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DSI Digital ReadyLes capacités et compétences de la DSI pourréussir la transformation digitale des entreprises
Mai 2016
Sommaire
Introduction
1. Le mandat de la DSI
2. Les méthodes de travail
3. L’architecture SI
4. L’organisation
5. La gouvernance
2
PwC
Introduction
3
EditoLes DSI au cœur de la transformation digitale de leur entreprise
Au cours des quatre dernières années, l’arrivée de nouveaux acteurs numériques a créé un phénomène de disruption des marchés et provoqué une prise de conscience du rôle clé de la technologie dans l’évolution des entreprises.
Face à ce nouveau contexte, les organisations ont lancé de nombreux programmes de transformation digitale et remis la DSI au centre des attentions pour répondre aux enjeux d’innovation et d’intégration des technologies digitales.
La fonction SI n’est donc plus seulement perçue comme un ensemble d’outils de mise en œuvre des processus métiers : elle se trouve désormais au cœur de la création de valeur client par sa capacité à dégager de l’information pertinente, à créer des nouvelles expériences pour les clients et à flexibiliser l’accès aux ressources informatiques.
Après la vague des ERP, du CRM et du e-commerce, la réussite de la transformation digitale représente donc un nouvel enjeu pour les DSI.
4
Objectifs et méthodologie de l’étude
La présente étude a pour objectif de répondre à la question suivante :
Quelles sont les capacités et les compétences à développer par la DSI pour réussir la transformation digitale des entreprises ?
En partenariat avec le magazine IT for Business, nous avons interrogé 74 DSI pour connaître leurs pratiques et leur niveau de maîtrise des aptitudes liées au monde digital.
Cette enquête a été menée selon cinq axes d’analyse :
74DSI
françaises
11Secteursd’activité
PME, ETI et grandes
entreprises
Enquête en ligne
(janvier 2016)
Les DSI ont-ellespris la mesure de leur nouveau positionnement au sein de leurs organisations ?
Les équipes IT ont-elles adopté de nouvelles méthodes de travail pour gagner en rapidité et en flexibilité ?
Le système d’information est-il en mesure d’intégrer les nouvelles technologies ?
Les équipes de la DSI et du métier ont-elles su se réorganiser pour répondre aux enjeux de la transformation digitale ?
Les entreprises ont-elles mis en place une gouvernance des projets digitaux ?
1 2 3 4 5
5(*) La méthode d’évaluation de ces niveaux d’acquisition est présentée en annexe
Non acquisEn cours d’acquisitionAcquis
[01] Le nouveau mandat de la DSI
[02] Les méthodes de travail
[03] L’architecture SI
[04] L’organisation des entreprises
[05] La gouvernance
(*)
Premier constat : les principales technologies digitales sont assez fortement diffusées dans les entreprises françaises en 2016
Mais comment les DSI sont-elles impactées par cette présence des nouvelles technologies ?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
IoT (Internet des objets)
Cloud
Analytics (Solutions d'analyse des données)
Social (ex : réseaux sociaux, messagerie, Drive)
Mobile (ex : mobile, store...)
Quel est le niveau de diffusion des technologies Digitales?
Fortement diffusée Assez diffusée Peu diffusée Pas diffusée
Le mobile et le social sont devenus
des usages courants pour les
particuliers : les entreprises se sont
donc adaptées pour répondre aux
nouvelles attentes de leurs clients et de
leurs collaborateurs.
L’Analytics et le Cloud sont des
technologies qui apportent de la valeur
et de l’efficience aux entreprises mais
elles nécessitent d’importants efforts
d’intégration et des nouvelles
compétences pour être mises en place.
L’Internet des Objets n’est pas
encore un marché mature mais il
commence à se diffuser au sein des
entreprises.
6
Principaux enseignements de cette étude
Gouvernance
Méthodes de travail
Organisation
Architecture
Le nouveau mandat de la DSI
Les DSI ne sont plus simplement des fournisseurs de services informatiques mais aspirent à devenir des partenaires du métier apportant de la valeur par l’innovation
54 %souhaitent multiplier les innovations technologiques
Les DSI adoptent de nouvelles méthodes pour gagner en rapidité
80 %sont ont en cours d’acquisition ou ont déjà acquis la méthode Scrum
Les DSI souhaitent être en mesure d’analyser les données, de s’ouvrir sur le monde et d’utiliser des solutions plus flexibles
30 % ont mis en place des plateformes Big Data
42 % ont implémenté des API
50 % ont recours à des solutions cloud
La transformation digitale suppose une réorganisationdes équipes autour de la pluridisciplinarité
60 %sont en cours de mise en place ou ont déjà réussi à développer des ressources polyvalentes
Malgré l’importance stratégique du digital, les modes de gouvernance peinent à évoluer
40 %des organisations ont une de gouvernance spécifique pour les projets digitaux
7
76 %souhaitent améliorer la qualité de leurs services SI
PwC
Le mandat de la DSI
8
La maîtrise des coûts et la qualité du Delivery sont prioritaires mais la DSI souhaite aussi augmenter son agilité et multiplier les innovations
Les DSI ont bien compris que leur positionnement est désormais double : si l’agilité et l’innovation sont des compétences clés qu’elles doivent développer pour devenir des centres de création de valeur, elles ne perdent néanmoins pas de vue que leur principale priorité est d’assurer la robustesse et l’efficience des services informatiques.
36%
54%
58%
61%
69%
76%
Renforcer la cybersécurité
Multiplier les innovations technologiques
Accroitre le niveau des services
Augmenter l'agilité
Maîtriser les coûts du SI
Améliorer la qualité des services SI
Quels sont les objectifs de la DSI ?
Objectifs traditionnels de la DSI
Nouveaux objectifs du monde digital
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
9
Conscientes de la nécessité de gagner en rapidité et en flexibilité pour développer des services de valeur et faire face à laconcurrence, les DSI des grandes entreprises sont plus sensibles au besoin d’augmenter l’agilité de leur SI, qu’elles considèrent contraignant et siloté :
Confrontées à la disruption de leur marché, les grandes entreprises cherchent plus que les autres à développer l’agilité de leur SI
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
Améliorer la qualité desservices SI
Accroître le niveau de services
Maîtriser les coûts du SI
Multiplier les innovationstechnologiques
Renforcer la cybersécurité
Augmenter l'agilité
Niveau de diffusion des technologies digitales par taille d’entreprise
<1000 collaborateurs 1000-5000 collaborateurs >5000 collaborateurs
Augmenter l’agilité
10
Les DSI multiplient les initiatives pour faire preuve d’innovation
1%
13%
40%
46%
Pas du tout d'accord
Pas vraiment d'accord
Tout à fait d'accord
Plutôt d'accord
Diriez-vous que la DSI fait preuve d’innovation?
