les activités clés des métiers bancaires

8/8/2019 Les activits cls des mtiers bancaires

1/26

Finance Contrle Stratgie Volume 2, N 2, juin 1999, p. -.

Les a ct ivits clsdes mtiers bancaires : une analyse

par la cha ne de valeur

ricLAMARQUE

Universit de Tours

Correspondance :Institut de Gestion de Touraine UPRES-IAE de ToursQuartier des deux Lions50, avenue J. Portalis BP 060737206 Tours Cedex 03Tl : 02.47.36.10.42Fax : 02.47.36.10.11E-mail : [email protected]

Rsum: Depuis vingt ans le por-tefeuille de mtiers des banquesest en constante volution souslinfluence de la globalisation desconomies, de la drglementationet du progrs technologique. Cemouvement se poursuit plus que

jamais aujourdhui avec lmer-gence de mtiers de production au-tonomes jusqualors inclus dans lachane de valeur traditionnelle desmtiers bancaires.Ltude de ces phnomnes adonc t men en privilgiant uneanalyse en termes de chane devaleur. Le concept a t adapt ausecteur. La notion de comptencede lorganisation lui a t associe

pour dceler les activits cratricesde valeur au sein des diffrentsmtiers dun tablissement.

Mots-cls : stratgie bancaire chane de valeur comptences delorganisation

Abstract: There has been a cons-tant evolution of the banking bu-siness portofolio in the past twodecades, due to economic globali-zation, deregulation and the advertof new technologies. This trend isstill the same today and is evenmore marked by the emergence ofproduction businesses, the latterbeen traditionally included in thevalue chain of banking businesses.Studying this phenomenon has ledto resorting to value chain analy-sis. This concept has beenadapted to that specific sector.The notion of organizationalcapabilities has been linked to thevalue chain notion so as to detect

value adding activities in a bankvarious businesses and identifythe opportunities for newconditions to value production.

Key words : banking strategy value chain organizational capa-bilities.


2/26

136 Les activits cls des mtiers bancaires

Face leur faible rentabilit de plus en plus d'tablissements ban-caires franais ont tent dvaluer la comptitivit de leur mode deproduction, ainsi que celle de la performance conomique relative de

leurs processus1. Cette opration s'est traduite, entre autres, par uneanalyse de la chane de valeur des diffrents mtiers exercs par cestablissements [M.E. Porter 1986].

Une srie d'tudes menes par des cabinets de consultants [DeloitteTouche Tohmatsu 1995], ou par les tablissements eux-mmes, montre

une spcialisation des activits bancaires de gestion et de production,traditionnellement incluses dans la chane de valeur classique d'unmtier. Ainsi, cette recomposition se traduirait par l'mergenced'tablissements qui nassureraient que la distribution des produits ouleur production, d'autres pourraient se spcialiser dans certainesactivits de back office comme le traitement des chques ou laconservation des titres. Cette stratgie a t adopte par un grandnombre doprateurs pour tenter damliorer leur comptitivit.

Pour dpasser ces simples constatations empiriques, il faut essayerde saisir la logique et les facteurs conduisant une recomposition de la

chane de valeur. Si au dpart cet outil a t dvelopp pour l'industrie,son application dans le secteur des services, et en particulier celui desservices financiers, peut s'avrer riche d'enseignements. Pour cela, ilfaut revenir la volont premire de M.E. Porter qui, avec cet outil,mettait en vidence quel niveau la valeur tait ajoute au produit, etidentifier ainsi les sources de l'avantage concurrentiel.

La recherche des fondements de la comptitivit au sein de lachane de valeur des mtiers exercs par les banques est une tapepralable une rflexion sur les activits cls et les voies possibles derecomposition. Ces activits cls sont celles qui apparaissent comme

essentielles pour la cration de lavantage concurrentiel, quels quesoient les mtiers de ltablissement. Leur identification est fonde surune tude globale de la nature des comptences associes chaque

1 Ce point est notamment relev dans les travaux du Commissariat Gnral duPlan qui ont servi de base au travail de la commission des finances du Snat Banque : votre sant nous intresse , A. Lambert, Les rapports du Snat, n52, 1996-1997.


3/26

ric Lamarque 137

mtier. La chane de valeur et le concept de comptence delorganisation apparaissent donc complmentaires. Chacun deuxcherche proposer une explication de lavantage concurrentiel.Lobjectif est ici de contribuer la discussion sur la manire dont lesressources et les comptences soutiennent les activits de la chane,problme qui n'est pas vritablement abord par M.E. Porter [N.J. Foss1996]. Au niveau dun mtier, la description et la comprhension desactivits primaires et de soutien, ainsi que la coordination de lensemble

de la chane, peuvent se faire en analysant la nature des comptencesidentifies et en effectuant des regroupements autour de ces activits.Vu la proximit et la complmentarit des concepts utiliss, une

clarification de ceux-ci est pralablement indispensable.

1. Le cadre mthodologique et conceptuel

Dans les banques, la recherche de la rentabilit suppose aujourdhuiune vigilance au niveau des cots et l'engagement dans un processus decration de valeur pour les clients et lentreprise. Le recours la chane

de valeur et ltude des ressources et des comptences qui syrattachent peuvent s'avrer utiles pour saisir ce processus.

