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1 LSMF2007 Gestion du changement Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre Année académique 2012-2013 Professeur Alain Vas Rappel séance Outil n°4 de diagnostic du contexte interne: le modèle du champ de forces de Lewin Illustration: Cas Debut Outil n°5 de diagnostic du contexte interne: la cartographie des détenteurs d’influence. L’analyse stratégique des acteurs (Crozier et Friedberg) Illustration: le cas roulements à bille.

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loic sarton cours en ressources humaines et strategie

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Page 1: Loic sarton seance 7

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LSMF2007

Gestion du changementAnalyse, Mobilisation, Mise en oeuvre

Année académique 2012-2013

Professeur Alain Vas

Rappel séance

� Outil n°4 de diagnostic du contexte interne: le modèle du champ de forces de Lewin

� Illustration: Cas Debut

� Outil n°5 de diagnostic du contexte interne: la cartographie des détenteurs d’influence.

� L’analyse stratégique des acteurs (Crozier et Friedberg)

� Illustration: le cas roulements à bille.

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Analyse du contexte du changement: conclusions

� Pourquoi est-ce important d’établir un bon diagnostic du contexte avant de se lancer dans un projet de changement?

� Outils d’analyse du contexte externe: ce qui ont été vus

1. PESTEL2. Modèle 5 forces Porter3. SWOT (Opportunités-Menaces)

� Outils d’analyse du contexte interne: ceux qui ont été vus

1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey)3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al.4. Le modèle du champ de forces de Kurt Lewin5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI)

Le changement organisationnel

LE CONTENU DU CHANGEMENT

1. Micro-changement vs. macro changement

2. Changement de type I ou de type II

3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey

4.Le cube du changement de Mintzberg et Westley

5. Le modèle de Nadler et Tushman

6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston

7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft + Test TROPICS

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1. Micro-changement vs. macro changement

� Le micro-changement concerne l’intérieur de l’organisation (redéfinition des tâches, développement d’un nouveau produit, etc.)

� Le macro-changement concerne l’organisation dans son ensemble, dans toutes ses dimensions (stratégique).

� Cependant, un micro-changement peut avoir des macro-conséquences.

2. Changement de type I ou de type II?

� Changement de type I: correction d’un déséquilibre par un retour à la norme initiale.

� Changement de type II: transformation de la structure même du système organisationnel.

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Video: John Kotter, Harvard university on “big changes”

� L’ampleur des changements et leur vitesse ont fondamentalement changé.

� http://www.youtube.com/watch?v=KweYUD888mg&feature=related

3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey

Adaptation Evolution

Reconstruction Révolution

Réalignement Transformation

Incrémentale

(Progression)

Radicale

(Explosion)

Nature du changement

(vitesse)

Ampleur du changement (type I ou type II)

Source: Johnson et al., 2005

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Les 4 types de changement de Balogun et Hailey

� L’évolution- Changement de paradigme mais de façon progressive et très articulée (//organisation

apprenante).

� L’adaptation- Changement sans modification de paradigme et obtenu de façon progressive, incrémentale.- Forme de changement la plus courante dans les organisations.

� La reconstruction- Changement rapide, pouvant provoquer de réels bouleversements sans pour autant

nécessiter une évolution fondamentale du paradigme.- Ex. Programme de réduction des coûts.

� La révolution- Changement radical, qui se réalise sur une période de temps rapide (+-18 mois). - Changement souvent réactif, forcé à cause d’un paradigme existant et de routines

organisationnelles - Ex. Risque de faillite ou d’OPA imminentes

Source: Johnson et al., 2005

Exercice

� Identifiez parmi les différents cas de quel type de changement il s’agit

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4. Le cube du changement de Mintzberg et Westley

� 1. Le changement organisationnel peut se caractériser par un degré plus ou moins élevé d’abstraction (voir schéma slide suivant, cercles rouges).

� Niveau conceptuel, « abstrait » et large. � Ex. Changement de culture ou de vision stratégique.

� Niveau concret et plus étroit.� Ex. Mettre une nouvelle personne à un poste de travail.