3%
7%
21%
33%
44%
94%
Aucune
Autre
Incubateur interne
Partenariat avec desuniversités
Collaboration, partenariats,rachats de start-up
Veille technologique
Quels sont les leviers d’innovation au sein de la DSI ?
Ce que révèle l’enquête
10%
38%
52%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00%
Quel est votre niveau de maîtrise de l’Open Innovation?
Non Acquis En cours Acquis
Pour connaître les tendances technologiques de leur marché, 94% des DSI françaises réalisent de la veille technologique. Cette première étape est importante pour capter les idées mais elle ne constitue que le point de départ du cycle d’innovation.
En effet, ce dernier suppose surtout d’explorer des nouveaux concepts en concevant des prototypes pour progressivement aboutir à des nouveaux produits.
Pour développer ces innovations, les entreprises nouent des partenariats avec des start-ups et des universités. Un certain nombre d’entre elles développe même des incubateurs internes d’entreprise. Enfin, elles sont de plus en plus nombreuses à solliciter la communauté publique en pratiquant l’Open Innovation.
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
11
Une culture collaborative s’installe au sein des DSI
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
39%
51%
9%
1%
Quel est le degré de collaboration au sein des équipes de la DSI?
Très collaborative
AssezCollaborativePas vraimentcollaborative
63%52% 48%
37%
21%
MessagerieInstantanée
SuiteCollaborative(type Google
Apps ouMicrosoft 360)
GED Réseau Sociald'Entreprise
Autre
Avec quels outils les équipes de la DSIcollaborent-elles?
Pour gagner en performance et en productivité, les DSI développent un esprit de collaboration dans leurs équipes.
Ce nouveau mode de fonctionnement est partagé par la majorité des sondés : il semble ainsi qu’une transformation culturelle soit en cours de route.
On constate que les DSI essaient d’augmenter leur capacité de réaction en temps réel en utilisant de nouveaux outils de collaboration.
Si ces outils tendent à se diffuser, on constate néanmoins que la plupart des DSI ne sont pas encore matures sur ces nouveaux usages.
Une transformation culturelle est en cours de route Mais les nouveaux outils collaboratifs ne sont pas encore très répandus
12
Désormais, les DSI s’orientent donc vers un nouveau modèle : elles ne sont plus uniquement des centres de coûts destinés à fournir des services informatiques mais aussi des entités créatrices de valeur et d’innovation. Pour répondre à ces nouveaux enjeux, elles doivent faire évoluer leur mode de fonctionnement interne ainsi que leurs modes d’interaction avec le monde extérieur.
Point de vue de PwC
Les DSI sont en transition vers un modèle ouvert et collaboratif de création de valeur client
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
Nouveaux enjeux de la fonction IT
Développer des innovations
Développer des partenariats
Participer à la transformation
culturelle de l’entreprise
Augmenter l’agilité
Evolution du modede fonctionnement interne
Evolution des modes d’interaction avec l’extérieur
Améliorer les expériences des
clients
Développer un esprit de
collaboration entre les équipes
13
PwC
32Innover n’est pas un facteur de risques mais d’opportunités
C’est en endossant le rôle de « broker » d’innovation, que la DSI sera capable d’identifier des cas d’usage créateurs de valeur pour le métier et de gérer un portefeuille d’opportunités technologiques.
Réussir son virage dans l’innovation ne nécessite pas forcément un budget important mais exige plutôt une certaine appétence à l’animation de réseaux.
C’est la raison pour laquelle de nombreux DSI s’appuient sur un écosystème de start-up pour développer l’innovation : la plupart de ces organisations cherchent justement des entreprises pour valider leurs concepts et la robustesse de leurs technologies en situation réelle.
Ces nouvelles activités supposent de développer une compétence orientée conseil qui permet d’identifier des cas d’usage métier à partir des tendances du marché
La réussite d’un tel positionnement dépend de 2 facteurs:
• La robustesse des fondamentauxopérationnels
• La prise de conscience par les dirigeants que travailler avec des start-up ne comporte que très peu de risques. « Tester, échouer et ajuster » est rentré dans les mœurs.
Point de vue de PwC
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
14
PwC
Les méthodes de travail
15
PwC
Pour gagner en flexibilité et en rapidité, les DSI utilisent des modèles de Delivery plus agiles
Pour gagner en fluidité et en vitesse, les DSI adoptent des méthodes agiles
Les grandes entreprises sont les plus matures
Mais la notion d’agilité est souvent confuse
Ces méthodes ont pour objectif de délivrer
des solutions informatiques de façon
incrémentale sous forme de sprints.
Elles reposent sur une forte collaboration
transverse entre les équipes, une approche
itérative et flexible encourageant une
réponse rapide aux demandes d’évolution et
un mode exploratoire sur le modèle du Test
& Learn.
En France, on constate que les grandes
entreprises sont les plus avancées. Par
exemple, une grande banque française a
l’intention de réaliser 40 % de ses projets
en mode agile en 2016.
Fonctionner en mode incrémental ne
veut pas dire sans méthode, sans
planning et sans budget, bien au
contraire. Ainsi, parmi les entreprises
ayant mis en place des méthodes agiles,
seule la moitié considère maîtriser le
pilotage de projets de ce type.
