les techniques bancaires

Philippe MonnierSandrine Mahier-Lefranois

Pratiques Applications corriges

NordCompoPice jointe9782100536559.jpg

LesTechniques

bancaires

Les

Techniquesbancairesen 52 fiches

Pratiques - Applications corriges

Philippe MonnierSandrine Mahier-Lefranois

Dunod, Paris, 2008ISBN 978-2-10-053655-9

VTable des matires

PARTIE ILenvironnement bancaire

Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire 3

Fiche 2 La mercatique bancaire 9

Fiche 3 La segmentation des clientles 14

Fiche 4 La connaissance du client bancaire 17

Fiche 5 Le cycle de vie du client 19

Fiche 6 Lanalyse externe de lagence 22

Fiche 7 Lanalyse interne de lagence 25

Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille 30

Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire 36

PARTIE IILe compte et les moyens de paiement

Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture 45

Fiche 11 Louverture de compte en agence de proximit : lentretien en face face 52

Fiche 12 Les incidents de fonctionnement 59

Fiche 13 Les agios et autres frais bancaires 63

Fiche 14 Les services associs au compte 68

Fiche 15 Le chque 71

Fiche 16 Les cartes bancaires 78

Fiche 17 La vente de cartes bancaires : la monte en gamme 82

Fiche 18 Les autres moyens de paiement 86

Fiche 19 La clture du compte 89

VI

Table des matires

PARTIE IIILa fiscalit du particulier

Fiche 20 Le systme fiscal franais 95

Fiche 21 Les revenus catgoriels et le calcul de limpt sur les revenus 98

Fiche 22 Les revenus fonciers et les plus-values immobilires 106

Fiche 23 Les revenus de capitaux mobiliers et les plus-values de cessions de valeurs mobilires 111

Fiche 24 Limpt sur la fortune (ISF) 117

Fiche 25 Les successions et donations 121

Fiche 26 Les produits de dfiscalisation 128

PARTIE IVLpargne bancaire et financire

Fiche 27 lments de mathmatiques financires 135

Fiche 28 Lpargne bancaire 140

Fiche 29 Les produits dpargne terme 144

Fiche 30 Lpargne logement 147

Fiche 31 Lassurance-vie 154

Fiche 32 La vente de lassurance-vie 163

Fiche 33 Le plan dpargne retraite populaire (PERP) 170

Fiche 34 Comment augmenter la collecte dpargne du rseau ? 176

PARTIE VLes crdits

Fiche 35 Les crdits de trsorerie et les crdits la consommation 187

Fiche 36 La vente de crdits court terme 191

Fiche 37 Les crdits immobiliers et la gestion du risque 195

Fiche 38 La vente dun crdit immobilier 201

Fiche 39 Les prts aids 204

VII

Table des matires

Fiche 40 Le cot dun crdit 209

Fiche 41 Les oprations sur crdit 215

Fiche 42 Les prts relais et prts in fine 223

PARTIE VILes marchs financiers

Fiche 43 Lorganisation des marchs financiers 229

Fiche 44 La cotation et le fonctionnement des marchs 233

Fiche 45 Les ordres de bourse 237

Fiche 46 Les actions et oprations sur actions 244

Fiche 47 Les obligations 248

Fiche 48 Les OPCVM 253

Fiche 49 Le plan dpargne en actions 261

Fiche 50 La vente dun PEA 263

PARTIE VIILes produits dassurance

Fiche 51 Les produits dassurances 271

Fiche 52 La vente de produits dassurance 276

Index 281

ILenvironnement bancaire

31 Lorganisation du systme bancaire

I PrincipesLarticle L 311.1 du Code montaire et financier prcise les missions duntablissement de crdit : Les tablissements de crdit sont des personnesmorales qui effectuent titre de profession habituelle des oprations de banque(rception des fonds du public, opration de crdit, ainsi que la mise disposi-tion de la clientle ou la gestion des moyens de paiement). galement, untablissement peut raliser des activits connexes au sens de larticle L 311-2 :c les oprations de change, c les oprations sur or, mtaux prcieux et pices,c le placement, la souscription, lachat, la gestion, la garde et la vente de

valeurs mobilires et de tout produit financier,c le conseil et lassistance en matire de gestion de patrimoine,c le conseil et lassistance en matire de gestion financire, lingnierie financire

et dune manire gnrale tous les services destins faciliter la cration etle dveloppement des entreprises, sous rserve des dispositions lgislativesrelatives lexercice illgal de certaines professions,

c les oprations de location simple de biens mobiliers ou immobiliers pour lestablissements habilits effectuer des oprations de crdit-bail.

Lorsquil constitue la fourniture de services dinvestissement au sens de larticleL. 321-1, lexercice des oprations connexes et de lactivit de conservation estsubordonn lagrment pralable prvu larticle L. 532. Source : Code montaire et financierLactivit bancaire reprsente aujourdhui 3 % du PIB et plus de 400000 emplois.

II lments et analyseA. Les diffrentes catgories dtablissements

Catgories dtablissement Caractristiques

Banques commerciales Banque de dtail traditionnelle, banque de march, banques daffaires, banques universelles. Ces banques sont des socits de capitaux (BNP Paribas, Socit Gnrale, LCL) : 32 millions de comptes vue et 57 millions de comptes terme.

Banques coopratives ou mutualistes

Les clients de ces rseaux sont porteurs de parts sociales. Cest la diffrence essentielle avec les banques commerciales (Crdit Mutuel, Caisse dpargne, Crdit Agricole). 71 millions de comptes vue, 147 millions de comptes terme.

4Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire

Aujourdhui le march franais est domin par six grands rseaux (CrditAgricole, BNP-Paribas, Caisse dpargne, Crdit Mutuel, Socit Gnrale, legroupe Banque Populaire) qui se partagent 80 % des dpts, 69 millions decomptes courants et 145 millions de comptes terme.

B. La rglementation bancaire

1. Les principaux textes sur lactivit bancaire

Catgories dtablissement Caractristiques

Socits financires Elles ne peuvent pas raliser toutes les oprations de banques. Elles interviennent sur des domaines comme le crdit-bail, laffacturage.

Caisses de crdit municipal tablissement public de crdit et daide sociale. Octroi des crdits, collecte des dpts et offre des services bancaires. Ces caisses ont un droit exclusif pour les prts sur gage corporels confirm par la loi du 15 juin 1992.

Les institutions financires spcialises

tablissement de crdit investi par ltat dune mission de service public.

Textes Contenu

Loi bancaire de1984 Elle impose le principe duniversalit. La loi distingue : les banques, les tablissements coopratifs, les caisses dpargne et de

prvoyance et les caisses de crdit municipal, les socits financires et les institutions financires spcia-

lises.

Loi du 2 juillet 1996 : modernisation des activits financires

Cette loi concerne les services dinvestissement (passage des ordres de bourse, compte titre). Les tablissements de crdit ne sont alors plus seuls proposer ces services puisquune nouvelle catgorie (les entreprises dinvestissement) est cre.

Loi de juin 1999 sur lpargne et la scurit financire

Modification de statuts des caisses dpargne qui deviennent des tablissements de crdit coopratifs.Cration galement dun fond de garantie des dpts auquel doivent obligatoirement adhrer les tablissements de crdit qui collectent des dpts.

Loi MURCEF (mesure durgence caractre conomique et financier) en 2001

Loi qui prvoit un certain nombre de dispositions visant amliorer la relation entre la banque et son client. Elle instaure en particulier la cration dun service de base bancaire, met en place un dispositif de mdiation, gnralise le recours aux conventions de compte et clarifie la communication sur les tarifs bancaires.

Loi du 02 aot 2003 sur la scurit financire

Cration de lautorit des marchs financiers par la fusion de la COB (Commission des oprations de bourse) et du CMF (Conseil des marchs financiers).


2. Les acteurs du systme bancaireLe systme bancaire franais est supervis par le gouverneur de la Banque deFrance et le ministre de lconomie et des Finances.Les tablissements crdits viss par la loi bancaire de 1984 doivent adhrer,soit un organisme professionnel, soit des organes centraux.

Les entreprises dinvestissement adhrent lAFEI (Association franaise desentreprises dinvestissement), les socits financires lASF (Associationfranaise des socits financires), les institutions financires spcialises augroupement des Institutions financires spcialises.Enfin lensemble de ces organismes professionnels est affili lAssociationfranaise des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement.

3. Contrle et supervision du systmeOn distingue trois organes de rglementation et de contrle.

Enfin, il existe deux organismes consultatifs : le Conseil national du crdit etdu titre et le Comit consultatif du conseil national du crdit et du titre chargsde la question des relations entre ltablissement de crdit et leurs clients.

C. Gestion des risques et contrle prudentielDe par sa nature, lactivit bancaire est une activit o le risque est permanent.Les banques doivent en effet faire face aux risques de crdit (risque dimmobi-lisation, de non-remboursement et de taux), aux risques oprationnels et auxrisques de march. La rforme Ble II (nouveau ratio Mc Donough) vise renforcer le contrle prudentiel prsent jusqualors travers le ratio Cooke.

FBF (Fdration bancaire franaise)Banque :

Organes centraux (Crdit Agricole SA, Confdrationnationale du Crdit Mutuel, Caisse centrale de crditcoopratif, Caisse nationale des caisses dpargne et deprvoyance)

Organe Missions

Le Comit consultatif de la lgislation et de la rglementation financire

Assiste le ministre de lconomie dans lexercice du pouvoir rglementaire. Ce comit a pour mission de donner un avis sur tous les projets de texte.

La Commission bancaire Sassure que les tablissements de crdit remplissent leurs missions dans le respect des textes lgislatifs et rglementaires. La commission bancaire est galement associe aux travaux visant dfinir les dispositifs prudentiels.

Le Comit des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement (CECEI)

Instance qui dlivre les agrments et veille au respect de la libre prestation de service (LPS) et la libert dtablissement au sein de lespace conomique europen.


Remarque : un document consultable sur le site de la banquede France (www.banque-france.fr) dcrit la mthode de calcul duratio de solvabilit en vigueur depuis le 1er janvier 2006.

IIIComplment : les fichiers de la Banque de FranceEn qualit de Banque Centrale, cest la Banque de France quil revient decentraliser sous forme de fichiers les incidents et les vnements quenregistrentles diffrents acteurs du systme bancaire. Ces fichiers sont consultables par lesbanques et vont tre un outil supplmentaire dapprciation du niveau de risqueque reprsente tel client ou telle opration. Cependant, labsence de fichierspositifs (fichiers recensant la fois les incidents mais galement permettant degarder une trace des encours de crdit par exemple) en France laisse la place des zones dincertitudes.

