l’entreprise familiale : une perspective générationnelle

Revue Internationale des Sciences de Gestion

ISSN: 2665-7473

Numéro 2 : Janvier 2019

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Culture d’entreprise et Orientation entrepreneuriale dans

l’entreprise familiale : Une perspective générationnelle.

Corporate culture and Entrepreneurial Orientation in

family business: A generational perspective.

Nawfal ACHA

Enseignant-chercheur en Sciences de Gestion.

Équipe de recherche en Management des Technologies de l’information (EM2TI)

Institut National des Postes et Télécommunications.


ISSN: 2665-7473



Résumé

L’article appréhende la « Familiness » en tant que configuration spécifique de compétences

qui évolue à travers les générations. L’interaction entre les caractéristiques de la famille et les

spécificités de la firme requiert une stabilité du système de valeurs et de la culture

organisationnelle pour maintenir une orientation entrepreneuriale.

La méthodologie adoptée s’inscrit dans les méthodes interprétatives qualitatives appliquées à

l’étude de cas d’une moyenne entreprise familiale. Des entretiens semi-directifs ont été menés

auprès de différents niveaux hiérarchiques pour comprendre l’évolution de la « Familiness »,

ainsi que ses effets sur la relation « Culture d’entreprise - Orientation entrepreneuriale » dans

le cadre de la succession.

Les résultats montrent l’existence d’un sentiment d’appartenance des salariés construit dans la

durée auprès du fondateur. Une forte culture conviviale est détectée avant l’arrivée da la

première génération au pouvoir. La transition générationnelle s’appuie sur le système de

valeur existant pour maintenir l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise.

Mots-clés : Culture d’entreprise, Familiness, Orientation entrepreneuriale, Succession.

Abstract

The article apprehends the "Familiness" as a specific configuration of skills that evolves

across generations. The interaction between the characteristics of the family and the

specificities of the firm requires a stability of the system of values and the organizational

culture to maintain an entrepreneurial orientation.

The methodology relies on qualitative interpretative methods applied to the case study of a

medium-sized family business. Semi-directive interviews were conducted at different

hierarchical levels to understand evolution of Familiness and its effects on “Corporate Culture

- Entrepreneurial Orientation» link in succession context.

The results show the existence of a sense of belonging of employees built over time with the

founder. A strong kindly culture is detected before the arrival of the first generation in power.

The generational transition builds on the existing value system to maintain the entrepreneurial

orientation of the firm.

Keywords: Corporate culture, Familiness, Entrepreneurial orientation, Succession.


ISSN: 2665-7473


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Introduction

Un certain nombre d’auteurs s’accordent à mettre l’accent sur un comportement

entrepreneurial d'un ou plusieurs membres d’une famille qui découvrent et exploitent une

opportunité pour définir l’entreprise familiale (Gentry et al, 2016 ; Dyer, 2006 ; Lumpkin et

al, 2008) ; Sirmon et Hitt, 2003). Pour croître et survivre, les entreprises familiales (EF) ont

besoin de maintenir ces capacités entrepreneuriales à travers les générations (Daspit et al,

2016 ; Kellermanns et Eddleston, 2006 ; Naldi et al, 2007 ; Zahra et al, 2004). Dans une

perspective basée sur les ressources (RBV), les EF possèdent des ressources uniques et des

configurations de compétences pouvant soutenir leur pérennité (Eddleston et al, 2008). Cet

ensemble de ressources et capacités, appréhendé sous le terme « familiness » ou encore

d’ « Orientation familiale » (Lumpkin et al, 2008), est inévitablement susceptible d’évoluer au

fil du temps et à travers les générations (Chirico et Nordqvist, 2010). Seulement 33% des EF

survivent en effet après l’arrivée de la première génération, 66% après la seconde et

seulement 13% après la troisième génération (Vallejo, 2008).

L'interconnexion complexe de leurs actifs corporels et incorporels, souvent impulsée par une

forte volonté de pérenniser l’entreprise car source de subsistance, distingue ainsi les EF des

firmes non familiales par leur culture. Celle-ci peut être en effet assimilée à une ressource qui

a été relativement peu explorée en tant que stimulant potentiel de l'OE (Miller et al, 2016).

Cela est d’autant plus justifié par l’influence de la culture sur les membres de l'équipe. L’OE

est plus tributaire d’une certaine homogénéité des pensées et des valeurs au sein des EF. Au

sein d’une équipe hétérogène, les divergences d’opinions et de perceptions peuvent rendre

l’action difficile et entraver l'OE. En adoptant le modèle basé sur les perceptions, les

imprégnations et les manifestations de la culture d’entreprise (Acha et Louitri, 2012), il

apparaît intéressant de comprendre l’évolution, d’une génération à l’autre, de la relation entre

la culture de l’EF et de son OE. La notion de « Familiness » apportant à la relation un

caractère idiosyncrasique (Frank et al, 2016). Selon la RBV, la culture organisationnelle

génère un avantage concurrentiel durable lorsqu’elle promeut l'apprentissage de la prise de

risque et de l'innovation (Barney et al, 2011). D’où l’intérêt de définir l’objet ci-après :

Comment la « familiness » influe sur l’évolution de la relation « Culture d’entreprise –

OE » de la moyenne entreprise au fil des générations ?


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L’étude de la « familiness », en résultant directement de l'influence de la famille sur

l’organisation et la performance de l’entreprise, peut constituer une approche intéressante

pour mieux comprendre l’adoption de l’OE.

L’originalité de la recherche se situe ainsi, dans un premier temps, dans l’appréhension du

concept de « familiness » en tant qu’élément central de la culture organisationnelle et en tant

que stimulant potentiel de l’innovation dans les EF, et en particulier au sein de la moyenne

entreprise. Il est aujourd’hui nécessaire de se poser la question fondamentale : de quelles

PME parle-t-on ? (Pacitto et al, 2007). Dans un second temps, l’angle d’approche proposé

permet une compréhension de l’évolution de l’OE et des valeurs ad hoc au fil des générations.