50%des entreprises ayant
mis en place des méthodes agiles
considèrent les piloter efficacement
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
15%
40%
45%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Non acquis
En cours
Acquis
DSI utilisant des méthodes agiles
0% 20% 40% 60%
<1000
1000-5000
>5000
Utilisation des méthodes agiles par tailled’entreprise
16
De nouvelles pratiques sont en cours de propagation
0,00% 25,00% 50,00% 75,00% 100,00%
Devops
Méthode Scrum
Taux d’acquisition des méthodes propres à l’agile
Acquis En cours Non Acquis
0,00% 25,00% 50,00% 75,00% 100,00%
Lean Start-up
Beta Perpétuel
Minimum ViableProduct
Taux d’acquisition des nouvelles stratégies de conception de produits
Acquis En cours Non Acquis
0,00% 25,00% 50,00% 75,00% 100,00%
Continuousdevelopment
Automatisation destests
Taux d’acquisition des processus automatisés
Acquis En cours Non acquis
Les méthodes Scrum et DevOps sontprogressivement adoptées
De nouvelles stratégies de conception de produits émergent
De nouvelles techniques de développementsont utilisées
Scrum
Cette méthode repose sur des développements
itératifs et incrémentaux (appelés Sprints)
réalisés par des équipes pluridisciplinaires.
DevOps
Cette méthode s’inscrit dans la continuité de
l’agile : son objectif est de réduire le Time To
Market en rassemblant les équipes de
développement, de déploiement et
d’exploitation.
Minimum Viable Product
Cette stratégie a pour objectif de valider
rapidement un concept auprès du client en
réalisant un prototype de produit minimal.
Lean Start Up
Cette stratégie a pour objectif de développer un
produit en parfaite adéquation avec le besoin et
les attentes du client en considérant toute idée
comme hypothèse à faire valider par
l’expérimentation sur le terrain.
Bêta perpétuelle
Cette pratique vise à constamment faire évoluer
un produit en mettant fréquemement en
production de nouvelles fonctionnalités et en
analysant leur adoption par les usagers.
Automatisation des tests
Cette pratique a pour objectif de créer des
environnements de tests automatisés pour
gagner du temps et ne pas réitérer
manuellement les tests de non régression.
Continuous Development
Cette technique a pour objectif de produire des
solutions selon une méthode de déploiement
standardisée et automatisée pour exécuter les
processus toujours plus vite.
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
17
Mettre en place une méthodologie rigoureuse et former les collaborateurs
Point de vue PwC
Le Digital requiert l’adoption de nouvelles méthodes de travail qui privilégient la flexibilité, les cycles courts et la collaboration entre le Métier et le SI de façon continue.
Ces méthodes reposent sur l’adoption de processus itératifs et exploratoires : leur diffusion à grande échelle constitue un enjeu de taille pour les DSI Digital Ready car ils doivent être mis en place et institués dans la culture d’entreprise.
Le cycle de vie agile à implémenter peut être résumé par le schéma suivant :
• Mobiliser les équipes, lancer le projet
• S’aligner sur le périmèttre du projet
• Estimer le budget et les délais
• Obtenir le financement et la validation
• Séquencer les fonctionnalités
• Développer, tester
• Déployer
Analyse des fonctionnalités
Evaluation des délais
et du Budget
Va
lid
ati
on
du
c
on
ce
pt
DEFINIR
Kic
k-O
ff
Définition des fonctionnalités
Priorisation des fonctionnalités
Evaluation et design de l’architecture
Pla
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s
Va
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ati
on
Dé
plo
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en
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Développements et évolutions
Integration, Securité, Tests de régression
AFFINER SPRINTS ET DEPLOIEMENTS
Co
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e
Objectifs Objectifs
Ainsi, de nombreuses DSI lancent des programmes de formation sur les méthodologies agiles pour aider les collaborateurs à comprendre ces nouvelles méthodes de travail et à s’adapter au changement culturel.
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
18
Le rôle de la DSI dans la diffusion des nouvelles méthodes de travail dans l’entreprise
Point de vue PwC
Les DSI sont légitimement des agents du changement de la transformation digitale au sein de l’entreprise
Certains DSI pilotent même les programmes de transformation culturelle des équipes liée au Digital
• Plusieurs DSI avec qui nous avons conversé ont souligné le rôle qu’ils tenaient dans la conduite du changement des équipes IT, métier et des fonctions supports : travailler de façon décloisonnée, co-construire dans des séances d’idéation, interagir en mode sprint, utiliser des nouveaux outils collaboratifs, avoir le droit à l’erreur dans des stratégies Test & Learn ou encore insuffler une culture de la collecte de la donnée sont de nouveaux réflexes et comportements à acquérir.
• Le DSI endosse assez fréquemment ce rôle d’agent du changement.Elle est en général plus mature que les autres fonctions de l’entreprise pour déployer à large échelle des méthodes agiles dans toute l’organisation ou pour promouvoir des nouveaux usages sur le collaboratif. Cet attrait pour les méthodes agiles est d’ailleurs tel qu’on voit apparaître une généralisation de cette approche à des projets qui ne sont pas informatiques
• Nous pensons cependant que la coopération avec la DRH doit être mieux précisée : il arrive que le leadership de la transformation digitale au sein de l’entreprise soit trop rapidement légué à la DSI alors que ces nouvelles méthodes ne relèvent pas uniquement du déploiement de méthodologies ou d’outils mais aussi de la culture d’entreprise. Un DSI précise ainsi que le Digital est l’affaire de tous, que tout le monde dans l’entreprise doit penser digital
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
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PwC
L’architecture SI
DSI Digital Ready • Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises
20
Le SI évolue pour s’adapter à la transformation digitale des entreprises
Analytics
CloudMobile
Social
O I
O
People
ProcessesSystèmes
Data
Code
IoTEntreprise
Les entreprises constituent aujourd’hui un écosystème de différents acteurs (employés, clients, partenaires business ou technologiques) qui interagissent par l’intermédiaire de nombreux « Endpoints ».
Pour engager le changement, il est nécessaire de transformer l’architecture SI en une plateforme d’intégration des données provenant de tous types de canaux :
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
39%
16%
45%
Avez-vous urbanisé votre SI ?
En cours Non réalisé Réalisé
Pour accompagner la transformation digitale, la DSI doit donc maîtriser la complexité croissante apportée par les nouvelles technologies en assurant une cohérence forte et un couplage faible entre les applications.
C’est la raison pour laquelle de nombreuses DSI ont lancé des chantiers d’urbanisation, dont l’objectif est d’adapter le SI et l’architecture informatique aux besoins stratégiques de l’entreprise :
21
PwC
Les solutions d’intégration évoluent
48%
42% 42%
8%3%
EAI Approche SOA Plateforme API Autre Aucun
Quel type de solution d’intégration utilisez-vous ?
