une situation de criseIndicateur(s) de succès de la conduite d’une situation de criseLes règles générales proposées sont-elles

Homogènes ? Universelles ?Opérantes ?


Implications implicites L’ingénieur, l’entreprise et la règlementation


Au niveau gouvernemental

La Loi n°87-565 du 22 juillet 1987 relative à l'organisation de la sécurité civile, à la protection de la forêt contre l'incendie et à la prévention des risques majeurs– Porte la création du COGIC

• liaison constante avec le COPN du MININT et le CPCO du MINDEF– informe en permanence le cabinet du premier ministre– propose des modalités d'intervention– prépare et coordonne l'action des moyens d'intervention gouvernementaux

• vaste réseau de partenaires : – états-majors de zone de défense, secrétariats généraux des zones de

défense, préfets et leurs équipes, ensemble des unités opérationnelles de la DDSC, centres opérationnels de zone (COZ)

– SGDN, SGCISN, Hauts Fonctionnaires de Défense– Centre National d‘Information Routière, CPCO, cellule d'urgence du

ministère des affaires étrangères, centre opérationnel de la DGPN ou de la gendarmerie nationale, …


Autres textes de référence 1/2

Circulaire n° 2002-119 du 29/05/2002– relative à l’élaboration d’un plan particulier de mise en sûreté face aux risques majeurs

Circulaire n° 700/SGDN/PSE/PPS du 7/11/2008– relative à la doctrine nationale d’emploi des moyens de secours et de soins face à une action terroriste mettant en

œuvre des matières chimiques

Circulaire n° HFDS/DPSN/2008/389 du 31/12/2008 – relative à l’organisation actuelle de la défense et de la sécurité dans le domaine des affaires sanitaires

Circulaire n° 007/SGDN/PSE/PPS du 8/10/2009 – relative au dispositif interministériel d’intervention face à la menace ou à l’exécution d’actes de terrorisme NRBC

Circulaire n° 747/SGDN/PSE/PPS du 30/10/2009– Relative à la doctrine de l’État de prévention et de lutte contre le terrorisme NRBC-E

Circulaire n° 750/SGDSN/PSE/PPS du 18/02/2011– relative à la découverte de plis, colis, contenant et substances suspectés de renfermer des agents radiologiques,

biologiques ou chimiques dangereux

Circulaire n° 800/SGDSN/PSE/PPS du 18/02/2011– relative à la doctrine nationale d’emploi des moyens de secours et de soins face à une action terroriste mettant en

œuvre des matières radioactives

Arrêté du 23 août 2011 – portant organisation et attributions de la direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises

Circulaire n° 850/SGDSN/PSE/PSN du 01/10/2011– Relative au plan de national de prévention et de lutte « Pandémie grippale »

Circulaire du Premier ministre n° 5567/SG du 02/01/ 2012 – relative à l’organisation gouvernementale pour la gestion des crises majeures

Arrêté du 24 avril 2013 – relatif à la composition des commissions consultatives spécialisées de l'Établissement de préparation et de réponse

aux urgences sanitaires


Autres textes de référence 2/2

Directive interministérielle 4700/SGDN/PSE du 07/04/2005– sur l’action des pouvoirs publics en cas d’événement entraînant une situation d’urgence radiologique

Décret n° 2005-1157 du 13/09/2005 – relatif au plan ORSEC et pris pour application de l'article 14 de la loi n° 2004-811 du 13 août 2004 de

modernisation de la sécurité civile

Directive interministérielle PRMD0550015C du 30/11/2005– relative à l’application de la convention internationale sur l’assistance et cas d’accident nucléaire ou

de situation d’urgence radiologique

Décret 2007-1273 du 27/08/2007 – relatif à la préparation du système de santé à des menaces sanitaires de grande ampleur

Décret n° 2010-224 du 04/032010 – relatif aux pouvoirs des Préfets de zone de défense et de sécurité

Décret n° 2010-225 du 04/032010 – portant modifications de certaines dispositions du code de la défense relatives aux Préfets délégués

pour la défense et la sécurité, aux états- majors interministériels de la zone de défense et de sécurité, aux délégués et correspondants de la zone de défense et de sécurité et à l’outre-mer ainsi que certaines dispositions relatives aux secrétariats généraux pour l’administration de la police et certaines dispositions du code de la santé publique