L’article commence par analyser le concept de « Familiness » avant de l’étudier en tant que

variable modératrice de la relation « Culture organisationnelle – Orientation

entrepreneuriale ». Un modèle conceptuel est proposé en conséquence dans une optique

générationnelle puis mis à l’épreuve dans le cas d’une moyenne entreprise familiale. Les

résultats reviennent sur la validation des propositions du modèle et sont ensuite présentés et

synthétisés dans une démarche qualitative avant d’ouvrir la voie à leurs discussions et

perspectives.

1. Revue de littérature

1.1 Culture d’entreprise et « Familiness ».

Schein (2009) définit la culture d’entreprise comme « un modèle de base d'hypothèses,

inventé, découvert ou développé par un groupe de personne donné pour apprendre à gérer

leurs problèmes d'adaptation et d'intégration. Ce modèle ayant suffisamment bien fonctionné

pour être considéré comme valide et donc, être enseigné aux membres de l’entreprise (Gentry,

Dibrell et Kim, 2016). La culture renvoie donc : (a) aux valeurs liées aux avantages et

attentes de l'organisation, (b) aux normes qui sous-tendent les politiques, les pratiques et les

procédures de l’organisation, et (c) au sens qu’ont les normes et les valeurs de cette

organisation. La culture organisationnelle fait cependant ressortir l’absence de consensus et se

fait généralement par deux principales approches, l'approche typologique et l'approche par les

traits.

Pour la première approche, les typologies qui existent ont été faites généralement à partir des

domaines de la prise de risque, de l’étude des différentes fonctions, ou de l’analyse de la

hiérarchie au sein de l’entreprise, et ce, dans le but de faire émerger une typologie la plus


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représentative possible et reflétant l’état d’esprit ainsi que le climat de travail qui règnent au

sein de l’entreprise (Martin, 2002).

En analysant les deux dimensions relatives au contrôle au sein de l’organisation et aux

différentes fonctions, (Cameron et Quinn, 2006) proposent quatre types de cultures pouvant

exister au sein d’une organisation : clan, adhocratie, marché, et hiérarchie.

La culture de clan produit un travail chaleureux et convivial où les gens peuvent

partager librement la connaissance.

La culture adhocratique fournit un cadre de travail dynamique. C’est une culture

entreprenante et créative qui encourage l'initiative individuelle.

La culture de marché fournit un cadre de travail fortement compétitif. L’organisation

est orientée vers les résultats avec des parties prenantes souvent exigeantes.

La culture hiérarchique produit un travail avec des procédures fortement formalisées,

structurées et qui régissent étroitement ce que les personnes font.

L’approche par les traits culturels regroupe plusieurs études qui analysent les dimensions de

la culture à partir de perspectives différentes comme les aspects socio-psychologiques (Hall et

al, 2001), technologiques (Hynes, 2009) et socio-structurels (Cameron et Quinn, 2006). Cette

approche fait ressortir l’idée selon laquelle la satisfaction des membres de l’entreprise est

fonction de l'ajustement des orientations individuelles avec la culture de l'organisation et que

la culture peut être mesurée comme un ensemble multidimensionnel de valeurs et de pratiques

adoptées par l'organisation (Martin, 2002). La culture organisationnelle regroupe un ensemble

spécifique de traits qui représente ici la nature des relations de travail, les comportements, la

communication ainsi que les types de relations hiérarchiques. En ce sens, les organisations

familiales semblent être dotées de cultures uniques qui influencent leur façon de s’organiser et

de définir leurs méthodes de gestion (Frank et al, 2016).

La combinaison des deux approches, que nous prônons, typologique et par les traits, permet

de considérer la culture organisationnelle comme un moyen pour mettre en œuvre les choix

stratégiques et résoudre un certain nombre de problèmes organisationnels que rencontrent les

gestionnaires surtout au sein des EF. Cette combinaison sera davantage interventionniste car

basée sur la croyance que les artefacts culturels peuvent être utilisés pour construire

l'engagement organisationnel, de transmettre une philosophie managériale, de rationaliser et

légitimer l'activité, motiver le personnel, et faciliter la socialisation (Madison et al, 2016).

Cette combinaison conduit à l’adoption d’une analyse en profondeur et à plusieurs niveaux de


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la culture d’entreprises pour en comprendre la place qu’elle occupe dans leur esprit et

l’importance qu’ils lui témoignent. Nous proposons donc une analyse de la culture et de ses

effets sur l’orientation entrepreneuriale à travers le triptyque culturel « Perceptions –

Imprégnations – Manifestations » (Acha et Louitri, 2012) :

Dans une perspective par les ressources, la connaissance des perceptions culturelles

permet la détection du type et des fonctions de la culture de l’organisation.

Il importe également de détecter la manière par laquelle la culture imprègne les

différents niveaux hiérarchiques et est véhiculée en tant que normes et valeurs au sein

de l’entreprise. Ceci permettra de mieux comprendre la manière avec laquelle les

individus adhèrent à une vision commune.

Le dernier niveau d’analyse relatif aux manifestations peut être assimilé aux effets de

la culture sur sa capacité entrepreneuriale, notamment en termes d’actions et de

comportements organisationnels.

Le triptyque proposé nécessite cependant de délimiter les contours de l’EF. Malgré qu’il

n’existe pas de consensus sur la définition d’une EF (Nordqvist et Melin, 2010 ; Sieger et al,

2011 ; Stewart et Hitt, 2012), un certain nombre d’auteurs s’accordent à mettre l’accent sur

l'interface entre le management et la propriété pour la définir (Sirmon et Hitt, 2003). Une

entreprise pourrait donc être considérée comme familiale dans la mesure où seraient

concentrés au sein de l’organisation le management et la propriété. L’EF peut donc être

considérée comme étant détenue, dirigée et contrôlée par un ou plusieurs membres d’une ou

plusieurs familles. De ce fait, Nordqvist, Habbershon et Melin (2008 : 5) soulignent

l'interaction entre la vie de l'entreprise et celle d'une ou de plusieurs familles, « l'entreprise

dépend de la famille et la famille dépend de l'entreprise, il existe une imbrication entre les

événements familiaux et sociaux ».