Les architectures SOA ont permis de mettre en relation le business et la technologie en en exposant les fonctionnalités sous forme de services exploitables par les différents systèmes. Ce type d’architecture applicative a permis de gagner en flexibilité et en rapidité de réaction.
Mais aujourd’hui, les architectures SI doivent intégrer de nouvelles dimensions. Les plateformes APIs sont des nouveaux socles architecturaux qui permettent d’agréger les données depuis tous types de canaux, de développer de nouvelles fonctions sous forme de micro services, d’intégrer l’analytics et de s’exposer à des partis tiers tous en assurant la sécurité sur tous les points d’engagement.
Ces trois évolutions successives ont contribué à la complexité des architectures SI : aujourd’hui on trouve ces trois types d’intégration de façon équirépartie au sein des DSI interrogées :
Les architectures EAI ont été développées pour assurer les échanges entre des applications hétérogènes : elles permettent de synchroniser les données et les transactions entre les différents silos. Cette technologie d’intégration se concentre sur les connexions techniques entre les applications et non les logiques métier. Elle manque donc d’agilité.
L’intégration entre les applications se faisait initialement avec des EAI
Les architectures orientées services ontpermis de rapprocher le fonctionnement
du SI avec celui du business
Les plateformes API sont aujourd’hui le socle architectural de l’ouverture à
l’externe
1 2 3
Ce que révèle l’enquête
28%
23%
38%
11%
Niveau de maîtrise des architectures REST et des API
Pas maîtrisé Peu maîtrisé Assez maîtrisé Maîtrisé
On constate par ailleurs une intégration progressive et pérenne des plateformes API comme socle de la transformation digitale :
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
22
PwC
07 Avril 2016Strictly private and confidential
Le cloud se diffuse mais son potentiel n’est pas encore assez exploité
des DSI souhaitentaugmenter leur agilité
59%
des DSI souhaitentdiminuer leurs coûts
68%
• Gagner en réactivité face aux demandeschangeantes des clients
• Etre plus flexible en terme de capacité• Réduire la complexité de l’infrastructure, du
patrimoine applicatif et des opérations IT
• Limiter les coûts de possession d’infrastructures informatiques
• Utiliser un modèle as-a-service et payer uniquement les ressources effectivementutilisées
• Profiter de l’économie d’échelle
En adoptant des solutions le cloud, les DSI souhaitent :
Paradoxalement, on constate que seules 39 % des entreprises souhaitant diminuer leurs coûts et 51 % de celles souhaitant augmenter leur agilité ont implémenté des solutions cloud
DSI Digital Ready
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
11%
42%29%
18%
Niveau de diffusion du cloud
Pas diffusé Peu diffusé
Assez diffusé Fortement diffusé
23
PwC
32
Le Big Data et l’analytics sont assez diffusés dans les DSI françaises
En revanche, il existe encore peu de plateformes Big Data dédiées
Seule la moitié des DSI ayant implémenté ces nouveaux outils considère les maîtriser
Les plateformes Big Data deviennent des outils cruciaux pour exploiter le potentiel de la donnée
La digitalisation entraîne une forte volumétrie et une importante variété des données. Les entreprises doivent être en mesure de les interpréter et d’en dégager de la valeur avec une grande vitesse d’exécution pour optimiser leurs processus internes et proposer des services toujours plus personnalisés à leurs clients en temps réel. Si les entreprises françaises mettent progressivement en place des plateformes Big Data, elles considèrent manquer de maîtrise et d’expertise :
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
9%
35%
36%
20%
Niveau de diffusion de l’analytics et du Big Data
Pas diffusé Peu diffusé
Assez diffusé Diffusé
30%
46%
24%
Entreprises ayant une plateformeBig Data dédiée
Oui Non En cours
12%
30%
39%
10%
9%
Nicveau de maîtrise de l’analytics
Pas Peu Assez Maîtrisé Aucune réponse
24
Implémenter une plateforme Digital Ready pour supporter le poids du Legacy
La plateforme digitale apparaît comme l’actif clé de la DSI pour déployer la stratégie digitale de l’entreprise. Sans une plateforme « Digital Ready », l’entreprise ne pourra pas être à la fois compétitive sur le time-to-market, les niveaux de services et les coûts. La construction de cette plateforme est l’élément clé de la transformation de l’IT. Elle est doit être pensée pour être hautement flexible, ouverte, sécurisée et capable d’intégrer n’importe quelle donnée depuis tout type de source.
Malheureusement pour les DSI traditionnelles, le passage à une telle architecture doit se faire en tenant compte du poids du Legacy, qui a souvent été développé de façon cloisonnée et centralisée, avec des technologies devenues trop complexes et pas assez flexibles pour répondre aux problématiques d’intégration ainsi qu’à la vitesse des changements exigés par le Digital.
Notre étude montre que des efforts de transformation sont en marche pour construire ces nouvelles plateformes. Mais cette transition prend du temps et nécessite au préalable une planification stratégique tenant compte des impératifs métiers comme l’omnicanal, l’ouverture des services à l’externe pour le développement de nouvelles solutions et la portabilité des applications.
Cette transformation de l’architecture doit cependant se faire sans compromettre la robustesse et la résilience des applications Legacy. C’est pourquoi les activités de découplage architectural front end / back end font partie des priorités des DSI pour faire coexister un
Fast IT et un Legacy IT :
SI PrioritéCycles delivraison
Développements Technologie
Applications et services digitaux
Time-to-Market et Innovation
Courts et itératifsDistribués (internes
ou partenariats)Solutions Cloud
Sytèmes CœurLegacy
Excellence opérationnelle
Traditionnels(cycles en V)
Centralisés DSI(internes ou progiciels)
Infrastructure internalisée
Objectifs
Valeur client- Expérience 360 °
- Rapidité- Nouveaux produits
Robustesse- Maîtrise des coûts
- Productivité maximale- Qualité de service
- Fiabilité- Sécurité
FA
ST
IT
LE
GA
CY
IT
Point de vue PwC
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
Découpler l’architecture SI à l’aide de plateformes API pour orchestrer les échanges entre le système cœur et les applications front-office
La mesure et l’interprétation des données deviennent des leviers stratégiques pour
optimiser les processus internes de l’entreprise et personnaliser les
expériences des clients.
Big Data
Les services digitaux doivent offrir un parcours utilisateur agréable sur tous types de canaux. Par ailleurs, le cross touchpoint doit être garanti : ce
concept suppose que toute transaction commencée sur un appareil peut être finalisée sur un autre.