Axes de la rforme Contenu

Exigence minimale de fonds propres

Ratio Mc Donough= Fonds propres/(risques de crdit + risques oprationnels + risques de march) >= 8%. La nouveaut est dintgrer les risques oprationnels et daborder autrement la mesure du risque crdit.Risque crdit : le risque est pondr (de 0 % 150 %) en fonction de la nature de la contrepartie.Risque de march : aprs avoir mesur les engagements de la banque, on leur applique une pondration entre 0 et 8 % selon la nature du risque de march (risque de taux, risque sur action et drivs daction, risque de change).Risque oprationnel : il sagit du risque de perte lie des dysfonctionnements des processus ou des vnements extrieurs. Les revenus tirs des diffrents domaines dactivit dune banque feront lobjet dune pondration qui matrialise le niveau du risque oprationnel propre cette activit (par exemple lactivit de rglement et de paiement est pondre pour 18 %).

Processus de surveillance prudentielle

Les autorits de rgulation peuvent dcider de fixer des ratios prudentiels plus contraignants certains acteursContrle des procduresAnalyse et mesure du risque des tablissements par les autorits de rgulation

Discipline de march Renforcer la communication et la transparence : les banques doivent rendre public un certain nombre dinformations sur la gestion des risques et la structure de leur capital.


n Les diffrents fichiers

Fichiers Contenu et fonctionnement Quelques chiffresFichier central des chques (FCC)

Ce fichier enregistre : les incidents de paiement (lmis-

sion de chques sans provision) ; linterdiction judiciaire dmettre

des chques : Linscription est conserve tant quun incident na pas t rgularis (avec un maximum de 5 ans) ;

les retraits de carte pour usage abusif.

Dans ce cas linscription est faite par la banque pour 2 ans et seule cette dernire peut demander lannulation de linscription. Cette mesure nempche pas dmettre des chques.

Au 31 dcembre 2006 la Banque de France avait comptabilis :4 883 249 dclarations3 207 274 annulations ( la demande des banques)2 632 545 effacements lissue du dlai lgal de denregistrement

Fichier national des chques irrguliers (FNCI)

Sont inscrites les coordonnes bancaires : des comptes clos, des comptes pour lesquels une

dclaration de perte ou de vol de chquier a t enregistre,

des comptes dont le titulaire est frapp dinterdiction.

La banque de France a externalis la gestion des consultations de ce fichier par les commerants une socit. Depuis le 1er

janvier 2007 ce service de consultation sappelle Verifiance-FNCI-Banque de France: le rsultat dune consultation du systme est transmis sous la forme dune couleur, par exemple, un chque mis partir dun compte cltur, un faux chque, un chque vol seront signals par la couleur rouge. linverse la couleur verte saffichera si rien ne figure au FNCI, orange pour les chques en opposition et blanc lorsque la lecture du chque est impossible.

Au 31 dcembre 2006 on comptait :5 278 628 inscriptions de comptes en interdiction13 844 964 inscriptions pour compte clos9 444 038 inscriptions pour oppositionCette mme anne le fichier a fait lobjet de plus de 175 millions dinterrogations.


Fichier national des incidents de remboursement des crdits au particulier (FICP)

Ce fichier a t mis en place en 1989 afin de lutter plus efficacement contre le surendettement. 2 cas se prsentent :Cas 1 : les retards de remboursement loccasion de loctroi dun crdit, un incident est caractris lorsque trois chances conscutives restent impayes (cas de crdit amortissable mensuellement) ou lorsque le retard dpasse 60 jours pour dautres formes de crdits. Sera considre comme incident caractris la persistance dune dette dau moins 500,60 jours aprs mise en demeure (dcouvert bancaire) ou enfin lorsque la banque engage une procdure judiciaire ou prononce la dchance du terme.Cas 2 : la saisine de la commission de surendettementLa leve de linscription sera effective si les incidents ont t rgulariss (dettes rembourses). Linscription demeure en cas deffacement de la dette par le juge.

Fin 2006 :2 301 333 personnes inscrites,2 935 347 incidents96 % des inscriptions proviennent dincidents en lien avec des crdits la consommation (dont 18 % des dcouverts).3,6 % des inscriptions concernent des incidents sur crdit immobilier.

Fichiers Contenu et fonctionnement Quelques chiffres

92 La mercatique bancaire

I Principes clsLes tablissements de crdit ne se grent pas de la mme manire que lesautres commerces (intermdiaires financiers, secteur rglement). Presquetoutes les banques proposent aujourdhui les mmes produits et services dola difficult pour les acteurs du marketing de trouver pour leur tablissementdes avantages concurrentielsSelon Michel Badoc (HEC), la mercatique bancaire est tout ce qui permetdattirer, de conserver et de plaire aux clients des banques. Elle vise les clientsbancariss et les nouveaux clients, principalement des jeunes. Elle touche tousles segments : du particulier lentreprise en passant par le professionnel. Aprs limage du banquier technicien des annes 1960 dans un rseau dedistribution peu tendu o linnovation produit tait limite, la banque acommenc connatre de profondes mutations. Dans les annes 1970, la bancari-sation sest largie (multiplication des comptes) accompagnant un dveloppementdes rseaux. Les produits se sont dmocratiss ; loffre bancaire sest diversifie.La mercatique bancaire des particuliers existe depuis les annes 1970-1980. Lesnouvelles technologies (carte bancaire) et la drglementation bancaire ontaccompagn le lancement dun quipement bancaire standard, une segmentationde la clientle et la tarification des prestations des tablissements.La mercatique bancaire va donc du traitement de masse une mercatique spcia-lise, de produits packags des prestations individualises. Cest un marketingde services.On a lhabitude de dire que la mercatique est un ensemble de techniques maisaussi un tat desprit !

La mercatique bancaireun tat desprit

un ensemble de techniques

mercatique directe

gomercatique

mercatique tribale

mercatique virtuelle

interactive

relationnelle

individualise

thiquegnrationnelle

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Fiche 2 La mercatique bancaire

II lments et analyseA. Les dfis de la mercatique bancaire1. Une meilleure connaissance des clients

Objectifs :c rpondre leurs besoins et projets,c mieux les sduire,c mieux les fidliser,c augmenter la rentabilit de ltablissement.

2. La conqute de nouveaux clientsObjectifs :c assurer le renouvellement du fonds de commerce,c augmenter les parts de march du rseau,c accrotre la rentabilit du rseau (en levant le PNB et en baissant les charges

dexploitation).

B. La cl de vote de la mercatique bancaire : lactivit de conseilAccueil, rapidit, scurit et conseil caractrisent les concepts des agencesbancaires actuelles. Lautomatisation des oprations courantes offre un gain detemps aux clients et permet de recentrer les collaborateurs sur le cur de leurmtier : le conseil.La gestion de la relation client (GRC) favorise le suivi des vnements de lavie du client et aussi de ses attentes, formalise la relation individualise avec leclient.Lagence de proximit sarticule autour de plusieurs espaces :c espace accueil pour raliser les oprations courantes 7 jours sur 7 et 24 H/24 H ;c espace technologique pour effectuer des oprations (internet) ;c espace conseil pour assurer une relation personnalise avec le client.

C. Le dveloppement de la relation multicanalLes nouvelles technologies (ADSL, WIFI, wap/i mode) sont lorigine de lamutation des tablissements bancaires. Plus de 30 millions dinternautes sontcomptabiliss en France.La multiplication des canaux (agence de proximit, agence en ligne via le tl-phone et internet, SMS, GAB) a dvelopp une relation multicanal entre labanque et son client. Cette nouvelle relation permet au client davoir plus :de libert dans le mode de consommation des produits et services bancaires, deconfort (contact partir de son domicile sans dplacement vers lagence), derapidit dans le traitement des oprations courantes (virement).Les offres spcifiques se dveloppent (e-coffre, demande de crdit en lignes ;signature lectronique, simulateur en ligne).

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La banque voit dans le multicanal un moyen de gagner encore plus de parts demarch grce des actions de conqute et de fidlisation renforces. En effet,une partie de la clientle du rseau nest pas ou peu contacte do une satis-faction moindre envers la banque, une rentabilit moindre. La personnalisationde la relation client sen trouve optimise. En effet, les conseillers en agencesont plus disponibles. Ils prparent davantage leurs entretiens ; les contacts sontdonc plus efficaces. La banque provoque plus quelle ne subit les rendez-vousavec ses clients. Le pilotage prcis des actions commerciales amne des gainsde productivit.

D. La mise en uvre dune politique mercatique1. Ltude du march et du comportement du client bancaire (attentes, projets,

besoins).

2. La segmentation de la clientle (cf. fiche La segmentation des clientles ).

3. La mise en place de la politique mercatique travers la construction du plande marchage.

4. La commercialisation de nouveaux produits, la modification de produitsactuels.

E. Un zoom sur le plan de marchage (marketing mix en anglais) La mercatique oprationnelle (traduction des orientations stratgiques delentreprise) sappuie sur le plan de marchage. Ce concept est bien souventappel les 4 P : product price place promotion traduits en franais par :

1. Laction sur le produit : concevoir des produits pour satisfaire les besoins du marchConstat sur les produits bancaires : produits immatriels (absence dusure,absence de stockage, absence de protection par des brevets), produits rgle-ments (produits subis par les banques ; seuls les non rglements peuvent sedistinguer de la concurrence), innovation financire limite (souvent conditionne un changement de rglementation), dclin lent.

2. Laction sur le prix : le prix est un facteur dachatLes banques se livrent une concurrence sur le plan des taux dintrt, de la tari-fication des services bancaires et plus rcemment sur la rmunration des dpts vue. La stratgie de prix pratique par la banque nest pas llment du plande marchage sur lequel la banque communique le plus.

3. Laction sur la distribution : pour optimiser les ventesLes canaux de distribution des produits doivent sadapter aux habitudes des clients.Le client grce la banque multicanal choisit dsormais le canal avec lequel ilveut traiter (agence de proximit, plateforme tlphonique, agence en ligne,internet). Certains rseaux ont opt pour un mode exclusif de distribution :

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la vente en ligne. Dvelopper ou non le rseau actuel des agences relve de lapolitique de la distribution bancaire.

