Rapport d’étude

20 janvier 2011

Les Ressources Humaines : parents pauvres des DSI ?

THE ART OF MOBILIZATION

2

SommairePREAMBULE ........................................................................................................................ 3 La gestion des ressources humaines face aux nouvelles ambitions des DSI

DEMARCHE ET REMERCIEMENTS............................................................................... 4

1. LES NOUVEAUX ENJEUX DES DSI .............................................................................. 5

2. UNE MUTATION NECESSAIRE DES POPULATIONS DES DSI ............................ 8

3. CHANgER DE COSTUME POUR CHANgER DE POSTURE ............................. 93.1. Une vision prospective RH à construire3.2. Matérialisation du lien sourcing / stratégie RH3.3. Externalisation et internalisation : quels impacts RH ?3.4. Une gestion des compétences au cœur des préoccupations3.5. Focalisation des investissements RH : des pratiques à mûrir 3.6. Les grands absents : les parcours de professionnalisation3.7. Le recrutement en interne : talon d’Achille des DSI3.8. Mobilisation et communication : poursuivre l’effort amorcé

CONCLUSION .................................................................................................................. 17

»

3

La gestion des ressources humainesface aux nouvelles ambitions des DSI

Politique de sourcing, maîtrise du turnover, valorisation des expertises, anticipation et intégration des évolutions technologiques sont autant de sujets d’actualité auxquels les DSI sont confrontées.

Souvent considérée comme une fonction support des métiers, la DSI incarne désormais le partenaire incontournable de la réussite des ambitions stratégiques de l’entreprise. Croissance à l’international, fusion-acquisition, différenciation, compétitivité via l’innovation, amélioration du time-to-market, recherche de productivité ou encore prise en compte des exigences du développement durable, ces ambitions sont complexes et éminemment structurantes dans les activités de la DSI.

On observe un changement de posture des DSI, qui évoluent d’un modèle de strict fournisseur de solutions vers un modèle davantage centré sur les processus métiers et les systèmes afférents, où optimisation des coûts et standardisation des systèmes sont au cœur des débats et où les frontières entre MOA et MOE s’estompent. Par ailleurs l’activité infrastructure / production est de plus en plus exposée aux exigences du client final.

Pour relever l’ensemble de ces défis, la gestion des ressources humaines apparaît comme un des leviers essentiels que les DSI peuvent activer. Elle ne peut donc plus se limiter aux seules activités de gestion administrative - paie ou de simple gestion des temps, et doit désormais garantir la dynamique et l’excellence des compétences dans la durée.

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Démarche et remerciements

Renaud de BARBUAT, DSI Groupe, Thales

Pascale BEAUCHENE, Responsable RH, organisation, change, AREVA

Ahmed BENNOUR, DSI Groupe, AREVA

Rémy BERTHOU, Directeur du Pilotage des SI Stratégie et Finances, SNCF

Pierre BOURgEOIS, chef du Département Gestion et Stratégie SI, Ministère de l’Immigration

François BROUSSE, DSI, CNAV

Jean-Michel CARBONI, Secrétaire Général DSI Groupe, GDF SUEZ

Bernard COHEN, Resp. Innovation et Relations Extérieures – DSI Groupe, PSA

Dominique CUPPENS, DSI, RFF

Michel DELATTRE, DSI Groupe, La Poste

Bertrand DUTILLEUL, DSI Groupe, SAFRAN

Michel FOULON, DSI Courrier, La Poste

Eric gODARD, Group Program Director, FAURECIA

Christophe LERAY, Directeur des Opérations et des Systèmes d’Information, PMU

Philippe MATHIEU, Resp. RH et Politique Make or Buy, DSI, PSA

Christian MEYER, Délégué Ressources DSI, EDF - Branche commerce

Olivier MONgROLLE, DSI Groupe, ERAMET

Amiral Christian PENILLARD, DGSIC, Ministère de la Défense

Nathalie RICHARD, RRH DSI Groupe, GDF SUEZ

Xavier TERRASSE, DSI BDDF, BNP Paribas

Benoît TIERS, Directeur Technique DSI Groupe, Sanofi-Aventis

Isabelle TOURNASSOUD, Resp. des ressources transverses DSI Groupe, EDF

Cette étude est le fruit d’une enquête réalisée entre novembre 2010 et janvier 2011 auprès des représentants d’une vingtaine de grandes DSI de tous les secteurs d’activité. Les observations présentées dans ce document s’appuient donc sur les témoignages et les retours d’expérience des DSI interrogées.

