loic sarton seance 9
DESCRIPTION
loic sarton cours en ressources humaines et strategieTRANSCRIPT
1
LSMF2007Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
2
Un Triptyque
Contenu – Contextes (in/out) - Processus
Contextes
Contenu Processus
Externes macro/meso/micro
Internes Strat/Struct/CultTypes
de changement
Gestion
SYSTEMIQUE
Du changement
Management
par projet
Vers une gestion systémique du changement
Organisation – Groupe - Individu
Organisation
Individu Groupe
Contextes Internes Strat/Struct/Cult/Syst/Comp.Profil psychologique
Phases de préoccupations
Gestion
du changement
Normes
Cohésion, taille
Une gestion du changement à trois niveaux
3
A vous de jouer ?
10 CLES
10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT10 CLES DU CHANGEMENT
1.1.1.1. Définir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou vaDéfinir la vision : Ou va----tttt----on ?on ?on ?on ?
2.2.2.2. Mobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changerMobiliser : Nécessité de changer
3.3.3.3. Déclencher : mise en place Déclencher : mise en place Déclencher : mise en place Déclencher : mise en place de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …de l’équipe projet, sponsor, …
4.4.4.4. Piloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projetPiloter : Planification du projet
5.5.5.5. Concrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom upConcrétiser la vision : top down versus bottom up
6.6.6.6. Faire participer Faire participer Faire participer Faire participer
7.7.7.7. Gérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnelsGérer les aspects émotionnels
8.8.8.8. Gérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoirGérer les enjeux de pouvoir
9.9.9.9. Former et coacherFormer et coacherFormer et coacherFormer et coacher
10.10.10.10. Communiquer intensément Communiquer intensément Communiquer intensément Communiquer intensément
5
GERER LE CHANGEMENT PAR PROJET
Critères pour décider d'une organisation par projet :
1. NON RÉPÉTITIF : c'est du « ONE SHOT »: il y a un début, une fin.
2. VALEUR : il y a suffisamment d'enjeu pour que cela vaille le "coût"
3. INNOVATION : il y a quelque chose à créer, à changer, (il y a de la rupture).
4. COMPLEXITÉ : du point de vue de l'objet (ou des objectifs), il faut combiner plusieurs technologies, plusieurs disciplines....
5. MULTI-ACTEURS : cela va mobiliser des ressources et compétences diverses, provenant de divers secteurs de l'organisation ou de plusieurs organisations
Vers une stratégie d’action :identifier les priorités d’action
Avant de planifier l’avancement ou le déroulement de la mise en oeuvre , élaborer unestratégie d’action consiste à anticiper deux points :
Quels sont les facteurs-clés de succès?
�Sur quels points précis se jouera le basculement dans la logique du nouveau mode defonctionnement?
�Quels acteurs sont les plus décisifs pour la réussite?�Sur quoi et sur qui concentrer le plus d’énergie?�Et par voie de conséquence, quels points de vigilance se donner pour évaluer la progression?
Quels sont les risques majeurs?
�Où sont les résistances qui risquent le plus de compromettre le projet?�Quels événements pourraient intervenir et interférer?�Quels acteurs ont le plus à perdre et donc pourraient opposer la résistance la plus dure?�Pour quels acteurs les mutations de comportement professionnel sont les plus importantes?
6
Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action
Tempo � à quel rythme mener ces changements?
Initialisation/extension � par où commencer ?� faut-il avancer sur un seul front homogène, ou créer despercées significatives, en créant des expériences pilotes eten démontrant, à échelle limitée, ce qu’apporte ceschangements?
Enchaînements/jalons � quel enchaînement des actions?� comment concevoir des étapes intermédiaires qui aientdu sens, qui soient des points d’équilibre transitoire, quicréent la vision en perspective?
Apprentissage � comment articuler les mises en situations (et soustension) avec les apports de formations?� comment les actions programmées mettent les acteursen situation d’apprentissage des nouveaux rôles et desnouveaux fonctionnements ?
