les rencontres du management de pÔles christian paire lorganisation en pôles et la gestion des...

LES

RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

Christian PAIRE

L’organisation en pôles et la gestion des ressources humaines

au CHU de Montréal

novembre 2011 - Paris

Plan• Les pôles et le management : une réflexion

transatlantique• Le contexte québécois• Bilan de la mise en place des regroupements

de clientèles au CHUM• Perspectives d’avenir

LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

Les pôles et le management : une réflexion transatlantique

• Les problématiques se ressemblent– Enjeu d’efficience (France +++, Québec)– Enjeu d’efficacité (Québec +++)– Enjeu de motivation et de mobilisation des ressources

humaines (France, Québec)


Les pôles et le management : une réflexion transatlantique

• Les solutions mises en place sont toujours des recettes adaptées au contexte local – Des constantes

• regroupements de services• Cogestion • délégation de gestion

– Mais « la seule certitude, c’est que rien n’est certain » ; d’où des spécificités

• Découpage• Gouvernance• Contenu et modalités de délégation de gestion


Le contexte québécois : une organisation interne dédoublée

• La loi au Québec a créé les départements…– Définition – logique de spécialité médicale (collège

royal)– Organisation au CHUM

• Et les centres hospitaliers ont créé les regroupements de clientèle ou programmes-clientèles.– Volonté d’une approche par les besoins populationnels

et/ou par processus

novembre 2011 - Paris LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

Pourquoi les regroupements de clientèle


OBJE

CTIF

SÉC

HÉA

NC

IER

Mécanismes de coordination

Activité Activité ActivitéIntr

ants

Extr

ants

Acteurs

4. INTERDISCIPLINARITÉ

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

1. ORIENTATION CLIENT

2. ORIENTATIONRÉSULTATS

FEEDBACK5. AMÉLIORATION

CONTINUE

OBJE

CTIF

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HÉA

NC

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Mécanismes de coordination


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Acteurs


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Acteurs

4. INTERDISCIPLINARITÉ4. INTERDISCIPLINARITÉ

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

1. ORIENTATION CLIENT

2. ORIENTATIONRÉSULTATS

FEEDBACK5. AMÉLIORATION

CONTINUE

Les critères du découpage des regroupements de clientèle

– Levier d’unification à l’échelle du CHUM (volonté de décloisonnement) mais aussi nécessité de tenir compte de la contrainte multi-sites

– Nombre optimal de regroupements– Jumelage médecine-chirurgie– Prise en compte de la mission de la recherche et de

l’enseignement– Équilibre des ressources et de la volumétrie des activités

(rapport de 1 à 5)– Situation de l’urgence et des soins critiques


Les critères du découpage des regroupements de clientèle

• Critères de clientèles– Pathologies similaires– Système anatomique ou

physiologique

• Critères de mode de prise en charge et de volume

– Hospitaliers et ambulatoires– Amont et aval– Volumes comparables

• Critères relatifs au personnel

– Masse critique de ressources humaines

– Interdisciplinarité, synergie

• Critères d’organisation– Cohérence avec les

programmes de recherche et enseignement

– Ressources communes


L’approche• « Cette approche vise à

mettre en commun des compétences médicales et cliniques afin que la gestion de toutes nos activités et de toutes nos ressources soit axée principalement sur les besoins du patient et de sa famille. »


11 regroupements de clientèle au CHUM

– Oncologie et hématologie– Médecine métabolique– Médecine contemporaine– Gynécologie - obstétrique– Allergie, médecine

respiratoire et digestive– Services chirurgicaux

– Psychiatrie - santé mentale - toxicomanie

– Transplantation et hépatologie

– Cardiovasculaire– Ophtalmologie– Sciences neurologiques


Gouvernance

11 regroupements

11 cogestionnaires médicaux11 cogestionnaires clinico-administratifs

Principes de cogestionLes cogestionnaires sont responsables

et imputables de la gestion de leur programme, au niveau des ressources humaines, financières,

matérielles et informationnelles

Les attentes envers les RC


1. Diriger Établir une ‘marque de commerce’ de leadership cohérent avec le changement

2. Créer un besoin partagé Savoir pourquoi vs quoi

3. Définir une visionAvoir une idée clair de la vision et connaître les premiers pas à réaliser pour s’y rendre (tipping point)