Omnicanal
L’externalisation des infrastructures informatiqueset des logiciels permettent de réduire les coûts et de gagner
en agilité
Flexibilité des ressources
Plateforme API
Cloud (IaaS, PaaS, SaaS) Social, Mobile, IoT Analytics
Les entreprises doivent développer de nouveaux
produits rapidement pour satisfaire les besoins de leurs
clients, sans pour autant fragiliser l’héritage SI.
Agilité
Fonctions modulairespour des développementsrapides
InteropérabilitéAgrégation des données
Contrôles de sécurité depuis tous les points d’engagementPlateformes de développementaccessibles depuisle Web
Fast ITCore ITApplications Core IT
Plateforme d’échange du SI
Le monde digital impose aux entreprises de s’ouvrir
et de fonder des partenariats avec des
partis tiers pour intégrer des nouvelles
fonctionnalités et partager des données.
Ouverture
Point de vue PwC
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
Exposition du SI àdes partis tiers
Indépendance des développementsavec le SI coeur
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PwC
L’organisation
DSI Digital Ready • Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises
27
Pour développer les nouvelles capacités inhérentes au digital, les DSI doivent se réorganiser
34DSI Digital Ready
• Partenariat avec le métier• Création de valeur métier
• Méthodes de projet agiles• Méthodes d’exploration pour
devenir force d’innovation
• Intégration de nouvelles technologies
• Ouverture sur le monde extérieur
Quel doit être le niveau de collaboration entre le métier et l’IT ?
Comment les équipes digitales doivent-elles être organisées ?
Quelles sont les compétences que la fonction SI doit développer ?
Les parties précédentes nous ont permis d’identifier les capacités que doivent développer les DSI pour supporter les entreprises dans leur transformation digitale :
Ces nouvelles aptitudes ont un impact organisationnel et imposent aux DSI de réfléchir aux questions suivantes :
En renforçant sa proximité avec le métier, son modèle organisationnel et ses compétences, la DSI réussira à trouver sa zone de valeur au sein de l’entreprise
Agenda
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
28
Les équipes de la DSI se réorganisent autour du digital
Ce que révèle l’enquête
45%
19%
15%
21%
Dans un départementde la DSI
Dans un départementhors de la DSI
Directement dans lesMétiers
Autre
Comment sont organisées les équipes digitales?
• La plupart des entreprises ont organisé les équipes digitales au sein de la DSI, où elles ont mis en place des équipes pluridisciplinaires combinant des compétences techniques et fonctionnelles
• D’autres entreprises ont choisi de créer des équipes digitales dédiées qui ont pour objectif d’accompagner la transformation IT en développant un SI parallèle plus flexible.
Les DSI se réorganisent pour livrer des applications front-office de façon agile sans bouleverser la stabilité du back office
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
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PwC
Les DSI renforcent leur collaboration avec le métier
des entreprises qui sont considérées comme les plus performantes affirment qu’elles ont développé de fortes interactions entre les équipes Marketing et informatiques(Digital IQ PwC, 2014)
70%
34%
49%
3%
14%
Tout à faitd'accord
Plutôtd'accord
Pas du toutd'accord
Pas vraimentd'accord
La collaboration entre le CIO et le CMO est-elle fluide et efficace?
75%72%
43%
33%
22%19% 19% 18%
Quelles sont les principales directions impliquéesdans le Digital?
Les entreprises sondées ont bien compris qu’il est important d’intégrer le digital dans les directions orientées valeur client. Elles ont donc renforcé la collaboration entre la DSI et les autres fonctions de l’entreprise. En particulier, la direction marketing et la DSI conçoivent des solutions en étroite collaboration, depuis la définition du besoin jusqu’à la mise en production en passant par le choix des prestataires et la gouvernance des projets.
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
43%
40%
17%
Avez-vous mis en place des ressources polyvalentes pour
renforcer la collaboration entre le métier et le SI ?
Non réalisé En cours Acquis
30
De nouvelles compétences sont encore en cours d’acquisition
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gestion des outils Analytics / Big Data
Mise en place d'architecture ouverte (REST)…
Expérience utilisateur
Gestion des risques et de la cybersécurité
Infrastructure IaaS et PaaS
Pilotage de projet en mode Agile
Réalisation de prototype
Externalisation des services IT en mode Cloud
Quel est votre niveau de maîtrise des compétences suivantes ?
Maitrisé Assez maitrisé Peu maitrié Pas maitrisé
DSI Digital Ready
Les compétences clés évoluentAujourd’hui, les DSI ne regroupent plus essentiellement des développeurs et des administrateurs : dans leur transition vers un modèle d’intégrateur de services, elles s’entourent de personnes en charge de la gestion des fournisseurs, des configurations, de la conformité réglementaire et de la sécurité.
De nouveaux rôles émergentDe nouvelles fonctions propres au digital deviennent essentielles au sein des organisations : elles font appel à des Scrum Masters pour développer des projets en mode agile, des Cloud Managers pour gérer les hébergements, des Data Scientists pour analyser les données ou des UX designers pour améliorer les expériences utilisateurs. Les DSI font d’ailleurs face à des difficultés pour recruter ces profils et les intégrer au modèle opérationnel existant.
On constate que la plupart des DSI sont en cours d’acquisition de ces compétences nouvelles compétences et aptitudes:
Les DSI sont dans une période de transition au cours de laquelle elles essaient de développer de nouvelles capacités et de trouver des talents adaptés à leurs nouvelles problématiques.