1.1. Ressources, comptences de l'organisation

et chane de valeur

Les dterminants de la cration de valeur et de lavantageconcurrentiel seront apprhends via le concept de comptence del'organisation . Il est issu, en stratgie, du courant thorique de la resource based view dont il constitue une oprationalisation

[D.J. Collis 1991]. Ce courant, qui a suscit de nombreuxdveloppements partir du milieu des annes 80, dfinit une firme parrapport ce quelle est capable de faire [R.M. Grant 1991].

Une distinction est faite entre le concept de ressource et celui decomptence. B. Wernerfelt [1984, p. 132] dfinit les ressources comme des actifs tangibles et intangibles associs de manire semi-permanente la firme . Les exemples habituellement donns sont les


4/26


quipements productifs, les savoir-faire individuels, les brevets, lecapital, la notorit ou la marque [B. Wernerfelt 1989 ; R.M. Grant1991 ; J. Black, K. Boal 1994]. Ces ressources sont plus ou moinscomplexes construire, ou acqurir, ce qui dtermine leur pouvoir dediffrenciation. Ainsi la notorit est souvent le rsultat dun as-semblage complexe de composants difficilement imitable par lesconcurrents.

Une comptence est plutt dfinie comme une capacit raliser

une tche ou une activit grce aux ressources [R.M. Grant 1991]. Elledsigne une combinaison de ces dernires en faisant appel desprocessus organisationnels et des savoir-faire collectifs [R. Amit,P.J.H. Schoemaker 1993]. Le concept de comptence possde doncune dimension dynamique traduisant un savoir-faire organisationnel enaction.

Lavantage concurrentiel peut se construire sur la base de certainesressources mais surtout en fonction de la manire dont celles-ci sontarticules entre elles. Ces comptences sont gnralement qualifies dedistinctives en raison de leur capacit diffrencier lentreprise de ses

concurrents. Certaines comptences enfin sont considres comme clslorsqu'elles soutiennent plusieurs mtiers de lentreprise [G. Hamel,C.K. Prahalad 1990, Y. Doz 1994].

Les ressources et les comptences s'inscrivent au sein de la chane

de valeur [Stratgor 1988]2 et diffrents auteurs ont cherch mettreen oeuvre des outils les associant aux activits de la chane dans le casd'entreprises de services [C.G. Armistead, G. Clark 1993]. Ellesagissent comme des inducteurs de diffrenciation , permettant defaire percevoir le service comme unique, et donc porteur de valeur pourle client. Elles peuvent aussi agir en rationalisant la structure des cots,

source de marge pour lentreprise [J. Canals 1993]. Lassociationcomptences-chane de valeur traduit une volont de coordonner deuxconcepts qui ont lobjectif commun danalyser les sources et lesconditions de lavantage concurrentiel. Une telle proposition doit tresoumise lexprimentation pour en mesurer la porte.


5/26

ric Lamarque 139

La difficult rside dans l'identification des comptences au sein del'entreprise, et dans le rattachement des comptences aux activits de lachane. Selon A.P. de Man [1993], les activits doivent tre comprisescomme le lien entre les comptences et la position en termes deproduit/march. Autrement dit, les comptences doivent tre mises enoeuvre aux diffrents stades de la chane de valeur, de manire rpondre aux attentes exprimes par le march. Si cette rponse estpertinente, alors l'entreprise est performante et elle cre de la valeur

pour elle-mme et ses clients [A.S. de Vasconcellos, D.C. Hambrick1989].La mthodologie retenue consistera dfinir des profils de

comptences pour un mtier donn en fonction des attentes exprimespar le march.

1.2. La mthodologie de la recherche

La recherche sest droule en deux temps : tout dabord la dfi-nition des mtiers bancaires, puis la recherche des fondements de la

comptitivit avec ltude de la chane de valeur de ces mtiers[. Lamarque 1996].

1.2.1. Lidentification des mtiers bancaires

Le concept de mtier est troitement li la ressource basedview . Les comptences cls constituent le cur du ou des mtiers delentreprise [C.K. Prahalad, G. Hamel 1990] et toute stratgie dedveloppement doit sarticuler ncessairement autour de ceux-ci [D.J.Teece et al. 1994].

Un mtier peut se dfinir comme la capacit grer un systmedoffre, cest--dire un ensemble de tches permettant de proposer une clientle dfinie un produit ou un service particulier. Ceci impliquede possder non seulement les comptences et les ressourcesncessaires la conduite des tches retenues, mais galement la ca-

2 L'quipe de Stratgor associe la chane de valeur trois types de comptences(comptences conomiques, de gestion et psychologiques).


6/26


pacit darticuler des contributions dorigines varies [G. Koenig 1993].La dfinition du mtier repose donc sur une analyse interne delentreprise et sur les fondements de sa comptitivit.

Mais ce concept va au-del. Quand les dirigeants tentent de dfinirleur mtier, ils se rfrent tantt au march (dfini par les conditions dela demande et les besoins des consommateurs), tantt lindustrie(dfinie par les conditions de loffre et souvent la technologie), tantt leur positionnement (fond sur leurs comptences et leur positionnement

sur le march). Le mtier se dfinit alors comme la rencontre duneoffre et dune demande avec la volont dintgrer lanalyse interne etlanalyse externe de lentreprise [A.C. Martinet 1990]. Le systmedoffre est mis en uvre pour rpondre aux conditions du march et lesressources et comptences de lentreprise doivent satisfaire les attenteset les besoins exprims.