4. Engager Obtenir l’engagement de tous et chacun (c’est mon changement)

5. Décider Traduire la vision en décision

6.Institutionnaliser

Faire du changement un acte naturel; du quotidien plutôt que de l’exceptionnel; un pattern de l’organisation

7. Apprendre, évoluer et mesurerMesurer les bonnes choses et apprendre de celles-ci

8. Promouvoir et célébrer les résultats

Succès et défisLes succès des regroupements de clientèle

►Augmentation de l’accessibilité►Implication du corps médical►Consolidation des activités cliniques dans certaines spécialités►Augmentation de l’imputabilité►Décentralisation partielle de la prise de décision►Initiation d’une réflexion stratégique adaptée à la réalité de

chaque regroupement►Multiplication des initiatives en interdisciplinarité


Succès et défisLes défis

►L’amélioration du service aux patients►La capacité de maintenir l’accès►La conciliation des différentes missions►La réelle décentralisation►La mise sur pied de l’interdisciplinarité


Organisation interne dédoublée

• Au CHUM, les départements médicaux et les regroupements de clientèle ne se superposent pas.

• D’où des difficultés fonctionnelles. – Lisibilité ? Qui est en charge de quoi ?– Imputabilité ? – Autorité hiérarchique ?


Perspectives• L’exercice de planification stratégique 2011-

2015 a mis en exergue des difficultés de fonctionnement et une insatisfaction au travail des gestionnaires.– Désorganisation– Manque d’imputabilité– Manque de transparence dans la prise de décision

(source : entrevues et sondage pour la planification stratégique)


Perspectives• L’exercice de planification stratégique 2011-

2015 du CHUM a été l’occasion de mener une réflexion fondatrice orientée selon les 4P pour répondre aux défis de la transformation du CHU

Patient Priorités Partenariats Performance


Perspectives

• L’exercice de planification stratégique 2011-2015 a donné lieu à un effort de créativité collective– Revisiter nos valeurs, notre mission et notre vision

d’avenir– Analyser les enjeux, rechercher des solutions– Mobilisation scénarisée


Un effort de mise en cohérence• La planification stratégique 2011-2015 a été

l’occasion de revoir l’organisation interne du CHU dans une optique managériale plus efficace :- Création de la fonction transversale Expérience

patient- Du comité de la transformation- De missions d’offre de services en santé- Améliorer l’efficience et retrouver des marges de

manœuvre budgétaires internes


What abouth my family?4752008

Fonction Expérience Patient• Mouvance du patient partenaire

– Portée par l’Université de Montréal– Par le Réseau Universitaire Intégré de Santé (RUIS)– Par le CHUM

• Le patient premier acteur du théâtre hospitalier– Impact en soins, recherche et enseignement

création fin 2011 au CHUM d’une fonction Expérience Patient


Comité de la transformation• Mandat

– Assurer la transition physique vers le site unique

– Amener le CHUM à un rang international

• Composition• Directions opérationnelles (DRC, DSH,

DSP)• direction médicale• directions de projet (planification

stratégique, soutien à la transformation)

• directions en charge du Nouveau CHUM

• Vice-doyen de la Faculté de Médecine


What will help me?274687

Une gouvernance refondée• L’exercice de planification stratégique amène

à revoir la structure de direction, à partir du pilotage des axes médicaux retenus:

– Mise en œuvre du plan stratégique (comité de la transformation)

– Implantation d’une réelle gouvernance médico-administrative au niveau du top management


Objectif efficienceAu niveau macro : • Évolution prévue au Québec vers un mode de

financement plus dynamique. • Il convient de l’anticiper.

Au niveau de la gestion interne : • Il faut se donner la marge de manœuvre pour

pouvoir influencer la gestion des opérations dans le sens des orientations stratégiques


Trouver de nouveaux leviers de mobilisation des ressources

humaines

• Les arts et la culture• Le design à l’hôpital• Le sentiment de fiertéEt d’autres à inventer…

Travailler sur nos valeurs


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