� 2. Un changement peut également avoir lieu au niveau de l’organisation en elle-même ou au niveau de sa stratégie (voir schéma slide suivant, cercles jaunes).

� 3. Le changement peut être plus ou moins formel (voir schéma slide suivant, cercles bleus).� Ex. People can be changed formally through education or informally through coaching

and mentoring.

Mintzberg and Westley, SMJ, 1992

Le cube du changement de Mintzberg et Westley

(Perspective stratégique)

Mintzberg and Westley, SMJ, 1992

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Le cube de Mintzberg et Westley: différents niveaux d’abstraction

� Au niveau le plus « abstrait », une organisation peut décider de redéfinir sa vision stratégique. (« rethinking » or « reconceiving ») ou de modifier sa culture (« reenergizing » or « revitalizing »).

� A un niveau en dessous, l’organisation peut opérer un changement au niveau de ses positions stratégiques (« repositioning » or « reconfiguring ») ou de sa structure (« reorganizing » or « reducing »).

� Encore plus bas, un changement peut être opéré au niveau des programmes ou du design des systèmes, des procédures organisationnelles (« Reworking », « reprogramming », « reeengineering”).

� Enfin, à un niveau tout à fait concret, un changement peut être opéré au niveau des produits ou au niveau des employés (« Redesigning », « retraining », « replacing »).

Mintzberg and Westley, SMJ, 1992

Le cube de Mintzberg et Westley: intégration des différents niveaux

� Plus le changement est haut dans l’échelle (abstrait), plus il doit être intégré et ce, tant au niveau horizontal que vertical:

� Niveau horizontal: � Ex. Un changement de culture doit être accompagné d’un changement de

vision stratégique.� Ex. Un changement de people ne nécessite pas un changement dans les

« facilities ».

� Niveau vertical: � Un changement de culture doit être accompagné d’un changement aux niveaux

de la structure, des systèmes et des gens.� Un changement au niveau des people n’implique pas forcément un changement

des niveaux supérieurs (systèmes, structure, culture).

Mintzberg and Westley, SMJ, 1992

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Le cube de Mintzberg et Westley: changement déductif ou inductif

� Changement déductif: partir de l’abstrait pour aller vers le plus concret.� From “thought to action”.� Broad changes in concepts or perception are worked through deductively to their most

tangible manifestations.� “Nested change” (changement “imbriqué”).

� Changement inductif: part du concret pour aller vers le plus abstrait.� The implications of tangible changes are generalized into broader perceptions, whether

deliberately or in emergent fashion.� Ex. A discovery in a laboratory can remake a company, developing a new strategic

position that can alter culture and vision.

� Grass roots revolution: une accumulation de changements concrets qui conduit au final à un changement abstrait.

� Vidéo: Henry Mintzberg expliquant le lien entre le niveau opérationnel et le niveau stratégique et comment des changements fondamentaux peuvent aussi venir des niveaux opérationnels (inductif).� http://www.youtube.com/watch?v=4srFC0de4ww

Mintzberg and Westley, SMJ, 1992

Modèle de Mintzberg et Westley: schéma récapitulatif

Formel ou informel

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5. La matrice de Nadler et Tushman

Mise au point (tuning) Ré-orientation

Adaptation Re-création

Proactif

Réactif

Incrémentale Radicale

Nature du changement(source du changement)

Envergure du changement

Nadler et Tushman (1989), AME, 3(3), 194-204

5. La matrice de Nadler et Tushman� Mise au point (tuning): Small changes, usually at the operational level, in anticipation of

future environmental changes.� Ex.self-assembly furniture realizes that customers are loosing interest in DIY and offers an assembly

service.

� Ré-orientation: A change in direction in anticipation of changes elsewhere and can involve widespread internal changes� Ex.High street bank that moves from branch services into telephones and Internet banking because of

anticipated growth in internet shopping.