Nous tenons à remercier nos grands témoins, Véronique DURAND-CHARLOT, DSI de GDF SUEZ et Ludovic DERVAUX, Directeur de la transformation de la Filière SI en charge du pilotage stratégique des SI du groupe SOCIETE GENERALE, ainsi que l’ensemble de nos interlocuteurs pour leur disponibilité et la qualité de nos échanges, parmi lesquels :

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1Les nouveaux enjeux des DSI

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Enjeux SI (ayant obtenu au moins 5% des avis exprimés)

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Réussir des projets applicatifs clés

Mettre en place un SIplus standardisé / mutualisé

Réduire et optimiser les coûts

Délivrer le service selon les niveauxde service attendus

Proposer des solutionstechnologiquement innovantes

Garantir la sécuritéet l’intégrité du système

Piloter la performance du SIet des services

Maîtriser le patrimoine applicatif

Accompagner les métiers dans l’optimisation de leurs processus

Développer une culture de services et de gestion

Accompagner les métiers dans la formulation de leurs besoins

Contribuer à la performance du business (différenciation concurrentielle)

Favoriser les opérations d’intégration de sociétés

Favoriser les synergies

Valoriser l’image de la DSI au sein de la société

Réussir la mise en place de grands projets

Les enjeux SI auxquels les DSI sont confrontées ne sont pas nouveaux : réussite des projets applicatifs clés, réduction des coûts, standardisation du SI et maîtrise du niveau de service continuent à être au cœur des préoccupations.

6

C’est au niveau des enjeux clients que les DSI voient émerger de nouvelles tendances : accompagnement des métiers dans l’optimisation de leurs processus (DSI process enabler) et développement d’une culture de service et de gestion (relation client, performance économique).

Enjeux clients (ayant obtenu au moins 5% des avis exprimés)

16 %

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5 %

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Réussir des projets applicatifs clés

Mettre en place un SIplus standardisé / mutualisé

Réduire et optimiser les coûts

Délivrer le service selon les niveauxde service attendus

Proposer des solutionstechnologiquement innovantes

Garantir la sécuritéet l’intégrité du système

Piloter la performance du SIet des services

Maîtriser le patrimoine applicatif

Accompagner les métiers dans l’optimisation de leurs processus

Développer une culture de services et de gestion

Accompagner les métiers dans la formulation de leurs besoins

Contribuer à la performance du business (différenciation concurrentielle)

Favoriser les opérations d’intégration de sociétés

Favoriser les synergies

Valoriser l’image de la DSI au sein de la société

Réussir la mise en place de grands projets

Du système d’information aux processus métiersLes DSI abandonnent progressivement la posture de fournisseurs de solutions pour une posture de véritables partenaires business.

Les enjeux des DSI ne se situent donc plus tant dans l’accompagnement des métiers sur la formulation de leurs besoins et l’élaboration de cahiers des charges, que sur l’accompagnement de l’optimisation des processus métiers. Elles deviennent alors garantes de l’équilibre entre les attentes des métiers, les évolutions technologiques et la conduite du changement.

Ainsi, si le build conserve évidemment son importance historique, l’enjeu se déplace vers le design. Les DSI tendent à devenir process enabler, capables d’être force active de proposition quant aux orientations à prendre, et être ainsi un acteur incontournable d’une entreprise optimisée.

Ce renforcement de la maîtrise et de la présence de la DSI sur l’amont vient bouleverser les frontières MOA/MOE historiques. La MOA ne se cantonne plus à la formalisation du besoin, mais participe à sa réelle expression, avec une prise en compte des enjeux globaux de l’entreprise (même si cette tendance est

à nuancer en fonction des secteurs, notamment au sein des administrations publiques).

De plus la MOE voit son mode de collaboration avec la MOA évoluer et se professionnaliser, avec plus de fl uidité, moins d’échanges purement transactionnels, et prend une réelle part de responsabilité à la cohérence d’ensemble.

Cette nouvelle posture permet notamment d’aborder l’enjeu d’optimisation des coûts sur deux fronts :

• les DSI contribuent bien entendu à la rationalisation de son fonctionnement et des systèmes,

• les DSI n’hésitent plus à proposer aux métiers de nouvelles orientations, dans un souci d’optimisation du SI dans sa globalité.

MOEMOEMOE

DSI

Les métiers ne sont plus les uniques clients de la DSI, qui doit aussi servir l’entreprise dans sa globalité.