4. Laction sur la communicationElle regroupe la communication interne (circulation de linformation culturedentreprise) et la communication externe (amliorer limage de lentreprise,la notorit, linformation sur les produits.). Les moyens de communication :publicit, sponsoring, mcnat, marketing direct

F. Les limites de la mercatique bancaireLe sige met en place des stratgies qui sont dployer en agence. Or, chaqueagence subit un environnement externe diffrent. Do la difficult pour lerseau dappliquer 100 % la mercatique dcide par le sige. Une marge demanuvre est ncessaire chaque agence.

Application

n o n c

S o l u t i o n1. Les menacesc Saturation et croissance lente du march bancaire.c Concurrence vive.c Multiplication des canaux de contact.c Relation de plus en plus virtuelle entre le banquier et son client.c Multibancarisation des clients.c Autonomie accrue des clients dans leurs oprations bancaires.c Clientle trs informe et avise.c Clientle exigeante, infidle et zappeuse.c Difficult de faire venir la clientle en agence.c Dplacement des lieux de vie de la clientle.

2. Les solutionsc Les banques surfent sur les tendances de la socit (prt sur 30 ans pour les

jeunes pour quils accdent la proprit) et adaptent leur offre lademande.

c La segmentation de la clientle parfait la connaissance du client et permet lamise en place dune stratgie adapte chaque segment.

Lactivit bancaire est en interaction avec son environnement.Listez les menaces de lenvironnement bancaire.Trouvez les solutions apportes par la mercatique bancaire pour djouerces menaces.

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c La gestion de la relation client (GRC) favorise le suivi des vnements de lavie du client et ainsi de ses attentes, formalise la relation individualise avecle client.

c Le mtier de banquier se recentre sur le conseil.c Les canaux de contact (tlphone, internet) dont le but initial tait de

fidliser la clientle de lagence et la clientle distancie sont tous devenus devritables acteurs de la vente de produits bancaires : ouverture de guichetsen ligne

c Les banques recherchent la proximit gographique avec les clients do desdmnagements dagences pour suivre les mouvements de population.

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3 La segmentation des clientles

I Principes clsUne banque a en portefeuille des clients trs diffrents les uns des autres : leparticulier, la collectivit territoriale locale, lassociation, lexploitant agricole,la PME, lentreprise multinationale do la ncessit de segmenter la clientle.La premire segmentation bancaire spare les particuliers et les professionnels-entreprises. Cependant, certains rseaux considrent que les artisans, commer-ants, agriculteurs, professions librales constituent une clientle intermdiaire.Et la gestion de ces clients intermdiaires diffre alors : ils sont soit rattachs un portefeuille de particuliers avec la casquette de professionnel, soit mis dans unportefeuille de professionnels voire dans un portefeuille spcifique ou confis une agence bancaire ddie la profession (agence professions mdicales ).La segmentation est une technique qui permet de diviser une population htro-gne en groupes aussi homognes que possibles (= segment) afin dappliquerdes stratgies spcifiques chaque segment. Deux profils de client ne peuvent pastre identiques 100 % mais peuvent former un groupe homogne. Chaquegroupe doit donc se dmarquer clairement des autres groupes.Segmenter permet didentifier des familles homognes dont lapproche et letraitement rpondent aux attentes et possibilits relles des clients ainsi quauximpratifs de rentabilit de la banque.Les buts de la segmentation sont :c russir la gestion de la relation clientle (GRC) de ltablissement bancaire ;c mettre au point une offre de produits et services adapte chaque segment

de clients ;c optimiser le dispositif commercial ;c dfinir une politique commerciale approprie ;c dtecter les opportunits et menaces plus rapidement sur un segment.

II MthodeUn bon critre de segmentation doit tre discriminant pour russir une homo-gnit optimale. Il doit tre pertinent par rapport au march et besoin observs.Plusieurs familles de critres de segmentation des particuliers sont possibles :c segmentation sociodmographique (ge, tranches de revenus, activit profes-

sionnelle, PCS, situation familiale, zone dhabitat, niveau dducation, sexe).Des corrlations existent entre lge, la tranche de revenus, la PCS et donc lecomportement bancaire. Les segmentations les plus utilises en mercatiquebancaire sont bases sur les tranches de revenus ou le type dactivit profes-sionnelle ;

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Fiche 3 La segmentation des clientles

c segmentation comportementale (tude du profil dutilisation des produitsbancaires, des besoins). Les banques nomment diffremment ces segments( les distancis , les patrimoniaux , les viviers ) ;

c segmentation vnementielle (voir fiche cycle de vie). Le reprage des vne-ments de la vie du client (mariage, retraite) permet la banque de proposerun produit bancaire li cet vnement ;

c segmentation socioculturelle : influence des facteurs sociaux, culturels surle comportement de consommation de lindividu. Des styles de vie sont ainsidcrits et regroups en familles ( client fourmi ) ;

c segmentation par le risque : chaque client reprsente un risque diffrent pourla banque. Les types de risque peuvent donner lieu des segments clients( client en permanence dbiteur ).

Application

n o n c

S o l u t i o nExemple de segmentation de la clientle dune agence bancaire en milieu rural :

Les particuliersc Client inactif (pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit).c Nouveau client (segment transitoire de courte dure : client revoir rapide-

ment pour quiper).c Jeune client (moins de 18 ans).c Jeune client majeur (moins de 25 ans) sans revenu.c Jeune client majeur (moins de 25 ans) avec revenu.c Client faible quipement (CA < 5 000 , stock < 5 000 ).c Client moyenne gamme (CA entre 5 001 et 25 000 , stock entre 5 001 et

25 000 ).c Client gamme intermdiaire (CA entre 25 001 et 90 000 , stock entre

25 001 et 90 000 ).c Clientle haut de gamme avec potentiel de dveloppement.

(CA > 90 000 , stock entre 90 001 et 500 000 ).

Retracez les segments possibles de la clientle dune agence bancaire en milieurural. Les critres de segmentation peuvent tre :c lactivit du compte (mouvements de flux),c lge,c le montant du chiffre daffaires (CA) annuel du client (= montant annuel

des flux entrants confis lagence),c le montant du stock pargne (= montant de lpargne du client dans

lagence).

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Fiche 3 La segmentation des clientles

c Clientle haut de gamme (dote dun fort patrimoine) : CA > 200 000 oustock > 500 000 ).

Les professionnelsc Professionnel inactif (pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit).c Commerant traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000 ).c Commerant dynamique (CA entre 50 001 et 250 000 ).c Commerant entrepreneur (CA > 250 000 ).c Artisan traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000 ).c Artisan dynamique (CA entre 50 001 et 250 000 ).c Artisan entrepreneur (CA > 250 000 ).c Profession librale traditionnelle (CA entre 12 000 et 50 000 ).c Profession librale dynamique (CA entre 50 001 et 250 000 ).c Profession librale entrepreneuse (CA > 250 000 ).

Les exploitants agricolesc Exploitant inactif (pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit).c Exploitant dbutant (moins de 30 ans).c Exploitant traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000 ).c Exploitant dynamique (CA entre 50 001 et 125 000 ).c Exploitant entrepreneur (CA entre 125 001 et 250 000 ).c Exploitant btisseur (CA > 250 000 ).

Les collectivits territorialesc Collectivits inactives (pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit).c Collectivits actives.

Les associationsc Association inactive (pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit).c Petite association (CA < 50 000 ).c Grande association (CA > 50 001 ).

Les entreprisesc Petite entreprise (CA entre 1 200 000 et 2 500 000 ).c Moyenne entreprise (CA entre 2 500 001 et 25 000 000 ).c Grande entreprise (CA > 25 000 001 ).

17

4 La connaissance du client bancaire

I Principes clsUn client peut tre une personne physique (particulier, professionnel) ou unepersonne morale (entreprise, association, collectivit locale). Cf. fiche Lasegmentation des clientles .

Un client devient bancaris partir du moment o il a sign un contrat avecune banque (ouverture de compte, souscription dun produit).

II lments et analyseA. Les comportements du client particulier

Le comportement des individus face largent est souvent irrationnel. Leclient nexplicite pas toujours clairement son banquier son dsir dpargne oudemprunt.

Il surfe galement sur des vagues successives de besoins : recherche de laperformance puis recherche de la scurit

Le particulier est opportuniste. La multibancarisation laisse penser au clientbancaire quil est libre de son choix dtablissement en fonction des opportunitscommerciales. Les particuliers aiment mettre en concurrence les banques maissont ravis que la leur lemporte ! Do lexistence dun sentiment dapparte-nance une banque Il est prvoir la disparition de ces comptes inactifs voireinutiles dtenus la concurrence lorsque les comptes bancaires seront facturs.

Le nomadisme est un phnomne de socit. Le client veut pouvoir grer larelation avec son banquier distance. Le dveloppement des nouvelles techno-logies a boulevers le comportement des clients bancaires qui utilisent de plusen plus les canaux directs (tlphone, internet) pour la gestion de leurs comptes,leurs oprations bancaires ou pour la communication avec leur conseiller(augmentation du nombre de-mails reus en agence). La relation bancaire estdevenue multicanal.

B. Les deux grandes tendances de comportement du client bancaire

n Le client consommateur Gros besoins de consommation do des besoins de trsorerie, dpargne, deconstitution de patrimoine qui se multibancarise pour saisir le maximumdopportunits commerciales. Son degr de fidlit la banque principale estfaible.

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Fiche 4 La connaissance du client bancaire

n Le client analysteGros besoins dinformation sur les produits, le march, le rseau bancaire pourse dcider consommer des produits bancaires. Son degr de fidlit sontablissement bancaire est plus fort.

Application

n o n c

S o l u t i o n Les besoins de bancarisation du particulierc Commodit et scurit du compte en banque.c Argent au quotidien (moyens de paiement).c pargne.c Services.c Financement des projets.c Constitution de patrimoine.c Valorisation de patrimoine.c Prvoyance.c Assurance de son patrimoine.c Prparation de la retraite travers la recherche de revenus complmentaires.c Prparation de la succession.

Les attentes du particulier envers sa banquec Des conseils.c Une transparence des conditions tarifaires.c Des services de banque distance.c Une grande disponibilit.c Des crdits faciles.c Un bon suivi.c Des espaces en libre-service.c Des frais rduits.c Une valorisation de son pargne.c Des produits dpargne volutifs.