Sagissant de lactivit bancaire, il est frquent, depuis quelquesannes, de retrouver dans les informations publies par les tablisse-ments ou le discours des dirigeants, une prsentation en termes demtiers. Il sagit dune volont dexposer avec plus de clart une

activit mal comprise du public. Cet effort met aussi en exergue le soucides tablissements de prsenter une stratgie matrise et cohrente, etde faire connatre les expertises et comptences qui constituent leurfonds de commerce. Mais au-del de laspect communicationnel, lesstructures des grandes banques franaises montrent galement uneorganisation en mtiers.

Une analyse de contenu, ralise partir des rapports dactivits deshuit plus grandes banques franaises, a fait ressortir diffrents types de

dfinitions associes au concept de mtier3. Lessentiel des dfinitionsest exprim en termes de clientle servie ou de famille de produits

offerts (figure 1), et se regroupe autour de la banque commerciale et dela banque dinvestissement4. Cependant deux formulations sortent de ce

3 Le logiciel LEXICO a t utilis pour le traitement des donnes textuelles. Lesrequtes permettent didentifier les formes textuelles associes au mot mtier etleur frquence dapparition.4 Deux dfinitions sont absentes de cette typologie : la gestion de patrimoine etle corporate banking. Ces mtiers combinent des lments de la banque


7/26

ric Lamarque 141

cadre. Les banquiers se dfinissent, parfois, comme des gestionnairesde risques ou des distributeurs de produits financiers. Il sagit l deformulations transversales par rapport aux formulations classiques entermes de produits/marchs. Elles sont fondes sur des fonctionsessentielles lexercice des mtiers de la banque. Justifier leurmergence constitue lobjectif principal de la dmarche.

Tableau 1 Les mtiers bancaires

La banque commerciale

La banque des particuliersCollecteCrditsServices

La banque des PME et

professionnelsFinancementsMoyens de paiement et trsorerieServices spcialiss

Les produits dassuranceViePrvoyanceDommage

Les financements spcialiss Crdit-bailLocation oprationnelle

La banque dinvestissement

La banque daffaires- Les interventions en fonds propresPrises de participationsCapital-investissement- Lingnierie financireConseil en F & AFinancements structursMontages dmissions de titres

La banque financire- La gestion mobilireGestion priveGestion collectiveGestion de lpargne salarialeGestion institutionnelle- Lintervention sur marchIntermdiation boursireCommercial sur marchs et drivs- La conservationNationaleSub-custodian europen

Figurent en gras les neuf mtiers principaux sur lesquels a port lanalyse.

commerciale et de la banque dinvestissement, ce qui ne pouvait se reprsentersur la figure.


8/26


1.2.2. La mise en vidence des activits cls de la chanede valeur des mtiers

Un travail pralable lidentification des activits cls et descomptences tait dadapter la chane de valeur au contexte bancaire.Plusieurs propositions ont dj t avances. Elles restent souvent trsgnrales car leurs auteurs ont cherch retracer l'ensemble desmtiers bancaires l'aide d'une seule formulation [F. Bancel 1992 ; J.Canals 1993]. D'autre part elles s'cartent beaucoup de la formulation

de M.E. Porter. Il nous a fallu tablir une chane de valeur conforme la perception des responsables, pour bien distinguer les diffrentesphases du processus de cration de valeur.

Ce travail conceptuel a t ralis au moyen dentretiens semi-directifs de responsables appartenant des banques franaisesgnralistes.

Dans le cadre des recherches de type ingnierique ou exploratoire,ltude de cas est la mthode de recueil dinformations et de donnes privilgier.

Dans un cas pilote [R. Yin 1994], seize entretiens semi-directifs ont

t raliss. Ils ont t mens auprs de responsables de la directiongnrale et des directions de la planification, des tudes conomiques etbancaires et du marketing. Des responsables de mtiers plus spcifiquesont aussi t interrogs (gestion mobilire, conservation des titres,financements spcialiss).

Pour respecter le caractre intgrateur du concept de mtier,lidentification des comptences sest faite en deux temps. Pour chaquemtier, une liste des principales attentes des clients a t tablie partirdenqutes de satisfaction et dtudes [M. Badoc 1986 ; M. Zollinger1992]. Cette liste a t valide au dbut des entretiens. Dans un

deuxime temps, les interviews ont dfini les comptences que leurtablissement possdait pour satisfaire les attentes dans le mtierconsidr. Il leur a t galement demand de rflchir auxcomptences que dautres tablissements pouvaient possder. Enfin, ilsdevaient tenter dvaluer le caractre distinctif des comptencesidentifies en fonction de trois critres : imitabilit [I. Dierick, C.K.


9/26

ric Lamarque 143

Cool, 1989]5, substituabilit, difficult changer sur un march [J.B.Barney, 1986]. Chaque entretien sest achev par la production dunepremire liste qui ensuite tait mise au propre, puis retourne lapersonne pour tre valide. Les aller-retour ont t nombreux avantdaboutir une validation dfinitive. La mme procdure a t suivie

pour chaque entretien6.La dmarche a t renouvele auprs de deux cas de contrle avec

dix entretiens supplmentaires. Les profils de comptences7 labors au

niveau du cas pilote ont t complts par les lments nouveaux issusdes cas de contrle jusqu obtenir une saturation empirique, qui a tconstate lissue du deuxime cas de contrle.

Une fois les profils dfinitifs approuvs par les interviews, cesderniers ont positionn les comptences de chaque profil au sein de lachane de valeur.