Engagement � Comment associer conjointement les acteurs dont on veutremodeler les coopérations ?� comment rendre les personnes-clé acteurs et porteurs duchangement?� comment structurer le dispositif d’action en projet et ypréfigurer les fonctionnements futurs attendus?
Communication � comment communiquer sur le projet, au moment où il aacquis suffisamment de visibilité pour être compréhensible?� comment accompagner les différentes phasesd’avancement par une communication adéquate?
Pilotage � quels indicateurs de résultats sont suivis, comme étantsignificatifs d’une évolution favorable?� quels dispositifs de « retour d’expérience » et d’échangeentre les acteurs concernés pour assimiler les changementsvécus?
Vers une stratégie d’action : Les variables pour la construction du plan d’action
7
Pratiques de la conduite du
changement :
comment passer du discours à
l’actionAutissier, D., Moutot, J-M, (2003)
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu est intégrer dans différents groupes et dans l’ordre suivant :
l’équipe conduite du changement
� l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre)
� les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
� les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)
� les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain)
CDC
Projet
Sponsors
Relais
Utilisateurs
Les acteurs de la conduite du changement
8
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Dossier CADRAGE N°1
Nom du projet
Objectifs du projets
Planning du projet
Organisation du projet
Les changements
Les acteurs
Taux de transformation
Le périmètre du projet
Plan de conduite du changement
Analyse des préoccupations
Organisation
Qui fait quoi
1Qualification du
projet
2Les changements
du projet
3Dimensionnement de la conduite du changement
(Autissier et Moutot)
9
LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projet
1.1.1.1. L'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problèmeL'étude préalable : bien poser le problème- identifier tous les enjeux tous les enjeux tous les enjeux tous les enjeux du projet, les acteurs les acteurs les acteurs les acteurs concernés, leurs points de vue, leurs attentes
.
2. Les dangers d'une solution prématurée :• Une solution trop courte courte courte courte et figée figée figée figée (nouvelle technique séduisante, ou un "modèle d'organisation » qu'on veut copier)
• On va " pousserpousserpousserpousser" la solution et ne voir que les problèmes générés par elle
• On sera rattrapé rattrapé rattrapé rattrapé ensuite par la complexité qu'on a ignoré au départ résistances - surcoûts - non-cohérence (patch work)
3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :3. Recommandations pour l'initiateur ou le déclencheur du projet :
-Déconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiateDéconstruire la "solution immédiate » » » » en revenant aux "problèmes déclencheurs" et à la "finalité visée" du projet.
-Faire un premier tour complet du problème un premier tour complet du problème un premier tour complet du problème un premier tour complet du problème (check-list) gen interrogeant ou en réunissant les acteurs les acteurs les acteurs les acteurs concernés.
Projet = solutionDéconstruireles solutionstoutes faites
Bien poser Bien poser Bien poser Bien poser le problèmele problèmele problèmele problème
Explorer Explorer Explorer Explorer les enjeuxles enjeuxles enjeuxles enjeux
���� Mener un diagnostic EN COMMUN Mener un diagnostic EN COMMUN Mener un diagnostic EN COMMUN Mener un diagnostic EN COMMUN ou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagéou provoquer un diagnostic partagé
LES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetLES OBJECTIFS du projetRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnosticRetour vers le diagnostic
10
La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs � L’expression par objectifs est souvent floue, conce ptuellement inexacte :
-Confusion avec des intentions, des souhaits, des visées, voire des actions à mener-Confusion aussi avec des indicateurs
� Conceptualisation des objectifs = règles strictes d’expression grammaticale 1. Un objectif est toujours quelque chose qui est visé à terme, dans un délai donné :
Une bonne expression d’un objectifs commencera donc par la réaffirmation du délai : « dans 6 mois… », « dans trois ans… »
2. Un objectif est toujours un résultat voulu ,atteint et constatable (voire mesurable) :Un bonne expression d’un objectif suppose qu’on se projette au terme annoncé(règle 1) et qu’on y décrive ce qui doit avoir été atteint et qu’on peut donc constater : on s’exprimera soit au présent, soit au futur antérieur :
« dans 6 mois, tous les habitants disposent d’une boite aux lettres sécurisée… »Ou « dans 6 mois, tous les gardiens auront suivi une formation à… »
ODR
Guidage pour une formulation correcte en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:en termes d’objectifs:
1.Un délai 2. Un constat
Verbe au présentVerbe au futur antérieur
Dans…D’ici…
……………………………………………………………..