Décret n° 2010-338 du 31/03/2010 – relatif aux relations entre les représentants de l’Etat dans le département, dans la zone de défense et

dans la région et l’agence régionale de santé pour l’application des articles L.1435-1, L.1435-2 et L.1435 du code de la santé publique


Synthèse des intervenants


Résultante d’AZF

Développer une culture de sécurité– «Le risque dans la société française est un

problème majeur de culture»– Et la développer passe par

• une « obligation éthique de regarder les problèmes dans toutes leurs dimensions : scientifique, économique, managériale, administrative, sociologique, sociétale, sociale… »

Ph. ESSIG. Rapport au Premier Ministre.

Janvier 2002(Suite à la catastrophe d’AZF)


Au niveau de l’entreprise publique ou privée

La Loi n° 2003-699 du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels et à la réparation des dommages invite à – renforcer la politique de prévention– modifier le système de gestion de crise

• à travers l'organisation nouvelle du système – de surveillance– de prévision – de transmission des informations sur les risques

– introduire les notions de préparation à la crise en insistant sur • l'information des citoyens • la nécessité d'une culture de la conscience du risque

La Loi n°2004-811 du 13 août 2004 dite de modernisation de la sécurité civile – complète les modifications précédentes dans le domaine

• de la préparation à la crise • de la gestion de la crise


Principes directeurs

Les orientations de la politique de sécurité civile (en annexe à la loi de modernisation de la Sécurité Civile) – S'attaquer résolument aux risques

• En les anticipant davantage (Connaître, prévoir et se préparer)

– Refonder la protection des populations• Affirmer la place du citoyen au cœur de la sécurité civile

– Mobiliser tous les moyens• En encourageant les solidarités

Les outils de prévention/gestion– Le Plan Particulier d’Intervention (PPI)– Le Plan d’Opération Interne (POI)


Impact de la pandémie

Plan de continuité de l’activité en mode dégradé (circulaire DGT n°2009/16 du 3 juillet 2009) – Identifier les activités devant être assurées en toutes circonstances et

celles qui peuvent être différées – Evaluer les ressources humaines nécessaires au maintien des activités

indispensables – Prévoir des mesures pour protéger la santé des salariés : organisation du

travail en temps de crise, mesures d’hygiène, port de masques... – Prévoir des stocks suffisants de produits d’hygiène et de masques – Faire connaître les dispositions prises au sein de l’entreprise publique ou

privée

Le plan de continuité– doit prévoir d’actualiser le Document Unique d’Evaluation des Risques

(DUER), le programme annuel d’action et de prévention et le règlement intérieur

• Les entreprises devront répercuter vers les sous-traitants et intervenants extérieurs, toutes les mesures le justifiant


La crise/catastrophe dans l’entreprise 1/4

Toute entreprise publique ou privée est susceptible de connaître un jour :– Un événement déstabilisateur– Un événement qui

• perturbe gravement son fonctionnement• sa cohésion• affecte son image et met en péril son avenir

– Typologie des situations• événements sociaux, troubles financiers, accidents

touchant les personnes, les outils de production, l’environnement, la sécurité, graves différends entre les dirigeants, conflit d’intérêt entre actionnaires et mandataires sociaux, etc…



La demande sociale évolue très fortement dans le sens d'une exigence croissante en matière de sécurité et rejette de plus en plus le concept de fatalité– L'idée que l'état des connaissances et des techniques doit

permettre de maîtriser tous les dangers renforce cette exigence

– Progression de la notion d’obligation de moyens, de prévention et de résultat dans la judiciarisation des situations de conflits

En cas de crise, l’ingénieur joue donc un rôle de plus en plus actif dans le cadre – Des missions techniques concernant l’environnement de la

production– Lorsque la prévention des risques d'exploitation a atteint ses

limites



La crise est souvent décrite comme– Une période où les évènements se précipitent

• Le stress subi par les acteurs de la crise est décrit comme « très important »

C'est dans cet environnement « sous pression » que l’on demande aux ingénieurs de– prendre rapidement des décisions majeures– coordonner les actions à mener– répondre à une avalanche de questions posées par tous les

acteurs concernés par la crise• « médias, autorités, consommateurs, riverains, familles de victimes

…!(sic) »