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
31
PwC
Se réorganiser pour mieux répondre aux attentes du métier
• Les projets sont souvent motivés et pilotés par des objectifs IT
• L’alignement avec les métiers est réalisé sur la base d’une “check-list” de fonctionnalités
• Les activités sont fortement internalisées et le pilotage des fournisseurs se fait sur des engagements de moyens
• Il existe peu de partenariats • Les méthodes de travail essentiellement basées sur les
réunions physiques ou téléphoniques. Le partage de fichiers & de workflows sont peu fluides, les outils collaboratifs peu utilisés
• Motiver et piloter les projets par des objectifs business• S’aligner avec les métiers sur la base d’un service• Externaliser les activités et piloter les fournisseurs selon
des engagements de résultats • Développer un partenariat fort entre l’IT et le métier• Adopter des méthodes de travail collaboratives
Partenariat IT – métier fort
Point de vue PwC
Culture et aptitudes dans les organisations d’aujourd’hui Culture et aptitudes à développer
L’IT pour le business
Orientationservice
Externalisation des activités
Méthodes de travail
collaboratives
PartenariatIT-métier
important
L’IT pour l’ITOrientation
fonctionnelle
Internalisation des activités
Méthodes de travail
traditionnelles
PartenariatIT-métiier
faible
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
32
Devenir un partenaire du métier
Initialement, la DSI avait pour mission d’apporter de la valeur aux métiers et aux utilisateurs en fournissant des services informatiques de qualité dans le respect des budgets. Mais aujourd’hui, le métier souhaite que la DSI l’aide à concevoir des services innovants, à fidéliser les clients par l’intermédiaire des canaux numériques et à valoriser les nouveaux usages et méthodes de travail au sein de l’entreprise.
La transformation digitale est donc une opportunité pour renforcer la relation entre l’IT et le métier :
Domaines de perception de valeur
par le métier
Travaux à réaliser en collaboration IT-métier
Point de vue PwC
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
Support IT
Echanges sur la qualité de serices attendue par le métier et définition de SLA
Projets
• Expertise conseil de la DSI pour les projets du métier (étude du besoin, recherche de fournisseurs et intégration au SI)
• Développements rapides par équipes pluridisciplinaires
Nouveaux usages
• Réflexions sur les nouveaux usages de travail à mettre en place (Digital labs, outils collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise, BYOD)
• Conduite du Changement
Innovation
• Génération d’idées• Développements
d’innovations
33
Passer d’un modèle cloisonné à des équipes pluridisciplinaires
Traditionnellement, les équipes de la DSI étaient cloisonnées. Chaque entité réalisait ses tâches selon le processus classique de gestion de projet :
L’organisation suivante permet de maximiser l’agilité et la vitesse :
Scrum Master
Business Analyst
Développeur
Testeur
Chef de produit
Architecte
Sponsor
Expert technique
Ingénieur de déploiement
Expert métier
Recetteur indépendant
Administrateur de base de données
Application Owner
Expert modélisation de données
Coach agile
Point de vue PwC
Pour autant, cette collaboration et ce modèle organisationnel orientés vers le Fast IT ne doivent pas perturber la robustesse du SI Legacy. C’est la raison pour laquelle beaucoup d’organisations se tournent vers un modèle organisationnel distinguant un IT orienté valeur client d’un IT concentré sur les systèmes cœur.
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
Définition du besoin
Développement et intégration
Maintien en production
Equipes métier
Equipes techniques du BUILD
Equipes techniques
du RUN
Mais ce modèle entraîne des transferts de responsabilités, des besoins d’évolution, des incompréhensions entre les équipes et des erreurs qui ralentissent l’exécution. De nombreuses DSI développent donc des équipes pluridisciplinaires en charge de sous-ensembles fonctionnels :
Exploitation
Métier Build Test
Applicationmanagement
Equipe agile
Fonctions support de l’entreprise(non dédiées aux équipes agiles mais interviennent en support)
Equipe pluridisciplinaire34
Développer de nouvelles compétences
La complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de croiser des expertises spécifiques et des connaissances étendues :
La mise en place d’architectures API impactefortement les équipes de la DSI qui doivent désormais
devenir plus polyvalentes et travailler en collaboration
avec leurs partenairesexternes.
Les DSI doivent développer une expertise
conseil pour traiter les problématiques du
métier liées au digital avec une approche
orientée métier.
L’organisation évolue vers un modèle d’intégrateur de services.
Cela suppose de nouvelles compétences pour gérer
efficacement les fournisseurs et les SLAs.
Pour piloter les projets en intégrant les nouveaux enjeux du digital (Agilité, TTM,
etc.), des cellules «méthodes agiles » se développent au sein de la DSI et offrent une
nouvelle ligne de service aux métiers.
La DSI doit devenir capable de réaliser des POC et des prototypes dans des délais courts er selon des budgets
précis.
La DSI s’organise pour faire face aux menaces liées à la
cyber sécurité : elle cartographie les risques, définit les procédures de
sécurité et cadre l’exploitation des applications
IT.
La création de parcoursutilisateurs de qualité repose sur une forte collaboration
entre la DSI et le marketing.
La nouvelle function d’UXDesigner est par ailleurs
recherchée par les entreprises.
L’hébergement informatique devient un service externalisé : le modèle
organisationnel doit assurer la coresponsabilité des fournisseurs, la
sécurité, la gestion des configurations, l’interopérabilité avec le SI existant et la
conformité réglementaire.
Les DSI développent des pôles spécifiques à l’analyse
de données en s’appuyant surdes Data scientists.
Socle architectural
Analyse de données InnovationGestion de projets
Hébergement informatique Partenariat métier Gestion des fournisseurs Expérience utlisateur
Sécurité
AgendaPoint de vue PwC
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
35
PwC
La Gouvernance
DSI Digital Ready • Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises
36
Les entreprises développent des stratégies digitales
21%
34%
24%21%
Réalisé En cours Envisagé Non abordé
Est-ce qu’un schéma directeur digital est en cours?
Les entreprises adoptent différentes stratégies digitales, parmi lesquelles : - La nomination d’un CDO en charge de la transformation digitale de
l’entreprise- La redéfinition intégrale de la stratégie du groupe autour de la
technologie : une grande banque européenne s’est ainsi intégralement transformée pour devenir une plateforme bancaire digitale
Pour clarifier leur trajectoire de transformation et le rôle du digital dans leur modèle opérationnel de demain, les entreprises définissent leur feuille de route digitale, gouvernent le portefeuille d’innovation et priorisent les investissements.
Beaucoup d’organisations repensent la gouvernance de haut niveaupour intégrer le digital à leur stratégie
Les entreprises sont conscientes de la valeur apportée par le digital et s’impliquent dans ces projets
Selon la PwC CEO Survey de 2015, 88 % des CEO considèrent que la technologie améliore la performance opérationnelle de l’entreprise. On constate néanmoins que leur niveau d’implication dans les projets digitaux ne s’élève qu’à 39% aujourd’hui.