3.Une mesure
Quantification ouQuantification ouQuantification ouQuantification ouConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observationConditions d’observation
………………………
S’assurer ainsi 1. qu’on se projette bien au terme du projet, 2. en énonçant ce qu’on veut y avoir atteint3. comme résultat observable ou mesurable.
La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs La technique de l’expression par objectifs
ODR
11
Un objectif n’est pas « moteur » parce qu’il est exprimé correctement.
Il ne l’est que s’il est approprié par les acteurs
� Besoin d’un processus de construction collective à partir de l’analyse des
problèmes.
Dossier CADRAGE N°1
Nom du projet
Objectifs du projets
Planning du projet
Organisation du projet
Les changements
Les acteurs
Taux de transformation
Le périmètre du projet
Plan de conduite du changement
Analyse des préoccupations
Organisation
Qui fait quoi
1Qualification du
projet
2Les changements
du projet
3Dimensionnement de la conduite du changement
(Autissier et Moutot)
12
� Connaissance du contexte (histo, politique, …)
� Rapidité de mise en œuvre� Coût� Compétence interne
Acteurs internes
Acteurs externes� Neutralité politique� Expertise� Expérience (Benchmark)
Vers des équipes mixtes sur des aspects d’expertise en privilégiant la connaissance de l’environnement des acteurs
internes
L’organisation de l’équipe CDC
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant :
L’équipe conduite du changement
� l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle n’arrivera pas à convaincre)
� les sponsors (qui doivent porter le projet et s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
� les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise)
� les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain)
Les acteurs de la conduite du changement ?
CDC
Projet
Sponsors
Relais
Utilisateurs
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Dossier CADRAGE N°1
Nom du projet
Objectifs du projets
Planning du projet
Organisation du projet
Les changements
Les acteurs
Taux de transformation
Le périmètre du projet
Plan de conduite du changement
Analyse des résistances
Organisation
Qui fait quoi
1Qualification du
projet
2Les changements
du projet
3Dimensionnement de la conduite du changement
(Autissier et Moutot)
Prendre la mesure des priorités priorités priorités priorités , du contexte contexte contexte contexte , des contraintescontraintescontraintescontraintes :- autres projets en cours- priorités stratégiques- contraintes budgétaires, techniques ou sociales
Délimiter le champ, le système système système système dont le périmètre est pertinentpertinentpertinentpertinentet accessible accessible accessible accessible pour l'action
Système : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPSystème : CHAMPdu projetdu projetdu projetdu projet
EnvironnementEnvironnementEnvironnementEnvironnementdu projetdu projetdu projetdu projet
InterfacesInterfacesInterfacesInterfacesà gérerà gérerà gérerà gérer
LE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projetLE PERIMETRE du projet
14
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Web culturel 7 phases de préoccupation
Cartographie des détenteurs d’influenceChamp de forces
Les zones à risques
Résolution de Crise
Gestion des tensions
1Système de valeur
et culture
2Les résistances et
acteur clés
3Gestion des tensions et
conflits
Valeurs
Dossier SOCIOLOGIQUE N°2
Carte des alliés
15
Contrôles
Mythes Symbôles
Riteset
routinesParadigme Pouvoir
Organisation
LE CONTEXTE INTERNELe WEB culturel
Johnson et al., 2005
Web culturel 7 phases de préoccupation
Cartographie des détenteurs d’influenceChamp de forces
Les zones à risques
Résolution de Crise
Gestion des tensions
1Système de valeur
et culture
2Les résistances et
acteur clés
3Gestion des tensions et
conflits
Valeurs
Dossier SOCIOLOGIQUE N°2
Carte des alliés
16
PROACTIFS OPPOSANTS PASSIFS
Favorables auchangement, ils sepositionnentcommeprescripteurs
Opposés auxprojets, ils avancentsystématiquementdes argumentsCONTRE
En attentes derésultats probants,ils veulent êtresécurisés
10 % 80 %10 %
Les comportements-type
Les 7 phases de préoccupations des personnes pendant le changement