»»

Verbatim

7

Une activité infrastructure / production bien plus exposéeAvec la montée du WEB 2.0, des réseaux sociaux, du multi devices, du cloud computing, de la mobilité, du e-business, l’activité infrastructure / production est plus exposée aux exigences du client final, et redevient ainsi de plus en plus prégnante au sein des DSI. Son schéma culturel, historiquement tourné vers l’excellence technique plutôt sur que la relation client, s’en voit bouleversé. Il apparaît donc essentiel d’orienter les actions de professionnalisation dans ce sens.

L’international complexifie l’équationLes démarches de standardisation et d’industrialisation du SI, qui gagnent en intensité dans une majorité de grands groupes, sont naturellement de plus en plus liées à leur dimension internationale. Cette dernière ajoute à ces problématiques déjà complexes la gestion des spécificités locales et les différences majeures de processus et de marchés.

Un delivery optimisé et des équilibres économiques maîtrisésSi le delivery et son amélioration constante demeurent au cœur des préoccupations des DSI, les enjeux évoluent. En effet, les travaux menés ces dernières années sur l’optimisation des processus et des modes de fonctionnement opérationnels ont permis de constater une meilleure réactivité des organisations ainsi qu’une amélioration conséquente du time to market.

Néanmoins les DSI éprouvent encore de sérieuses difficultés pour maîtriser économiquement leurs activités change et run : processus budgétaire, schémas analytiques de gestion, règles de facturation sont autant de processus qui, pour bon nombre d’entreprises interrogées, restent à optimiser voire à reprendre dans leur intégralité, afin d’offrir aux métiers une plus grande transparence sur les investissements engagés et leurs destinations.

8

La population moyenne est en effet caractérisée par une certaine ancienneté (moyenne d’âge supérieure à 45 ans, plutôt en 2ème partie de carrière) et une longévité significative au sein de la DSI (peu de mobilités). Elle dispose d’un bon bagage technique et d’une vraie appétence pour le « faire » plutôt que pour le « faire faire ».

Les nouveaux enjeux imposent donc aux DSI de faire évoluer leurs ressources humaines pour

Une tendance commune émerge dans la plupart des DSI : le décalage entre la dynamique de leur environnement (marché en constante évolution, nouveaux enjeux structurants) et celle de leur population.

réduire ce décalage : oxygénation des populations, promotion et responsabilisation des jeunes profils, professionnalisation sur l’amont, développement de la relation client, accompagnement des changements culturels présents et à venir.

une population trop prisonnière de son bagage technique » »

Verbatim

2 Une mutation nécessaire des populationsdes DSI

9

»»»

3 Changer de costume pour changer de posture

10

La vision prospective RH des DSI est rarement précise et complète. Elle se limite souvent à une trajectoire d’effectifs internes calculée sur la base des projections financières de la DSI, sans lien direct ou lisible avec les composantes du schéma directeur SI de l’entreprise.

Quels types de profils et d’expertises cible-t-on pour le recrutement ? Quelle politique d’internalisation ou d’externalisation à terme pour chaque activité ? Où cibler alors les efforts de professionnalisation ? Sans réponse à ces questions, le changement de posture et l’anticipation du renouvellement des technologies restent difficile à réaliser.

9 %

57 %

34 %

Absence de référentiel

27 %

55 %

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Absence de vision prospective

Vision incomplète ou partielle

Bonne vision prospective

Référentiel pas ou peu utilisé

Référentiel utilisé et partagé

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Existe-t-il une vision prospective RH au sein de la DSI ?

3.1. Une vision prospective RH à construire

»Il est courant d’accéder au poste de manager après un parcours technique réussi, c’est même dans certaines DSI un pré requis indispensable. Au-delà de la légitimité technique, le manager doit de plus en plus démontrer la réalité de ses softskills dans tous les contextes : leadership, négociation, prise de recul, anticipation, réactivité, courage… Les DSI veulent davantage de « personnalités », qui incarneront leur évolution de posture au sein de toute l’entreprise. Cela implique d’accepter des profils plus généralistes et moins techniques pour les postes de manager, et de challenger davantage les candidatures de profils techniquement solides et « suffisamment seniors »…»

LE MANAgER quels changements ?

La systématisation d’une vision RH (à 3 ans glissants, par exemple) reste la première brique indispensable à un pilotage du changement de posture, pour planifier les actions de professionnalisation, cibler les efforts de recrutements, organiser des transferts de compétences. La vision RH peut donc par exemple intégrer, au-delà de la trajectoire d’effectifs internes, une trajectoire d’effectifs externes, un plan de recrutement détaillé et des priorités de professionnalisation.