Finalement, les Chefs d’entreprise publiques ou privées, attendent de l’ingénieur qu’il les assiste pour :– « prendre en quelques heures les 50 décisions nécessaires »– « répondre aux logiques différentes, voire contradictoires, des

partenaires de l’entreprise (Banquiers, Assureurs, Comptables, Administrations, CODIS, DDTEFP, CRAM …), »

– « aborder la notion de risques de l'entreprise de façon décloisonnée et non ponctuelle »

– « identifier parmi les multiples causes d'accidents ou de sinistres (rupture d'un marché, risques liés à l'homme clé,…) celle ou celles en cause »

– « maintenir les moyens l'entreprise (moyens tant humains que financiers et de production), pour assurer la pérennité de l’entreprise »


L’approche spontanée de l’ingénieur 1/3

Pour répondre à cette demande « disproportionnée », la culture professionnelle de l’ingénieur l’invite à être en mesure– « d’apporter les bonnes méthodes et savoir tirer parti des

expériences, vécues ou apprises »Pour se faire il est tenté d’appliquer ses référentiels méthodologiques tels que :– « Savoir anticiper les situations de crise et pour cela identifier

les facteurs de faiblesse propres à son entreprise, à son organisme »

– « Apprendre à communiquer de manière appropriée et maîtrisée en direction des différents publics concernés »

– « Organiser les responsabilités, distribuer les tâches, préparer et maintenir les outils nécessaires »

– « Concevoir les messages et choisir les bons moyens pour les transmettre »

– « Maîtriser la communication avec la presse en temps de crise »



Son objectif est donc de – Se préparer à des situations de crise

• Mettre en place un système de prévention… et un système de réponse,

• Se doter de bons outils et les actualiser,• S’exercer collectivement à les mettre en œuvre

– Maîtriser l’information en temps de crise• Identifier les différentes fonctions de la communication en temps

de crise• Que dire, comment le dire et par quels moyens ?

– (conception et diffusion des messages, contrôle de l'information)

• Rétablir la cohésion en interne– Pouvoir compter sur les partenaires externes– Communiquer avec la presse– Refonder une situation de confiance et de projet partagé

– Tirer parti des situations de crise…• Pour évaluer la solidité de son système de prévention et de

réponse• Pour corriger améliorer les méthodes et outils employés



L’approche spontanée consisterait par conséquent à– « s'appuyer sur des procédures efficaces, simples et

parfaitement applicables »– « distinguer 4 types de procédures » auxquelles on rattacherait

une « liste de questions »• les procédures d’alerte

– Comment, par qui et à qui sera transmise la première information ? – Qui va en évaluer la gravité et sur quels critères ? – Faut-il convoquer une cellule de crise ? ...

• les procédures de gestion de crise– Qui composera la cellule de crise ? – Quelle sera la fonction de chacun ? – Où travaillera t-on et avec quels moyens de communication ? …

• les procédures de rappel de lot ou de produit et d’information du public (accident, incendie, contamination produit …)

– Quelles seront les actions de protection et de prévention à mener en urgence ? – Comment répondre aux milliers d'appels de consommateurs ou riverains ? …

• les procédures de gestion des victimes (accident grave avec victimes)

– Comment informer les familles, répondre à leurs appels téléphoniques ? …


Tout cela n’est-il pas finalement très incantatoire ?

Analyse critique de l’approche implicite



Cette démarche résiste-t-elle à une analyse critique de type

SWOT ?

Prenons 20 minutes


Analyse de l’approche spontanée

Forces – Quelles sont les avantages intrinsèques que vous identifiez au

sein de cette approche?

Faiblesses– Quelles sont les limites ou imperfections intrinsèques que vous

identifiez au sein de cette approche ?

Opportunités– En quoi la connaissance des facteurs déclenchant et de la

dynamique et/ou de l’attente des acteurs de la crise/catastrophe renforce-t’elle cette approche ?

Menaces – En quoi votre connaissance des facteurs déclenchant et de la

dynamique et/ou de l’attente des acteurs de la crise/catastrophe engage-t’elle à chercher une autre approche ?