Ces particularités conduisent certains auteurs à préciser que les EF doivent être perçues

comme étant différentes des entreprises non familiales (Boling et al, 2016 ; Nordqvist et

Melin, 2010) surtout lorsqu’il s’agit d’étudier leur propension à innover, à prendre des risques

et à être proactives. Ceci fait de l’EF une entité possédant des traits spécifiques la distinguant

de l’entreprise non familiale. Les travaux traitant cette distinction montre bien l’existence

d’une dichotomie entre structure familiale et non familiale (Stewart et Hitt, 2012).

Dans leur étude sur les EF suédoises, Hall et al, (2001) ont constaté que les cultures des

entreprises familiales ont une influence importante sur la capacité d'une organisation à adopter


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des changements radicaux. Pour un certain nombre d’auteurs, la « Familiness » est une

ressource qui découle des relations familiales et se compose de trois dimensions essentielles :

structurelle en raison de l’ancrage de la famille et de son réseau, relationnelle par le système

de confiance et des normes en place dans l’EF, et cognitive par le partage d’une vision

commune (Sirmon et al, 2011). Ceci fait de la « familiness » une ressource potentielle

permettant de créer un avantage concurrentiel durable (Barney, 2001). Chrisman et al. (2005)

considèrent aussi que la « familiness » en tant que ressource provient de l'influence de la

famille sur les activités quotidiennes et la prise de décision tel que le leadership ou la culture

entrepreneuriale.

1.2 Culture d’entreprise, « Familiness » et Orientation entrepreneuriale.

Hakala (2011) propose une conceptualisation où chaque comportement entrepreneurial

comprend un éventail d'activités allant de l'indépendance ou de l’autonomie aux

comportements intégratifs ou coopératifs au travail, et visant à développer des comportements

pour faire évoluer l'entreprise. Les individus peuvent en effet devenir entrepreneur dans la

façon dont ils collaborent avec leurs collègues, organisent leurs tâches quotidiennes, ou dans

la façon dont ils relèvent les défis fixés par la direction ou par les clients. Dans cette approche,

le comportement entrepreneurial au sein des EF combine la culture de l’entreprise, son

orientation et sa vision stratégiques, la création d'un cadre de travail énergique et convivial, et

la capacité à réduire les formalités administratives (Kante, 2018).

La distinction entre l’OE et l’entrepreneuriat permet de clarifier le positionnement du concept

d’OE, le situant dans le croisement entre la stratégie et l’entrepreneuriat. Ce croisement peut

être utile pour comprendre l’intégration des dimensions stratégiques et entrepreneuriales et

leurs effets sur la réussite de l’entreprise. Les auteurs proposent en effet une définition de

l’OE à trois dimensions : « a) L’OE est une stratégie, elle se met en œuvre grâce aux actions

stratégiques autonomes des acteurs d’entreprise ; b) L’OE est un process, c’est un ensemble

de fonctions, d’activités et d’actions associées à la recherche active des nouvelles opportunités

pour réaliser des nouvelles entrées ; c) L’OE est un état d’esprit (mindset), c’est un ensemble

de valeurs partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise qui imprègnent toutes ses

activités ». Selon Covin et Slevin (1991), l’approche dite « Orientation entrepreneuriale »,

s’est construite autour d’une « importation » majeure, explicitement revendiquées : « la


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caractérisation à travers trois variables du phénomène d’« entrepreneuriat », à un niveau

organisationnel, précisée par Miller (2011) :

L’environnement (stimulus setting) de l’organisation ;

Sa physiologie, c’est-à-dire la structure d’une organisation donnée (structural/

organizational attributes, structural variables, organization) ;

Son répertoire de comportements (behavioral repertoire) qui correspond, pour une

organisation donnée, à la formation de sa stratégie (decision making/response, strategy

making repertoire/behaviours).

Cette dernière catégorie, en interagissant avec les deux premières, contient, dès 1983 et de

manière récurrente (Miller, 2011) les trois dimensions « proactiveness, risk taking and

product-market innovation » qui seront, plus tard, identifiées comme les composantes propres

de l’OE (Covin et Slevin, 1991). Le qualificatif « Entrepreneurial » s’applique alors aux

seules entreprises qui agissent sur les trois dimensions à la fois. Les dimensions peuvent donc

être indépendantes (c’est-à-dire varier de manière non liée), et le construit considéré en même

temps comme homogène, en ce sens, « unidimensionnel » : les dimensions sont peut-être

distinctes, mais une firme sera dite « entrepreneuriale » seulement si elle démontre des

comportements sur les trois dimensions. Ces trois modes d’opérationnalisation de l’OE, faites

à partir des perceptions sur le management concernant l’environnement, les processus, le

comportement de la firme et des données factuelles sur l’allocation de ressources, fournissent

une indication sur la posture entrepreneuriale de l’entreprise (Wales et al, 2011). De ce fait,

l’importance d’une culture entrepreneuriale partagée à la fois par les propriétaires et

gestionnaires, en raison de la confusion entre ces deux entités propre aux EF, atténue le

problème de l'alignement des choix stratégiques tel que l’OE y compris dans les contrats

d’agence (Rogoff et Heck, 2003 ; Hernández-Perlines et al, 2017). D’où la proposition

suivante :

P1 : La Familiness influerait sur la relation « culture d’entreprise – OE ».