Les besoins du client sont influencs par son ge, sa situation familiale, sonmode de vie, son environnement technologique (voir fiche le cycle de viedu client ).Les attentes du client varient selon des facteurs quantitatifs (ge, revenus)et qualitatifs (psychologie, sociologie de lindividu).Citez les besoins lis la bancarisation du particulier et les attentes de cedernier envers sa banque.

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5 Le cycle de vie du client

I Principes clsUne des missions du conseiller est de dvelopper son portefeuille clients. Pourcela, la relation avec sa clientle doit sinscrire dans la dure.Le premier entretien men avec un client a pour but de faire connaissance, dele dcouvrir et dinstaurer une relation de confiance.Plus tard, le conseiller se doit de rester lcoute des vnements survenant dansla vie de son client (mariage, naissance, licenciement, promotion) pour :c tre en phase avec les besoins et projets de ce dernier ;c anticiper les incidences de ces vnements sur la composition du patrimoine

du client ;c grer lventuel risque client de cette nouvelle situation.

II lments et analyseA. La notion de cycle de vie en mercatique

Cette mtaphore est utilise en mercatique pour illustrer le parcours suivi par unproduit. Comme ltre humain, un produit est amen aprs avoir t cr dispa-ratre. Son existence sera dcoupe en quatre phases : lancement, croissance, matu-rit et dclin. chaque tape correspondent des caractristiques, des problmesspcifiques do la ncessit pour lentreprise de mettre en place des stratgies.

B. La notion de cycle de vie en mercatique bancaireLexpression cycle de vie est galement utilise dans le milieu bancaire poursituer le client dans un cycle de vie familial classique. Il est alors un indicateurde prise de rendez-vous par le conseiller avec le client. Le cycle de vie du clientbancaris sappuie sur sa tranche dge, ses besoins lis son ge. Il permet deproposer au client un service ou produit bancaire, financier ou dassurance enminimisant le risque de refus du client.Les tranches dge ne sont pas fixes ; la vie du client peut tre segmente selondes tranches dge qui diffrent dun rseau lautre.

Application n o n c

Dans un tableau, faites apparatre pour chaque tranche dge du client (0-11 ans/ 12-15 ans / 16-17 ans / 18-25 ans / 26-40 ans / 41-55 ans / 56-65 ans / + 65 ans) lesbesoins et projets du client ainsi que les produits proposs par la banquepour satisfaire le client.

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Fiche 5 Le cycle de vie du client

S o l u t i o n

Tranche dge du client Besoins et projets du client0-11 ans Le jeune a peu de besoin cet ge. Nanmoins, son entourage

familial exprime des besoins : constitution dune pargne disponible, constitution dune pargne bloque pour les tudes

12-15 ans Ladolescent exprime un besoin dautonomie et de constitution dpargne. Il dcouvre la relation bancaire. Lentourage familial anticipe un besoin de financement futur (tudes, permis).

16-17 ans Le jeune gre son compte de dpt vue. Il recherche une autonomie bancaire. Il consomme ; il pargne.

18-25 ans Le jeune veut tre considr comme un client part entire. Il est autonome. Il a des besoins de consommation (tudes, premire installation, auto, prparation dun achat immobilier futur). Il a besoin dtre aid dans ses projets et conseill.

26-40 ans Le client a toujours besoin dtre accompagn dans ses projets. Il prouve plusieurs besoins : constituer une famille et la protger, consommer, devenir propritaire de sa rsidence principale, assurer lavenir de ses enfants, se constituer un capital (pargne disponible, retraite).

41-55 ans Le client a besoin de : se constituer un patrimoine, consommer, prparer ou continuer prparer sa retraite, financer les tudes des enfants, se sentir protg, dfiscaliser selon ses revenus et son imposition.

56-65 ans Le client prouve le besoin de : profiter de sa retraite, complter ses revenus, prparer la transmission de son patrimoine, aider ses proches dans leurs projets.

+ 65 ans Le client souhaite : profiter et assurer ses vieux jours , aider ses proches, transmettre son patrimoine.

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Fiche 5 Le cycle de vie du client

Tranche dge du client Produits rponse

0-11 ans Livret bancaire, CEL, PEL, assurance-vie

12-15 ans Livret bancaire, livret jeune (12 25 ans), CEL, PEL, assurance-vie, premire carte bancaire.

16-17 ans Compte bancaire avec carte de retrait, livret jeune, livret bancaire (si plafond du livret jeune atteint), CEL, PEL.

18-25 ans Moyens de paiement, autorisation de dcouvert, package, service de banque distance (SMS, internet), livret jeune, livret bancaire, pargne logement (CEL, PEL), LDD, protection juridique, produits de prvoyance, crdit consommation (1re installation, permis), prt auto, prt tudiant, assurance IARD (auto, habitation).

26-40 ans Prt immobilier, prt consommation, prt personnel, crdit permanent, LEP (si client ligible), livret bancaire, CEL, PEL, assurance-vie, actions, obligations, sicav, assurance IARD, GAV, protection juridique, produits de prvoyance

41-55 ans Supports dpargne long terme, assurance-vie, produits de dfiscalisation, prvoyance, prt consommation, immobilier, personnel

56-65 ans Produits dpargne distribuant des revenus (produits boursiers, assurance-vie), produits dpendance, prvoyance, crdit consommation.

+ 65 ans Produits dpargne distribuant des revenus, produits de succession (assurance-vie), produits prvoyance

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6 Lanalyse externe de lagence

I Principes clsLagence bancaire est au cur de la stratgie bancaire do la ncessit pourun conseiller dtudier son agence.Lagence est en interaction avec son environnement. Afin de mieux cerner lepotentiel rel de lenvironnement de lagence, une analyse externe simposeLe march est une composante essentielle de lanalyse. Cest la rencontre entreles offres et demandes de biens et services. Trois composantes : loffre + lademande + lenvironnement.

II MthodeA. Les objectifs de lanalyse externe

c Dfinir les limites de la zone de chalandise.c Faire ressortir les caractristiques dterminantes de cette zone.c Analyser lvolution de la population et de ses principales composantes.c Dresser le tableau de lactivit conomique du secteur.c Identifier les spcificits locales sociales et culturelles.c Anticiper les orientations futures.c Dterminer les grandes masses du march potentiel afin de reconnatre les

parts de march.c Situer les concurrents, leur implantation et leur positionnement.Le bilan de lanalyse externe de lagence (ou du fonds de commerce) permet de :c dtecter les opportunits (ce qui volue dans son environnement en faveur

de lagence) et les menaces (ce qui volue dans son environnement en dfa-veur de lagence) ;

c dterminer les cibles de la population conqurir ;c slectionner les offres produit adaptes la population.

B. Ltude de marchPour prendre des dcisions, la banque a besoin de runir des informations.Ltude de march est une technique de collecte dinformations dont le but estde rpondre diverses interrogations portant sur les composantes du march.Toutes ces informations sont collecter de manire volutive et non ponctuel-lement (hormis dans le cadre dune implantation dune agence).Ltude de march est ralise soit par un organisme extrieur spcialis, soitpar lentreprise bancaire. Les informations sont alors recherches auprs des

Offre March

ENVIRONNEMENT

Demande

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Fiche 6 Lanalyse externe de lagence

services du sige (marketing stratgique, oprationnel), de lINSEE, de laBanque de France, mairie, communaut de communes, conseil gnral, conseilrgional, direction dpartementale de lquipement, office de tourisme, chambredagriculture, CCI, presse localeLes tudes de lanalyse externe sont quantitatives (objectif : obtenir des infor-mations chiffres permettant de rpondre aux questions combien ? qui ?quand ? ) ou qualitatives (objectif : tudier les comportements des clients etidentifier les facteurs explicatifs de ces derniers permettant de rpondre auxquestions comment ? pourquoi ? ).

IIIComplments : zoom sur la zone de chalandise

A. DfinitionLa zone de chalandise est une zone dattraction commerciale dans laquellesont implants les clients potentiels de lagence. Dans le secteur bancaire, laproximit est le critre didentification le plus utilis de la zone dattractionnaturelle dune agence.

B. CompositionLa zone de chalandise est constitue dune zone primaire (proximit immdiateavec un taux de frquentation lev de lagence) et dune zone secondaire(proximit largie avec une baisse du taux de frquentation de lagence enfonction de lloignement).La zone de chalandise est dtermine par :c un contour (dlimit sur une carte gographique : quartier, communes) ;c des sous-zones dlimites par des courbes isochrones (en fonction du temps

ncessaire pour se rendre lagence) ou isomtriques (en fonction de ladistance par rapport lagence) ;

c une taille (nombre de clients potentiels de plus de 15 ans par exemple).Celle-ci dpend de la taille de lagence, du type de march (rural ou urbain), dudegr de concurrence, des infrastructures favorables lactivit commerciale(parking, transports en commun, ples dattraction) ;

c un profil (voir indicateurs socio-conomiques cits dans le tableau ci-dessous).

C. Mise en applicationLa zone primaire constitue le march captif de lagence. Cest le territoiregographique sur lequel lagence exerce un pouvoir dattraction auprs desparticuliers en raison de sa proximit.Le sige de la banque dcrit grce la gomercatique les diffrentes zones dechalandise du rseau en sappuyant sur le potentiel des zones gographiquesdu territoire tudi.En dcoule alors un maillage dagences. Quand un rseau bancaire dcidedimplanter une agence, le lieu gographique est choisi avec prcision puisquendpend le succs commercial. Le march potentiel de lagence est chiffr ainsique le niveau de son activit bancaire attendue.

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Fiche 6 Lanalyse externe de lagence

Applications n o n c

S o l u t i o n

En conclusion dune analyse externe dun fonds de commerce bancaire, larponse la question suivante doit tre apporte :Le march de lagence est-il trs porteur, moyennement porteur, satur ou endclin ?

Quand un rseau bancaire dcide dimplanter une agence de proximit,quels sont les lments dinformation quelle va rechercher pour raliserune analyse externe du fond de commerce ?

Que cherche connatre lagence ?Loffre Les concurrents directs et indirects (assureurs, socits de crdit), leur

politique commerciale, leur positionnement, leur part de march, leur anciennet dans la zone de chalandise, leurs atouts, les prescripteurs (agences immobilires, notaires).