Chaque entreprise définit son propre modèle de gouvernance du digital. Parmi les pratiques en vogue, on peut par exemple citer :- La création de cellules digitales dédiées et indépendantes des
processus de entreprises - La budgétisation sous forme d’enveloppe et non par projet
pour donner plus de liberté aux équipes - La décentralisation des responsabilités en phase exploratoire,
alors que la phase d’industrialisation reste plus centralisée
39% 42%
9% 10%
Très fortementimpliquée (dossier
stratégique)
Impliqué (simplesuivi)
Pas impliqué (pasde suivi
spécifique)
Pas du toutimpliqué (géré
comme n'importequel projet)
Quel est le niveau d’implication de la Direction Généraledans les projets digitaux ?
Les droits de décision et les responsabilités entre les acteurs sont souventpartagés
Ce que révèle l’enquête
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
37
PwC
Faut-il sanctuariser le budget IT dédié au Digital?
60% 40%
OuiNon
Existe-t-il une gouvernance spécifique pour les projets Digitaux ?
Existe-t-il un budget dédié pour les projets digitaux ?
42% 29%Oui, ces projets dépendent d’unbudget spécifique
Non, ces projetssont gérés comme n’importe quel investissement IT
Il est nécessaire de distinguer la gouvernance d’une transformation digitale de l’IT qui relève généralement d’un programme d’entreprise stratégique planifié sur 3 à 5 ans de la gouvernance des projets de développement de nouveaux services et produits digitaux. Ces derniers se distinguent par leur caractère exploratoire et n’obéissent pas aux règles classiques de recherche de ROI.
Ainsi, 40% des DSI disposent d’une gouvernance particulière des projet digitaux, dont l’arbitrage est indépendant du ROI et 29% des DSI gèrent ces projets digitaux avec une allocation budgétaire dédiée afin de donner plus de liberté aux équipes.
Ce que révèle l’enquête
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38
Définir un nouveau modèle de gouvernance pour le Legacy IT et le Fast IT
La gouvernance IT a pour objectif de gérer, contrôler et superviser l’IT au sein de l’organisation. En particulier, elle assure que :
- les activités de la DSI contribuent aux objectifs de l’entreprise
- les investissements IT sont maximisés
- les risques sont contrôlés
- la qualité des services est suffisante
Aujourd’hui, la gouvernance doit définir les acteurs, les processus, les responsabilités et les mécanismes de décision du Legacy IT et du
Fast IT :
Dans le virage du Digital, il faut élaborer une vision et définir une roadmap de transformation
du SI intégrant la stratégie IT, l’évolution de l’architecture, les investissements, la gestion de
l’information, la relation avec le métier, le modèle de sourcing et la sécurité IT.
Ces modèles ont pour objectif de définir les RACI ainsi que la flexibilité accordée au modèle
de gouvernance pour assurer la stabilité du Legacy tout en augmentant l’agilité. Le modèle de
décision doit donc être centralisé sur le Legacy IT et décentralisé sur le Fast IT.
Les DSI définissent des comités de gouvernance IT. En particulier, la gouvernance
de projets agiles doit réunir des équipes pluridisciplinaires constituées d’experts
(Data, architecture, UX, Ops..) ainsi que des Product Owners en charge de la
coordination des activités.
Il est important de standardiser les mécanismes de décision, en particulier
ceux relatifs aux projets agiles. Notre enquête et nos entretiens révèlent en effet
que les entreprises ont encore du mal à maîtriser les procédures agiles et
manquent de processus standardisés pour les appliquer.
Une fois toutes ces étapes réalisées, des politiques peuvent être
définies pour assurer la continuité des processus et des pratiques.
Road Map
Modèle de décision
Structure de gouvernance
Processus IT de gouvernance
Politiques &standards
Point de vue PwC
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39
PwC
Décentraliser les décisions, responsabiliser les équipes.
• L’agilité exige une réactivité et une flexibilité à tous les étages. Pour être agile de bout en bout, la gouvernance ne déroge pas à cette règle. Pour aller vite et laisser des espace de créativité et d’innovation, décentraliser les décisions s’avère être une bonne pratique.
• On voit ainsi apparaître des équipes pluridisciplinaires focalisées sur des objectifs précis et autonomes sur l’exécution. Cette démarche a par exemple été adoptée par un grand assureur français.
• Les approches DevOps illustrent également ce principe de délégation d’autorité : les Développeurs disposent d’un droit de mise en production dès lors que les gardes fous sont posés.
• Ce modèle de gouvernance, inspiré de l’holocratie et basé sur l’autonomie et la responsabilisation des équipes reste encore à convaincre les DSI. Des expérimentations sont en cours mais de nombreuses barrières organisationnelles et culturelles restent à franchir.
C’est en mettant en place un système de gouvernance qui dissemine les mécanismes de prises de décisions sur des équipes auto-organisées que les DSI arriveront à capter tout le potentiel du Fast IT
Point de vue PwC
Mandat de la DSI Méthodes de travail Architecture Organisation Gouvernance
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PwC
Conclusion
DSI Digital Ready • Les capacités et compétences de la DSI pour accompagner la transformation digitale des entreprises
41
PwC
Conclusion
L’étude montre que les DSI ont globalement pris la mesure de leur nouveau mandat et engagé de profonds changements techniques, organisationnels, opérationnels et culturels pour s’ancrer dans une nouvelle zone de valeur et affirmer leur leadership sur les sujets relatifs à la transformation digitale de l’entreprise.
Elles s’activent donc pour mettre en place et animer un nouvel ecosystème fondé sur les technologies, la connaissance métier, des partenariats multiples et des nouvelles méthodes de travail.
Elles souhaitent ainsi prendre la position de leader technologique et de créateur de valeur client sans pour autant oublier de maîtriser les fondamentaux.
(2) Pour augmenter l’interactivité avec le client et flexibiliser les ressources informatiques sans pour autant perturber la fiabilité et la sécurité des systèmes informatiques, elles font évoluer leur infrastructure en découplant l’architecture par l’intermédiaire de plateformes API.
(3) Elles se réorganisent pour renforcer la proximité avec le métier, les partenariats avec des organisations extérieures, le partage des connaissances et la maîtrise des compétences du Digital.