Au sein des EF, les préoccupations concernant le comportement opportuniste des agents est

moindre (Schulze et al, 2003) compte tenu de l’absence de contrôles contractuels et de

l’existence d’une certaine confiance entre agents (Madison et al, 2016 ; Steier, 2003). Ceci

fait de la culture d'entreprise familiale un déterminant clé dans le maintien de l’OE à travers

les générations. Certaines EF développent une réelle capacité à croître et survivre à travers les


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générations grâce à leur culture (Hall et al, 2001 ; Chirico et Nordqvist, 2010). La culture

guide en effet les actions entrepreneuriales ainsi que l’apprentissage qui en découle au fil des

générations. La culture se transmet en tant qu’héritage et véhicule aux nouvelles générations

les croyances et valeurs ancrées par les fondateurs (Daspit et al, 2016). D’où la proposition

suivante :

P2 : Le changement générationnel influerait sur la relation « culture d’entreprise –

OE ».

La culture organisationnelle peut être une ressource stratégique par la promotion de

l'apprentissage de l'innovation au fil des générations (Barney, 2001 ; De Long et Fahey,

2000). Selon Habbershon et Pistrui (2002 : 10), « Transgenerational entrepreneurship defined

as the processes through which a family uses and develops entrepreneurial mindsets and

family influenced resources and capabilities to create new streams of entrepreneurial,

financial and social value across generations ». La succession des EF complexifie en effet

leurs cultures et modifie l'interconnexion spécifique de leurs actifs corporels et incorporels

(Gentry et al, 2016). D’où la proposition suivante :

P3 : Le changement générationnel modifierait les traits caractéristiques de la

Familiness.

La synthèse des différentes propositions est schématisée dans la figure ci-après relative au

modèle conceptuel de la recherche.

Figure n° 1: Modèle conceptuel

Source : Réalisé par l’auteur

Innovation

Prise de risque

Pro-activité

Perceptions

Imprégnations

Manifestations

Familiness

Culture

d’entreprise

Orientation

entrepreneuriale

Générations

P2

P1 P3

Effets

Modérateurs


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La culture d’entreprise peut influer directement sur les différents aspects de l'OE en stimulant

l'innovation par l’initiative individuelle et l’embauche de personnes talentueuses qui mènent à

encore plus d'innovation. Elle peut aussi favoriser la prise de risque et la pro activité par

l’instauration de la confiance au sein de l’organisation et par plus de possibilités de partenariat

avec ses clients et ses fournisseurs. Elle peut néanmoins constituer une excuse pour ne pas

innover, lorsqu’elle renforce l’existence de sous-cultures, l’individualisme ou le clientélisme

(Miller, 2011) et en particulier dans une structure à taille humaine. La flèche pleine signifie

l’aboutissement potentiel à un avantage concurrentiel à travers l’adoption d’une orientation

entrepreneuriale. La culture d’entreprise pouvant en effet être à la base d’un avantage

concurrentiel en favorisant l’adoption des dimensions de l’OE à savoir l’innovation, la prise

de risque et la pro activité (Hernández-Perlines et al, 2017). Lorsque ces dimensions sont

connectées aux items relatifs aux perceptions, à l’imprégnation, et aux manifestations de la

culture, il sera possible d’étudier dans un premier temps le parallélisme existant entre les

perceptions des membres et les valeurs de l’entreprise avant de veiller à ce que ces valeurs et

croyances aient une portée opératoire en se déclinant en actions et comportements

entrepreneuriaux clairement définis et pouvant être évalués. L’étude de la culture en fonction

des niveaux hiérarchiques permet de vérifier l’homogénéité des valeurs et des convictions et

de s’assurer que celles-ci ne se limitent pas uniquement aux ambitions des dirigeants sans être

partagées et portées par l’ensembles des individus au sein de l’entreprise (Chirico et Salvato,

2008).

Le niveau d’analyse que nous prônons est par conséquent focalisé aussi bien au niveau de la

firme qu’au niveau de la famille en raison des valeurs de l’entreprise façonnées par celles de

la famille et évoluant au fil des générations : « Building on the transgenerational

entrepreneurship framework, we contend that the uncertainty reflected in the aforementioned

research is at least partly due to the neglect of the family as a distinct level of analysis »

(Zellweger et al, 2012 : 10). Dans une optique générationnelle, la définition que nous retenons

de l’EF rejoint celle proposée par Chrisman, Chua et Litz (2004 : 7) « The family business is

a business governed and/or managed with the intention to shape and pursue the vision of the

business held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small

number of families in a manner that is potentially sustainable across generations of the family

or families ».


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L’étude de l’OE des EF de taille moyenne nécessitant davantage de travaux (Landau et al,

2016), la RBV, dans une démarche inductive, pourrait en effet être utilisée pour aider les

chercheurs à identifier les ressources nécessaires pour soutenir l’OE ainsi que les voies pour

l’adoption d’une posture entrepreneuriale (Miller, 2011 ; Rondi et al, 2018). Il s’agira de

savoir si ces ressources sont-elles physiques, basées sur la connaissance, institutionnelles

(normes, des modèles de rôle), psychologiques ou constituent-elles un mélange unique de

valeurs appropriées pour répondre à des besoins particuliers ?

2. Méthodologie.

Malgré qu'il n'y ait pas encore de consensus sur la définition d'une EF, nous la définissons par

un capital détenu majoritairement par une même famille et, normalement, pour au moins deux

générations. Une entreprise pourrait donc être considérée comme une entreprise familiale,

dans la mesure où seraient concentrés au sein d'une unité familiale le management et la

propriété (Chrisman et al, 2004). Notre approche est donc multicritères avec la prédominance

du critère de détention et de contrôle du capital par la famille, l’influence de cette détention

sur le Management et enfin avec l’intention de transmettre l’entreprise à la génération future.

L’aspect non familial se définissant en conséquence par une propriété de l’entreprise détenue

par des associés n’appartenant pas à une même famille. Par conséquent, le cas étudié a été

sélectionné selon les critères développés par Kansikas et al, (2012) :

1) Le propriétaire est chef d’entreprise ou président du conseil d'administration ;

2) Au moins un autre membre de la famille (si existant) est actif dans les affaires

principale de l'entreprise (en tant que membre du conseil et / ou employé) ;

3) Au moins un membre de la famille est de génération différente (si existant) (par

rapport aux personnes des deux premiers critères) et actif dans les affaires principale

de l'entreprise (en tant que membre du conseil et / ou employé) ;

4) Au moins un membre non familial est actif au niveau de la direction de l'entreprise.