� Absence de préoccupation� Préoccupation pour le poste� Pérennité du changement� Nature du changement� Soutien disponible� Collaboration avec autrui� Amélioration continue du changement
17
Une méthode de diagnostic des DI
1. Définir l’objectif du changement2. Représenter l’ensemble des acteurs3. Choisir les acteurs impliqués dans le SAC4. Evaluer la position de chacun visàvis du
changement5. Indiquer le pouvoir d’influence de chacun6. Tracer la nature des relations entre eux7. Mettre en forme la représentation du système8. Choisir des pistes d’action
�Les acteurs sociaux ont un comportement stratégique :maintenir ou accroître son pouvoir sur les autres
�Le pouvoir s’exerce par la maîtrise de Zones d’Incertitudes(une ressource dont d’autres ont besoin)dont on fixe les termes de l’échange (la façon dont les autres pourront utiliser)
�Chaque acteur tout à la fois contrôle et est dépendant des autres (interdépendance stratégique)
Cartographie des DI : Conclusion
18
Equilibre Quasi-stationnaire (K. Lewin)
Forces en faveur du changement
Forces contreLe changement
Pour changer, il faut réduire les forces contre le changement Et augmenter les forces en faveur du changement
Modèle du Champ de forces
4
3
2
1
Niveau d’implication
Perception négative
Les avocats
Les partagés
Les relais
Les opposants
Les détracteurs
Les non concernés
Cartographie des alliés
19
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Repérage des impacts
1e niveau 2 eme niveau QUESTIONSnon (0)
oui (1 à 4)
ORGANISATION
STRUCTURE Les structures actuelles vont-elles évoluer ? 0
PROCESSUS Les processus devront-ils être mis à jour ? 4
PROCEDURE Les procédures devront-elles être réécrites ? 3
HIERARCHIE Les relations hiérarchiques vont-elles être modifiées ? 1
Moyenne ORGANISATION 2
METIER
COMPETENCES Les salariés devront-ils acquérir de nouvelles compétences ? 4
METIER Des métiers vont-ils évoluer ? 0
TACHES Les tâches seront-elles modifiées ? 2
STRATEGIE Y a t-il de nouvelles stratégies (ou règles) à appliquer ? 0
Moyenne ORGANISATION 1,5
OUTILS
INFORMATIQUE Les outils informatiques actuels seront-ils remplacés ? 4
PRODUCTION Les outils de production (informatique et autres) vont-ils changer ? 3
PILOTAGE Les outils de pilotage vont-ils évoluer (indicateurs et tableau de bord) ? 2
INFORMATION Les outils de gestion des flux d'information vont-ils évoluer ? 4
Moyenne ORGANISATION 3,25
CULTURE
CULTURE Le changement va t-il remettre en cause la culture d'entreprise ? 0
COMPORTEMENT Les comportements des salariés devront-ils évoluer ? 1
MANAGEMENT Le style de management va t-il évoluer ? 0
COORDINATION Les modes de coordination vont-ils évoluer ? 1
Moyenne ORGANISATION 0,5
20
Modèle des 7 S Processus Existants
Processus Cibles
Écarts Cibles/Existants
Actions de changement
Planning
1Étude quantitative
2Étude qualitative
3Plan transition
Cadrans
Dossier IMPACT N°3
Etude quantitative : Le Modèle des 7S
Shared
Values
Staff
Structure
Skills Style
Strategy Systems
21
1Stratégie Planifier la répartition des ressources rares de l’organisation,
au cours du temps, pour atteindre les objectifs fixés (mission )
2 Structure(Formelle
&Informelle)
Caractéristiques principales de l’organigramme (ex : niveau hiérarchique, centralisation/ décentralisation), des interrelations entre les unités, des relations de pouvoir (sac)
3 Systèmes(processus & technologies)
Procédures , routines et technologies qui influencent la façon dont les tâches sont effectuées : système financier, d’informations, recrutement, promotion, évaluation,…
4 Staff(Personnel)
Catégories de personnel impliqué dans l’organisation (ouvriers Q/NQ, agents de maîtrise, cadres, …)
5 Style Style de management pour atteindre les objectifs de l’organisation (leadership )
6 Skills(Compétences)
Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans son ensemble (Core compétences )
7 Shared values(Valeurs partagées)
Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes = Paradigme organisationnel
MODELE des 7S
Les cadrans du changement ont une liste de questions regroupés en 10 thèmes qui permettent de mesurer le changement sur chacun de ces 10
thèmes.