� Adaptation: small, gradual changes, usually in response to changes in the org.’s environment and mostly involving only change to selected organizational parts.� Ex. Adding a customer service department

� Re-création: usually involves a complete re-think of the org.’s strategy, in order for it to become a different type of organization, and can affect all of its parts.� Ex. A building society that becomes a public company in order to transform itself into a high street

bank

Derek Rollinson (2008), Organisational Behaviour and Analysis

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6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston

Assurer la consolidation

Gérer la rupture

Eviter l’abandon

(Par manque d’intérêt)

Eviter l’enlisement

Grande

Faible

Superficielle En profondeur

Rapidité du changement

Profondeur du changement

Grouard et Meston, L’entreprise en mouvement, 1998

7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft

100%

0%100%

People/System interface

Soft/complex

Hard/Mechanistic

Flexi/Grey

Complexity and variability of the change environment

Mc Calman et Paton, 2002

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7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft

� Problems displaying “hard complexity” can be defined clearly, are well-bounded, lend themselves to quantification and have optimal solutions. Establishing cause and effect, with respect to management actions and their consequences is not a problem.

� The effective management of hard complexity, in pursuit of uncontested and mainly quantifiable goals, relies on a systematic combination of evidence, reasoning and calculation.

� Problems displaying “soft complexity” have competing definitions, are not well-bounded, defy quantification, and generate dispute over appropriate solutions. Establishing cause and effect, with respect to management actions and their consequences is problematic.

� The effective management of soft complexity, in pursuit of contested and mainly qualitative goals, relies on a subtle combination of emotional, social and political issues as well as on evidence.

Modèle de Mc Calman et Paton: Test TROPICS

Mc Calman et Paton, 2002

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Exercice: The Nature of change: difficulties (hard) and messes (soft)

� Draw on the knowledge and judgement of your group to locate the following situations along a continuum that classifies them as either mainly difficulties (hard problems) or mainly messes (soft problems). Be ready to argue and justify your categorisations.

Le changement organisationnel

LE PROCESSUS DU CHANGEMENT

1. Changement programmé ou émergent?

A. Les huit étapes pour piloter le changement (J.Kotter)

B. Les six étapes pour induire le changement (Beer et al.)

2. L’individu face au changement

A. Les sept phases de préoccupation des destinataires du changement (C.Bareil)

B. Etude de cas: le cas Orbite

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1. Changement programmé ou émergent?

Le manager a un rôle à jouer dans les deux modèles mais il exercera sa mission différemment

Changement programmé Changement émergent

Principe fondateur Déséquilibre situation actuelle Déformation progressive et continue

Objectifs Saut important dans la performance rapidement

Apprentissage continu et amélioration progressive de la performance

Démarche TOP-DOWN BOTTOM-UP

Rôle du management Définir la VISION

Planifier et suivre l’exécution

Créer les conditions d’apprentissage

Coaching

Risques potentiels Résistances fortes

Sous-estimation des moyens nécessaires

Evolution trop lente par rapport à l’environnement

Changement programmé ou émergent: caractéristiques

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A. Piloter le changement-John Kotter (modèle descendant)

Les huit étapes pour piloter le changement de J.Kotter

1. Créer un sentiment d’urgence� Examiner le marché, la concurrence, identifier les crises potentielles, les opportunités.

2. Former une puissante coalition de direction� Créer des groupes cross-fonctionnels, multi-niveaux qui ont assez de pouvoir pour mener

le changement.

3. Créer une vision� Créer une vision et des plans stratégiques pour guider le processus de changement.

4. Communiquer la vision� Utiliser tous les médias disponibles pour communiquer la nouvelle vision et les

nouvelles stratégies.

5. Déléguer le soin d’agir en fonction de la vision� Eliminer les barrières au changement. Modifier les systèmes et les structures qui

bloquent la vision. Encourager la prise de risques, les idées, les actions non-conventionnelles.

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Les huit étapes pour piloter le changement de J.Kotter-suite

6. Générer des succès à court terme� Planifier des opérations de performance bien visibles, créer ces améliorations,

reconnaitre et récompenser les intervenants.

