les champs de tension de la fonction d’encadrement...

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CONFÉDÉRATION FRANÇAISE DE L’ENCADREMENT - CGCISBN : 2-916375-12-0 - Prix : 32,50 €

AGENCE D’OBJECTIFS

INSTITUTDE RECHERCHES

ÉCONOMIQUES ET SOCIALES

LES CHAMPS DE TENSION DE LA FONCTION D’ENCADREMENT :

QUELLES ADAPTATIONS DES ACTEURS ?

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Céline DESMARAIS*Emmanuel ABORD de CHATILLON*

*MCF, Université de Savoie, IREGE

Juin 2008

Étude réalisée dans le cadre d’une convention entre l’Institut de Recherches Économiques et Sociales et la CFE-CGC.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier pour leur contribution à cette étude :

– Francine Didier et Max Leca à la CFE-CGC ;

– Pierre-Yves Poulain et Lucie Caubel de l’ANDRH ;

– Ludovic Guizzi et André Montaud de Thésame ;

– Olivier Bachelard et Catherine Marin de l’ESC Saint-Étienne ;

– Boris Moscarola de Sphinx développement ;

– L’ensemble des collègues de l’IREGE et notamment Catherine Puthod, Fabien Deloche,Sandrine Carreno, Caroline Mothe, Fabienne Bornard, Sébastien Brion, Anthony Franchi,Claude Paraponaris, Wahiba Bouzidi et Jean-Luc Giannelloni ;

– L’ensemble de ceux qui nous ont aidés à diffuser le questionnaire de notre enquête ;

– Tous ceux (30 encadrants) qui ont accepté de nous rencontrer pour des entretiens parfois longs ;

– Tous ceux (2 094) qui ont renseigné notre questionnaire en ligne et qui ont manifesté del’intérêt voire de la sympathie pour notre démarche.

SOMMAIRE

INTRODUCTION .................................................................................................................................................................................................................... 7Qui sont les encadrants ? ............................................................................................................................................................................................ 7Les transformations de la fonction d’encadrement ..................................................................................................................... 8Les champs de tensions de la fonction d’encadrement .......................................................................................................... 9Les encadrants face aux tensions de la fonction d’encadrement ................................................................................ 10

CHAPITRE 1 – MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE ............................................................................................................................. 13

1. PHASE D’ANALYSE DOCUMENTAIRE ET DE LITTÉRATURE ...................................................................... 13

2. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES D’ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS .... 14

3. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES DE QUESTIONNAIRES .................................... 163.1. Le questionnaire ................................................................................................................................................................................................. 163.2. La collecte des données ............................................................................................................................................................................ 16

4. L’ÉCHANTILLONNAGE ..................................................................................................................................................................................... 184.1. L’échantillon redressé ................................................................................................................................................................................... 184.2. L’échantillon apparié syndiqués / non syndiqués ........................................................................................................ 194.3. L’échantillon apparié public /privé................................................................................................................................................... 20

5. L’ANALYSE DES DONNÉES ........................................................................................................................................................................ 20

CHAPITRE 2 – LES TRANSFORMATIONS DU TRAVAIL D’ENCADREMENT : QUELS NOUVEAUX RÔLES POUR LES ENCADRANTS ? ......................................................................................... 21

1. DES MODÉLISATIONS DIVERGENTES DES RÔLES DES ENCADRANTS ................................. 211.1. L’approche des rôles des encadrants : fonctions versus activités .............................................................. 211.2. Les problèmes empiriques d’analyse des rôles des encadrants ................................................................ 22

2. UNE MODÉLISATION DES RÔLES RATTACHÉE À LA THÉORIE DE LA RÉGULATIONSOCIALE DE JEAN-DANIEL REYNAUD .................................................................................................................................... 242.1. La Théorie de la Régulation Sociale (TRS) :

un dépassement de la dualité activités/fonctions ........................................................................................................ 242.2. Proposition de modèle de rôles des encadrants dans le cadre de la TRS ....................................... 24

3. LES RÔLES PROCESSUELS EN ACTE : LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE QUALITATIVE ............................................................................................................. 263.1. Un rôle majeur de l’encadrant : le rôle de traduction ............................................................................................. 26

Définition de la traduction ...................................................................................................................................................................... 26Traduction et déviance ............................................................................................................................................................................... 27Traduction et mise en scène ................................................................................................................................................................ 28Les blocages de l’activité de traduction ................................................................................................................................. 28

3.2. Les autres rôles des encadrants et la gestion des contradictions ............................................................ 29Les rôles de régulation des relations ......................................................................................................................................... 29Les rôles d’adaptation des moyens ............................................................................................................................................. 30Les rôles de pilotage des performances ................................................................................................................................ 31Dans le privé, des résultats exigibles immédiatement ......................................................................................... 31Dans le public : des outputs, mais surtout des outcomes ................................................................................. 31

3.3. Les conséquences théoriques des observations réalisées ............................................................................... 32

3

4. UNE QUANTIFICATION DES DIFFÉRENTS RÔLES ET UNE TYPOLOGIE DESENCADRANTS .............................................................................................................................................................................................................. 34

4.1. L’exercice des rôles de gestion des relations, gestion de la performance, gestion et négociation des ressources .................................................................................................................................................................. 34a. Rôles relationnels ...................................................................................................................................................................................... 34b. Les rôles de gestion de la performance .......................................................................................................................... 36c. La gestion des moyens ........................................................................................................................................................................ 39

4.2. Rôle de traduction et écart à la prescription organisationnelle ................................................................... 39a. Les dimensions de la traduction................................................................................................................................................ 39b. Qui sont les traducteurs ?.................................................................................................................................................................. 43

CONCLUSION ..................................................................................................................................................................................................................... 48

CHAPITRE 3 – LA DURÉE DU TRAVAIL : UNE DIMENSION CENTRALE DU TRAVAIL D’ENCADREMENT ............................................................................................................................................................................................................... 49

1. LE RAPPORT AMBIGU DES ENCADRANTS AU TEMPS DE TEMPS DE TRAVAIL ............ 501.1. Les apports de la littérature sur le temps de travail des encadrants ...................................................... 50

a. Un temps de travail des encadrants quantitativement important ..................................................... 50b. Les autres dimensions du temps de travail des encadrants .................................................................... 51

1.2. L’encadrant face à la norme inflationniste du temps de travail : résultats de l’enquête qualitative ................................................................................................................................................... 52a. Le temps de travail comme l’expression de l’équation classique de la fonction

d’encadrement .............................................................................................................................................................................................. 52b. Le temps de travail comme expression d’une norme temporelle dont les encadrants

doivent contenir les exigences .................................................................................................................................................. 54

2. L’IMPACT DES TEMPS DE TRAVAIL ÉLEVÉS SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL562.1. Les liens entre temps de travail et qualité de la vie au travail ....................................................................... 56

a. La qualité de la vie au travail des encadrants ........................................................................................................... 56b. L’impact du temps de travail sur la qualité de la vie ......................................................................................... 57c. Les variables modératrices ............................................................................................................................................................. 59

2.2. Les conséquences des durées de travail importantes sur les individus : des résultats contrastés ............................................................................................................................................................................ 61a. Une quantité de travail impressionnante ....................................................................................................................... 61b. La durée du travail : un impact ambigu sur les souffrances et la qualité de vie au

travail ........................................................................................................................................................................................................................ 63c. Proposition d’une typologie des encadrants face à leurs conditions et temps de

travail ........................................................................................................................................................................................................................ 66d. Discussion .......................................................................................................................................................................................................... 68

CONCLUSION ..................................................................................................................................................................................................................... 70

CHAPITRE 4 – LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES ENCADRANTS ............................................................. 71

1. L’ENCADREMENT SOUFFRE D’UNE FORME SPÉCIFIQUE DE PÉNIBILITÉ PSYCHO-SOCIALE................................................................................................................................................................................................................................. 711.1. Encadrer : une autonomie sous contrainte .......................................................................................................................... 721.2. Le temps de travail : une dimension centrale des conditions de travail des encadrants.731.3. L’intensité du travail : une spécificité naturelle de la fonction d’encadrement qui

gagne en importance ................................................................................................................................................................................... 73

2. FACE À LA PÉNIBILITÉ, LE CONSTAT D’UN CERTAIN « BONHEUR AU TRAVAIL » ... 742.1. Des conditions de travail physiques satisfaisantes .................................................................................................... 742.2. Une pression organisationnelle continue et rythmée par l’urgence ..................................................... 752.3. Des encadrants heureux de leur sort ......................................................................................................................................... 75

4

3. RÉSULTATS : DES ENCADRANTS TIRAILLÉS ENTRE LEURS OBLIGATIONS, LEUR STATUT ET LES TÂCHES À RÉALISER .................................................................................................................... 76

3.1. Les contraintes du travail d’encadrement : un périmètre d’action défini et des tâchesqui « tombent » ................................................................................................................................................................................................... 76

3.2. Le travail d’encadrement est rétribué ....................................................................................................................................... 773.3. Le mal-être des encadrants : de la fatigue et du stress ......................................................................................... 783.4. Une typologie du travail d’encadrement entre mal-être et plaisir au travail ............................... 793.5. Une caractérisation des encadrants « paradoxaux » ............................................................................................... 79

CONCLUSION : LES ENCADRANTS, VICTIMES D’UNE INTENSIFICATION PROGRESSIVE 81

CHAPITRE 5 – L’ADHÉSION À UN SYNDICAT : UNE ADAPTATION DES ENCADRANTSÀ LA DÉGRADATION DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL ?............................................................................... 83

1. LES STRATÉGIES DES ENCADRANTS FACE À LA DÉGRADATION DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL ........................................................................................................................................................................... 831.1. Défection, prise de parole et loyauté .......................................................................................................................................... 831.2. Les stratégies et adaptations des encadrants ................................................................................................................... 851.3. Encadrants et engagement syndical, des relations difficiles .......................................................................... 86

1.3.1. Les cadres : plus syndiqués que les non cadres ........................................................................................... 861.3.2. Quelle perception du syndicalisme de cadres en France ? ............................................................... 87

a. Les attentes des encadrants vis-à-vis de l’action collective en général et des syndicats en particulier ...................................................................................................................................................... 87

b. Le syndicalisme dans le secteur public et dans le secteur privé ....................................... 871.3.3. Motivations et obstacles à la syndicalisation des cadres .................................................................. 88

a. Trois grandes catégories de motivations ....................................................................................................... 88b. Les freins à l’adhésion ........................................................................................................................................................ 89

2. LES RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE QUALITATIVE : DES FORMES D’ENGAGEMENTDIVERSIFIÉES ............................................................................................................................................................................................................... 912.1. Un contexte contrasté pour l’engagement syndical des encadrants ..................................................... 91

2.1.1. Une image absente ou stéréotypée chez de nombreux non syndiqués ............................ 912.1.2. Des syndiqués tiraillés entre valorisation et dévalorisation de l’engagement

syndical ....................................................................................................................................................................................................... 932.2. Les coûts et les bénéfices de l’engagement syndical ............................................................................................... 95

2.2.1. L’amélioration des conditions de travail des encadrants : une attente assez faible. 952.2.2. Les usages que font les encadrants de la syndicalisation et les motifs de se

syndiquer .................................................................................................................................................................................................. 962.2.3. Synergie et opposition entre encadrement et syndicalisme ......................................................... 97

CONCLUSION : LA GRANDE AMBIVALENCE DE L’ENCADREMENT FACE AU SYNDICALISME ................................................................................................................................................................................................................ 99

3. UNE ANALYSE QUANTITATIVE QUI MET EN ÉVIDENCE LES DIFFICULTÉS ETCONTRADICTIONS DE L’ENGAGEMENT SYNDICAL DE L’ENCADREMENT ......................... 1003.1. Qui sont les encadrants syndiqués et anciens syndiqués de notre échantillon ? ................... 1013.2. Une image globalement positive du syndicalisme chez les encadrants ........................................... 1033.3. Les mobiles et usages de la syndicalisation ...................................................................................................................... 105

Les facteurs d’adhésion.............................................................................................................................................................................. 105Les domaines de revendications attendus des syndicats .................................................................................. 107Compatibilité entre appartenance syndicale et encadrement ...................................................................... 108

3.4. Le syndicalisme : une réponse aux tensions du travail d’encadrement ? ....................................... 110

CONCLUSION ........................................................................................................................................................................................................................... 115

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................................................................................................... 117

ANNEXES ....................................................................................................................................................................................................................................... 125ANNEXE 1 – GUIDE D’ENTRETIEN ........................................................................................................................................................ 126ANNEXE 2 – LES VARIABLES DE L’ENQUÊTE ........................................................................................................................ 129ANNEXE 3 – LES PERSONNES INTERROGÉES EN ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS ....... 131ANNEXE 4 – LE QUESTIONNAIRE ÉLECTRONIQUE ..................................................................................................... 132

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7

INTRODUCTION

Les évolutions de la fonction d’encadrement, liées à la transformation des organisationsse traduisent par une multiplication des rôles, une élévation des tensions et des pressionset, au final, une dégradation des conditions de travail de l’encadrement. L’objectif denotre étude est donc de décrire et d’analyser ce qu’est aujourd’hui le travail de l’enca-drant, de comprendre comment celui-ci ressent les contraintes et les plaisirs de son acti-vité et d’identifier ce que sont les spécificités des différentes catégories d’encadrants,qu’ils soient salariés du public ou affiliés à une organisation syndicale. Ce que nous pro-posons est donc une plongée dans ce qu’est le travail d’encadrement et une analyse decomment les individus le vivent et s’adaptent aux contraintes qui le caractérisent.

QUI SONT LES ENCADRANTS ?

Dans ce rapport, par encadrant, nous désignons toute personne supervisant au moinsune personne. Cette définition de l’encadrant est contestable. En effet, on peut considérerqu’il existe une certaine continuité entre celui qui exerce essentiellement des fonctionsd’expertise et celui qui exerce essentiellement des fonctions d’encadrement. Cependant,si cette catégorie mérite qu’on s’y arrête spécifiquement, c’est parce que l’encadrant est,plus que tout autre soumis à une double contrainte : salarié il obéit aux injonctions de sahiérarchie, mais manager il doit porter ces injonctions auprès des membres de son équipede travail. Si cette situation compliquée peut être porteuse de difficultés, elle amène éga-lement l’encadrant à devoir adapter et faire évoluer ses modes de fonctionnement. C’estpourquoi l’observation du travail de l’encadrement constitue en réduction une manièred’entrevoir les évolutions de nos organisations et de nos pratiques de management decelles-ci.

Les personnes en situation d’encadrement sont désignées sous différentes terminologiesdans la littérature : encadrement intermédiaire ou de proximité, middle managers dans lalittérature anglo-saxonne. Ces désignations sont relativement floues et la notion d’enca-drement intermédiaire, selon les cas, englobe ou non la supervision directe des opéra-tionnels (Guéry, 2003).

Cependant, la définition de l’encadrement intermédiaire comme n’étant ni au sommet dela hiérarchie ni en supervision directe des opérationnels semble la plus courante dans lespays anglo-saxons, même si en France, la littérature est à la fois plus restreinte et moinsconsensuelle sur le sujet.

En ce qui concerne la terminologie d’encadrants elle se veut généralement plus exten -sive, englobant l’encadrement intermédiaire et celui de proximité. C’est ce terme quenous avons adopté pour qualifier l’objet de notre recherche.

Les encadrants sont ainsi une catégorie distincte des cadres. Le nombre de cadres quiencadrent varie selon les questions posées et la nature des enquêtes, mais se situe entre50 % et 80 % (Dany et Livian, 2002). Dans l’enquête conditions de travail 1998 (1), 6 cadressur 10 encadrent, mais les cadres ne représentent pas plus de 30,8 % du nombre total desencadrants contre 35,3 % pour les professions intermédiaires et 26,1 % pour les ouvrierset employés qualifiées (Wolff, 2004).

La caractéristique essentielle de cette catégorie est son rôle de pivot entre dirigeants etsalariés mais aussi entre l’intérieur et l’extérieur du service et parfois de l’organisation, enun mot son rôle d’intermédiation. Cette position d’intermédiation conduit les encadrantsà devoir concilier des logiques et des enjeux très différents et ce d’autant plus qu’ilssubissent en première ligne les transformations des organisations.

(1) Source : Enquête Conditions de Travail 1998 INSEE. Champ : Salariés des entreprises. La qualité d’encadrantest dans cette étude déterminée à partir de la question CHEF qui se retrouve aux trois dernières dates de l’enquête Conditions de Travail (1984, 1991 et 1998) : « Avez-vous d’autres salariés sous vos ordres ou votreautorité ? ». Il est évident que selon le libellé de cette question le nombre de réponses positives peut varier demanière plus ou moins importante.

LES TRANSFORMATIONS DE LA FONCTION D’ENCADREMENT

Les transformations de la fonction d’encadrement des entreprises sont rattachées à unensemble d’évolutions de l’environnement concurrentiel, économique et social de cesorganisations. Ces évolutions entraîneraient l'émergence de « nouveaux modèles d'enca-drement », en rupture avec les pratiques antérieures. Ceux-ci recoupent un ensemble arti-culé de discours, pratiques et méthodes, constitués d'un patchwork de prescriptionsempruntées à différents courants théoriques (management de la qualité, modèle de lacompétence, management stratégique, entreprise apprenante, qualifiante, en réseau…),qui ne sont pas toujours complémentaires.

Les modèles d’encadrement ainsi présentés se caractérisent par une convergence certaine.Il existe un discours artificiellement unifié relatif aux rôles de l'encadrement, qui atteinttoutes les organisations, y compris publiques. Les principales tendances qui émergentd'une lecture transversale de la littérature sont les suivantes :

• Une décentralisation de la gestion et un accent sur les rôles transversaux (Rousseau etWarnotte, 1994 ; Pelletier, 1998 ; Peretti, 1996 ; Fombonne, 2001) : le manager devien-drait un mini chef d’entreprise gérant un centre de profit, en faveur de qui aurait lieunotamment le partage de la fonction ressources humaines, et deviendrait un homme deréseau en charge des relations transversales.

• Un accent sur les rôles de pilotage, qui se rattache aux modes de pensée cybernétiques,omniprésents dans tous les domaines du management (Morin, 1997). L’encadrant estcensé exercer ce rôle de pilotage à travers la mise en œuvre d’un cycle de progrès per-mettant la mise sous tension de l’activité, et faisant de lui un animateur et un managerd’objectifs :

Figure 1.1 : La mise sous tension de l’activité à travers un cycle de progrès

• L’affaiblissement du rôle d’expertise, au profit d’une gestion managériale des connais-sances. L'expertise a longtemps constitué une source principale de légitimité pourl'enca drement. Cependant les savoirs des opérateurs deviennent vitaux pour les organi-sations. L'encadrant est désormais davantage appelé à favoriser l’augmentation descompétences du groupe de travail par une polyvalence élargie et le transfert desconnaissances entre opérateurs (Amehrdt et Dupuich-Rabasse, 1999), à fédérer lescompé tences.

Pour autant, malgré l’existence de discours convergents et unifiés sur les transformationsde la fonction d’encadrement et de son environnement, les réalités observables sont mul-tiples et complexes. Les voix qui s’élèvent pour contester l’évidence et la signification deces grandes mutations organisationnelles et managériales sont en effet nombreuses.Celles-ci évoquent :

• le décalage des discours par rapport à la réalité, qui voit plutôt la naissance de« bureaucraties light » que le changement radical des logiques organisationnelles(Hales, 2002) (2),

• la promotion, sous le couvert d’un discours séduisant, de nouvelles formes d’exploita-tion (Aubert et de Gaulejac, 1991) ou de domination (Courpasson, 1998),

• les effets pervers de ces nouvelles formes de management sur la santé des salariés,dont les enquêtes condition de travail montrent la dégradation depuis une dizaine d’an-nées (Abord de Chatillon et Bachelard, 2005). En effet, les nouvelles formes d’encadre-ment ont pu être analysées non pas comme un changement radical, mais comme leprétexte d’une intensification et d’une individualisation du travail (Livian et Burgoyne,1997, Thomas et Dunkerley, 1999)

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Finalisation Animation Contrôle

(2) Dans les organisations publiques, les effets sur les pratiques des transformations engagées sont particulière-ment mis en doute (Desmarais, 2003).

Les encadrants se retrouvent ainsi au cœur des contradictions existant entre les modèlesmanagériaux et les fonctionnements bureaucratiques et financiers des organisations, aucœur des tensions entre discours et réalité vécue. Ils sont ainsi censés articuler des réali-tés peu compatibles les unes avec les autres. En effet, ils sont à la fois acteurs, avec unrôle d’interprétation et d’intermédiaire fondamental à la réussite des changements orga-nisationnels (Balogun, 2003) et objets des changements, avec des effets importants surleurs pratiques professionnelles et leur vie personnelle.

LES CHAMPS DE TENSIONS DE LA FONCTION D’ENCADREMENT

Les encadrants sont ainsi au cœur des tensions et des contradictions de l’organisation quiaffectent leurs rôles, leurs objectifs et leurs relations au métier et aux autres acteurs de l’organisation. Certes, la fonction d’encadrement est par définition, soumise à des tensions et des ambiguïtés de rôles dans la mesure où elles s’exercent dans un universcomplexe au contact de multiples parties prenantes (Katz et Kahn, 1966). Cependant, lesdiscours autour de l’avènement de nouveaux modèles d’encadrement et de la responsa-bilité sociale de l’entreprise contribuent à produire des tensions particulièrement aiguës.Celles-ci concernent notamment les dimensions suivantes :

• Tension entre autonomie et contrainte. Les discours managériaux mettent l’accent surla responsabilisation et l’autonomie des encadrants, autonomie revendiquée par lesencadrants et qui se manifeste dans les pratiques (Desmarais, 2005). Mais, elle va depair avec une augmentation des contraintes vécues par les encadrants, liées à la pres-sion des clients, des modes de production et des délais. Dans le même temps, lacomplexi té croissante du pilotage des entreprises est contrebalancée par une tendanceà la centralisation. Pour rationaliser encore davantage leur fonctionnement, les entre-prises regroupent les structures, uniformisent les systèmes et les méthodes et centrali-sent les décisions. Les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) etleurs effets sur les rôles relaient ainsi cette ambivalence : elles sont habilitantes maisd’un autre côté elles favorisent l’exercice de contrôles inédits sur l’exercice de la fonc-tion managériale (Desmarais et Khedaouria, 2006).

• Tension entre logique économique et logique sociale. Les encadrants estiment être indi-rectement soumis à une pression croissante de la part des actionnaires (Lochmann etSteger, 2002), ce qui les amène à mettre l’accent sur les performances économiques etfinancières. Les encadrants sont ainsi au centre du conflit des valeurs que connaissentles entreprises : les discours mettent en avant des valeurs humanistes et attendent desencadrants qu’ils les relaient, mais en même temps les faits mettent fréquemment aupremier plan les valeurs les plus cyniques. Les encadrants sont ainsi les vecteurs d’unelogique économique, parfois implacable, qui les met en porte à faux (Dewitt, Trevino etMollica 2003). Les encadrants syndiqués sont susceptibles de se heurter à des tensionsencore plus importantes entre les valeurs qu’ils défendent et les comportements qu’onattend d’eux.

• Tension entre engagement et précarité de la relation à l’organisation. Les horaires éle-vés des encadrants ne semblent guère céder face aux évolutions sociales et réglemen-taires. Les encadrants subissent l’exigence d’une disponibilité importante et l’utilisationcroissante des technologies (e-mail et téléphone portable), qui contribuent à effacer ladistance entre vie personnelle et vie professionnelle. Or les contreparties de cette dispo-nibilité importante sont précaires et réversibles : accroissement plus lent des rémunéra-tions, perspectives de carrières opaques, augmentation du chômage des cadres (Dop-son, 1992).

• Tension entre logique individuelle et logique collective. Le management moderne pro-meut les valeurs communes, la confiance, les enjeux collectifs. En effet, la coordinationdes organisations est, en théorie, de moins en moins assurée par les mécanismes tradi-tionnels de coordination hiérarchique et de contrôle, ce qui suppose une plus grandecohésion. Dans le même temps, l’individualisation de la gestion des encadrants est uneréalité massive. L’encadrant d’aujourd’hui est simultanément confronté à un travail deplus en plus collectif dans les équipes et les groupes projets et à une individualisation desa relation à l’organisation qui, dans certains cas, se traduit par une profonde solitude.

• Tension entre construction durable de la compétence et « culte de l’urgence » (Aubert,2003). La gestion des savoirs et des compétences devient un domaine clé de la compéti-

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tivité des entreprises. Cependant, elle va de pair avec une exigence de changement per-manent et d’action rapide. Les managers doivent donc se maintenir dans des dyna-miques de transformation permanentes (Besson et Mahieu 2003). L’injonction du chan-gement et de l’urgence prend ainsi, dans certains contextes, un caractère incantatoire etentraîne avec elle un cortège de pathologies et de dysfonctionnements.

Au-delà du constat (somme toute trivial) selon lequel les nouvelles formes d’organisationet la rénovation du management sont générateurs de conflits de rôles, on se rend compteque c’est largement sur l’encadrement que repose désormais la gestion de ces contradic-tions. La vertu première de l’encadrant est désormais l’adaptabilité, avec le cortège desouffrances potentielles qu’elle entraîne. En tant qu’acteurs de l’intermédiation, les enca-drants se voient affecter la fonction de trouver des modes, locaux et provisoires, d’articu-lation et de management de ces tensions. Tout se passe comme si c’était aux encadrantsd’ouvrir des voies nouvelles, de concevoir des modes de fonctionnement et de directiondes hommes qui sont en mesure de concilier des logiques différentes, voire contradic-toires.

LES ENCADRANTS FACE AUX TENSIONS DE LA FONCTION D’ENCADREMENT

Face à ces tensions, les encadrants ne sont pas dans une situation facile. La montée dustress professionnel et les pathologies qui l’accompagnent symbolisent ces difficultés(Desmarais, 2006).

Cependant, face à ces tensions, les encadrants ne sont pas nécessairement passifs. Ilsmettent en œuvre des adaptations ou des réactions diverses :

• le retrait ou le refus du changement (Dopson et Neuman, 1998),

• la recherche du rééquilibrage de leur vie en faveur de leur vie familiale et personnelle,

• la suractivité et l’adhésion carriériste aux injonctions hiérarchiques, quelles qu’en soientles ambivalences,

• Le recours aux substances psychoactives et les addictions,

• la sélection de certaines dimensions de leurs rôles, comme par exemple l’implicationdans le métier et l’expertise,

• l’engagement social interne ou externe (l’engagement syndical en constituant une desformes exemplaires). En effet, le taux de syndicalisation des cadres reste supérieur àcelui des employés et des ouvriers, 7,5 % contre 5 % dans le secteur privé, et leur sou-tien potentiel aux mouvements sociaux ne cesse de croître. Par ailleurs, leur syndica -lisme semble relever davantage que celui des autres catégories d’un engagementpresque civique (Amossé, 2004), dans une recherche de la désindividualisation quis’oppo se aux modes de gestion promus dans les organisations.

Les encadrants des organisations publiques

Par rapport aux constats qui précèdent, les encadrants du secteur public sont dans uneposition ambivalente :

• d’un côté, leur situation semble différente, parce que les organisations publiques ont unenvironnement plus stable que celui des organisations privées, et que le statut joue,semble-t-il, un rôle protecteur en matière de conditions de travail. Inversement, l’idéequi prévaut est que le secteur privé traite mieux ses cadres, sait mieux les sélectionneret gérer leurs carrières (Rouban, 2004),

• de l’autre elle est très semblable. En effet, la modernisation des organisations publiqueset les injonctions du « new public management » (ou Nouvelle Gouvernance Publique)sont porteurs des mêmes modèles d’encadrement et des mêmes contradictions que ladiffusion des nouvelles formes d’organisation et les pressions de l’environnement dansles entreprises privées (Crozet et Desmarais, 2005). L’individualisation et la contractuali-sation, sont des mots d’ordre de plus en plus prégnants du management public, notam-ment pour l’encadrement. Ainsi la dégradation des conditions de travail est relevéeaussi bien dans l’univers public que privé pour les cadres (Rouban, 2004).

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L’analyse de l’encadrement des organisations suppose donc une comparaison entre lesencadrants des organisations publiques et privées.

L’objet de l’étude présentée ici est donc triple :

• Il s’agit tout d’abord d’analyser les perceptions qu’ont les encadrants des tensions quiaffectent leur activité et leurs conditions de travail, à travers notamment une analysedes rôles et des injonctions contradictoires diffusées dans l’organisation.

• Il s’agit ensuite d’analyser les stratégies d’adaptation que les encadrants développentface à ces tensions, en situant de manière spécifique la place de l’engagement social etsyndical dans ces stratégies.

• Il s’agit enfin de comparer les encadrants du privé et ceux du public au regard desdimensions évoquées ci-avant.

Pour cela le document suivant repose à la fois sur une analyse de la littérature et sur unedémarche empirique en trois temps :

1. Une analyse des données d’enquêtes macro sociales qui permettra aussi bien de décrirele travail des encadrants et leurs conditions de travail que de fournir des éléments decomparaison à nos analyses.

2. Des entretiens auprès de 30 encadrants aux caractéristiques (niveau d’encadrement,diplôme, métier, genre…) aussi diverses que possible. Le traitement des entretiens, outreun certain nombre de conclusions propres, a servi de base à la constitution d’un ques-tionnaire.

3. Un questionnaire diffusé par voie électronique et ayant fait l’objet de plus de 2000réponses. À partir de ces réponses, plusieurs échantillons ont été construits, en tenantcompte des objectifs des différentes parties de cette recherche.

Dans le document suivant nous présenterons dans un premier chapitre la méthodologieadoptée. Les autres chapitres sont conçus de manière à ce que leur lecture puisse se faireen autonomie. Cela signifie que la lecture de ce document n’est pas nécessairementlinéaire et que le lecteur peut naviguer entre les chapitres comme il le souhaite, même sileur enchaînement présente une certaine logique. Pour cela nous avons parfois repris cer-taines idées clés d’un chapitre à l’autre. Dans le chapitre 2, nous présenterons nos conclu-sions concernant les rôles des encadrants. Le chapitre 3 évoquera la question du tempsde travail des encadrants, le chapitre 4 sera centré sur les conditions de travail et enfin, lechapitre 5 analysera la relation qu’entretiennent les encadrants avec le syndicalisme.

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CHAPITRE 1

MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE

Cette étude qui vise une meilleure compréhension de ce que sont aujourd’hui les rôlesdes encadrants et leurs relations au syndicalisme et à leurs conditions de travail s’estdéroulée en trois temps :

– une phase d’analyse documentaire et de littérature et d’analyse de données d’enquêtesmacrosociales ;

– une phase de collecte de données qualitative à partir d’entretiens semi-directifs ;

– et une phase quantitative par la collecte de données par voie électronique.

Des éléments issus de ces trois phases seront mobilisés pour chacune des parties denotre rapport afin d’alimenter nos raisonnements.

1. PHASE D’ANALYSE DOCUMENTAIRE ET DE LITTÉRATURE

Dans cette première partie, nous avons mobilisé deux grandes sources de données enparallèle : des données d’enquêtes préalables nationales et internationales et de la littéra-ture spécialisée sur chacun des thèmes étudiés. Si l’analyse de la littérature s’est opéréed’une manière tout à fait classique, il convient de s’arrêter sur l’utilisation que nous avonsfaite des enquêtes préexistantes.

Trois enquêtes ont été mobilisées : l’enquête conditions de travail de la DARES (dans saversion de 1998), l’enquête conditions de travail de la fondation européenne pour l’amé-lioration des conditions de vie et de travail (dans sa version de 2000) et l’enquête TEQ(2002).

L’enquête conditions de travail de la DARES a permis de disposer d’une base statistiquede départ pour identifier les caractéristiques de notre population mère. Cette enquêterepose sur des questionnaires réalisés en face à face auprès de 21 380 personnes. En cequi nous concerne, nous avons restreint cet échantillon à la population des encadrantsafin d’en faire une base d’échantillonnage pour nos analyses quantitatives. En effet, iln’existe pas de données préexistantes permettant de connaître précisément la populationdes encadrants. Le seul moyen de décrire cette population réside dans la prise en comptedes caractéristiques de cette population à travers une enquête indiscutable d’un point devue méthodologique.

La troisième enquête européenne sur les conditions de travail a été réalisée simultané-ment dans chacun des quinze pays de la communauté européenne en mars 2000 par lafondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (3). La collectedes données a été menée dans les 15 pays de l’union européenne à raison d’environ 1 500 personnes par pays. 21 703 travailleurs appartenant à l’ensemble de la communautéont ainsi été interrogés dans le cadre d’entretiens en tête-à-tête, en dehors du lieu de tra-vail, sur la base d’un échantillon représentatif établi par cheminement aléatoire. L’en-semble des questions portent sur l’état de leurs conditions de travail. Cette enquête a étéutilisée dans deux dimensions :

– d’une part pour éclairer notre compréhension de ce que sont les conditions de travail ausens strict et comment se structure la pénibilité du travail en ce qui concerne les enca-drants ;

– et d’autre part pour tenter de mieux définir le temps de travail des encadrants.

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(3) Nous remercions d’ailleurs la fondation européenne de nous avoir permis de disposer de ces données d’unequalité exemplaire.

Enfin, l’enquête TEQ, beaucoup moins rigoureuse en ce qui concerne la constitution del’échantillonnage, a été utilisée marginalement pour recouper certaines données de l’en-quête européenne et dissocier le cas des cadres encadrants de celui des cadres expertsen matière de temps de travail.

Ces enquêtes permettent ainsi de bâtir des constats statistiques sur lesquels notre raison-nement peut être développé solidement.

2. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES D’ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS

À l’issu de cette phase d’exploration de la littérature et des bases de données, unensemble d’hypothèses de travail ont été construites. Elles ont permis d’élaborer unguide d’entretien qui a constitué la trame de l’enquête qualitative que nous avons menéeauprès de 30 encadrants.

Cette phase qualitative nous a permis d’affiner un certain nombre de points et d’hypo-thèses constitutives de nos questionnements. Par ailleurs, sur certains thèmes, les entre-tiens qualitatifs constituent le matériau principal de nos analyses. En effet, sur certainspoints, la relation de face à face et l’approfondissement de l’entretien sont nécessaires.C’est le cas par exemple de l’analyse des rôles qui suppose d’aller au-delà des proposconvenus, dans la mesure où la dimension de la déviance par rapport aux normes de l’organisation doit être incluse dans le questionnement.

Les entretiens ont été menés à l’automne 2006. Les trente encadrants interrogés appar-tiennent à des organisations très diverses et possèdent des niveaux hiérarchiques variés.Le choix des personnes interrogées a répondu à ce principal critère de recherche de variétédans les situations hiérarchiques, les fonctions, les âges, les sexes, les organisations… Eneffet, l’objectif de cette phase qualitative était d’appréhender les éléments communs indé-pendamment du contexte et de la personne. Parmi les personnes interrogées, quinzeappartiennent au secteur public et parapublic (organisations privées chargées d’un servicepublic, telles que la CPAM ou les ASSEDIC) et les quinze autres à des entreprises privées,dans différents secteurs d’activité. La définition de l’encadrant que nous avons retenuepour la phase qualitative était l’encadrement d’au moins quatre personnes dans le cadredes fonctions permanentes exercées (ce qui exclut notamment une partie des chefs deprojets). Le nombre de personnes encadrées par nos répondants varie ainsi de 4 à 257,sachant que les encadrants qui encadrent un grand nombre de personnes le font à traversplusieurs niveaux hiérarchiques et encadrent le plus souvent un nombre limité de per-sonnes de manière directe. Mais ce chiffre est l’expression du niveau hiérarchique et duniveau de responsabilité de l’encadrant.

Par ailleurs, une moitié des encadrants interviewés sont syndiqués dans divers syndicats(CFE-CGC, mais aussi CFDT, FO, CGT, UNSA…), mais tous travaillent à plein temps dansleur fonction d’encadrement. Les caractéristiques détaillées de chacun des encadrantssont présentées en annexe.

En ce qui concerne le nombre de personnes interrogées, celui-ci a été dicté par la satura-tion au niveau des informations recherchées. Cela peut paraître curieux étant donné lagrande diversité des situations et l’étendue du questionnement, mais à partir d’environ 25entretiens, la confrontation du modèle de rôle au terrain nous a semblé avoir été réalisée,et les nouveaux entretiens ne faisaient que confirmer les résultats des précédents.

Les entretiens ont été menés selon une méthode semi-directive. Ils ont duré en moyenneenviron une heure et demie. Ils ont été enregistrés et retranscrits. Les encadrants ont étéinterrogés, pour la plupart, sur leur lieu de travail (deux d’entre eux ont cependant sou-haité être interrogés à l’extérieur de celui-ci).

Le guide d’entretien (voir détail en annexes), comprenait :

– une introduction sous forme de présentation professionnelle et personnelle,

– une partie sur les rôles de l’encadrant, le temps passé à chacun d’eux, leurs enjeuxleurs articulations avec l’organisation,

– une partie sur l’agenda qui permettait de recouper ces informations et d’observer comment elles se répartissent dans le temps,

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– une partie sur le temps de travail, les conditions d’exercice de celui-ci et la manière dontles encadrants perçoivent les contreparties qu’ils retirent de leur activité,

– enfin une dernière partie permettait de mettre en évidence l’opinion et l’attitude desencadrants vis-à-vis de la question syndicale.

Pour cette recherche, le désir d’aller au-delà des propos convenus sur les rôles nous aconduits à adopter une approche fondée essentiellement sur les capacités d’interaction etd’interprétation du chercheur. Cette manière de procéder est souvent rejetée commecontraire à la neutralité et à l’objectivité nécessaire dans tout travail de recherche. Cepen-dant, l’industrialisation de la production de données, souvent jugée indispensable à lascientificité du propos, tend à appauvrir les interactions lors du recueil des données et larichesse des interprétations lors de leur traitement (Kaufmann, 2006). Le refus de la pré-sence émotionnelle et intellectuelle du chercheur dans l’interaction de l’entretien condui-rait alors au retrait équivalent de la personne de l’interviewé. Dans ce cas, seules les opi-nions de surface sont collectées lors de l’entretien, lesquelles sont, parmi les opinionsqu’a une personne, les plus immédiatement disponibles étant explicites et apparentes.

Or, afin de nous éloigner des propos convenus et du caractère autoreproducteur des discours sur les rôles, nous avons été amenés à rechercher, chez les répondants, des opinions plus profondes et souvent moins convenues. Celles-ci n’apparaissent pas immé-diatement et supposent à la fois l’écoute et la complicité manifeste du chercheur vis-à-visdes déviances exposées. Ces principes sont ceux de l’entretien compréhensif, théorisépar J.-C. Kaufmann (2006) notamment. Dans ce type d’entretien, les interviewés sontconsidérés comme des informateurs essentiels, la compréhension consistant à saisir lesavoir social que détiennent les individus. Le chercheur n’est pas en position d’observa-teur neutre et impartial du discours de l’interviewé, mais il cherche à obtenir des appro-fondissements et une réalité plus vivante et moins stéréotypée, en manifestant sacompré hension de ce qu’il entend et en mettant en place une relation d’écoute conviviale.Mais les entretiens, conduits de la sorte, se prêtent mal aux opérations de standardisationdans le cadre de leur analyse. Ils dissimulent l’essentiel dans les détours de la conversa-tion (Jullien, 1995).

Les entretiens peuvent en effet faire l’objet de plusieurs types de traitement (Desmarais etMoscarola, 2004).

L’analyse de contenu (Belerson, 1954) qui repose sur une approche rigoureuse et métho-dique fondée sur l’explicitation des règles de lecture, d’interprétation et de codage. Ellerepose sur l’élaboration d’un cadre de référence auquel on confronte le contenu du texte.Elle porte sur l’analyse des éléments de la grille de référence : fréquence d’apparition,variation selon les locuteurs, selon les contextes, interdépendance entre les éléments dumodèle.

La citation se rattache à la tradition du commentaire : elle consiste à développer uncommen taire par lequel le critique fait part des impressions, interprétations, réflexionsque lui suggère sa lecture. Sur le mode du résumé et de la citation, il renvoie au textepour illustrer son propos et gagner ainsi l’adhésion du lecteur. La qualité de l’analyserepose entièrement sur le crédit accordé à l’expert quant à sa compréhension et son intel-ligence du corpus, à la confiance faite dans ses choix de citations et dans son habileté àécrire et argumenter (Desmarais, Moscarola, 2004).

L’analyse lexicale se base sur l’analyse de la fréquence des éléments (mots ou formesgraphiques) présents dans le texte et considérés comme indicateurs des actes de langage(Austin, 1970 ; Searle, 1972) ou comme trace des modèles cognitifs (Johnson-Laird, 1994).Il s’agit alors de dresser la statistique des décisions de langue (Muller, 1993) pour remon-ter aux facteurs susceptibles de les expliquer ou tracer la cartographie des associationslexicales (Benzecri, 1981) en révélant ainsi les réseaux sémantiques ou modèles mentauxdont le texte porte la trace. L’analyse lexicale permet de dépasser le seul sens et lescadres de référence de ceux qui l’interprètent pour laisser la place à une approche davan-tage heuristique dans l’esprit recherché par les promoteurs du grand débat.

Les objectifs recherchés lors de ce travail sur les rôles des encadrants nous ont ainsiconduits à privilégier la méthode « molle », celle de la mise en exergue d’un certainnombre de citations qui illustrent le savoir social proposé par les interviewés et serventde base aux interprétations du chercheur. Cette méthode, si elle est peu instrumentée etrepose essentiellement sur le bon sens et le savoir-faire du chercheur, permet cependantd’élaborer une construction progressive de l’objet théorique. Elle permet de ne pas lami-ner la complexité des discours.

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3. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES DE QUESTIONNAIRES

3.1. LE QUESTIONNAIRE

Le questionnaire a été établi en mobilisant les hypothèses qui émergeaient de la phasequalitative. Ce questionnaire comporte six parties :

– identification,

– rôles des encadrants,

– temps de travail,

– conditions de travail,

– perception du syndicalisme,

– qualité de vie au travail.

Ces six parties sont composées de 85 questions. Le questionnaire a d’abord été testéauprès de 55 responsables d’agences bancaires. Ce test a permis de réduire le nombredes questions et de ne retenir que celles permettant de tester effectivement les diffé-rentes hypothèses émises. La réponse à la plupart des questions s’est effectuée sur deséchelles de likert à 8 et 10 échelons. Il s’agit d’une enquête d’opinion. Nous n’avons doncrecueilli que ce que les encadrants ont bien voulu nous conter de leur activité ou de leursconditions de travail. Bien entendu, de manière à respecter la liberté de réponse, un ano-nymat total a été respecté.

3.2. LA COLLECTE DES DONNÉES

Les données ont été collectées par voie électronique. Le questionnaire a été mis en lignesur un serveur d’enquête (4). Le lien avec le questionnaire a été diffusé très largement (onestime à 85 000 le nombre de personnes ayant été en contact visuel avec le lien). Nousavons obtenu un total de 2 042 questionnaires renseignés.

La diffusion du lien a été réalisée de la manière suivante :

– par l’intermédiaire de mails envoyés auprès d’encadrants identifiés, d’anciens étudiantsde l’Université, d’une école d’administration et d’une école de commerce ;

– par la diffusion d’un message par des organisations intéressées à la démarche derecherche (Association professionnelle, Agence de valorisation, Syndicats) soit par mailauprès de leurs adhérents soit par un lien sur leurs sites ;

– par l’intermédiaire de mails adressés à une audience d’entreprises appartenant à unfichier de prospection commerciale ;

– par l’intermédiaire de mails auprès de cadres de la fonction publique identifiés préala-blement ;

– par le placement d’un lien sur plusieurs sites et forum sur Internet ;

– par « boule de neige » grâce à des amis, des collègues ou des connaissances qui ontaccepté de relayer le lien avec notre questionnaire.

Les taux de retour de chacun de ces dispositifs sont très différents selon les listes, lesmoments d’envoi, les messages accompagnants le lien avec le questionnaire.

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(4) Nous tenons à remercier la société Sphinx Développement et notamment Boris Moscarola pour son aide etson soutien dans cette opération.

Nombre de Taux deMode de diffusion du questionnaire questionnaires retour

collectés

Diffusion par des partenaires auprès d’anciens Entre 6,19élèves ou étudiants 181 et 8,57 %

Diffusion par des associations partenaires Entre 1,55auprès de leurs adhérents 683 et 8,54 %

Diffusion à partir d’un fichier de prospection Entre 0,24commerciale 463 et 1,25 %

Diffusion après recherche d’adresses préalable Entre 18,24d’encadrants de la fonction publique 454 et 19,54 %

Diffusion auprès d’amis ou de collègues 261 Pas de signification

Tableau 1.1 : Les modes de diffusion du questionnaire et son taux de remontée

L’envoi de questionnaires par voie électronique, méthode extrêmement performante dansses résultats, a cependant demandé beaucoup d’énergie pour démarcher les différentesstructures, mais également de toucher des réseaux dont les membres appartiennent àdes communautés distinctes.

Beaucoup d’encadrants ont cliqué sur notre lien sans aller au-delà dans cette démarche. Ilfaut dire que la longueur de notre questionnaire avait de quoi rebuter certains encadrantsdéjà surchargés de travail. Mais les retours obtenus montrent également l’existenced’une motivation certaine vis-à-vis du thème de l’étude. La difficulté de prise de contactest accentuée par les usages du courriel qui sont très volatiles. En effet, les retours se fontdans des délais très brefs après la diffusion du lien, ou ne se font pas.

À titre d’exemple, le cas du fichier des réponses fournies par l’ANDCP (5) est tout à faitparlant. Le nombre d’adhérents qui ont été contactés est de 4 600. Parmi ceux-ci laconversion des accès en questionnaires renseignés se réalise selon le tableau suivant.