L’approche mobilisée dans cet article s’inscrit dans les méthodes interprétatives purement

qualitatives appliquées à l’étude d’une moyenne entreprise familiale. Celle-ci ayant connu une

transition de génération et par conséquent des changements à plusieurs niveaux. Nous

pensons en effet que les liens de parenté existants au sein des entreprises familiales peuvent

avoir un effet sur la recherche et l’exploitation d'opportunités entrepreneuriales (Barney et al,

2011).

http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital

http://fr.wikipedia.org/wiki/Majorit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Famille


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En s’inscrivant dans un cadre interprétativiste, ce choix apparaît comme étant le paradigme

opposable aux paradigmes positivistes. Contrairement aux logiques se rattachant à ces

paradigmes, et « auquel Popper fait souvent le rattachement » (Avenier et Thomas, 2013), les

systèmes sociaux sont des systèmes complexes caractérisés plutôt par des phénomènes

émergents et non prédictibles que par des régularités prédictibles. Par conséquent, la

recherche a privilégié une démarche inductive car les sciences sociales sont principalement

explicatives et non prédictives. Les systèmes sociaux sont construits et modifiés par les

actions des individus et leurs capacités d’apprentissage.

L’opérationnalisation des variables relatives à la culture d’entreprise et à la « Familiness » a

consisté à collecter les données pertinentes quant aux opinions des répondants sur leurs

perceptions par rapport à la culture, à son imprégnation et à ses manifestations avant d’en

faire les liens avec la dimension familiale puis avec l’orientation entrepreneuriale de la firme.

L’accent a été mis sur les évolutions culturelles mais aussi stratégiques et organisationnelles

enclenchées par le changement générationnel. La nature de ces évolutions a aussi été

analysée. A cette fin, la recherche privilégie l’exploration en raison de l’objectif de la

recherche qui se propose de mettre en avant des résultats théoriques novateurs. Pour

l’exploration théorique et compte tenu de la nature des variables étudiées et de leurs relations,

les méthodes qualitatives sont plus adéquates et paraissent plus efficaces. L’approche

qualitative permettra d’accroître la description d’un système social complexe telle que la

compréhension des niveaux de la culture et de leurs effets sur les capacités entrepreneuriales

des moyennes entreprises marocaines. L’approche qualitative veillera aussi à ce que les

résultats soient réellement issus du terrain et avec une grande flexibilité dans le recueil des

données (Avenier et Thomas, 2013).

Les données issues du cas ont été collectées à travers 3 entretiens semi-directifs d’une durée

moyenne d’une heure et demie par répondant respectivement auprès du Directeur général, du

Directeur financier et responsable « Production » au sein de l’entreprise familiale « IDOU

confection ». La période des entretiens s’est étalée de mars à mai 2015. Les caractéristiques

de l’entreprise sont détaillées dans le tableau ci-après.


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Tableau n° 1 : Caractéristiques de l’entreprise IDOU

Nature Données

Secteur Textile.

Activité Confection et réalisation de façons pour grandes marques.

Localité Casablanca – Maroc

Age 26 ans

Effectif 130 salariés

Orientation stratégique Entrepreneuriale

Structure organisationnelle Fonctionnelle.

Taux de croissance du CA 9 % en 2013 contre 11 % en 2014.


La taille reste importante pour l’étude du phénomène. Cela permet dans un premier temps de

s’assurer de l’existence de plusieurs niveaux hiérarchiques concernés et en outre de déceler

les spécificités relatives à ce type d’entreprise en comparaison avec la TPE et la PE. Un

nombre important d’EF étant des PME (Minichilli et al, 2010), peu de travaux précisent de

quelle PME parle-t-on (Pacitto et al, 2007).

Concernant les techniques d’analyse des données, l’interprétation des résultats, à la lumière

des propositions de la recherche schématisées dans le tableau ci-après, s’est appuyée sur la

technique d’élaboration des corrélations basée sur des graphes typologiques contenant les

différents niveaux d’analyse de chaque variable de la recherche. L’élaboration de niveaux

d’analyse a permis d’orienter l’analyse des données vers les résultats attendus de la recherche

puis vers la détection des corrélations pertinentes, et ce, eu égard aux propositions du modèle

conceptuel.

2.1 Résultats

Le premier niveau d’analyse, relatif aux perceptions de la culture d’entreprise, peut être perçu

comme le niveau à travers lequel seront analysées les différentes fonctions de la culture

d’entreprise, cette dernière se référant à un ensemble de convictions partagées par les

membres d’une organisation. Il s’agit également de définir les types de cultures relatives à ces


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fonctions à même de générer un avantage concurrentiel par l’adoption d’une OE au sein de

l’entreprise.

Selon le fondateur de l’entreprise « Idou Confection » (père), la culture qui existe au sein de

l’entreprise est une culture familiale à travers laquelle le fondateur incarne le patriarche. De

cet aspect de la culture découle un sentiment d’appartenance des individus à l’entreprise. Il

existe aussi une coordination dans les relations interpersonnelles, « un bon relationnel est

généralement présent dans l’entreprise ». La présence du fondateur s’accompagne par une

certaine proximité avec les salariés et à une empathie envers le personnel.