Bilan sur l’ingénieur et la crise 1/2

L’ingénieur est au cœur du dispositifSes expertises et ses savoir faire le placent au cœur de la prévention– Analyse/compréhension/procédure/RAMS/anticipation/prévision/

adaptation de l’environnement et des moyens aux besoins du projet

• Impose une connaissance aussi complète que possible du contexte, des acteurs et des comportements avant de prendre des décisions

Mais ces mêmes qualités le préparent mal à gérer une situation de crise avérée– Le contexte, les acteurs et les comportements sont en rupture

avec l’habitus– Ces éléments dictent la base temporelle, différente elle aussi, et

une partie de la conduite qu’il pilote• Impose de prendre des décisions avant d’avoir une connaissance

complète du contexte, des acteurs et des comportements


Bilan sur l’ingénieur et la crise 2/2

Quel que soit les modèles de prévention mis en place, ils seront tôt ou tard mis en défaut– Leur impact est limité à un effet stabilisateur/optimisateur de la

production– Leur effet paradoxal est de donner l’illusion de la maîtrise donc de

diminuer la vigilanceLa gestion de crise/catastrophe relève d’un état d’esprit et d’une vigilance constante pour en identifier les prémisses puis la réalité– L’Affronter, la Réguler, la Dépasser – La communication interne et/ou la communication externe sont par

conséquent des éléments clés de la gestion d’une crise/catastrophe


Clarifier & Décrypter Eléments de Cindynique


Cindyniques

Notion définie par GY Kervern – Du Grec kindunos : danger

• L’archipel du danger, introduction aux cindyniques

– Reprise aux USA : cindynics

Création de l’Institut Européen de Cindyniques en 1990 – par GY Kervern et JL Deschanels


Les Cindyniques sont les sciences du Danger

Quatre Apports Essentiels

Prise en compte du facteurs comportemental des acteurs et parties prenantes dans une organisation Un changement d’approche de deux à cinq dimensions– Modèles – Règles – Finalité– Données – Valeurs

La prise en compte de la temporalitéUne capacité à décrire «le danger»


Rappel Sémantique

Danger : – Qualité intrinsèque d’un produit, d’une

situation • Une vipère est dangereuse

Risque : – Potentialité de dommages du à l’exposition à

un danger – Un risque se définit en fonction de ses

conséquences – Un risque peut se mesurer

• Risque de décès suite a une morsure de vipère


L’Accident

Situations connues

Surprises

Procédure adaptée

Action


La crise

Dysfonctionnement Blocage

Dépassements Contradictions

Ampleur

Ruptures

Multiplications

Posture incantatoire

Surprises


04/12/2023

Préparation à la simulation de crise ENM/ENTPE – Dr Jan-Cédric Hansen 42

Mise en perspective opérante

De l’accident à la crise/catastrophe

Au départ est l’organisation en marche

Une organisation* possède – Une dynamique propre

• Vivante, cybernétique, …

Qui vise à conserver – Son cadre

• homéostasie, croissance, …

Au moyen – D’une hiérarchie

• Râteaux/pyramide, …

– De ressources• Financières, matérielles, humaines

– D’une interdépendance des acteurs• Départements/BU,

fournisseurs/clients, …

– De systèmes de régulation• Projet, stratégie, planification,

procédures, AQ, …

Pour tenter de maîtriser ses écarts courants

– par rapport à sa norme* Établissement, entreprise, ville, région, etc …

(incidents)

(écarts)

12/04/2023 43Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen

Ensuite vient la tension critique

Écarts et incidents s’intensifient – Une certaine stéréotypie

s’installe

Des alarmes/clignotants s’allument avec – des intensités variées– des significations diverses– des interprétations divergentes

• Incidents/menaces• Urgences ressenties ou vraies

Cette situation de tension critique appelle une réponse spécifique– Mais bien souvent l’organisation

pérennise un sentiment de « maitrise incantatoire »

– Entrainant, à terme, le report des mesures préventives, correctrices ou curatives


Enfin survient la crise/catastrophe

la crise– Les signaux d’alarme n’apparaissent pas à tout le monde en même

temps, ni avec la même intensité– Certains signaux d’alarme sont au rouge depuis déjà tellement

longtemps que les acteurs ont fini par s’y habituer– Ceux qui s’en inquiètent n’ont pas l’impression d’être entendus par les

décideurs – La régulation, toujours possible, n’est pas une priorité – Les plupart des acteurs raisonnent encore comme si la situation était

toujours maîtrisée

la catastrophe– Disparition/Destruction des cadres et des barrières– La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles,

territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement »

– La structure ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation

• Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment

– L’information diffuse nécessairement• c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué


Passage de la situation critique à la crise/catastrophe

Synergie des tensions sur les ressources humaines, matérielles et financièresAccident/évènement stochastique cristallisant Interprétation/lecture qu’en font les acteurs/décideurs et/ou les spectateurs/impliquésNombre et diversité des acteurs/décideurs, spectateurs/impliqués concernés


Conséquences de la Crise/Catastrophe

Les acteurs/décideurs et les spectateurs/impliqués font face/sont confrontés, à– Un désordre «désorganisé»– Un phénomène entropique

• Qui met à mal toutes les instances de régulation• Qui sont elles-mêmes désorganisées • Qui revient souvent en boomerang

et à plusieurs reprises sur les acteurs• Qui entraine inéluctablement des conflits• Dont les conséquences seront longtemps visibles


Les Déficits Systémiques Cindynogènes

DSC 1– Culture d’infaillibilité

DSC 2– Culture de simplisme

DSC 3– Culture de non-

communication

DSC 4– Culture nombriliste

DSC 5– Subordination des

fonctions de gestion du risque aux fonctions de production

DSC 6– Dilution des responsabilités

DSC 7– Absence de RETEX

DSC 8– Absence de méthode

cindynique

DSC 9– Absence de formation

adaptée

DCS 10– Absence de planification

aux situations accidentelles


Affronter, Réguler, Dépasser en Pratique

La cellule de crise en marche


La « cellule de crise » avant


Conditions de mise en œuvre

Signalement d’un évènement interprété comme Crise/Catastrophe par un ou plusieurs tiers– Disparition/Destruction des cadres et des barrières

• La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement »

– La structure concernée ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation

• Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment

– L’information diffuse nécessairement• c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué

Besoin de clarification vis-à-vis de cet événementAnticipation d’un possible besoin de coordination et de mobilisation– Pour prendre en charge des victimes possibles– Pour maintenir l’activité en mode dégradé– Pour rétablir la continuité territoriale et/ou des réseaux


Probabilité d’une crise/Catastrophe

En France sur les 10 dernières années– 670 catastrophes naturelles– 15 539 victimes

89% des cas 5 victimes10% des cas 6 à 50 victimes avec dommage à l’échelle

régionale1% des cas plus de 50 victimes avec dommage à

l’échelle nationale


La « cellule de crise » pendant


Qui affronte ?

Opérationnels

Impliqués/spectateurs

Acteurs/décideurs

Victimes

Les professionnels du secours :Pompiers, Police, Gendarmerie, Samu, Sécurité Civile, …Associations caritatives spécialistes du secours de première urgence


Que faut-il affronter ?

Des problèmes de décalages dans le temps – simultanéités, successions, durées

• De multiples problèmes surgissent en même temps• La situation n’est pas figée, elle évolue constament

La multiplicité et l’instabilité des partenaires– Ils peuvent disparaitre brutalement– Ou faire irruption à l’improviste

Les demandes d’aide et d’assistance incessantes– Dès qu’un problème est réputé « résolu »– Plusieurs autres surgissent (connexes ou non)

Les clients/interlocuteurs (re)devenu exigeants…


Comment affronter ?

Vérifier l’informationEvaluer la situation actuelleEnvisager plusieurs scenarii d’évolution possibleArrêter la stratégie qui guidera les décisions futures de la « cellule de crise »– Doctrine

• Affronter Réguler Dépasser

– Planification • Quels objectifs de sortie de crise et quels critères de succès ?

– Conduite • Quels soutiens, quelles facilitations, quelles décisions « au fil de l’eau » pour

atteindre les objectifs et les critères de sortie de crise

Distribution des rôlesDésignation du DOS (« patron » de la cellule »Détermination des règles de fonctionnement


Qui régule ?

Opérationels

Opinionpublique

Acteurs/décideurs*

Médias

* Les élus, les représentants des services de l’Etat et des organisations parties prenantes (entreprises, associations ou autres) – la/les cellules(s) de crise!


Que faut-il réguler ?