Nombre d’accès 949

Nombre de personnes qui acceptent d’aller plus 586 (343 abandons immédiats)loin que la première page

Nombre d’enregistrements 383 (224 abandons en cours de saisie)

Taux d’aboutissement 40 %

Nombre moyen de pages avant abandons 4

Nombre total de pages vues 5 136

Tableau 1.2 : Taux de remontée de la population ANDCP

Ainsi, dans la période du 20 mars (début de la collecte sur cette population) et le 3 avril,949 personnes ont accédé à la page d’accueil du questionnaire. 383 ont répondu à celui-ci(40 % des accès). 567 ont donc abandonné soit immédiatement soit en cours de saisie. Cechiffre qui semble important doit cependant être explicité. Dans les personnes qui aban-donnent immédiatement, il y a d’une part des personnes qui ne se sentent pas concer-nées par le questionnaire (par exemple des non encadrants) et d’autre part des prospectsqui ne sont pas intéressés ou ne disposent pas du temps nécessaire pour y répondre. Cer-tains reviendront d’ailleurs renseigner le questionnaire plus tard. Le questionnaire étantrelativement long, certains abandonnent en cours de route.

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(5) Association Nationale des Chefs du Personnel devenue depuis le mois de mai 2007 Association Nationaledes DRH.

Avec cette même population, on peut illustrer la volatilité de l’impact du message dedemande de réponse au questionnaire : le lien a été envoyé à 14 heures mardi 20 mars2007 aux 4 600 membres de l’ANDCP. Le 4 mai, 398 avaient répondu. Mais la distributiondes réponses est éloquente.

Temps de réponse au questionnaire ANDCP Nb. cit. Fréq.

moins de 24 heures 247 62,1 %

de 24 à 100 heures 087 21,9 %

de 100 à 500 heures 053 13,3 %

500 heures et plus 011 02,8 %

TOTAL OBS. 398 100 %

Tableau 1.3 : Temps de réponse au questionnaire de la population de l’ANDCP

62,1 % des réponses ont été apportées au cours des 24 premières heures (6) dont 21,4 %au cours de la première heure ! Les réponses sont donc immédiates. La plus grande par-tie des répondants réagissent très rapidement.

Ainsi, compte tenu du mode de collecte des données et de la nature des répondants,l’échantillon ainsi constitué ne peut prétendre à l’état brut être directement représentatifde la population des encadrants français. La représentativité de l’échantillon a alors étéassurée par le redressement opéré.

4. L’ÉCHANTILLONNAGE

Trois échantillons différents ont été composés : un échantillon redressé qui assure unebonne représentativité de nos données par rapport à la population mère et deux échan-tillons appariés.

4.1. L’ÉCHANTILLON REDRESSÉ

Compte tenu des caractéristiques de la population ainsi touchée, et afin de limiter lesbiais dus au mode de collecte, nous avons choisi de limiter la population mère de manièreplus restrictive aux cadres encadrants d’entreprises de plus de 10 personnes et dont leniveau de formation est supérieur ou égal à Bac + 2. Ce choix s’est imposé à l’observationdu constat d’un échantillon où l’on trouvait une présence importante de diplômés et desalariés de grandes entreprises largement au-delà de ce que l’on peut trouver par ailleurs.

À partir des 2 042 questionnaires obtenus, nous avons sélectionné ceux qui correspon-daient à cette population mère (soit 1 640 questionnaires), puis redressé l’échantillon àpartir de trois critères : l’âge, le sexe et le secteur dans lequel travaillent les encadrants.Ce redressement a été effectué en prenant comme données de référence l’étude condi-tions de travail de la DARES dans sa version de 1998 ramenée à la strate des encadrantscadres diplômés de bac plus deux et plus des organisations de plus de 10 salariés (ce quireprésente 662 salariés dans l’enquête DARES). Le tableau 1 suivant met en vis-à-vis cescritères dans l’enquête DARES et dans l’enquête TENSION.

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(6) Médiane : 17,00 Quartiles : 1,00 ; 17,00 ; 48,00Déciles : 0,00 ; 0,00 ; 1,00 ; 3,00 ; 17,00 ; 22,00 ; 31,00 ; 74,00 ; 170,00

Sexe

Secteur

Âge

X = 42,54 ET = 8,77 X= 42,74 ET = 9,35

N = 1 313

Tableau 1.4 : Les mécanismes de redressement de l’échantillon opérés

On obtient ainsi un échantillon représentatif au moins en ce qui concerne les critères del’âge, du sexe et du secteur d’emploi.

4.2. L’ÉCHANTILLON APPARIÉ SYNDIQUÉS/NON SYNDIQUÉS

L’objectif de constitution de cet échantillon est de disposer d’une base permettant decomparer syndiqués et non syndiqués sur une base équivalente. Attention, cependant,nous avons, par construction, une surreprésentation de syndiqués adhérents de la CFE-CGC. En effet, ce syndicat a accepté de relayer notre enquête auprès de ses adhérents eten plaçant un lien sur la page d’accueil de son site web.

L’échantillon apparié est donc constitué d’autant de syndiqués et de non syndiqués danschacune des catégories structurantes de notre population. On retrouve donc 305 syndi-qués et 305 non syndiqués. À l’intérieur de chacun de ces sous-ensembles, on retrouveégalement autant de syndiqués que de non syndiqués dans chacune des sous-catégoriescomposées à l’aide des critères du sexe (homme, femme), du secteur (privé, public), del’âge (moins de 35 ans, de 35 à 45 ans, de 45 à 55 ans, plus de 55 ans) et du nombre depersonnes encadrées (1 à 5, 6 à 20, plus de 20). Ces quatre critères permettent de définir48 combinaisons pour lesquelles on disposera dans notre échantillon d’autant de syndi-qués que de non syndiqués. Les critères retenus nous ont semblé être ceux qui structu-rent le plus l’activité d’encadrement, la carrière et le syndicalisme.

Cet échantillon assure que lors des analyses menées, le poids de chacune des catégoriesde sens soit respecté. On peut alors tenter de mieux comprendre le syndicalisme desencadrants toutes choses égales par ailleurs.

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Enquête DARES réduite aux cadres enca-drants d’entreprises d’une taille supérieureà 10 salariés et titulaire au moins d’un bac + 2

N = 662

Enquête TENSIONS même périmètre

N = 1 640

Sexe Nb. cit. Fréq.

Homme 520 78,5 %

Femme 142 21,5 %

TOTAL CIT. 662 100 %

Genre H/F Nb. cit. Fréq.

Un homme 1 145 69,8 %

Une femme 0 495 30,2 %

TOTAL CIT. 1 640 100 %

Entreprise 1 Nb. cit. Fréq.

Privé 366 68,5 %

Public 168 31,5 %


Public privé T2 Nb. cit. Fréq.

Privé 1 099 67,0 %

Public 0 541 33,0 %

TOTAL CIT. 1 640 100 %

4.3. L’ÉCHANTILLON APPARIÉ PUBLIC/PRIVÉ

L’objectif est encore une fois de permettre une comparaison efficace entre encadrants dupublic et du privé.

L’échantillon apparié est donc constitué d’autant de salariés du public et de salariés duprivé dans chacune des catégories structurantes de notre population. On retrouve donc454 salariés du privé et autant de salariés du public. À l’intérieur de chacun de ces sous-ensembles, on en retrouve également autant dans chacune des sous-catégories compo-sées à l’aide des critères du sexe (homme, femme), de l’âge (moins de 35 ans, de 35 à 45 ans, de 45 à 55 ans, plus de 55 ans) et du nombre de personnes encadrées (1 à 5, 6 à20, plus de 20). Ces trois critères permettent de définir 24 combinaisons pour lesquelleson disposera dans notre échantillon d’autant de salariés du public que du privé. Les cri-tères retenus nous ont semblé être ceux qui structurent le plus l’activité d’encadrement,la carrière et le syndicalisme.

Cet échantillon assure que lors des analyses menées, le poids de chacune des catégoriesde sens soit respecté. On peut alors tenter de mieux comprendre les perceptions que lesencadrants qu’ils soient du public ou du privé ont de leur travail toutes choses égales parailleurs.

5. L’ANALYSE DES DONNÉES

En matière d’analyse de ces données, nous avons utilisé des analyses descriptives per-mettant de rendre compte des différentes dimensions de notre questionnement. L’intérêtde ces analyses, au-delà de notre propos immédiat, est de fournir des données sur cettepopulation encore largement méconnue.

Nous avons également mené un ensemble d’analyses bivariées et multivariées qui per-mettent de rendre compte des liens entre variables et de fournir des explications sur lesdifférents phénomènes observés. C’est ainsi que plusieurs analyses typologiques permet-tront de décrire la complexité du travail d’encadrement.

Un ensemble d’indicateurs ont été composés pour analyser ces données. Si certains sontissus de la littérature, d’autres ont été construits spécifiquement pour cette étude demanière à les mettre en rapport aux différentes dimensions de notre enquête.

On peut ainsi décrire les indicateurs suivants qui seront mobilisés dans les analyses denos données :

– indicateur de temps de travail global : somme du temps de travail déclaré sur le lieu detravail et au domicile. Ce type de déclaratif est relativement imparfait et surestime pro-bablement la durée du travail, cependant, il fournit un indicateur précieux sur la percep-tion de son temps de travail par l’encadrant ;

– indicateur de soutien social organisationnel : composé à partir de l’échelle de Pinneau(1976). Une dimension soutien des subordonnés a été ajoutée pour tenir compte ducaractère spécifique de la situation des encadrants ;

– indicateur de mal être au travail : composé des variables mesurant le niveau de stressassocié à l’activité professionnelle, celui de fatigue associée au travail et celui du niveaude difficulté à concilier vie familiale et vie professionnelle (a de cronbach = 0,78) ;

– indicateur de qualité de vie au travail : composé à partir des variables évaluant le plaisirau travail, l’envie de voir un de ses enfants effectuer le même métier dans la mêmestructure et la qualité perçue de vie au travail (a de Cronbach = 0,73).

L’ensemble de ce dispositif a été construit pour permettre de dégager l’image la plus pré-cise et complète possible de ce qu’est aujourd’hui le travail d’encadrement, sescontraintes et comment les encadrants le vivent.

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CHAPITRE 2

LES TRANSFORMATIONS DU TRAVAIL D’ENCADREMENT : QUELS NOUVEAUX RÔLES POUR LES ENCADRANTS ?

Le travail de l’encadrement reste largement méconnu. La diversité des tâches réalisées etla multiplicité des missions attribuées rendent difficilement cernable le travail des enca-drants. De fait, on ne peut parler d’un encadrant type, mais plutôt d’une multiplicité dutravail d’encadrement ce qui complexifie considérablement la compréhension de cetteactivité. Ce chapitre se propose donc d’identifier non seulement les modèles organisa-tionnels en jeu, mais également de proposer une compréhension des rôles des enca-drants qui permettent de mieux qualifier leur activité.

La fonction d’encadrement est au cœur des transformations des organisations et l’analysedes rôles des encadrants permet d’appréhender ces changements d’une manière concrète.Cependant, ces rôles demeurent un objet d’étude peu théorisé, les recherches se fontsouvent de manière purement empirique et sont peu cumulatives. Ces difficultés peuventêtre imputées aux défauts des modèles permettant d’appréhender les rôles des enca-drants.

Le rôle des cadres encadrants apparaît donc délicat à cerner aussi bien théoriquementqu’empiriquement, car totalement contingent à l’organisation du travail [1]. C’est la raisonpour laquelle nous proposons de modéliser les rôles dans le cadre théorique de la régula-tion sociale de J.-D. Reynaud [2]. Cela permet d’apporter un éclairage nouveau sur lesrôles des encadrants et de mettre en valeur notamment le rôle de traduction [3].

1. DES MODÉLISATIONS DIVERGENTES DES RÔLES DES ENCADRANTS

Appliqué à l’encadrement, le concept de rôle met l’accent sur l’unité fondamentale de lacatégorie, par-delà la diversité des activités, des situations ou des métiers exercés. Parailleurs, il permet de situer l’observation des transformations au croisement des aspectsformels et informels de l’organisation et des stratégies individuelles et collectives desacteurs et des groupes. Cependant, ce concept est délicat à appréhender, aussi bien théo-riquement qu’empiriquement.

1.1. L’APPROCHE DES RÔLES DES ENCADRANTS : FONCTIONS VERSUS ACTIVITÉS

Les rôles font l’objet d’approches et de définitions très différentes. Le rôle peut êtreappréhendé comme une construction à la fois individuelle et collective, à la fois détermi-née par la structure et les fonctions (Linton, 1945, Merton, 1957) et par les interactionsentre les groupes et les individus (Bales, 1950).

Ainsi, les rôles des encadrants sont généralement abordés selon deux perspectives oppo-sées, la représentation fonctionnaliste des rôles des encadrants (Fayol, 1916) versusl’appro che émergente, popularisée par Mintzberg (1984) qui se rattache à une conceptioninteractionniste des rôles et de l’organisation.

La conception fonctionnaliste des rôles définit les rôles comme une émanation de lastructure formelle. Le rôle est rattaché au statut (Linton, 1948). Il est écrit à l’avance etl’encadrant se contente de le jouer. Le rôle rattache chaque position professionnelle auxfinalités globales de l’organisation.

La conception classique des rôles des encadrants comme des fonctions se rattache à cepôle. C'est Henry Fayol (1916) qui le premier énonça les différentes fonctions de l'enca-drement dans cette perspective : planifier, organiser, coordonner, commander et contrô-ler. Celle-ci a longtemps été dominante dans l'approche des rôles des cadres (Bergman et

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Uwamungu, 1997). Elle suppose la définition du contenu du travail d’encadrement parrapport aux finalités de l’organisation.

Les rôles dans cette approche sont appréhendés par le chercheur à travers les prescrip-tions qui s’imposent à eux. Cette conception est principalement critiquée pour la confu-sion qu’elle opère entre rôle prescrit et rôle réel, la représentation hyper normée qu’elledonne de l’organisation et des comportements et le postulat qu’elle entraîne selon lequelles individus seraient prisonniers des rôles qui leur sont prescrits, leur déniant ainsi toutemarge de manœuvre.

La conception interactionniste des rôles définit les rôles comme émergeant desconduites et interactions des acteurs et des groupes. Ils sont improvisés et se déduisentdes activités et comportements observables. Cette conception souligne que l'exerciced'un rôle n'est jamais solitaire. Il n'y a pas de conduite de rôle sans rencontre des acteurspourvus de rôles complémentaires. Dans ce modèle, la pièce jouée par le titulaire du rôleest improvisée, le concept de rôle part du niveau de la personne sociale (Stryker et Statham, 1985). Pour Bales (1950), ce sont les rôles adoptés par les uns et les autres, dansle cadre de groupes informels, qui vont déterminer la structure des statuts.

En ce qui concerne les rôles des encadrants, la conception par les activités, populariséepar Mintzberg (1984), se rattache à cette conception des rôles. Cette conception, aucontraire de la précédente, met l’accent sur les aspects informels de l’organisation et lesdimensions visibles de l’activité d’encadrement. L'image qui se dégage de l’analyse desactivités est celle d'un encadrant qui est homme de communication et d’image, passantson temps à échanger lors de réunions, de brefs entretiens en face à face ou téléphoniqueet passant d’une activité à l’autre. L’encadrant apparaît ainsi comme spontané, actif etvolontaire, tel un surfeur glissant sur une vague d'événements et de décisions (Davoine1999), ayant une conduite très éloignée de l'action managériale hyper-structurée del'appro che fonctionnaliste. Mais cette image dérive partiellement des choix théoriques etméthodologiques des auteurs de l’approche « activités » : ceux-ci ne rendent compte quedes comportements observables (réunion, contact, lecture, communication télépho-nique…), indépendamment de leurs finalités organisationnelles.

Aussi cette conception est-elle critiquée pour l’absence de sens qu’elle attribue auxconduites observées. Son caractère exclusivement inductif induit un manque de fonde-ments théoriques (Hales, 1986). Les travaux s’y rattachant ont tendance à produire deslistes de tâches au caractère essentiellement descriptif. Fondamentalement hétérogènes,les nombreuses recherches anglo-saxonnes réalisées dans ce champ ne sont pas connec-tées. Malgré l'apparente proximité des préoccupations auxquelles elles ambitionnentd'apporter des réponses (Stewart, 1982 ; Fondas et Stewart, 1994), elles ne permettentpas l'accumulation des connaissances.

Si la question des rôles des encadrants pose ainsi un certain nombre de questions théo-riques, elle pose également des problèmes empiriques.

1.2. LES PROBLÈMES EMPIRIQUES D’ANALYSE DES RÔLES DES ENCADRANTS

Selon les approches, les rôles des encadrants sont appréhendés par l’observation ou parle discours.

L’observation est la méthodologie qui a été préconisée dans les approches des rôlescomme activités, dans la ligne de la méthode des agendas popularisée par Mintzberg(1984). Cette approche par l’observation contribue à la critique de l’approche par les acti-vités comme étant essentiellement descriptive et inductive, ce qui induit un manque defondements théoriques (Hales, 1986).

L’approche des rôles comme fonctions a plutôt donné lieu à des approches par les dis-cours (entretiens et questionnaires). Or ces approches, surtout quand l’instrument derecueil est quantitatif, se heurtent à la puissance des a priori concernant les fonctionsmanagériales dans les organisations. En effet, les prescriptions de rôles qui s’imposentaux encadrants des différentes organisations sont très convergentes.

Or, les analyses sociologiques des organisations montrent que ce « nouvel encadrant »demeure largement un mythe. Les recherches portant sur l’activité des encadrants et les

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transformations effectives des organisations pointent l’existence d’un grand écart entreles modèles idéaux du management et les réalités observées dans les entreprises. Biendes recherches empiriques montrent que les rôles exercés par les managers intermé-diaires sont fort éloignés de l’idéal managérial de l’encadrant « leader » ou « coach »,prôné par la littérature managériale (Trouvé, 1998 ; Buscatto, 2002, Eccles et Noria, 92, Warhust et Thompson, 1998). Pour d’autres, les principaux changements du travailmanagérial sont ressentis par un petits nombre d’encadrants intermédiaires qui sontalors davantage mis sous pression (Thomas et Dunkerley, 1999, Burgoyne et Livian, 1997,Dopson and Stewart 1990). L’analyse de l’encadrement public tourne également fréquem-ment autour du constat d’un décalage important entre les rôles attendus, prônés par lesdiscours et les rôles réels, exercés par les acteurs (Desmarais, 2003 ; Crozet et Desmarais,2005 ; Kufidu S., Petridou E., Mihail, 1997). Au final, les nouveaux modèles de manage-ment (et par ricochet d’encadrement) apparaissent souvent, non comme un projet, maiscomme un idéal inaccessible (Dujarier, 2006).

Si les chercheurs en sociologie s’accordent pour dire que les modèles managériaux d’en-cadrement ne s’incarnent guère ou que très imparfaitement dans les organisationsréelles, il est frappant d’observer que les encadrants font eux-mêmes largement appel àces modélisations pour décrire leur travail. Ces modèles, relayés par les consultants lesdirigeants et les formateurs, sous-tendent la plupart des outils de gestion manipulés parles encadrants. Ils se sont diffusés de manière large et profonde, aussi bien dans les orga-nisations publiques que privées, et ce depuis des décennies. Les discours prédisentl’émergence de « nouveaux managers » ; les outils de gestion nouvellement implantésdans les organisations présupposent leur existence ; les dirigeants des entreprises lesappellent de leurs vœux. Les représentations de ce « nouveau manager » sont issues d’unpatchwork d’influences multiples, issues de disciplines académiques connexes telles quela stratégie, le management et la sociologie, et qui ont été relayées par la presse managé-riale, les consultants, les associations professionnelles et les chercheurs eux-mêmes.Aussi ils sont devenus une common knowledge à laquelle il n’est plus possible de déro-ger. Les discours que font les acteurs sur leur réalité de travail sont nécessairementinfluencés de manière plus ou moins consciente par ces standards. Crozier dans sesmémoires explique que dans les années soixante on pouvait faire dire à un encadrantqu’il pratiquait un management autoritaire, possibilité qui a totalement disparu dans lesannées quatre-vingts ! Marie-Anne Dujarier (2006) considère de surcroît que même s’ilsne sont pas dupes, les acteurs des organisations sont amenés à faire « comme si », à fairesemblant d’adhérer à ces mots d’ordres et de se conformer aux attentes, car la dévianceest immédiatement pénalisée, dans l’organisation mais aussi dans la société. Ainsi, col-lectés de manière mal maîtrisée, les discours des encadrants sur leurs rôles peuvent êtreune source peu fiable d’analyse de ces mêmes rôles, ce qui doit conduire le chercheur àune réflexion sur l’adéquation entre ses objectifs de recherche et ses outils de collecte !

Les différentes caractéristiques et les limites tant théoriques que méthodologiques desapproches classiques des rôles sont résumées dans le tableau ci-après :

Tableau 2.1 : Deux approches opposées des rôles des encadrants

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Approche des rôles PAR LES FONCTIONS PAR LES ACTIVITÉS (approche fonctionnaliste) (approche interactionniste)

Représentation de l’organisation Organisation formelle Organisation informelleFlux hiérarchiques Flux émergents

Vision morcelée de l’organisation

Représentation du comportement Comportements institutionnels Comportement peu structuré des encadrants Planifié et proactif et réactif (ou adaptatif)

Rationnel et intentionnel Subjectif et multidimensionnelGuidé par une logique structurée

Méthodes empiriques Par les discours des acteurs Par l’observation des activitésd’accès aux rôles

Principales critiques Pas de cumul des connaissances Confusion entre prescriptions Pas de théorisation et pratiques

L’analyse des rôles des encadrants selon l’une ou l’autre de ces approches est donc sou-mise à des limites et ne permet qu’une vision limitée des rôles des encadrants.

L’analyse des rôles de l’encadrement se heurte ainsi à un ensemble de difficultés, aussibien théoriques qu’empiriques. Dans la partie qui suit, nous allons élaborer quelques pro-positions de modélisation qui permettent en partie d’échapper à ces difficultés.

2. UNE MODÉLISATION DES RÔLES RATTACHÉE À LA THÉORIE DE LA RÉGULATIONSOCIALE DE JEAN-DANIEL REYNAUD

En effet, pour dépasser les limites des différentes approches des rôles, il nous sembleutile de nous inscrire dans une approche ayant pour ambition de dépasser la dualité entreaction et structure. Dans ce cadre nous avons développé une approche processuelle desrôles qui servira de base à notre analyse empirique des rôles des encadrants.

2.1. La Théorie de la Régulation Sociale (TRS) : un dépassement de la dualité activités/fonctions

Parmi les modèles fondés sur un tel dépassement, la théorie de la régulation sociale(TRS), (Reynaud, 1988, 1989) permet de se représenter les rôles comme la résultanted’une régulation conjointe, intégrant à la fois les aspects structurels et normatifs del’orga nisation et les interactions et enjeux locaux des acteurs.

J.-D. Reynaud (1988) distingue ainsi les différentes sources de régulation : la régulationde contrôle qui émane des autorités supérieures et qui descend du sommet vers la baseet la régulation autonome qui est produite par les exécutants, le groupe se fixant lui-même un certain nombre de règles. La régulation réelle (ou conjointe) est le produit decette confrontation et des ajustements qu’elle produit.

J.-D. Reynaud définit le rôle social comme « l’ensemble des obligations liées à une posi-tion dans un système social » (1989, p. 49). Pour lui, l’intérêt de la notion de rôle est dedisjoindre le système et l’individu et de ne pas postuler un système totalement cohérent.Les contraintes qui constituent le rôle peuvent s’opposer, voire se contredire. Il voit dansle rôle l’incarnation locale de la règle sociale qui est interprétée par un individu. Ce der-nier, à travers cette interprétation, est en partie l'auteur de la règle qu'il interprète.

Interprétée dans le paradigme de la TRS, la notion de rôle change donc de nature. Si l’en-cadrant est soumis à un ensemble de systèmes de prescriptions et de règles, il est égale-ment un acteur clé de la régulation conjointe qui s’opère autour de ces systèmes de pres-criptions et de règles.

Dans ce cadre, nous définissons le rôle comme « un ensemble de représentations parta-gées sur des comportements, fonctions et activités attachées à une position dans l’orga-nisation ». Cette définition met l’accent sur le fait que les rôles organisationnels procè-dent à des interprétations qui sont faites par les acteurs des normes et des interactionsformelles et informelles dans l’organisation. Dans ce cadre, nous avons élaboré un modèlede rôles que nous présentons dans la partie suivante.

2.2. Proposition de modèle de rôles des encadrants dans le cadre de la TRS

Face aux lacunes théoriques et empiriques des modélisations existantes des rôles desencadrants, il paraît en effet utile de proposer une modélisation alternative. Pour cela, ilconvient de sortir des modèles de rôles des encadrants existants, tout en proposant uneprise en compte conjointe des aspects formels et informels des rôles, des dimensionsprescrites et déviantes des comportements des encadrants.

Nous avons ainsi, lors d’enquêtes de terrain précédentes fait émerger un modèle de rôlerépondant à ces conditions et qui repose non plus sur des activités ou des fonctions,mais plutôt sur des processus (Desmarais, 2003). Le concept de processus fait l’objet demultiples définitions, centrées sur le lien existant entre un ensemble d’activités et le résul-

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tat qu’elles produisent. Lorino (2003) définit ainsi le processus comme « un ensembled’activités reliées entre elles par des flux d’informations ou de matières significatifs et quise combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel bien défini ». Certaines défi-nitions du processus ajoutent la notion d’objectif. Selon Vernadat (1999), un processus est« une succession de tâches qui conduisent à la réalisation des objectifs de l’entreprise ».Le processus peut ainsi être défini comme « l’articulation finalisée d’un ensemble d’activi-tés ». Cette définition du concept de processus nous paraît à même de réaliser le lienrecherché entre l’approche par les activités et l’approche par les fonctions. Le concept deprocessus permet ainsi de mettre l’accent sur l’interdépendance existant entre les diffé-rentes activités, et leur rattachement à une finalité ainsi que sur le caractère central dupilotage transversal dans la fonction d’encadrement. Les rôles dans une approche proces-sus présentent alors les caractéristiques suivantes :

Tableau 2.2 : L’approche des rôles comme processus

Dans ce cadre, nous distinguons les quatre processus suivants :

• La gestion des activités (organisation du travail, consignes, régulation, accompagne-ment des subordonnés dans leur travail…).

• La gestion des relations (relations internes avec les collaborateurs, gestion de l’ambian-ce et la motivation, relations avec les autres services de l’organisation et la hiérarchie,relations avec l’extérieur de l’organisation, les fournisseurs, clients, institutions parte-naires…).

• La gestion de la performance (analyse et suivi de la production d’externalités ou d’out-puts et outcomes).

• La gestion et la négociation des ressources (ressources humaines, moyens financiers etmatériels).

Ce modèle nous semble à même de contourner certaines difficultés des modèles clas-siques d’appréhension des rôles des encadrants à travers plusieurs dimensions :

La définition du rôle comme processus met l’accent sur les aspects transversaux dans letravail d’encadrement et sur le lien nécessaire à opérer dans l’analyse des rôles, entre lesactivités et les fonctions, entre les comportements spontanés et émergents des acteurs etles finalités de l’organisation, entre la liberté d’action des individus et les contraintes liéesà leur position dans l’organisation.

Le simple fait de recourir à une modélisation alternative, quelle qu’en soit la nature, per-met de casser en partie le caractère auto-reproducteur des discours sur le management(évoqué ci-dessus), souvent insérés dans une vision fonctionnaliste de l’organisation.

Par ailleurs, en évoquant, non pas des fonctions mais des processus, on rattache le dis-cours des encadrants sur leur travail, à des éléments davantage concrets, ce qui permetd’échapper partiellement aux discours convenus sur le « nouveau manager ».

La modélisation processuelle des rôles des encadrants peut être ainsi synthétisée selon letableau suivant, qui prend en compte aussi bien les dimensions institutionnelles que lesdimensions déviantes et liées aux enjeux des individus et des sous-groupes dans lesrôles des encadrants.

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APPROCHE DES RÔLES PAR LES PROCESSUS

Représentation de l’organisation Flux d’actions interdépendants et finalisés

Comportements complexes, cadrés Représentation du comportement des encadrants par les prescriptions mais gardant une logique

propre et susceptibles d’être déviants

Méthodes empiriques d’accès aux rôlesEntretiens compréhensifs

(voir partie méthodologique)

Tableau 2.3 : Prise en compte des différentes dimensions des rôles vus comme processus

Cette manière de définir et de modéliser les rôles repose sur la nécessité de faire émergerdans la collecte de données, non seulement les modèles les plus prégnants mais surtoutles véritables logiques des acteurs, les dimensions institutionnelles de ces rôles mais éga-lement leurs dimensions déviantes, leurs enjeux sociaux et individuels. La conduite desentretiens pour analyser ceux-ci doit donc se faire dans une perspective compréhensive(Kaufmann, 2006), que nous avons évoquée dans notre chapitre méthodologique.

3. LES RÔLES PROCESSUELS EN ACTE : LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE QUALITATIVE

Pour éprouver ce modèle et préciser son articulation avec les modèles existants de l’ana-lyse des rôles des encadrants, nous l’avons tout d’abord utilisé pour analyser les rôlesdes encadrants dans le cadre de l’analyse qualitative menée auprès de 30 encadrants.Cette analyse nous a permis de préciser le modèle et de mettre en valeur l’importance durôle de traduction comme définissant le cœur de la fonction d’encadrement. Elle nous aégalement permis de redessiner les conséquences théoriques et managériales de cettemanière de considérer l’encadrement.

3.1. Un rôle majeur de l’encadrant : le rôle de traduction

Définition de la traduction

Le rôle de traduction concerne la régulation des activités du service et des comporte-ments des subordonnés. C’est une tâche fondamentale de l’encadrant autour de laquelles’articulent les autres rôles. Ce rôle est celui qui permet d’articuler les stratégies desniveaux supérieurs de l’organisation et les buts des subordonnés, tout en interprétant lessignaux de leur environnement. Il consiste à traduire les objectifs et/ou les consignespour les transmettre à ceux qui seront chargés de les mettre en œuvre, en s’assurant deleur compréhension et de leur adhésion.

Ce rôle suppose une intervention de l’encadrant sur les prescriptions diverses qu’il per-çoit, qu’il traduit en fonction de son expérience du terrain, de sa connaissance de l’envi-ronnement, de la gestion des contradictions entre ces différentes prescriptions et de sonexpertise technique. Il procède d’une activité cognitive qui est au cœur de la fonctiond’encadrement. Il est en rupture avec la représentation de l’encadrant comme courroie detransmission.

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Processus Rôle associé Enjeux institutionnels Enjeux sociaux et individuels

Relations Régulation Gestion des relations Convivialité, soutien social…des relations entre les personnes.

Gestion des relations Réseaux sociaux de l’encadrant.

avec les partenaires externes Gestion de l’image personnelle du service (intra ou extra à travers la communication organisationnels). sur les rôles exercés.

Activités Traduction Traduction des objectifs et consignes Traduction des objectifs en fonction des conditions et consignes en fonction de faisabilité, de l’expertise des intérêts personnels et de l’environnement. et du groupe, des objectifs

du service et des personnes, de la dynamique du service…

Ressources Adaptation Négociation autour des ressources Pressions pour obtenir des moyens (humaines et financières). des ressources et des décisions

Allocation et gestion des ressources. de gestion du personnel.

Performances Pilotage de Pilotage du service autour Information sur les enjeux élargis la performance des résultats attendus. de l’action du service (sociaux,

Information sur les outputs image, RSE…).

et adaptation de l’action. Maîtrise des externalités.

Ce rôle de traduction est fondamental car il est au cœur des dimensions langagières etidéologiques qui sont centrales dans le travail d’encadrement (Mispelblom Beyer, 2004).Ainsi, à chaque niveau hiérarchique, le cycle de traduction consiste en un ensembled’inte ractions qui aboutissent à l’adaptation des consignes et à leur mise en œuvre.

La traduction porte alors l’idée que les conflits pouvant exister entre les attentes des diffé-rentes parties prenantes ne sont pas des dysfonctionnements mais sont une conditiongénérale à l’exercice plein et entier des responsabilités de l’encadrant. Face aux contra-dictions, l’encadrant n’est pas passif. Ces contradictions au contraire constituent la matière même de son action. L’action d’encadrement consiste à transformer, agréger,sélectionner, mettre en relation ces prescriptions et à transmettre une vision unifiée, lissée, qui présente du sens, de cette réalité complexe et contradictoire, aux échelonsinférieurs et supérieurs et au reste de l’organisation. Cela rejoint l’idée du managercomme porteur ou créateur de sens. Ce rôle est nécessaire pour permettre l’informationdes différentes parties de l’organisation sur la sphère que l’encadrant gère et surtout pourpermettre l’action des collaborateurs.

« Le cadre réglementaire est très strict mais je ne prends pas tout. C'est lié à mon incompé-tence partielle sur mes obligations. L'institution m'envoie plein de circulaires que je ne regar-de pas. Mais je suis rigoureuse sur ce qui me semble important. Pour tout ce qui me semblesuperflu je fais du tri vertical » (Fanny).

« Pour les gens de l’équipe j’essaie de ne pas leur répercuter la pression. Il suffit qu’ellessoient conscientes des objectifs et des difficultés. Moi quand mon directeur a de la pressionil la répercute en direct, il n’essaie pas de construire quelque chose avec nous, il se contentede répercuter. Moi je pense que si on a un poste d’encadrement, c’est pour traduire leschoses » (Karima).

Ce rôle de traduction serait au cœur de ce que les subordonnés attendent de leur enca-drant : qu’il ne répercute pas directement les pressions et les prescriptions mais qu’ilintègre les dimensions complexes de l’action et prenne en compte leurs difficultés dans laconstruction de ses propres prescriptions. La traduction est aussi une expression de l’en-cadrant protecteur : traduire c’est protéger les subordonnés des pressions qui viennentde la hiérarchie ou des clients…

Traduction et déviance

Ce rôle de traduction peut conduire l’encadrant dans la déviance par rapport aux dogmesmanagériaux et aux attentes de sa hiérarchie, comme de ses subordonnés. Cette dévianceest plus ou moins avouée, plus ou moins bien vécue, car elle s’oppose avec la figure ducadre comme salarié de confiance, comme ayant un lien de loyauté avec son organisa-tion. L’encadrant réalise donc des arbitrages permanents entre une nécessaire déviance etune non moins nécessaire loyauté vis-à-vis de sa hiérarchie et/ou de ses subordonnés !

« Les cadres de la fonction publique d'État mettent au premier plan le fait de respecter la hié-rarchie et de ne pas remettre en cause les ordres. Nous, on se sent un devoir d'alerte. Lesnouveaux cadres territoriaux sont plus rebelles, on a découvert des postes très galères ce quia forgé notre esprit de rébellion » (Corinne).

Cette déviance qui est pour l’encadrant une condition nécessaire de son activité peutaussi lui coûter relativement cher.

« J'ai un système d'évaluation avec des objectifs. Cette année on a baissé ma note, pas surma qualité professionnelle mais parce que j'avais été mal perçue. En fait j’ai osé remettre enquestion la politique de l’hôpital vis-à-vis d’une institution privée. Dans cette organisation onpeut casser quelqu'un qui interroge sur le sens » (Fanny).

On peut supposer qu’il existe deux idéaux types de la fonction d’encadrement, tant dansle public que dans le privé : l’encadrant traducteur (qui articule les attentes qu’il reçoit –ou perçoit – au sens global qu’il estime devoir donner à son action) et de l’autre côté l’en-cadrant plus ou moins zélé qui essaie de répondre « à la lettre » aux attentes de sa hiérar-chie (le « bon petit soldat ») ou de se faire le porte-parole de ses collaborateurs (le « boncopain »). La conformité aux attentes de la hiérarchie est une demande légitime vis-à-visdes encadrants, demande dont la pression semble s’accentuer dans les organisationsmodernes. En effet, les modèles idéaux d’encadrement véhiculés dans les organisations,voient souvent les encadrants comme les serviteurs zélés des dogmes réglementaires oumanagériaux. L’irruption du management dans les organisations publiques remplace lavision d’un encadrant chargé d’exécuter des règles rigides par celle d’un encadrant

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chargé de mettre en œuvre un modèle managérial qui peut parfois être tout aussi contrai-gnant.

Or la traduction suppose parfois de se heurter à sa hiérarchie (7) : « Alors je l'ai ouvert carcela ne fonctionnait pas. Le directeur m'a dit de me taire car il trouvait que je faisais dumauvais esprit en disant que ça ne marche pas » (Béatrice). La prise de parole de l’enca-drant est à la fois déviante et constructive : c’est elle qui permet de donner du sens dansun contexte où les pressions multiples et contradictoires s’accroissent.

Traduction et mise en scène

La traduction est une activité qui est liée au fait de donner du sens et d’agir à travers lediscours. Mais dans certains cas, elle devient un rôle de mise en scène. Le managerdevient un « enchanteur » qui transforme la réalité, l’enjolive, la tord pour la rendreconforme à ses objectifs.

Mentir, enjoliver la réalité, transformer les faits, les encadrants ne sont pas tous d’accordavec cette activité : pour certains, c’est une nécessité à destination de la hiérarchie ; pourd’autres c’est malheureusement inévitable mais à destination des collaborateurs.

« Il m'arrive d'avoir à emballer joliment les décisions difficiles auprès des collaborateurspour en atténuer les effets négatifs » (Nicole).

« On doit toujours enjoliver la réalité car tout le monde le fait. On présente les choses demanière à obtenir ce dont on a besoin. Je ne dis pas que je réussis toujours. À ce jeu, cer-tains sont bien meilleurs que moi ! » (Paul).

Enfin, certains encadrants expriment fermement que leur activité est rigoureusement« honnête », fondée sur la franchise et la loyauté vis-à-vis de tous.

« Certains trafiquent la réalité de leur fonctionnement. Moi j'essaie d'être transparente, de nepas cacher la réalité » (Karima).

« Non on ne trafique pas la réalité, mais on apprend à connaître les systèmes. Au début jejouais le jeu et je serrais les boulons au moment de la préparation budgétaire, mais on m'en-levait autant que ceux qui n'avaient pas serré les boulons. Du coup on apprend à jouer avecle système » (Brithney).

La transparence est une valeur, l’opacité un outil mais qui ne s’avoue que difficilement.Mais ce refus d’admettre cette activité de mise en scène de la réalité perçue par l’enca-drant nous semble devoir parfois être interprétée comme le fait que le manager succombeau charme de ses propres incantations. Alors que beaucoup des encadrants avec lesquelsnous avons eu des entretiens approfondis ont exprimé l’existence de ces distorsions,nous verrons dans la partie suivante que dans le cadre de notre démarche quantitative,cette distance avec la réalité est apparue plus marginalement, sans doute en raison desdifférences de mode de questionnement.

Les blocages de l’activité de traduction

La capacité à exercer le rôle de traduction est, comme cela a été montré ci-dessus, unpoint clé dans l’exercice du rôle d’encadrement. Cependant, tous les encadrants ne sesentent pas en mesure d’exercer le même niveau de traduction. Cette capacité dépend dedeux facteurs, des possibilités organisationnelles et du degré de prise de conscience del’encadrant.

Les possibilités organisationnelles : le rôle de traduction des encadrants dépend du degréde pression pour la conformité aux règles et aux consignes qui existe dans l’organisation.Quand la pression est très élevée on peut supposer que le rôle de traduction est en partieentravé. Cette pression dépend de multiples facteurs. Elle dépend tout d’abord du rôle dela hiérarchie supérieure : attend-elle une conformité absolue des comportements desencadrants subalternes ou est-elle consciente de l’intérêt de disposer d’encadrants tra-ducteurs ? Elle dépend également de la culture de l’organisation et de son management.

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(7) Ce qui rejoint l’idée de Mispelblom Beyer (2006) selon lequel « encadrer c’est ferrailler ».

Le blocage de la traduction peut être favorisé par des conditions aussi diverses que lamise en place d’une hyper rationalisation managériale (qui fait que la plupart des actesmanagériaux de l’encadrant sont codifiés a priori), les impératifs (non négociables) qui sediffusent dans les entreprises multinationales (les objectifs sont conçus au niveau d’unsiège lointain, déconnecté des réalités locales et parfois ayant un désir de mise au pasdes filiales) ou les règles à appliquer à la lettre dans certaines administrations de l’État(les impératifs « tombent » du ministère). La qualité « totale » (et le mythe du zéro défautqui fait de tout incident une « faute »), les règles d’hygiène et de sécurité de plus en plusdraconiennes et impératives, les résultats attendus selon des objectifs irréalisables, toutcela se traduit par une pression vers de la conformité qui rend plus difficile, voire impos-sible le rôle de traducteur dans certains cas. C’est alors que les tensions et les contradic-tions de la fonction d’encadrement sont sources de difficultés, de malaise et de stresspour les encadrants.

« Le suivi du travail des collaborateurs prend beaucoup de temps. Ça (tableau sur 4semaines au mur), c'est théoriquement le planning de tous les actes de management que jedois faire. Théoriquement, 80 % de mon temps devrait être programmé par rapport à tousles actes de management que je devrais faire. C'est le management pratiqué à la poste. On aété formé là-dessus il y a 6 mois. Une fois par semaine je dois avoir un entretien hebdoma-daire avec chacun des trois conseillers financiers. Ça je le fais et je garde les documents deréférence pour si on veut me contrôler là-dessus. Je dois aussi faire une demi-journée devente accompagnée avec mes conseillers financiers : je vérifie leurs pratiques et je vois s'ilsont des difficultés, c'est pour contrôler leur manière de faire (…).

J'ai affiché le planning car on m'a demandé de le faire. Je dois le montrer à mon directeurdes ventes. Je suis censé être le plus respectueux possible (…) Cette nouvelle forme demanagement n'est pas si mal. Cela met plus la pression sur les collaborateurs. C'est unepression descendante. Au-dessus on me le demande, j'ai la pression et donc je demandequ'on fasse ce qu'il faut. » (Jean-Léon).

Le degré de prise de conscience de l’encadrant de son rôle de traduction. Si le contextejoue un rôle non négligeable dans la mise en œuvre du rôle de traduction, les compé-tences et l’expérience des encadrants sont également importantes. Certains encadrantsexpliquent qu’au départ ils voulaient jouer le jeu en étant des « bons petits soldats » parrapport aux consignes mais qu’ils ont découvert progressivement la vanité de cette pos-ture. Le rôle de traduction paraît être un rôle que les encadrants sont amenés à dévelop-per au fur et à mesure qu’ils accroissent leur expérience, leur compréhension desrouages de leur organisation. Paradoxalement, la capacité à prendre du recul par rapportaux injonctions de la hiérarchie, des collaborateurs, des clients et du managementsemble ainsi être une compétence clé (rarement reconnue comme telle dans les organisa-tions) de l’encadrant ! En effet, la nature de l’activité d’encadrement suppose la gestion etl’arbitrage des contradictions. Si cet arbitrage est empêché, l’encadrement ne peut s’exer-cer dans de bonnes conditions. Cet arbitrage suppose des compétences de tous ordres(relationnelles, techniques et cognitives) et une capacité aiguë à interpréter, hiérarchiser,articuler les contraintes de son environnement, les demandes de sa hiérarchie, le sens deson action… Quand l’encadrant se sent en situation de non maîtrise face à la complexitéde ces environnements, face à la multiplicité des dimensions à prendre en compte, àl’impor tance des facteurs externes et humains sur lesquels il cherche à peser, il devientalors incapable d’exercer cette activité de traduction. Certains encadrants ont alors le sentiment que les résultats et l’activité de leur service échappent à leur contrôle d’où ungrand sentiment de malaise.

Le rôle de traduction nous paraît être au cœur même de la fonction d’encadrement aupoint que si celui-ci est entravé cela se traduit par une négation du statut d’encadrant. Cerôle, bien que central, va de pair avec ceux de régulation des relations, de maîtrise desexternalités et de négociation des moyens.

3.2. Les autres rôles des encadrants et la gestion des contradictions

Les rôles de régulation des relations

Le rôle de régulation des relations comprend deux dimensions essentielles, les relationsavec les collaborateurs et celles avec la hiérarchie, les autres services et l’extérieur del’organisation.

En ce qui concerne les relations avec les collaborateurs, la plupart des encadrants s’atta-chent à entretenir de bonnes relations avec et entre leurs subordonnés. En effet ces rela-

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tions leur permettent de s’assurer leur collaboration et de favoriser une certaine harmo-nie dans l’équipe de travail. Ils gèrent et préviennent les conflits (par exemple en tenantcompte, lors des recrutements, de la personnalité des gens qui travailleront ensemble),ont un rôle de soutien social, surtout dans les domaines d’activités les plus éprouvants.Ce rôle suppose alors une présence sur le terrain de la part de l’encadrant, qui pour cer-tains postes peut être très importante.

« C'est surtout un travail d'écoute. Il est nécessaire de se rendre disponible pour les écouterdans les difficultés » (Corinne).

« Je me force à faire régulièrement le tour du service. C'est important qu'ils sachent quel'encadrement est là » (Patrick).

Les relations avec la hiérarchie, les autres services de l’organisation et l’extérieur del’orga nisation ont également une grande importance. Souvent l’encadrant déploie untissu relationnel personnel dans ces relations, ce qui lui donne une capacité supérieure àfaire entendre sa voix dans les micronégociations autour des prescriptions émanant dechacun de ces acteurs. Ce rôle relationnel, qui est mis en exergue par les travaux autourdes réseaux sociaux et aussi par l’accent sur les « compétences relationnelles » des enca-drants, sert bien à permettre les opérations de traduction. Traduction des consignes, desattentes des collaborateurs, traduction des pressions de l’environnement.