Pour le directeur administratif et financier de l’entreprise « Idou Confection », il existe en

effet une culture de clan (conviviale) au sein de l’entreprise qui est assez dominante et à

travers laquelle le fondateur veille à préserver un Management paternaliste avec ses

collaborateurs. Ce type de culture produit en effet un travail chaleureux et convivial où les

gens peuvent partager librement la connaissance, ce qui donne lieu à une certaine proximité

entre les individus et le Top Management. Avec l’arrivée du fils (1ère

génération) dans le

Management de l’entreprise en tant qu’administrateur, « une volonté d’instaurer une culture

adhocratique se ressent à travers un climat plus dynamique et à la volonté d’accentuer l’OE

de l’entreprise » (propos du fils). Une pression à davantage d’innovations et de prise de risque

au niveau organisationnel est palpable. Les individus ont cependant le sentiment que cette

volonté du fils à instaurer un cadre de travail dynamique et créatif émerge sans toutefois

qu’elle s’accompagne d’une liberté d’actions et de l’initiative individuelle nécessaire à cet

effet. L’arrivée de la première génération s’accompagne selon la hiérarchie intermédiaire

d’une autorité plus élevée ainsi qu’un sentiment d’opportunisme commence à s’instaurer au

fur et à mesure que son pouvoir augmente au sein de l’entreprise.

Les innovations de produits étant plus risquées, celles-ci se font par conséquent davantage à la

discrétion du fondateur. Les individus se sentent en effet plus en sécurité avec un sentiment

d’appartenance à l’entreprise en présence « du père » comme dirigeant qu’avec le fils. Avec le

père, l’'innovation peut prendre différentes formes : l'introduction de nouveaux

produits/services dans un marché ou la modification des caractéristiques des

produits/services, et l'introduction des nouvelles techniques de production et de management.

La prise de risque se fait tant au niveau du lancement de nouveaux produits qu’au niveau de la

pénétration de nouveaux marchés mais aussi dans le lancement de nouvelles activités. La pro

activité de l’entreprise reste agressive et soutenue par un comportement dynamique envers les


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opportunités d'affaires. L’OE mise en place reste soutenue par la culture de l’entreprise et son

système de valeur traditionnelle donnant à la « Familiness » toute sa portée.

Après avoir analysé les perceptions des individus quant à la culture de l’entreprise et à sa

relation avec l’OE, il est important de comprendre la manière avec laquelle ces perceptions se

construisent.

Le deuxième niveau d’analyse rejoint cet aspect plus profond, moins visible de la culture qui

se rapporte aux valeurs du groupe appelées hypothèses de base. L’imprégnation de la culture

requiert en effet la définition des valeurs de base présentes au sein de l’entreprise et plus

spécifiquement au niveau de ses différents niveaux hiérarchiques. En se basant sur la théorie

des valeurs de Schwartz, nous définissons les valeurs de base que les individus reconnaissent

comme telles.

Pour le directeur administratif et financier de l’entreprise « Idou Confection », un sentiment

d’appartenance est partagé au sein de l’entreprise avec le père. Il existe en effet un climat de

confiance du personnel envers les dirigeants, « tant que la confiance existe, la société n’a

rien à craindre : cela fait 23 ans que le patron est proche de ses employés et qu’ils sentent

qu’ils appartiennent à la famille ».

Il existe aussi selon le répondant un sens de la responsabilité dans l’entreprise. La culture fait

en sorte que « chacun se sente responsable de ce qu’il fait, de ce qu’est la société et de ce

qu’elle deviendra ». Le personnel se sent aussi précisément associé aux choix stratégiques de

l’entreprise et à son OE. Ce sentiment est cependant de moins en moins présent avec l’arrivée

du fils dans le Management de l’entreprise : « La nouvelle culture véhiculée par le fils conduit

à de plus en plus de distance entre le personnel et la famille ».

Le responsable production précise également ce sentiment d’appartenance et de confiance en

présence du père : « cette confiance nourrit notre sentiment d’appartenance envers

l’entreprise ». Lorsque les répondants sont questionnés sur les changements survenus avec

l’arrivée du fils, ces derniers avancent ressentir plus de distance voire parfois du mépris avec

ce dernier.

Les groupes de valeurs communs aux deux niveaux hiérarchiques favorisant l’OE sont

l’autonomie et la bienveillance. L’autonomie est présente sous la forme du sens de la

responsabilité et la bienveillance par le sentiment d’appartenance des individus à l’entreprise

et au climat de confiance. Ces deux valeurs ne sont pas contradictoires et favorisent la

créativité dans un climat de travail agréable. Bienveillance et conformité contribuent toutes


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deux à développer la coopération et la solidarité (Schwartz, 2006). La présence de valeurs de

pouvoir dû essentiellement par de l’autorité de la part du fils vient cependant en contradiction

avec les valeurs de bienveillance. La présence de valeurs hédonistes et de pouvoir sont

également véhiculées par la présence du fils dans le Management faisant preuve d’un certain

opportunisme dans ses actions. L’Hédonisme reflétant en effet le plaisir ou la gratification

sensuelle personnelle. Cette valeur peut entrer en contradiction avec la conformité, la

bienveillance et la sécurité. Cela impacte négativement le climat de travail au sein de

l’entreprise en remettant en question le sentiment d’appartenance des individus à l’entreprise

et en nourrissant un sentiment de distance hiérarchique de plus en plus important avec

l’arrivée du fils. Avant l’arrivée de celui-ci, l’OE était en effet soutenue par le sentiment

d’appartenance instaurant ce climat favorable à la créativité et à la prise d’initiatives.

Selon le fondateur de l’entreprise « Idou Confection », la culture de l’entreprise se manifeste à

travers l’engagement du personnel envers l’entreprise. Les individus travaillent avec

insouciance, sans aucune intention de se protéger contre d’éventuels différends avec la

direction de l’entreprise. Un climat de confiance permet aux gens de « se consacrer

pleinement à leurs tâches sans même parfois revendiquer le paiement de leurs heures

supplémentaires ». Toute personne se sent associée à une action qui est la sienne et s’y sent

responsabilisée. La culture existante accompagnée du recrutement de personnes talentueuses

ont aussi contribués à ce que l’entreprise s’incère dans une OE intense. Son parc industriel et

ses process ont été revus en conséquence : « Auparavant, la coupe se faisait manuellement,

aujourd’hui elle se fait par ordinateur afin de produire plus de création et toucher une cible

plus large. Cela permet de gagner du temps et des parts de marché ». Selon le Responsable

production, avec l’arrivée du fils, cette volonté entrepreneuriale s’estompe progressivement

en raison de la refonte du système de valeurs de l’entreprise. L’idée de constituer un syndicat

pour préserver les droits du personnel en constitue une preuve tangible.