Une DSI Digitale Ready sait à la fois industrialiser et explorer, combiner la robustesse et l’agilité, parler technologie et métier…
Mais les DSI doivent surmonter différentes barrières pour réussir cette transformation :
• L’héritage SI est souvent complexe et nécessite une refonte de l’infrastructure pour intégrer les nouvelles technologies et s’ouvrir au monde extérieur
• Les collaborateurs ne sont pas encore compétents sur les problématiques du digital et peinent à adopter les nouvelles méthodes
Les DSI françaises lancent donc différentes initiatives pour rapidement adresser ces nouvelles problématiques
(1) Elles essaient d’adopter des méthodes de travail agiles pour gagner en fluidité et en rapidité. Ces nouvelles techniques de travail s’instituent progressivement dans la culture d’entreprise mais doivent être standardisées pour apporter la valeur escomptée.
(5) Enfin, les DSI portent la transformation au sein de l’entreprise : leur capacité à mettre en place de nouveaux usages, à promouvoir les méthodes agiles et à développer un fort esprit de collaboration entre les équipes seront des atouts majeurs pour le business.
(4) Les modes de gouvernance sont peu à peu décentralisés pour favoriser l’autonomie des équipes et ainsi libérer tout le potentiel de créativité des collaborateurs.
42
Le modèle opérationnel cible de la DSI Digital Ready
Objectifs Opérations Technologie Organisation Compétences Gouvernance
Flexibilité
• Externalisation desapplications et des plateformes de développement
• Modèle assemble-to -order (composants réutilisables)
• SaaS, PaaS, IaaS• Découplage
architecturalDécloisonnée
• Cloud Management• API Management• SOA• Architecture
Product Owner
Rapidité
• Scrum, DevOps,ContinuousDevelopment
• Itérations et cycles courts (Sprints)
Automatisation des tests et des
déploiements
• Agile• Collaborative
• Maîtrise de l’agile• Product Owner,
Scrum Master, Business Analyst, Développeur,Architecte
• Décentralisée• Responsabilisée • Autonome
Valeur client
• Exploration (Test & Learn, AB Testing)
• Processus d’innovation
• Open Innovation
• Social, Mobile, Analytics
• Ouverture à l’externe et omnicanal grâce aux plateformes API
• Pluridisciplinaire• Partenariats• Compétence conseil
pour le métier
• Connaissancemétier
• Data Scientists• UX Designer• CDO
• Road Map digitale• Budget dédié• Portefeuille
d’innovations
Maîtrise des coûts
OffshoringVirtualisation de l’infrastructureinformatique
ROI
Performance opérationnelle
• Industrialisation• DSI intégratrice de
services• ITIL
• ITSM• Automatisation du
Delivery
Service Management Office
Gestion des fournisseurs et des
SLA
• Service Owner• CobIT
FiabilitéCycles en V ou en
cascadeERP, MDM Par technologies
Gestion de la conformité
• Centralisée• Hiérarchique• Planifiée
FA
ST
IT
LE
GA
CY
IT
Point de vue PwC
Maintenant, êtes–vous prêts à entamer la transformation digitale ?
Agenda
01
02
03
04
Evaluer la maturité digitalede mon organisation SI
Etablir une roadmap digitale pour la DSI
Mettre en place uneorganisation Digital Ready
Accompagner les premières percées
01
02
03
04
• Etablir l’état des lieux du Digital dans ma DSI• Benchmarker les coûts digitaux de l’organisation• Effectuer une évaluation de maturité globale
Définir une stratégie partagée sur le développement des offres digitales et des nouveaux relais de croissance en collaboration avec les équipes marketing
• Mettre en place les compétences en charge de porter la transformation digitale dans ma DSI
• Définir et instaurer le modèle d’organisation et de gouvernance
• Supporter techniquement le nouveaux usages (Architecture, API, etc.)
• Optimiser les processus en mode “assemble to order” pour gagner en efficacité opérationnelle
Les challenges
Agenda
44
Remerciements
45
Gilbert GreniéAssociéIndustrie & ServicesT: +33 (0) 1 56 57 58 17M: +33 (0)6 73 88 91 [email protected]
David BonnafouxDirecteurIndustrie & ServicesT: +33 (0) 1 56 57 57 56M: +33 (0)6 75 75 56 [email protected]
Yoann CohenManagerIndustrie & ServicesM: +33 (0)6 75 75 52 [email protected]
Clément LehodeyConsultantIndustrie & ServicesM: +33 (0)7 88 32 85 [email protected]
Nous avons évalué la maturité des DSI interrogées en définissant quatre critères pour chaque dimension de l’étude et en affectant un point aux entreprises dès qu’elles remplissent un de ces critères :
Annexe – Evaluation de la maturité des DSI selon les cinq dimensions de l’étude
1. Transition vers un modèle ouvert et collaboratif de valeur client
• La DSI a pour objectif de développer des innovations technologiques
• La DSI a une culture collaborative importante
• La DSI s’ouvre à l’extérieur en développant des partenariats avec des start-ups, des incubateurs ou des universités
• La DSI utilise l’Open Innovation
2. Acquisition de nouvelles méthodes de travail
• La méthodologie agile est acquise
• La méthode DevOps est acquise
• La technique du Continuous Development est acquise
• Les nouvelles stratégies de développement de produit sont acquises (Lean Start Up, MVP, Beta perpétuel)
3. Transformation de l’architecture SI
• Le SI a été urbanisé
• Une plateforme API a été implémentée
• Des solutions cloud été mises en place
• Les outils d’Analytics et de Big Data sont maîtrisés
4. Réorganisation de la DSI
• Des ressources polyvalentes ont été mises en place pour renforcer la collaboration IT-métier
• La collaboration entre la DSI et les équipes marketing est fluide et efficace
• Une fonction urbaniste a été mise en place
• Une organisation dédiée à l’innovation existe
5. Gouvernance adaptée à la transformation digitale
• Une gouvernance spécifique au digital a été mise en place
• Un budget dédié existe pour les projets digitaux
• Un schéma directeur digital a été réalisé
• La DG est très fortement impliquée dans le Digital
14%
50%
27% 32%45%
32%
23%
31%
38%24%
38%
16%
26%
22%12%
12%11%
14%8%
12%
4% 3% 7%
0
1
2
3
4
% de DSI atteignant chaque score
Mandat Méthodes Architecture Organisation Gouvernance
Score
Acquis
Non acquis
En cours d’acquisition
Maturité