Vous obtenez une figure de synthèse de ce type
Etude quantitative : Les cadrans
22
Modèle des 7 S Processus Existants
Processus Cibles
Écarts Cibles/Existants
Actions de changement
Planning
1Étude quantitative
2Étude qualitative
3Plan transition
Cadrans
Dossier IMPACT N°3
Processus existants et cibles
Fiche d’impacts: Commerciaux «handling»
Activité aérienne
Aujourd’hui :La comptabilité aérienne émet les factures sur la base de l’état
des travaux établi sous wordpar les commerciaux. Dans le cas des clients
occasionnels payant «cash», les commerciaux émettent également une
facture pro-forma sous word pour la fournir immédiatement aux clients.
Demain :Les commerciaux saisiront les commandes sous SAP en lieu et place
de l’état des travaux, avec création automatique des factures
correspondantes sans intervention de la comptabilité aérienne.
Aujourd’hui: Le catalogue des prestations et des articles de commissariat de
bord est géré sur papier.
Demain : Ce catalogue sera géré sous SAP avec des articles de prestation et
des articles stockés, ainsi que la tarification associée (mise à jour assurée par le
responsable commercial).
moyentrès
fort
très
fort
Commentaires :
•Des changements d’ordre culturel forts,
liés au fait que l’activité handling,
contrairement au reste de l’activité
aérienne, n’a pas été concernée par la
récente mise en place de l’application
Airops et n’est donc pas encore passée
du «papier au tout électronique».
•Un nouveau manager, très porté sur
l’informatique, qui devrait encourager et
entraîner ses collaborateurs.
fort
fort
moyen
Représentation graphique des impacts
organisation
fonctionnementcompétences
culture
Aire du
changement
150
300
0
2
4
6
8
Fiches d’impacts
Etude qualitative : Les processus
23
Modèle des 7 S Processus Existants
Processus Cibles
Écarts Cibles/Existants
Actions de changement
Planning
1Étude quantitative
2Étude qualitative
3Plan transition
Cadrans
Dossier IMPACT N°3
Un changement = des actions : organisation (procédures/processus), technologie, management, humain…
et une action = un responsable, des participants, u n planning, des tâches, des livrables
CIBLE
PROCESSUS ……….
ACTION 1 : ……………..
Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité
�….
�….
�….
X
X
X
Tâches Timing Responsable Participants LivrablesCriticité
�….
�….
�….
ACTION 2 : ……………..