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3.2. Matérialisation du lien sourcing / stratégie RH

Les politiques ou stratégies de sourcing (make or buy) que l’on peut trouver dans les DSI sont très orientées « optimisation du processus achat / vendor management », mais ne permettent généralement pas de réfléchir au modèle opérationnel des DSI :

• Quelle valeur ajoutée souhaite-t-on délivrer en interne ?

• Quelle valeur ajoutée externalise-t-on ? • Quels sont les impacts sur les ressources et leurs

compétences ?

La matérialisation du lien sourcing / stratégie RH peut notamment passer par le regroupement ou la convergence de deux activités souvent traitées par des acteurs différents et des processus quasi indépendants : l’achat de prestations et la gestion des prestataires. Cette convergence permet ainsi

de conserver une réelle maîtrise des prestations externalisées tout en restant fidèle à la stratégie de développement des compétences de la DSI.

3.3. Externalisation et internalisation : quels impacts RH ?

Aujourd’hui les décisions d’internaliser ou d’externaliser ne sont plus dictées par des grandes tendances : « les modes sont passées de mode ». Il n’y a pas de dogme particulier quant au niveau d’externalisation à adopter. Les bons choix s’élaborent sur une stratégie de maintien ou de développement de compétences spécifiques, un environnement économique particulier, un niveau de maturité et de croissance donné.

Mais dans tous les cas, les problématiques RH ne peuvent pas être ignorées, particulièrement quand la DSI tend vers les modèles extrêmes, où les rapports à l’expertise et au pilotage deviennent structurants :

• dans le modèle à forte internalisation, la DSI se retrouve avec des effectifs en surnombre, souvent dispersés, et dont les reconversions sont compliquées à organiser ;

• dans le modèle à forte externalisation, le pilotage des prestataires devient particulièrement complexe, ce qui implique une véritable

exigence de management, difficile à faire vivre dans le temps, voire même une maîtrise de l’anglais dans certains cas.

Connaître ses prestataires :luxe ou nécessité ?Comment s’assurer de la cohérence de la stratégie de sourcing et de développement des compétences sans être capable de décrire précisément l’expertise portée par ses prestataires ? Les DSI connaissent la réponse à cette question, mais sont rarement en mesure de cartographier les expertises qu’elles externalisent (i.e. quelle valeur ajoutée apportée sur quel maillon de la chaîne de valeur ?).

Les DSI souhaitent conserver le contrôle des activités externalisées, et peuvent s’appuyer sur la mise en place de sondages spécifiques auprès de leurs prestataires, ou sur un renforcement des transferts de compétences (parallel runs, formations…).

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GPEC ? C’est maintenant !Nos diff érents échanges nous ont permis d’identifi er une préoccupation croissante et récente pour la mise en place d’une GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) au sein des DSI.

Si peu de DSI disposent aujourd’hui de GPEC opérationnelles (plus au moins connectées d’ailleurs aux GPEC de leur entreprise), quasiment toutes y aspirent depuis peu, dans un souci d’optimisation de leurs capacités et de manœuvrabilité de leurs organisations, et ont la conviction que c’est bien la volonté managériale et non les outils qui reste le vrai facteur clé de succès d’une GPEC.

Vers quelles compétences ?Aux révolutions technologiques et métho-dologiques imposées par les vagues ERP ou WEB succèdent désormais des « révolutions d’usages» : les enjeux en termes de compétences se situent dès lors sur le développement de nouveaux usages basés sur des technologies maîtrisées. La tendance qui émerge consiste ainsi à :

• passer du faire au faire faire sur le Build, en déléguant les travaux à faible valeur ajoutée ;

• revenir au faire sur le Design, en développant le conseil amont.

Les hardskills, depuis longtemps au centre des préoccupations et des investissements (internalisation d’expertises ciblées, réappro-priation des ERP trustés par les intégrateurs...), demeurent un enjeu pour les DSI, notamment pour le secteur bancaire qui doit maintenir ces compétences avec un SI cœur de métier. Mais à ces dernières s’ajoute désormais un renforcement de l’importance des softskills.

Quelques exemples de softskills :

Cette montée en puissance des softskills est essentielle pour accompagner les DSI vers leur nouvelle posture, davantage tournée vers les métiers. Et c’est bien l’ensemble du dispositif RH qui est en cours d’adaptation à cette montée des softskills : évolution des critères de recrutement, adaptation des référentiels d’évaluation, refonte des programmes de formation (axés davantage sur le management, la relation client, la culture économique et la performance).