Dans une dernire tape, une analyse statistique lexicale a tmene sur l'ensemble des profils de comptences. Celle-ci avait pourobjectif d'identifier les mtiers dfinis de faon voisine en fonction desnoncs des comptences. Elle a t ralise au moyen dune analyse

factorielle des correspondances (AFC) et de classificationshirarchiques. L'AFC en particulier a permis de relever les dimensionsessentielles l'ensemble des mtiers, dimensions reprsentant certainesactivits de la chane de valeur. Au cours de cette dernire phase, desentretiens et des tudes complmentaires ont t raliss, au sein du caspilote et des cas de contrle, pour prciser les conclusions rvles parles rsultats statistiques.

5 Le critre dimitabilit peut se dcomposer en sous-critres tels lambigutcausale, linterconnexion entre actifs, lavantage de masse dactif. Ils nont past dtaills auprs des interviews qui ntaient pas familiariss avec cesnotions.6 Les entretiens se sont drouls avec un document de travail comme support,sur lequel taient rappels les attentes des clients. Dune dure moyenne detrois heures, ils ont constitu de vritables runions de travail, au coursdesquelles les interviews devaient tablir la liste des comptences. Danscertains cas, des informations complmentaires ont t apportes aprs lesentretiens au moment de la validation dfinitive de la liste.7 Cette notion de profil de comptences a t utilise ds 1965 par I. Ansoff.


10/26


2. Les tudes de cas

La Socit Gnrale, le Crdit Agricole et la BNP ont accept de

participer la recherche8. La mthodologie qui vient dtre dcrite apermis dadapter le concept de chane de valeur au contexte bancaire etdidentifier des comptences au sein de celle-ci.

2.1. La chane de valeur des tablissements bancaires

Les propositions correspondent aux deux grandes familles de mtiersexercs par les banques aujourd'hui : la banque commerciale et labanque dinvestissement.

2.1.1. La chane de valeur de la banque commerciale

La chane de valeur de la banque commerciale (figure 2) s'attache dcrire les mtiers lis la banque de dtail l'attention des particuliersou des PME (financement, collecte de l'pargne, services). Ellecomprend :

La collecte de fonds. L'objectif est d'obtenir les ressources lesmoins chres et d'une dure suffisante. La collecte seffectue sousforme de fonds propres, de refinancement, dpargne et de dpts desentreprises et des particuliers. Cette dernire forme constitue un moyenprivilgi de se procurer des ressources bon march, mais suppose unservice de gestion des moyens de paiement. La collecte dpargnesuppose galement un suivi de la relation.

La conception des produits et services en fonction de la cible.Une distinction peut tre faite entre les produits dpendant directementou non de la collecte de ressources. Les crdits font partie de la

premire catgorie alors que certains produits dassurance ou le conseilrelvent de la seconde. Cest ce moment que lon fixe le prix et quelon dcide de lhabillage du produit (propos seul ou dans unpackage) en fonction du support de vente retenu.

8 Pour des raisons de confidentialit nous ne prciserons pas lequel de ces troistablissements a constitu le cas pilote.


11/26

ric Lamarque 145

Le marketing et la vente. Cette activit conduit identifier etdfinir les cibles dfinitives en termes de potentiel financier, de risques,de localisation gographique... Marketing et conception doivent tre entroite collaboration pour proposer ou concevoir la meilleure offre pourle client. Des choix devront tre effectus au niveau de la mthode dedistribution (rseau dagence, banque directe, force de vente) et de lapolitique de communication et dimage pour promouvoir les produits.

Figure 1 La chane de valeur de la banque commerciale

INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE

GESTION DES RISQUES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

RESSOURCES HUMAINES

LogistiqueinterneCollectede fonds

Conception deproduits/servicesen fonction de la

cible

Marketing-VenteChoix de lamthode de

distribution, de la

publicit,des cibles

Services associsaux produits et

SAV : relation declientle

Le service. Cest le vecteur privilgi du relationnel bancaire. Ilconcerne aussi bien les moyens de paiement, que les oprations deback office lies au traitement administratif et comptable des opra-tions, notamment le traitement des incidents ainsi que la gestion desrisques. Le service aprs-vente est souvent considr comme le pointcrucial de la relation banque-client, et la cause principale de rupture decette relation.

Les activits primaires entretiennent des liens troits. Ainsi le rseauet la force de vente sont des outils privilgis, pour connatre les besoinsde la clientle et concevoir de nouveaux produits. La fixation du prixdpend aussi largement du poids des frais gnraux lis au back office,de lvaluation des risques et ventuellement du cot des ressources.

Les activits de soutien sont classiques par rapport la formulationde M.E. Porter, hormis l'mergence de la gestion des risques. Il faut


12/26


bien noter que cette proccupation existe tous les niveaux de lachane. Si la vision classique associe laspect risque au moment de lavente des produits financiers (risque de non-remboursement),aujourdhui toutes les activits sont concernes, aussi bien celles de laconception que du suivi ou que les traitements administratifs et in-formatiques des dossiers clients. De mme les risques humains sontclairement apprhends.

2.1.2. La chane de valeur de la banque dinvestissement

Pour la banque d'investissement (figure 3), des diffrences avec lachane prcdente se font sentir plusieurs niveaux. Les plus im-portantes se situent au niveau des activits de conception, delinvestissement et des services associs.