« On attend aussi de moi une capacité relationnelle pour faire en sorte que ça marche avecles associations » (Brithney).

Ces relations se construisent par affinité, par séduction, par don et contre don, ellesdébouchent (quand tout fonctionne) sur une confiance et une ouverture mutuelles auxintérêts et modes d’appréhension des problèmes de l’autre. Elles alimentent également laconstruction de la représentation que se fait l’encadrant des priorités de son action.

Les rôles d’adaptation des moyens

Globalement, dans le privé comme dans le public, on observe une maîtrise budgétairerelativement faible de la part des encadrants. L’utilisation qu’ils font de leur budget,quand ils en ont un, est relativement encadrée. En effet, la pression à la limitation descoûts est une dimension importante de l’action de la plupart des encadrants, quand ilsgèrent des moyens financiers.

« Sur le plan purement comptable, chaque section a un budget, mais c’est du virtuel plusque du pratique. Pour chaque dépense on doit obtenir la signature. Pour moi c’est la signa -ture du directeur de l’usine + du directeur financier + du DRH si ce sont des moyenshumains. Et la signature est loin d’être automatique. D’un côté cela se conçoit mais souventc’est lourd et cela rajoute du boulot à tout le monde » (Lucien).

Les encadrants sont souvent sommés de faire des économies mais conscients que leurinfluence, leurs résultats et leurs marges de manœuvres dépendront des moyens dont ilsdisposeront. Il y a donc un jeu de « malin-malin et demi » autour de la négociation surles ressources. Quelques exemples « kamikazes » ont expérimenté les effets toujoursnégatifs à moyen terme du volontarisme dans la réduction des moyens de leur service.

« Quand je suis arrivé j'encadrais 30 personnes et quand je suis parti j'en encadrais 24. Au fildes départs à la retraite et des mutations on s'est réorganisé pour fonctionner à 26 maisdans le même temps, alors que mon chef de service s'était engagé que les 26 seraient main-tenus, les effectifs ont continué à diminuer et l'organisation prévue pour 26 a dû tourner avec 24 personnes. C'est un système dans lequel plus on joue le jeu plus on est perdant »(Jérémie).

Les ressources stratégiques engagées par les encadrants dans les négociations pour lesmoyens de leurs services sont multiples et sont aussi bien les ressources personnelles del’encadrant que celles liées à l’activité de son service.

Les ressources personnelles de l’encadrant peuvent être son prestige personnel, sondiplôme, ses relations et affinités, son réseau, le fait d’être syndiqué dans certains cas (!),mais aussi son habileté à négocier, à jouer avec les règles, à faire crier les besoins…

« On joue avec le système : il y a des clés. Je mets en priorité ce qui est futile aux yeux de lahiérarchie et utile à la motivation de mon équipe, et si j'ai besoin d'un investissement spéci-fique, je demande au patron en lui faisant faire une petite visite. Il n'est pas plus dupe quecela, lui aussi, il sait comment ça marche ! En fait, il faut utiliser le système, aujourd'hui, jejoue avec : je me fais plaisir » (Thierry).

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Les ressources liées à l’activité du service peuvent être son caractère plus ou moins stra-tégique pour l’organisation, son histoire, sa dynamique, ses résultats…

« Comme le service était important pour la direction j'ai pu obtenir quelques trucs. Parexemple pour les formations, en général il faut argumenter, insister pour les avoir, maiscomme le nouveau service était le bébé du directeur, on a eu toutes les formations. Ondemandait de la mémoire pour les micros, on l'avait la semaine suivante. Cela ne fait pas for-cément des amis. Les collègues étaient jalouses » (Camille).

« J'ai le sentiment d'avoir obtenu les moyens à partir du moment où j’avais les éléments cléspour montrer que je représentais une activité importante et qu'il y avait des résultats »(Didier).

Nombreux sont les encadrants qui expriment l’idée que les ressources qu’ils ont obte-nues pour mener à bien leur mission, « ils ont su les obtenir ». On retrouve comme pointclé dans la question des ressources pour l’encadrant la nécessité de lutter.

« Nous avons les moyens de notre action. Par rapport à mes expériences précédentes, jedirais plutôt oui. Mais en même temps j'ai récupéré des postes que j'ai pu redéployer. Je mesuis moi-même donné les moyens » (Brithney).

Les rôles de pilotage des performances

Les encadrants subissent de plus en plus de fortes pressions liées à la nécessité d’attein -dre des objectifs souvent difficiles d’accès. La nature du management moderne (uneboucle objectifs/résultats) fait de la fixation des objectifs et de la mesure de leur atteinteun élément de plus en plus fondamental de l’action des encadrants. Certains définissenta priori leur activité à travers les objectifs qu’ils sont chargés d’atteindre.

Dans le privé, des résultats exigibles immédiatement

Dans le secteur privé ou dans des organisations parapubliques, il est fréquent que lesobjectifs soient à la fois peu accessibles et exigibles, créant des situations d’échec sou-vent difficiles à vivre. Les propos des encadrants interviewés sont à cet égard remarqua-blement univoques.

« Les objectifs sont définis au niveau du groupe. On a un seuil fixé par le groupe et j'ai eu dumal à les tenir pendant les mois qu'on vient de vivre. Il y a eu des raisons (manque de personnel, capacité des machines) mais seul le résultat compte. On peut me reconnaître cesdifficultés mais on est à un niveau de responsabilité où on n'a pas que des obligations demoyens on a aussi des obligations de résultats » (Paul).

« Les objectifs, selon la formule consacrée, doivent être ambitieux et réalistes, on demandel'impossible mais il faut y arriver. On est pris dans un étau, là, il faut un défi » (Roger).

Les discours montrent à quel point la notion d’objectifs, leur nécessité et leur relationavec la performance individuelle et collective est intériorisée par la grande majorité desencadrants.

« Je ne me plains pas des objectifs fixés. Si c'est calé par la hiérarchie, ce n'est pas la peinede s'énerver. C'est perdu d'avance par rapport aux autres. L'objectif est un prétexte. Si il n'yavait pas d'objectifs, j'en fixerais » (Karim).

Dans le public : des outputs, mais surtout des outcomes

Si dans le secteur public la pression des objectifs semble demeurer moins forte, ellegagne du terrain. Mais de nombreux encadrants publics estiment que leur activitédemeure moins encadrée, moins stressante, moins sous pression que celle de leurshomologues du privé. Quand il y a des objectifs, ils semblent moins impératifs, moinsdirectement exigibles.

« On a les objectifs du secrétaire général et de notre BOP (Budget Opérationnel de Pro -gramme), on a les objectifs financiers du ministère. Mais si l'objectif n'est pas atteint, cela nepose pas de problème » (Nicole).

Le fossé entre les nouvelles méthodes de management basé sur des objectifs et lesméthodes réelles de management dans certaines organisations publiques apparaissentbien dans ce témoignage d’un manager première ligne :

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« Dans la pratique, j'ai chaque année un contrat qui me dit d'atteindre tel objectif, mais cecontrat n'a guère de valeur de pression car les objectifs arrivent en juin voire même en sep-tembre pour l'année en cours et évoluent en cours de route ! En plus, j'ai des objectifs tropgénéraux, trop vagues et pour certains je ne vois pas comment imputer la contribution demon service à l'atteinte de l'objectif. Du coup, avec mon chef, au moment de l'évaluation onfait le constat de ce qu'on ne peut pas atteindre les objectifs. Du coup aussi avec mon chefj'ai refusé que certains objectifs figurent dans mon contrat car j'estime que cela n'a pas desens. Mais du coup, lui est évalué sur ces mêmes objectifs ce qui lui pose problème car j'at-teins mes objectifs alors que ceux alloués au service ne sont pas atteints. Par ailleurs, il exis-te des objectifs, plus fondamentaux que ceux qui figurent dans les contrats d'objectifs, maisqui ne sont pas affichés, car ils font partie de la routine » (Jérémie).

Les encadrants du secteur public sont (en majorité mais non systématiquement) soumisplutôt faiblement à un système d’objectifs formalisés, évalués régulièrement et ayant desconséquences immédiates sur leur système de rémunération et de carrière. Cela leur laissedavantage de latitude. Aussi, en majorité, ils semblent se préoccuper des effets de leuraction et de celle de leur service plutôt en termes d’outcomes (Résultats : ici ceux obtenuspar une politique publique par rapport au problème collectif qu’elle est censée résoudre)que d’outputs (les prestations directes fournies). Cela leur donne une certaine latitudedans les actions de traduction qui sont moins cadrées par des résultats immédiatementexigibles par la hiérarchie. Curieusement, dans certains cas, la responsabilisation desencadrants semble plus forte en l’absence d’outil formalisé de fixation et d’évaluationd’objectifs.

En revanche, il ne faut pas non plus généraliser la faible pression des objectifs à l’ensemble du secteur public. Certaines organisations publiques ou parapubliques,notamment prestataires de service, se retrouvent dans des situations très similaires àcelles des entreprises.

3.3. Les conséquences théoriques des observations réalisées

La prise en compte conjointe de la contrainte structurelle et des interactions dans lesrôles des encadrants conduit à mettre en lumière le rôle fondamental de traduction deceux-ci. En ce sens, le rôle de traduction de l’encadrant est en quelque sorte un rôle derégulation conjointe. C'est un rôle par lequel l’encadrant crée des liens entre les différentsespaces de régulation à l’intersection desquels il se situe ; c’est un rôle par lequel il retra-duit les différentes règles et prescriptions dans un ensemble plus cohérent et structuréauquel il a donné du sens en fonction des objectifs et des intérêts qu’il représente.

La traduction se réalise à travers des interactions avec des acteurs internes et des acteursexternes avec lesquels l’encadrant travaille. Elle donne ainsi une dimension supplémentaireà la régulation sociale, en faisant de celle-ci non plus seulement un processus interne auxorganisations, mais un processus qui dépasse leurs frontières. En effet, l’irruption de lafigure du client (ou de l’usager) dans les pratiques de travail remet en cause les représenta-tions hiérarchiques de la régulation dans les organisations (Borzeix, 2003). L’encadrant n’estplus seulement chargé de favoriser la régulation conjointe entre les règles institutionnelleset les règles autonomes de l’organisation, il assure également une régulation qui prend encompte la régulation du client, des partenaires (fournisseurs, institutions, parties prenantesdans des projets…) et les pressions des autres services de l’organisation.

Ce rôle de traduction conduit alors à reconsidérer les concepts de conflits et ambiguïtésde rôles. En effet, la traduction exprime l’idée que, par définition, l’activité d’encadrementse déroule au centre des conflits et des ambiguïtés et que c’est justement le rôle del’enca drant de travailler sur ceux-ci, afin de faire fonctionner l’organisation. Dans cetteperspective, relier les conflits et ambiguïtés de rôles à des effets négatifs sur des réac-tions affectives ou comportementales et sur le fonctionnement organisationnel n’a plusbeaucoup de sens. Cette idée rejoint les travaux qui tentent de positionner les conflits derôles non pas en tant que réalités externes aux acteurs mais comme indissociables desperceptions personnelles de ceux qui les subissent (Perrot, 2005). La perception d’unconflit de rôle n’est plus alors la constatation triviale de l’existence de contradictions dansles exigences diverses qui s’imposent à l’encadrant, mais plutôt celle d’un blocage dansl’activité de traduction.

Ce blocage de l’activité de traduction peut alors être imputé soit à l’encadrant (sescompé tences, son expérience, sa capacité à décoder les situations…) soit à l’organisation

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(son imposition dogmatique d’un ensemble de prescriptions à la fois contradictoires ouimpossibles et exigibles). Il semble que certaines organisations contemporaines, en rai-son d’une hyper rationalisation des fonctionnements et du management et d’une hyperrégulation, soient confrontées à ces blocages qui conduisent chaque acteur de la chaînehiérarchique à renvoyer les contradictions, telles des « patates chaudes », sans les traduire,à ses subordonnés, celles-ci pesant au final sur les salariés en contact avec les clients ouusagers (Dujarier, 2006).

On peut donc tirer deux types d’enseignements de cette modélisation au regard des rôlesdes encadrants :

Tout d’abord, la capacité à gérer les contradictions, à se positionner dans les conflits etambiguïtés de l’organisation est une compétence clé de l’encadrant. Celui-ci doit prendredu recul, décoder son environnement, trouver du sens et communiquer sur les raisonsdes directions qu’il impulse, résister le cas échéant à ses collaborateurs, ses clients, sahiérarchie…. Cette compétence est une acquisition individuelle qui est plus ou moinsdéveloppée selon les personnes. Il semble ainsi que les formations au management quisont fréquemment instrumentales ou centrées sur une vision psychologisante du mana-gement devraient intégrer ces dimensions et sans doute inclure une pratique de la socio-logie des organisations, susceptible d’aider les encadrants à décoder leur environnement,ses contraintes et ses opportunités.

D’autre part, la seconde dimension qui permet ces activités de traduction est la capacitédes organisations à accepter la déviance et même l’opposition et à permettre ainsi lesopérations de traduction tout au long du fonctionnement hiérarchique. On peut donc pen-ser qu’un des mots d’ordre susceptible de favoriser ces fonctionnements est celui, quiporté par les syndicats de cadres, revendique un droit d’opposition des cadres confrontésà des situations qu’ils jugent inacceptables du point de vue de la responsabilité sociale(Desmarais et Tessier, 2006).

Trop souvent, dans les organisations, l’attente essentielle vis-à-vis de l’encadrement estune conformité absolue aux règles et aux injonctions de la hiérarchie et de l’environne-ment. Or l’accent sur le rôle de traduction montre que c’est par une transmutation de cesrègles et de ces injonctions, transmutation qui suppose une certaine distance vis-à-visd’eux, que l’encadrant permet à l’organisation de fonctionner et exerce la plénitude deses fonctions.

Les résultats de l’analyse qualitative éclairent ainsi la nature complexe des rôles desencadrants dans les organisations contemporaines. Mais ils présentent les limites inhé-rentes à l’analyse qualitative, à savoir une validité essentiellement interne. C’est la raisonpour laquelle le recours à la quantification par l’intermédiaire d’un questionnaire, s’il estdélicat sur la question des rôles pour des raisons méthodologiques évoquées ci-dessus,nous apporte un éclairage complémentaire.

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4. UNE QUANTIFICATION DES DIFFÉRENTS RÔLES ET UNE TYPOLOGIE DES ENCADRANTS

La description des rôles effectuée dans le cadre d’une démarche qualitative induit en effetdes questions qui ne peuvent être résolues que dans le cadre d’une approchequantitative : qui sont les encadrants traducteurs ?, quelles sont leurs spécificités, leurrapport à l’organisation et au management ? Dans quel type d’organisation les trouve-t-on ? Sont-ils plutôt satisfaits ou insatisfaits dans l’exercice de leur activité professionnelle ?

4.1. L’exercice des rôles de gestion des relations, gestion de la performance, gestion et négociation des ressources

Nous avons tenté de décrire rapidement les situations d’encadrement des encadrantsayant répondu à notre questionnaire en déclinant leurs rôles à travers les rôles délimitésci-avant (gestion des relations, gestion de la performance, gestion et négociation des res-sources) avec l’ambition de mesurer leur importance respective.

Nous allons analyser les rôles d’interface, puis les rôles de gestion de la performance etles rôles de gestion et négociation des moyens. Nous consacrerons une seconde partieau rôle de traduction.

A. Rôles relationnels

En ce qui concerne les rôles relationnels de l’encadrant ceux-ci arrivent en tête des rôlescités.

Tableau 2.4 (8) : Importance en temps des différents rôles des encadrants.

• L’interface avec les subordonnés est au cœur de l’activité d’encadrement (ce qui est peusurprenant). Elle représente le plus important investissement en temps. Ce rôle est parti-culièrement développé dans les organisations publiques (son importance temporellemoyenne est de 7,11/10 dans les organisations publiques contre 6,69/10 dans les entre-prises privées). Par ailleurs, ce sont les encadrants qui encadrent le plus de subordonnésqui exercent le plus ce rôle (7,16/10 pour les encadrants de plus de 20 salariés contre6,43 pour ceux qui encadrent moins de 6 subordonnés). Le fait d’encadrer des cadres n’apas pour effet de diminuer le rôle d’interface au contraire : plus l’encadrant encadre decadres, plus il estime que le rôle d’interface avec les subordonnés est important.

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Rôles temps

Moyenne

Interface subordonnés 6,78

Interface autres services 6,44

Interface extérieur 6,21

Interface hiérarchie 6,11

Contrôler ce qui sort 5,46

Rendre compte 5,43

Gérer les moyens 5,18

Tâches exécution 1 4,14

Total 5,72

(8) Réponse à la question « quel investissement en temps consacrez-vous aux activités suivantes ? ». Le tableauprésente la moyenne des notations concernant chacune des activités évaluée de 1 (très faible) à 10 (très fort).

• L’interface avec la hiérarchie est plus prononcée dans le secteur public, ce qui est peuétonnant et confirme le fait que les encadrants du public agissent dans un cadre quidemeure globalement plus hiérarchique que l’entreprise. Les encadrants des servicesfonctionnels et des fonctions support sont davantage concernés par ces interactions. Lesmoins concernés sont ceux qui ont des fonctions plus techniques (qualité, production,études et recherche), davantage centrées sur la profession et moins sur l’organisation.Les jeunes encadrants semblent ainsi avoir une relation plus soutenue avec leur hiérar-chie.

Tableau 2.5 (9) : Niveau d’interface avec la hiérarchie en fonction de l’âge.

L’exercice d’une plus grande interface avec leur hiérarchie de la part des jeunes enca-drants peut être légitimé par une expérience moindre et un besoin de soutien et de direc-tion. Ce constat rejoint l’idée extraite de notre analyse qualitative selon laquelle les jeunesencadrants sont moins en position de traduction. Par ailleurs, l’interface avec la hiérarchieest plus prononcée chez les encadrants dont les motivations essentielles sont carriéristesou altruistes, comme le montre le tableau suivant.

Tableau 2.6 (10) : Lien entre les motivations dans l’exercice du métier d’encadrant et le niveau d’interface avec la hiérarchie.

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ÂGE Interface hiérarchie

Moins de 35 ans 6,64

De 35 ans à moins de 45 ans 6,15

De 45 ans à moins de 55 ans 5,98

55 ans et plus 5,31

TOTAL 6,12

Motivations métier Interface hiérarchie

Faire carrière 6,94

Rendre service 6,51

Être reconnu par ma hiérarchie 6,44

Développer vos compétences personnelles 6,25

Mener des tâches variées et intéressantes 6,03

Gagner de l'argent 5,97

Participer à un projet 5,95

TOTAL 6,15

(9) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Très faible) à 10 (Très fort). Les nombres en gras souligné correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t)de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher : interface hiérarchie : V_inter = 66,57, V_intra = 5,74, F = 11,61, 1-p = > 99,99 %.(10) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.Le critère motivation par rapport au métier est discriminant.Les nombres en gras souligné correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t)de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher : interface hiérarchie : V_inter = 29,26, V_intra = 5,97, F = 4,90, 1-p = 99,99 %.Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Très faible) à 10 (Très fort).

Il est frappant d’observer que les encadrants ayant pour motivation essentielle de fairecarrière et d’être reconnus par leur hiérarchie passent plus de temps avec leur hiérarchie.C’est également le cas des encadrants motivés par le fait de rendre service, ce qui est jus-tifié par le fait que ceux-ci sont surreprésentés dans les organisations publiques dontnous avons observé le caractère davantage hiérarchique. Les motivations de type extrin-sèque vont ainsi de pair avec davantage d’interactions avec la hiérarchie.

• L’interface avec l’extérieur est plus importante pour les fonctions supérieures de l’orga-nisation (dirigeants notamment). Il est intéressant d’observer, qu’à l’exception des entre-prises publiques pour lesquelles on observe une moindre interaction avec l’extérieur, lesecteur public ne semble pas caractérisé par des liens moins importants avec l’extérieurde leur organisation. La représentation du secteur public isolé des influences exté-rieures, voire fermé, issue notamment de certaines observations de la sociologie desorganisations ne semble donc plus correspondre aux pratiques actuelles des encadrantspublics qui exercent un niveau d’interface avec l’extérieur similaire à celui de leurshomologues du privé.

B. Les rôles de gestion de la performance

La gestion de la performance, semble prendre des voies sensiblement différentes entre lesecteur privé et le secteur public.

Dans les organisations publiques, elle demeure principalement caractérisée par le contrôle des productions (images, écrits) qui sortent du service.

Tableau 2.6 (11) : Rôle de contrôle des productions selon le type d’organisation.

Ce rôle est particulièrement prononcé chez les jeunes (5,82 chez les moins de 35 anscontre 5,04 chez les 55 ans et plus). Là encore on peut penser que les jeunes encadrantssont dans une position où ils doivent davantage faire leurs preuves et donc davantagesurveiller les productions du service qu’ils dirigent.

Dans le secteur privé, la gestion de la performance se fait essentiellement à travers lafixation d’objectifs. Cependant, il est frappant d’observer que la fixation des objectifs estun aspect de l’activité d’encadrement qui est très structurant, tant dans le secteur publicque dans le secteur privé. Une grande majorité des encadrants estiment ainsi leurs objec-tifs difficiles à atteindre (74,2 % dans le public et 80,8 % dans le privé). Cependant, dans leprivé, les objectifs y sont davantage liés à la rémunération et jugés plus difficiles àatteindre.

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Public privé Contrôler ce qui sort

Une organisation publique 6,10

Une entreprise publique 5,84

Un organisme privé chargé d'un service public 5,42

Une entreprise privée 5,24

TOTAL 5,47

(11) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.Les nombres en gras souligné correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t)de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher : V_inter = 57,47, V_intra = 5,37, F = 10,69, 1-p = > 99,99 %.Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Très faible) à 10 (Très fort).

Figure 2.1 : Analyse des correspondances multiples mettant en rapport le type d’organisation et la nature des objectifs de l’encadrant (12)

La carte montre que les objectifs sont plus fréquemment jugés difficiles à atteindre dansle secteur privé, de même qu’ils ont dans ce contexte un impact plus significatif sur lesrémunérations. D’une manière générale il existe un lien entre l’impact des objectifs sur larémunération et le jugement porté sur leur difficulté d’accès. Quand ceux-ci n’ont aucunimpact sur la rémunération ils sont plus systématiquement jugés faciles d’accès.

Malgré une grande influence des objectifs dans la structuration de la fonction d’encadre-ment, la plupart des encadrants estiment en avoir une certaine maîtrise.

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ils sont faciles à atteindre

ils sont difficiles à atteindre

il sont impossibles à atteindre

ils ne sont pas liés à votre rémunération

ils ont un impact limité sur votre rémunération

ils ont un impact fort sur votre rémunération

Privé Public

Axe 1 (29,58 %)

Axe 2 (20,99 %)

(12) 50,57 % de la variance est expliquée par les deux axes représentés.Les non-réponses ont été ignorées.

Tableau 2.7 : Degré de latitude dans la fixation des objectifs.

Une grande majorité d’encadrants (84,6 %) estiment que leurs objectifs sont soit négo-ciés, soit fixés par eux-mêmes. Ceux qui estiment avoir des objectifs imposés (et nonnégociables) ne représentent que 15 % des encadrants. Cela pourrait plaider pour unepression pas si importante des exigences en matière de performance sur les encadrants.Mais on observe plutôt le contraire. En effet, la manière dont sont élaborés les objectifsest une dimension très structurante de la fonction d’encadrement. La liberté de fixer sespropres objectifs va de pair avec un grand nombre de dimensions caractérisant l’activitéd’encadrement.

• Les encadrants qui subissent des objectifs qui leur sont imposés estiment de manièresignificativement supérieure aux autres subir la pression de l’urgence, des tâches quitombent, la nécessité de rendre compte, un certain niveau de précarité, une intensifica-tion…

• Inversement, ceux qui fixent eux-mêmes leurs propres objectifs ont un niveau significa-tivement plus élevé d’autonomie, des marges de manœuvre plus importantes, des mis-sions et des responsabilités mieux identifiées…

Le mode de fixation des objectifs (et donc le mode de gestion des performances indivi-duelles des encadrants) est ainsi relié de manière très forte et significative à la positiondes encadrants dans l’organisation, les systèmes de contrôle qu’ils subissent, lescontraintes organisationnelles dans lesquelles ils sont insérés.

De plus, que les encadrants fixent leurs objectifs eux-mêmes ou non, ils estiment massi-vement avoir affaire à des objectifs difficiles ou impossibles à atteindre.

Tableau 2.8 : Niveau de difficulté de l’atteinte des objectifs fixés.

En effet, plus de 80 % des encadrants estiment leurs objectifs difficiles à atteindre et ce,même parmi ceux qui estiment fixer eux-mêmes leurs objectifs ou les négocier, ce quisuppose des négociations pas si faciles que ça ! Ceux qui estiment leurs objectifs impos-sibles à atteindre sont essentiellement représentés parmi les encadrants à qui les objec-tifs sont imposés.

Face à cette contradiction (la liberté de fixer son espace de contrainte aboutit à placer labarre tout aussi haut qu’en l’absence de cette liberté), on peut estimer avoir affaire à unmythe du héros (ou mythe de Rambo), dans lequel l’encadrant, valorisé par la difficultéde la tâche, est celui qui surmonte d’importantes difficultés au prix d’énormes efforts…Mais on peut également penser que même s’il dispose d’une certaine autonomie pourfixer ses objectifs, il le fait dans un contexte exigeant qui ne permet pas des objectifsfaciles à atteindre.

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Vos objectifs Nb. cit. Fréq.

C'est vous qui les fixez 0 329 25,1 %

Ils sont négociés 0 785 59,9 %

Ils sont imposés 0 197 15,0 %

TOTAL CIT. 1 311 100 %

Vos objectifs sont Nb. cit. Fréq.

Faciles à atteindre 0 185 14,5 %

Difficiles à atteindre 1 038 81,6 %

Impossibles à atteindre 0 049 03,9 %

TOTAL OBS. 1 319

C. La gestion des moyens

À la différence de la gestion des performances, la gestion des moyens semble être unevariable peu structurante. Il est intéressant de constater que les différents encadrantsexpriment un niveau très proche de gestion des moyens dans leur activité. Par ailleurs, cerôle ne varie quasiment pas en fonction des variables personnelles comme des variablesorganisationnelles.

4.2. Rôle de traduction et écart à la prescription organisationnelle

Le rôle de traduction est particulièrement difficile à appréhender dans un cadre quantita-tif. En effet, il présente une grande complexité, met en cause différentes dimensions rela-tionnelles, cognitives, la distance vis-à-vis des injonctions, l’interprétation de l’environne-ment et de ses contraintes… Par ailleurs, il repose sur la capacité à formuler l’existenced’une distance entre les rôles exercés et les rôles prescrits, ce qui semble difficile à capterdans un cadre quantitatif. Cependant, il est intéressant de tenter d’en quantifier certainsaspects, afin d’évaluer de manière plus large certaines dimensions apparues dansl’enquê te qualitative. Pour cela nous avons tenté de construire des indicateurs agrégésregroupant plusieurs dimensions de la traduction.

A. Les dimensions de la traduction

La traduction suppose deux types de conditions que nous avons observé dans le cadre del’analyse qualitative : une capacité de l’organisation à donner des marges de manœuvresà l’encadrant, que nous désignons par latitude organisationnelle (LO) et une capacité del’encadrant à prendre des distances vis-à-vis du réseau de prescriptions dont il dépend,que nous appellerons la latitude individuelle (LI).

• La latitude organisationnelle

Nous avons défini la latitude vis-à-vis de l’organisation à partir de 5 dimensions : l’appli-cation de directives, la tolérance de l’organisation aux adaptations, le mode de fixationdes objectifs, l’autonomie et les marges de manœuvres.

La représentation de la latitude organisationnelle qui ressort de l’observation desréponses moyennes des encadrants à ces différentes questions est plutôt ambivalente.

• Un réseau de contrainte élevé

D’un côté, la fonction d’encadrement est décrite comme insérée dans un réseau decontrainte fort : les encadrants expriment en majorité une représentation de leur activitécomme participant d’une courroie de transmission, conformément à une représentationtraditionnelle de l’encadrement.

Appliquer directives Nb. cit. Fréq.

Pas du tout d’accord 0 208 15,9 %

Peu d’accord 0 339 25,8 %

Plutôt d’accord 0 432 32,9 %

Tout à fait d’accord 0 333 025,4 %

TOTAL CIT. 1 312 100 %

Tableau 2.9 : Représentation du rôle d’encadrant comme consistant à appliquer et faire appliquer des directives

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Ainsi, plus de la moitié des encadrants sont plutôt d’accord avec l’idée selon laquelle leurrôle consiste à appliquer et faire appliquer des directives (58,3 % de moyennement d’accord et tout à fait d’accord). Ils laissent ainsi penser que le contenu de leur activité estlargement prescrit par leur hiérarchie. Ce chiffre est plus important dans les organisationspubliques (63,2 %) mais reste majoritaire pour les seules entreprises privées (57,4 %).

Cette représentation de l’activité des encadrants comme déterminée de l’extérieur, va depair avec l’idée massive qu’il existe une non maîtrise de l’activité d’encadrement, lesencadrants étant confrontés massivement à des tâches qui « tombent » et qu’ils doiventaccomplir ou faire accomplir.

Tâches tombent Nb. cit. Fréq.



Assez d’accord 0 459 35,0 %


TOTAL CIT. 1 310 100 %

Tableau 2.10 : Confrontation à des tâches supplémentaires et urgentes, qui « tombent »

Ainsi, 81,6 % (!) des encadrants sont d’accord avec l’idée qu’ils sont confrontés à destâches supplémentaires qui tombent souvent et de manière irrégulière. Ces chiffresconfirment que les encadrants sont soumis à une pression accrue dans laquelle leur rôleest moins dans l’élaboration stratégique que dans la nécessité de faire face à des aléas de manière flexible et rapide. Poussée à l’extrême, cette évolution peut conduire à lanégation absolue de l’idée de traduction, avec des encadrants qui ne maîtrisent plus lecontenu de leur activité et de celle de leurs subordonnés.

∑ L’existence de marges de manœuvre

Cependant, à l’intérieur de ce cadre contraint dans laquelle les activités semblent forte-ment prescrites et déterminées de l’extérieur, il existe un certain nombre de dimensionspar lesquelles les encadrants expriment très majoritairement le sentiment d’être auto-nomes, de posséder des marges de manœuvre et des capacités de négociation. Ainsi plusde 85 % des encadrants sont d’accord avec le fait de disposer d’une grande autonomie(dont 51,4 % tout à fait d’accord), tandis que 68,5 % d’entre eux sont d’accord avec l’idéequ’ils disposent d’importantes marges de manœuvre.

Les contradictions entre la revendication d’autonomie des encadrants et l’expression d’uncontexte de contraintes souvent fortes semblent être inhérentes à la catégorie, et liées àl’affirmation de leur identité par l’autonomie, y compris dans un contexte de pressionscroissantes (Cousin, 2004 ; Karvar et Rouban, 2004).

Cependant, la revendication d’autonomie et l’affirmation de l’existence de marges demanœuvre signifient également que pour une majorité d’encadrants il existe un espacedans lequel des opérations de traductions sont possibles et permettant la traduction d’uncertain nombre de prescriptions même fortes et impératives. Cet espace est manifesté parl’existence, pour une majorité d’encadrants d’adaptations locales aux règles générales del’organisation.

40

Applications locales Nb. cit. Fréq.



Plutôt d’accord 0 489 37,7 %


TOTAL CIT. 1 297 100 %

Tableau 2.11 : Présence d’adaptations locales aux règles générales de l’organisation

Ainsi une majorité des encadrants interrogés (58 %) estime que leur organisation tolèretrès bien les adaptations locales.

∑ La latitude individuelle

La latitude individuelle est définie comme la prise de distance des individus vis-à-vis desprescriptions et des prescripteurs de la fonction d’encadrement. Nous l’avons appréhen-dée à partir de variables sur la résistance aux attentes des clients, de la hiérarchie et dessubordonnés, les modalités de la définition de la fonction de manager et le degré d’accord des encadrants sur la nécessité de travestir la réalité pour exercer leur fonction.

La latitude individuelle est moins présente que la latitude organisationnelle. Il sembleainsi que cette prise de distance soit ressentie par une majorité d’encadrants comme unecertaine déloyauté, incompatible avec l’exercice de leur rôle. Cela rend d’ailleurs cesdimensions particulièrement difficiles à appréhender avec un outil quantitatif et cette rela-tive faiblesse de la prise de distance doit être interprétée avec précaution.

De manière peu surprenante, en moyenne, les encadrants estiment plutôt devoir résisteraux attentes de leurs subordonnés et à l’inverse se conformer aux attentes de leur hiérar-chie et de leurs clients (de manière massive pour ces deux dernières dimensions). Larésistance qui est jugée la plus légitime dans l’organisation est celle qui oppose l’enca-drant à ses subordonnés.

Tableau 2.12 : Les différents niveaux de résistance exprimés par les encadrants

Malgré la faiblesse de certains d’entre eux, les comportements de résistance sont généra-lement liés les uns avec les autres. Les stéréotypes sur la fonction d’encadrement pour-raient laisser supposer qu’il existe deux types d’encadrants : ceux qui sont dans lesfranges inférieures et qui résistent davantage à leur hiérarchie et ceux qui sont dans lesfranges supérieures et résistent davantage à leurs subordonnés. Or ceux qui résistent auxattentes de leurs subordonnés résistent également davantage que les autres à celles deleurs clients et de leur hiérarchie. On peut donc penser qu’il existe des encadrants quisont plus que les autres dans une attitude de résistance aux prescriptions.

Ces personnes qui résistent davantage sont également celles qui expriment le plus le faitde devoir « travestir la réalité » pour exercer leur mission. Cependant cette attitude estglobalement assez minoritaire. Les encadrants expriment globalement plutôt un rapportde loyauté vis-à-vis de leur organisation.

41

Pour exercer au mieux votre rôle Des clients De la hiérarchie Des subordonnésvous devez plutôt :

Vous conformer aux attentes 82,6 % 78,8 % 41,7 %

Résister aux attentes 17,4 % 21,2 % 58,3 %

Total 100 % 100 % 100 %

Travestir la réalité Nb. cit. Fréq.



Assez d’accord 0 270 20,7 %


TOTAL CIT. 1 302 100 %

Tableau 2.13 : Degré d’accord avec la nécessité de travestir la réalité pour mener à bien la fonction d’encadrement (13)

L’idée de travestir la réalité est très souvent repoussée (avec 71,3 % des répondants quiexpriment leur désaccord avec cette idée). Il semble qu’elle exprime une relation assezdésenchantée à l’organisation et à ses prescriptions. Ainsi il y a un lien significatif entre lefait d’estimer travestir la réalité et celui d’accorder une faible confiance à sa direction.

La tension qui existe au cœur de la fonction d’encadrement entre loyauté et distance,entre soumission aux prescriptions et traduction, entre pression des objectifs et résis -tance se retrouve de manière très significative dans les réponses à une question pluslarge que nous avons posé sur le rôle de manager, dont les résultats sont décrits dans letableau suivant.

Tableau 2.14 : Être un manager

En effet, les deux modalités qui arrivent en tête (avec plus de 75 % de réponses) sont« atteindre les objectifs fixés » et « savoir prendre du recul ». Ces deux réponses peuventsembler dans une première lecture contradictoire, cependant on retrouve dans ces deuximpératifs catégoriques tous les enjeux du rôle de traduction qui supposent une certainedistance avec les pressions de l’organisation pour mieux poursuivre des objectifs stableset pertinents.

42,7 % des encadrants estiment que manager c’est également « se donner les moyens »,modalité que nous estimons très caractéristique de la relation d’emploi assez particu lièrede l’encadrant traducteur, qui estime qu’il doit en partie construire ses propres moyens

42

(13) La dépendance est très significative. chi2 = 353,18, ddl = 3, 1-p = > 99,99 %. Les cases encadrées en bleu(rose) sont celles pour lesquelles l'effectif réel est nettement supérieur (inférieur) à l'effectif théorique.

Pour vous être un manager c'est... Nb. cit. Fréq.

Atteindre les objectifs fixés 1 045 79,2 %

Savoir prendre du recul 0 997 75,6 %

Soutenir mes subordonnés 0 577 43,7 %

Se donner les moyens 0 563 42,7 %

Jouer avec les règles de l'organisation 0 206 15,6 %

Subir les contradictions de l'organisation 0 193 14,6 %

Se dévouer complètement à l'organisation 0 088 6,7 %

Jouer le jeu de la direction 0 085 6,4 %

TOTAL OBS. 1 319

d’action. Enfin on retrouve le balancement entre une vision active de l’encadrant face auxprescriptions et une vision plus passive dans les deux modalités suivantes, citées chacu-ne par environ 15 % des répondants : « jouer avec les règles de l’organisa tion » et « subirles contradictions de l’organisation ».

B. Qui sont les traducteurs ?

Pour analyser de manière plus précise la position des encadrants au regard de la traduc-tion nous avons élaboré une typologie des encadrants en créant deux indicateurs agrégés(construits sur un total de 100) :

∑ Un indicateur agrégé de latitude organisationnelle (LO) à partir des variables surl’appli cation de directives, la tolérance de l’organisation aux adaptations, le mode defixation des objectifs, l’autonomie et les marges de manœuvres.

∑ Un indicateur agrégé de latitude individuelle (LI) à partir des variables sur la résistanceaux clients, à la hiérarchie et aux clients, des variables de définition de la fonction demanager et du degré d’accord sur la nécessité de travestir la réalité.

À partir de ces variables, nous avons donc caractérisé les encadrants selon leur degré delatitude sur chacun de ces deux axes pour obtenir la typologie représentée dans letableau suivant.

Tableau 2.15 : Rapport des encadrants aux prescriptions et aux règles (14)

Les résistants sont les encadrants qui disposent de très faibles latitudes organisation-nelles mais exercent des latitudes individuelles assez élevées : ils sont plutôt dans lesfranges inférieures de l’encadrement, ont assez peu de marges de manœuvre dans leursfonctions mais ils prennent des distances par rapport aux prescriptions qu’ils subissent.

Les traducteurs possèdent des latitudes dans les deux registres, individuels et organisa-tionnels, ils sont habilités par l’organisation et exercent eux-mêmes un art de la distancevis-à-vis des prescriptions.

Les salariés de confiance possèdent des latitudes organisationnelles élevées mais exer-cent des latitudes individuelles relativement faibles.

Les contraints ont de faibles latitudes tant organisationnelles qu’individuelles.

• Des positions organisationnelles différentes

Les encadrants ayant un haut niveau de latitude organisationnelle sont davantage que lesautres dans des niveaux élevés de l’organisation. On retrouve cette hiérarchie en ce quiconcerne les revenus. En revanche ils se trouvent plutôt dans des organisations de pluspetite taille.

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Degré de latitude (sur 100) Individuelle Organisationnelle

Les résistants (LI+ LO-) 52,36 36,88

Les traducteurs (LI+ LO+) 65,39 66,42

Les salariés de confiance (LI- LO+) 45,83 81,31

Les contraints (LI- L0-) 37,53 62,41

TOTAL 50,03 64,35

(14) Le tableau est construit sur la strate « barème sans les non-réponses » comprenant 1 030 observations etdans laquelle toutes les questions ayant servi à la construction des barèmes ont fait l’objet d’une réponse.Résultats du test de Fisher : latitude individuelle : V_inter = 40877,92, V_intra = 85,61, F = 477,50, 1-p = >99,99 % ; latitude organisationnelle : V_inter = 67813,16, V_intra = 66,67, F = 1017,07, 1-p = > 99,99 %.

Tableau 2.16 : Lien entre le rapport aux prescriptions et la position organisationnelle (15)

Ainsi les salariés de confiance sont plutôt des encadrants qui opèrent à des niveaux organi-sationnels élevés, qui disposent d’un revenu élevé et qui travaillent dans de plus petitesorganisations. L’élévation dans les niveaux hiérarchiques (et dans l’échelle des rémunéra-tions) va de pair avec des degrés d’autonomie croissants et des fonctions pour lesquelles lesprescriptions se font moins pressantes (analyses réalisées sur la strate sans les dirigeants).

Inversement les résistants travaillent dans des organisations de plus grande taille, et sontmoins bien rémunérés et situés à des niveaux inférieurs des organisations. Entre cesdeux positions extrêmes, les encadrants traducteurs semblent alors dans une positionintermédiaire.

La relation des encadrants aux prescriptions et aux règles dépend également du secteurd’activité comme le montre le tableau suivant :

Tableau 2.17 : Lien entre rapport aux prescriptions et secteur d’activité (16)

Les traducteurs sont surreprésentés dans le secteur public, tandis que les salariés deconfiance y sont sous-représentés. Cette analyse rejoint l’idée que dans le secteur public,si les latitudes organisationnelles ne sont pas toujours importantes, ce phénomène estcompensé par une plus grande importance des latitudes individuelles (latitudes en partieorganisées par le statut) qui permettent aux encadrants de prendre des distances par rap-port aux prescriptions et de réaliser des opérations de traduction. Inversement, il est inté-ressant de constater que malgré une importance statistique assez forte dans les deux sec-teurs (environ 30 %), les contraints ne sont pas plus présents dans le secteur public.

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Typologie latitude Niveau Revenu Taille

Les résistants (I + O –) 3,61 3,58 4,26

Les traducteurs (I + O –) 4,27 4,05 3,96

Les salariés de confiance (I – O +) 4,78 4,36 3,53

Les contraints (I – O –) 4,08 3,95 4,01

TOTAL 4,24 4,02 3,91

(15) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.Les noms des critères discriminants sont encadrés.Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t) de l'en-semble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher :niveau : V_inter = 48,78, V_intra = 2,02, F = 24,16, 1 – p = > 99,99 %Revenu : V_inter = 21,13, V_intra = 1,34, F = 15,78, 1 – p = > 99,99 %taille : V_inter = 21,16, V_intra = 1,22, F = 17,39, 1 _ p = > 99,99 %niveau : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (salarié de base) à 6 (dirigeant).Revenu : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (beaucoup moins) à 5 (beaucoup plus).taille : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (moins de 10) à 5 (plus de 500).(16) La dépendance est très significative, chi2 = 31,93, ddl = 3, 1-p = > 99,99 %.Les cases encadrées en gras souligné (gras talique) sont celles pour lesquelles l'effectif réel est nettement supé-rieur (inférieur) à l'effectif théorique.Les valeurs du tableau sont les pourcentages en ligne établis sur 1 319 observations.

Privé Public TOTAL

Les résistants 62,4 % 37,6 % 100 %

Les traducteurs 60,7 % 39,3 % 100 %

Les salariés de confiance 81,2 % 18,8 % 100 %

Les contraints 70,7 % 29,3 % 100 %

TOTAL 68,5 % 31,5 % 100 %

• Différents âges de la vie

Les encadrants ayant un haut niveau de latitude personnelle sont plutôt plus âgés que lesautres.

Tableau 2.18 : Lien entre rapport aux prescriptions et âge (17)

Nous avions fait dans l’analyse qualitative l’hypothèse selon laquelle les traducteursétaient plus âgés que les autres, car ces rôles supposaient une plus grande maturité etdes compétences d’interprétation du réel qui s’acquièrent avec l’expérience. Cette hypo-thèse semble en partie vérifiée par ce croisement, sachant que nous en avons contrôlé lavalidité en éliminant l’influence du niveau hiérarchique. En revanche, le niveau d’étuden’apparaît pas comme une variable différenciatrice à cet égard, cela étant probablementdû au fait que notre échantillon est limité aux cadres de niveau bac plus 2 et plus, ce quilaisse peu d’espace pour une différenciation par le diplôme.

L’analyse confirme l’hypothèse issue de l’étude qualitative selon laquelle les encadrantstraducteurs sont plutôt des encadrants expérimentés, qui exercent leur activité dans desniveaux hiérarchiques leur donnant un certain nombre de marges de manœuvre.

Elle fait également apparaître une catégorie d’encadrants qui prennent des distances avecles prescriptions sans être en position hiérarchique pour cela : les « résistants ». Ceux-cisont dubitatifs et plutôt désenchantés vis-à-vis de la hiérarchie et des prescriptionsdiverses. Ils se situent parmi les franges les moins élevées des encadrants de notreéchantillon et les moins payés. Ces résistants, sont également et de manière très signifi-cative, caractérisés par les conditions d’emploi les plus difficiles dans le groupe des enca-drants.

45

Typologie latitude Âge

Les traducteurs 42,58 %

Les résistants 41,35 %

Les contraints 40,16 %

Les salariés de confiance 39,95 %

TOTAL 41,09 %

(17) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t) de l'en-semble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher : AGE : V_inter = 272,15, V_intra = 81,85, F = 3,33, 1 – p = 98,08 %Ce tableau est construit sur la strate de population « non dirigeants » afin d’atténuer l’influence du niveau hié-rarchique sur l’âge.

∑ Des conditions d’emploi moins faciles pour les « résistants »

Les encadrants résistants sont en effet soumis à davantage de pression dans leur activitécomme le montre la figure suivante.

Figure 2.2 : Analyse en composantes principales de la situation des encadrants en regard de leurs conditions de travail

Cette analyse en composantes principales montre le positionnement des différentes caté-gories d’encadrants par rapport à un certain nombre de dimensions des conditions de tra-vail. On observe que les encadrants résistants évoquent ainsi des interruptions fré-quentes, un contrôle subi important et en revanche les dimensions qui sont à l’opposé ducercle sont des dimensions qui jouent négativement pour eux : ils estiment avoir des diffi-cultés à planifier leur travail, estiment que leurs conditions de travail ont évolué négative-ment en cinq ans, que leurs missions sont définies de manière peu claire, et qu’ils n’ontqu’un faible soutien de leur supérieur hiérarchique. La position centrale des traducteursmontre qu’au regard de ces dimensions ils n’ont pas de spécificité.