3.4. Une gestion des compétences au cœur des préoccupations

LE CHEF DE PROJET ET LE PILOTE D’APPLICATION : quels changements ? »Chef de projet et pilote d’application, dénominations génériques de métiers off rant pourtant des expériences très variées, en fonction de la taille des projets ou des applications, de leurs complexités, du ratio internes / externes… Autant de distinctions qui pourraient être davantage prises en compte dans les évaluations, les parcours, les formations. La montée en puissance des problématiques de réduction de coûts et d’amélioration de la performance économique infl ue directement sur ces métiers, qui doivent toujours plus concilier maîtrise fi nancière et maîtrise technique : la culture de l’engagement et de la performance doivent venir s’inscrire dans le patrimoine génétique de ces métiers. Le chef de projet et le pilote d’application viennent de plus désormais compléter le rôle des account managers dans la relation client, en incarnant la véritable interface opérationnelle dont le client saura apprécier la performance et la réactivité. »

»

Créativité• curiosité

• innovation

Coopération• travail en équipe

• collaboration au-delà des cloisonnements organisationnels

• construction de relations et de réseaux

Pensée stratégique• vision stratégique

• sens de l’anticipation

Flexibilité• agilité

• management du changement

Source : OECD Survey on Competency in Government, 2009

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Disposez-vous d’un référentiel de compétences ?

9 %

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Absence de référentiel

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Absence de vision prospective

Vision incomplète ou partielle

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L’appropriation du référentiel de compétencesLes premières briques indispensables à la construction d’une GPEC sont les référentiels d’emplois et de compétences. Si les référentiels d’emplois semblent converger sans vrai débat vers les standards CIGREF, il en est autrement pour les référentiels des compétences. Les référentiels de compétences à maille fi ne, s’ils respectent les spécificités de chaque poste / expertise, font payer cher leur complexité : mauvaise utilisation (voire rejet sur le moyen terme) et diffi culté d’exploitation.Les référentiels de compétences à maille large sont appropriés plus facilement, plus largement, et simplifi ent l’exploitation des données. Mais leur simplicité nécessite un véritable eff ort à la conception, car la dé-segmentation des expertises implique de nombreux renoncements, qui ne sont pas toujours bien compris par les collaborateurs.

3.5. Focalisation des investissements RH : des pratiques à mûrir

35 %

55 %

10 %

Pas de définition des postes clés

Talents / hauts potentielspas identifiés

Absence de parcours professionnel standard

connu

Parcours professionnels "types" définis et suivis

Identifiés Identifiés, suivis et animés

38%35 %

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Postes clés définis mais absence

d'outillage

Postes clés identifiés et présence d'une table

de succession

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0

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60,0

Des postes clés sont-ils défi nis et /ou identifi és au sein de la DSI ou de la fi lière ?

35 %

55 %

10 %

Pas de définition des postes clés

Talents / hauts potentielspas identifiés

Absence de parcours professionnel standard

connu

Parcours professionnels "types" définis et suivis

Identifiés Identifiés, suivis et animés

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Postes clés définis mais absence

d'outillage

Postes clés identifiés et présence d'une table

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37,5

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52,5

60,0Une gestion spécifi que est-elle mise en place pour les talentset hauts potentiels ?

Se focaliser sur des postes ou des populations stratégiques pour la DSI peut permettre d’initier une démarche GPEC à moindre coût : si ce constat est partagé par les DSI, le passage à l’acte semble tarder.

La notion de postes clés existe dans certaines DSI. Cependant, cette notion est rarement exploitée car le suivi des tables de succession est redouté comme étant trop lourd à mettre en place.

Les talents ou hauts potentiels, lorsqu’ils sont identifi és ne sont pas systématiquement animés par les DSI. Ils sont pourtant les atouts du changement de posture car ils contribuent à améliorer l’image et l’attractivité des DSI. Il est donc intéressant pour les DSI de s’approprier davantage ces processus RH généralement portés par le groupe.»

14

Repères pour les évolutions de carrière et les mobilités, arguments d’attractivité pour les recrutements, les parcours de professionnalisation sont très rarement proposés dans les DSI.