Figure 2 La chane de valeur de la banque d'investissement

INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE

GESTION DES RISQUES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

RESSOURCES HUMAINES

Logistiqueinterne

Collectede fonds

Conception deproduits et de ser-

vices financiers

Investissement defonds et

placement pourson compte

propre ou celui deses clients

Gestion des posi-tions et SAV

La conception. Tous les mtiers de la banque dinvestissement nesont pas directement concerns par cette activit. Il sagira essen-tiellement de produits financiers, parfois trs complexes, lis la gestionmobilire et aux interventions en fonds propres.

La particularit rside dans la proposition de conseils qui serontfacturs au client, au contraire de la banque commerciale o ces ser-vices sont gratuits.


13/26

ric Lamarque 147

Linvestissement de fonds pour le compte de tiers ou sonpropre compte. Cette activit suppose la mise en uvre dun marketingspcifique pour les produits financiers. Elle ncessite une prsencerenforce sur les marchs des capitaux, afin de pouvoir jouer effica-cement le rle dintermdiaire et d'avoir la lgitimit dun grandintervenant.

De plus, cest ce niveau que l'on ralise les arbitrages pour desoprations dans lesquelles on dsire se lancer ou des soutiens directs

que l'on souhaite apporter. La gestion des positions. Elle correspond lensemble des

oprations de back office et de service aprs-vente. Il sagit du suivides oprations et des montages raliss, des couvertures des positionsprises et des risques. Comme dans la banque commerciale, cette acti-vit est cruciale pour la reconnaissance du professionnalisme et lafidlisation de la clientle.

La gestion des risques apparat galement comme activit de sou-tien. Mais les risques sont de nature diffrente (en dehors des risqueslis la technologie et aux hommes), l'valuation d'une prise de par-

ticipation ou d'un produit financier complexe tant assez diffrente decelle du risque crdit.

Si les formulations restent ce niveau assez gnrales, elles tra-duisent la volont des responsables de travailler avec un outil assezouvert permettant des comparaisons entre les diffrents mtiers d'untablissement. Dautre part, les adaptations apportes l'outil de M.E.Porter ont t le fait des acteurs eux-mmes. Remarquons quil estapparu pertinent, dintgrer la gestion des risques comme une vritableactivit de soutien alors que celle-ci ne ressortait pas des premires

formulations9.

La dmarche de recherche est, de ce point de vue, de typeingnierique. Le principe gnral rside dans la confrontation dun cadreprovisoire avec le terrain, qui son tour va enrichir la reprsentation de

9 Au dbut des entretiens la formulation de M.E. Porter a t prsente auxinterviews de manire procder aux adaptations. La gestion des risquesnapparaissait pas explicitement. Cest en travaillant sur les comptences quilest apparu ncessaire dajouter cette activit dans le schma.


14/26


la situation, et contribue un processus itratif fait dallers-retours entrela thorie et la situation concrte envisage [Chanal et al. 1997].

2.2. Construction des profils de comptences

et de la chane de valeur

La construction des profils de comptences est le rsultat dunesaturation empirique. Dans le premier cas de contrle, 80 % desnoncs des comptences concordaient avec le cas pilote. Pour ledeuxime cas de contrle, lapport de nouveauts a t quasiment nul.

Le rsultat des tudes de cas est la production dun profil pour lesneufs principaux mtiers voqus dans la figure 1. Le tableau 1

prsente les rsultats pour la banque des particuliers10 .Globalement, les noncs font ressortir deux catgories de

comptences : des comptences directement perceptibles par le client, relatives

aux produits offerts, la scurit des transactions, lefficacit durseau de distribution, aux qualits relationnelles et lexpertise du

personnel ;

Tableau 2 Les profils de comptences dans la banque desparticuliers

Comptences communes associes la banque des particuliers quel que soit

le produitComptences de base1. Rseau physique ou lectronique2. Connaissance des vnements de la vie du client3. Segmentation fine du march selon plusieurs optiques : matrise des risques,

attentes, rentabilit, comportement (savoir-faire de lanalyste pour interprter lasegmentation)4. Formation du personnel laccueil et au relationnel5. Automatisation des oprations

10 Pour certains mtiers de la banque daffaires cette saturation pouvait treremise en cause en raison de leur faible importance dans les cas tudis. Desentretiens raliss fin 1997 chez Indosuez aprs son rachat par le Crdit Agricoleont permis de confirmer nos premires tudes.


15/26


16/26


Le tableau 1 fait toutefois ressortir des noncs trs gnraux (item6 et 11). On touche l une des difficults de lapproche par lescomptences. Leur identification sassimile parfois une rgressioninfinie. Derrire un nonc, dautres comptences sont pressenties,mais elles sont mal identifies par les acteurs eux-mmes o elles nepeuvent tre divulgues auprs dun chercheur extrieur. Enfin, lecaractre distinctif reste difficile apprcier, notamment la dimensionsoutenable de lavantage concurrentiel. Les comptences distinctives

identifies permettent, pour le mtier, dtre en position comptitivefavorable, si elles sont mises en uvre dans un tablissement. Maisaucun des interviews na vraiment pu valuer leur aspect durable,celui-ci tant largement dpendant de leur mode de construction.

Dans un deuxime temps les profils ont t associs la chane devaleur. Le positionnement des comptences s'est avr parfois dlicat.Ainsi certaines d'entre elles pouvaient difficilement se positionner ausein dune activit, mais en concernaient plusieurs et parfois mmel'ensemble de la chane. Par exemple, la structure des cots a desincidences qui se font sentir tous les niveaux. Le positionnement de

cette comptence (comptence 16 dans le tableau prcdent) dans lafigure 4 essaie de retracer cette situation.