La demandeClients actuels et potentiels

Les revenus (aiss, modestes) de la population rsidente dans la zone de chalandise la rpartition de la population par tranche dge ( 15 ans - 15/24 ans - 25/34 ans - 35/54 ans - 55/64 ans - + 65 ans), lvolution de la population (stable, en augmentation ou en dclin ?), la rpartition de la population en PCS (agriculteurs, ouvriers, professions intermdiaires et employs, cadres suprieurs et professions indpendantes) la tendance de frquentation des agences bancaires (faible ou forte), leurs attentes envers la banque, leur image sur ltablissement bancaire commanditaire de ltude ?

Son environnement conomique : tude des indicateurs de richesse (nombre de foyers fiscaux, nombre de foyers assujettis lISF), de lemploi (forte concen-tration de quelle PCS ?), des taux (taux dintrt de crdit immobilier favorable lachat ?), des commerces et industries implants (cration dentreprises, tissu conomique dynamique ?), de limmobilier (prix moyen des loyers, prix de vente du m2).

juridique : rglementation en vigueur (nouvelle mesure favorable lpargne )

dmographique : tude de la population (apparition dune clientle jeune) concurrentiel : tude des concurrents directs et indirects (maillage des

rseaux concurrents) voir loffre culturel : connaissance des communauts trangres implantes dans

la zone ? vnements locaux culturels ? social : reprage des infrastructures communales (cole, maison de

retraite), existence ou projet de logements sociaux ?, tissu associatif dvelopp ?

gographique : zone rurale profonde, rurale sous influence urbaine, urbaine ou semi-urbaine ? reprage du sens de circulation dans le quar-tier de lagence, des voies de communication, des barrires naturelles, des ples dattraction

politique : tude des familles politiques reprsentes, de linfluence sur la vie locale des personnalits politiques

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7 Lanalyse interne de lagence

I Principes clsLe portefeuille clients est le centre nvralgique de lagence. Il permet de dgagerune activit commerciale et une rentabilit.Les objectifs de lanalyse interne sont :c dresser un tat de la clientle ;c apprcier les encours et leur volution en fonction des caractristiques du

fonds de commerce ;c valuer la rentabilit de lagence et ses composantes.Lanalyse interne donne une comparaison qualitative (positionnement) etquantitative (part de march) entre les caractristiques du march et celles dufonds de commerce. lissue de lanalyse interne de lagence, une synthse est rdige en mettanten vidence ses points forts et ses points deffort.

II MthodeA. Ltude de la clientle de lagence

Elle permet de bien apprhender les caractristiques de la clientle :PCS reprsentes, moyenne dge, segments de clientle, (voir fiche Lasegmentation de la clientle ), appartenance la zone primaire ou secondaire(voir fiche lanalyse externe de lagence ).Les besoins et motivations sont aussi mis en vidence (voir fiche le cycle devie du client ).Ltude sappuie sur des croisements de critres de segmentation (PCS/revenus,segment/ge) pour affiner lanalyse.

B. Ltude du portefeuille de lagenceLe portefeuille de lagence est scind bien souvent en plusieurs portefeuillesattribus pour chacun dentre eux un conseiller.Les indicateurs de mesure suivants peuvent tre utiliss : le stock des produitsen portefeuille, lvolution de ces stocks, les avoirs dtenus (degr de risque,chance), les encours (stocks dpargne ou de crdit possds par la banque),les flux enregistrs sur les comptes, les soldes moyens, les taux dquipement,le niveau de satisfaction des clients (connu par les enqutes de satisfaction, letraitement des rclamations), le niveau de risque de la clientle (nombre declients dbiteurs, interdits bancaires ).Ces informations sont transmises rgulirement aux collaborateurs de lagencesous forme de tableau de bord.

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Fiche 7 Lanalyse interne de lagence

C. Lanalyse du tableau de bord de lagenceUne partie de ce document indique le stock de produits dtenus par le porte-feuille de lagence, son volution depuis la dernire priode danalyse. Unecomparaison avec les agences du groupement ou avec un autre groupementpeut tre tablie. partir de ce tableau de bord, les collaborateurs de lagencemnent une rflexion sur plusieurs points :

c quels segments de clients ont t sollicits ?

c quels segments de clients ont t dlaisss ?

c quelles sont les marges de progression ?

c quelles actions commerciales correctrices sont mettre en place pour atteindreles objectifs ?

c quelles sont les prochaines campagnes commerciales prvues par le rseau oule sige pour aider vendre ?

D. Lorganisation de lagence et ses moyensUn tat des moyens de lagence est dresser rgulirement : moyens humains(nombre de collaborateurs, leur profil et formation ), moyens matriels (nombrede bureaux, tude de lespace accueil, prsence de DAB/GAB, matriels infor-matiques). Lorganisation est tudie travers un organigramme fonctionnelet dcisionnel.

IIIComplmentsLes indicateurs danalyse des forces et faiblesses de lagence sont :

c Lanalyse de la rentabilit. La rentabilit peut tre calcule au niveau delagence, dun portefeuille, dun segment de client, dun client. Le rsultatbrut dexploitation, le coefficient dexploitation, le retour sur fonds propres,le retour sur actifs sont des indicateurs de rentabilit (voir fiche la rentabi-lit du portefeuille ).

c Lanalyse de lactivit bancaire. Elle peut se traduire travers le produit netbancaire, la part de march (poids du montant des dpts de la banque oudes crdits distribus par rapport au total des dpts ou crdits delensemble des banques de la zone tudie), le montant de lpargne confiepar les clients, le montant des flux confis par les clients la banque, le tauxdquipement, le taux de dtention de produits par client, le solde moyen(total des dpts des comptes vue/nombre de comptes vue), le taux denouveaux clients (nombre de nouveaux clients de moins de mois/nombretotal de clients), la part de lactivit de lagence dans le groupement dagences

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Application

n o n c Vous venez dtre nomm charg de clientle dans le rseau bancaire Normandy . Votre agence base dans une ville (16 000 habitants agglo-mration : 34 000 habitants) dans lOrne (dpartement rural en Basse-Normandie) compte 3 240 clients (2 700 particuliers, 70 agriculteurs et470 professionnels : 320 artisans et commerants, 110 professions librales,40 entreprises).Les horaires douverture : du lundi au vendredi (8.55 12.30 et 13.55 18.30). Deux DAB/GAB sont la disposition de la clientle 24 h/24 h. Lesjours du march du centre-ville sont le mercredi matin et le samedi matin.Le tissu conomique local est dynamique. De nombreuses PME/PMI sontimplantes. La concurrence est vive (9 rseaux bancaires implants dans lecentre-ville et de nombreux assureurs).Vous intervenez sur le march des particuliers. Vous devez grer un descinq portefeuilles des particuliers. la lecture des informations relevant de lanalyse interne de lagence, ralisezun diagnostic de celle-ci.Vous proposez des actions correctrices.

Rpartition dans lagence des particuliers selon la segmentation de la clientlePour information :c le montant du chiffre daffaires (CA) annuel du client (= montant annuel

des flux entrants confis lagence),c le montant du stock pargne (=montant de lpargne du client dans

lagence),c client inactif (pas de CA, pas de stock dpargne, pas dengagement crdit) :

127,c nouveau client (segment transitoire de courte dure : client revoir rapi-

dement pour quiper) : 33,c jeune client de 0 11 ans : 32,c jeune de 12 18 ans : 105,c jeune client majeur (moins de 25 ans) sans revenu : 88,c jeune client majeur (moins de 25 ans) avec revenu : 154,c client (+ 25 ans) faible quipement (CA < 5 000 /an, stock < 5 000 ) : 312,c client (+ 25 ans) moyenne gamme (CA entre 5 001 et 25 000 , stock

entre 5 001 et 25 000 ) : 723,c client gamme intermdiaire (CA entre 25 001 et 90 000 , stock entre

25 001 et 90 000 ) : 1 069,c clientle haut de gamme avec potentiel de dveloppement,c (CA > 90 000 , stock entre 90 001 et 500 000 ) : 40,c clientle haut de gamme (dote dun fort patrimoine) : CA > 200 000 ou

stock > 500 000 ) : 17.

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S o l u t i o n1. Le diagnostic de lanalyse de lagence met en vidence les points forts et les

points faibles de celle-ci.

Remarque : 1 particulier ayant ouvert un compte joint avec sonconjoint compte pour 1 client particulier.

Rpartition par tranches dge (en %)

Stock de produits dtenus dans lagence par les particuliers

Points faibles Points forts

Sous-reprsentation de la clientle jeune de moins de 19 ans par rapport au rseau lchelle dpartementale

Mauvaise conqute dans la ville des jeunes de moins de 19 ans : image de marque du rseau auprs des jeunes ?

Seuls 4,7 % des clients du portefeuille de lagence sont inactifs : pas de compte dormant, les comptes peuvent tre travaills par le conseiller

33 nouveaux clients vont tre revus prochainement pour tre quips

0-19 ans 20-39 ans 40-59 ans 60-74 ans 75 ans et +

Clientle agence 17 22 32 19 10

Moyenne du rseau au niveau dpartemental 22 25 28 18 7

Population de lagglomration 25 28 23 15 9

Package 1 755

Cartes bancaires y compris cartes proposes dans le package (dont cartes de prestige proposes aux clients apportant un CA suprieur 90 000 )

2 220(52)

Services banque distance (hors package) 127Livret de dveloppement durable (LDD) 2 400Livret dpargne populaire (LEP) 120Compte sur livret 2599

Livret jeune 142Compte pargne logement (CEL) 720Plan pargne logement (PEL) 455Plan en actions (PEA) 423Rserve dargent 1970

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2. Les actions correctricesPour renouveler le fonds de commerce de demain, lagence doit partir laconqute des jeunes : actions de prospection dans les clubs sportifs, les endroitsfrquents par ce segment, dveloppement de la recommandation (parrai-nage). Les clients de lagence en ge dtre parent doivent tre contacts pourdes ouvertures de compte, livrets jeunes pour leurs enfants.Une action de prospection auprs des jeunes lycens prochainement tudiantsest lancer (proposition de prt tudiant pour les capter).Une action sur le LEP est mener. Une accroche laccueil doit tre quasi-systmatique auprs de la clientle vise. Une action phoning peut galementtre organise.Un animateur des ventes doit valuer les connaissances des conseillers sur labourse. Une formation peut tre conduite pour les monter en comptencesdans ce domaine.Une ouverture le samedi matin peut tre tudie pour capter une partie de lapopulation frquentant le march ce jour-l.

Points faibles Points forts

Seulement 3,3 % de la clientle est tudiante (en supposant que les moins de 25 ans sans revenu soient majoritairement tudiants) : fuite des tudiants ?