3.6. Les grands absents : les parcours de professionnalisation

35 %

55 %

10 %

Pas de définition des postes clés

Talents / hauts potentielspas identifiés

Absence de parcours professionnel standard

connu

Parcours professionnels "types" définis et suivis

Identifiés Identifiés, suivis et animés

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Postes clés définis mais absence

d'outillage

Postes clés identifiés et présence d'une table

de succession

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30,0

37,5

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60,0

Les collaborateurs de la DSI se voient-ils proposer un parcours professionnel ?

L’EXPERT : quels changements ? »La problématique RH propre aux experts concerne leur évolution dans la durée : • Clarifier les trajectoires des experts techniques :

la DSI souhaite-t-elle à terme conserver en interne leur expertise ? Quelles évolutions peut-on leur offrir (project management, vendor management…) ?

• Professionnaliser les experts fonctionnels : ils sont susceptibles d’accompagner la DSI dans son changement de posture. Leur présence sur les projets nécessite d’être complétée d’interventions plus en amont : schémas directeurs, R&D… »

Pour autant, certaines DSI semblent satisfaites du premier jeu de parcours qu’elles ont mis en place, qui restent simples et conservent un esprit d’agilité : parcours techniques, parcours managériaux, passerelles métiers.

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3.7. Le recrutement en interne : talon d’Achille des DSI

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Inter DSI Avec les métiers

Rare ou difficile

Possible

Facile

Intra DSI

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60 %

15 %

5 %

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70 %

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80 %

Comment qualifiez-vous les types de mobilités ?

Les DSI ne souffrent pas réellement de problèmes d’attractivité pour les recrutements externes, même si les profils issus d’écoles du groupe 1 sont toujours difficiles à séduire. Mais lorsqu’il s’agit de mobilités intra groupe, qu’elles se fassent au sein de la filière ou avec les métiers, les DSI semblent moins attractives.

Ce manque d’attractivité en interne est le reflet d’une image brouillée de la DSI : les métiers sont considérés comme trop spécifiques, la DSI est vue comme une fonction support dans la majorité des secteurs, où les perspectives d’évolutions sont floues.

Les DSI ne manquent cependant pas de leviers pour améliorer leur attractivité au sein de leur entreprise :

• cibler davantage de profils plus communicants, plus « entraîneurs » pour les postes exposés ;

• jouer sur leur nouvelle posture, en valorisant leur rôle de fonction clé proche des métiers ;

• améliorer la visibilité en termes de parcours (a minima avec une vision à 2 à 3 ans) et mettre en place de véritables passerelles d’échanges avec les métiers.

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3.8. Mobilisation et communication : poursuivre l’effort amorcé

Accompagner le changement d’identité d’une DSI couvre deux enjeux :

• revaloriser son image dans le groupe, ce qui nécessite de casser les idées reçues qui peuvent lui être associées (déconnexion des besoins métiers, surdimensionnement des solutions…) ;

• développer en interne la culture de la transversalité, de l’orientation client et de la performance.

Les DSI ont bien saisi l’importance et les impacts des actions de mobilisation et de communi-cation. Conférences internes, séminaires, ateliers

d’échanges, autant d’outils privilégiés qui commencent à porter leurs fruits. Des expériences d’immersions croisées (« vis ma vie de client », « vis ma vie de développeur ») permettent par exemple de déclencher une réelle prise de conscience des contraintes de chacun.

La multiplication ou la systématisation d’événements et de rencontres (intra DSI, intra filière, avec les métiers) permet à terme de développer une politique de « réseau », qui favorise les échanges de bonnes pratiques, voire la création de véritables communautés de pratiques.

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Conclusion

Muscler la vision prospective RH, prendre du recul sur le make or buy, cibler les renforcements de compétences, développer des parcours lisibles et organiser les mobilités dans la durée sont autant de défis que les DSI se lancent pour permettre à leur population d’incarner au quotidien leur changement de posture.

Si les années de crise ont été caractérisées par une réduction des investissements, une pression sur les coûts et un gel des recrutements, l’année 2011 pourrait marquer une inflexion. L’embellie ne sera pas généralisée à tous les secteurs, mais certains groupes commencent à réinvestir et à recruter. Dans tous les cas, tous les avis convergent lorsqu’il s’agit de gestion des ressources humaines : il est temps de passer à l’action.

EUROGROUP CONSULTING FRANCETour Vista52/54 Quai De Dion Bouton92806 Puteaux CedexTel. + 33 (0)1 49 07 57 00Fax + 33 (0)1 49 07 57 57E-mail info@eurogroupconsulting.frwww.eurogroupconsulting.fr

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