La description des activits de la chane en termes de comptencespermet de donner une reprsentation plus nette des activits. In-versement positionner les comptences au sein de la chane aide prciser des dfinitions parfois abstraites ou gnrales et de reprer lesactivits essentielles pour un mtier. En particulier, le positionnementconduit reprer les comptences associes lensemble des activits.Elles peuvent tre considres comme des facteurs permettantdassurer la coordination et la cohrence de cet ensemble. Inversement,

elles font ressortir la ncessit dune articulation entre les activits pourpouvoir tre dployes.

Malgr les difficults pouvant exister dans le maniement de cet outil(identification parfois difficile des comptences, positionnement dans lachane parfois dlicat), son utilisation gnre toujours des discussionsautour des conditions de la comptitivit de l'entreprise, en passant outreles divisions pouvant exister entre les services.


17/26

ric Lamarque 151

Figure 3 Le positionnement des comptences cls

Figure non reproduite

3. Rsultats et discussions

L'tude de l'ensemble des profils de comptences et des chanes devaleur associes chaque mtier bancaire, l'aide de la statistiquelexicale, rvle l'mergence de la gestion des risques et de la distribution

comme des activits cls pour lensemble de la banque (tableau 2)11.

11 L'utilisation du logiciel SPAD suppose quelques traitements sur les donnestextuelles. Ces donnes taient constitues des neufs profils de comptencesrelatifs chaque mtier, chacun se prsentant sous la forme dune suitednoncs similaires ceux du tableau 1. Ils comprenaient chacun entre 15 et 45noncs. Ces noncs ont t lemmatiss et simplifis. Ce travail consiste en unamnagement des formes textuelles comme les formes verbales mises linfinitif,les substantifs au singulier Le logiciel SPAD effectue des traitements sur lesmots en les considrant comme des variables qui caractrisent des individus oudes objets (ici les mtiers). Ds lors le problme est davoir un nombre de mots


18/26


Ce sont les deux principales activits reprsentatives de la nature descomptences matriser par les tablissements. Elles traduisent lesprincipales proccupations des acteurs et les tudes complmentairesralises sur les cas ont permis de mettre en vidence les comptenceset les ressources soutenant ces activits (tableau 3). De plus, la questionest aujourdhui pose de lvolution de lorganisation des tablissementsautour de ces activits.

Tableau 3 Principaux rsultats de l'AFC concernantles profils de comptences

Axe Valeur propre % dinertie % cumul

12345

0,45420,43140,40130,37410,3292

7,046,686,225,805,10

7,0413,7219,9425,7430,84

Mots caractristiques

Axe 1 Axe 2 Axe 3

Coordonnes

positives

Coordonnes ngatives

Coordonnes

positives

Coordonnes ngatives

Coordonnes

positives

Coordonnes ngatives

valuationrisqueparticipa-tionrelationgestionnaire

venteclient

march fi-nanciercapital

facturationcorrecterisquesinistreassurancescore

carnetdadressesinformationrelationsuivi

produitdistributionrseaumatriseefficacit

3.1. La gestion des risques

Les deux premiers axes de lAFC attestent de la prdominance delanalyse des risques dans lensemble des comptences voques. Deux

suffisants pour effectuer de lanalyse des donnes. Dans nos traitements, nousavons retenu 101 mots significatifs sur la base de leur frquence dapparition.Le logiciel construit un tableau de contingence croisant les neufs mtiers et lesmots. Chaque mot est donc caractris par un profil de chiffres reprsentantson nombre dapparition dans chaque description du mtier. L'AFC a tralise partir de ce tableau.


19/26

ric Lamarque 153

aspects peuvent tre mis en avant pour illustrer limportance de cetteactivit : la slection des clients et des oprations, la gestion du bilan destablissements.

la slection des clients et des oprations

Dcision dlicate, elle conditionne la rentabilit des tablissements,en particulier par les provisions quils peuvent tre amens enregistrer.Les techniques de slection obissent une logique purementcommerciale ou une logique relationnelle.

Tableau 4 Principales comptences associes aux activits cls

Activits Banque

commerciale

Banque

d'investissement

La gestion desrisques

- Qualit des procdures decotation et de scoring- Modalits de slection desclients- Scurisation des oprationsavec la clientle

- Qualit de l'valuation desrisques lis aux investissementsen capital- Scurisation des transactions- Modalits de contrle des pri-ses de position sur les marchs

L'architecturedu rseau dedistribution

- Maillage optimal du rseau- Adquationoffre/client/canal de distribu-tion- Articulation des modes dedistribution (mix relationnel /transactionnel) pour un mmeclient

- Qualit relationnelle des diri-geants (carnet d'adresses)- Implantation sur les placesfinancires internationales- Efficacit des quipes dans lemontage d'oprations com-plexes

La slection en relation commerciale traduit lutilisation de tech-

niques de scoring. Lorsquil sagit dun score de dcision, la note globaleobtenue par rapport au seuil de dcision conditionnera de faonautomatique le refus ou lacceptation du dossier. Cette techniquesuppose donc de disposer dune base de donnes historises permettantdextraire les informations ncessaires la notation.