46

Les résistants (I+ O–)

Les traducteurs (I+ O+)

Les salariés de confiance (I– O+)

Les contraints (I– O–)

soutien sup

de mission

interruption

cont orga

planification évolution conds de W

Les résistants sont par ailleurs caractérisés par un niveau très élevé de mal-être au travailet dans les répercussions du travail sur la vie personnelle comme le montre l’ACP sui -vante :

Figure 2.3 : Analyse en composantes principales de la situation des encadrants en regard des conséquences de leurs conditions de travail

Les résistants sont ainsi caractérisés de manière très nette par un niveau élevé de stress,une difficulté particulière à rendre compatible vie personnelle et vie professionnelle, et unniveau important de fatigue. À l’opposé, ils ont un niveau nettement moindre de plaisir àtravailler, de qualité de vie et de reconnaissance perçue.

Les résistants ont donc un profil très spécifique, et on peut supposer que leur résistanceest la conséquence de conditions de travail plus difficiles qui engendrent des difficultéspersonnelles et un moindre plaisir à travailler.

47

Les résistants (I+ O–)

Les traducteurs (I+ O+)

Les salariés de confiance (I– O+)

qualité de vie

Fatigue

Stress compatibilité vie personnelle/professionnelle

Reconnaissance

Plaisir Les contraints (I– O–)

CONCLUSION

Les évolutions des rôles de l’encadrement sont souvent présentées de manière univoqueà travers la remise en cause d’une logique de salarié de confiance. Notre analyse de l’évo-lution des rôles des encadrants montre que nous assistons plutôt à une segmentation dela catégorie des encadrants, segmentation qui porte moins sur le contenu des activitésque sur les modalités de la prise de distance vis-à-vis de l’organisation. Cette segmenta-tion montre alors que certains encadrants, notamment supérieurs se maintiennent dansune logique de salariés de confiance, que d’autres prennent une distance constructive vis-à-vis des prescriptions de l’organisation pour mettre au premier plan un rôle de traduc-tion mais que d’autres encadrants sont dans une logique de contrainte, face à laquelle ilssemblent soit se plier, soit mettre en place des stratégies de résistance qui concernent ladéfinition de leur activité.

48

CHAPITRE 3

LA DURÉE DU TRAVAIL : UNE DIMENSION CENTRALE DU TRAVAIL D’ENCADREMENT

Dans le vaste panorama de l’évolution des encadrants dans les organisations modernes,nous avons souhaité évoquer la question du temps de travail, dimension très structurantedu métier d’encadrement, et qui est depuis quelques années sous les projecteurs, tantdes médias que de l’intérêt des chercheurs. La question du temps de travail des cadres aainsi suscité de nombreuses recherches et sa description n’est plus à l’ordre du jour. Enrevanche, l’impact de ces durées importantes de travail sur la qualité de vie des enca-drants fait l’objet de peu d’explorations. En effet, les temps de travail élevés sont souventassociés à une mauvaise qualité de la vie. Et pourtant, les encadrants se caractérisent engénéral par la coexistence d’un temps de travail important et d’une satisfaction au travailélevée. C’est le paradoxe apparent que nous allons explorer dans cette partie.

Les cadres sont les salariés qui passent le plus de temps au travail. Contrairement auxautres catégories, leur durée de travail ne semble pas diminuer (Afsa, Biscoup et Pollet,2003). La question du temps de travail des cadres est ainsi régulièrement soulevée, tantpar des articles grand public (18) (Journal du net, 2005) que par la littérature scientifique(Bouffartigue et Bouteiller, 2000 ; Delteil et Genin, 2004). Le baromètre stress CFE-CGC deseptembre 2006 montre ainsi que 59 % des cadres estiment disposer d’un temps insuffi-sant pour réaliser leur travail, 84 % estiment qu’il leur faut travailler plus vite qu’il y aquelques années.

De plus, parmi les cadres, ceux qui encadrent une équipe de travail sont ceux qui enregis-trent les durées de travail les plus importantes (Desmarais, 2006). Les caractéristiques del’activité d’encadrement semblent ainsi demander un temps particulièrement importantde la part de ceux qui les exercent. Déjà en 1977, Benguigui Griset et Monjardet obser-vaient que l’activité de management est la plus chronophage et la moins facilement plani-fiable. Ils ont par ailleurs souligné le lien existant entre le niveau hiérarchique et le tempsde travail, quel que soit le domaine d’activité. Le constat d’un lien entre la durée du travaildes encadrants et le nombre de personnes encadrées a été confirmé récemment (Desma-rais et Tessier, 2006 ; Abord de Chatillon et Desmarais, 2006). Lallement (2003) montred’ailleurs que l’on a tort de présupposer l’unité de la catégorie des cadres dans leur rap-port au temps alors que le travail de terrain montre la variété des solutions envisagées.

Si la question du temps de travail des cadres fait ainsi couler beaucoup d’encre, la ques-tion de son impact sur leur qualité de la vie au travail est peu abordée. Il existe un présup-posé implicite selon lequel les temps de travail élevés iraient de pair avec une souffrancephysique et mentale et une mauvaise qualité de vie, mais cette question est rarementanalysée en tant que telle pour les encadrants, dont le temps de travail élevé constitueune caractéristique fondamentale de l’activité.

C’est pourquoi, l’objet de ce chapitre est d’analyser l’impact du temps de travail sur laqualité de la vie au travail des encadrants. Nous avons ainsi mis en évidence le fait quecertains encadrants semblent ne pas souffrir de durées de travail élevées, alors que, pourd’autres, ces durées ont un impact important sur la qualité de leur vie. Ce chapitre analyse les différents facteurs pouvant expliquer ces variations.

Nous évoquerons dans un premier temps l’ambiguïté du rapport au temps qu’entretien-nent les encadrants avant de nous pencher plus précisément sur les effets du temps detravail, sur le plaisir de travailler et la souffrance au travail des encadrants.

49

(18) Voir par exemple La tribune, 16 février 2006, « La durée de travail est plus longue pour les cadres » ; LesEnjeux les Echos, février 2006, n° 221, « Après la RTT voici venir l’ATT » (Allongement de la durée du travail).

1. LE RAPPORT AMBIGU DES ENCADRANTS AU TEMPS DE TEMPS DE TRAVAIL

La littérature est relativement balisée quant aux aspects quantitatifs, organisationnels etsymboliques du rapport au temps de travail qu’entretiennent les encadrants. Notre analyse qualitative met cependant l’accent sur le caractère fondamentalement ambigu etdual de la représentation de leur temps de travail qu’expriment les encadrants.

1.1. Les apports de la littérature sur le temps de travail des encadrants

A. Un temps de travail des encadrants quantitativement important

Le temps de travail a toujours été un élément important dans la relation de confiance ducadre (et plus spécifiquement encore de l’encadrant) avec l’employeur : le cadre se défini-rait comme celui qui ne compte pas ses heures (Boltanski, 1982), présente une forte dis-ponibilité et en contrepartie, n’est pas contrôlé sur sa présence spatiale et temporelledans l’organisation. Pour Lallement et Lefebvre (1995), les cadres possèdent un rapportspécifique au travail, construit autour de leur disponibilité, norme partie prenante de laconstitution de l’organisation elle-même.

Le constat d’un nombre d’heures élevé et même croissant effectué par l’encadrement estréalisé dans la plupart des pays. Ainsi par exemple aux USA, les chercheurs observentl’accroissement du temps de travail des managers (Feldman, 2002, Golden et Jorgensen,2002), qui fait que les semaines de travail de 50 heures et plus sont devenues communes.L’accroissement du temps de travail des managers y est supérieur à celui des autres caté-gories de travailleurs (Hochschild, 1997). En Allemagne, travailler 50 heures ou plus parsemaine semble être une caractéristique importante des emplois de managers diplômés(Schief, 2005).

En France, le temps de travail des encadrants est rarement analysé en tant que tel en rai-son de la prégnance de la catégorie des cadres dans les représentations. En ce quiconcerne le temps de travail des cadres, les chiffres disponibles sont assez disparates etparfois contradictoires. Ainsi selon les chiffres de l’INSEE le temps de travail des cadresest demeuré inchangé entre 1995 et 2001, l’écart se creusant avec les autres catégories,puisque le temps de travail moyen diminuait d’une 1 h 20 pendant la même période (Afsa,Biscoup et Pollet, 2003). En revanche les chiffres de la DARES présentant les premiersrésultats de l’enquête SUMER 2003 (Dares, 2004) exposent que les cadres travaillant plusde 40 heures la semaine précédente sont passés de 63,1 % de l’échantillon en 1994 à51,9 % en 2003. Mais dans le même temps cette enquête révèle qu’ils sont davantageexposés aux contraintes liées à la demande externe et à la dépendance vis-à-vis des col-lègues. Enfin les enquêtes des syndicats concluent plutôt à un accroissement de la duréedu travail des cadres. Ainsi le baromètre CSA pour l’UGICT CGT de janvier 2005 conclutqu’un cadre travaille en moyenne 47 heures par semaine, soit 2 h 30 de plus qu’en 1999.L’enquête TEQ cadres de 2002 menée par la CFDT cadres montre que 58 % des cadresrépondants (syndiqués ou non) estiment avoir ressenti une hausse de leur temps de tra-vail durant les dernières années (Delteil et Genin, 2004, enquête TEQ CFDT). Ces chiffressont encore rendus plus complexes par les modalités de prise en compte des RTT chezles cadres.

Les enquêtes européennes confirment le fait que les encadrants (pays de l’Europe des 15)sont davantage soumis à des contraintes temporelles que n’importe quelle catégorie desalariés (Dhondt, 1998). Ce constat (qui d’ailleurs ne surprend personne) est confirmédans la plupart des pays (Falcoz, 2003).

Ces temps de travail élevés, outre les contraintes des tâches d’encadrement et l’effet des35 heures sont à mettre en relation avec l’existence d’une norme sociale qui voit, dans letemps de travail, la manifestation de l’engagement professionnel des cadres (Bouffartigueet Bouteiller, 2000), avec l’idée que le cadre qui fait moins exprime sa démotivation et sepénalise pour sa carrière. Cette norme, non écrite et même non dite produit, dans la plu-part des organisations, de longues durées de travail de la part des managers (Feldman,2002). On a ainsi observé qu’une norme temporelle similaire s’imposait à des étudiants demaster par contagion sociale : ceux-ci avaient tendance à travailler les mêmes durées heb-domadaires que les autres (Eastman, 1998). La comparaison sociale n’a pas seulementpour effet de propager la norme mais aussi de la faire augmenter (Latané, 2000).

50

Mais si la durée importante du temps de travail des encadrants est un fait indubitable,malgré les différences de comptabilisation de celle-ci, la question du temps de travail desencadrants ne se limite pas à son appréhension quantitative. La question des rythmes etdes frontières entre vie privée et vie professionnelle a également son importance.

B. Les autres dimensions du temps de travail des encadrants

Des rythmes perturbés et qui s’intensifient

Le travail des encadrants est caractérisé par son caractère morcelé, asynchrone et spon -tané (Mintzberg, 1973). L’encadrant doit faire face à des interruptions très fréquentes, iltraite les questions au fil des réunions, des contacts informels, des appels téléphoniques,les problèmes se chevauchant et s’entremêlant. Les recherches sur les conditions de travail des encadrants montrent ainsi que les encadrants sont plus fréquemment inter-rompus et davantage perturbés par ces interruptions que les autres salariés (Desmarais,2006). D’après l’enquête SUMER 2003, les cadres estimant devoir fréquemment inter-rompre une tâche sont passés de 66 % à 75,6 % entre 1994 et 2003 (Dares, 2004).

Cette caractéristique constante de l’activité d’encadrement semble donc s’amplifier dansles organisations contemporaines. Les encadrants sont de plus en plus soumis à descontraintes venues de l’extérieur : on observe une subordination croissante de leur tempsde travail à la demande des clients, au fonctionnement des collègues et aux normes deproduction (Desmarais, 2006). Cette tendance va de pair avec une intensification de l’acti-vité d’encadrement, c'est-à-dire plus de travail dans des durées équivalentes. Si ce phé-nomène touche toutes les catégories de salariés (Cartron et Gollac, 2002), les encadrantssemblent touchés au premier chef par une croissance de la charge de travail à l’intérieurdu temps de présence. L’organisation des 35 heures ne fait que rajouter une dimensionsupplémentaire à ce phénomène. En effet, si un certain nombre d’études ont montré queles cadres avaient bénéficié du passage aux 35 heures dans leur vie personnelle (Coutrot,2006), les encadrants subissent de ce fait une contraction de leur temps de travail qui lesamène à réaliser davantage de tâches sur des durées plus courtes.

Le baromètre stress CFE-CGC (septembre 2006) montre ainsi que 39 % des cadres trou-vent leur charge de travail beaucoup trop lourde et 39 % trop lourde. Dans l’enquête TEQ-CFDT 2002, près de 80 % des cadres estiment avoir ressenti une augmentation de leurcharge de travail et ce sentiment concerne au premier chef les encadrants (86 % de senti-ment d’augmentation de la charge de travail contre 73 % pour les non-encadrants) (Delteilet Genin, 2004). Cette intensification est due à la fois à l’évolution du travail d’encadre-ment, sa complexification, mais aussi à une augmentation progressive de la pressionorganisationnelle (Tessier, 2006). Cette intensification du travail des encadrants contribueà alimenter le culte de l’urgence qui se développe dans les organisations : pour le mana-gement, le travail est de plus en plus une course contre la montre où les impératifs deréactivité immédiate priment sur toute autre nécessité (Aubert, 1999).

Des frontières floues entre vie personnelle et vie professionnelle

Outre son évolution en matière de rythme et d’intensité, le temps de travail des enca-drants a également pour caractéristique de sortir des frontières de l’organisation. Durantleur temps de travail, les encadrants sont souvent amenés à se déplacer. Mais surtout,cette durée se caractérise par l’importance des temps de travail en dehors des « horairesnormaux », et notamment la nuit, le week-end et en soirée (Desmarais, 2006).

En conséquence, on enregistre une progression de la porosité existant entre le temps per-sonnel et le temps professionnel, le passage aux 35 heures ayant probablement aussijoué un rôle dans cette évolution. On observe ainsi l’importation et l’exportation d’élé-ments dans les sphères de vie et l’accentuation de la porosité vie professionnelle – viepersonnelle (Guilbert et Lancry, 2005). À titre d’illustration, le sondage Liaisons Sociales –Manpower (19) réalisé en 2001 auprès de 765 salariés, dont des cadres, indique que 68 %des cadres (contre 29 % des salariés) emportent du travail chez eux ; et 55 % des cadres(contre 38 % des salariés) reçoivent des appels professionnels en dehors du travail. Par

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(19) « La vie privée s’invite au boulot », Liaisons Sociales Magazine, (Avril 2001), pp. 16-24.

ailleurs, plus la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle est floue, plus letemps de travail global est élevé (Beffy, 2006). Enfin, il est évident qu’il existe un phéno-mène non mesurable par le temps de travail mais ayant un effet certain sur la vie desencadrants par lequel ils importent leurs préoccupations professionnelles dans le cadrepersonnel.

La relation au temps de travail des encadrants est donc bien spécifique et il est évidentque ce temps de travail exerce une influence importante sur leurs conditions de travail.

1.2. L’encadrant face à la norme inflationniste du temps de travail : résultats de l’enquête qualitative

Concernant le temps de travail, les enseignements de l’analyse qualitative nous permet-tent d’éclairer les éléments de l’ambiguïté du rapport au temps qu’entretiennent les enca-drants. En effet, elle montre la coexistence de deux modes de perception du temps de lapart des encadrants :

• d’une part une perception de ce temps comme un des éléments fondamentaux d’uneéquation qui se situe au cœur de la fonction d’encadrement : Temps de travail élevé � Responsabilité � Autonomie � Plaisir de travailler �Retours financiers et symboliques � Porosité des temps.

• d’autre part comme l’élément qui symbolise les contraintes et les difficultés de la fonc-tion d’encadrement.

La coexistence de ces visions contrastées aboutit à des représentations fondamentale-ment ambiguës de leur rapport au temps de la part des encadrants.

A. Le temps de travail comme l’expression de l’équation classique de la fonction d’encadrement

Le temps de travail se situe au cœur de la relation que l’individu entretient avec l’organi-sation à laquelle il appartient. Il est un élément fondamental de la définition de la fonctiond’encadrement dans le cadre d’une équation implicite qui est présente dans tous les dis-cours autour du temps de travail des encadrants et qui peut être schématisée de lamanière suivante :

� Temps de travail élevé � responsabilité � autonomie � plaisir de travailler � retoursfinanciers et symboliques � porosité des temps �

Temps de travail élevé

Le temps de travail des encadrants constitue bien un point majeur qui différencie cettecatégorie professionnelle des autres. L’encadrant travaille longtemps (« Je travaille plusde 55 heures par semaine en moyenne » [Jérémie] « Je travaillais au minimum 12 heurespar jour » [Jean-Paul] « Je fais facile 50 h par semaine » [Laurie]).

Cette quantité importante de travail est totalement acceptée par la majorité des enca-drants, comme la conséquence naturelle des responsabilités exercées et la contrepartied’une certaine autonomie et d’avantages symboliques et matériels destinés à la catégoriedes encadrants.

Ce temps de travail est d’ailleurs revendiqué avec une certaine fierté. Le temps de travailapparaît comme un signe d’activité que l’encadrant aime mettre en évidence non seule-ment dans l’organisation, mais également à l’extérieur de celle-ci. Auprès de son environ-nement, le temps de travail est un indicateur concret du niveau de responsabilité. Natu-rellement, l’encadrant considère qu’il travaille beaucoup.

Et pourtant, conformément au modèle traditionnel du cadre qui ne « compte pas sontemps », nous avons observé qu’une majorité d’encadrants interviewés n’avaient effecti-vement pas une idée claire a priori du nombre d’heures de travail qu’ils effectuaient parsemaine. Il nous est arrivé dans nos entretiens de devoir attendre que l’encadrant(e) fassele calcul ou qu’il soit dans l’incapacité de déterminer son temps de travail d’une manièreprécise (« Mon temps de travail est environ de… 8 h 45 le matin à 20 h 30 le soir, avec unepause courte pour le déjeuner car je déjeune sur place » [Corinne]).

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Responsabilités

Ainsi, un temps de travail imposant apparaît comme le signe explicite du pouvoir organisationnel, du niveau hiérarchique de l’encadrant. Travailler longtemps, c’est alorsdémontrer qu’on est quelqu’un d’important (« Au fur et à mesure qu’on descend dans lahiérarchie, le temps de travail se réduit progressivement. En fait, tous les services opéra-tionnels partent vers 5/6 heures » [Didier]).

Autonomie

Par ailleurs, les encadrants insistent sur l’intérêt et l’importance de leur autonomie. Leurtemps de travail est élevé, mais ils trouvent des compensations à ces temps de travail éle-vés, dans la possibilité théorique d’adapter son activité à ses envies et donc de choisir sesmoments de travail. L’informatique portable renforce la capacité des individus à pouvoirtravailler partout (« Je n’ai pas de complexe, je peux partir à 15 h et travailler chez moi àl’évaluation de l’équipe. J’ai une clé USB avec laquelle je transporte mes dossiers »[Karim]). Si certains usent de cette latitude, il est cependant frappant que pour de nom-breux encadrants cela reste une possibilité non traduite en actes.

Porosité des temps

Cette autonomie a pour conséquence des frontières moins fermées entre temps de travailprofessionnel et temps personnel. L’encadrant travaille symboliquement en partie « pourlui », dans le cadre d’un engagement personnel dans son activité, d’où une exportationde la sphère professionnelle dans la sphère privée, qui si elle n’est pas massive chez tousles encadrants n’est exclue que chez un très petit nombre d’entre eux. (« Je travaille envi-ron une heure par jour chez moi » [Fanny], « il m’arrive régulièrement de travailler le soiret le week-end, surtout dans les périodes de forte charge de travail » [Gabriel], « Ça m’estarrivé d’apporter du travail à la maison et de revenir le dimanche pour travailler sur lebudget » [Nicole]).

Contreparties matérielles et symboliques

De la même manière, même si ils ne s’estiment pas suffisamment rémunérés en regardde l’investissement qu’ils fournissent, les encadrants estiment généralement leur rému-nération plutôt satisfaisante. Ils ont tendance à minimiser leurs revendications de ce pointde vue, s’estimant souvent privilégiés (« Ma rémunération est honorable » [Thierry],« j’estime ne pas trop mal gagner ma vie » [Mireille]). Mais l’idée d’être dans une situa-tion privilégiée s’exprime essentiellement à travers l’affirmation plutôt massive d’un plai-sir de travailler.

Plaisir de travailler

En effet, il a été frappant d’observer lors de nos entretiens, que la plupart des encadrants,s’ils exprimaient clairement les difficultés de leurs conditions de travail et notamment lesdifficultés de gestion du temps qu’ils connaissent, s’estiment parfaitement satisfaits voireheureux au travail. Les encadrants travaillent beaucoup, mais dans le même temps, ilsaffirment prendre du plaisir dans leur travail (« je suis heureux de mon activité » [Didier],« j’ai plaisir à venir au boulot » [Lucien]). Seuls quelques encadrants en situation profes-sionnelle difficile ou travaillant dans une entreprise elle-même en situation difficile ontfait exception à la règle.

Ce plaisir de travailler est la dernière brique de l’équation. En effet, il va de pair avec l’en-gagement dans le travail et est une contrepartie de l’autonomie affichée par les enca-drants. C’est ce plaisir qui explique également le fait que les encadrants soient si peucomptables de leur temps de travail, et qu’ils distinguent moins nettement que les autresprofessionnels les sphères privées et professionnelles.

Les encadrants interviewés ont donc en majorité intériorisé un contrat psychologique plu-tôt classique dans lequel le temps de travail élevé et l’implication qui déborde la présencesur le temps de travail sont la contrepartie normale de responsabilités élevées. On retrouve également cette attitude chez les encadrants du public, même si leurs durées

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moyennes de travail sont un peu moins élevées. Pour autant, cette conception de la rela-tion d’encadrement va de pair avec une représentation plus négative, qu’on retrouve chezles mêmes encadrants. Les représentations du temps de travail des encadrants manifes-tent des fêlures et se font également sur le registre de la contrainte et de la souffrance. Eneffet les encadrants sont soumis à une norme temporelle élevée et extensive, qu’ils neparviennent que difficilement à contenir.

B. Le temps de travail comme expression d’une norme temporelle dont les encadrants doiventcontenir les exigences

Les exigences de l’activité d’encadrement : toujours supérieures au temps disponible

Les encadrants se plaignent d’un certain nombre de contraintes organisationnelles quimontrent que leurs marges de manœuvre réelles dans la gestion de leur temps de travailsont moindres que l’autonomie revendiquée dans leurs discours.

Ils sont par exemple sollicités d’une manière très importante par des réunions ou desinterruptions provoquées par des acteurs de leur service ou de l’extérieur de celui-ci. Sur-chargés, il est alors fréquent qu’ils supportent mal ces obligations qui ne vont pas directe-ment dans le sens de l’atteinte de leurs objectifs (« Ce temps de travail supplémentaire estdû au fait qu’il y a beaucoup de temps perdu dans des réunions pas toujours efficacesavec pas vraiment d’ordre du jour, où on revient en arrière, remet en cause les décisionsdéjà prises et où on traite en 4 à 5 heures ce qui devrait être traité en 2 heures » [Jérémie]).

Tous les encadrants, sans exception, estiment que le temps leur manque pour réaliser lestâches nécessaires au bon exercice de la fonction, et qu’ils devraient disposer de beau-coup plus de temps pour remplir leurs obligations minimales. Les débordements dutemps de travail des encadrants apparaissent alors comme une réponse à des pressionsimportantes liées à l’activité de l’encadrant et à son environnement de travail. « Je n’arrivequ’à faire 80 % du gros boulot à faire. J’ai du travail de fond qui attend et qui demande-rais 15 jours sans femmes et enfants à 100 % dessus » [Jordan], « J’ai l’impression que sije restais la nuit il y aurait encore des choses à faire... » [Nicole]).

Les encadrants doivent faire face à une demande de disponibilité quasi illimitée de la partde leur environnement et cela peut parfois empiéter parfois de manière importante surleur vie personnelle et familiale (« Je suis joignable 24 h sur 24 en cas de gros pépin »[Damien], « Moi mon temps de travail, c’est H 24 (24 heures par jour). Si je suis chez moiet que j’ai envie de travailler, cela ne me gêne pas » [Karim], « En 2000, on a eu un grosclash et j’ai passé presque une semaine complète sur l’usine » [Damien].

De fait, le travail d’encadrement semble susceptible d’une expansion incommensurabledans le temps, et paraît déborder dans tous les cas. Cette pression est inhérente à l’acti -vité d’encadrement dans laquelle l’encadrant est soumis à des attentes (et parfois des exi-gences) illimitées de la part de son réseau de prescripteurs, comme nous l’avons observédans le chapitre précédent. Mais si elle est une dimension naturelle de l’activité d’enca-drement, cette pression est accentuée fortement par l’intensification du travail qui touchela plupart des organisations et le culte de l’urgence qui en est un corollaire et qui toucheles encadrants au premier chef. L’urgence est en effet permanente (« On n’a que desobjectifs qui sont prioritaires et urgents » [Jérémie]), « On n’a jamais le temps de bouclerce qu’on a à faire. C’est stressant » [Jordan]). Elle contribue à faire perdre ses repères àl’encadrant qui ne perçoit pas toujours la logique qui émerge derrière ces contraintes (« Ilm’est arrivée d’être débordée. Il faut toujours que ce soit tout de suite. L’urgence est deplus en plus importante dans nos fonctions » [Nicole]).

Face à ces exigences illimitées, l’urgence permanente, l’organisation n’apporte pas deréponse à l’encadrant qui doit alors lui-même contenir autant que possible ces pressionset, souvent, limiter la disponibilité qu’il accorde à son activité professionnelle.

La recherche de temps calmes, pour les activités de réflexion et d’interaction

L’activité d’encadrement est par définition caractérisée par les interruptions permanenteset l’impossibilité de réaliser de bout en bout une tâche continue. Ces interruptions nuisentà la continuité du travail, ce qui fait que le travail qui demande le plus de concentrationsera plutôt réalisé en dehors des périodes de présence du reste de l’équipe, au moment

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où le calme revient sur le bureau. Cette recherche du calme semble une constante chezles encadrants. Certains tentent d’organiser ce calme en choisissant des périodes de tra-vail au cours desquelles l’activité habituelle est moindre pour ainsi acheter une forme detranquillité (« Je prends mes congés en dehors des vacances scolaires et du coup je peuxtravailler à des moments très calmes, comme août par exemple » [Mathieu]).

L’activité d’encadrement et notamment les opérations de traduction supposent à la fois lamultiplication des interactions et des temps pour la réflexion, la prise de recul, l’interpré-tation des situations et l’élaboration de solutions cohérentes. Ceci conduit naturellementà rechercher des conditions techniques de travail distinctes qui se retrouvent à desmoments différents de la journée, de la semaine ou de l’année. (« Le soir, c’est l’heuredes contacts informels : comment faire passer les messages, le temps des discussionsmoins normées, plus qualitatives, mais riches »).

Or les temps de recul et de réflexion semblent pour la plupart des encadrants difficiles àtrouver et expliquent également l’importation des activités et préoccupations profession-nelles dans la sphère personnelle. (« Dans mon lit je réfléchis, je me demande commentje vais m’organiser ou gérer tel problème. Je ne me déconnecte jamais de mon travail.Quand je marche en montagne, je réfléchis à mon travail, et le lundi matin j’arrive endisant : on fait ça » [Béatrice]).

De fait, il semble que, souvent, les limites fixées au temps de travail dépendent de lanorme de durée du temps de travail, qui s’établit implicitement dans les organisations, enfonction des niveaux hiérarchiques et des positions organisationnelles, autant que de lanature de la tâche.

L’existence d’une norme temporelle élevée et extensive

Le temps de travail des encadrants obéit à une norme implicite fixée par les pratiques desautres mais qui n’est pas quantifiée exactement. Ainsi certains encadrants, quand ils esti-ment leur temps de travail, ont le sentiment d’être en dessous de cette norme et éprou-vent le besoin de s’en justifier par exemple en expliquant qu’ils travaillent dans le métroou les transports en commun, ou qu’ils ont fait le choix de limiter leur temps de travailpour raison familiale… C’est ainsi que certains s’excusent presque de ne travailler « que »45 heures (« Je travaille de 7 h à 17 h 30… avec une pause de 45 mn… Cela fait dessemaines de 45 heures… mais il m’arrive de rester jusqu’à 19 ou 20 heures pour préparerune réunion » [Jordan]).

Cette norme temporelle rend difficile voire impossible le travail à temps partiel. Celui-ciest toujours plus ou moins une transgression de la règle implicite de disponibilité quel’encadrant doit payer en montrant qu’il fait plus (« Je suis à 80 % donc normalement jefais 32 heures. Mais en fait je fais plus pendant la pause de midi et le soir je reste toujoursun peu plus. En tout, je dois faire à peu près une heure de plus par jour soit environ 36heures » [Karima], « On ne peut pas travailler à 80 % quand on est cadre, à moins d’ac-cepter d’être payé à 80 % pour faire le boulot à 100 % » [Gabriel]).

Ainsi, même si certaines personnes et certaines organisations rejettent l’idée d’un enca-drant disponible en permanence pour son organisation, émerge peu à peu une normecollective de ce que « doit » être le temps de travail d’une équipe d’encadrement. Cettenorme se construit progressivement par mimétisme et finit par faire règle. Les encadrantsse retrouvent alors sur les parkings, mais pas aux mêmes heures que leurs subordonnés !(« On arrive tous entre 9 et 10 et on repart tous entre 19 et 20. On a le même volume deprésence, même si il y a des variations en fonction des rayons » [Karim], « Tout le mondepart en même temps. On est tous dans la même situation » [Didier], « Dans l’entreprise ily a une norme de temps de travail qui est élevée mais reste humaine (environ 45 heurespar semaine pour un temps plein avec 12 jours de RTT par an) » [Mireille]).

La norme temporelle vécue par les encadrants rendue plus difficile à admettre du fait des 35 heures

L’évolution de la réglementation sur le temps de travail et le passage aux trente-cinqheures a un impact considérable sur la perception que les encadrants ont de leur tempsde travail. La plupart des encadrant mentionne la référence à cette quantité horaire pourcomparer son travail à ce qui est devenu une « norme » sociale théorique. Cependant,

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cette norme est mobilisée d’une manière bien différente par chacun. Si certains voientdans cette norme un objectif à atteindre, d’autres la mobilisent comme un repoussoir,comme le contraire de ce que peut être le temps de travail des encadrants.

« Mon temps de travail c’est 35 heures ! Non je rigole ! En fait je travaille de 8 heures dumatin à 20 heures, je m’arrête juste pour manger » [Jean-Marc], « 35 heures, c'est pos-sible, il suffit de travailler 1,5 × plus vite ! » [Salim]

La mise en évidence explicite de cette norme amène l’encadrant à évaluer son investisse-ment temporel d’une manière beaucoup plus radicale. Il relativise même son temps detravail en le ramenant à cette norme implicite (« Si on rapporte la rémunération au tempspassé, à l’heure, on est moins bien payé qu’au SMIC pour 35 heures ! » [Salim]).

La perception de la norme extensive de temps de travail par les encadrants est rendueplus aiguë par le passage aux 35 heures. Mais on peut imaginer que les encadrantsvivront également assez mal l’idée de « travailler plus pour gagner plus », sachant queleur contrat moral est fondé sur le fait de travailler plus pour gagner autant !

Le temps de travail effectif dépend ainsi alors moins de la réalité de la tâche à accomplir(qui est de toute manière supérieure au temps disponible) que de la norme temporelleexistant dans l’organisation dans laquelle l’encadrant exerce. Mais l’encadrant soumis àune norme de travail élevée et extensive, est souvent amené à mettre des barrières à sontemps de travail au regard des autres contraintes qu’il subit et des dimensions non pro-fessionnelles de son existence.

Les limites du temps de travail sont fixées par l’encadrant à l’intérieur de la norme temporelle.

Ainsi les encadrants limitent leur temps de travail en fonction des contraintes personnellesqu’ils subissent : en fonction de leur résistance personnelle, de leurs contraintes familialesou de choix de vie raisonnés. Ce sont ces dimensions personnelles qui les amènent à fixerdes limites (là encore résister !) aux exigences de disponibilité dont ils font l’objet.

Nombreux sont les encadrants qui expliquent ainsi qu’après une période de disponibilitéquasi-totale ils ont pris le parti de fixer des limites temporelles assez strictes à leur activité.« Au fur et à mesure des années je suis devenue plus efficace et j’ai réduit mon temps deprésence. Il y a aussi les enfants, ça joue bien sûr » (Karima).

Par ailleurs, certains encadrants expriment une certaine culpabilité à devoir imposer leurdisponibilité professionnelle et l’empiètement de leur vie personnelle à leur famille. (« Lesoir chez moi je consulte mes mails ce qui est moitié du travail, moitié privé » [Gabriel].(« Cet été j’ai bossé pendant les vacances car on avait un gros problème de qualité. Maisje suis resté à la maison car vis-à-vis de ma femme et des enfants je ne voulais pasretourner au boulot. J’ai fait venir un gars à la maison pour bosser avec lui » [Jordan].

L’encadrant, soumis à une norme temporelle élevée et extensive, endigue ainsi plus oumoins celle-ci en fonction de ses enjeux et contraintes personnels. Les présupposés vou-draient qu’il souffre des effets de ces temps de travail élevés sur sa santé et son bien-être.Cependant, l’impact de ces temps de travail élevés est moins simple qu’il n’y paraît.

2. L’IMPACT DES TEMPS DE TRAVAIL ÉLEVÉS SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

Les caractéristiques du temps de travail des encadrants sont souvent dénoncées commesources de mal-être au travail. Et pourtant le lien entre les temps de travail élevés et lebien-être au travail semble moins évident qu’il n’y paraît.

2.1. LES LIENS ENTRE TEMPS DE TRAVAIL ET QUALITÉ DE LA VIE AU TRAVAIL

A. La qualité de la vie au travail des encadrants

Les encadrants présentent des caractéristiques paradoxales au regard de la qualité de la vie.

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Tout d’abord, ils se caractérisent par une satisfaction assez importante au travail, compa-rativement aux autres catégories professionnelles. Dans l’enquête européenne les enca-drants sont ainsi plus satisfaits que les autres catégories de salariés (Desmarais, 2006).Interrogés sur leur satisfaction au travail, les cadres en France sont les catégories les plussatisfaites globalement de leur sort (Baudelot et Gollac, 2003 (20)).

D’autre part, les encadrants sont souvent considérés comme des privilégiés au regard dela santé au travail. En France, l’espérance de vie à 35 ans des cadres hommes est de 7 anssupérieure à celle des ouvriers pour la période 1991-1999, et cet écart s’est encore accrupar rapport aux périodes antérieures (21). Ces inégalités se retrouvent dans la plupart despays européens (22), même si elles semblent particulièrement marquées en France. Cesinégalités sont dues à de multiples facteurs socioéconomiques, indépendants des carac-téristiques du travail, mais elles peuvent néanmoins laisser supposer qu’encadrer seraitune activité plutôt facile et peu usante.

Inversement, le mal-être croissant des cadres (et par conséquent des cadres encadrants)est très largement dénoncé. Ceux-ci seraient soumis à un stress croissant. Là encore lavariabilité des chiffres est forte selon l’origine des enquêtes mais toutes mettent l’accentsur l’ampleur du stress des cadres. Selon une enquête CSA-capital (23) de 2001, 85 % des cadres interrogés disent éprouver du stress dans leur activité professionnelle et pour 86 % d’entre eux le stress a plutôt augmenté ces dernières années. Le baromètreCFE-CGC d’opinion Way (février 2007) indique que 69 % des managers se disent tendusou crispés en raison de leur situation de travail. Le facteur principal de stress qui ressortest « être fréquemment interrompu dans son travail » (87 %), devant « être confronté à des clients agressifs » (44 %) et « être en situation de concurrence avec les collègues »(42 %). Il apparaît également que les cadres et professions intermédiaires ont un niveaude stress supérieur à celui des patrons. Concernant plus précisément les encadrants,cadres ou non cadres, l’enquête européenne montre que ceux-ci affichent un niveau destress plus élevé de dix points par rapport à la population globale.

B. L’impact du temps de travail sur la qualité de la vie

Le lien entre durées élevées de travail et mauvaise qualité de la vie a été démontré par denombreuses recherches :

En ce qui concerne la santé, des recherches convergentes montrent un impact négatif dela durée et de l’intensité du travail sur la santé des salariés. Les données de l’étude de laFondation Européenne montrent ainsi l’existence d’un lien fort entre la durée du travail,son intensité, sa variété et les menaces perçues contre la santé au travail (Boisard et Ali,2002). Les pathologies spécifiques des encadrants que sont le stress et les maladies car-diovasculaires (Desmarais, 2006) sont liées au temps de travail. Par ailleurs, les salariésqui font des heures supplémentaires ont plus de probabilité de souffrir d’hypertension,sont plus sujets aux crises cardiaques et au diabète (Hayashi, 1996 ; Park, 2001). La sur-charge de travail est reliée également à des habitudes telles que tabagisme excessif,mauvais régime alimentaire, manque d’exercice, comportements qui eux-mêmes sontporteurs de risques pour la santé (Sparks et Cooper, Fried et Shirom, 1997). Feldman(2002) indique que de longues journées de travail sont associées à de la fatigue et de ladifficulté à résoudre des problèmes.

En ce qui concerne le niveau plus global de l’efficacité individuelle, un certain nombred’auteurs ont évoqué les effets d’un temps de travail élevé sur la fatigue et donc sur unediminution de la performance de la prise de décision (Atkinson, 1999). Des études ontmontré que les heures supplémentaires pouvaient réduire la productivité (Shepard et Clif-ton, 2000) et affecter les performances cognitives (Proctor et al. 1996).

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(20) Dans leur enquête, 70 % des cadres se déclarent globalement satisfaits alors que ce n’est le cas que de 30 %des ouvriers non qualifiés.(21) L’espérance de vie à 35 ans des hommes sur cette période est de 46 ans pour les cadres contre 39 ans pourles ouvriers (source INSEE, citée par RABREAUX L. (2005), « Les écarts de mortalité entre ouvriers et cadress’accroissent chez les hommes », Le Monde, 30 juin 2005).(22) Un rapport de la commission européenne de 1999 « Vers une Europe pour tous les âges, Promouvoir laprospérité et la solidarité entre les générations » note que les inégalités en termes de revenu, d'état de santé etd'espérance de vie entre les groupes sociaux ont eu tendance à se creuser ces dernières décennies.(23) Enquête CSA-Capital réalisée en avril 2001 auprès de 405 cadres français (www.csa-tmo.fr).

Mais en ce qui concerne la qualité de la vie au travail, les études sont plus délicates. Cer-taines recherches en psychologie sociale analysent l’effet d’un certain nombre devariables professionnelles sur le bien-être (well being) psychologique, défini comme « unjugement subjectif et global d’une personne ayant un niveau élevé d’émotions positiveset un niveau bas d’émotions négatives » (Wright & Hobfoll, 2004). Cependant ce concepttrès psychologique, est considéré comme relativement distinct du contexte et est mesuréà travers des dimensions de type dépression, excitation, insatisfaction généralisée…

Pour ce qui concerne notre étude l’objet est plutôt d’analyser de manière globale lesconséquences des durées du travail élevées sur l’individu pris dans son ensemble maisen nous limitant à la sphère professionnelle. Patricia Van Echtelt (2005) distingue troisvariables dépendantes qui rendent compte des effets des heures supplémentaires sur laqualité de la vie :

• Le vécu subjectif de manque de temps pour soi ;

• Les difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle ;

• La fatigue (ou surmenage) qui est une réaction plus extrême aux heures supplémen-taires dont moins de salariés sont affectés.

Cette analyse, ayant servi de support à notre recherche qualitative, nous avons complétéce modèle en distinguant deux concepts (24) :

• Le concept de mal-être qui recoupe le stress, la fatigue et les interactions négativesentre vie personnelle et vie professionnelle ;

• La qualité de la vie qui regroupe la qualité globale de la vie au travail.

En effet, nous avons observé dans de nombreux entretiens la cohabitation, chez unmême encadrant, d’éléments ayant trait à la fois au mal-être et à la qualité de la vie.

L’impact des temps de travail élevés sur le stress et la fatigue au travail peut être exposéen vertu du modèle de récupération de l’effort, selon lequel travailler comprend des effetspositifs mais aussi des coûts mentaux. Dans ce modèle, la détérioration ou non du bien-être dépend de la possibilité de récupération après une période d’effort. Plus le temps detravail est important, moins la récupération est bonne et donc plus les effets négatifs dutravail peuvent s’exprimer (Van der Hulst et Geurst, 1991 ; Meijman et Mulder, 1998). Ence qui concerne le stress, s’il a en général de multiples origines, il n’en est pas moins vraique les horaires importants sont associés avec un stress professionnel accru (Spurgeonet al., 1997). Selon Peter Totterdell (2004) les temps de travail élevés impliquent ainsi unefatigue accrue, une motivation réduite et du stress.

En ce qui concerne les impacts négatifs des temps de travail élevés sur la vie personnelle,un certain nombre de recherches ont montré l’existence d’un lien (bien que faible) entrenombre d’heures travaillées et conflit travail, famille (Bruck, Allen & Spector, 2002 ; Major,Klein & Ehrhart, 2002).

Malgré l’existence d’études confirmant l’existence de liens entre temps de travail élevéset une diminution de la qualité de la vie au travail, le lien paraît, dans les enquêtes réali-sées sur le sujet, curieusement ténu (Barnett et al., 1999 ; Spector et al., 2004). Ainsi, celien est semble-t-il médiatisé par un certain nombre d’aspects fondamentaux ayant traitaux conditions dans lequel le temps de travail est réalisé (Barnett et al., 1999 ; Van Echtelt,2005), et à la qualité plus que la quantité du temps de travail. Par ailleurs, nous avons puobserver qu’un certain nombre d’encadrants ayant un temps de travail élevé semblenttémoigner simultanément d’une qualité de vie importante.

Il convient donc de souligner l’existence de variables modérant le lien existant entretemps de travail élevé et qualité de la vie au travail et mal-être au travail.

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(24) Ces deux dimensions ont été analysées à travers la construction de deux scores composites la qualité de vieet le mal-être (α de cronbach = 0,77). La qualité de vie a été évaluée à partir de deux variables : la qualité perçuede vie au travail (comment qualifiez vous votre qualité de vie au travail : mauvaise… excellente) et le souhait.

C. Les variables modératrices

Un certain nombre de variables semblent avoir un effet sur le lien existant entre le volume d’heures travaillées et la qualité de vie et le mal-être au travail. Nous distingue-rons les variables ayant trait à la structure de l’organisation, celles ayant trait aux caracté-ristiques et motivations de l’individu et enfin celles ayant trait à la qualité du temps detravail réalisé.

c1. Variables structurelles :

Secteur et taille :

Le temps de travail des encadrants varie dans les organisations en fonction du secteurd’activité (public/privé) et de la taille des entreprises (Bouffartigues et Bouteiller, 2000). Cefacteur peut également avoir un effet modérateur, qu’il convient de contrôler, sur le lienentre temps de travail et qualité de la vie.

Précarité :

Certaines recherches ont montré que les heures de travail des managers étaient d’autantplus importantes que les menaces économiques sur l’entreprise étaient élevées (Green-hause, 2001) ou qu’elles se situaient dans un environnement très compétitif (Campa etGoldberg, 1998), ou encore que des licenciements étaient à craindre (Scheur, 1999). Laprécarité contribue à créer un temps de travail élevé en vertu d’une contrainte et non envertu d’un choix, ce qui peut amener à des effets négatifs des temps de travail élevés surles individus.

Soutien organisationnel :

Le soutien organisationnel est une composante naturelle modératrice des souffrancespsychosociales. Depuis les travaux de Karasek et Theorell (1990), le soutien social consti-tue le moyen privilégié de la modération des pathologies psychosociales. On peut doncpenser que le soutien organisationnel est un moyen potentiellement efficace de réduirel’impact du temps de travail sur l’individu au travail.

c2. Caractéristiques et motivations de l’individu :

Les motivations des individus à réaliser un temps de travail élevé ont été relevées commeun facteur essentiel des conséquences du temps de travail sur l’individu (Barnett et al.,1999 ; Van Echtelt, 2005).

Rémunération :

Son impact serait moins négatif quand il est effectué volontairement, notamment pourobtenir un gain en échange, une rémunération plus importante notamment. Bret et Stroh(2003) ont eu pour résultat que les managers qui font les plus longues heures de travailsont significativement mieux payés que les autres et principalement ceux qui travaillent61 heures et plus. Pour eux, ce sont les récompenses du travail qui expliquent le mieuxl’investissement horaire dans le travail des managers.

Plaisir et reconnaissance :

La motivation des individus à un temps de travail élevé peut également être liée au plaisirde travailler et à la reconnaissance perçue. Certaines théories supposent que le travail ensoi est stimulant pour certains individus, qui peuvent travailler beaucoup s’ils jugent leurtravail intéressant et stimulant (Kidder, 1981). Le temps de travail élevé des encadrantsserait également motivé par le fait que ceux-ci s’épanouissent dans leur travail et sont tel-lement impliqués dans ce dernier qu’ils aiment véritablement travailler plus (Van Echtelt,2005).

La reconnaissance peut également modifier la perception que se font les individus d’untemps de travail élevé. S’ils se sentent reconnus, ils peuvent en effet tolérer mieux lesvolumes importants de travail. En effet, les rôles professionnels sont mieux valoriséssocialement que les rôles familiaux, ce qui peut expliquer un plus grand investissementdans ces rôles sans dégradation de la qualité de vie.