2,1 % des clients de lagence sont des clients haut de gamme (57 clients).Faible taux de dtention de LEP : le produit est dlaiss par les conseillers ? Il y a au moins 312 clients de plus de 25 ans amenant un CA infrieur 5 000 /an (revenu de 416,6 /mois confi lagence) alors que ces clients sont ligibles au LEP.

Stock de livret jeune insuffisant (40,9 % des jeunes en ge dtre quips le sont : 142/347).Faible taux de dtention de CEL (26,7 %) et de PEL (16,9 %) : les clients de lagence sont-ils majoritairement dj propritaires de leur rsidence principale ?

Stock de PEA insuffisant. Au moins 1126 clients peuvent tre cibls (CA > 25 001 ). Or, seuls 423 PEA en stock : culture boursire de la clientle ? Spcialisation des conseillers dans le domaine ?

Fermeture de lagence le samedi (jour du march).

Surreprsentation des clients gs de plus de 40 ans par rapport au rseau au niveau dpartemental et la ville : clientle possdant des avoirs (gnrateurs de PNB pour lagence).Plus de 92 % des clients potentiels dtiennent un package (1 755/2 403 (hors clients inactifs, nouveaux clients, moins de 18 ans).Trs bon quipement de la clientle en compte sur livret (96,3 %) et en LDD (88,9 %).Plus de 82 % des clients possdent une carte bancaire de lagence.

Trs bon taux dquipement en carte bancaire de prestige (52 dtenteurs/57 clients cibls).Bon score du stock de rserve dargent (72,96 % des clients en dtiennent).Larges horaires douverture dans la journe pour tre reu par un conseiller.

2 DAB/GAB en libre-service en permanence.

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8 La rentabilit de lagence et du portefeuille

I Principes clsLa rentabilit de lactivit bancaire provient de la somme des rentabilits dechaque client. Or, tous les clients ne prsentent pas la mme rentabilit pour labanque. Do une recherche permanente pour ltablissement bancaire desources de profit.La notion de rentabilit bancaire peut sappliquer lagence (au fonds decommerce), un portefeuille, un segment clientle, un client.La rentabilit dun tablissement de crdit reprsente son aptitude dgagerde son exploitation des gains suffisants aprs dduction des cots ncessaires cette exploitation pour poursuivre durablement son activit.Toutes les banques cherchent accrotre leur PNB (produit net bancaire). Cetindicateur dactivit rend compte de lensemble des activits de la banque etdtermine sa marge brute.Le PNB est le point de dpart des calculs dindicateur de rentabilit. Lesbanques recherchent en permanence un accroissement du PNB sappuyantaujourdhui sur la recherche de commissions.De mme pour augmenter la rentabilit globale de lagence, une diminutiondes cots prvaut : cots salariaux en optimisant le temps commercial ce quiconduit rorganiser et faire voluer les concepts dagence (cots variables),cots fixes moyens (recherche de synergies lors dopration de rapproche-ments de rseaux bancaires (utilisation dune mme plateforme informatique),dplacement des salaris des siges sociaux vers le rseau).Dans beaucoup dagences, cet indicateur nest connu que du directeur. Lemontant du PNB par client ou par portefeuille nest pas calcul ou communi-qu aux chargs de clientle. Ces derniers doivent donc sappuyer sur dautresindicateurs pour apprcier la rentabilit globale de leur portefeuille.

II lments et analyseA. Prsentation de lactivit dune banque1. Une banque, cest un commerce dargent

n Fonction de la banque : collecter des fonds et les redistribuer

Le client dposede largent et confie des flux sa banque(salaires)= ressourcespour la banque.

La banque place ses dpts sur les marchsinterbancaires qui lui sont rmunrs.

La banque rmunre ses clients pour leurs dptsdpargne (= charges lies la collecte de la ressource)

La banque prte une partie des dpts ses clientsqui demandent un crdit = emplois pour la banque

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Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille

La marge dintermdiation reprsente la valeur ajoute sur capitaux.

Remarque : Comme la banque au niveau national est obligede respecter des ratios tels que Mac Donough (quand 100 sontprts un client, la banque doit dtenir en contrepartie 8 defonds propres), elle doit emprunter des fonds sur le march inter-bancaire auprs des banques centrales pour des refinancements court terme.

2. Une banque, cest un commerce de servicesn Fonction de la banque : rendre des services la clientleLa banque prend des commissions sur ces services. Les commissions peuventse dfinir comme des cotisations et prlvements divers facturs aux clients encontrepartie de services rendus. Certaines commissions sont rcurrentes (coti-sation mensuelle pour ladhsion un package) et dautres non (frais de dossierpour un prt immobilier).Les commissions sont principalement prleves sur :c lpargne financire (frais de gestion, frais dentre) ;c le crdit (frais de dossier, pnalits pour remboursement anticip du client) ;c les conventions de compte (package) ;c les services (oprations de change, frais de dbit non autoris) ;c lassurance ;c les voyages, les alarmes lorsque ces produits sont commercialiss en

agence ;c la montique (utilisation des distributeurs automatiques de billets et guichets

automatiques bancaires, location des terminaux de paiement pour le marchdes professionnels)

Remarque : un retrait despces dans le rseau Y ralis par unclient du rseau X entranera une facturation au rseau X de lapart du rseau Y.

B. Le produit net bancaire1. Formule de calcul

Le PNB est calcul par diffrence entre les produits bancaires et les chargesbancaires (activit de prt et demprunt, oprations sur titres, change, marchsdrivs). Il mesure la contribution spcifique des banques laugmentation

Marge dintermdiation =intrts reus des clients (oprations de crdits)

intrts verss aux clients par la banque (oprations dpargne)

Produit net bancaire = Marge dintermdiation + Commissions

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de la richesse nationale et peut en cela tre rapproch de la valeur ajoutedgage par les entreprises non financires. Depuis 1993, le calcul du PNBintgre les dotations ou reprises de provisions sur titres de placement. Enrevanche, les intrts sur crances douteuses en sont dduits.

2. Importance des commissions dans le PNBLe temps o la rentabilit des banques reposait sur lintermdiation est rvolu.Il y a 20 ans, les emprunteurs faisaient le PNB les services taient gratuits !Comme la marge dintermdiation est lie lenvironnement conomique (tauxde lpargne, taux du crdit) et quelle tend diminuer, les banques multiplient lessources de rentabilit pour accrotre leur PNB : diversification de leurs activits(alarme, tlphonie, immobilier). Les services ont lavantage dtre prennes.Ils sont moins sensibles la conjoncture (par exemple aux variations de taux).Actuellement, les commissions tendent reprsenter dans des rseaux 40 50 % du PNB. Cest pour cela quil est dit que le PNB est issu aujourdhui delintermdiation et aussi de la facturation.Cependant, lenvironnement mdiatique actuel tend faire disparatre descommissions issues de la facturation dite punitive.La matrise du ratio commissions/marge dintermdiation de lagence bancaireest capitale pour cette dernire. En effet, ce ratio mesure limportance descommissions gnres par rapport la marge dintrt sur les ressources et lesemplois. Comme les commissions perues par la banque auprs de la clientlesont troitement lies aux efforts de la force de vente de lagence, ce ratiopermet de suivre lvolution de lactivit commerciale de celle-ci. Cependant, lamarge dintermdiation est capitale pour les agences car les produits dpargneet de crdit permettent de fidliser dans le temps les clients (crdit immobilier rembourser durant 25 annes).

C. Le coefficient dexploitationLa banque attache de limportance un autre indicateur de rentabilit : lecoefficient dexploitation.Ltablissement bancaire doit faire face de nombreuses dpenses. Les princi-paux postes de dpenses sont les suivants :c charges de personnel (masse salariale, formation) ;c charges de logistique (entretien et rnovation de lagence, EDF, achats de

fournitures) ;c charges informatiques (quipement, maintenance, achats logiciels) ;c charges de production bancaire (affranchissement courriers) ;c charges de marketing/communication (partenariats, publicit, prestations

commerciales payer au sige : PLV, mailing).Toutes ces charges constituent les frais gnraux de lagence.Le coefficient dexploitation (frais gnraux/PNB) permet galement dvaluerla rentabilit de lagence. Il met en vidence la part des gains raliss qui estabsorbe par les cots fixes. Plus le ratio est bas, plus lagence est arme pourlavenir. Mais le degr dacceptabilit de ce ratio diffre selon lorganisation du

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rseau dagences. Nanmoins, ce ratio permet de positionner les agences issuesdun mme groupe (dpartemental).

D. Dautres indicateurs de rentabilit bancaireLa banque mesure galement la rentabilit de ses fonds propres. Le retour surfonds propres (return on equity : ROE) se calcule de la manire suivante :rsultat net/montant des fonds propres de la banque. Pour les actionnaires de ltablissement, le rapport du rsultat net aux fondspropres met en vidence le rendement de leur investissement.Le retour sur actifs (return on assets : ROA) est lexpression de la rentabilitdes actifs de la banque. Cet indicateur rsulte de lopration suivante : rsultatnet / total du bilan. Cet indicateur a un inconvnient. Il place tous les actifs surun mme plan alors que leurs risques sont diffrents. Et les activits hors bilanse sont dveloppes au cours de ces dernires annesPourquoi prendre en compte les fonds propres de la banque pour valuer larentabilit de la banque ?Lactivit de la banque est affecte par des risques, pour elle-mme et pour sesclients. Les profits de la banque doivent servir non seulement rmunrer sesactionnaires mais galement renforcer ses fonds propres. Or, en cas de rali-sation dun risque, les fonds propres seront le dernier recours pour la banquepour faire face celui-ci.

IIIComplments : lexploitation des rsultats de rentabilit par le charg de clientleLa rentabilit de la relation commerciale tablie avec le client constitue uncritre de segmentation pour la banque. Elle peut tre croise avec un autrecritre tel que la fidlit du client (notre agence est-elle sa banque principalevoire unique ?).Dans cette dmarche de rentabilit que suit la banque, des actions de rentabili-sation vont tre menes auprs des clients non rentables et infidles. Cesclients pourront tre rencontrs afin dtre informs de leurs difficults et de sevoir proposer la poursuite de la relation partir dun quipement incontournabletel que le package (source de commissions rcurrentes).Des actions de rentabilisation et de gestion distance pourront tre proposesaux clients non rentables mais fidles. Les clients seront rencontrs afin de lesconvaincre dadopter des quipements de nature allger le cot de la relationen utilisant pour certaines oprations la banque distance.Quant aux clients rentables et fidles, des actions de conservation et de conso-lidation de rentabilit seront menes auprs deux (rencontre rgulire poursuivre lvolution de leurs attentes et leur proposer des solutions dpargnecomplmentaires).Les clients rentables mais infidles seront approchs dans le but dapprofondirleurs connaissances afin de les reconqurir. Des produits fidlisants leur serontproposs.