Les banques gnralistes se concentrent sur le terrain des scores decomportement ou de propension qui sont le pralable une dmarche


20/26


plus personnalise. Reposant sur lvaluation des comportementsbancaires, ces scores permettent de mesurer lexposition globale de labanque au risque par rapport son client actif. Par la suite, la logique deslection se fonde sur la relation. Lemprunteur est considr comme unclient vis--vis duquel le banquier sengage dans un processus mutuel decomprhension pour cerner ses besoins et les risques quil peutprsenter. Grce la construction de cette relation troite, la banquepeut obtenir de meilleures informations pour ses prises de dcisions.

La gestion de bilan

ct de ces techniques de slection, la gestion de bilan constitueune autre ressource pour valuer et grer globalement les positionsprises par ltablissement. Cest un lment cl de la dmarchestratgique la fois par son horizon temporel, par sa capacit grerdes scnarios et par la reprsentation quelle assure du couple ris-que/rentabilit. lheure actuelle, elle est considre par beaucoup dedirigeants comme le meilleur outil de reprsentation du modle decration de richesses dun tablissement financier. Les composantes dela gestion de bilan sont connues : calcul du gap de taux, mesure durisque de transformation, modlisation de scnarios Il est possible decalculer le niveau de risque accept et contribuer ainsi la dfinition dela politique dinvestissement et de refinancement dans un cadre prcisde dure et de nature de taux. La gestion de bilan mesure aussi demanire permanente lexposition au risque de liquidit et lvolutionprvisionnelle des ratios rglementaires.

Lavantage concurrentiel dun tel outil ne se situe pas simplement auniveau de chaque composante. Il rside surtout dans le respect dun

certain nombre de rgles propres aux outils de pilotage avec une forteimplication de la direction gnrale au sein des comits actif-passifrunissant commerciaux, financiers et contrleurs de gestion.Lintgration de la gestion de bilan la dmarche stratgique constituevritablement une comptence distinctive.


21/26

ric Lamarque 155

3.2. La distribution

Lutilisation de canaux de distribution varis, grs de manirediffrencie mais coordonne, augmente la valeur produite par labanque pour elle-mme et ses clients [C. Easingwood, C. Storey 1996].L'axe 3 est reprsentatif de l'importance de cette fonction. Il estcaractris par des mots voquant laspect relationnel des modes dedistribution ce qui nest pas surprenant, de la part des banquesgnralistes.

Avoir sa disposition diffrents canaux permet doptimiser lquilibreentre la valeur ajoute du service fourni dune part et les cots deproduction, de distribution et de contact dautre part. Le client peutreconnatre facilement et apprcier un rapport qualit-prix cohrentavec le type et le niveau de service attendus du canal utilis.

La banque peut alors concentrer ses comptences sur les domainesoffrant, du point de vue du client, une valeur plus leve (le conseil) etgrer les activits dexcution ou de production (transactions,virements) dans une optique de rduction des cots.

Le choix dun canal de distribution innovant (Internet, le PCBanking ) a constitu ces dernires annes une option de diffren-ciation influenant directement la segmentation stratgique dansdiffrents domaines. Le canal dtermine en particulier :

les diffrentes cibles de clientle, chaque circuit dfinissant le typede relation banque-client et le niveau du service fourni ;

une dynamique concurrentielle indpendante, chaque circuitpouvant avoir un champ concurrentiel spcifique (par exemple unebanque fonctionnant uniquement par tlphone) ;

la structure des cots, chaque circuit ayant un impact diffrent entermes de frais de personnel, de frais commerciaux, de systmedinformation

Il faut cependant rappeler, quen lui-mme, un canal de distributionnest quune ressource pour la banque. Lassociation cohrente etoriginale dune infrastructure (endroit o le service est fourni) et duneoffre (combinaison de services proposs) constitue vritablement lacomptence. Ici la distinction entre ressources (les canaux de


22/26


distribution) et comptences (articulation des canaux selon le client)apparat assez nettement.

3.3. Vers une spcialisation des banques

sur ces activits ?

Certaines dimensions de la gestion des risques peuvent faire l'objetd'une spcialisation, et ventuellement d'une filialisation. On pense ici l'laboration et la commercialisation de scores par de petites unitsspcialises auprs des plus grands producteurs et distributeurs decrdits. Les assureurs Zurich en Suisse et Gerling en Allemagneproposent par exemple des conseils en gestion de risques leur clientledentreprises.

Concernant la distribution, ds 1993, O. Pastre avanait le conceptde bancommerce pour traduire le fait quune banque est avant toutun rseau de distribution de produits de grande consommation.Certaines institutions commencent commercialiser des produits fournispar dautres tablissements (aux Etats-Unis, American Express

distribue des fonds crs par dautres banques). De plus, de nouveauxintermdiaires se positionnent entre les clients et les fabricants deproduits. Ils ont la matrise des rseaux de communication et dedistribution (nouveaux canaux tlphoniques et tlmatiques) et dessystmes dinformation marketing et commerciaux qui permettent deconnatre le comportement du consommateur.

En France, on note depuis longtemps la prsence de la grandedistribution dans la vente de crdits ou de cartes privatives, avec uneproduction et un back office grs par des filiales spcialises. Ten-dance plus rcente, les oprateurs de rseaux sont sur les rangs pour

monopoliser les technologies mettant en relation acheteurs et vendeurs.Ceci montre que la matrise des infrastructures de distribution peutchapper la banque.