59

Le plaisir de travailler et la reconnaissance perçue peuvent ainsi modérer le lien entretemps de travail et qualité de la vie.

Sexe et âge :

Le rôle du sexe dans la propension à travailler de longues heures a été beaucoup étudié(Eastman, 1998, Schief, 2005, Bielinski et al. 2002). Le temps moyen consacré par lesfemmes aux tâches domestiques et familiales étant supérieur à celui des hommes, il estconstant que celles-ci tendent à avoir de moins longues durées de travail. Inversement,plus les femmes ont des horaires de travail important, moins elles ont de satisfaction glo-bale vis-à-vis de leur travail (Kodz et al., 2003). L’inverse a été observé pour les hommes.

Il en est de même pour ce qui est de l’âge. En effet la disponibilité des individus dépendde leur position dans le cycle de vie familial, pour les femmes notamment. Ainsi, plus lesfemmes sont âgées, plus leurs horaires de travail sont élevés. Les femmes de quaranteans travaillent globalement trois heures de plus par semaine que les femmes de trenteans (Beffy, 2006).

On peut donc supposer que le genre et l’âge peuvent modérer les relations existant entretemps de travail et qualité de la vie au travail.

Pressions temporelles :

Au-delà de la durée quantitative du travail réalisé, les aspects qualitatifs du travail sem-blent également devoir être pris en compte. Ces aspects qualitatifs semblent dépendreétroitement d’un ensemble de contraintes que l’on peut qualifier de pressions tempo-relles qui affectent la continuité du travail d’encadrement.

En effet, un certain nombre de recherches pointent les effets des interruptions fréquentessur les ressentis négatifs des personnes (Rogelberg, Leach, Warr and Burnfield, 2006), enlien avec l’idée que les individus doivent mobiliser davantage de ressources pour faireface aux interruptions (Zijlstra, Roe, Leonora, & Krediet,1999 ; Zohar, 1999) et donc en res-sentent davantage de stress et de fatigue.

Le modèle de cette recherche peut ainsi être figuré conformément à la figure n° 1.

Figure 3.1. : Effets de la durée du travail sur la qualité de vie au travail et le mal-être au travail

60

Durée du temps

de travail

Qualité vie au travail

Mal-être au travail

Syndicalisation

Âge

Sexe

Rémunération

Plaisir

Reconnaissance

Secteur

Taille organisation

Précarité

Soutien organisationnel

Perception du

temps de travail

Pressions

temporelles

2.2. Les conséquences des durées de travail importantes sur les individus : des résultats contrastés

À partir de l’évaluation de la durée de travail et de la perception qu’en ont les encadrants(a), nous analyserons les conséquences de cette durée sur l’individu (b) avant de propo-ser une typologie des encadrants qui permette de mieux discerner les différentes situa-tions des encadrants face à ces contraintes (c).

A. Une quantité de travail impressionnante

Le premier élément concernant la durée de travail des encadrants est de préciser queceux-ci travaillent longtemps.

Le temps de travail (au travail) déclaré des encadrants à temps complet se caractérise parune durée imposante (X = 49,19, s = 7,44 (25)). Le débordement de la durée du travailapparaît de plus comme un phénomène de masse : moins de 10 % des encadrants del’échantillon affirment travailler 40 heures ou moins.

Même si l’on peut penser qu’une exagération est possible, ce chiffre reste impression-nant. En effet, si les encadrants surévaluent leur durée de travail, cela a au moins pourorigine soit le fait qu’ils ont le sentiment de travailler très longtemps, soit le fait qu’ilsestiment normal ou valorisant de travailler longtemps.

Figure 3.2. : Durée hebdomadaire totale de travail déclarée par les encadrants de l’échantillon

Si le temps de travail des encadrants est en moyenne élevé, il convient de noter que ladurée de travail est extrêmement variable (s = 7,44). Il y a donc d’importantes différencesqu’il convient d’observer de plus près.

Ces écarts sont d’autant plus intéressants qu’ils semblent davantage rattachés à unenorme de temps de travail qu’aux caractéristiques liées au poste tenu ou aux contraintesindividuelles. En effet, la plupart des encadrants interrogés ont le sentiment que leurs col-lègues travaillent autant ou un peu moins qu’eux !

Durée comparée Nb. cit. Fréq.

Beaucoup moins 044 4,6 %

Un peu moins 166 17,5 %

À peu près la même durée 678 71,6 %

Un peu plus 051 05,4 %

Beaucoup plus 08 0,8 %


Moyenne = 2,80 Écart-type = 0,64

Tableau 3.1. : Estimation du temps de travail des collègues par rapport à celui de l’encadrant

61

Durée hebdomadaire

moins de 39 heures 1,9 % de 39,00 à 45,00 19,2 %

de 45,00 à 50,00 26,9 %

de 50,00 à 55,00 26,0 % de 55,00 à 65,00 22,0 %

4,0 % 65 heures et plus

(25) X représente la moyenne et s l’écart type. Médiane : 50,00. Quartiles : 45,00 ; 50,00 ; 55,00. Déciles : 40,00 ;43,00 ; 45,00 ; 45,00 ; 50,00 ; 50,00 ; 50,00 ; 55,00 ; 60,00. Nombre de valeurs différentes : 30 Valeur la plus fré-quente : 50,00 (241 n°).

Les encadrants estiment ainsi, à travers leur comportement, se conformer à une normede temps de travail (même si cette norme semble très variable d’un répondant à l’autre).L’idée que le temps de travail correspond à une norme se retrouve également dans l’appréciation subjective que les encadrants expriment à propos de leur temps de travail.En effet, la majorité des encadrants semblent trouver naturels de tels débordementshoraires. La durée importante apparaît comme une composante « naturelle » du travaild’encadrement.

Dépassement Nb. cit. Fréq.

Inacceptable 046 4,8 %

Tolérable 358 37,7 %

Acceptable 545 57,4 %


Moyenne = 2,53 Écart-type = 0,59

Tableau 3.2. : Qualification que donnent les encadrants de leur dépassement du temps de travail conventionnel

Les encadrants syndiqués sont significativement plus nombreux que les non syndiqués àestimer que le temps de travail supplémentaire qu’ils effectuent est inacceptable, commel’illustre le tableau 3.3.

Opinion sur le dépassement horaire et statut syndical

Non syndiqué Syndiqué ou ex-syndiqué

Acceptable 65,7 % 39,6 %

Tolérable 32,1 % 49,6 %

Inacceptable 02,1 % 10,8 %

Tableau 3.3 : Lien entre le statut syndical et l’acceptation du dépassement des horaires conventionnels

Cependant, le fait majeur que montre ce tableau est que 89,2 % de ces encadrants syndi-qués estiment que leur dépassement du temps de travail est tolérable ou acceptable.Ainsi, même pour les encadrants syndiqués, qui sont plus sensibles à la question dutemps de travail, le dépassement du temps de travail est bien une norme pour les enca-drants.

Ce temps de travail des encadrants est encore alourdi par l’exercice d’un temps de travailsupplémentaire dans le cadre personnel, le soir ou le week-end. Si l’on ajoute ce tempsde travail au domicile, on constate en fait que la durée totale hebdomadaire de travail secomplète de plus de trois heures (26), ce qui porte la durée de travail moyenne à plus de52 heures par semaine.

Dans les analyses qui suivent, le lien entre temps de travail et qualité de la vie au travailest analysé en prenant en compte la durée étendue du temps de travail, c'est-à-dire encumulant le temps de travail dans le cadre professionnel et le temps de travail en dehorsdu cadre professionnel (le soir et le week-end, à la maison).

62

(26) Moyenne : 3,21. Écart-type : 4,07 – Variance : 16,55 – Minimum : 0,00 – Maximum : 30,00 – Médiane : 2,00Quartiles : 0,00 ; 2,00 ; 5,00 – Déciles : 0,00 ; 0,00 ; 0,00 ; 1,00 ; 2,00 ; 3,00 ; 5,00 ; 5,00 ; 10,00.

B. La durée du travail : un impact ambigu sur les souffrances et la qualité de vie au travail

L’examen du lien entre durée du travail et conséquences sur l’individu de cette durée peutêtre décomposé en deux aspects :

b1. Le lien entre la durée quantitative du travail et ses conséquences pour l’individu ;

b2. Le lien entre la perception du temps de travail et ses conséquences sur l’individu.

Nous distinguerons également dans cette analyse trois types de variables modératrices :les variables structurelles (secteur, taille de l’organisation, précarité de l’emploi et soutienorganisationnel), les variables individuelles (âge, reconnaissance, plaisir, sexe, rémunéra-tion) et les aspects qualitatifs du temps de travail (interruptions et intensité).

b.1. Durée quantitative et impacts sur l’individu

De manière à examiner le lien entre ces deux dimensions, nous avons mené une analysedes corrélations entre la durée totale du travail et les deux construits par lesquels nousrendons compte des conséquences du temps de travail sur l’individu, la qualité de vie autravail et le mal-être au travail.

On peut tout d’abord affirmer que la durée du travail et la qualité de vie au travail sem-blent relativement indépendantes (r = – 0,03) tandis qu’un lien relatif peut être observéentre durée du travail et mal-être au travail (r = + 0,20).

Effet modérateur des variables structurelles :

GlobalVariables structurelles

Secteur Taille orga Précarité Soutien orga

Durée du travail/Public : – 100 : – 0,00 Pas : + 0,02 Faible : – 0,07

Qualité de vie – 0,03– 0,03 100/500 : – 0,09 Peu : + 0,07 Moyen : – 0,00

au travail Privé : + 500 : + 0,03Moyen : – 0,12

Fort : – 0,01– 0,04 Précaire : – 0,12

Durée du travail/Public : – 100 : + 0,19 Pas : + 0,14 Faible : + 0,26

Mal-être + 0,20+ 0,26 100/500 : + 0,22 Peu : + 0,21 Moyen : - 0,16

au travail Privé : + 500 : + 0,18Moyen : – 0,18

Fort : – 0,19+ 0,18 Précaire : – 0,30

Durée du travail/ Précaire et moyen précaire Précaire et moyen précaireQualité de vie – 0,03 avec soutien faible avec soutien faible Idem + Privé

au travail – 0,12 – 0,16

Durée du travail/Public avec soutien faible Idem orga 100 à 500Mal-être + 0,20

+ 0,33 + 0,43au travail

Tableau 3.4. : Variation du lien entre durée du travail et impacts sur l’individu en fonction des variables structurelles

L’analyse des corrélations entre durée du travail et qualité de vie au travail met en évi -dence un lien très limité. En revanche, ce lien devient beaucoup plus important pour cequi concerne les encadrants les plus précaires de notre échantillon (– 0,12). Il apparaîtdonc que la durée du travail ne semble pas associée avec une non-qualité spécifique dutravail sauf dans le cas des encadrants les plus précaires.

Le lien statistique entre durée et mal-être au travail apparaît comme beaucoup plus sensible (+ 0,20). Une durée du travail élevée semble donc logiquement conduire à unmal-être au travail. Ceci est encore plus important dans le secteur public, et notammentlorsque le soutien social organisationnel n’est pas suffisamment présent (+ 0,33) et surtout dans les organisations de taille intermédiaire (+ 0,43).

63

Effet modérateur des variables individuelles.

GlobalVariables individuelles

Âge Reconnaissance Rémunération Plaisir Sexe

– 35 ans : Nul ou faible : Faible : Nulle

Homme+ 0,03 – 0,15 – 0,17 ou faible :

– 0,03– 0,32

35 à 45 ans : Moyenne : Moyenne : Moyen :Durée du travail/ – 0,02 – 0,09 – 0,00 – 0,16

Qualité de vie – 0,03 45 à 55 ans : Forte :

Forte :

Fort :

Femme :au travail – 0,10 – 0,12

– 0,07

– 0,09

+ 0,00Plus de Très forte : Très fort :55 ans : + 0,10 + 0,02+ 0,01

– 35 ans : Nulle ou faible : Faible : Nul ou

+ 0,23 + 0,33 + 0,28 faible :Homme :+ 0,43

+ 0,19Durée du travail/ 35 à 45 ans : Moyenne : Moyenne : Moyen :

Mal-être + 0,20 + 0,21 + 0,21 + 0,25 + 0,18

au travail 45 à 55 ans : Forte :

Forte :

Fort :

Femme :+ 0,24 + 0,20

+ 0,15

+ 0,29

+ 0,28Plus de Très forte : Très fort :55 ans : + 0,13 + 0,29+ 0,18

Tableau 3.5. : Variation du lien entre durée du travail et qualité de vieet mal-être au travail en fonction des variables individuelles

En ce qui concerne l’impact des variables individuelles, les effets modérateurs de l’âge etdu sexe semblent relativement discrets, même si pour les femmes il existe un lien plusfort entre durée du travail et mal-être au travail. En revanche, ce sont les dimensions liéesà la rétribution des durées de travail élevé qui exercent les effets modérateurs les plussignificatifs, qu’il s’agisse de rétributions matérielles (rémunération) ou symbolique(reconnaissance ou plaisir de travailler). Les rétributions nulles ou faibles sont fortementassociées avec des effets négatifs des temps de travail élevés sur les individus, les rétri-butions symboliques ayant un effet modérateur supérieur aux rétributions matérielles.

Si on combine ces variables, on obtient alors les résultats suivants :

Durée du travail/– 0,03 Reconnaissance et Rémunération et

Qualité de vie au travailplaisir nuls ou faibles plaisir nuls ou faibles

– 0,37 – 0,43

+ 0,20 Reconnaissance et Femme HommeDurée du travail/ plaisir nuls ou faibles Plaisir nul Très forte

Mal-être au travail ou faible reconnaissance

+ 0,51 + 0,60 + 0,06

Tableau 3.6. : Variation du lien entre durée du travail et qualité de vie et mal-être au travail en fonction de combinaisons de variables individuelles

On peut opposer deux types de situation : d’une part des encadrants qui estiment avoirune faible rétribution symbolique (Peu de reconnaissance/Peu de plaisir – 0,37 pour laqualité de vie au travail et + 0,51 pour le mal-être) et qui ressentent un impact négatifimportant des durées de travail élevées ; d’autre part des encadrants qui estiment avoirun fort niveau de reconnaissance symbolique et/ou matériel (Homme très forte reconnais-sance + 0,06) et pour qui le lien entre durée de travail et qualité de la vie ou mal-être autravail est nul.

64

b2. Perception qualitative de la durée du travail et impact sur l’individu

On peut observer que l’impact de la perception qualitative de la durée du travail sur l’in-dividu au travail est beaucoup plus fort que celui de la durée déclarée du travail.

Perception de la durée SCORE SCORE

du travail Qualité de vie au travail Mal-être au travailF = 49,16, 1-p = > 99,99 % F = 63,14, 1-p = > 99,99 %

Agréable 7,90 16,37

Normal 7,43 15,59

Élevé 6,82 18,35

Pesant 5,28 19,84

Fatiguant 6,31 19,91

Stressant 5,90 21,28

Épuisant 4,74 24,49

TOTAL Moy = 6,64 σ = 1,97 Moy = 18,30 σ = 4,99

Tableau 3.7. : Qualificatifs associés à la durée du travail et impacts sur l’individu (27)

Les qualificatifs positifs de la durée du travail (agréable et normal) sont associés à desniveaux significativement élevés de qualité de vie au travail et significativement faibles demal-être au travail. Le lien se construit de manière inverse pour les qualificatifs négatifsde la durée du travail (épuisant, fatiguant, stressant…).

Les qualificatifs mobilisés pour qualifier la durée du travail apparaissent donc avoir unimpact beaucoup plus significatif sur l’individu. Il semble donc que l’influence de la duréedu travail sur la qualité de vie et le mal-être au travail se manifeste davantage dans la per-ception de la durée et sa signification qualitative pour un individu donné que sur la duréeexacte de travail.

Par ailleurs, cette perception qualitative de la durée du travail, si elle est faiblement asso-ciée à la durée réelle déclarée du travail est en revanche très fortement liée aux pressionstemporelles ressenties par l’encadrant comme le montre la figure 3.3.

65

(27) Les nombres en gras et italiques correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes(test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %). Les scores sont établis sur un total de 10 en ce quiconcerne la qualité de la vie au travail et un total de 30 en ce qui concerne le mal-être au travail.

Figure 3.3. : Lien entre les pressions temporelles et la perception du temps de travail par les encadrants (28)

Les encadrants qui jugent leur temps de travail stressant présentent ainsi un niveau signi-ficativement élevé de pressions temporelles, tandis que ceux qui jugent leur temps de travail agréable ou normal présentent un niveau significativement faible de pressionstemporelles.

C’est ainsi que les pressions temporelles semblent avoir un impact fort sur la perceptionque l’encadrant peut avoir de son temps de travail. Davantage que la durée du travail,c’est la manière dont le temps de travail est construit et les dimensions qualitatives de lapression temporelle qui semblent expliquer l’impact du temps de travail sur l’individu.

C. Proposition d’une typologie des encadrants face à leurs conditions et temps de travail

À l’issue de ces analyses, nous pouvons proposer une typologie des encadrants en ce quiconcerne leur relation au temps de travail. La typologie proposée ici est construite sur lesvariables qui structurent notre analyse, à savoir les variables suivantes :

– La pression temporelle (urgence, interruption, irrégularité) ;

– Le temps de travail (durée hebdomadaire [au travail et à la maison] déclarée) ;

– Le mal-être au travail (Stress, Fatigue, Conflits vie professionnelle/vie personnelle) ;

– La précarité (probabilité perçue de perdre son emploi à court terme).

Cette typologie est construite avec la méthode des moyennes mobiles. Elle isole quatregroupes :

– les malins sont reconnus, prennent du plaisir et travaillent plutôt moins que les autres ;

– les exclus travaillent moins que les autres, mais souffrent et sont menacés par la préca-rité ;

66

(28) Le graphique présente une ACP portant sur les variables interruption, urgence et intensité (celles-ci étantévaluées sur une échelle), mises en relation avec la variable nominale « qualificatif du temps de travail ».

– les occupés heureux travaillent beaucoup, sont reconnus et prennent du plaisir dansleur travail ;

– alors que les saturés travaillent beaucoup aussi, mais en souffrent.

Figure n° 3.4. : Typologie des encadrants en ce qui concerne leur relation au temps de travail

La catégorie des « occupés heureux » mérite qu’on s’y arrête : ces encadrants travaillentbeaucoup et semblent tout à fait satisfaits de leur sort. Ils sont reconnus et prennent duplaisir. Une analyse approfondie permet de mettre en évidence que ces « occupés heu-reux » sont également des encadrants qui encadrent le plus, qui gagnent le plus et sontau plus haut niveau hiérarchique (figure 3.5).

Figure 3.5. : Mise en relation de la typologie avec des variables décrivant la situation d’encadrement

Émerge donc une segmentation entre des encadrants occupant les plus hauts niveauxhiérarchiques, avec les avantages associés (salaire élevé, équipe encadrée volumineuse,reconnaissance et plaisir au travail) et les autres encadrants qui connaissent les inconvé-nients de la fonction d’encadrement mais pas forcément ses avantages.

Si certains (les « malins ») semblent se satisfaire d’une situation où, ayant un temps detravail un peu moins élevé que les autres encadrants ils ressentent du plaisir, en revancheles autres encadrants souffrent. Il existe une population qui travaille beaucoup et ensouffre : les « saturés » et une qui semble en dehors de la dynamique des encadrants : les« exclus ».

Il n’y a donc pas d’unicité du travail d’encadrement. L’encadrement est, avant tout, lerésultat de conditions locales d’exercice de l’activité de supervision.

67

Typologie

Malins 222 22,7 %

Exclus 181 18,5 %

Occupés heureux 181 18,5 %

Saturés 150 15,3 %

22,7 %

18,5 %

18,5 %

15,3 %

Typologie Nbre encadrés Niveau Revenu

Occupés heureux 37,42 4,57 4,13

Malins 30,24 4,28 3,85

Saturés 33,78 4,40 3,95

Exclus 13,51 3,72 3,78

TOTAL 28,61 4,24 3,92

Figure 3.6. : Mise en rapport de la typologie avec les variables de conditions de travail

C’est ainsi que la variable typologique semble fortement liée aux différentes variablesdescriptives des conditions de travail (cf. figure ci-dessus). Les encadrants « occupés heu-reux » sont également ceux qui :

– ont des missions bien définies, connaissent leurs responsabilités, peuvent prévoir leuractivité à l’avance ;

– disposent de marges de manœuvre et d’autonomie ;

– ont des conditions de travail qui s’améliorent ;

– et ne subissent pas de trop grande pression de la part de leur hiérarchie.

Le rapport des encadrants à leur temps de travail apparaît donc bien comme intimementlié à leur situation particulière en termes de conditions de travail.

D. Discussion :

Les résultats de cette étude mettent en évidence une grande diversité des situations desencadrants face à leur temps de travail. Cette diversité est avant tout une diversité externe en regard de la durée du travail des autres catégories de salariés, mais égalementune diversité interne, le travail d’encadrement étant extrêmement différent d’une situa-tion de travail à une autre.

d.1. La durée du travail des encadrants : des données contradictoires

Les résultats présentés ici, qui mettent en évidence une durée importante du travail desencadrants, s’inscrivent en léger décalage avec les résultats des enquêtes menées enFrance. La diminution récente du temps de travail observée dans l’étude Sumer (DARES,2004) ne se retrouve pas dans notre échantillon. Cette différence peut être cependantattribuée à la différence de périmètre entre les populations de référence (cadres vs enca-drants). Comme nous l’avions constaté dans notre analyse du travail des encadrants dansl’enquête TEQ, les cadres encadrants travaillent beaucoup plus longtemps que les cadres

68

TS

TS

TS

TS TS

TS

autonomie

Vous disposez

d'une grande

autonomie

marges de manœuvre

Vous disposez d'importantes

marges de manœuvre

def mission Vos missions sont bien définies

def responsabilités Vous ne connaissez pas exactement l'étendue de vos responsabilités

cont orga

Vous subissez une grande pression de votre hiérarchie

planification Vous pouvez prévoir votre activité

longtemps à l'avance

évolution

conds de W

Par rapport à il

y a cinq ans,

estimez vous

que vos

conditions de

travail (à

fonction

égale)...

typologie

def mission / typo 2 def

mission Occupés heureux

Malins Saturés Exclus

7,27 6,90 6,05 5,36

marges de manœuvre / ty po 2

marges de

manœuvre

Occupés heureux

Malins

Saturés

Exclus

7,48

7,32

6,25

5,38

autonomie / typo 2 autonomie

Occupés heureux Malins

Saturés

Exclus

8,71 8,28 7,94 7,02

évolution conds de W / typo 2 évolution

conds de W Malins

Occupés heureux Saturés

Exclus

11,15 10,37 7,69 7,37

planification / typo 2

planifi-

cation

Malins

Occupés heureux

Saturés

Exclus

4,96

4,42

3,96

3,78

cont orga / typo 2 cont orga

Saturés

Exclus Occupés heureux Malins

6,22 6,01 4,87 3,88

def responsabilités / typo 2 def

respon- sabilités

Saturés Exclus Malins Occupés heureux

4,47 4,43 2,79 2,72

TS

experts. En revanche, les résultats semblent mettre en évidence un temps de travail tout àfait semblable aux autres pays occidentaux d’après les études de Feldman, (2002), Goldenet Jorgensen (2002) ou Hochschild (1997) aux Etats-Unis ou celle de Schief (2005) en Alle-magne.

L’idée de norme sociale de la durée du travail (Feldman, 2002), confirmée par nos don-nées, doit cependant être amendée : même si 71,6 % des encadrants de notre échantillonestiment travailler autant que leurs collègues, 22,1 % estiment travailler plus. On retrouveici le modèle du héros que nous avons pu observer dans l’analyse des rôles des enca-drants dans le chapitre précédent. Par ailleurs, l’équation de la fonction d’encadrement,qui définit avant tout celui-ci comme quelqu’un qui ne compte pas son temps de travailexplique cette tendance à considérer qu’on travaille davantage que les autres.

d.2. L’importance de la pression temporelle est supérieure à celle de la durée effective de travail

Notre recherche met en évidence l’importance de la pression temporelle (urgence, inter-ruption, irrégularité) exercée sur l’activité de travail des encadrants. Une forte pressiontemporelle est associée au mal-être au travail et à des niveaux faibles de qualité de vie autravail. Ces résultats confirment les analyses de Delteil et Genin (2004) et de Tessier(2006). Les pressions temporelles semblent même structurantes car modifiant la percep-tion qu’ont les encadrants de leur durée de travail. La dimension qualitative du temps detravail des encadrants doit donc être remise sur le devant de la scène. Augmenter la qua-lité du temps de travail, c’est aussi renforcer l’acceptabilité des longues durées de travail.

Ce qui semble affecter le plus les encadrants, ce sont les interruptions fréquentes, lesurgences à traiter et les tâches qui « tombent » empêchant toute prévision dans l’activitéquotidienne de travail et produisant de l’incertitude et une forme de pression organisa-tionnelle. Si l’encadrant souffre, ce n’est pas forcément d’une quantité de travail exces -sive (quoique cela existe), c’est plutôt d’une quantité de travail excessive et incertainequant à ses rythmes et son contenu.

d.3. Un modèle dominant des encadrants qui masque une forêt d’encadrants moins privilégiés

À travers de nombreuses enquêtes, les chercheurs enregistrent la plainte d’encadrants quise plaignent d’un temps de travail important, en augmentation et qui a un impact négatifsur leur vie familiale. Le thème du temps de travail est d’ailleurs un excellent sésame pourobtenir de l’intérêt des encadrants pour une enquête, ce qui montre que cette dimensionest au cœur de leurs préoccupations. En revanche, cette question est peu portée sur laplace publique et dans les revendications des cadres (Bouffartigue et Bouteiller, 2000).

Cet apparent paradoxe s’explique par le fait que le modèle dominant est celui que nousavons qualifié de « occupé heureux », celui des dirigeants et des cadres les plus impor-tants qui possèdent l’ensemble des attributs de la fonction : salaire reconnaissance etc.Cependant, il existe à côté de cela des encadrants à la situation moins favorable, qui nepossèdent que la partie délicate de ces attributs à savoir une durée importante de travail,et qui n’ont pas le même niveau de reconnaissance et de plaisir pris dans l’activité quoti-dienne. Ce sont ces encadrants « saturés » qui souffrent le plus de ces conditions de tra-vail et notamment de la pression temporelle exercée par l’organisation. Ceux-ci, nousl’avons observé dans notre analyse qualitative, ne s’en revendiquent pas moins de cemodèle archétypal, ce qui produit une grande ambiguïté dans leurs représentations dutemps de travail.

L’idée donc que les encadrants constitueraient une catégorie privilégiée doit être amen-dée. Si certains le sont effectivement et semblent bénéficier à plein de leur statut organi-sationnel et social, ce n’est pas le cas de beaucoup d’entre eux qui souffrent de subir desconditions de travail constitutives d’une réelle pénibilité psychosociale (Abord de Cha-tillon, Bachelard et Moscarola, 2006).

Le niveau de stress et de fatigue des encadrants interrogés est à cet égard tout à fait par-lant. Sur une échelle de 1 (pas du tout fatigué/stressé) à 10 (extrêmement fatigué/stressé),les encadrants se situent à 6,45 en moyenne pour la fatigue (σ = 1,91) et à 6,57 pour lestress (σ = 1,93). Les encadrants sont donc à la fois fatigués et stressés.

69

CONCLUSION :

Le rapport entre l’encadrant et son temps de travail semble, au vu des résultats présentésci-dessous, plein d’ambiguïté. L’encadrant travaille beaucoup, cela le fatigue et le stresse.Cependant, il y trouve une source de reconnaissance et de plaisir qui contribue à lui don-ner jour après jour l’envie d’aller travailler.

Notre étude a permis de mettre en évidence la non automaticité des conséquencesnéfastes d’une durée importante de travail. Si certains acceptent de travailler autant, c’estaussi que la pénibilité associée à leurs conditions de travail reste modeste. À cet égard,tous les encadrants ne sont pas dans le même contexte. Si certains se satisfont du modèle traditionnel qui associe des responsabilités importantes avec d’importantes rétri-butions et une durée du travail imposante, d’autres se trouvent dans des situations biendifférentes. Certains s’échappent et réduisent leur temps de travail, renonçant en mêmetemps à certaines de leurs ambitions de carrière. D’autres tentent de se conformer aumodèle traditionnel et souffrent, pris dans les pressions organisationnelles du travaild’encadrement sans en avoir les conséquences positives. D’autres encore sont exclus dece cadre général, renvoyés à une précarité que la fonction d’encadrement était a priorisusceptible de leur éviter.

La pénibilité psychosociale à laquelle sont confrontés les encadrants apparaît donccomme insidieuse car peu liée aux conditions objectives de travail, mais plutôt à lamanière dont elles sont ressenties et acceptées par les acteurs. Tout le travail du gestion-naire des ressources humaines en la matière est donc de tenter de prévenir les souf-frances psychosociales en travaillant non pas seulement à une réduction du volume detravail des encadrants, mais aussi à une réduction des contraintes qui pèsent sur lui etnotamment des contraintes temporelles dont on a montré ici qu’elles contribuaient forte-ment à rendre difficilement supportable une durée importante de travail. Au-delà de laquantité de travail c’est donc la qualité du travail qu’il convient d’améliorer pour amélio-rer dans le même mouvement le sort des encadrants.

70

CHAPITRE 4

LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES ENCADRANTS

L’analyse des conditions de travail s’est longtemps focalisée sur les travaux les plus phy-siquement pénibles. Avec l’amélioration continue des conditions de travail, au fur et àmesure du vingtième siècle, la pression pour l’amélioration des conditions de travail s’estprogressivement délitée au profit d’autres enjeux organisationnels.

Mais le développement de nouvelles pathologies du travail (stress, fatigue, violences autravail, addictions, etc.) a conduit à mettre en évidence une nouvelle forme de pénibilitédu travail qui vient s’ajouter à la pénibilité physique traditionnelle : une pénibilité que l’onpeut qualifier de psychosociale (Abord de Chatillon, Bachelard et Moscarola, 2006). À ladifférence de la pénibilité physique, cette nouvelle forme de pénibilité touche toutes lescatégories de salariés et notamment celles qui jusque-là semblaient échapper aux souf-frances au travail : les salariés des entreprises de services, mais aussi les personnelsd’encadrement.

Les conditions de travail des cadres sont traditionnellement considérées comme favo-rables : ils bénéficient d’autonomie, d’une rémunération élevée, de conditions de travailphysiques favorables, mais également d’une reconnaissance importante. Les cadresconstituent traditionnellement une catégorie de salariés bien dotée. D’ailleurs, leur espé-rance de vie à 35 ans est de 7 ans supérieure à celle des ouvriers (Rabreaux, 2005).

Et pourtant, les cadres se plaignent des contraintes qui pèsent sur leur travail : leur travailsemble de plus en plus difficile, de nouvelles missions leur sont imposées, des objectifsrenouvelés « tombent » et l’urgence est omniprésente, faisant du métier d’encadrant unmétier de réaction plus que de réflexion, à la grande frustration de ceux qui l’exercent.

Dans ce chapitre, les conditions de travail de l’encadrement sont interrogées de manièreà mieux comprendre la complexité de leurs situations. Pour cela, une première partieanalyse la littérature en lien avec les résultats de l’enquête européenne concernant lesconditions de travail des encadrants (1), puis les résultats empiriques sont présentés endeux temps :

– dans le premier, les verbatims issus d’entretiens qualitatifs seront mobilisés pour illus-trer les contraintes spécifiques aux encadrants (2) ;

– dans le second, une analyse statistique des données quantitatives sera utilisée pourmettre en évidence les éléments structurant le travail des cadres. Cette analyse permet-tra d’illustrer la diversité des conditions de travail des encadrants, l’ampleur de leurmal-être, mais aussi fournira une illustration de la diversité des situations des enca-drants en regard de leurs situations de travail (3).

1. L’ENCADREMENT SOUFFRE D’UNE FORME SPÉCIFIQUE DE PÉNIBILITÉ PSYCHOSOCIALE

Le travail est étymologiquement associé à la douleur et à la souffrance. Cependant, chezles cadres, cette souffrance prend un autre visage que celle associée à la pénibilité phy-sique traditionnelle. Si les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) représentent aujour-d’hui la première des maladies professionnelles en France (et 30 % du total des maladiesprofessionnelles), les encadrants ne font pas partie des catégories les plus touchées parcette pathologie. Ils sont en revanche plus que les autres catégories de salariés atteintspar le stress (36,4 % contre 24,7 % pour les autres salariés), les maladies de cœur (2 %contre 0,9 %), les insomnies et les problèmes de sommeil (30 % contre 24,7 %) (Desma-rais, 2006 (29)).

71

(29) Enquête européenne.

Ces pathologies spécifiques sont liées à des conditions de travail spécifiques, qui comportent des éléments de pénibilité. Ces conditions de travail varient avec l’ampleurdu travail d’encadrement. La figure 4.1, montre le lien pouvant être réalisé entre le niveaud’encadrement et les conditions de travail des encadrants et des non-encadrants.

Figure n° 4.1. : Niveau d’encadrement et conditions de travail (enquête fondation européenne)

Si l’intensité du travail semble être commune à toutes les catégories, en revanche, plusl’encadrant supervise une équipe importante, plus il est soumis à des contraintes mana-gériales, organisationnelles et temporelles importantes. Au contraire, les non-encadrantssont davantage soumis à des pénibilités physiques et aux effets de la précarité du travail.Ceci renforce l’idée selon laquelle le travail d’encadrement participe d’une autre forme depénibilité qui met en jeu non plus des éléments physiques, mais plutôt des éléments quitiennent à l’organisation du travail et de l’entreprise.

Ces conditions de travail spécifique du travail d’encadrement appartiennent à deuxregistres principaux. En effet, il convient de distinguer ce qui est du ressort des conditionsorganisationnelles du travail (1.1), ce qui est de l’ordre des contraintes temporelles et derythmes (1.2.) et les pénibilités à l’intensité du travail (1.3.).

1.1. Encadrer : une autonomie sous contrainte

En ce qui concerne les contraintes organisationnelles, l’encadrant se trouve dans unesituation particulière au regard de ce que font les salariés non-encadrants. En effet, dansl’idée même d’encadrement, il y a l’idée de responsabilité qui suppose de s’exercer surun domaine, une question ou une équipe de travail. La responsabilité est source de satis-faction, permet une expression et un investissement personnel accru, mais elle confronteles acteurs, de manière parfois cruelle, aux résultats de leur action. Dans le domaine dumanagement, cette responsabilité est d’autant plus délicate qu’une partie de ces résultatsdépendent de la bonne volonté et des compétences de l’équipe de travail, ainsi que ducontexte de l’action, variables sur lesquelles l’encadrant n’a pas autant prise que lesmodèles managériaux pourraient le laisser penser.

72

Non encadrant

encadrant équipe - de 5 personnes

encadrant + 10 personnes

précarité du travail

conditions physiques

conditions technologiques

Conditions organisationnelles

conditions temporelles

Intensité du travail

contraintes externes

contraintes managériales

encadrant 5 à 10 personnes

L’exemple des équipes projets est, à cet égard exemplaire : si les projets ont l’avantage demettre en scène des objectifs lisibles, de laisser des marges de manœuvre et une autono-mie aux acteurs, la nécessaire atteinte de résultats dans des contextes pas toujours favo-rables plonge les membres des groupes projets dans une incertitude qui peut provoquerdes souffrances chez les encadrants (Gällstedt, 2003).

Si toutes les catégories de salariés semblent concernées par une autonomie croissante,les cadres sont ceux qui sont les plus concernés (80 % d’entre eux règlent personnelle-ment les incidents qui surviennent au cours de leur travail, Hamon-Cholet et Yahou,2002). Cette autonomie peut cependant comme l’estiment Hamon-Cholet et Yahou, êtrede différentes natures. Il existe ainsi une autonomie d’initiatives qui s’exerce sans contrôle ni contrainte, et une autonomie procédurale, prescrite par l’organisation qui enorganise le contrôle. Ces deux formes d’autonomie ne pèsent pas de la même manièresur les salariés et s’accompagnent de plus d’une responsabilisation croissante.

1.2. Le temps de travail : une dimension centrale des conditions de travail des encadrants

Comme nous l’avons largement développé dans la partie précédente, le temps de travailest une dimension très structurante et ambiguë des conditions de travail des encadrants.Pour Lallement et Lefebvre (1995), les cadres possèdent un rapport spécifique au travail,construit autour de leur disponibilité, norme partie prenante de la constitution du groupelui-même.

Si les contraintes occasionnées par le temps de travail se mesurent essentiellement par ladurée de travail, il convient également de prendre en compte les variations de rythmes etd’activités qui sont susceptibles de rompre le flux naturel du travail d’encadrement.

Comme l’indique Tessier (2006) rejoignant les travaux d’Aubert (1999), plusieurs proces-sus révèlent l’imposition progressive dans la société, les entreprises et les organisationsen général, d’une culture de l’urgence qui exige de la part des encadrants des réponsesimmédiates à des exigences sans cesse renouvelées. Cette culture de l’urgence conduit àl’éjection des plus fragiles et des moins performants et à une exacerbation de la compéti-tion au sein même de l’équipe de travail. L’urgence est ainsi l’accélérateur d’une compéti-tion latente entre les individus dans l’organisation et elle produit son lot de pathologiesliées au stress, à la fatigue.

Si ces évolutions concernent la plupart des salariés dans les pays développés, le tempsconstitue une contrainte majeure et spécifique pour l’encadrement. Cependant, cettedimension majeure de condition de travail ne peut être envisagée qu’en fonction de ceque ce temps de travail suppose de rythme et d’activité et de rapport aux autres, à l’orga-nisation et à la société.

1.3. L’intensité du travail : une spécificité naturelle de la fonction d’encadrement qui gagne en importance

L’intensification du travail apparaît comme la cause majeure de la dégradation généraledes conditions de travail dans les vingt dernières années, en lien avec les bouleverse-ments qui ont affecté les organisations dans cette période. La généralisation des nou-velles formes d’organisation (juste à temps, équipes autonomes, flexibilité, logique clientfournisseur, qualité totale, transversalité…) et les mécanismes de la concurrence généra -lisée ont contribué à provoquer une intensification que le passage aux 35 heures n’a faitqu’accentuer. Ainsi, la responsabilisation des acteurs a contribué à un développement decette intensification (Gallie et al., 2001) qui peut conduire à une augmentation du stressressenti par l’individu (comme l’ont montré en Grande-Bretagne Cully et al., 1999).

Cette conjonction de phénomènes conduit à une adaptation perpétuelle des individus auxcontraintes de production. Comme l’indique Lehndorf (1997), « ce sont les hommes etnon plus les stocks qui servent de régulateurs ». L’encadrement subit également de pleinfouet ces évolutions, soit directement en devant répondre aux exigences nouvelles del’organisation et compenser les espaces béants laissés par l’évolution des modes de pro-duction, soit indirectement en devant supporter les difficultés des subordonnés à suivrele rythme imposé par l’intensification.

73

L’intensification du travail est un phénomène qui touche toutes les catégories de salariés(Cartron et Gollac, 2002). Cependant, les encadrants semblent touchés au premier chefpar une croissance de la charge de travail à l’intérieur du temps de présence. Le baro-mètre stress CFE-CGC (septembre 2006) montre ainsi que 39 % des cadres trouvent leurcharge de travail beaucoup trop lourde et 39 % trop lourde. Dans l’enquête TEQ 2002,près de 80 % des cadres estiment avoir ressenti une augmentation de leur charge de tra-vail et ce sentiment concerne au premier chef les encadrants (86 % de sentiment d’aug-mentation de la charge de travail contre 73 % pour les non-encadrants) (Delteil et Genin,2004).

Pour cette catégorie de salariés, cette intensification est due à l’évolution du travail d’en-cadrement, sa complexification, mais aussi à une augmentation progressive de la pres-sion organisationnelle. En effet, l’impact des objectifs alloués aux encadrants est de plusen plus décrié (Tessier, 2006). Par ailleurs, en France, cette intensification semble avoir étéaccentuée, notamment pour les encadrants, par le passage aux 35 heures. En effet, si uncertain nombre d’études ont montré que les cadres avaient bénéficié du passage aux 35heures dans leur vie personnelle (Coutrot, 2006), les encadrants subissent de ce fait unecontraction de leur temps de travail qui les amène à réaliser davantage de tâches sur desdurées plus courtes.

Pourtant, cette intensité du travail n’est pas nécessairement mal vécue par les encadrants.Elle va de pair avec un fort investissement professionnel, considéré comme volontaire etrécompensé tant sur le plan économique que sur celui de l’intérêt du travail. « Ainsi, pourbeaucoup de dirigeants ou de cadres, l’accroissement de la pression temporelle les rap-proche, certes, de la zone délicate où ils peuvent “craquer”, mais le renforcement de leurchamp d’action professionnel, et les marges de manœuvre ou les ressources que leuroffre leur vie hors travail peuvent les protéger, parfois durablement, de ce basculement. »(Gollac et Volkoff, 2007). Nicole Aubert (2003) a également montré en quoi l’urgence per-manente était une forme de jeu, voire une drogue, pour de jeunes cadres qui dans uneattitude de suractivité permanente, qui les conduit à jongler avec les contraintes et lesdélais, défient la mort en tentant de remplir au-delà du possible les plages de temps dontils disposent.

Ce bilan des conditions de travail des encadrants laisse apparaître que ceux-ci se trouventdans une forme de pénibilité bien différente de celles reconnues par l’assurance maladie.Cette pénibilité, que l’on peut qualifier de psychosociale, semble susceptible de provo-quer des troubles tout aussi graves que la pénibilité traditionnelle, mais beaucoup moinsfacilement directement attribuable au travail. La reconnaissance de cette pénibilité consti-tue donc un premier pas vers une prise en compte sociale des difficultés du travail d’en-cadrement.

2. FACE À LA PÉNIBILITÉ, LE CONSTAT D’UN CERTAIN « BONHEUR AU TRAVAIL »

L’étude du ressenti des encadrants face à leurs conditions de travail apparaît cependantbeaucoup moins univoque. Il semble que si une certaine forme de pénibilité est admise,si certaines conséquences de cette pénibilité (et notamment le stress) sont reconnues etexprimées, en revanche la pénibilité globale n’est pas ressentie comme telle. L’encadrantest aujourd’hui plutôt heureux de sa situation, comme le montrent nos résultats d’entre-tiens.

2.1. Des conditions de travail physiques satisfaisantes

Les encadrants, dans la plupart des cas, expriment une grande satisfaction à l’égard deleurs conditions matérielles de travail « Physiquement, je suis très bien : grand bureau, desuper conditions. » [Didier]. Les locaux sont généralement agréables, les outils informa-tiques à disposition sont performants « On a un outil informatique exceptionnel. Auniveau technologique, on est au top. » [Jean-Marc].

Ces conditions physiques sont celles qui sont mobilisées en premier pour évoquer leursconditions de travail, et de ce point de vue « On n’a pas à se plaindre ! » [Karim]. Chacunfait le constat d’une pénibilité physique faible.

74

Mais cette pénibilité physique faible s’accompagne d’une charge de travail qui elle, estlourde. De ce point de vue, le travail d’encadrement apparaît comme mobilisant d’unemanière importante. « Les journées sont trop lourdes » [Amélie].

Ainsi, l’encadrant n’a pas un travail physiquement pénible, mais qui reste éprouvant parla somme des tâches à mener à bien.

2.2. Une pression organisationnelle continue et rythmée par l’urgence

Si le travail d’encadrement est éprouvant, c’est surtout du fait d’une pression continuelleexercée sur l’encadrant qui a à traiter aussi bien des contraintes de l’organisation que decelles de sa hiérarchie qui lui impose des objectifs et des tâches nouvelles d’une manièrecontinue et parfois imprévue « La hiérarchie est assez pesante, dans le sens où très sou-vent on est interrompu dans notre travail » [Didier].

Cette pression hiérarchique est également difficile à supporter parce qu’elle produit del’incertitude, avec des tâches qui s’abattent au fur et à mesure sur l’encadrant sans qu’ilen ait le moindre contrôle. « On reste dans un fonctionnement où tout vient d’en haut. Onne se sent pas souvent soutenu par notre hiérarchie. » [Camille].

Cette pression est d’autant plus difficile à vivre que le soutien de la hiérarchie ou des col-lègues vécu comme faible « On n’a jamais un retour positif de la hiérarchie » [Amélie]. Orle lien positif et constructif avec la hiérarchie est pour l’encadrant un facteur qui est aucœur de conditions de travail de qualité « Sur un poste comme le mien, la qualité de larelation avec le directeur est fondamentale et peut changer les choses du tout au tout »[Gabriel]. Selon les individus, les encadrants mettent en cause, pour qualifier l’impor -tance de cette relation, soit les personnes et leurs qualités et défauts, soit les modes demanagement qui renvoient alors à des pratiques a priori plus généralisées « Le manage-ment qu’on nous inflige est très violent. Par exemple on m’appelle sur mon portableentre midi et deux pour me dire “vous changez de bureau”. Moi, je trouve ça violent. »[Fanny].

L’encadrant se trouve alors dans une position organisationnelle complexe : la qualité deson environnement de travail dépend à la fois de sa hiérarchie, des pratiques de sonorganisation et de ses subordonnés. Malgré cela, la plupart des encadrants que nousavons rencontrés ont exprimé une grande satisfaction au travail.

2.3. Des encadrants heureux de leur sort

Le travail d’encadrement, au vu des discours des encadrants sur celui-ci, est porteur desatisfactions. C’est un lieu où l’individu peut exprimer ses compétences et capacités et lesvoir valorisées par son environnement immédiat. « Tout va bien : tout ce que je voulaisfaire est en marche » [Fanny].