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Pige viter : apprcier la rentabilit de son portefeuille estfondamentale pour un charg de clientle qui ne doit pas retenirque ses rsultats commerciaux (production bancaire). Mais il luifaut galement apprcier le risque de son portefeuille.

Application

n o n c 1

S o l u t i o n 1Des indicateurs plus accessibles au charg de clientle :

c le montant de lpargne bancaire confie par les clients ;

c le montant des flux confis par le client sa banque ;

c le montant des virements programms par le client vers de lpargne bancairedu rseau ;

c le taux dquipement (nombre de produits et services dtenus par compte)exemple : une carte bancaire pour un couple (compte joint) ;

c le taux de dtention de produit par client. En partant de lexemple ci-dessus,si le foyer (compte joint) se compose dun couple, monsieur et madameseront quiper. Chacun peut en effet tre titulaire dune carte.

n o n c 2

Le conseiller na pas souvent accs aux donnes concernant le PNB dgagpar la vente des produits. Listez quelques indicateurs qui permettent au conseiller de positionner sonportefeuille par rapport aux autres portefeuilles de lagence.

De grosses campagnes de collecte dpargne ont eu lieu dans votre agencedepuis deux annes. Il apparat que la marge totale dgage par lpargnedes clients confie lagence slve cette anne 4 427 K. Lagence aoctroy de nombreux crdits ses clients. Et la marge totale dgage parces crdits est de 3 692 K. Le rseau se positionne sur le march bancairedepuis quelques annes comme un bancassureur. Les dernires campagnesdassurance ont port leurs fruits. Lagence a peru pour cette anne 2 523 Kde commissions. La vente et la gestion dassurance-vie et dOPCVM ontrapport 2 217 K. Lquipe des chargs daccueil a fait beaucoup de rebondcommercial ; cela a contribu quiper les clients en cartes et servicesbancaires. La commission totale gnre par les cartes et services slve 1 123 K.Calculez le produit net bancaire de lagence.

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S o l u t i o n 2Marge totale dgage par lpargne : 4 427 K+ Marge totale dgage par les crdits : 3 692 K+ Total des commissions gnres par les assurances : 2 523 K+ Total des commissions gnres par les assurances-vie et OPCVM : 2 217 K+ Total des commissions gnres par les cartes et services : 1 123 K= 13 982 K

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9 Un zoom sur la ngociation bancaire

I Principes clsLes associations de consommateurs, les mdias dcrient beaucoup les banques.Un abus tarifaire des diffrents services bancaires leur est reproch. Le clientbancaris est devenu mfiant, averti et ngociateur.Lorsque le client quitte son banquier, il peut avoir limpression dtre venusouscrire des produits dont il navait pas rellement besoin. De mme, commeles agences doivent atteindre des objectifs de vente, la pression des objectifspeut tre ressentie par les clients. Do la difficult aujourdhui de faire venirle client en agence et de lui faire prendre conscience de la pertinence de laproposition commerciale.Si vous ne voulez pas ressembler un marchand de tapis , vous devez trecrdible (rappel du devoir dinformation, de conseil) au niveau de votreconnaissance sur les produits (matrise de loffre bancaire), de la lgislationbancaire et des procdures de souscription. Lapprentissage des techniquesbancaires et droit bancaire vous permettra dobtenir une valeur ajoute parrapport dautres postulants et de fidliser les clients de votre portefeuille.Vos connaissances devront tre actualises en permanence. Mais cela ne suffirapas ! Il faudra adopter une approche structure de la relation client.

II lments et analyseA. La relation banque client : une relation multicanal

Aujourdhui, le client a une relation multicanal avec sa banque : contacts avecson agence, la plateforme tlphonique, internet, minitel, mobile via les SMSreus (consultation des dernires oprations, alerte sur un solde minimum).La banque dveloppe de plus en plus la gestion de la relation distance. Aussilorsque le client se dplace en agence pour sentretenir avec son conseillerfinancier, il doit y trouver une relle valeur ajoute par rapport sa relationavec sa banque via les autres canaux.

B. Les attentes du client lors dun entretien avec son banquierc La prise en compte de sa situation personnelle, financire, familiale et fiscale.c La prise en compte des volutions rcentes de la rglementation bancaire.c Des informations claires et disponibles sur les produits, les nouvelles dispositions.c Lanalyse de ses placements.c Des propositions de placement, de crdit sappuyant sur des estimations

chiffres.c Loptimisation de son potentiel dpargne.

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Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire

C. La ncessit de suivre une mthode de venteEn labsence de mthode de vente structure, le conseiller financier procdera des dcouvertes embryonnaires et se confrontera des dfauts de conseil. Laclientle pourra alors se laisser sduire aux appels de la concurrence qui luiparatront plus professionnels.Les raisons de suivre une mthode de vente structure :c tablir une relation de confiance avec le client,c aider le client exprimer ses besoins latents (prvoyance),c renforcer limage professionnelle du conseiller,c donner au client le meilleur conseil,c informer le client sur la gestion du portefeuille dans ltablissement bancaire,c exploiter lintgralit du potentiel du client,c aider le conseiller raliser ses objectifs de vente plus facilement.

D. Les tapes de lentretien de venteStructurer son entretien, cest en dterminer les tapes. La mthode de ventedoit tre rythme par des tapes qui senchanent. Le respect de lordre chrono-logique est primordial car la russite de chaque phase est ncessairementconditionne par celle des phases prcdentes.

IIIComplmentsA. La russite de lentre en relation

Elle peut se rsumer travers la rgle des 4 20.

Avant lentretien Prparer lentretien

Pendant lentretien AccueillirDcouvrirReformulerProposer argumenterConclureVendre (signature du contrat)

Aprs lentretien Auto valuer son entretienSuivre la relation (=organiser des relances)Suivre ses ventes

Objectif de cette rgle : accrotre limpact du contactLes 20 premires secondes : lentre en relation doit tre soigne, prpare, rpte

Les 20 cm du visage : le visage est ouvert, souriant. Le conseiller regarde son interlocuteur dans les yeux.

Les 20 premiers gestes : le conseiller a une dmarche assure, la posture du corps droite, une poigne de main directe et franche, des gestes toniques.

Les 20 premiers mots : sa prsentation est matrise.

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Le conseiller construit son image partir de son apparence physique, sa tenuevestimentaire, sa dmarche, ses premires attitudes face au client, son premiercontact, son accueil, sa mthode de travail

B. La prise en compte de lautreLa prise en compte de lautre peut se rsumer en un mot : lempathie. Lempathie, cheval de bataille de la communication et du mtier de conseiller financier estla capacit comprendre une autre personne pour percevoir ses sentiments.La pratique de lempathie est fondamentale lors dun entretien commercial. Laquestion suivante doit tre rgulirement pose lors dune rencontre avec unclient ou prospect : quest ce qui se passe actuellement chez la personne quiest en face de moi ? .

Pour faire avancer un entretien, linterlocuteur doit se sentir compris. Pourcela, un minimum de comprhension formule de la part du conseiller aide leclient ou prospect sexprimer.

Le conseiller ne peut jamais se mettre la place de lautre mme sil a vcu unesituation similaire la sienne. Il nest pas le client. Chaque individu a unehistoire de vie diffrente.

C. Des astuces pour mieux vendrec Prise de conscience dun manque : sur une feuille de papier, le conseiller

ralise un schma qui montre la constitution du portefeuille produits bancaireset financiers du client. Les produits sont rpartis en trois familles : pargne(disponible, long terme)/assurance et prvoyance/crdit (consommation,immobilier, permanent). Lobjectif de ce schma est de faire prendreconscience au client dun ventuel dsquilibre de son portefeuille et de lefaire adhrer aux propositions commerciales venir (virements programmssur de lpargne disponible, souscription dun contrat dassurance dcs pourprotger les siens, souscription un produit retraite).

Les effets de lempathie Amliorer la qualit de la communication. Augmenter le degr destime de soi de linterlocuteur. Ouvrir lentretien vers dautres thmes.

La manifestation de lempathie Mettre des mots sur lmotion dominante de linterlocuteur. Demander linterlocuteur ce dont il a le plus besoin. Comprendre sa rponse et la reformuler sans la modifier.

Des conseils pour amliorer son empathie

Ne pas avoir dides reues (ex : un client patrimonial peut avoir des soucis de trsorerie).

Ne pas se laisser impressionner par le montant des soldes crditeurs de comptes dun client ou par le montant de ses avoirs.

Ne pas avoir de tabou par rapport largent. Entrer dans lunivers de lautre en faisant son portrait-robot

(ex : face un client de 20 ans, se demander qui est-il aujourdhui ? et ne pas se dire moi, son ge ).

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c Acceptation par le client du montant de la cotisation : le conseiller divise lemontant de la cotisation annuelle par 12 pour annoncer un montant mensuel pour par mois, vous bnficiez dune assistance juridique domicile .Pour faire accepter plus facilement le montant de la cotisation, le conseillerpeut voquer un achat de produit courant pour lquivalent de cette somme pour le prix dune baguette .

c Solution de repli : si la vente ne se ralise pas immdiatement, le conseillerdonne souvent de la documentation et prend un deuxime rendez-vous.Nanmoins, comme le conseiller aura fait une dcouverte en profondeur deson interlocuteur, il doit avoir un retour sur investissement de sa prparationde lentretien. La transition est alors soigner en prparant notre entretien,je nai pas vu de solutions pour maintenir votre niveau de vie la retraite.Y avez-vous song ?

c Projection du client : amener le client avoir besoin du produit en questionen provoquant une projection imaginaire dans lavenir si demain, il vousarrive quelque chose. Quest-ce qui se passe pour vos enfants ? si je vouspropose de payer moins dimpts, cela vous intresse ? ou en anticipant lapossession de ce produit imaginez que vous avez, vous pourrez ainsi .