Des problèmes de dérapages – Sur les objectifs retenus– Sur les priorités déterminées– Sur les rôles et les fonctions assumées– Sur les informations données, demandées et

distribuées– Sur les systèmes de communications choisis– Sur les procédures adoptées


Comment réguler ? (phase aiguë )

Recueil informations

Validation informations

Identification cibles

Détermination besoins

Définition objectifs

Elaboration messages**

Scénario d’impact

Observation effet réel

Quantification écart

DOS*Cycle de 24 min+ 6 min de restitution au DOS

* Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés ; Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix tactiques

Flux données entrant

Flux données sortant


** ordres, consignes, demandes d’informations, communiqués, conférences, interview, …

Comment réguler ? (chronique)

• Rester au niveau stratégique le niveau tactique c’est les équipes sur le terrain

• Maintien de la doctrine et des objectifs ne pas changer de stratégie en cors de route

• Adaptation du cycle d’intervention du DOS la dynamique temporelle doit être accompagnée

• Allègement du dispositif le cas échéant


Qui dépasse ?

Tiers Payeurs*

Inconscient collectif

Société civile***

Analystes**

* assureurs, collectivités, …** experts/chercheurs (sociologues, cindynistes, philosophes, …),*** législateur (le parlement et ses commissions), juridique (le procureur), …


Que faut-il dépasser ?

Les conséquences des choix risqués déjà prisLes problèmes de responsabilité, de culpabilitéLes subjectivités, les partis prisLes insuffisances manifestées


Comment dépasser ?

Décision de levée du

dispositif + RETEX

Critères de succès

+/- constatés

Objectifs +/- atteints

Situation +/- consolidée


Comprendre la situation sur site et gérer les conflits induits

Les enjeux de la cellule de crise


Les « désordres désorganisés » potentiels

Naturel

Accidentel

Intentionnel


Quelle dominante et quelle évolution ?

Crise/Catastrophe Naturelle


Crise/Catastrophe Accidentelle


Crise/Catastrophe Intentionnelle


Quelle que soit la situation

Le principe est le même, il faut :– Identifier la zone d’exposition directe au risque– Estimer une zone de danger d’exposition indirecte– Délimiter une zone d’exclusion– Sécuriser une zone contrôlée– Mettre en place un système de

ramassage/rassemblement/tri des victimes (petite noria)– Décontaminer les victimes (valides/invalides)– Évaluer le degré d’urgence de la prise en charge médicale

des victimes décontaminées dans un poste médical avancé– Évacuer les victimes vers les hôpitaux mobilisés (grande

noria)– Maintenir par ailleurs la continuité de l’activité et du

territoire autant que faire se peut


! acteurs/décideurs multiples et chevauchements !

Gérer les profils d’implications

L’implication dans la crise

dépend du contexte,

des acteurs et des comportements


Les acteurs/décideurs en situation

Le Commandement des Opérations de Secours (COS)Le Poste de Commandement Opérationnel (PCO) Les Dirigeants des structures– PDG, DG, DGA, Directeurs financier, marketing, ventes, …

Les Instances Représentatives du Personnel– Délégués du Personnel, élus CE, membres du CHSCT,

Délégués SyndicauxLes Conseillers Techniques– DRIRE, Météo France, (EDF, MARN si nucléaire), directeur

technique des sites concernés, DDASS, bureau d’hygiène, CRAM, …

Les Élus – Directeurs de cabinet des maires, députés, sénateurs,

ministres, Conseillers Général, …Le Délégué Militaire Départemental (le cas échéant)


! Conflits de légitimité !

Principes & Mode d’Emploi

L’ingénieur et les media dans la crise


Le modèle de la tragédie

La catastrophe est aussi le dénouement d'une œuvre dramatique telle qu’une tragédie Grecque– La tragédie donne à voir des « acteurs/décideurs » en

situation de « communication » propre à exciter la terreur ou la pitié des spectateurs

• La tragédie a pour fonction d’opérer une catharsis à destination des spectateurs

– La catharsis est une méthode de purification émotionnelle qui » amène les spectateurs à prendre en aversion les

« passions » des acteurs/décideurs » en leur faisant vivre l’histoire dramatique par procuration

– L’attention collective remarquable portée à la catastrophe relève de la catharsis

• Communiquer en temps de catastrophe impose, au delà de l’approche cognitive, de respecter des règles et une méthode comme pour la composition d’une tragédie