7. Consolider les gains et prévoir les nouveaux changements � S’appuyer sur une crédibilité accrue pour modifier les systèmes, les structures, les

politiques qui ne cadrent pas avec la vision.

� Embaucher, promouvoir et former les personnes susceptibles de réaliser la vision et de revigorer le processus

8. Institutionnaliser la nouvelle méthode dans la culture� Articuler les rapports entre les nouveaux comportements et les succès de l’entreprise,

créer les moyens d’assurer le développement et la succession de l’équipe de pilotage.

B. Induire le changement-Beer et al.(modèle ascendant)

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Les six étapes pour induire le changement de Beer et al.

1. Créer l’engagement par un diagnostic conjoint des problèmes de l’entreprise sur le terrain� Aider les gens à dresser un diagnostic commun de ce qui ne va pas et imaginer ce qui

peut être amélioré.

2. Créer une vision commune� Suite à l’analyse précise des problèmes par un petit groupe, amener à réfléchir sur les

solutions opérationnelles (rôles, ...)

3. Encourager l’adoption de la nouvelle vision� Donner les compétences pour la réaliser et la cohésion pour la faire avancer.

4. Répandre la revitalisation dans tous les services sans l’imposer du sommet� Ne pas imposer mais laisser chaque service “réinventer la roue”, càd tracer sa propre

voie vers la nouvelle organisation.

Les six étapes pour induire le changement de Beer et al.-suite

5. Institutionnaliser la revitalisation par les structures formelles

� Utiliser les politiques, les systèmes et les structures formels comme des facilitateurs.

6. Contrôler et ajuster la stratégie de changement

� Le but est de créer une entreprise apprenante capable de s’adapter à l’environnement.

� Contrôle du processus partagé (Top-Bottom).

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2. L’individu face au changement

Rappel: les trois niveaux de l’approche systémique

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A. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)

1. Aucune préoccupation

2. Préoccupations centrées sur le destinataire

3. Préoccupations centrées sur l’organisation

4. Préoccupations centrées sur le changement

5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation

6. Préoccupations centrées sur la collaboration

7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement

Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

1. Aucune préoccupation

� Bien que le changement ait été annoncé, celui-ci ne se sent pas concerné et semble

indifférent.

� Il poursuit l’exécution de ses tâches quotidiennes, se montre indifférent et agit

« comme si de rien n’était».

� On peut qualifier cette première phase de «phase de déni ».

Action :

� Bousculer le statu quo et initier unepression à changer.

� Faire prendre conscience aux destinataires de la réalité duchangement en leur

fournissant quelques données concrètes et objectives qui confirmeront la nécessité et la

volonté ferme de l’organisation de se transformer.

� Ne pas submerger les employés d’informations à ce stade.

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Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

2. Préoccupations centrées sur le destinataire:� Le destinataire prend conscience de la réalité du changement.

� Ses préoccupations s’orientent immédiatement sur lui-même.

� Impact du changement sur sa vie, son emploi, son statut, ses responsabilités, son réseau et ses zones de contrôle et de pouvoir au sein de l’organisation.

� Ces craintes font naître un sentiment d’incertitude et d’inconfort chez le destinataire.

Action : � Rassurer le destinataire.

� Légitimer ses préoccupations personnelles.

� Répondre, autant que faire se peut, aux questions.

� Fournir une information claire et transparente, même si elle implique des propos durs à entendre (rumeurs).

Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

3. Préoccupations centrées sur l’organisation

� Le destinataire s’interroge sur le sérieux du projet, sur la volonté et la capacité de son entreprise à changer (légitimité du changement).

� Exemples: «Est-ce que le changement est-il vraiment là pour durer ? »; « Ce projet va-t-il nous apporter du positif, s’avérera-t-il rentable? »; «l’investissement (temporel, émotionnel, intellectuel) pour changer en vaut-il la peine ?».

� Préoccupations d’autant plus fortes que l’entreprise a vécu des changements douloureux, voire des échecs dans le passé.

� Il en est également de même si l’organisation « a connu une période de grande stabilité ayant donné lieu à une inertie puissante ».

Action : � Clarifier les enjeux et les raisons ayant motivé le choix du changement.