Application

n o n c Ngocier, cest communiquer !Mais le plus souvent, les deux parties ont des intrts et objectifs diffrents.Cest ce qui les pousse ngocier. Si les intrts divergent, une marge dengociation apparat. Chaque partie recherche une zone daccord possible.Si aucun accord nest trouv, la ngociation va devenir soit dominanteacheteur, soit dominante vendeur. Des compromis et des concessionsdevront alors apparatre pour que la ngociation puisse aboutir. Le type dengociation variera selon le type de stratgie suivie par lentreprise (stratgiede conqute, de fidlisation).Retrouvez pour chaque situation commerciale dcrite ci-dessous la stratgiemise ou mettre en place par le conseiller dans le cadre de lentretien.1. Situation : le client est en position dominante. Sa motivation principale

est largent. Tout lui est offert ; il rclame sa banque toujours plus.2. Situation : le client tend mener lentretien en formulant trs tt des

objections sans laisser le conseiller exposer les atouts de son offre. Il asoit des a priori, soit il a peur du changement.

3. Situation : le client a tudi parfaitement un produit bancaire et accepteun rendez-vous dont lobjectif est la prsentation du produit en question.

4. Situation : le prospect est client dans une banque concurrente. La banquedu conseiller lui sert de livre (expression utilise dans le milieubancaire). Le prospect a pour motivation principale le prix. Dans le casdune recherche de prt immobilier, il veut le taux le plus bas du march.

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Il se sert de la simulation de votre banque pour faire baisser le tauxannonc par sa banque. En gnral, ce prospect sintresse peu lagamme de produits de votre tablissement. Ses questions sont axes surle taux, les frais de dossier. ce stade, ce prospect nest pas gnrateurde PNB et fait perdre du temps la banque nouvellement solliciteNanmoins, cest bien souvent loccasion dun emprunt immobilier quele client est prt changer de banque.

5. Situation : le conseiller propose son client un bon taux de crdit immo-bilier. Satisfait de leffort commercial, le client accepte de souscrire uncontrat dassurance dcs dans ltablissement.

6. Situation : le client a un projet (exemple : projet immobilier). Il vientchercher une simulation de crdit et implicitement un accompagnementdans son projet. Le conseiller marquera des points si le client se sent enconfiance. La vente ne se concrtisera pas au premier entretien maisplusieurs points du contrat auront dj t tudis et valids par le client.Le conseiller fait profiter de son exprience en respectant son devoirdinformation et de conseil.

7. Situation : le conseiller est en retard sur ses objectifs ou est en campagnepour un produit. Il accueille un client qui il a dcid de vendre tel produitsans se soucier des besoins et projets du client. Il est convaincu que ceproduit est idal pour son client.Le conseiller dynamique et fonceur ne cesse dargumenter. Il enivre leclient par son bagout . Le client finit par cder. Quelle prennit cetterelation ?

8. Situation : le conseiller a des objectifs atteindre mais noublie pas que leclient a des besoins et des projets. Il respecte le rythme de lentretien quilsait modifier grce son coute active. Il est proactif. Il rebondit sur lesobjections et informations livres par le client. Il conduit son interlocuteur la bonne dcision en rpondant aux objectifs de son tablissement (PNB).

Stratgies possibles :A. Stratgie du discours technique : le conseiller adopte un registre de

vocabulaire plus technique pour tre crdible et montrer la matrise dece produit mais doit tre trs vigilant. En acceptant ce terrain dentretientechnique, le client peut vouloir toujours le prendre dfaut !

B. Stratgie vente conseil post-diagnostic : La dcouverte du client est lapierre angulaire dun bon entretien de vente. Sans diagnostic, pas detour dhorizon sur la situation du client.

C. Stratgie donnant - prenant : le conseiller doit rester matre de lentre-tien, faire preuve de rigueur, tre prudent dans les annonces. Il doit segarder des marges de ngociation et donner au client le sentiment de lefaire gagner. Mais il doit dire au client ce que la banque peut accorder etjusquo elle peut aller.

D. Stratgie vente centre sur le rsultat ou sur un produit.E. Stratgie taux profil pour prospect : cette situation est donc grer avec

professionnalisme - ne pas jouer au marchand de tapis en baissant tous lesjours suite la demande du client mais proposer ds la premire simulationdemprunt le taux pratiqu par votre tablissement pour ce profil prospect.

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S o l u t i o n1 C - 2 F - 3 A - 4 E - 5 H - 6 B - 7 D - 8 G

F. Stratgie de vente dfensive : le conseiller le rassure en dveloppantles atouts de son offre en rponse ses objections.

G. Stratgie de vente centre sur le client et le rsultatH. Stratgie quilibre gagnant gagnant (ou donnant donnant ) : dfinir

sa stratgie de vente traduit la volont dobtenir un rsultat tangible.Elle se concrtise donc par le rsultat attendu en fin dentretien en termi-nant cet entretien, jaurai fait signer . Pour que le rsultat attendu soitaccept par le client, le conseiller doit le formuler de faon quilibre. Ildoit mettre en avant autant lintrt de son interlocuteur que celui deson entreprise.

II

Le compte et les moyens de paiement

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10 Le compte bancaire et son ouverture

I Principes clsLe premier contact avec un prospect avec lequel la banque souhaite entrer enrelation est primordial. ce stade, le charg de clientle doit analyser avecprcision le contexte de cette entre en relation pour mieux apprcier le niveaude risque encouru. En effet, louverture dun compte avec mise disposition demoyens de paiements est un acte plus ou moins risqu et la responsabilit dubanquier se trouverait engage en cas dincident et de manquement auxcontrles effectuer lors de louverture. Si lentre en relation comporte unniveau de risque jug trop lev, alors le banquier peut refuser louverture ducompte.

II Mthode : louverture du compteA. Le droit au compte

Ce droit au compte est prvu par larticle 312-1 du Code montaire et financier(nouveau CMF du 14 dcembre 2000 qui sappuie tant sur la loi bancaire de1984 que sur la loi relative la lutte contre lexclusion de juillet 1998). Ce droitau compte a encore profit dune amlioration le 28 avril 2006 en simplifiant laprocdure pour le client qui se verrait refuser louverture dun compte.Larticle L. 312-1 stipule en effet que : Toute personne physique ou morale domicilie en France, dpourvue duncompte de dpt, a droit louverture dun tel compte dans ltablissement decrdit de son choix ou auprs des services financiers de La Poste ().Louverture dun tel compte intervient aprs remise auprs de ltablissementde crdit dune dclaration sur lhonneur attestant le fait que le demandeur nedispose daucun compte. En cas de refus de la part de ltablissement choisi,la personne peut saisir la Banque de France afin quelle lui dsigne soit untablissement de crdit, soit les services financiers de La Poste ().Les tablissements de crdit, les services financiers de La Poste ne pourrontlimiter les services lis louverture dun compte de dpt aux services bancairesde base que dans des conditions dfinies par dcret.En outre, lorganisme dsign par la Banque de France, limitant lutilisation ducompte de dpt aux services bancaires de base, excute sa mission dans desconditions tarifaires fixes par dcret .Cependant le mme article L. 312-1 du Code montaire et financier prcise que : Toute dcision de clture de compte linitiative de ltablissement de crditdsign par la Banque de France doit faire lobjet dune notification crite etmotive adresse au client et la Banque de France pour information. Un

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Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture

dlai minimum de quarante-cinq jours doit tre consenti obligatoirement autitulaire du compte. Ces dispositions sappliquent aux interdits bancaires .Depuis le 28 avril 2006, la banque qui vient de refuser louverture du comptepeut proposer de se charger des formalits auprs de la Banque de France.Avant cette date, ctait au client conduit quil revenait de justifier auprs dela Banque de France des refus essuys. Il devait en particulier fournir uneattestation prouvant le refus douverture du compte. Si le client demande labanque de se charger des formalits auprs de la Banque de France, il devrafournir un dossier comportant une pice didentit (photo), un justificatif dedomicile, une attestation sur lhonneur quil nest titulaire daucun autre compte,et il devra faire part de ses prfrences gographiques.Le client peut aussi dcider de soccuper personnellement des dmarches accomplir auprs de la Banque de France.

B. Le service de base bancaireCe service bancaire de base est n de la commission Jolivet, qui a conduit la ngo-ciation entre les pouvoirs publics, les tablissements bancaires et les associationsde consommateurs.Les personnes les plus dmunies, notamment les bnficiaires des minimasociaux, qui prouvent des difficults trouver un tablissement bancaire,peuvent, aprs avoir essuy un refus douverture de compte auprs dune banque,sadresser directement la Banque de France qui dsigne un tablissementtenu de leur fournir les prestations de base.Le contenu du service de base (loi Murcef dcret 2001-45 du 17 janvier 2001) :c louverture, la tenue et la clture du compte, c les dpts et retraits despces au guichet, c lencaissement de chques et de virements, c lexcution de virements, le paiement de prlvements et des TIP, c deux formules de chques de banque par mois, c une carte de paiement autorisation systmatique ou une carte de retrait, c un relev de compte mensuel, c linterrogation distance du solde du compte, c la dlivrance, la demande, de RIB, c un changement dadresse par an.Ces services doivent tre fournis gratuitement aux personnes ayant ouvert uncompte auprs dun tablissement dsign par la Banque de France.Au-del du droit au compte, la loi Murcef vote en 2001 affiche comme objectifde pacifier les relations entre la banque et son client. Cest ainsi que la loiprvoit : le recours un mdiateur charg de proposer une solution en cas delitige, un amnagement pour le rejet de chque de moins de 50 , une commu-nication de toute modification tarifaire 3 mois avant sa mise en uvre. Enlabsence de contestation dans un dlai de deux mois, le tarif est suppos acceptpar le client. Dans le cas contraire, ce dernier pourra demander la clture ou letransfert de son compte et ceci gratuitement.

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Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture

C. Typologie des comptes1. Le compte individuel

Le compte individuel nest ouvert qu une personne. Seule sa signature, enlabsence de procuration, est autorise pour le fonctionnement du compte.

2. Les comptes collectifs : compte ouvert au nom de plusieurs co-titulairesn Compte joint c FonctionnementChaque co-titulaire peut faire fonctionner le compte sous sa seule signature etdisposer de lintgralit de lactif du compte, mme si la contribution lactifest ingalement rpartie entre les co-titulaires : cest la solidarit active. Lanotion de solidarit ne joue que dans les rapports entre les co-titulaires et lebanquier teneur de compte.En contrepartie, chaque co-titulaire est responsable de lintgralit dun ventuelsolde dbiteur. En cas de chque impay, les co-titulaires sont

les techniques bancaires

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