Identifier la situation de catastrophe

En situation de catastrophe– Il n’y a plus de distinction entre communication interne

ou externe– La presse grand public remplace la presse

professionnelle– Les circuits d’information habituels se comportent de

manière inhabituelle• Les disfonctionnement peuvent se placer au niveau des

capteurs, des circuits de distribution (ou des vecteurs) ou de l’interprétation des données (ou des messages)

– Les règles de la communication habituellement utilisées sont inopérantes

– Les points de repères ne sont plus signifiant– La communication revient en boomerang sur ceux qui

croient ne pas être, ou ne plus être (avoir été), impliqués


Repérer les pièges de cette communication 1/2

Les mythes des consultants/coachs/experts– Le mythe de “la toute puissance”

• « Il faut dissoudre la crise dans la communication » • « Les entreprises génèrent en fait leurs propres crises »• « Les scénarios dit “de crise” permettent d’anticiper toutes les

situations »– Le mythe du “contrôle absolu”

• « Le management de la crise/catastrophe (!) consiste à régler les problèmes dans l'entreprise »

• « Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise »– Le mythe de la “stratégie gagnante”

• « En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en minutes »

• « La capacité à résister fait la différence »– Le mythe de la “trahison médiatique”

• « Les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias »• « La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une

accélération de tous les paramètres »


Repérer les pièges de cette communication 2/2

La non compréhension du rôle des médias– Les médias ne sont que l’un des vecteurs de

l’information– Les médias ne sont ni des alliés ni des ennemis

• Ils rapportent ce qu’ils collectent• Ils ne prennent pas parti

– Mais ont tendance à la phase initiale, à suivre la pente la plus « évènementielle »

– Mais les acteurs/décideurs des média sont aussi spectateurs

– Dans le contexte particulier de l’éclatement du cadre • Ils matérialisent ce fait

– Dès lors que les médias traitent de l’événement alors le cadre a éclaté

• Ils amplifient le phénomène


Bien comprendre la dynamique des médias (Pro ou GP)

Ils suivent une approche en 3 plans– Dominante « émotionnelle »

• Ils relatent le fait que la crise/catastrophe se déroule à l’instant• Ils recherchent toute informations à composante émotionnelle

(évènementielle) forte– Journaux télévisés, dépêches, photos du « drame », …

– Dominante « distanciation »• Ils ajustent leur approche initiale en fonction de la réaction de leur

public • Ils sélectionnent les informations qui renforcent les convictions de

leur public– Tables rondes, débats, billet d’humeur, lettres ouvertes, …

– Dominante « rationnelle »• Ils cherchent à reconstituer la chronologie des faits et à identifier

les responsabilités• Ils recherchent toute information fiable et vérifiable pour construire

une « histoire » cohérente– Reportages, magazines, rapports commentés, conférences, …


Bien définir sa stratégie

La stratégie de communication doit être choisie en fonction des objectifs à long terme et du recul futur que porteront les acteurs/décideurs et les spectateurs via les médias– Démontrer la capacité à accompagner la crise– Démontrer la transparence de la

communication– Démontrer l’expertise des décideurs– Démontrer la maîtrise des acteurs– …


Bien réfléchir à sa démarche

Importance de la prise en compte de l’éclatement du cadreImportance de l’intégration du fait que les circuits normaux n’existent plus ou que les interfaces habituelles sont inopérantesImportance de la méthodologie de gestion de l’évolution de l’évènementLa communication de crise/catastrophe demande donc – des décisions, des actions qui procèdent d’une autre logique

que celles habituellement mises en œuvre pour communiquer sur la maîtrise des incidents

Communiquer pendant une catastrophe impose par conséquent– De respecter et/ou d’accompagner les besoins des médias

• En fonction des différents plans identifiées– De respecter une méthodologie simple mais rigoureuse

• Alerter – Clarifier – Informer


Bien comprendre la méthode

Permet d’identifier toutes les cibles, les messages et leur timing– Alerter

• Qui ?• Quand ?• Pourquoi ?

– Clarifier • Quoi ?• Quand ?• Comment ?

– Informer• Qui ? • Pourquoi ? • Comment ?