Plan de transition : Actions de changement & Planning
24
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
La matrice PP Plan de communication
Devis et réalisation
Formateur
Logistique et réalisation
1Positionnement
2Les Actions de communication
3Suivi des actions de
communication
Evaluation et maintenance
Schéma du positionnement
Mix com (3M) (message, media, moment)
Dossier COMMUNICATION N°4
25
Faible
Élevé
Faible Élevé
AEffort
Minimal
Cà gardersatisfaits
Bà garderinformés
DActeursClefs
Niveau d’intérêt
Pouvoir
Adapté de A. Mendelow
Matrice des Parties Prenantes
Com Institutionnelle
Com Permanente Rencontres
Kit de com Journal Interne Réunions de phases de projet
Plaquette Documentation Réunions d’information
Dépliant Site web RDV lobbying
Affiches Articles Comités
Mail animé Journal InterneProductions
Kit de lancement
Les actions de communication
26
La matrice PP Plan de communication
Devis et réalisation
Formateur
Logistique et réalisation
1Positionnement
2Les Actions de communication
3Suivi des actions de
communication
Evaluation et maintenance
Schéma du positionnement
Mix com (3M) (message, media, moment)
Dossier COMMUNICATION N°4
Communication : 3 niveaux
10 transparents clés 30 transparents projet 100 transparents
méthodologiques
Qu’est ce que le projet ?
(45 min)
Comment le projet en général ?
(½ jour)
Comment le projet en détails ? (livrables, planning)
27
Communication : 10 transparents clés
Transparent d’entête
Identification du projet
Organisation projet
Pourquoi le projet
Méthodologie de travail
Les livrables
Planning
Les risques
Bénéfices attendus
Les changements
Les acteurs
Niveau Projet
Niveau changement
Niveau organisation
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
28
Bénéficiaires Concepteurs des supports
Écriture et validation
Formateur
Logistique et réalisation
1Les besoins de
formation
2Les supports de
formation
3Déroulement des
formations
Évaluation et maintenance
Besoins
Habilitation
Dossier FORMATION N°5
Périmètre et stratégie
de formation
Définition desgroupes de besoin
et modes dedispense
Cahier des charges
des modules
Planificationdes formations
Quels sont les modules
de formation?
Quels sont les groupes ?
Quels sont les charges de
formation par stagiaire et
par service ?
Qui seront les formateurs?
Quels seront les supports
de formation, qui le fera et
pour quand ?
Qui doit être formé à
quoi ?
Quelles sont les
ressources internes
de l’entreprise (en
formateur, outil et
salle) ?
Quelles sont les
échéances de
formation
Quels sont les
contenus des
formations pour
chaque module ?
Comment se fait
l’évaluation de la
formation et par qui
Comment se fait le
contrôle des acquis
Qui valide les planning de
formation ?
Qui réserve les salles et
s’occupe d al mise à
disposition des
ressources (document,
vidéo, papier, etc.
Qui envoie les
convocations
Guide Plan de formation
29
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
Indicateurs de coût Questionnaires
Change scorecard
-Compréhension du changement
-Capacité à changer
-Volonté de changer
Risques Projets
Risques sociaux
1Suivi opérationnel
2Suivi changement
3Suivi des risques
Risques de performance
Indicateurs de réalisation des actions
Indicateurs de timing
Dossier PILOTAGE N°6
30
* Risque commercial (ex : mévente d'un nouveau produit)
* Risque technologique (ex : incertitude sur une extrapolation de procédé)
* Risque d'exploitation (ex : difficultés, retards au démarrage)
* Risque social (ex : problèmes liés à l'acceptation des conséquences sociales du projet)
* Risque administratif (ex : retard dans une décision critique en cours de projet)
* Risque financier (ex : dépassement des budgets)
* Risque "fournisseur" (ex : recours à un nouveau fournisseur, non référencé)
* Risque politique ou réglementaire (ex : réglementation CEE)
* Risque d'environnement (ex : lobby écologique)
* Risque juridique (ex : existence d'un brevet)
Inventaire des risques projet
�Cette démarche peut se faire au niveau global ou pa r population.
�Les outils à utiliser ne seront pas les mêmes.
Une démarche pour gérer les risques
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Identification des risques
Réalisée sous forme d’atelier brainstorming en présence d’experts fonctionnels, cette analyse des risques consiste à lister les risques selon leur échéance et leur localisation.