La spcialisation et la concentration sur la fonction de distribution ousur certains aspects de la gestion des risques ont largement tvoques lors des entretiens avec les responsables comme des axespossibles de dveloppement. Cette volution traduit une nouvelle division


23/26


24/26


Conscients de cette situation, les banques poursuivent une rflexionen profondeur sur leur organisation et sur leurs conditions de productionde valeur. La question qui se pose aujourdhui est de savoir si ces deuxactivits peuvent constituer des voies de recomposition de la chane devaleur comme cela est ressorti dentretiens complmentaires. Ellerenvoie la problmatique plus gnrale du lien entre les structuresdune organisation et sa stratgie. La banque est un terraindinvestigation exploiter pour voir dans quelle mesure la recomposition

de la chane de valeur laquelle on assiste peut se justifier en termes decomptences.Ltude des performances des tablissements bancaires en relation

avec lanalyse de leurs comptences et de leur organisation pourraitconstituer un prolongement de cette recherche. Elle permettrait devrifier les liens entre lavantage concurrentiel et la cration de rentespour son dtenteur.

Bibliographie

Amit R., Shoemaker P. [1993], Strategic assets and organizationalrent , Strategic Management Journal, Vol. 14, p. 33-46.Ansoff I. H. [1965], Corporate Strategy, Mc Graw-Hill.Armistead C.G., Clark G. [1993], Resource activity mapping : thevalue chain in service operation strategy , The Service IndustriesJournal, Vol 13, n 4, p. 221-239.Badoc M. [1986], Marketing management de la banque et delassurance, Paris, ditions dOrganisation.Bancel F. [1992],L'Europe des banques, Paris, ditions Sefi.Barney J.B. [1986], Strategic factor markets : expectations, luck and

business strategy ,Management Science, 10, p. 1231-1241.Black J., Boal K. [1994], Strategic ressources : traits, configurationsand paths to sustainable competitive advantage , Strategic Manage-ment Journal, Vol. 15, p. 131-148.Canals J. [1993], Competitive strategy in european banking, Claren-don press.


25/26

ric Lamarque 159

Chanal V., Lesca H., Martinet A.C [1997], Vers une ingnierie de larecherche en sciences de gestion , Revue Franaise de Gestion, n116, novembre-dcembre, p. 41-51.Collis D.J. [1991], A resource based analysis of global competition :the case of the bearing industry , Strategic Management Journal,Vol. 12, p. 49-68.Deloitte Touche Tohmatsu [1995],A global industry perspective, juin.De Man A.P. [1993], 1980, 1985, 1990: A Porter exegesis , Ma-

nagement Report Series, n 166, Rotterdam School of management.De Vasconcellos A.S., Hambrick D.C. [1989], Key success factors :test of a general theory in the mature industrial product sector ,Strategic Management Journal, Vol. 10, p. 367-382.Dierickx I., Cool C.K. [1989], Asset stock accumulation and sus-tainability of competitive advantage , Management Science, 12, p.1504-1511.Doz Y. [1994], Le dilemmes de la gestion du renouvellement descomptences cls , Revue Franaise de Gestion, janvier-fvrier, p.99-104.

Easingwood C., Storey C. [1996], The value of multi-channel dis-tribution systems in financial service , The Service Industries Jour-nal, Vol 16, n 2, p. 223-241.Foss N.J. [1996], Research in strategy, economics and MichaelPorter ,Journal of Management Studies, Vol. 33, 1, p. 1-24.Grant R. [1991], The ressource based theory of competitive ad-vantage : implication for strategy formulation , California Mana-gement Review, Spring, p. 114-135.Hamel G., Prahalad C.K. [1990], The core competence of the cor-poration ,Harvard Business Review, May-June, p. 79-91.

Koenig G. [1993],Management Stratgique, Paris, Nathan.Lamarque E. [1996], Les mtiers bancaires : dfinitions et logiquesd'intgration , Thse de lUniversit Montesquieu Bordeaux 4,dcembre.Lambert A. [1996],Banque : votre sant nous intresse, Les rapportsdu Snat, n 52.Martinet A.C. [1990],Diagnostic stratgique, Paris, Vuibert.


26/26


Pastr O. [1993], Le systme bancaire franais : bilan et perspecti-ves ,Revue dconomie Financire, n 27, hiver, p. 233-272.Penrose E. [1959], The theory of the growth of the firm, New York,John Wiley.Porter M.E. [1986],L'avantage concurrentiel, Paris, Interditions.Porter M.E. [1996], What is strategy ? ,Harvard Business Review,November-December, p. 61-78.Stratgor [1988], Politique gnrale de l'entreprise, Paris, Dunod.

Teece D.J., Rumelt R.P., Dosi G., Winter S. [1994], Understandingcorporate coherence : theory and evidence , Journal of EconomicBehavior and Organization, p. 1-30.Wernerfelt B. [1984], A resource based view of the firm , StrategicManagement Journal, Vol 5, p. 171-180.Wernerfelt B. [1989], From critical ressources to corporate strategy ,Journal of General Management, 3, Spring, p. 4-12.Williamson O.E. [1991], Strategizing, economizing and economicorganization , Strategic Management Journal, Vol. 12, Winter, p. 75-94.

Yin R. [1994], Case study research : design and methods, BeverlyHills, CA, Sage Publications.Zollinger M. [1992], Marketing et stratgies bancaires : la mta-morphose, Paris, Dunod.

les activités clés des métiers bancaires

Documents