Intérêt d’une approche fluide « non prémédité »11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 80

Bien maîtriser les vecteurs

Les vecteurs de la communication de catastrophe se classent selon les plans identifiés– Plan à dominante « émotionnelle »

• Les communiqués de presse• Les interviews et « points presse » du porte parole• Le « spam »

– Plan à dominante « distanciation »• Les conférences de presse• Les dossiers de presse• Les interviews d’acteurs/décideurs• Les participations aux « Chats »

– Plan à dominante « rationnelle »• Le séminaire de débriefing• Le document de synthèse• L’interview du dirigeant• Les pages dédiées sur le site (avec mise à jour)• Le blog


Conclusion

La gestion de la crise/catastrophe et sa communication relèvent de deux logiques différentes– La cellule de crise applique la logique

• Affronter – Réguler – Dépasser– Le groupe de gestion de l’information applique la logique

• Alerter – Clarifier – Informer

Les Ingénieurs de l’entreprise publique ou privée se doivent :– D’expliquer la nécessité de la coexistence des deux logiques– De lutter contre une approche préconçue (« boites à outils »)– De créer les deux équipes – De développer les exercices de simulation et de coordination


Remarques & ConseilsPour réussir votre simulation


Vous serez au cœur du dispositif

Donc un acteur/décideurConfronté à une refonte en profondeur de votre environnement– Surprise devant l’ampleur de l’évènement– Perte de la signification de vos points de repère

habituels– Absence de représentation intellectuelle

suffisamment claire de la situation terrain– Difficulté à intégrer les contraintes du contexte– Mise en échec de l’efficacité/pertinence de vos

réflexes– Situation en évolution permanente


Difficultés auxquelles vous allez être confrontés 1/2

Les dysfonctionnement seront multiples– au niveau des capteurs, des circuits de transmission (ou des

vecteurs), de la retranscription (ou de l’interprétation) des données (ou des messages)

– Vous aurez l’impression de ne pas être entendu au niveau de vos avis/conseils/questions/décisions

• À cause d’un manque de disponibilité de vos interlocuteurs• À cause d’une surabondance d’information• À cause d’une désynchronisation exacerbée des échanges• À cause d’une inadéquation des règles de communication habituelles

– Vous serez vous-même confronté à une saturation par le flux d’information non hiérarchisé qui vous atteindra

• Comment faire le tri ?• Comment savoir si c’est de votre ressort?• Comment savoir si d’autres n’ont pas pris une décision

similaire/synergique ou contradictoire/contraire ?


Difficultés auxquelles vous allez être confrontés 2/2

L’information ne sera pas toujours fiable – Recoupez les sources– Quand ? Par qui ? Pour qui ? Concerne quoi ?

Votre propre analyse du contexte ne sera pas toujours suffisante– Confrontez-la avec d’autres

• Membres de la cellule de crise• Collègues • Experts/Sapiteurs (extérieurs à la cellule)

– Pensez au conséquences immédiates/court/moyen/long terme• Des informations• Des décisions qui en découle le cas échéant

Les ordres et consignes ne seront pas toujours compris– Précisez bien l’effet attendu au récipiendaire– Vérifiez la compréhension par le récipiendaire (au minimum faire l’aperçu)

Les ordres et consignes ne pourront pas toujours être exécutés comme vous l’entendez– Inquiétez-vous des obstacles, délais, limites, …– Vérifiez la qualité de l’exécution


N’oubliez pas …

Avant la simulation– De réviser les responsabilités, missions et périmètres qui sont ceux du rôle

que vous allez tenir– De relire attentivement les supports de nos sessions commune– De repenser à ce qui a été dit et surtout à comment vous avez réagit au

stress induit par un interlocuteur au comportement non conforme à votre attente

Pendant la simulation– D’arrêter une stratégie commune de résolution de la crise– De définir des objectifs concertés avant d’agir– De faire des choix tactique en cohérence avec la stratégie et en phase avec

l’évolution de la situation– De ne pas vous laisser déstabiliser par ce que vous ne comprenez pas – De garder une pensée fluide et créative– De designer un DOS qui ne participe pas à la régulation directe de la crise

mais qui : • Vient toutes les « 24 minutes », écouter un point de situation de « 6 minutes » • Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés• Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix

tactiques11/14/13 Préparation à la simulation de crise Institut Henry Fayol ENSM – Dr Jan-Cédric Hansen 87

RDV à la simulation


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