Pour l’entreprise étudiée, les actions et comportements communs aux niveaux hiérarchiques

favorisant l’OE à travers la culture se caractérisent par l’engagement des salariés envers

l’entreprise en présence du père. Cette croyance facilite l’adhésion aux choix stratégiques, la

prise d’initiative ainsi que la prédisposition à développer de plus en plus d’innovations. Nous

constatons, avec l’arrivée du fils, que l'OE perd de son homogénéité au niveau de toute

l’organisation en raison du bouleversement des caractéristiques de la « Familiness ».


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Nous remarquons en effet qu’avec le fondateur (père), la plupart des facilitateurs de l’OE à

travers la « familiness » ont été détectés, à savoir la culture de l’entreprise (valeurs, croyances

et hypothèses concernant son fonctionnement, la manière avec laquelle ses membres doivent

se comporter et agir face à l’environnement), la structure (coordination des individus et

connexions des fonctions), le contrôles des ressources (absence de système de contrôle

contraignant), la gestion des ressources humaines (recrutement de talents, motivation des

individus, …).

La synthèse de ces résultats, à la lumière des propositions de la recherche, est synthétisée à

travers le tableau ci-après :

Tableau n° 2 : Synthèse des résultats et propositions de la recherche

Propositions Résultats Auteurs

Proposition 1 :

La Familiness

influerait sur la

relation « Culture

d’entreprise – OE».

Résultat principal :

Description : Les résultats témoignent de l’existence

d’un sentiment d’appartenance des salariés, construit

dans la durée, tant que le fondateur dispose toujours

d’un pouvoir conséquent.

Discussion : Le sentiment d’appartenance permet aux

personnes de s’identifier à la culture de l’entreprise et

à ses valeurs et favorise les rapports des individus à

l’entreprise ainsi qu’à ses objectifs et orientations

stratégiques. Ce phénomène d’appartenance, permis

et soutenu par la Familiness, maintien l’engagement

et la volonté de s’inscrire dans une culture favorisant

la créativité et l’innovation.

Conclusion : La Familiness explique la relation

« culture d’entreprise – OE ».

Chrisman, Chua et

Steier (2003) ;

Eddleston,

Kellermanns et

Zellweger (2012) ;

Nordqvist,

Habbershon et Melin

(2008) ;

Sirmon, Hitt, Ireland,

et Gilbert (2011) ;

Frank, Kessler,

Rusch, Suess-Reyes

et Weismeier-

Sammer, (2016).

Proposition 2 :

Le changement

générationnel

influerait sur la

relation « culture

d’entreprise – OE ».

Premier résultat d’appui :

Description : La transition générationnelle s’appuie

sur le système de valeur existant pour maintenir

l’orientation entrepreneuriale de l’entreprise.

Discussion : La force du système de valeur de

l’entreprise est son partage car construit socialement

par ses membres. Le changement de ce système de

valeurs reste difficile et risque de faire émerger des

sous-cultures potentielles en le remettant en question

comme c’est le cas avec l’arrivée de la nouvelle

génération.

Conclusion : Impact notoire, avec tensions néfastes,

de l’arrivée de la première génération sur l’OE,

l’orientation stratégique, le système organisationnel

mais aussi sur le système de valeur existant de

l’entreprise.

Moreno et Casillas

(2008);

Chirico et Nordqvist

(2010) ;

Madison, Holt,

Kellermanns et Ranft

(2016) ;

Vora, Vora et Polley

(2012) ;

Wales, Monsen et

McKelvie (2011).


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Proposition 3 :

Le changement

générationnel

modifierait les traits

caractéristiques de

la Familiness.

Deuxième résultat d’appui :

Description : Une forte culture conviviale est

détectée avant l’arrivée da la première génération au

pouvoir.

Discussion : La culture existante en présence du père

a permis de construire une « familiness » à la base

d’avantages concurrentiels substantiels à travers des

valeurs entrepreneuriales fortes et partagées. Une

remise en question du système de valeurs familiale, et

donc de la « familiness », a été amorcée avec

l’arrivée de la première génération.

Conclusion : La succession modifie les traits

caractéristiques de la « familiness ».

Frank, Kessler,

Rusch, Suess-Reyes

et Weismeier-

Sammer (2016);

Landau, Karna,

Richter et

Uhlenbruck (2016) ;

Madison, Holt,

Kellermanns et Ranft

(2016) ;

Pearson, Carr et

Shaw (2008).


2.2 Discussions

En présence du père, nous constatons, comme cela a été souligné par Kansikas et al, (2012),

que la « Familiness » est considérée comme une ressource permettant de créer un avantage

concurrentiel durable (Boling et al, 2016 ; Rutherford et al, 2008) à travers la culture qu’elle

soutient et du leadership entrepreneurial qu’elle instaure (Zellweger et al, 2012). Le sentiment

d’appartenance des salariés envers l’entreprise familiale, élément fondamental de

l’épanouissement et du maintien d’activités entrepreneuriales des individus et de la

« Familiness », se construit généralement au fil du temps et se remarque tant que le fondateur

dispose encore de pouvoir conséquent (Daspit et al, 2016 ; Chirico et Nordqvist, 2010). En

effet, en vieillissant, les gens ont tendance à être plus impliqués dans des réseaux sociaux,

plus engagés dans la reproduction de schémas comportementaux (habitudes), et moins

exposés à des changements stimulants ou à des défis passionnants (Vallejo, 2008). Ceci

implique que les valeurs de continuité (tradition, conformité, sécurité) prennent de

l’importance et que les valeurs d’ouverture au changement (autonomie, stimulation,

hédonisme) en perdent. À partir du moment où les individus fondent une famille, procréent, et

disposent d’une position sociale stable, ils ont tendance à être moins préoccupés par leurs

propres efforts et plus par le bien-être des autres (Zellweger et al, 2012). Ceci implique que

les valeurs de dépassement de soi (bienveillance, universalisme) devraient augmenter avec

l’âge et que les valeurs d’affirmation de soi (pouvoir, réussite) devraient décroître (Schwartz,

2006).