L’encadrant possède donc un rapport ambigu au travail. Si le travail est une somme decontraintes : des horaires, des méfiances, des ennuis, des contraintes, des problèmes, desconflits, il est également une occupation, de la confiance, des joies, des relations posi-tives et des solutions. « Je suis heureuse au travail car j’adore ce côté humain de la rela-tion » [Corinne].

Mais ce qui est important à souligner, c’est que l’on trouve, chez les mêmes personnes,de la souffrance due à des conditions de travail pénible et une satisfaction liée au travaillui-même. Comme si l’encadrant se situait fréquemment sur une ligne de crête, entre lebonheur de travailler et l’épuisement lié à ce même travail. Les encadrants se sententlibres, tout du moins plus libres que les autres salariés. Cette liberté se paye (et notam-ment en terme d’emploi du temps), mais elle existe. L’encadrant assume les conditions deson travail comme une globalité qu’il a choisie, et qu’il ne peut renier sans nier sa liberté.« Je suis heureux au travail car j’adore ce côté humain de la relation. Si je ne l’étais pas,je partirais. » [Jordan].

Notre analyse va donc tenter de comprendre comment l’encadrant supporte ses condi-tions de travail. Pour cela, seront examinées les conditions de travail et leurs consé-quences potentielles en termes de mal-être au travail.

75

3. RÉSULTATS : DES ENCADRANTS TIRAILLÉS ENTRE LEURS OBLIGATIONS,LEUR STATUT ET LES TÂCHES À RÉALISER

Pour caractériser le travail d’encadrement, ses contraintes, ses gains et ses souffrances,nous examinerons d’abord les différentes contraintes avant de s’arrêter sur les indica-teurs de qualité de vie au travail et de caractériser le mal-être des encadrants tel qu’il res-sort de notre enquête. Ceci nous permettra de mettre en évidence une catégorie d’enca-drant originale : ceux qui souffrent de leur travail tout en éprouvant du plaisir à mener àbien leurs tâches. Nous constaterons alors que la rétribution de l’encadrant et le soutienorganisationnel dont il dispose, constituent des moyens de rendre moins pénible cetteforme de travail sous contrainte.

3.1. Les contraintes du travail d’encadrement : un périmètre d’action défini et des tâches qui « tombent »

Les contraintes organisationnelles qui affectent traditionnellement les encadrants peu-vent être segmentées en deux types de dimensions :

– la première, structurelle, concerne le design de l’activité et ce qu’il comporte d’autono-mie de marges de manœuvre et de responsabilité ;

– la seconde, plus conjoncturelle, ne concerne pas le métier dans sa conception, mais plu-tôt le rythme de l’activité, ce à quoi l’encadrant est confronté dans l’exercice quotidiende sa mission (l’urgence, les interruptions, l’intensité du travail).

Figure 4.2. : Les grandes dimensions des conditions organisationnelles de travail des encadrants

76

autonomie

urgence

marges de manœuvre

def mission

def responsabilités

interruption

intensité

Axe 1 (33,92 %)

Axe 2 (25,04 %)

Ces deux dimensions apparaissent comme bien distinctes. Elles permettent de caractéri-ser précisément les contraintes qui affectent notre population d’encadrants. Ces deuxdimensions ne sont pas liées. Les encadrants dont le design de l’activité est clair, qui dis-posent d’autonomie et de responsabilité ne sont pas forcément ceux qui subissent le plusde contraintes conjoncturelles liées aux tâches et au rythme de travail.

Cette analyse factorielle nous permet de distinguer deux dimensions susceptibles destructurer notre échantillon :

– la dimension de l’urgence, des interruptions et la nécessité d’en faire toujours plus,

– et la dimension de la définition du rôle.

3.2. Le travail d’encadrement est rétribué

Mais en regard de ces contraintes, l’encadrant apparaît rétribué de son activité. Cetterétribution est à la fois concrète (sa rémunération financière) et symbolique (le plaisirqu’il prend dans son travail, la qualité de vie au travail qu’il ressent et la reconnaissancequ’il a le sentiment d’en retirer).

Si la rémunération de l’encadrant semble tout à fait associée à son âge (r = 0,42), la rétri-bution est également faite de qualité de vie au travail, de plaisir pris dans l’activité et dereconnaissance.

Figure 4.3. : Indicateurs de qualité de vie, de reconnaissance et de plaisir

L’encadrant de notre échantillon est ainsi globalement heureux de son activité. Sa qualitéde vie au travail est correcte, il est reconnu et surtout prend du plaisir dans son travail(30). Sa rétribution symbolique est manifestement tout à fait significative.

Face à des conditions de travail parfois difficiles, il semble que l’encadrant y retrouve soncompte. La pénibilité qui émergeait s’accompagne manifestement d’un certain plaisir autravail.

77

0,00 %

5,00 %

10,00 %

15,00 %

20,00 %

25,00 %

30,00 %

35,00 %

Mauvaise 2 3 4 5 6 7 8 9 Excellente

Qualité de vie

Reconnaissance

Plaisir

(30) Qualité de vie au travail : moyenne = 6,33 σ = 2.Reconnaissance : moyenne = 6,59 σ = 2,20.Plaisir : moyenne = 7,41 σ = 1,71.

3.3. Le mal-être des encadrants : de la fatigue et du stress

L’examen du mal-être au travail va cependant modérer ce propos. Parmi les encadrantsqui prennent du plaisir et sont rétribués de leur activité, certains souffrent de fatigue, destress ou ont des difficultés à concilier vie professionnelle et vie familiale.

Figure 4.4. : Réponses à la question : Votre vie professionnelle a-t-elle un impact négatifsur votre vie personnelle ?

La conciliation vie professionnelle/vie familiale est certainement l’élément qui divise leplus les encadrants. Si certains éprouvent manifestement des difficultés, d’autres ennombre presque aussi important ne les ressentent pas.

Figure 4.5. : Réponses aux questions portant sur la fatigue et le stress perçus par les encadrants (31)

En revanche, la fatigue comme le stress semblent des conséquences quasi obligées dutravail d’encadrement. Ceux-ci s’estiment donc à la fois fatigués et stressés par leur tra-vail.

Le mal-être des encadrants tel qu’il ressort de ces données pose la question de la compa-tibilité des deux phénomènes. L’encadrant semble à la fois fatigué, stressé et heureuxd’une situation de travail au sein de laquelle il est reconnu et prend du plaisir.

78

(31) Fatigue : moyenne = 6,46 σ = 1,92.Stress : moyenne = 6,58 σ = 1,93.

Fréq.

0,00 %

2,00 %

4,00 %

6,00 %

8,00 %

10,00 %

12,00 %

14,00 %

16,00 %

18,00 %

20,00 %

Aucun

impact

2 3 4 5 6 7 8 9 impact

négatif

important

Fréq.

Un

0,00 %

5,00 %

10,00 %

15,00 %

20,00 %

25,00 %

30,00 %

Pas d

u t

out

Fatigué /

Str

essé

2 3 4 5 6 7 8 9

Extr

êm

em

ent

Fatigué /

Str

essé

Fatigue

Stress

3.4. Une typologie du travail d’encadrement entre mal-être et plaisir au travail

Une typologie peut donc être construite à partir de ces deux dimensions :

– le mal-être au travail (mesuré par le niveau de conciliation vie professionnelle/vie per-sonnelle, et le niveau de stress et de fatigue perçu (32)) ;

– et la rétribution symbolique (mesurée par le niveau de plaisir, de reconnaissance et dequalité au travail ressenti (33)).

Une classification automatique mobilisant ces six variables permet de segmenter nosencadrants en quatre catégories (34).

Tableau 4.1. : Classification des encadrants en fonction du mal-être et de la rétribution symbolique ressentis

Émergent donc quatre types d’encadrants :

– Les « oppressés » (12,4 % des encadrants) : souffrent aussi bien de stress, de fatigueque de problème entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Leur rétributionsymbolique est inexistante : ils ne sont pas reconnus, ne prennent pas de plaisir dansleur travail et estiment leur qualité de travail mauvaise.

– Les « paradoxaux » sont les plus nombreux (42 % des encadrants) : si ils semblent souf-frir de leur situation de travail, dans le même temps ils en retirent une satisfactionimportante.

– Les « oubliés » (16,9 %) ne souffrent pas de leur situation de travail, mais dans le mêmetemps ne sont pas rétribués du tout de leur activité.

– Enfin les « bienheureux » (28,7 % des encadrants) : ils ne souffrent pas de leur situationde travail et sont largement rétribués de leur activité.

3.5. Une caractérisation des encadrants « paradoxaux »

Parmi ces différentes catégories, la plus importante mérite que l’on s’y arrête. En effet, lesencadrants « paradoxaux » qui représentent 42 % des encadrants se trouvent dans uneconfiguration originale. Ils souffrent de leur situation de travail, mais en même temps yprennent du plaisir et y trouve de la reconnaissance.

La caractérisation de cette catégorie laisse apparaître que les encadrants paradoxaux seretrouvent plutôt dans la fonction RH, gagnent plus que les autres, mais ne sont ni plusâgés, ni plus élevés hiérarchiquement que les autres catégories.

79

(32) α de Cronbach = 0,78.(33) α de Cronbach = 0,73.(34) Cette classification est réalisée par la méthode des centres mobiles. La partition initiale est aléatoire. 235observations ne sont pas prises en compte (non réponse à au moins une des variables mobilisées). L’homogé-néité (distance moyenne de chacune des observations au centre de sa classe) est de 12,16. La répartition (écart-type du nombre d’individus dans chaque classe) est de 139,72. La dispersion (distance moyenne des classesentre elles) est de 37,78.

Classe Effectif % Dist. Qualité Fatigue Stress vie pro Reconnaissance Plaisirmoy de vie vie perso

Oppressés 131 09,9% 14,55 3,68 8,19 8,34 7,98 3,75 5,30

Paradoxaux 443 33,6% 09,73 6,95 7,29 7,44 6,36 7,62 7,86

Oubliés 178 13,5% 15,42 5,80 6,09 5,99 4,71 4,24 6,42

Bienheureux 302 22,9% 12,77 8,08 4,78 4,89 3,18 7,82 8,26

En fait, la véritable différence entre ces encadrants « paradoxaux » et leurs confrères réside dans la nature de leurs conditions de travail. Aussi bien la durée du travail au sensstrict que les deux dimensions principales mises en évidence ci-dessus : le périmètre del’activité et les contraintes de rythme.

En ce qui concerne la durée de leur temps de travail. Les « paradoxaux » travaillent pluslongtemps que les autres (50,29 heures sur le lieu de travail et 3,39 heures au domicilecontre 47,39 et 2,59 pour le reste de l’échantillon), gagnent plus, prennent moins facile-ment leurs RTT et congés, et ont l’impression (apparemment justifiée) que leurs collèguestravaillent moins qu’eux.

Mais surtout, la principale différence entre les encadrants « paradoxaux » et les autresréside dans l’appréhension qu’ils ont de leurs conditions de travail. Les deux dimensionsstructurantes sont celles qui permettent de mieux comprendre la situation de cette caté-gorie d’encadrants.

Figure 4.6. : Positionnement des types d’encadrants en fonction de leurs conditions de travail

De la même façon qu’ils se sentent pris entre le plaisir de travailler et la souffrance qui enrésulte, ils semblent pris entre les contraintes de rythme et la définition de leur fonction.En fait, ils ne disposent pas de suffisamment d’autonomie et de marges de manœuvrepour que les contraintes de rythme qu’ils subissent ne les fassent souffrir.

Ainsi, le lien entre pénibilité des conditions de travail (pour les encadrants les contraintesde rythme et le design de leur activité) et le mal-être au travail est particulièrement fort(r = 0,47). Le soutien social organisationnel (dans une logique comparable à celle de Kara-sek et Theorell (1990)) permet cependant de modérer l’impact de ces contraintes. Ainsi unsoutien social organisationnel fort permet-il de réduire l’impact des contraintes de rythmeet d’un mauvais design de l’activité.

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Oppressés

Paradoxaux

Oubliés

Bienheureux

autonomieurgence

marges de manœuvre

def mission

def responsabilités

interruption

intensité

Axe 1 (87,49 %)

Axe 2 (12,16 %)

Tableau 4.2. : Mesure des effets modérateurs du soutien organisationnelet de la rémunération sur le lien entre conditions organisationnelles et mal-être au travail

La rémunération ne joue en revanche aucun rôle dans l’amortissement des contraintes derythme. En revanche, une rémunération faible rendra encore plus difficile les contraintesliées à un périmètre de l’activité peu approprié.

En matière de conditions de travail, on constate ainsi que le travail d’encadrement s’effec-tue balisé d’un côté par le périmètre de l’activité (responsabilité, mission, autonomie etmarges de manœuvres) et de l’autre par les contraintes de rythmes qui viennent heurterle déroulement de l’activité.

Le mal-être ressenti par une partie des encadrants trouve donc ses fondements dans unecertaine forme de pénibilité qui met l’acteur dans une situation délicate : il doit affronterdes tâches et des rythmes de travail toujours renouvelés, alors même qu’on ne lui confiepas les moyens organisationnels qui lui permettraient de mener à bien tout cela. La souf-france ne peut alors être limitée que grâce à l’aide de collègues, de supérieurs hiérar-chiques ou de subordonnés.

CONCLUSION : LES ENCADRANTS, VICTIMES D’UNE INTENSIFICATION PROGRESSIVE

L’opposition entre plaisir et mal-être au travail est ainsi largement contredite par l’analyseréalisée ici. Chez les encadrants émerge une forme de fonctionnement qui conduit la per-sonne au travail vers une intensification progressive et localisée. Cette intensificationsemble globalement liée à l’organisation du travail. Les deux pressions essentielles rési-dent en effet d’une part dans les contours de l’emploi et de l’autre dans la succession desvariations de rythmes qui empêchent l’encadrant de mener à bien les tâches qu’il souhai-terait réaliser dans les meilleures conditions.

La population des encadrants se doit donc d’être traitée spécifiquement dans une focali-sation sur les contraintes liées à l’organisation du travail. Le statut spécifique de l’enca-drant fait que l’on estime généralement qu’il est maître de son organisation du travail etdonc de ses conditions organisationnelles de travail. Cette étude montre que ce n’est pasle cas. La souffrance affichée par une grande majorité des encadrants démontre leslimites du statut spécifique des cadres. Les sollicitations qu’ils supportent ne peuvent êtreacceptées que parce que le travail d’encadrement engendre une certaine forme de rému-nération symbolique. Ce « bonheur » au travail semble donc la monnaie d’échange desfatigues et stress accumulés. De ce point de vue, il semble exister une sorte deconsensus : la situation des encadrants est difficile, mais même si ils souffrent, certains ytrouvent leur compte dans l’organisation comme à l’extérieur de celle-ci.

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Global SO Nul SO Moyen SO Fort

Contraintes de rythme / Mal-être au travail + 0,47 + 0,53 + 0,45 + 0,41

Périmètre de l’activité / Mal-être au travail – 0,26 – 0,28 – 0,23 – 0,17

Global Rémunération Rémunération Rémunérationfaible moyenne forte

Contraintes de rythme / Mal-être au travail + 0,47 + 0,47 + 0,48 + 0,46

Périmètre de l’activité / Mal-être au travail – 0,26 – 0,32 – 0,17 – 0,20

CHAPITRE 5

L’ADHÉSION À UN SYNDICAT : UNE ADAPTATION DES ENCADRANTS

À LA DÉGRADATION DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL ?

Les encadrants sont en principe intégrés aux finalités de l’organisation et aux finalitésqu’elle poursuit. La syndicalisation des encadrants pose donc question et ce d’autant plusque le consensus social est souvent au cœur des objectifs des DRH (Flocco, 2006). Cepen-dant les encadrants ne sont pas avares de critiques sur le management et la stratégie deleur organisation, et réalisent même des analyses fort précises et lucides de la stratégiedes entreprises (Flocco, 2006).

Dans le même temps, l’engagement syndical est souvent envisagé comme une réponsede l’encadrement à la dégradation de ses conditions de travail et à l’évolution des sys-tèmes de pouvoir qui contribuent à écarter les cadres des systèmes de décision (Dupuy,2005). Guillaume et Pochic (2006) évoquent deux types de théories en vogue dans lesannées 70-80 qui expliqueraient l’engagement syndical des cadres :

• Le modèle de la « co-gestion » qui verrait l’engagement syndical du cadre comme motivé par le désir de peser dans les grandes décisions des organisations ;

• Le modèle de la « nouvelle classe ouvrière » qui serait motivé par le sentiment de parta-ger des conditions objectives de travail avec les autres catégories de salarié.

Cependant, un certain nombre d’analyses montrent que chez les cadres, le lien entre lesrevendications et les dynamiques sociales n’est pas évident (Dubet, 2005). Ainsi Bouffar-tigues et Bouteiller (2000) relèvent la contradiction existant entre les critiques que réali-sent les cadres à l’égard de leur temps de travail dans la plupart des enquêtes sur le sujetet l’absence de dynamique collective existant sur cette question.

C’est autour de ces interrogations que nous évoquerons la syndicalisation desencadrants : s’agit-il d’un outil permettant à ces catégories de résister et de s’organisercollectivement contre la dégradation de leurs conditions de travail et les nouvelles pres-sions qu’ils subissent ? Quels en sont les autres usages et motivations ? Quelles sont lesdifficultés rencontrées pour mettre en compatibilité l’exercice d’une fonction d’encadre-ment et l’engagement syndical ?

1. LES STRATÉGIES DES ENCADRANTS FACE À LA DÉGRADATION DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL

Face à une relative dégradation de leurs conditions de travail, les encadrants déploientdes stratégies et des adaptations. Celles-ci peuvent être analysées selon la typologie d’Albert O. Hirschman (35) (1970) : loyaulty (loyauté, collaboration), voice (protestation,prise de parole) and exit (défection).

1.1. Défection, prise de parole et loyauté

La défection est, selon Hirschman, un phénomène que les économistes mettent au cœurdu fonctionnement d’une économie libérale : en cas de difficultés, de mauvaise prise encompte de leurs besoins, les consommateurs changent de fournisseurs, amenant les

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(35) Hirshman A. O. (1970), Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and State,Harvard University Press, (traduit en français sous le titre Défection et prise de parole chez Fayard en 1995).

entreprises défaillantes à s’amender. Au sein des organisations, ce phénomène est cepen-dant moins évident, le marché du travail et la complexité de la relation entretenue par lecadre avec son organisation, pouvant fréquemment rendre le départ coûteux.

La prise de parole (ou protestation), au contraire de la défection qui est davantage unmécanisme économique, relève du politique. Cette notion, qui admet beaucoup dedegrés, suppose une capacité à organiser une action collective. Pour Hirschman la prisede parole est souvent choisie dans un contexte où la défection n’est guère possible ouguère souhaitable. Mais inversement, si la prise de parole est efficace, elle rend inutile ladéfection. Cette stratégie pour être gagnante suppose :

• que les acteurs aient confiance dans la capacité de l’organisation à s’auto-améliorer ;

• qu’il existe des procédures internes d’opposition ;

La prise de parole et la défection entretiennent des rapports complexes. Les deux forcess’exercent de manière conjointe.

En ce qui concerne la loyauté, cette notion est beaucoup moins claire chez Hirschman. Leloyaliste serait celui qui ne quitte pas l’entreprise avec laquelle il est en désaccord, parloyauté. C’est, semble-t-il, le cas pour une majorité des encadrants, pour lesquels laloyauté est une part entière du contrat moral les liant à leur organisation, celle-ci incluantune forme de devoir de réserve plus ou moins explicite et souvent contraignante, quin’encourage guère la prise de parole. Cependant cette dernière catégorie n’est pas exclu-sive des deux précédentes et les raisons qui poussent à accepter des positions contrairesà ses intérêts ou ses convictions ne sont pas toujours évidentes.

C’est la raison pour laquelle le sociologue Guy Bajoit (1988) a ajouté une quatrième formede réaction individuelle au mécontentement, l’apathie. En effet, il est possible de penserque l’absence de réaction au mécontentement puisse relever, non pas de la loyauté, maisde l’apathie. Pour cela, il a tenté d'expliciter la notion de loyauté en opposant la « fidélitéde conviction » (on attend des dirigeants qu'ils apportent des solutions au mécontente-ment et règlent les dysfonctionnements) à la « résignation-passivité » (cas du salariécontraint de rester dans son entreprise faute d'autres perspectives d'emploi). Ainsi, lesdeux dimensions des relations sociales – verticales (le contrôle social) et horizontales (lacoopération) – peuvent être croisées en un tableau qui ordonne cette typologie des réac-tions individuelles de mécontentement autour d'une matrice :

Tableau n° 5.1. : Typologie des réactions individuelles de mécontentement.(D’après Bajoit, 1988)

Cette typologie permet de caractériser les stratégies des encadrants face aux transforma-tions de leur activité et à la dégradation de leurs conditions de travail.

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Réactions Contrôle social Contrôle socialau mécontentement consolidé mis en cause

Coopération conservée Loyauté Protestation

Coopération détériorée Apathie Défection

1.2. Les stratégies et adaptations des encadrants

Pour reprendre le schéma de Bajoit on peut synthétiser ainsi les options des encadrantsqui seraient plongés dans un univers insatisfaisant. Ils peuvent choisir :

Figure 5.1. : Les options des encadrants face à l’insatisfaction. (D’après Bajoit, 1988)

En ce qui concerne l’encadrement mécontent ou insatisfait, ces options peuvent se tra-duire de la manière suivante :

Défection : il s’agit de la sortie de l’entreprise ou bien du renoncement à une fonctiond’encadrant à responsabilités. En effet, face aux difficultés potentielles de la fonctiond’encadrement, la sortie n’est pas forcément représentée par la démission. En effet, lesconditions de travail qui justifient le mécontentement d’un individu peuvent être repro-duites en d’autres lieux. Les cadres qui font le choix de changer radicalement de vie et demétier représentent une minorité mais une minorité significative du groupe des cadres etingénieurs. À titre d’exemple, en 2003, les ingénieurs et cadres représentaient près de15 % des admis au concours d’admission au professorat des écoles et 5 % des admis auCapes (concours d’accès au professorat des lycées et collèges) avaient déjà une expé -rience professionnelle (Le Monde, Luc Bronner, 09/06/2004). Le choix des cadres pour desparcours d’experts peut également être une façon de se situer un peu à l’écart de lamêlée, quand le cadre ressent une incompatibilité entre ses valeurs et les choix managé-riaux.

Loyauté : l’encadrant peut également choisir d’oublier ses insatisfactions, d’en limiter laportée en se disant que malgré la difficulté de sa tâche il fait partie des privilégiés, delimiter ses dissonances cognitives en positivant ses conditions de travail. La suractivité etl’adhésion carriériste aux injonctions hiérarchiques, quelles qu’en soient les ambiva-lences, est une autre forme d’adaptation aux contraintes nouvelles, même si elle va par-fois de pair avec différents troubles pathologiques, stress, problèmes médicaux, et par-fois également addictions diverses. Cette position est assez spontanée pour l’encadrantdont la loyauté est une qualité primordiale pour l’organisation.

Apathie : on peut supposer que le retrait (une forme de « présence/absence » courantedans les organisations), le désengagement ou l’accent sur les dimensions privées del’existence (loisirs, vie familiale) sont un mode de réponse à des conditions perçuescomme de moins en moins satisfaisantes par certains encadrants. Selon F. Dupuy (2005),de plus en plus, les cadres se désinvestissent de leur travail, et cherchent à se réaliserailleurs. Mancur OLSON (1966) dans La logique de l'action collective a montré que leretrait ou l’apathie pouvait être une solution parfaitement rationnelle : elle est peu coû -teuse pour l’individu, qui ne voit pas forcément d’avantage direct à s’engager dans l’unedes trois autres voies possibles ; elle évite de supporter le coût de l’action collective.Cependant, ce choix peut être source de stress, peut être mis en cause dans l’organisa-tion et comme le précédent, s’accompagner de pathologies diverses.

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De partir

De rester

En protestant

En se taisant

En participant activement à la relation

En demeurant passif et attentiste

Protestation : la voie de la protestation n’est pas la plus aisée pour les encadrants desorganisations actuelles. En effet, l’encadrant est supposé avoir une attitude de loyautévis-à-vis de l’entreprise dont la traduction est une forme de devoir de réserve attendu parles directions des entreprises. Un manager ne doit pas « cracher dans la soupe », critiquerson entreprise. À cet égard, le syndicalisme des cadres et des encadrants en particulierest jugé particulièrement délicat (ou « incongru », selon la formule de Guillaume etPochic, 2006), dans les entreprises. Si pour les cadres experts cela pose moins de pro -blème, il peut être acrobatique d’avoir à simultanément transmettre et défendre les posi-tions de sa hiérarchie et en même temps être amené à les contester dans la négociation.Par ailleurs, les cadres sont particulièrement soucieux de se voir reconnaître un « droitd’opposition » (Groux, 2004), ce qui semble effectivement lié à leur difficulté pour faireentendre leur voix dans les organisations contemporaines. Cependant, les évolutions deleurs conditions de travail peuvent les conduire à dépasser ces réticences. Selon FrançoisDupuy (2005), ils sont désormais « mûrs pour l’action collective » même si une grandepartie d’entre eux demeurent réticents vis-à-vis de l’adhésion syndicale et de la grève(alors même qu’ils sont plutôt plus syndiqués que les autres salariés). Une autre forme deprotestation, moins directement centrée sur l’entreprise mais liée aux problèmes ressen-tis dans l’entreprise peut également être l’engagement social au sens large qui semble sedévelopper chez certaines franges de l’encadrement.

Nous analyserons donc l’engagement syndical des encadrants afin de déterminer quelleest sa dimension protestataire et comment celle-ci est conciliée avec une fonction d’enca-drement.

1.3. Encadrants et engagement syndical, des relations difficiles

L’engagement syndical est l’un des outils possibles mobilisable par les encadrants pourexercer de nouveaux rôles, participer à construire une entreprise et un management plusproche de leurs vœux et contribuer à améliorer ou sauvegarder leurs conditions de tra-vail. Cependant, face à l’action collective, les encadrants des organisations sont dans uneposition ambivalente. Si les diplômés ont globalement tendance, dans le système fran-çais à davantage chercher à faire entendre leur voix, les encadrants, hommes de l’organi-sation, se trouvent aisément en situation de conflit de loyauté ce faisant.

1.3.1. Les cadres : plus syndiqués que les non cadres

Le recul des adhésions dans les syndicats de salariés, qui était continu depuis le milieudes années soixante-dix, a cessé depuis le début des années quatre-vingt-dix. Les effec-tifs syndiqués se sont stabilisés. En 2003, 1 845 000 salariés (8,2 % des salariés) déclarentêtre affiliés à un syndicat (Amossé, 2004).

Les effectifs syndicaux sont très variables selon les secteurs. Les taux de syndicalisationdépendent du pourcentage d’emplois publics (15 % des salariés du public sont syndiquéscontre 5,2 % dans les entreprises privées), mais aussi du secteur d’activité, de la taille del’entreprise, du caractère plus ou moins concurrentiel de la branche (Andolfatto et Labbé,2000). Mais contrairement aux idées reçues, le taux de syndicalisation des cadres estsupérieur à celui des non-cadres (les cadres et les professions intellectuelles supérieuresadhérent en effet trois fois plus souvent à un groupement syndical ou professionnel queles ouvriers (DARES, 2004).

Plus de 500 000 cadres et professions intellectuelles supérieures adhèrent à un groupe-ment syndical ou professionnel. Ils sont plus nombreux que les ouvriers (moins de400 000). Le taux de syndicalisation des cadres est de 7,5 % contre 5 % pour les ouvriers,dans le secteur privé). Leur soutien potentiel aux mouvements sociaux ne cesse decroître. Ainsi, face aux grands dossiers que sont les retraites, la couverture sociale, lesdélocalisations ou encore les 35 heures, la sensibilité des cadres pour l'action syndicalereste élevée. Selon le baromètre annuel mené par le cabinet d'audit social Epsy, la partdes cadres enclins à accompagner un mouvement social dans leur entreprise est passéeentre 2002 et 2003 de 40 à 55 %. (Le syndicalisme cadre n'a pas dit son dernier mot, jour-nal du management, juin 2004). Par ailleurs, l’intérêt des cadres pour le syndicalismen’est pas récent. Il s’explique en partie par l’importance des professions de la santé et del’enseignement et des cadres du public parmi les cadres, comme par la stabilité plusgrande de la relation salariale des cadres que de celle des non cadres dans un contexted’augmentation de la précarité des relations professionnelles.

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Par ailleurs, le syndicalisme des cadres semble relever davantage que celui des autrescatégories d’un engagement presque civique (Amossé, 2004), dans une recherche de ladésindividualisation qui s’oppose aux modes de gestion promus dans les organisations.

Cependant, l’implication de la catégorie des cadres ne préjuge pas de celle des enca-drants. En effet, ceux-ci représentent une catégorie spécifique au sein du groupe descadres, ayant des conditions de travail spécifiques et une relation à l’organisation diffé-rente. Il est donc fort probable que leur attitude vis-à-vis de l’action collective diffère éga-lement.

Enfin, si les cadres sont plus nombreux que les ouvriers à s’engager dans la voie du syn-dicalisme, leur engagement syndical est moins actif que celui des ouvriers : ils sont plusfréquemment de simples adhérents (dans 50 % des cas) et moins souvent militants ouresponsables.

Les enquêtes montrent que les cadres sont plutôt favorables à l’action collective. Près dela moitié seraient prêts à participer à un mouvement social sur un sujet spécifique. Maisen revanche, ils demeurent réticents à l’idée de se syndiquer. La mobilisation reste chezeux une perspective ponctuelle (Dupuy, 2004).

1.3.2. Quelle perception du syndicalisme de cadres en France ?

A. Les attentes des encadrants vis-a-vis de l’action collective en général et des syndicats en particulier

Les attentes des encadrants vis-à-vis de l’action syndicale sont mal connues. En ce quiconcerne les cadres, elles recoupent la distinction évoquée plus haut entre des attentesayant trait à la défense des intérêts catégoriels des cadres, qui se jugent soumis auxmêmes pressions que les autres salariés ou bien au désir de participer plus activement àl’évolution et la stratégie des organisations et de faire entendre leur voix. Dans ce cadre,on enregistre deux nouvelles attentes fortes (Groux, 2004) :

Éthique et droit d’opposition. Pendant longtemps les syndicats de cadres se sont essen-tiellement saisis de deux enjeux, l’organisation du travail et les technologies, dans uneconception du lien direct existant entre le progrès technique et le progrès social. Aujour-d’hui les nouvelles revendications se situent davantage dans le domaine de l’éthique. Lescadres souhaitent pouvoir s’opposer à des décisions qui ne leur sembleraient pasconformes à l’éthique.

Interventions des syndicats sur les choix stratégiques de l’entreprise. Les cadres s’esti-ment fréquemment en marge des processus de décision dans l’entreprise. Cf. enquêteTEQ une large majorité des cadres répondant très favorables ou favorables à ce que lessyndicats soient un lieu d’échange et de proposition sur les choix stratégiques de l’entre-prise.

B. Le syndicalisme dans le secteur public et dans le secteur privé

Les relations professionnelles semblent, notamment pour l’encadrement, avoir desenjeux et des formes différentes dans le secteur public et dans le secteur privé :

Le nombre de jours de grèves nettement plus élevé dans le public que dans le privé (36),ce qui ne renvoie semble-t-il pas à des conditions de travail plus difficiles dans le public,mais bien à un usage différencié du conflit ouvert dans les deux secteurs. Cela traduitdonc la différence qui existe entre les modes de régulation des relations professionnellesdans les deux secteurs (Saglio, 2004). D’une manière générale, à l’exception de la CFE-CGC, la plupart des syndicats possèdent une majorité de leurs adhérents dans le secteurpublic (Andolfatto et Labbé, 2000), qui influence donc très fortement ce qui se passe dansle secteur privé. La relativement forte implantation syndicale dans le secteur public y fait

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(36) Entre 1998 et 2001, le nombre de journées individuelles perdues pour fait de grève a été de l’ordre d’un jourtous les deux ans et demi par salarié dans la fonction publique d’État (y compris La Poste) dans le même temps,il était dans les entreprises privées et publiques nationalisées de l’ordre de un tous les vingt-cinq ans.

de l’adhésion à un syndicat un acte plus banal et moins impliquant pour un encadrantque dans le secteur privé. On peut également penser que dans le secteur public, la notiond’employeur étant plus diffuse et moins affirmée, cela y rend les conflits de loyautémoins aigus.

1.3.3. Motivations et obstacles à la syndicalisation des cadres

La question centrale que pose la syndicalisation des encadrants est celle des enjeux réelsqui conduisent ceux-ci à se syndiquer dans un contexte qui ne favorise pas particulière-ment l’engagement syndical. En effet, dans le système français, c’est souvent l’absenced’adhésion qui semble l’attitude la plus rationnelle.

La célèbre démonstration de Mancur Olson (1966) montre à quel point, dans de nom-breux cas, ce n’est pas l’adhésion ou la militance qui est rationnelle pour un individu. Eneffet, le syndicat procure à ses membres des biens collectifs comme des augmentationsde salaires ou des meilleures conditions de travail qui bénéficient à tous et qui ne sontpas réservés aux seuls adhérents. L’individu rationnel est tenté de se comporter en passa-ger clandestin qui bénéficie du service sans en payer le prix, lequel peut être élevé pourun membre de l’encadrement. Il n'existe pas, selon Olson, de logique de passage de l'action individuelle à l'action collective : un individu ne s'engage spontanément dansl'action collective qu'à condition d'y trouver un avantage propre. Dans cette logique, l’adhésion syndicale exclut par définition l’intérêt personnel. L’attitude rationnelle consis-te à bénéficier des améliorations sans adhérer au syndicat. Ainsi, selon Gaétan Flocco(2006), les attitudes de résistance des cadres sont neutralisées par des attitudes de rési-gnation et d’accommodement. Ce sont les encadrants, par ailleurs les plus caustiques descadres, qui tendent à neutraliser le plus les critiques contre l’organisation, ce qui leurévite de se trouver en contradiction trop importante avec les finalités de leur activité.

Cependant, si le paradoxe d’Olson a la vertu de montrer l’importance des motivationsnon directement rationnelles de l’adhésion à un syndicat, il omet l’idée selon laquellel’engagement syndical présente des coûts certains, mais aussi des rétributions, souventde l’ordre symbolique (Gaxie, 1977) mais qui peuvent également être directement maté-rielles. En effet, selon Fillieule (2005), les mobiles désintéressés mêlent toujours, à desdegrés variables, des rétributions retirées, même si cette question de la rétribution del’action militante est souvent occultée. Ces rétributions dépendent alors de l’histoire de lapersonne, des interactions qui existent entre ses différentes sphères de vie et égalementde la valorisation sociale de son engagement. Elles peuvent avoir des dimensions affec-tives, sociales et économiques.

Ainsi la syndicalisation aurait pour origine à la fois une insatisfaction vis-à-vis des condi-tions de travail, un sentiment de manque d’influence pour changer ce fait et un sentimentque l’action collective engendrera plus de bénéfices que de coûts (Brett, 1980).

L’engagement des encadrants dans des organisations syndicales peut ainsi être expliquépar trois grandes catégories de motivations.

A. Trois grandes catégories de motivations

La hiérarchie des raisons avancées par les cadres pour expliquer pourquoi ils ont adhéréà un syndicat et continuent à le faire est similaire à celle des autres professions (Wadding-ton, 2005). Traditionnellement, on retient, trois grands mobiles pour adhérer à un syndicat(Klandermans, 1985) :

L’adhésion introdéterminée est liée aux valeurs et à la personnalité du syndiqué lui-même qui se reconnaît dans le discours syndical. Ce type d’adhésion est souvent mis enavant en France, l’adhésion à un syndicat étant considérée comme un choix personnel,avec une dimension quelque peu mythique (Amadieu, 1999) qui voudrait que les adhé-rents soient avant tout animés par le sens de l’intérêt général. Cependant, cet aspectsemble plus fréquent pour les salariés les plus qualifiés, même s’il paraît en réalité extrê-mement minoritaire (moins de 10 % dans les années quatre-vingt-dix selon Andolfatto etLabbé). Cependant, un certain nombre de chercheurs semblent désormais penser quel’insatisfaction des cadres pourrait être le ferment d’un nouveau « terrain revendicatif »pour les syndicats (Guy Groux, 2004, Dupuy, 2005).

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L’adhésion utilitariste est liée à la recherche d’un retour sur investissement. L’adhérentpaie son adhésion comme le prix d’une aide dont il a besoin, qu’il s’agisse d’une informa-tion ou d’une aide pour le défendre. Ce type d’adhésion, qui est courant dans les syndi-cats étrangers, concerne traditionnellement, selon Andolfatto et Labbé (2000), une adhé-sion sur 5, les difficultés économiques conduisant à en augmenter la fréquence. En ce quiconcerne les cadres, ceux-ci attendent notamment (Waddington, 2005) un appui dans lesrelations de travail (aide juridique dans les conflits, appui en matière d’hygiène et desécurité, informations) et un appui professionnel (recommandations sur le contenu de laprofession, ses supports et la carrière).

L’adhésion extrodéterminée est liée aux pressions du collectif et de l’entourage familialou aux événements (grèves, manifestations, licenciements…) sur le lieu de travail. Cettepression plus ou moins importante selon le contexte organisationnel ou local expliquequ’en France les taux de syndicalisation soient extrêmement variables selon les entre-prises et les secteurs. Les facteurs qui jouent sont notamment la stabilité de l’emploi (pro-tection du marché du travail et pourcentage d’emplois publics), la taille des établisse-ments (la syndicalisation est plus forte dans les établissements de grande ou moyennetaille), la qualification de la main-d’œuvre (syndicalisation proportionnelle à la présenced’une main-d’œuvre qualifiée), le secteur d’activité (syndicalisation plus faible dans le ter-tiaire, plus forte dans le public), la culture de la branche et de l’entreprise… (Andolfatto etLabbé, 2000). Par ailleurs, pour les encadrants souvent isolés, la recherche d’un climat desoutien et de fraternité peut être une motivation à l’adhésion syndicale.

Si ces trois types de mobiles d’engagement syndical coexistent, il semble probable queceux-ci sont variables selon la catégorie du salarié (cadre, non cadre), son métier, lecontexte dans lequel il travaille et également le syndicat dans lequel il s’engage, les cen-trales syndicales ayant plus ou moins un discours utilitariste ou social. Une étude sur desmilitants cadres conclut que les valeurs sont mises en avant par les cadres militants maisque ce sont surtout les situations d’emploi ou le contexte de travail qui expliquent l’enga-gement syndical (Guillaume et Pochic, 2006). La rébellion contre la dégradation desconditions de travail semble avoir été un facteur majeur pour ces militants qui sont fré-quemment « passés à l’acte » lors d’un événement vécu comme insupportable ou dans lesecteur public pour défendre leur vision de leur métier.

B. Les freins à l’adhésion

Face à ces trois grands types de motivations, il existe un certain nombre de freins à l’adhésion :

L’image des syndicats. Une mauvaise image des syndicats peut être l’un des freins à l’adhésion des encadrants. Le syndicalisme est une forme d’action collective plutôt per-çue comme archaïque, et qui n’est pas considérée comme « tendance » ou comme valori-sante dans un certain nombre de secteurs, au contraire de certains engagements humani-taires ou associatifs (Guillaume et Pochic, 2006). Les syndicats sont souvent considéréscomme étant arc-boutés sur des prérogatives anciennes, ce qui se traduit par une imagedogmatique et archaïque, qui s’est construite de concert avec la désyndicalisation desannées quatre-vingts. Cependant, les enquêtes montrent que les cadres n’ont pas uneimage si négative des syndicats. En effet, le niveau de confiance dans les syndicats estplus élevé chez les cadres et professions libérales, et plus largement chez les salariésdiplômés. Mais là encore, la spécificité des encadrants n’est pas représentée dans cesdonnées.

Par ailleurs, les chiffres sur la confiance vis-à-vis des syndicats sont à prendre avec cer-taines précautions : les enquêtes d’opinion sur la confiance vis-à-vis des syndicats sontfluctuantes et leurs résultats ne sont pas toujours concordants (Andolfatto, 2006). Chaqueannée, les instituts de sondages présentent diverses études sur la popularité des syndi-cats. En moyenne, ces dernières années, une moitié des français disent faire confiancedans les syndicats. Cette cote de confiance semble globalement s’être raffermie sur lapériode récente, même si le niveau de défiance demeure élevé et majoritaire. Cependant,Dominique Andolfatto estime que les affirmations de confiance vis-à-vis des syndicatssont relativement peu fiables et qu’il existe un décalage important entre des discours plusou moins conformistes et des pratiques divergentes.

Les pressions de la hiérarchie et les risques pour la carrière : certains syndicats cadresmartèlent l’idée selon laquelle la syndicalisation ne fait courir aucun risque pour la car -

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rière des cadres. Cependant, l’idée selon laquelle se syndiquer signifie renoncer à sa car-rière est plus que répandue en ce qui concerne le secteur privé (37). « De fait, les cadressyndiqués se retrouvent très souvent dans la même situation que les femmes cadres àtemps partiel : poussés vers des postes d’expertise, ces cadres “atypiques” ont rarementdes fonctions d’encadrement et leurs perspectives de carrière sont très fortement compromises, quand ils ne sont pas complètement plafonnés, que ce soit en terme depromotion ou de salaire, voire réprimés » (Guillaume et Pochic, 2006).

Pour ce qui concerne les encadrants, les risques de l’engagement syndical pour la car -rière semblent pouvoir être particulièrement élevés, en raison du lien particulier de l’en-cadrant avec l’organisation et de l’engagement professionnel qui est attendu de lui, souvent jugé incompatible avec un engagement syndical, vu comme concurrent ou bienencore contradictoire. L’idée selon laquelle l’engagement syndical serait un engagementde fin de carrière, réalisé une fois que les dés sont jetés et que les espoirs de carrièredeviennent de toute façon bien maigres, est alors courante. « Le militantisme syndicalpeut constituer pour des “cadres” dont les espoirs de carrière ont été déçus un moyen d’acquérir du prestige, du pouvoir, ou plutôt, comme on dit, du “poids” dans l’entrepriseet d’y être “quelqu’un” » (Boltanski, 1979, p. 658). Cependant, si l’âge élevé de certainesadhésions des cadres au syndicalisme est généralement interprété au regard des espoirsde carrière, un autre facteur entre selon nous en considération : la propension des jeunescadres à accepter les contradictions et difficultés du monde du travail et à adhérer auxmodèles managériaux (38) au contraire des cadres plus âgés qui expriment davantageleur désaccord, par effet de génération ou d’expérience (Flocco, 2006).

Inversement, l’appartenance à un syndicat peut être vue comme un facteur favorablepour la carrière. C’est souvent le cas dans le secteur public, compte tenu de la participa-tion (et parfois du poids) des instances syndicales dans les délibérations paritaires. Plusgénéralement, l’appartenance à un syndicat peut aussi offrir au cadre l’accès à des infor-mations privilégiées sur les processus de décisions et les filières qui font l’objet du mana-gement des carrières. Cet aspect est acté par certains syndicats étrangers qui offrent uneaide à la carrière à leurs membres. C’est le cas par exemple du syndicat britanniqueConnect qui a créé un service de conseil en orientation professionnelle OPUS ou du syn-dicat belge LBC6nvk qui organise des ateliers de gestion des carrières. Ces syndicatsjouent également un rôle de bureau de placement en informant leurs membres sur uncertain nombre d’offres d’emploi. Le syndicat des services PAM (Finlande) organise descours de management et de techniques de leadership de deux jours, avec frais de séjourset de voyages payés.

La difficile conciliation dans l’entreprise du rôle de salariat de confiance et de la défensecatégorielle. La loyauté attendue de la part de l’encadrement est souvent assimilée à uneadhésion sans discussion aux options de la direction des entreprises qui se concilie diffi-cilement avec l’adhésion syndicale. Ainsi selon Marc-Antoine Marcantoni (le journal dunet juin 2003), ingénieur chez Thalès et syndiqué UGICA-CFTC, « on ne peut pas être à lafois partenaire et adversaire de la direction ». Cette difficulté de tenir simultanément unrôle fondé sur l’adhésion aux dogmes managériaux et la négociation face à la directionest souvent vue comme fondamentale, et ce d’autant plus que l’encadrant occupe uneplace élevée dans la hiérarchie. Le syndicalisme d’opposition semble ainsi moins appré-cié par les cadres des pays développés qui souhaitent leur représentation par des organi-sations plus coopératives (Eurocadres, 2005).

À cela s’ajoute la difficulté pour les encadrants de trouver du temps à consacrer à unquelconque engagement syndical. Ainsi, selon les données de l’enquête sociale euro-péenne (Eurocadres, 2005), les cadres européens ayant des tâches managériales sontmoins susceptibles d’être syndiqués que les autres.

Face aux difficultés ressenties dans leur travail et développées dans les chapitres précé-dents, il convient de se poser la question de la syndicalisation des encadrants. S’agit-ild’une manière de s’opposer, de donner de la voix face au management et aux directionsdes entreprises ou au contraire une nouvelle manière de s’impliquer dans le fonctionne-

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(37) « Syndicats de cadres, le retour des revendications », Journal du management, (http://management.journal-dunet.com/dossiers/040644syndicats/leader.shtml) (Juin 2004).(38) Que l’on observe également chez les étudiants des formations commerciales et de gestion.

ment de l’organisation ? S’agit-il d’un engagement dans l’organisation ou d’un engage-ment parallèle à celle-ci ? S’agit-il d’une protection contre les logiques de l’organisationou d’une résistance, basée sur une représentation construite de la manière dont devraientfonctionner les organisations et leur management ?

Ce sont ces questions auxquelles nous allons tenter de répondre en examinant d’une partles propos des encadrants interrogés et leur manière de voir et de penser le syndicalismeet d’autre part en analysant les résultats de notre étude quantitative.