� Convaincre les acteurs organisationnels de la crédibilité du projet et de la volonté ferme de l’organisation et de ses dirigeants à le mettre en œuvre.

� Fixer des objectifs clairs et des résultats concrets à atteindre.

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Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

4. Préoccupations centrées sur la nature du changement:

� Le destinataire étant maintenant convaincu de la nécessité, de l’occurrence et de la légitimité du changement, celui-ci va souhaiter obtenir des informations détaillées sur le projet.

� Exemples: « De quoi s’agit-il exactement? »; «Pourriez-vous m’expliquer en détail la nouvelle procédure? »; «Quels seront les délais d’implémentation du projet? »; «Quels sont les avantages et les inconvénients de cette nouvelle technologie ?».

Action :

� Commencer à livrer plus en détails le contenu et la forme que prendra le changement.

� Exploration plus minutieuse du plan de mise en œuvre.

� Explications en profondeur quant aux nouvelles techniques ou procédures à implémenter.

� Partage d’expérience avec des personnes ayant déjà vécu un changement similaire.

Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation:� Ayant perdu les repères et façons de faire sur lesquels il se coordonnait et s’identifiait

jusqu’alors, le destinataire se sent perdu, maladroit et incompétent.

� Il doute de sa capacité personnelle (ou de ses collègues) à réussir ce qui est attendu de lui.

� Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.

� Exemples: «Je ne suis pas sûr d’être capable de réaliser ce qu’on me demande»; «Va-t-on me former et me fournir le soutien suffisant que pour pouvoir développer mes nouvelles compétences ?»; «Serai-je capable de faire face au changement ?».

Action : � Apaiser le sentiment d’incompétence et rassurer quant aux moyens (matériels, humains

et temporels) qui seront mis à disposition

� Encourager, écouter, conseiller et former les employés.

� Fournir un soutien adapté aux besoins de chaque collaborateur.

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Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

6. Préoccupations centrées sur la collaboration:

� Une fois le changement implémenté, certains destinatairesse révèlent curieux de

partager avec leurs collègues des informations sur la façondont le changement a été mis

en œuvre dans les autres départements,

� Ils veulent échanger les bonnes pratiques.

Action:� Encourager le partage d’idées et d’expérience.

� Repérer les personnes désireuses de s’impliquer davantage dans le changement.

� Les pousser à devenir des ambassadeurs du changement au sein de l’organisation.

Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite

7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement:� Bien que le changement soit effectif, certains collaborateurs souhaitent encore

progresser, affiner et améliorer certains aspects du projet.

� Ils proposeront par exemple de nouvelles applications du changement ou l’amendement de l’une ou l’autre procédure afin de la rendre davantage effective.

Action:� Ecouter et d’encourager ceux-ci à tester les innovations et améliorations proposées.

� Ces individus représentent une ressource clé pour les responsables du projet puisqu’ils possèdent une connaissance fine du changement mis en place.

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Le modèle des sept phases de préoccupation: conclusion

� Le modèle des 7 phases de préoccupations de Savoie et Bareil possède deux vertus importantes dans l’aide au pilotage du changement:

1. Il remet en question les théories traditionnelles en matière de résistance au changement.� Le véritable obstacle lors de la mise en œuvre du changement ne réside pas tant dans la « résistance

des individus » mais plutôt dans l’absence de réponse adéquate aux préoccupations et angoisses légitimes qu’ils peuvent éprouver.

2. Il souligne la nécessité d’adapter les actions managériales en fonction des phases dans lesquelles se situent les destinataires.

� Par exemple, il ne sert à rien de fournir une grande quantité d’informations détaillées quant à la mise en œuvre du projet si les destinataires sont dans une phase exclusivement centrée sur eux-mêmes et leur devenir dans l’organisation.

� Lorsqu’un concepteur du projet de changement communique aux employés sur ce projet, il doit prendre en considération qu’il est déjà dans une autre phase de préoccupation, plus avancée.

B. Etude de cas: le cas Orbite

CAS ORBITEJeu de rôles