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Au sein de la ME étudiée, la « Familiness » évolue et modifie l’intensité de l’OE en raison de

l’implication de la première génération dans l’entreprise, de son âge et des fonctions qu’il

occupe. Plus le fils est âgé et impliqué dans le Management de l’entreprise avec un pouvoir

décisionnel, plus l’entreprise s’oriente vers une innovation organisationnelle avec l’arrivée de

nouvelles idées. En effet, on peut supposer que le fait de bénéficier d’une éducation donne

une plus grande ouverture d’esprit, une flexibilité et une largeur de vue essentielles aux

valeurs d’autonomie (Hall et al, 2001). Cela permet aussi d’être plus ouvert aux idées ou aux

activités qui sortent de l’ordinaire, ce qui est essentiel pour les valeurs de stimulation. En

revanche, cela remet en cause l’acceptation aveugle des normes, des attentes et des traditions,

ce qui devrait affaiblir la conformité et la tradition (Rondi et al, 2018). L’éducation, du fait

qu’elle permet également de mieux faire face aux difficultés de la vie, peut réduire

l’importance des valeurs de sécurité (Gentry et al, 2016). Il est en effet essentiel de préciser

les risques associés à l’arrivée de la première génération dans l’entreprise. Dans le cas où le

fils dispose de pouvoir étendu, les rapports du personnel à la hiérarchie peuvent changer

négativement en faisant émerger un sentiment d’exploitation voire de mépris envers les

salariés. Selon la hiérarchie intermédiaire, cela pourrait avoir des conséquences désastreuses

pour l’entreprise et en particulier sur l’engagement du personnel envers l’entreprise et de ses

activités entrepreneuriales (Chirico et Salvato, 2008).

Il apparaît que l’évolution de la « familiness » suite à la succession s’accompagne d’une

refonte à la fois de la stratégie, de la structure, du leadership et de la culture de l’entreprise

(Landau et al, 2016). Dans l'entreprise familiale, le changement semble cependant être plus

difficile en raison de l’existence d’émotions. Des liens affectifs peuvent en effet limiter la

remise en cause des décisions prises par des générations plus âgées et acceptées par les

individus (Harris et al, 1994). Concernant l’OE de l’EF, la capacité entrepreneuriale s’avère

être collective et se situe au niveau des relations sociales de toute l’organisation. Instaurer une

OE nécessite de la part du Top Management une implication à la réflexion stratégique ainsi

qu’une sensibilisation à l’entrepreneuriat et à ses valeurs (Rondi et al, 2018)). Un nouveau

processus cognitif doit par conséquent être enclenché et inclure différents modes

d'apprentissage encourageant la prise d’initiatives. L'apprentissage en double boucle est donc

essentiel pour la création et l'accumulation du capital social nécessaire à l’adoption d’une OE

(Miller et al, 2016). Les valeurs entrepreneuriales sont en effet nécessaires pour la survie de

l’EF et doivent être préservées par les nouvelles générations.


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L’EF peut donc développer une réelle capacité à croître et survivre à travers les générations

grâce au rôle de la « Familiness » dans la transmission des valeurs entrepreneuriales. La

culture entrepreneuriale se transmet en tant qu’héritage et véhicule aux nouvelles générations

les croyances et valeurs ancrées par les fondateurs. La culture des EF s’avère être différente

de celles des entreprises non familiales en particulier par le rôle de la « Familiness » et de ses

effets sur l’OE mais aussi sur son orientation à long terme motivée par la succession des

générations futures et de leur engagement envers la famille.

Conclusion.

Les cultures d’entreprises familiales apparaissent comme étant difficiles à imiter en raison de

l'ambiguïté de leurs origines et de leur ancrage dans l'histoire de la famille. L'interconnexion

complexe de leurs actifs corporels et incorporels façonne leur « familiness » et ses effets au fil

des générations. La recherche part de la tentative d’appréhension de ce concept de

« familiness » peu étudié en tant qu’élément central de la culture et stimulant potentiel de

l’innovation dans les EF, en particulier dans la moyenne entreprise ayant connue une

succession.

La méthodologie mobilisée a permis de détecter comme résultat principal de la recherche

l’existence d’un sentiment d’appartenance des salariés, construit dans la durée, tant que le

fondateur dispose toujours d’un pouvoir conséquent. Le sentiment d’appartenance permet aux

personnes de s’identifier à la culture de l’entreprise et à ses valeurs et favorise les rapports des

individus à l’entreprise ainsi qu’à ses objectifs et orientations stratégiques. Ce phénomène

d’appartenance, permis et soutenu par la Familiness, maintien l’engagement et la volonté de

s’inscrire dans une culture favorisant la créativité et l’innovation et donc d’une OE.

L’arrivée du fils (1ère génération), perçue comme étant accompagnée d’opportunisme et

d’autorité, a eu cependant un impact néfaste sur la « Familiness » avec pour conséquence la

montée de la défiance des salariés envers la hiérarchie dans son ensemble. Les aptitudes

entrepreneuriales en sont aussi remises en question car conduire des projets entrepreneuriaux

implique de l’engagement et de la confiance, terreau de la créativité.

Comme limite de la recherche, une étude longitudinale aurait probablement aboutie à une

meilleure précision des résultats. Dans cette perspective, un des défis majeurs des Managers

étant le maintien du système de valeurs donnant à la « Familiness » toute sa portée dans la

mise en œuvre de la stratégie et dans le développement de nouvelles orientations stratégiques


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de l'organisation à travers les générations. Les avenues portant sur l’approfondissement de la

relation existante entre la structure de propriété et le sens donné aux outils de gestion dans les

EF paraissent prometteuses.

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