2. LES RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE QUALITATIVE : DES FORMES D’ENGAGEMENT DIVERSIFIÉES

Au sein de la population d’encadrants que nous avons rencontré dans le cadre de notreenquête qualitative, on retrouve 16 encadrants non syndiqués parmi lesquels un déléguédu personnel non syndiqué et un ancien délégué du personnel non syndiquée et deuxanciens syndiqués. Nous trouvons également 14 encadrants syndiqués (8 à la CFE-CGC, 2à la CFDT, 2 à FO, 1 à la CGT et 1 à l’UNSA).

La moitié des encadrants syndiqués ont des responsabilités syndicales, soit dans l’entre-prise (délégué syndical, CE) soit au sein des instances syndicales. Cela est dû à la fois auxcontraintes de la collecte des données qualitatives (nécessité de trouver des encadrantsqui s’affichent comme étant syndiqués) et à la réalité du syndicalisme contemporain (lessyndicats aspirent les adhérents vers des positions plus actives en raison de la pénurie debras). Un certain nombre d’interviewés ont expliqué devoir résister aux sollicitations dusyndicat ou du groupe qui les incitaient à prendre davantage de responsabilités.

2.1. Un contexte contrasté pour l’engagement syndical des encadrants

2.1.1. Une image absente ou stéréotypée chez de nombreux non syndiqués

Si parmi les encadrants non syndiqués on trouve souvent une vision critique du syndica-lisme, certains en développent également une vision plus positive ou neutre. Il n’est pasrare d’entendre des encadrants (surtout parmi les jeunes) dire que jamais ils n’ont étéapprochés par un syndicat ou qu’ils ignoraient qu’il existât des syndicats qui s’intéressentaux cadres. D’autres développent une vision plus étroite de la question estimant que leurexpérience professionnelle positive ne leur a pas fourni l’occasion de se poser la questionsyndicale ou témoignent d’une position individualiste pour laquelle chacun doit assurer ladéfense de ses propres intérêts.

« L'expérience que j'ai des syndicats est modeste, j'ai eu une ligne droite depuis 1984, pas desouci particulier, pas d'intérêts à défendre. Je ne pense pas que ces gens-là peuvent m'ap-porter quelque chose par rapport à ce que je vis » (Didier, non syndiqué).

« Les gens qui ont fait des études peuvent se débrouiller sans intermédiaire » (Amélie,non syndiquée).

« Je ne savais même pas qu'il y avait des syndicats qui s'intéressaient aux cadres » (Selim,non syndiqué).

En lien avec cette méconnaissance du monde syndical, ou encore à cause de contactsavec eux se faisant principalement sur le mode de la confrontation dans le cadre de leurresponsabilité managériale, il n’est pas rare que les encadrants adhèrent aux stéréotypesconcernant l’action syndicale.

Les encadrants ne sont pas à l’abri des stéréotypes négatifs concernant les syndicats

Les syndicats sont souvent vus par nos répondants non syndiqués comme archaïques,décalés avec les enjeux contemporains : « J'ai le sentiment qu'ils font souvent des combats d'arrière-garde. Le discours n'est pas très convaincant. Je les trouve dépassés ».(Didier, non syndiqué). Dans certains cas, les encadrants syndiqués dans une instancesyndicale renvoient ce jugement de ringardise sur les autres centrales syndicales.

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Les syndicats sont critiqués comme trop contestataires et vindicatifs, défendant demanière trop systématique des individus pas toujours défendables, ce qui entameraitalors leur crédibilité, ou encore utilisant l’outil syndical à des fins personnelles.

• Idée qu’ils contestent pour contester, sans passer par la case négociation

Pour certains encadrants, souvent plutôt jeunes, le fait de contester est assimilé à unedéloyauté, au fait de « cracher dans la soupe », ou à un syndrome d’opposition systéma-tique souvent considéré comme une spécificité française dans les discours communs.

« Lorsque je signe un contrat, moi, c'est un pacte : l'entreprise devient comme ma famille. Jesuis libre de mon choix : si je ne suis pas content, je vais ailleurs. Pour moi être dans l'oppo-sition permanente, ce n'est pas correct. Le moyen syndical devrait être utilisé en fin de par-cours et non pas pour commencer la discussion (…). En fait, un bon indicateur du climatsocial se trouve dans le nombre de gens syndiqués : plus il y en a, moins le climat social estbon » (Karim, non syndiqué).

« Aujourd'hui, j'ai l'impression qu'il n'y a pas de différence entre les syndicats. Tous tra-vaillent dans un seul sens : pour emmerder le monde » (Selim, non syndiqué).

Cette vision stéréotypée et caricaturale de l’engagement syndical est semble-t-il liée à undéfaut de communication dans les entreprises (et la société !) sur le rôle réel des syndi-cats. En témoigne le fait que certains des encadrants syndiqués que nous avons rencon-tré ont exprimé le fait qu’ils avaient une telle perception des syndicats avant de s’engagereux-mêmes !

« Quand je suis rentré à l'usine ça ne m'intéressait pas. J'étais plutôt contre les syndicats carj'étais gêné par leur logique de revendication et d'opposition systématique. Ce qui m'a faitévoluer c'est de travailler sur l'hygiène et la sécurité, et aussi le manque d'information à unmoment donné » (Damien, CFE-CGC).

« Au départ je n’avais pas de sympathie pour la démarche syndicale. Tant qu’on ne connaîtpas, on ne sait pas ce qu’il y a derrière » (Maurice, CFE-CGC).

• Idée qu’ils défendent l’indéfendable

Leur position de manager tend à mettre les encadrants en désaccord avec certaines posi-tions syndicales quand elles concernent la situation individuelle de salariés qui sont endifficulté avec leur hiérarchie. En effet, ils sont alors guidés par leur compréhension enprofondeur de la problématique managériale qui guide ces situations et par leur positionorganisationnelle dans ce type de rapport de force. Leur regard sur ces situations est teinté par les conflits qu’ils ont pu avoir avec des subordonnés syndiqués en tant qu’en-cadrant.

« Quand je sais qu'un salarié ne fait pas le boulot, je suis mal à l'aise si je dois l'accompa-gner au niveau syndical » (Camille, FO).

« Ma position sur les syndicats est qu'ils défendent trop l'indéfendable, pour les cadrescomme pour les agents. En revanche, ils devraient lutter contre les suppressions de postes etça, ils ne le font pas assez » (Patrick, non syndiqué).

« Sur le fond je trouve important qu'il y ait une représentation syndicale, mais à mon niveauj'ai été confrontée à des oppositions très dures de la part des syndicats, comme si j'étais unméchant patron. Je suis mal à l'aise avec le parti pris systématique qui se refuse à entendreles arguments de ceux qui sont en situation de gestion » (Bénédicte, non syndiquée).

• Idée qu’ils se trompent quand aux enjeux à porter

Enfin, certains encadrants reprochent aux syndicats de ne pas se saisir des enjeux impor-tants, de ne pas comprendre ce qui se passe, d’avoir un niveau d’information insuffisantou de s’enfermer dans des revendications inappropriées…

« On a vécu une période douloureuse et ils étaient complètement nuls. Ils ont été nuls, n'ontpas vu les dangers, rien du tout, ce qui est confortable pour les patrons. On leur présenten'importe quoi, ils disent oui à tout » (Didier).

2.1.2. Des syndiqués tiraillés entre valorisation et dévalorisation de l’engagement syndical

Chez les encadrants syndiqués, ces stéréotypes peuvent se retrouver mais bien sûr à unmoindre degré. Ceux-ci sont souvent tiraillés entre l’image peu valorisée socialement deleur engagement et leur propre sentiment d’utilité et d’intérêt de ce type d’engagement.

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Ainsi, ils expriment souvent des critiques vis-à-vis des autres syndicats, et des doutes vis-à-vis de certaines positions de leurs syndicats (qui les engagent). Mais inversement, ilssont capables d’exprimer une grande détermination quand au sens de leur choix de syn-dicalisation et une véritable admiration pour certains membres de leur syndicat dont laréflexion produite, le recul sur les situations de travail et les prises de position leur appa-raissent très intelligentes, pertinentes et utiles.

De même, dans les entreprises qui ont un vécu difficile de restructurations, rachats ouchangement de propriétaires, le sens du syndicalisme cadre semble apparaître commeune évidence, car les membres cadres des syndicats ont pu faire entendre une voix spéci-fique, distincte du management et des autres catégories de personnel qui a été souventun apport considérable dans les discussions.

« Certains, par principe, ne veulent pas entendre parler des syndicats, mais ils ont bien évo-lué en un an. Suite aux événements (vente de l’entreprise) ils ont mûri. Aujourd’hui on a plusune action de faire connaître notre syndicat que de défendre les gens. Ces derniers temps ona fait du recrutement comme jamais précédemment, même si on ne l’a pas cherché. Je pré-fère que les adhésions arrivent naturellement » (Maurice, CFE-CGC).

L’engagement syndical des encadrants semble avoir des conditions assez restrictivesdans la plupart des cas que nous avons observés lors de nos entretiens : il a une logiqueessentiellement locale et peu politique, il attend des prises de positions constructives dela part des syndicats, une logique de négociation plus que de confrontation et surtout unecompréhension des enjeux spécifiques de la fonction d’encadrement.

• Une logique locale et peu politique

Certains encadrants syndiqués (et notamment ceux qui adhèrent à la CFE-CGC, mais pasexclusivement) sont mal à l’aise avec l’idée que l’appartenance syndicale soit reliée à desmots d’ordre politiques qu’ils devraient ensuite assumer personnellement.

« Je voulais un syndicat apolitique, pour ne pas mélanger syndicalisme et politique » (Jean,CFE-CGC).

Pour cela la CFE-CGC est perçue comme un syndicat qui permet de dissocier engagementdans l’entreprise et l’affichage de convictions personnelles.

Les encadrants syndiqués dans les autres centrales ressentent souvent des difficultés àassumer les prises de positions nationales de leur syndicat.

« La CGT, ils ont un délégué syndical extraordinaire avec une capacité d'analyse très lucidede la situation de l'établissement mais je ne suis pas d'accord avec la position de la CGT auniveau national : ils disent tout le temps non sur tout. Il me faudrait une carte locale » (Lau-rie, non syndiquée).

« Mais j'ai du mal avec les mots d'ordre nationaux. Mon engagement est plutôt au niveaulocal de l'entreprise. Il m'arrive d'avoir envie de quitter le syndicat » (Roger, CFDT).

Par ailleurs, il est fréquent que l’engagement syndical n’ait de sens pour les adhérentsqu’au niveau local, celui de leur entreprise ou de leur organisation. Dans ce cas, lesconsignes nationales peuvent les déranger dans la poursuite de leurs enjeux locaux.

« Je consulte les mots d’ordres nationaux mais au sein de l’entreprise, je fais ce que je veux.Pour le CE, je n’avais pas suffisamment de monde, j’ai fait une liste commune avec FO.Quand j’en ai parlé à l’Union départementale, ils m’ont indiqué qu’il ne fallait pas faire cela,mais je l’ai fait quand même et cela c’est très bien passé ! » (Jean, CFE-CGC).

L’importance des rencontres et des relations personnelles dans les positions à l’égard dessyndicats et du syndicalisme est frappante dans cette population. Il est très fréquent queleur engagement syndical soit lié à la sympathie ou l’admiration qu’ils éprouvent pour unmembre de leur syndicat.

« Si j'ai été à la CGC, c'était à cause d'un de mes patrons qui était vraiment très fort, c'est luiqui a négocié l'intéressement et la participation pour des contreparties ridicules ! C'était despersonnes vraiment exceptionnelles, qui savaient comment ça marche ! Le syndicat doit pro-poser des choses, mais pour cela, il faut des gens intelligents… » (Jean-Marc, ex. CFE-CGC).

Je ne comprends pas ce paragraphe, enfin plus exactement c’est le passage « Si j'ai été àla CGC, c'était à cause d'un de mes patrons qui était vraiment très fort » qui me pose pro-blème. Je ne comprends pas ce que ce délégué syndical veut dire. Je ne comprends pas lelien entre le patron très fort et les propositions du syndicat. Cette phrase prête à confusion.

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L’adhésion à un syndicat est souvent motivée par une rencontre avec une personnalitéjugée extraordinaire, charismatique, et qui fait que l’on adhère pour lui plaire, ou pour lasoutenir. Cette situation est présente massivement chez les adhérents que nous avonsinterrogés. La présence d’une personne qui sait trouver un équilibre entre la direction etle personnel, ou qui développe une analyse pertinente de la situation ou de l’évolution del’organisation est un outil puissant pour le syndicat qu’elle représente.

« Le choix du syndicat est plus une question de personne. Je travaille à côté de X depuis desannées. J'ai vu sa façon de travailler et sa dévotion. Je me reconnais dans ce qu'il fait et c'estimportant de montrer son engagement de manière tangible » (Roger, CFDT).

« Aujourd'hui on a X qui est quelqu'un qui donne envie d'aller vers le syndicat. Le voir tra-vailler donne envie d'y aller. Ses actions sont très mesurées il est bien à mi-chemin entre ladirection et nous. Il comprend la direction, il arrive à discuter avec eux et à les fairechanger » (Jordan, non syndiqué).

« J'ai d'abord été syndiquée à la CFTC qui était le syndicat majoritaire dans mon entre prise.Le délégué syndical fédérait beaucoup de monde (…) Il était modéré et engageait un vrai dia-logue avec la direction. Le délégué nous informait très bien (…) Cette personne avait uneposture qui faisait qu'elle se faisait entendre de la direction » (Mireille, CFDT).

Si les membres d’un syndicat sont appréciés et actifs dans l’entreprise, cela crée desvocations et un attachement profond des adhérents pour le collectif ainsi créé.

« Dans mon établissement ce qui me plaît c'est de participer à un collectif avec des gensbiens » (Fanny, CGT).

• L’importance de se sentir représenté par un syndicat qui comprend les enjeuxd’une fonction jugée spécifique

Les encadrants syndiqués expriment assez fréquemment un malaise vis-à-vis des dis-cours qu’ils entendent dans les syndicats ou les instances syndicales concernant « leschefs ». Ils ressentent le besoin d’être réhabilités comme être humains, soumis égale-ment à des difficultés et qui ne cherchent pas à exploiter les autres catégories de salariés.

« Je me sens souvent mal dans mon syndicat quand tout le monde tire à boulet rouge sur lescadres » (Camille, FO).

« C’est aussi important que les cadres ne soient pas considérés comme des nantis, commedes vaches à lait. Dans l’esprit des gens il y a un amalgame entre le cadre et le dirigeantalors qu’on gagne notre vie comme un bon artisan, on n’est pas une caste supérieure »(Jérémie, CFE-CGC).

Les critiques de certains encadrants vis-à-vis des syndicats sont également liés au senti-ment que ceux-ci peuvent être décalés vis-à-vis de ce que fait un encadrant et de la naturede ses intérêts.

« Et, en plus, souvent, les prises de positions qui sont précisées dans les tracts vont à l'en-contre de nos intérêts » (Corinne, ex CFDT).

« La plupart des autres syndicats, on voit bien qu'ils n'ont aucune idée de ce que fait uncadre. Je ne vois pas comment un syndicaliste qui ne comprend pas ce que je fais, qui ouvredes grands yeux quand il apprend que je finis le travail tous les jours à 19 heures peut mereprésenter » (Jérémie, CFE-CGC).

Inversement, l’adhésion des encadrants à certains discours syndicaux est reliée au senti-ment que ces discours sont représentatifs de leur réalité professionnelle.

« Notre responsable, X, est conscient du problème des heures de travail. Il relaie bien lespetits managers comme moi. Il prend bien en compte nos problèmes de charge de travail destress » (Jordan, non syndiqué).

• Le désir de contribuer à un syndicalisme constructif et non purement vindicatif

Les encadrants expriment très fréquemment un certain malaise vis-à-vis de la grève, del’opposition systématique et un désir d’être dans une logique plus constructive, plus cen-trée sur la négociation et la capacité de faire peser sa voix dans les décisions de l’entre-prise. Le désir d’opposition constructive va en effet de pair avec le sentiment que, pouravoir un certain pouvoir dans l’entreprise, il faut être un interlocuteur crédible pour ladirection, qui partage avec elle certaines valeurs.

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« Les syndicats sont dans le dogme, ils ne sont pas pragmatiques. En France, il nous faudraitaller vers le modèle allemand » (Thierry, CFE-CGC).

« Je n'attends pas grand-chose des syndicats. Ils ont gagné quelques points d'indice, faitsauter des indices butoirs, mais pourquoi faut-il des grèves pour obtenir les choses ? » (Amé-lie, non syndiquée)

« Par rapport au fait d'être encadrant ça joue sur le syndicalisme. Dans la fonction que j'occu-pe, il faut savoir mettre de l'eau dans son vin, être moins vindicatif » (Jean-Léon, CFE-CGC).

« J'ai été syndiqué de 1986 à 2001. Je ne le suis plus depuis les 35 heures. Le syndicat estdevenu cégétiste. Il faut contester, mais il faut le faire intelligemment. Pour les 35 heures, on alaissé passer l'annualisation alors que c'était un axe majeur qu'il fallait défendre » (Jean-Marc).

Les encadrants, d’une manière générale, recherchent un syndicalisme de compromis, quicomprenne les contraintes managériales et qui s’oppose à l’intérieur du cadre de penséemanagérial et non pas en dehors de celui-ci. D’où parfois leur difficulté avec les positionsnationales des syndicats. Ils valorisent le syndicalisme qui sait se faire respecter par lepatron parce qu’il parle à celui-ci d’égal à égal, avec une compréhension de ses enjeux etdes difficultés que connaissent les organisations. En revanche, il est fréquent qu’ils neveuillent pas d’un syndicalisme qui s’oppose systématiquement, qui ne s’inscrit pas dansle système de pensée managérial, fut-ce pour le contester.

2.2. Les coûts et les bénéfices de l’engagement syndical

2.2.1. L’amélioration des conditions de travail des encadrants : une attente assez faible

Les attentes par rapport au rôle des syndicats dans les conditions de travail et d’emploisont assez faibles. Il y a un certain nombre d’encadrants qui expriment clairement ne rienattendre des syndicats ou ne pas avoir une vision claire de leur rôle.

« Je ne sais pas ce que je pourrais attendre des syndicats, non je ne sais pas » (Kelly, nonsyndiquée).

Il apparaît clairement qu’une majorité des encadrants, et bien sûr prioritairement lesencadrants non syndiqués, n’attendent pas grand-chose des syndicats.

« Je pense que les syndicats devraient aider à lutter contre la pression qui est mise à certainsendroits. Mais je ne parle pas de chez nous où c'est soft. Mais je ne sais pas ce qu'ils pour-raient vraiment faire » (Paul, non syndiqué).

Les attentes que peuvent avoir les encadrants vis-à-vis de l’action syndicale ont été lepoint qui semblait le plus poser de problèmes aux interviewés lors de nos entretiens.Ceux-ci, syndiqués y compris, n’avaient souvent pas vraiment de réponse préétablie à laquestion, illustrant par là le fait que les encadrants ne sont pas dans un contexte derevendication où ils pensent pouvoir s’appuyer sur une action collective. Les thèmes quisont ressortis de cette interrogation sont cependant les suivants :

• Le temps de travail et l’application des 35 heures ; Cette dimension est quand mêmeassez largement représentée dans les propos des encadrants sur les thèmes dont lessyndicats devraient se saisir en priorité les concernant.

• L’amélioration des conditions matérielles d’existence des agents.

• Clarifier les rôles et les compétences (assurer la visibilité externe des métiers de la fonc-tion publique), les rôles et missions des cadres, ce qu’on peut ou ne peut pas leurdemander.

• Les salaires.

Par ailleurs, un certain nombre de thèmes évoqués ne concernent pas directement lesconditions de travail des encadrants mais plutôt la contribution à une réflexion straté-gique et managériale de l’encadrement qui s’exprime autour des points de l’action desorganisations qui leur semblent les plus problématiques.

• La lutte contre la réduction des emplois (dans le secteur public).

• Les délocalisations et leurs effets à long terme sur la performance des entreprises fran-çaises.

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La syndicalisation des encadrants que nous avons interrogés ne semble donc pas princi-palement être motivée par le désir d’améliorer les conditions de travail ou de lutter contreune dégradation des conditions de travail. On observe un certain refus de l’idée que lesconditions de travail des encadrants pourraient poser problème, comparativement auxautres salariés : les encadrants expriment souvent l’idée qu’ils sont des privilégiés. Lesdifficultés propres au groupe sont relativisées par comparaison avec d’autres catégories,chômeurs, précaires, ouvriers…

Les bénéfices de la syndicalisation sont plutôt à rechercher dans le souhait d’être informéet de participer plus activement au fonctionnement de l’organisation.

2.2.2. Les usages que font les encadrants de la syndicalisation et les motifs de se syndiquer

Malgré un contexte pas toujours propice à l’engagement syndical, les encadrants syndi-qués que nous avons rencontrés semblent trouver des bénéfices indubitables dans leurengagement syndical, ce qui les conduit à assumer clairement cette appartenance.

• Obtenir des informations sur les carrières et la situation de l’entreprise

La recherche d’information est un motif de syndicalisation très massif. Dans le secteurpublic il s’agit plutôt d’informations sur les carrières, mais aussi sur les évolutions straté-giques des ministères ou des collectivités territoriales. Dans le secteur privé, les informa-tions recherchées concernent davantage les options stratégiques et les options du management, les encadrants souffrant particulièrement, dans leur rôle de manager, de sesentir isolés et peu informés et même de faire parfois l’objet de désinformation.

« Dans le syndicat on a l'information officieuse et on arrive mieux à se faire un avis person-nel sur la situation » (Roger, CFDT).

« J'ai adhéré à la CFE-CGC six mois avant de prendre le poste de management. Mon adhé-sion était liée au sentiment que mon chef me faisait faiblement confiance et ne me disait pastoute la vérité. J'avais des collègues qui m'ouvraient les yeux sur les enjeux réels et sur cequ'était cette réalité et ils étaient syndiqués à la CFE-CGC. Je me suis rendu compte que lefait d'être syndiqué donnait accès à de l'info et au départ j'ai pris ma carte pour ça et aussipar sympathie avec mes collègues syndiqués » (Jérémie, CFE-CGC).

« Je me suis syndiqué pour savoir à quelle sauce on allait être mangé » (Jean, CFE-CGC).

• Se protéger ou être salarié protégé

La syndicalisation est vue dans certains secteurs comme une protection vis-à-vis de lahiérarchie ou dans une situation particulière :

« Quand j'ai un problème avec ma hiérarchie directe, le fait d'être syndiqué me protège, jesuis salariée protégée. Cela met des barrières » (Camille, FO).

« Quand je me suis syndiquée, la démarche était personnelle, car j'avais de gros problèmesavec Z. Je craignais d'avoir besoin d'appuis. J'avais aussi la volonté de faire partie d'uncorps (…). Finalement cet engagement à la CFDT ne m'a pas tellement servi. C'est plus ladémarche collective auprès du directeur général qui nous a sortis d'affaire. J'ai arrêté de mesyndiquer parce que le problème ne se posait plus » (Corinne, Ex CFDT).

« J'ai aussi l'idée que si professionnellement il m'arrive quelque chose, j'ai un groupe derrièremoi pour me représenter. Chez Y, j'ai vécu 4 restructurations. Si on est seul, on est sécuriséd'avoir l’appui du syndicat » (Roger, CFDT).

Plus spécifiquement, la syndicalisation a souvent lieu à la suite ou dans le cadre d’unesituation perçue comme difficile et injuste, afin de pouvoir rétablir un rapport de forceface à la hiérarchie.

« Je me suis syndiqué parce que quand j'étais agent j'avais un responsable de site qui terrorisait le personnel et je me suis syndiqué pour faire le tampon entre lui et eux »(Mathieu, FO).

• Faire entendre sa voix et dépasser le domaine étroit dans lequel on peut se faireentendre dans le cadre de ses fonctions

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Les encadrants syndiqués (et surtout ceux qui ont un mandat électif dans le cadre de l’entreprise) sont très largement motivés par le désir de participer plus activement à la viede leur organisation. La position de responsable syndical donne accès à des instances dedécision ou de réflexion qui permettent à certains encadrants d’aller au-delà de leur sphère de compétence et d’avoir parfois un poids supplémentaire.

« Je voulais être dans la négociation avec la direction mais je me serais passé d'être syndi-qué. Mon objectif c'est vraiment de prendre part à la vie de l'entreprise » (Lucien, CFE-CGC)

« Mais ce qui m'a motivé c'est plus la partie informative et la prise de conscience desrouages de tout ça CE, CHS, DP. Je voulais une ouverture d'esprit sur ces choses-là. (…) Deplus voir comment se passent les négociations salariales c'est toujours intéressant. C'est unautre type de relation avec la direction. C'est une façon de dire “attention, on est là” »(Damien, CFE-CGC).

« Je me syndique pour garder un lien à la réalité de toutes les catégories de personnels. J'ai-me avoir l'impression que je fais partie d'un tout » (Fanny, CGT).

Les bénéfices de la syndicalisation sont reconnus par l’ensemble des encadrants syndi-qués. Cependant, certains d’entre eux mettent un bémol quant à la compatibilité de laposition d’encadrant et celle de syndiqué.

2.2.3. Synergie et opposition entre encadrement et syndicalisme

Dans l’absolu, les avis sont partagés sur la synergie potentielle entre encadrement et syn-dicalisation.

• Quelques encadrants syndiqués « clivés »…

Certaines personnes vivent difficilement les deux engagements et les trouvent peu compatibles l’un avec l’autre. Il arrive que l’engagement syndical d’un encadrant soitvécu sur le mode du clivage, comme contradictoire avec l’engagement managérial. Cetteposition est également fréquemment exprimée par les encadrants non syndiqués, quitrouvent qu’à leur niveau de responsabilité il ne serait pas possible d’exercer de respon-sabilité syndicale sans se mettre en porte-à-faux.

Ces personnes font état de la difficulté de défendre certaines positions en tant que res-ponsable syndical et d’autres en tant que responsable hiérarchique. Selon le niveau deleur identification, les encadrants adhèrent plutôt au discours syndical ou plutôt au dis-cours managérial et se sentent en porte-à-faux.

« Quand j'étais à la plate-forme je n'allais jamais au CE, je ne m'occupais de rien, je n'avaispas le temps. Je trouve difficile de vivre les deux casquettes. Des fois dans le même entre-tien on s'adresse à moi d'abord comme délégué syndical puis comme cadre. Je trouve çadifficile à vivre. Vous ne savez plus qui vous êtes. Il y a des jours où c'est dur de se position-ner, il faut être bien dans ses bottes » (Camille, FO).

Certains responsables syndicaux souffrent en tant que membre de l’encadrement et/oude la direction, de porter des décisions avec lesquelles, syndicalement, ils ne sont pas enaccord.

« Ici, il n'y a pas d'incompatibilité entre le fait d'être syndiqué et encadrant. Mais en revancheil m'arrive de porter des décisions de la direction et donc je ne prendrais pas de mandat dedélégué du personnel ou d'élu au CE car je ne veux pas être entre deux chaises » (Mathieu,FO).

Le contexte organisationnel semble émerger comme une variable importante de cette dif-ficulté, au même type que la personnalité de l’encadrant syndiqué. La fonction occupéeest également un élément majeur. Enfin, certaines situations (plans de licenciement) ren-dent difficile pour la double appartenance.

« Je n'ai jamais éprouvé le besoin d'être syndiquée. D'ailleurs au poste où je suis, je ne pour-rais pas l'être car j'ai les syndicats comme interlocuteurs et je représente l'administration.Sur un poste comme le mien on ne peut pas être partisan car on est membre de CAP » (Nico-le, non syndiquée).

97

« Je ne regrette pas cet engagement mais c'est délicat, car en tant que manager on apprenddes choses qu'il ne faut pas répercuter (par exemple que des amis syndiqués vont être licen-ciés et après c'est dur de les croiser dans l'entreprise). Mais c'est gérable parce que je ne suispas militant syndical. Je paie, j'ai les informations mais je ne fais pas partie des réunions deréflexion sur les actions à mener par le syndicat. Je me contente de cotiser, par sympathie,parce qu'on a vécu des choses pas faciles et que je sais que notre responsable se donnebeaucoup » (Roger, CFDT).

Inversement certains encadrants, du fait de leur position de manager, sont en désaccordavec les positions du syndicat et ne se sentent pas toujours libres d’exprimer ces désac-cords.

« J’ai souvent été en porte-à-faux parce que je suis cadre et syndiquée. Par exemple par rap-port à la mutualisation. Moi je suis pour, je trouve que c’est plus efficace, ça permet de fairedes économies. Mais les syndicats, ils sont contre. Donc quand on parle syndicalement jesuis obligée de me taire » (Camille, FO).

• Mais pour une majorité, encadrement et syndicalisme sont en synergie

En revanche, un grand nombre d’encadrants voient les deux positions, syndiqué et enca-drant comme étant complémentaires et se renforçant l’une l’autre. Cette synergie estpour certains fondamentale et repose sur l’accès à l’information, une formation aux pro-blèmes humains dans l’entreprise, la libération de la parole vis-à-vis des subordonnés,une meilleure connaissance du fonctionnement des organisations.

Accès à l’information. Certains encadrants estiment que leur rôle dans le syndicat leurdonne accès à un certain nombre d’informations et de problèmes qui leur sont utiles dansla gestion de leur équipe.

« Cela m'aide pour mon management, pour être force de proposition et en même tempspour contester. Par rapport au personnel cela me donne des compétences opérationnellespour les aider. J'aime les renseigner sur leurs droits et je ne suis pas du tout d'accord avecl'idée que l'employeur devrait laisser les salariés dans l'ignorance pour qu'ils ne puissent pasbénéficier de leurs droits » (Fanny, CGT).

Formation aux problèmes humains dans l’organisation. Certains encadrants estiment queles formations et informations syndicales les aident à mieux exercer leurs rôles managé-riaux et leur permet d’être vigilants face à certaines réalités humaines dans leurs services.

« La formation aussi m'a aidé. Par exemple j'ai suivi une formation au harcèlement moral etj'ai changé certaines de mes attitudes car je me suis rendu compte que certains de mes comportements pouvaient s'apparenter à du harcèlement moral, comme par exemple tou-jours squeezer les congés de ceux qui ne disaient rien au profit de ceux qui gueulent tout letemps » (Jérémie, CFE-CGC).

Libération de la parole. Vis-à-vis de leurs collaborateurs, certains encadrants syndiquésestiment que cet engagement favorise le dialogue, permet de mieux faire entendre sonhumanité par-delà les contraintes imposées par la fonction. Ceux-ci ont une façon diffé-rente de réagir de ceux qui voient justement une contrainte supplémentaire dans ladouble appartenance managériale et syndicale.

« Vis-à-vis des agents cela m'a donné une plus grande liberté de parole : je pouvais leur direqu'on devait faire quelque chose, qu'on était obligé de la faire, même si à titre syndical jen'étais pas d'accord. Les gens le comprenaient. Le fait de devenir militant syndical leur a faitcomprendre que j'étais cadre mais que je me préoccupais aussi des personnes » (Jérémie,CFE-CGC).

Meilleure connaissance du fonctionnement des organisations. Les encadrants syndiquésont un regard plus large sur le fonctionnement de l’organisation, comprennent commentfonctionnent les instances de représentations et certaines décisions individuelles (car -rière…) ce qui leur donne un poids supplémentaire dans la gestion des personnels. Au-delà de cela, l’appartenance syndicale se traduit par l’obtention d’une information paral -lèle à l’information managériale officielle de l’organisation, ce qui est une ressourceprécieuse pour bien des encadrants. Cette situation est notamment fréquente dans desentreprises ou organisations où le taux de syndicalisation est suffisamment significatifpour que les syndiqués puissent avoir accès à ces informations.

La double position Manager et Syndiqué est donc souvent vue par les encadrants interro-gés comme une position qui renforce leur influence et leurs marges de manœuvre.

98

• Le problème du temps de travail et de la carrière

Cependant, cette synergie n’est possible que dans la mesure où la question du temps detravail n’est pas trop prégnante. En effet, il existe un certain nombre d’encadrants syndi-qués qui soulignent la pression temporelle introduite par cette responsabilité supplémen-taire, dans un cadre déjà contraint.

« Un cadre a de la difficulté à caser 4 ou 5 heures de délégation syndicale dans un mois.Avant les gens se posaient des questions autour des valeurs pour se demander s'ils se syndi-quaient, maintenant ils se posent la question du temps » (Jérémie, CFE-CGC).

« Ensuite je suis resté à FO et je suis resté 8 ans au CE. Puis j'ai arrêté parce que j'étais troppris par mon boulot, mais maintenant j'ai sollicité mon élection au bureau » (Mathieu, FO).

« Je ne suis pas syndiqué. Et pourtant il arrive souvent qu'on me sollicite (…). Mais je ne leferai pas car j'ai un problème de temps. C'est dommage mais si je me mets dans un syndicatc'est du temps à passer, ce qui serait à combler le soir. Et ça je ne peux plus. Dans 3/4 ans,mes enfants seront plus grands. J'envisagerai de me syndiquer mais ça dépendra des gens(…). Il m'a demandé, mais je ne peux pas. Cela serait au détriment de ma famille et de monboulot. Mais je les soutiens comme je peux » (Jordan, non syndiqué).

Par ailleurs, dans certaines organisations, l’engagement syndical est vu comme un freinmanifeste à la carrière. Dans ce cas, l’engagement devient plutôt un engagement de finde vie professionnelle…

« Tous les cas de cadres militants étaient des personnes qui ont fait ça avec passion mais ontété bloquées dans leur progression. Je verrais la syndicalisation comme un frein à l'évolu-tion, même si je ne l'ai pas vécu directement » (Roger, CFDT).

Là encore, ce constat n’est pas généralisé. Dans certaines organisations, l’appartenancesyndicale semble n’être en rien un problème. C’est bien sûr essentiellement le cas dansles organisations publiques, mais c’est aussi le cas dans certaines organisations privées.Par ailleurs, au regard de cette difficulté, les organisations syndicales ne sont pas à éga -lité dans certaines organisations. Nous avons également rencontré un délégué du person-nel CFE-CGC que sa hiérarchie est venue chercher pour exercer cette fonction.

CONCLUSION : LA GRANDE AMBIVALENCE DE L’ENCADREMENT FACE AU SYNDICALISME

Les encadrants syndiqués se caractérisent par une certaine ambivalence dans leur rela-tion avec le syndicalisme. D’un côté ils en apprécient un certain nombre d’effets, liés àl’information, à leur formation en matière de GRH, à leur possibilité d’avoir un certainpoids dans l’organisation. De l’autre, ils demeurent très méfiants vis-à-vis de certainesformes de syndicalisme, qu’ils qualifient de dogmatique, vindicatif et archaïque. Ils aspi-rent à un syndicalisme de proposition, constructif, mais en même temps entendent faireentendre leur voix singulière, et s’opposer aux logiques purement financières qui préva-lent dans nombre d’organisation.

Pour un nombre significatif d’entre eux, les mots d’ordre nationaux des syndicats sont unegêne, leurs objectifs de syndicalisation n’incluant pas pour eux d’être porteurs (et défen-seurs) de positions politiques. Pour cela, l’affiliation à la CFE-CGC semble relativementplus confortable pour certains, en raison de la faible visibilité politique de l’organisation.

Les témoignages montrent que souvent, pour les encadrants, la syndicalisation est moinsun outil de résistance à la hiérarchie, la direction, voire aux grands principes du manage-ment, qu’un outil de participation active au fonctionnement de l’organisation. Si parconstruction, l’encadrant est amené à résister à certaines pressions pour tenir son rôle(voir chapitre 2), l’outil syndical semble souvent être adopté comme un élément supplé-mentaire permettant d’exister dans des systèmes de décision et de négociation com-plexes dans lesquels l’encadrant tente de tenir un cap.

Par ailleurs, il arrive que l’engagement syndical d’un encadrant soit vécu sur le mode duclivage, comme contradictoire avec l’engagement managérial. Ce clivage est probable-ment en grande partie lié à l’ambiance de l’organisation et à un certain refus ou méprisdu syndicalisme dans les instances dirigeantes.

99

100

Un parcours d’encadrant nous semble assez emblématique des ambivalences de la posi-tion des managers face au syndicalisme, celui d’un encadrant d’une entreprise de lamétallurgie appartenant à un grand groupe, en région Rhône-Alpes.

Jean s’est retrouvé délégué CFE-CGC, suite aux sollicitations importantes de sa direc-tion et de la DRH. « Si je me suis retrouvé à un poste de délégué CFE-CGC, c'est parpression. J'ai été poussé par la direction : on dit non, mais jusqu'à un certain point ».

Pourtant il avait alors une image négative des syndicats, et aujourd’hui encore il sou-haite relativiser la place de cet engagement dans son parcours. « Au départ j'étais plu-tôt réticent, mais j'ai une bonne équipe, la section syndicale vaut le coup d'être vécue,c'est sympa. Au départ je n'avais pas de sympathie pour la démarche syndicale. Tantqu'on ne connaît pas on ne sait pas ce qu'il y a derrière. Je prends quand même çaavec du recul. C'est important mais il ne faut pas faire que ça. Je n'imagine pas faire dusyndicalisme à plein temps ».

Mais cette pression initiale a été pour lui un facteur de liberté : cette même direction luiétant redevable d’avoir accepté le poste (sic !), ne pouvait guère lui mettre des bâtonsdans les roues. « Quand je demande quelque chose je l'obtiens et personne ne medemande rien sur mes heures ».

Par ailleurs, quelques années après avoir accepté le poste, il a eu l’occasion d’exercer unvéritable rôle d’opposition face à sa direction (qui avait été renouvelée depuis l’époqueoù on avait fait appel à lui) à l’occasion d’une opération de fusion, acquisition négociéeà la va-vite et présentée aux salariés à leur retour de vacances. « Je pense que si on estvenu me chercher c'est pour les périodes chaudes qu'on est en train de vivre actuelle-ment ». Il a alors consacré une grande partie de son temps à réunir l’encadrement et ànégocier avec la direction. « Avec le syndicat on a beaucoup pesé sur les positions vis-à-vis de la vente. Ce sont la CGT et la CGC qui ont le plus pesé. FO chez nous est plus sui-veur. Les échanges intersyndicaux se sont bien passés. Nous on a travaillé sur la partieéconomique et la CGT plutôt sur la partie sociale. On a fait pas mal d'actions pour obte-nir des garanties ». Désormais il est convaincu que dans les années à venir, « les gensvont devoir se battre pour pas que les patrons fassent n'importe quoi ».

Aujourd’hui, il pense que d’ici quelques années il prendra un mi-temps syndical etn’exercera des fonctions professionnelles qu’à mi-temps.

Les observations menées ici conduisent à dessiner une représentation du syndicalismed’encadrement ambivalente. D’un côté, il existe un réel rejet des organisations considé-rées comme inadaptées à la situation particulière des encadrants et traitant de questionsnationales bien loin des préoccupations locales. De l’autre, le syndicalisme est associé àla vie collective et considéré comme une institution qu’il convient de respecter car utilepour protéger les salariés face aux menaces diffuses de l’environnement économique oude réorganisations internes.

3. UNE ANALYSE QUANTITATIVE QUI MET EN ÉVIDENCE LES DIFFICULTÉS ET CONTRADICTIONS DE L’ENGAGEMENT SYNDICAL DE L’ENCADREMENT

Comme nous l’avons constaté dans notre analyse des entretiens, il existe un large éven-tail de mobiles qui conduisent à l’implication syndicale des encadrants. L’action syndicale,elle-même, est soumise aux tensions entre un statut de cadre qui suppose une compré-hension et une implication dans les problèmes portés par la direction et une mission syn-dicale fondée sur la défense des intérêts des salariés. De plus, l’adhésion syndicalesemble parfois obéir à des logiques parfois bien éloignées de l’idéal porté par celui-ci.L’opportunisme semble largement présent, qu’il s’agisse de préserver sa situation dansl’organisation, de soutenir la direction ou de conquérir par le statut syndical ce qui n’a puêtre obtenu par ailleurs.

Dans cette partie, nous allons tenter de comprendre les mobiles de l’adhésion syndicaletels qu’ils ressortent de notre enquête, avant d’en observer les freins et d’identifier lesprincipales dimensions de l’image des organisations syndicales.

3.1. Qui sont les encadrants syndiqués et anciens syndiqués de notre échantillon ?

Malgré une diffusion partielle de notre enquête par la voie syndicale (auprès des adhé-rents CFE-CGC et auprès d’une population d’un syndicat rattaché à l’UNSA), le nombre derépondants syndiqués de notre échantillon représente moins de 20 % de l’échantillon, cequi est bien entendu au-dessus des taux de syndicalisation qu’on pourrait enregistrerparmi la population générale des encadrants.

Pour pouvoir réaliser des comparaisons « toutes choses égales par ailleurs » encadrantssyndiqués et encadrants non syndiqués, nous avons constitué un échantillon apparié,composé pour moitié de non syndiqués et pour moitié de syndiqués et anciens syndi-qués, ce qui représente 612 questionnaires.

Syndicats statut Syndicats statut

Nb % cit. Nb % cit.

Je ne suis pas syndiqué 909 73,1 % Je ne suis pas syndiqué 306 50,0 %

J’ai été syndiqué 088 07,1 % J’ai été syndiqué 089 14,5 %

Je suis syndiqué 246 19,8 % Je suis syndiqué 217 35,5 %

Total 1 243 100,0 % Total 612 100,0 %

Tableau n° 4.2. : Comparaison des échantillons redressés et appariés au regard de l’appartenance à un syndicat (39)

Les détails de la constitution de l’échantillon apparié sont précisés dans le chapitreméthodologique. Cette méthode permet de neutraliser tout autre effet que l’appartenancesyndicale.

• Dans l’échantillon initial il existe des dimensions structurantes qui expliquent l’apparte-nance syndicale et qui rejoignent les analyses réalisées nationalement sur la question :ainsi les répondants syndiqués travaillent dans des organisations de plus grande taille,sont surreprésentés dans le secteur public et dans l’industrie et sous-représentés dansles services, encadrent davantage de personne mais ont un revenu moindre et appar-tiennent à des niveaux organisationnels inférieurs, et enfin sont plus âgés et massive-ment plus masculins.

• L’échantillon apparié a réalisé des appariements en fonction du sexe, de l’âge, dunombre de personnes encadrées et de l’appartenance au secteur public et privé. L’effetde cet échantillon est de neutraliser les principales dimensions structurantes de la diffé-rence entre syndiqués et non syndiqués, y compris des dimensions ne figurant pasdans les critères d’appariement comme le revenu et le niveau hiérarchique. Au final, onpeut dire que la comparaison entre syndiqués et non syndiqués, peut, sur la base de cetéchantillon apparié, se faire « toutes choses égales par ailleurs ».

Dans les parties qui suivent (à quelques exceptions près qui seront mentionnées), lesanalyses sont réalisées sur cet échantillon. Du fait du mode de collecte des données lesappartenances syndicales des encadrants de l’échantillon apparié n’ont pas vocation àêtre représentatives.

101

(39) Plus de 5 % des répondants n’ont pas répondu à cette question ce qui est finalement peu compte tenu de laprotection offerte par la loi par rapport à ce type de demandes.

Centrale syndicale

Nb % cit.

CFE-CGC 93 45,4 %

UNSA 37 18,0 %

Autre 21 10,2 %

CFDT 18 08,8 %

FO 17 08,3 %

CGT 06 02,9 %

SUD 04 02,0 %

FEN 03 01,5 %

CFTC 03 01,5 %

FSU 03 01,5 %

Total 205 100,0 %

Tableau n° 4.3. : Appartenance syndicale des répondants de l’échantillon apparié

Parmi les encadrants syndiqués, un grand nombre (plus de la moitié) exerce des respon-sabilités syndicales dans l’entreprise et/ou dans le syndicat, illustrant le phénomène bienconnu de professionnalisation du militantisme syndical et confirmant la tendance quenous avons observée dans le cadre des entretiens qualitatifs.

Resp. syndicales

Somme des pourcentages différente de 100du fait des réponses multiples et des sup-pressions.

Nb % obs.

oui dans l’entreprise 068 31,3 %

oui dans le syndicat 051 23,5 %

non 104 47,9 %

Total 217

Tableau n° 4.4. : Responsabilités syndicales des encadrants syndiqués

Cette professionnalisation doit être mise en lien avec le fait que les encadrants ont globa-lement une durée assez importante de syndicalisme derrière eux.

Tableau n° 4.5. : Durées moyennes d’adhésion à un syndicat des syndiqués

102

Près de 60 % des encadrants syndiqués de l’échantillon sont syndiqués depuis 5 ans etplus et plus de 40 % depuis 10 ans et plus.

Même chez les répondants qui ont été syndiqués et ne le sont plus (et qui peuvent parconséquent être considérés comme des déçus du syndicalisme) on retrouve de longuesdurées d’adhésion.

Tableau n° 4.6. : Durées moyennes d’adhésion à un syndicat des anciens syndiqués

Près de 60 % des anciens syndiqués sont restés syndiqués 5 ans et plus et plus de 32 %10 ans et plus.

3.2. Une image globalement positive du syndicalisme chez les encadrants

Les attitudes vis-à-vis du syndicalisme, notamment des encadrants non syndiqués quireprésentent une grande majorité des encadrants, peuvent s’observer à travers deuxdimensions : l’image du syndicalisme qu’ont les encadrants et la manière dont ils expli-quent le fait de n’être pas syndiqués.

Globalement, si les qualificatifs négatifs ne manquent pas, les encadrants interrogésexpriment une image plutôt positive ou neutre du syndicalisme.