Echéances Régional Central / NationalPhase projet
�R1�R2�R3
�C1�C2�C3�C4
Phase Déploiement
�R4 �C5�C6
Evaluation des risquesL’évaluation des risques est une démarche quantitative. Cette évaluation a pour objectif de distinguer les risques qui sont acceptables des risques non acceptables pour le projet afin de se focaliser sur les prépondérants et de prioriser les actions à mettre en place.
Les éléments à prendre en compte sont :
�La gravité (1 – 4) : c’est la quantification de la gravité des conséquences que le risque peut avoir sur le projet s’il se réalise
�La probabilité d’occurrence (1 – 4) correspond aux chances raisonnables que le risque a de se réaliser lors du déroulement du projet. Si la probabilité d’occurrence n’est pas la même tout au long du projet il faut le préciser.
�Criticité d’un risque = gravité x probabilité d’occ urrence (1 – 16)
Les risques identifiés sont ensuite placés dans la matrice de criticité suivante selon leur gravité (abscisse) et leur probabilité d’occurrence (ordonnée).
32
Illustration : risques envisagés
Point sur la situation actuelle
Risque Probabilité Moyens de Modération / Commentair es
Evolution du périmètre initial ForteA ce stade, aucune dérive du périmètre n’a été iden tifiée
Sous contrôle à ce stade du projet
Pris en compte dans l’activité de “gestion du changement”
Disponibilité des intervenants durant cet été
Moyenne
Forte
Moyenne
Moyenne
Forte
Forte
Mauvaise acceptation métier par les utilisateurs finaux
Représentativité limitée des experts fonctionnels
Retard dans la reprise de l’existant
Fonds documentaire de mauvaise qualité
Département IT (ressources, Procédures, organisation)
Importance du support des champions pour l’activité de maquettages successifs + tests + nett oyage des données
Les activités IT pour AD sont toujours en flux tend us avec des ressources qui doivent être dédiées à 100% au projet (tenir compte du déménagement du Payroll en septembre.
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
33
Relevé d’anomalies Indicateurs Métiers
Indicateurs de performance
Gestion des corrections
Chantiers complémentaires
1Anomalies
2Indicateurs Business
3Corrections
Explications
Dossier TRANSFORMATION N°7
RELEVE D’ANOMALIES
34
• Avec l’objectif de montrer qu’il y a eu une amélioration significative par rapport à la situation antérieure mais également pour éduquer l’ensemble des agents aux nouvelles pratiques, il est judicieux de mettre en place des indicateurs de progrès appelés souvent KPI (Key progress ou performance indicator).
• Ces indicateurs permettent de matérialiser l’évolution du changement mais également d’orienter les utilisateurs vers des nouvelles manières de faire envisageables avec les nouvelles fonctionnalités qui sont à leur disposition. Leur définition doit permettre de mesurer des actions concrètes des processus concernés
Les KPI = Key Progress Indicator
1
Dossier de cadrage
-Objectifs du projet
-Périmètre du projet- Nature des changement- Dimensionnement CDC
2
Dossier socio organisationnel
- Diagnostic sociologique- Résistances- Acteurs Clés- Gestion des conflits
6
Dossier de pilotage
- Pilotage des actions CDC- Gestion des risques- Indicateurs de changement
7
Dossier de transformation
- Indicateurs de transformation et de performance- Plan d’ajustement
3
Dossier d’impacts
- Définition des changements- Repérage des impacts- Plan de transition
4
Dossier de communication
- Mix com- Positionnement- Plan de communication
5
Dossier de formation
- Besoins de formation- Plan de formation- Ingénierie de formation
CADRAGE LEVIERS D’ACTIONS PILOTAGE
Source : Autissier D. et Moutot J-M., Pratiques de conduite du changement
Le modèle 3/7 de conduite
35
Conclusion Vers une appropriation du
changement …� Diagnostic juste d’accompagnement � Equipe légitime et compétente� Information et participation des acteurs � Etapes d’accompagnement bien gérées
Risques importants et nombreuses difficultés à gére r
Accompagnement = Facteur clé de succès de la réussi te du projet
Métier passionnant et enrichissant !