103

Qualifications des syndicats Nb cit. Fréq.

peu représentatifs 714 54,1 %

politisés 596 45,2 %

utiles 595 45,1 %

contre-pouvoir 549 41,6 %

archaïques 463 35,1 %

râleurs 392 29,7 %

peu convaincants 343 26,0 %

indispensables 326 24,7 %

sectaires 315 23,9 %

perturbateurs 309 23,4 %

démodés 223 16,9 %

constructifs 176 13,3 %

responsables 167 12,7 %

impuissants 137 10,4 %

sourds 089 06,7 %

nuls 078 05,9 %

sympathiques 076 05,8 %

intelligents 054 04,1 %

TOTAL OBS. 1 319

Tableau n° 4.7. : Qualificatifs des syndicats dans l’échantillon total redressé (composé de 80 % de non syndiqués) (40)

Si les qualificatifs de « peu représentatifs » et « politisés » arrivent en tête, près de la moi-tié des encadrants estiment cependant les syndicats utiles et contre-pouvoir. L’imageexprimée sur les syndicats dépend bien entendu de l’appartenance ou non à un syndicat,comme le montre le graphique n° 4.2.

Graphique n° 4.2. : Qualificatifs associés aux syndicats et adhésion syndicale (41)

Ce graphique montre une différence de perception un peu caricaturale de l’image dessyndicats entre syndiqués et non syndiqués :

– les non syndiqués perçoivent les syndicats comme sectaires, archaïques, râleurs, démo-dés, peu représentatifs et perturbateurs ;

104

(40) Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (6 au maxi-mum). (41) La dépendance est très significative. chi2 = 323,99, ddl = 34, 1 – p = > 99,99 %.

– les syndiqués les perçoivent comme indispensables, responsables constructifs et intelli-gents !

Au-delà de cette vision caricaturale, il existe cependant des éléments (situés au centre dugraphique) qui sont perçus de manière équivalente par les syndiqués et les non syndi-qués. Les représentations des syndicats comme « utiles » et comme « contre-pouvoir »sont partagées par l’ensemble des acteurs. Le syndicalisme semble bien alors vu commeune réponse possible aux tensions que subissent les individus.

Par ailleurs, l’image des syndicats dépend de l’âge des encadrants. L’attitude des jeunessemble la plus critique. Cela peut s’expliquer par une moindre intégration de ces enca-drants de la complexité des enjeux de leur position dans l’organisation et une adhésionplus forte aux mots d’ordres managériaux que nous avons observée dans nos analysesprécédentes.

L’attitude de ceux qui encadrent le moins de personnes est également plus critique : lesorganisations syndicales sont qualifiées d’impuissantes, mais aussi de sectaires, râleuseset de perturbatrices. Ceux-ci semblent avoir une vision très différente du syndicalisme,peut-être parce qu’ils ne sont pas impliqués dans les mêmes enjeux organisationnels.

L’image du syndicalisme peut également être appréhendée à travers ce que disent lesencadrants non syndiqués des mobiles de leur non adhésion. Or cette dimension montreune position plutôt bienveillante des encadrants. Si ils n’adhérent pas, ce n’est pas parignorance (« je ne suis pas au courant » 1,4 %) ou par une opposition brutale (« je suiscontre » 28,7 %), c’est plutôt en renvoyant les syndicats à leur utilité relative (« je n’y suispas opposé, mais ce n’est pas ma priorité » 69,9 %). Ce rejet n’est donc pas absolu. Laplupart des encadrants non syndiqués estiment ne pas avoir « l’usage » du syndicalismeaujourd’hui, ce qui ne veut pas dire que, dans une perspective utilitariste, ils ne souhai-tent pas adhérer plus tard.

Notre enquête quantitative nous a également permis d’analyser les raisons pour les-quelles les encadrants se syndiquaient et la manière dont cette syndicalisation était unatout ou une difficulté pour leurs pratiques professionnelles.

3.3. Les mobiles et usages de la syndicalisation

Il faut cependant noter que, pour ces questions, la démarche par le biais de question-naires quantitatifs présente de véritables limites car elle ne donne accès qu’aux justifica-tions les plus normées des individus, alors que la démarche d’entretiens permet d’analy-ser ces questions plus en profondeur.

Les facteurs d’adhésion

L’observation des facteurs déclenchant l’adhésion montre que les mobiles d’adhésions’articulent autour d’une vision idéaliste d’une part et d’une vision utilitariste de l’autre,comme le montre le tableau n° 4.8.

Déclenchement adhésion Nb cit. Fréq.

pour défendre des valeurs 153 49,8 %

pour obtenir de l’information 116 37,8 %

pour participer au fonctionnement de mon organisation 105 34,2 %

pour me défendre 060 19,5 %

pour améliorer mes conditions de travail 052 16,9 %

sollicitation d’une personne estimée 042 13,7 %

pour favoriser ma carrière 027 08,8 %

pour être un salarié protégé 014 04,6 %

TOTAL OBS. 307

Tableau n° 4.8. : Les éléments déclencheurs de l’adhésion syndicale

105

Dans le premier cas, il s’agit de défendre un certain nombre de valeurs auxquelles l’enca-drant croit, qu’elles soient politiques, sociales, individuelles, collectives ou managériales.

Dans le second cas, le syndicalisme émerge comme le moyen pour l’encadrant d’arriver àses fins par d’autres voies que celles offertes par le management. Et ces fins sontdiverses, elles concernent à la fois la défense d’une situation individuelle (pour medéfendre, pour améliorer mes conditions de travail, pour favoriser ma carrière, pour êtreun salarié protégé) et l’investissement dans l’organisation (obtenir de l’information, parti-ciper à la vie de l’organisation). Le syndicalisme devient alors un outil au service d’unprojet personnel ou d’une implication plus forte dans le fonctionnement de l’organisation.

Si l’on examine maintenant en dynamique ces mêmes mobiles en les associant à l’âge età l’ancienneté dans le syndicalisme (cf. tableau suivant), on observe que les raisons quipoussaient un encadrant à se syndiquer il y a quelques années ne sont plus tout à fait lesmêmes que celles qui conduisent leurs nouveaux collègues à s’engager.

NbreDéclenchement adhésion Âge d’années

syndiqué

pour défendre des valeurs 46,65 11,40

pour améliorer mes conditions de travail 43,31 09,85

pour participer au fonctionnement de mon organisation 45,04 09,79

sollicitation d’une personne estimée 44,52 09,72

pour être un salarié protégé 43,93 08,00

pour obtenir de l’information 42,82 08,00

pour favoriser ma carrière 39,48 07,25

pour me défendre 41,33 07,10

TOTAL 44,14 09,45

Tableau n° 4.9. : Les éléments déclencheurs de l’adhésion en fonction de l’âge et de l’ancienneté syndicale des encadrants (42)

On observe alors que le principal mobile d’adhésion (« pour défendre des valeurs ») estaussi celui qui concerne les plus anciens aussi bien par l’âge que par la durée dans le syn-dicalisme. Les mobiles utilitaristes et individuels sont ceux qui attirent les plus jeunes,mais aussi ceux qui ont adhéré le plus récemment. Ce constat est peu surprenant pourceux qui observent le syndicalisme de près et ne semble d’ailleurs pas particulièrementspécifique au syndicalisme d’encadrants.

La mise en rapport de ces dimensions avec le niveau hiérarchique des encadrants permetde proposer une organisation des motivations par rapport au syndicalisme qui tiennecompte aussi bien de la situation socio-démographique de l’encadrant que de sa positionorganisationnelle.

106

(42) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses. Les noms des cri-tères discriminants sont encadrés. Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par catégorie signifi-cativement différentes (test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher :ÂGE : V_inter = 336,46, V_intra = 86,93, F = 3,87, 1 – p = 99,96 %.Nombre d'années syndiqué : V_inter = 130,37, V_intra = 76,31, F = 1,71, 1-p = 89,53 %.

Graphique n° 4.3. : Facteurs déclencheurs de l’adhésion en fonction de l’âge, l’ancienneté dans le syndicalisme et le niveau hiérarchique (43)

On peut ainsi observer une évolution sensible des mobiles d’adhésion au sein de notrepopulation de syndiqués, en fonction non seulement de l’âge ou de l’ancienneté syndi -cale, mais également du niveau hiérarchique. L’adhésion syndicale semble doncdépendre à la fois d’éléments liés aux valeurs que l’individu au travail souhaite défendreet/ou afficher, mais également des besoins d’information, de protection ou d’appartenance,qui sont étroitement liés à la situation de l’individu dans l’organisation.

Les domaines de revendications attendus des syndicats

Nous avions observé dans l’analyse des entretiens que les encadrants avaient du mal à seprononcer sur les champs que devrait investir la revendication syndicale. Dans l’enquêtepar questionnaire, le caractère fermé de la question posée, conduit à hiérarchiser davan-tage les dimensions citées par ces derniers.

Ces domaines de revendications montrent bien la dualité entre une vision plus opportu-niste et individuelle de l’adhésion syndicale des encadrants et une perspective plus col-lective et « sociétale » de cette même adhésion, comme le montre le tableau n° 4.10.

Domaines de revendication Nb. cit. Fréq.conditions de travail 334 54,6 %rémunération 215 35,1 %gestion des carrières 204 33,3 %responsabilité sociale de l'organisation 189 30,9 %temps de travail 189 30,9 %délocalisations restructurations 118 19,3 %droit d'opposition de la part de l'encadrement 111 18,1 %emploi 093 15,2 %autre 020 03,3 %TOTAL OBS. 612

Tableau n° 4.10. : Domaines de revendications souhaités par les encadrants(syndiqués et non syndiqués)

107

(43) Résultats du test de Fisher :Niveau hiérarchique : V_inter = 2,68, V_intra = 1,94, F = 1,38, 1 – p = 78,92 %.ÂGE : V_inter = 336,46, V_intra = 86,93, F = 3,87, 1 – p = 99,96 %.Nombre d'années syndiqué : V_inter = 130,37, V_intra = 76,31, F = 1,71, 1-p = 89,53 %.

La question des rémunérations semble moins centrale au vu de ces citations, mais il fautpondérer cette idée par le fait qu’elle demeure significativement plus importante pour lesencadrants syndiqués (49,3 % pour les syndiqués contre 21,6 % pour les non syndiqués).Mais plus que cela, ce sont les conditions de travail qui sont citées en premier lieu, et ce,autant par les syndiqués que par les non syndiqués. Alors que la défense des conditionsde travail est relativement peu mobilisée pour justifier l’adhésion aux syndicats (voirtableau 4.8. : 16,9 % des citations), elle semble au cœur de ce que les encadrants atten-dent de l’action des syndicats.

À côté des revendications portant sur des objets généraux comme la responsabilité socialede l’entreprise ou qui sont habituellement traités globalement comme les rémunérations,émerge le souhait pour les encadrants de voir les situations particulières des individus oude leur travail prises en compte (« temps de travail » et « gestion des carrières » parexemple).

Les encadrants n’attendent pas seulement des syndicats qu’ils mènent de grands combats,mais aussi qu’ils s’arrêtent sur les « petites pénibilités locales », celles pour lesquelles lesencadrants souffrent et apprécieraient de voir les syndicats les soutenir. Le processusd’individualisation des requêtes semble ainsi se manifester.

Se dessine alors toute l’ambiguïté de l’opinion de l’encadrement vis-à-vis des organisa-tions syndicales : si l’affichage porte toujours sur les dimensions de défense du collectif(Mais s’agit-il alors d’une position politiquement correcte qui n’exprime pas les véritablesenjeux ? la démarche quantitative ne permet pas de répondre à cette question), on observe une montée des revendications individuelles pour un syndicalisme qui soutienneles encadrants dans leur travail quotidien.

Les mobiles et usages de la syndicalisation, pour les encadrants sont également en rela-tion avec leur position organisationnelle. Dans le cadre de l’analyse qualitative, nousavons observé que les encadrants syndiqués étaient à la fois inquiets des conséquencessur leur carrière de l’appartenance syndicale, pour certains d’entre eux, mais que le plusgrand nombre d’entre eux estimaient qu’il existait une synergie entre cette appartenancesyndicale et l’exercice de leur fonction d’encadrement, ce qui est à mettre en lien avec lefait que cette appartenance syndicale était pour beaucoup un moyen de faire davantageentendre leur voix dans les processus décisionnels de l’organisation.

Compatibilité entre appartenance syndicale et encadrement

Sur la totalité de l’échantillon interrogé et composé de 80 % de non syndiqués, cettequestion de la compatibilité entre engagement syndical et encadrement suscite des prisesde position contrastées, comme le montre le tableau n° 4.11.

Nb cit. Fréq.

compatible 0 464 35,2 %

créateur de conflits de loyauté 0 419 31,8 %

possible si l'appartenance syndicale n'est pas affichée 0 290 22,0 %

incompatible pour des raisons de gestion du temps 0 281 21,3 %

très mal vu 0 245 18,6 %

dangereux pour la carrière 0 240 18,2 %

utile pour l'exercice de la fonction d'encadrement 0 173 13,1 %

TOTAL OBS. 1 319

Tableau n° 4.11. : Compatibilité entre encadrement et adhésion syndicale (analyse sur l’échantillon total)

En effet, 1/3 des répondants seulement juge ces dimensions compatibles et près d’1/4possible à condition de ne pas afficher l’appartenance syndicale, mais à l’opposé, pour untiers des répondants c’est créateur de conflits de loyauté et pour 1/5 dangereux pour lacarrière.

108

Cependant, cette perception de l’impact de l’engagement syndical varie de manière trèssignificative selon que les encadrants sont syndiqués ou non, comme le montre le gra-phique n° 4.4. réalisé sur l’échantillon apparié.

Graphique n° 4.4. : Statut syndical et perception de la compatibilité entre posture syndicale et encadrement (44)

En effet, alors qu’un peu plus de 10 % des encadrants syndiqués estiment qu’être enca-drant et syndiqué est créateur de conflit de loyauté, ils sont près de quatre fois plus denon syndiqués à le penser. Cela nous indique que cette dimension constitue un frein cen-tral à l’adhésion syndicale de l’encadrement.

Mais inversement, ce sont les syndiqués plus que les non syndiqués qui citent le dangerpour la carrière comme une conséquence potentielle de la syndicalisation des encadrants.Cependant, parmi les encadrants syndiqués, ce sont ceux qui ont des responsabilitésdans l’entreprise qui ont la vision la plus négative des conséquences de cette adhésionsur leur situation personnelle. En effet, la perception de l’impact de l’adhésion syndicalesur l’encadrant varie très significativement selon que l’encadrant est actif ou non syndica-lement, et selon que cette activité syndicale est interne ou externe à l’entreprise.

Graphique n° 4.5. : Lien entre les responsabilités syndicales et la représentation de la compatibilité entre encadrement et adhésion syndicale (45)

C’est parmi les syndiqués qui ont des responsabilités dans l’entreprise que l’on trouve lesrépondants les plus assurés des effets néfastes de l’engagement syndical : incompatiblepour des raisons de gestion du temps, dangereux pour la carrière et créateur de conflit deloyauté.

En revanche pour ceux n’ayant pas de responsabilité syndicale, on retrouve de manièresignificative l’idée que la compatibilité entre adhésion syndicale et encadrement est pos-sible si l’adhésion syndicale n’est pas affichée.

Ces différences significatives ne doivent cependant pas masquer le fait que les idéesselon lesquelles le syndicalisme est compatible avec l’encadrement et même utile pourl’exercice de la fonction d’encadrement sont largement partagées, comme le montre leurposition au centre du graphique.

109

(44) La dépendance est très significative. chi2 = 148,95, ddl = 12, 1 – p = > 99,99 %.(45) La dépendance est très significative. chi2 = 56,65, ddl = 12, 1 – p = > 99,99 %.

Par-delà les représentations de l’engagement syndical, l’enquête quantitative nous per-met d’affiner une question centrale de notre recherche qui est celle de savoir en quoi l’en-gagement syndical est pour les encadrants une forme de réponse à des conditions de tra-vail dégradées. En effet, si les tensions portent sur les individus, ce sont des réponses surle terrain collectif qui semblent attendues des syndicats. C’est cette hypothèse d’une syn-dicalisation comme réponse collective aux difficultés individuelles des encadrants quenous testerons dans la partie suivante.

3.4. Le syndicalisme : une réponse aux tensions du travail d’encadrement ?

Nous avons ainsi analysé les liens existant entre pénibilité organisationnelle et non qualitéde vie au travail avec deux dimensions liées : l’image des syndicats d’une part et le faitd’être adhérent ou ancien adhérent d’autre part.

� Les indicateurs de pénibilité et de non qualité de vie au travail ont été construits préala-blement (46). Le premier fait référence aux conditions objectives de l’exercice dumétier d’encadrement et les contraintes de temporalités, rythmes, et ambiguïtés décisionnelles qui le caractérisent, tandis que le second fait davantage référence à laperception personnelle que l’encadrant se fait de sa situation. Le lien entre pénibilitéorganisationnelle et non qualité de vie au travail a été établi dans le chapitre sur lesconditions de travail. C’est la raison pour laquelle dans le graphique ci-dessous nous lereprésentons par le code suivant :

� La perception des syndicats a été également analysée à partir des deux indicationsdont nous disposions, à savoir l’image des syndicats et l’adhésion à un syndicat. Cesdeux variables, également liées comme nous venons de le montrer dans la partie 3.2de ce chapitre, sont donc reliées par le même code.

Les liens susceptibles d’être établis entre ces quatre variables peuvent alors être repré-sentés conformément au graphique n° 4.3.

Graphique n° 4.6. : Modélisation des liens potentiels entre l’engagement syndical et les tensions du travail d’encadrement

Nous allons donc examiner les liens figurant dans ce graphique à travers les données del’enquête.

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(46) La pénibilité organisationnelle est un indicateur composite intégrant les valeurs associées aux variables sui-vantes de notre enquête : [tâches tombent] – [confiance direction] – autonomie + urgence – [marges demanœuvre] – [def mission] + [def responsabilités] + interruption + [cont orga] – planification – [évolution condsde travail]La non qualité de vie au travail est construite de la même manière en intégrant les valeurs associées auxvariables suivantes : Fatigue + Stress + [vie pro vie perso] – Plaisir – [Qualité de vie].

Pénibilitéorganisationnelle

Non qualité de vie au travail

Image des syndicats

Adhésionsyndicale

� Lien entre pénibilité organisationnelle et non qualité de vie au travail et image dessyndicats

Qualificatifs syndicats Pénibilité organisationnelle Non qualité de vie au travail

impuissants 00,08 17,12

constructifs – 3,81 18,20

responsables – 3,82 18,44

peu convaincants – 4,76 17,28

sourds – 5,57 17,97

utiles – 5,69 17,61

indispensables – 5,78 17,47

contre-pouvoir – 5,87 17,70

sympathiques – 5,99 17,93

intelligents – 6,36 17,29

démodés – 6,55 17,38

peu représentatifs – 7,82 17,08

sectaires – 7,86 17,38

archaïques – 9,05 17,64

politisés – 9,12 17,88

râleurs – 9,22 17,65

nuls – 9,81 17,04

perturbateurs – 10,07 17,59

TOTAL – 6,64 17,59

Tableau 4.12. : Qualificatifs appliqués aux syndicats et situations de pénibilité et de qualité de vie au travail (47)

On observe que le discours appliqué aux organisations syndicales est notablement diffé-rent selon la pénibilité perçue par l’encadrant :

• Les encadrants qui expriment la pénibilité la plus forte de leur situation de travail, sontceux qui utilisent les qualificatifs les plus positifs : responsables, constructifs, contre-pouvoir, utiles, indispensables… mais ce sont également les mêmes qui qualifient lessyndicats d’impuissants et de peu convaincants, comme s’ils observaient des décalagesentre leurs attentes vis-à-vis de l’action syndicale et la réalité de celle-ci.

• Inversement, ceux qui expriment la pénibilité la plus faible sont ceux qui utilisent lesqualificatifs les plus sévères vis-à-vis des syndicats : politisés, râleurs, archaïques,nuls…

� Lien entre pénibilité organisationnelle et non qualité de vie au travail et adhésion à unsyndicat.

Là encore, si le lien entre non qualité de vie au travail et adhésion à un syndicat n’est pasavéré, celui entre pénibilité organisationnelle et adhésion à un syndicat est très significa-tif, à tel point qu’on peut positionner de concert la pénibilité organisationnelle et le lienavec un syndicat conformément à la figure n° 4.7.

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(47) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.Les noms des critères discriminants sont encadrés. Les nombres encadrés correspondent à des moyennes parcatégorie significativement différentes (test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).Résultats du test de Fisher :Pénibilité organisationnelle : V_inter = 672,39, V_intra = 224,97, F = 2,99, 1 – p = > 99,99 %.Non qualité de vie au travail : V_inter = 17,62, V_intra = 23,41, F = 0,75, 1 – p = 24,99 %.

Pénibilité organisationnelle

– – + +

Je ne suis pas syndiqué J’ai été syndiqué Je suis syndiqué

Figure n° 4.7. : Adhésion syndicale et pénibilité organisationnelle

Il semble donc évident au regard de ces résultats que l’adhésion à un syndicat, pour lesencadrants de notre échantillon, répond en grande partie à des conditions de travaildégradées et en revanche pas particulièrement à une représentation négative de la rela-tion des encadrants à leur emploi, comme le montre la figure n° 4.8.

Figure 4.8. Liens entre l’appartenance syndicale et certains éléments des conditions de travail

Ainsi, les encadrants syndiqués subissent davantage de pressions de leur hiérarchie, res-sentent davantage d’intensification et d’interruptions fréquentes et en revanche ont demoindres marges de manœuvre, une autonomie moins importante, des missions moinsbien définies, un moindre soutien de leur supérieur hiérarchique et des missions moinsbien définies.

Les relations que nous avons analysées peuvent ainsi être synthétisées conformément augraphique 4.8.

Graphique n° 4.8. : L’évaluation du modèle de départ

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Pénibilitéorganisationnelle

Non qualité devie au travail

Image dessyndicats

Adhésionsyndicale

++

++++

++

00

Confrontés à des conditions de travail plus difficiles, les encadrants syndiqués ont, enretour, une relation plus distanciée au management et à leur hiérarchie.

Syndicats statut Travestir la réalité Confiance direction

Je ne suis pas syndiqué 2,97 2,97

J’ai été syndiqué 3,56 2,88

Je suis syndiqué 3,42 2,76

TOTAL 3,21 2,89

Tableau n° 4.13 : Une relation distanciée des encadrants syndiqués à leur organisation

Ainsi, les encadrants syndiqués expriment de manière plus importante la nécessité de travestir la réalité pour exercer un rôle d’encadrant et une moindre confiance en leurdirection. Ce rapport un peu plus distancié à l’organisation se retrouve dans l’analyse dutemps de travail des encadrants. En effet, alors qu’il n’y a pas de différence entre syndi-qués et non syndiqués en ce qui concerne les dimensions objectives du temps de travail(durée hebdomadaire, travail à domicile, durée comparée à celle des pairs…), les enca-drants syndiqués se montrent plus critiques quand à la qualification de ces durées de travail.

Qualif tps/syndiqué/non syndiqué

Élevé Stressant Fatigant Normal Agréable Pesant Épuisant

syndiqué 24,6 % 22,6 % 17,3 % 11,6 % 10,7 % 10,3 % 2,9 %

non syndiqué 28,1 % 20,6 % 15,0 % 16,2 % 13,3 % 3,8 % 3,1 %

Dépassement/syndiqué/non syndiqué

Acceptable Tolérable Inacceptable

syndiqué 42,4 % 46,0 % 11,6 %

non syndiqué 56,8 % 38,9 % 4,4 %

Tableau 4.14. : Qualificatif associé au temps de travail et statut syndical

Les encadrants syndiqués sont plus nombreux à juger leur temps de travail pesant etinacceptable. La syndicalisation paraît ainsi aller de pair avec une attitude plus vindicativevis-à-vis des conditions de travail. Mais si le temps de travail est ainsi jugé plus pesantpar ces encadrants syndiqués c’est probablement parce que les conditions globales detravail de ces derniers sont plus difficiles, ce qui rend le temps de travail plus pesant.

Par ailleurs, ces différences d’appréciation ne doivent pas faire oublier que les encadrantssyndiqués partagent largement l’acceptation de leurs conditions de travail que présententles non syndiqués. En effet, il n’en reste pas moins que 88,4 % des encadrants syndiquésestiment les dépassements horaires acceptables ou tolérables.

Ainsi, même plus confrontés à des pénibilités du travail et plus critiques et distanciés vis-à-vis de l’organisation, les encadrants syndiqués demeurent intégrés dans un contratpsychologique qui suppose un échange entre loyauté, temps de travail et responsabilités.Leur temps de travail est identique à celui des non syndiqués, leurs rôles ne diffèrent pas,leur relation personnelle à leur travail est la même…

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CONCLUSION

Au terme de cette étude, les encadrants apparaissent comme une population subissant despressions multiples et croissantes, qui ont des effets importants sur leur travail.

En ce qui concerne leurs rôles, ceux-ci s’exercent au cœur de pressions multiples et souventcontradictoires, émanant de diverses parties prenantes. La formalisation d’objectifs toujoursplus ambitieux, la place croissante du client, la multiplication des outils de management etdes normes à respecter ne font qu’accentuer ces pressions. Face à celles-ci les encadrantssont amener à développer un rôle de traduction qui consiste à arbitrer entre les différentesprescriptions en fonction d’une ligne directrice flexible établie par l’encadrant qui a uneperception lucide des enjeux de l’action de son service. Ce rôle de traduction est développépar de nombreux encadrants. Cependant, il n’est pas toujours évident, soit en raison d’uneexpérience insuffisante de l’encadrant, soit parce que les pressions à la conformité sont tropfortes. Il suppose en effet une mise à distance des prescriptions et une capacité à résisterqui peut être mal perçue dans l’organisation. Les encadrants réellement traducteurs ne représentent donc qu’une minorité, disposant à la fois d’une latitude organisationnelle suffi-sante et d’une capacité personnelle à prendre du recul par rapport aux diverses injonctionsparadoxales. Les autres sont davantage à la merci des pressions ce qui, en situation detemps limité, peut conduire à des souffrances importantes.

En effet, le rapport des encadrants au temps est très ambigu. L’encadrant, en même tempsqu’il fait l’objet d’attentes contradictoires, fait face à des attentes de disponibilité quasi illi-mitées de la part de ses différents prescripteurs (subordonnés, hiérarchie, clients, autresservices de l’organisation…). En conséquence, les temps de travail des encadrants qui appa-raissent dans le cadre de notre enquête quantitative sont très élevés. Seul l’encadrant lui-même, dans le cadre subjectif d’une norme temporelle fixée implicitement dans sonorganisation, met des limites à son temps de travail. Malgré ces durées souvent très élevées,le temps de travail demeure perçu par les encadrants (même syndiqués) comme une contre-partie « normale » de la relation d’emploi particulière qui est la leur, qu’ils considèrentcomme privilégiée, et qui est envisagée comme choisie librement et satisfaisante. Et pour-tant, les liens entre temps de travail des encadrants et mal-être au travail sont établis parnotre enquête. La représentation que les encadrants se font de leur temps de travail estalors fondamentalement ambivalente, oscillant entre l’idée de normalité et celle d’une situation intenable et aux conséquences incalculables sur l’individu. Par ailleurs, nos résultatsmontrent sans ambiguïté que, moins que la durée effective du travail, ce sont les aspectsqualitatifs du temps de travail (pression temporelle, intensification…) qui produisent dumal-être.

Il n’est alors guère étonnant que l’analyse des conditions de travail des encadrants mette envaleur une forme spécifique de pénibilité psychosociale, centrée sur la fatigue et le stress.Nos résultats font apparaître une véritable usure des encadrants. On a coutume de penserque cette usure est compensée par des rémunérations supérieures et des conditions de viemeilleures. Ce n’est cependant le cas que pour une minorité d’encadrants. La plupart setrouvent dans une situation de pénibilité forte avec de faibles contreparties.

Face à ces pressions et ces conditions de travail dégradées, le syndicalisme émerge commeune réponse potentielle pour certains encadrants. L’appartenance syndicale est en effet unoutil utilisé pour mettre à distance un certain nombre de prescriptions et trouver des ressources pour résister, mais résister en restant dans le cadre et en acceptant la règle dujeu managériale, pour la grande majorité des encadrants que nous avons interrogés.

Ces constats nous amènent à établir des propositions managériales concernant aussi bienles gestionnaires d’encadrants que les responsables d’organisations syndicales.

En premier lieu, l’encadrant est soumis à des contraintes spécifiques qu’il ne peut explici-tement contester au nom de son statut : il travaille longtemps, a des responsabilités importantes et en plus, se doit de montrer l’exemple par un investissement important dansla vie organisationnelle. C’est ainsi que l’encadrant apparaît comme à la fois un producteuret une victime de l’intensification du travail. Ces contraintes, parfaitement assumées parbon nombre d’encadrants de notre enquête, ne les empêchent pas d’en souffrir. Ainsi, ils reconnaissent aussi bien supporter une dose importante de stress et de fatigue, que travailler « trop », au détriment de leur vie familiale.

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Or ces problèmes sont trop souvent renvoyés à la dimension individuelle (un encadrant quine serait pas suffisamment résistant au stress, un individu qui « ne tient pas le coup »), alorsque les solutions se trouveraient dans une prise en compte collective. L’organisation devrait plutôt construire des solutions pour organiser le soutien social des encadrants, biensouvent laissé seuls face aux exigences, aux requêtes et difficultés de leurs supérieurs, leurssubordonnés et les autres acteurs de leur environnement. L’encadrant n’est pas le superhéros de nos organisations (même si parfois il décrit sa position de la sorte !), il est juste unindividu cherchant à arbitrer entre l’ensemble des contraintes que son environnement luiimpose. À cet égard, la responsabilité des syndicats d’encadrants est importante. Il faut direcependant que l’encadrant n’exprime pas facilement ses problèmes car il aurait l’impressionalors de se mettre en situation de faiblesse et donc de montrer son incapacité à manager.

En second lieu, notre étude met en évidence les bouleversements du travail d’encadrement.Ce travail est de moins en moins normé et suppose de l’encadrant qu’il soit en capacitéd’être un acteur inscrit dans un faisceau d’informations et de responsabilités qui lui per-mette d’opérer des choix sur les manières d’atteindre les objectifs fixés. En effet, soucieuxde maîtrise, les responsables de nos organisations ont tendance à pousser à une normali-sation des pratiques, là où l’encadrant aurait besoin d’autonomie pour adapter les pratiquesaux contraintes locales, au lieu de répondre constamment aux injonctions hiérarchiquespour plus de contrôle. L’encadrant apparaît ainsi seul face aux difficultés de son métier, maisagissant perpétuellement sous observation de sa hiérarchie. La requête principale de ceux-ciréside alors bien souvent dans l’obtention de marges de manœuvre supplémentaires pourmieux affronter les difficultés à atteindre les objectifs fixés.

Le troisième point concerne le fait syndical. Notre étude montre, chez les encadrants, la coexistence de représentations stéréotypées des organisations syndicales et d’une certainebienveillance vis-à-vis de celles-ci. Certains encadrants ne sont pas réellement hostiles ausyndicalisme, mais en possèdent tout de même une image assez désastreuse. Les syndicatssont souvent accusés par les encadrants d’être dogmatiques et par trop vindicatifs. La population des encadrants que nous avons interrogés tient à une représentation spécifique,à une prise en compte de la nature particulière de son emploi et de ses conditions de travail.Le reproche est souvent fait aux organisations syndicales de véhiculer une image de cadreexploiteur qui gomme toutes les difficultés vécues par les encadrants.

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ANNEXES :

1 : Guide d’entretien

2 : Les variables mobilisées dans l’analyse de l’enquête quantitative

3 : Les personnes interrogées en entretiens semi-directifs

4 : Le questionnaire électronique

125

Annexe 1. Guide d’entretien

Identification

RÔLES

Nous allons analyser vos rôles d’encadrement à travers 4 dimensions : la dimension rela-tionnelle dans le service et avec l’extérieur ; le pilotage des activités, le management des res-sources et la gestion de la performance.

Tout d’abord, pouvez-vous me décrire les principaux rôles que vous exercez dans vos fonc-tions ?

126

Thèmes Questions Relances

Présentation Éléments biographiques Age, situation de famille, taillede la famille

Quelle est votre fonction dans Taille de l’entreprise, chiffrel’entreprise ? d’affaires, situation économique,

effectif supervisé, statut cadre,service et fonction dans le service.

Quel a été votre parcours Études, expériences…professionnel et de formation jusqu’à cette fonction ?

Processus Enjeux institutionnels Relances Enjeux sociaux Part dans le temps et individuels travail

Comment faites-vous pour assurer la qualité des relations internes dans votre service ?

Comment assurez-vous la liaison :

• avec les autres services ?• avec l’extérieur ?

En quoi votre activité est-elle dépendante

du reste de l’organisation ?

Comment procédez-vouspour transmettre

et expliciter les objectifs à vos collaborateurs ?

Relations

Activités

Rôle important ?

Quels services ?quels

partenaires ?Rôle important ?

Pourquoi ?Quels contenus ?

Objectifs ?

Concernant lesobjectifs de votreservice, avez-vous

une capacité denégociation ? d’influence ? Comment ?

Ont-ils la possibilité

de faire évoluerces objectifs ?

Comment pensez-vous

être perçu par vos collaborateurs ?

Quelles difficultésrencontrez-vous ?

Les relations sont-elles bonnes/

mauvaises ?

Ces objectifs tiennent-ils compte

des contraintes de votre service ?

Sont-ils contradictoires ?Sont-elles parfois

inapplicables ?Comment

gérez-vous cescontradictions ?

Vous font-ils remonter

leurs difficultésconcrètes ?

Que pouvez-vousy faire ?

Quelle part représente le rôle

de gestion des relations internesdans votre temps

de travail ?

Quelle part représente le rôle

de gestion des relations externesdans votre temps

de travail ?

Quelle part représente

la discussion sur les règles

et les consignesdans votre temps

de travail ?

Quelle part detemps de travail

pour l’accompagnement

de la mise en œuvre

des consignes/règles ?

Agenda, conditions de travail

127

Processus Enjeux institutionnels Relances Enjeux sociaux Part dans le temps et individuels travail

Pouvez-vous négocier vosressources ? (ressources financières et humaines)Avez-vous à réaliser des

arbitrages dans l’allocationdes moyens ?

Sur quels types de résultatsest évaluée l’action de votre

service ?Et vous, sur quoi êtes-vous

évalué ?

Vous arrive-t-il detransformer voire d’enjoliver

la réalité ?

Ressources

Perfor-mances

Symboles

Comment se passe

la négociation ? Quelles en sontles conditions ?Quels moyens ?Comment cela se passe-t-il ?

Quels sont les indicateurs de

performance quevous suivez

régulièrement ?

Dans quelles situations ?

Quels problèmesessentiels vouspose la gestion

des ressources ?Avez-vous les

ressources suffisantes pour

mener à bien vosmissions ? Pourquoi ?

Les exigences deperformance quisont adressées à

votre service sont-elles tenables ? Comment gérez

vous lesdifficultés ?

Quelle part représente la gestion

des ressourcesdans votre temps

de travail ?

Quelle part représente

le pilotage de la performance

dans votre tempsde travail ?

Agenda

Temps de travail

Porosité destemps de travail

Conditions de travail

À partir d’une semaine (semaine typeou semaine en cours) pourriez-vousm’indiquer ce qui est agendé :

Qu’est-ce que vous faites, mais quin’est pas dans l’agenda ?

Combien d‘heures travaillez-vous parsemaine ?

Comment est appliquée la RTT ?

Vous serait-il possible de ne travaillerque 35 heures ?

En ce qui concerne vos collègues detravail encadrants, adoptent-ils lesmêmes rythmes horaires ?

Est-ce que vous pensez que c’est valorisant d’afficher un temps de travail élevé dans votre organisation ?

Y a-t-il des aspects importants devotre travail qui se règlent en dehorsdes périodes de travail usuelles (lesoir, le WE, entre midi et deux…)

Vous arrive-t-il de ramener du travail àla maison ?

Vous arrive-t-il de traiter de questionspersonnelles ou familiales sur votrelieu de travail ?

Comment qualifieriez-vous vos conditions de travail ? Qu’en pensezvous ?

Éléments agendés

Enjeux ?

ÉlémentsEnjeux ?

Sur combien de jours dans l’année ?

Les congés ?

Mêmes contraintes ?

Combien de temps passez vous ? (par semaine..)

Contraintes physiques ? Psychologiques ?

Organisationnelles (système de reporting, organisation hiérarchique,des flux d’information, règles de fonctionnement, normes de production… ?

Technologiques (système de production, d’information, informatique, mobiles…)

128

Syndicats

Nous allons maintenant échanger, si vous le voulez bien, sur votre représentation du syn-dicalisme et de l’action collective.

Contreparties

Bonheur

Disposez-vous de marges de manœuvres importantes, d’une large autonomie ?

Disposez vous d’une aide de votre hiérarchie ou d’un soutien de vos collègues ?

En quoi vos conditions de travail pourraient s’améliorer ?

Quelles sont les souffrances au travailque vous avez pu observer au coursde la période récente au sein de votreorganisation ?

Estimez-vous être reconnu dans votretravail et pour celui-ci ?

Pensez-vous que votre salaire correspond à ce que vous faites pour l’organisation ?

Pensez-vous être en capacité de progresser au sein de cette entreprise/organisation ?

D’une manière globale, vous êtes heureux de votre activité professionnelle ?

Accident du travail ?Maladies professionnelles ?TMS ?Burnout (épuisement professionnel) ?Stress ?Violences au travail (physiques/psychologiques/sexuelles) ?

Thèmes

Recensement

Motivations

Image

Attentes

Questions

Êtes-vous syndiqué ? L’avez-vous été ?Avez-vous déjà participé à un mouvement de grève ou une actioncollective ? laquelle ? comment ?

Pourquoi êtes-vous (avez-vous été)syndiqué ? non syndiqué ? Pourquoine l’êtes-vous plus ?Pourquoi ce syndicat-là ?Quels sont les freins à l’adhésion ?

Quelle image avez-vous des syndicats ?

Qu’attendez-vous des syndicats de cadres ? De quels problèmes devraient-ils se saisir en priorité ? Quelles négociations devraient-ils engager pour faciliter votre vie au travail ?Ont-ils une capacité d’intervention par rapport aux problèmes essentielsque vous rencontrez dans l’exercicede vos fonctions ?

Relances

Quand ? Depuis combien de tempspour combien de temps ? Quel syndicat ? Quelle fédération ? En cas de grève ou d’action collective,comment vous positionneriez vous ?

Valeurs ? Retour sur investissement ? Pressions du collectif, de l’entourage,tradition, culture… ?Par amitié ?Mauvaise image des syndicats ?Frein pour la carrière ? Pressions de la direction ?Difficilement compatible avec le rôled’encadrant ?Problème de temps ?Coût et faible retour sur investissement ?

Éthique et responsabilité sociale ?Temps de travail ?Droit d’opposition ?Droit d’expression ?

129

Annexe 2. Les variables de l’enquête

Le temps de travail

Le temps de travail, variable centrale de notre étude, a été séparé en deux aspects :

La quantité de travail hebdomadaire déclarée par l’encadrant sur et en dehors de son lieude travail ;

La perception de ce travail, mesurée par les qualificatifs associés à ce temps de travail parles encadrants.

Ces deux dimensions sont statistiquement liées, mais d’une manière modeste. Il est d’ailleursintéressant de constater que le qualificatif « agréable » et le qualificatif « stressant » correspondent à une même durée de travail déclarée : 52,3 heures.

Tableau n° 3 : Qualificatifs du travail et durée de travail hebdomadaire

Qualité de la vie et mal-être au travail

Pour examiner l’impact sur l’individu de conditions de travail dégradées, une analyse encomposante principale a été menée.

Figure 2 : Analyse en composantes principales des indicateurs qualité de la vie, souhait de voir ses enfants exercer son métier, stress, fatigue et impact négatif du travail

sur la vie personnelle

130

Deux groupes de variables émergent de l’analyse en composantes principales :

– d’un côté les conséquences potentiellement négatives d’une activité très prenante : mal-être au travail :

• le stress,

• la fatigue,

• l’impact négatif du travail sur la vie de famille.

– de l’autre les conséquences positives d’un tel engagement : qualité de vie au travail :

• L’envie de voir un de ses enfants faire le même métier dans la même organisation,

• La qualité perçue de vie au travail.

Ces deux dimensions ne s’opposent pas, il est possible de souffrir, mais en même tempsd’apprécier son activité professionnelle. Comme l’expriment Baudelot et Gollac : « La souf-france n’est pas exactement le négatif du bonheur » (2001, p. 3 (47)). Cette analyse permetde mettre en évidence le paradoxe fondamental de celui qui s’intéresse à son travail, y prendplaisir, mais pour autant est susceptible d’en souffrir. Deux scores composites ont donc étéconstruits pour évaluer les conséquences sur les encadrants d’une durée importante de tra-vail : la qualité de vie et le mal-être (α de cronbach = 0,77).

Les variables modératrices

Les variables modératrices retenues sont de trois ordres : des variables structurelles, des variables individuelles et des variables ayant trait à la qualité et non la quantité du tempsde travail.

Variables structurelles :

– le secteur (public ou privé),

– la taille de l’organisation (moins de 100 ; 100 à 500 ; plus de 500),

– la précarité de l’emploi (probabilité de perdre son emploi dans les six mois à venir),

– et le soutien social (dans la logique du modèle de Karasek et Theorell, mesuré à partird’une adaptation de l’échelle de Pinneau (1976)).

Variables individuelles :

– la syndicalisation (syndiqué vs non syndiqué),

– la rémunération (appréhendée par comparaison à la moyenne des encadrants : revenutrès inférieur, inférieur, supérieur ou très supérieur ; pour éviter les non-réponses),

– le sexe et l’âge.

Par ailleurs, la perception de la durée du travail doit être mise en perspective avec d’autreséléments relatifs à la pression temporelle organisationnelle (48) que sont l’irrégularité del’activité et l’urgence des tâches à accomplir, autant d’éléments qui semblent modifier laperception que l’individu peut avoir de son temps de travail.

(47) Baudelot C. et Gollac M. (2001), Bonheur, travail et sociologie, séminaire « Bonheur et Travail » de l’École Nor-male Supérieure, avril 2001.(48) α de cronbach = 0,74.

Encadrant(50)

Aline

Amélie

Béatrice

Brithney

Camille

Corinne

Damien

Didier

Fanny

Farid

Gabriel

Jean

Jean-Marc

Jean-Léon

Jean-Paul

Jérémie

Jordan

Karim

Karima

Laurie

Lucien

Mathieu

Maurice

Mireille

Nicole

Patrick

Paul

Roger

Salim

Thierry

Age

39

57

47

49

45

30

51

46

46

42

45

54

47

43

56

30

44

36

35

46

46

45

48

41

43

53

41

54

28

48

Situationfamiliale

Mariée 3 enfants

Célibataire

En couple 1 enfant

Divorcée deux enfants

Divorcée 2 enfants

Célibataire

Marié, 3 enfants

Marié, 3 enfants

Divorcée en couple, 2 enfants

Marié, 3 enfants

Marié

Marié, 2 enfants

Marié

Marié, 3 enfants

Marié, un enfant

Marié, un enfant

Marié, 3 enfants

Célibataire

En couple, 2 enfants

Mariée, un enfant

Marié, 2 enfants

Marié sans enfant

Marié, 2 enfants

Pacsée, un enfant

Mariée, 2 enfants

Marié, 3 enfants

En couple

Marié, 2 enfants

En couple, un enfant

Marié, 2 enfants

Formation

Sc Po, licence économie DEAéchanges

internationaux

Maîtrise de musicologie

Maîtrise de droit public

Infirmière, formation santépublique, attachée

Niveau Bac

Science Po, DESS managementdes politiques sociales

Ingénieur CESTI

École Supérieure de commerce

Infirmière

DUT TC

École Normale d’Instituteurs

BTS électro

BEPC

Bac

CAP, BEP chaudronnerie,CNAM

Ingénieur électro technique

Bac F

Bac commerce, Deug AES

DESS Marketing

Infirmière, école des cadres

BTS bureau d’études

DUT GEA

DUT TC, Deug ARES, MSG

Doctorat Chimie

Licence droit, Attachée

Bac F3, licence de maths

CAP électricien, Bac F3, DUTGEII, DEST, Ingénieur CNAM

DUT Génie Mécanique

École de gestion, premièreannée Master management

du sport

Ingénieur

Fonction

Responsable de service

Principale

Responsableadministrative

Directrice de service

Responsable plate-formetéléphonique

Chef de service

Responsable Sécurité Environnement

Cadre

Responsable de service

Chef d’équipe de vente

Responsable administratif

Responsable service logistique

Directeur d’agence

Directeur d’établissement

Directeur de production

Manager de premier rang

Responsable qualité

Chef de rayon

Responsable service formation

Chef de service


Responsable serviceappui à la production

Responsable logistique etde la prévision des ventes

Chef de groupe

Chef de service

Responsable d’agence

Directeur industriel


Chef de rayon

Responsable production

Secteur

Conseil Régional

Collège

Conseil Général

Mairie

Assurancemaladie

Conseil général

Industrie mécanique

Banque

Hôpital

Assurance

Université

Industriemétallurgie

Banque

La Poste

Industrie métallurgique

EDF

Industrie du sport

Grande distributionspécialisée

Chambre de commerce

Hôpital

Industrie Fluides

ASSEDIC

Industrie Mécanique

Recherche pharmaceutique

Préfecture

Assurance maladie

Industrie électrique

Industrie Sport

Grande distribution spécialisée

Industrie électrique

(50) Les prénoms ont été modifiés par souci de respect de l’anonymat des personnes interrogées.

131

Annexe 3. Les personnes interrogées en entretiens semi-directifs

Annexe 4. Le questionnaire électronique

132

136

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