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L’EXPERTISE EN GESTIO

N

DES PARTIES PRENANTES

Institut d’administration publique de Québec (IAPQ)

Robert W. Desnoyers, Premier vice-président

Ressources humaines et développement organisationnel,Caisse de dépôt et placement du Québec

Le 16 avril 2009Version finale, 15 avril 2009

Objectifs de la présentation

> Faire un bref retour sur les enjeux de ressources humaines (RH) et de transfert intergénérationnel.

> Faire un survol des derniers changements en matière de gouvernance à la Caisse.

> Présenter les parties prenantes concernées dans l’optique d’un Premier vice-président Ressources humaines et développement organisationnel (PVP RHDO).

> Illustrer de quelle façon la gouvernance en matière de RH a constitué un levier de changement dans l’organisation.

> Discuter de la gestion adéquate des relations avec les parties prenantes concernées.

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Le talent : une ressource de plus en plus convoitée partout dans le monde

> Les 500 plus importantes entreprises américaines perdront 50 % de leurs gestionnaires les plus expérimentés dans les cinq prochaines années.

> D’ici à 2025, la population active diminuera de façon constante dans l’ensemble des pays industrialisés.

> Un récent sondage auprès de dirigeants en RH dans le monde révèle que, pour 75 % d’entre eux, l’attraction et la rétention sont les deux priorités les plus importantes.

> Dans certains pays européens, les gouvernements assouplissent les lois sur l’immigration pour les employés qualifiés; la plupart des pays occidentaux utilisent les universités pour attirer les talents étrangers.

> Les entreprises qui délocalisent leurs activités en Inde ou en Chine, par exemple, font également face à un bassin de talents qualifiés de plus en plus restreint.

> Dans l’ensemble des pays industrialisés, le marché de l’emploi est passé d’un « marché d’employeurs » à un « marché d’employés ».

Le Québec fait également face à des enjeux de ressources humaines et de

transfert intergénérationnel

> Départs à la retraite des baby boomers et enjeux de transfert du savoir qui en découlent.

> Concurrence grandissante pour les mêmes ressources dans un bassin de main-d’œuvre de plus en plus restreint et décroissance de la population active.

> Augmentation de la diversité et nécessité pour les organismes publics de souscrire aux exigences de la Loi sur l’accès à l’égalité.

> Présence accrue des femmes dans le milieu du travail et respect de la Loi sur l’équité salariale.

> Cohabitation des générations Y, X et baby boomers qui ont souvent des attentes et des préoccupations différentes envers leur employeur.

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Les entreprises qui ressentent l’urgence d’agir mettent en place des stratégies ciblées pour attirer et retenir les talents.

Décroissance de la population active et diminution du bassin de main-d’œuvre

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2008

1971 1981 1991 2001 2011 2021 2031 2041 20513,00

3,25

3,50

3,75

4,004,25

4,50

4,755,00

5,25

4,7 M

4,9 M

5,0 M

4,8 M

4,4 M

3,9 M

A

B

C

Mil

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Scénario A : très forte immigrationScénario B : immigration stable (politiques actuelles)Scénario C : immigration zéro

Évolution de la population des 20 à 64 ans au Québec (1971 – 2051)

> Après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en 2031, la population du Québec commencera à décliner sensiblement.

> Il n’y a pas suffisamment d’immigration pour contrecarrer les effets à long terme d’un écart de plus en plus accru entre l’offre et la demande de main-d'œuvre.

> Près de 40 % des employeurs québécois jugent qu’il y a un nombre insuffisant de candidats pour combler les postes disponibles.

> 80 % des nouveaux emplois créés entre 2007 et 2016 exigeront une formation technique collégiale.

> Selon Desjardins, à l'heure actuelle, 29,3 % des Québécois de 55 ans et plus travaillent, comparativement à 33,3 % pour l'ensemble du Canada.

> Après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en 2031, la population du Québec commencera à décliner sensiblement.

> Il n’y a pas suffisamment d’immigration pour contrecarrer les effets à long terme d’un écart de plus en plus accru entre l’offre et la demande de main-d'œuvre.

> Près de 40 % des employeurs québécois jugent qu’il y a un nombre insuffisant de candidats pour combler les postes disponibles.

> 80 % des nouveaux emplois créés entre 2007 et 2016 exigeront une formation technique collégiale.

> Selon Desjardins, à l'heure actuelle, 29,3 % des Québécois de 55 ans et plus travaillent, comparativement à 33,3 % pour l'ensemble du Canada.

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Cohabitation intergénérationnelle

Génération des baby boomers

Génération X

Génération Y

Les valeurs et les priorités des trois générations sont différentes et posent des questions en termes de gestion efficace d’équipes intergénérationnelles.

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La Caisse Une institution de premier plan

« La Caisse a pour mission de recevoir des sommes en dépôt conformément à la loi et de les gérer en recherchant le rendement optimal du capital des déposants dans le respect de leur politique de placement tout en contribuant au développement économique du Québec. »

> Un des principaux gestionnaires de fonds institutionnels au Canada et en Amérique du Nord.> Gère les actifs de 25 déposants, principalement des régimes de retraite et d'assurance des

secteurs public et privé québécois. > Constituée d’équipes d'experts ayant une connaissance approfondie des divers marchés et

secteurs d'activité (800 employés).

Évolution en matière de gouvernance à la Caisse

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… 1994 … 1998 … 2002 2003 2004 2005 2006 … 2009

Adoption, par l’Assemblée Nationale, de la Loi modifiant la Loi sur la Caisse de dépôt et placement du Québec (entrée en vigueur en janvier 2005)

Dépôt du Rapport sur la gouvernance, qui a mené à la révision de sa loi constitutive

Mandat spécial accordé par le CA pour revoir la gouvernance et la régie d’entreprise

Énoncé de politique sur la gouvernance des sociétés d’État par le gouvernement du Québec

Adoption de la Loi  sur la gouvernance des sociétés d’État par le gouvernement du Québec(1)

(1) Mise en œuvre progressive de la loi.

Adoption d’un nouveau code d’éthique et de déontologie des dirigeants et des employés

Adoption de la Politique de régie d’entreprise

Mise à jour de la Politique de régie d’entreprise

Adoption de la politique d’investissement socialement responsable (entrée en vigueur en janvier 2005)

Mise en œuvre de la loi, incluant la nomination du président du conseil d’administration et la création d’un comité interne pour s’assurer de la conformité à la loi

Reddition de comptes détaillée du CA et de ses comités à compter du rapport annuel 2005

Plan d’action de développement durable

Gouvernance à la Caisse : les parties prenantes externes et internes

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Cadres

Comité de direction

Employés

Parties prenantes externes

Gouvernement Déposants/ clients

Partenaires externes

Conseil d’administration

Parties prenantes internes Le CA inclut les quatre comités suivants :

Comité des ressources humaines

Comité de gouvernance et d’éthique

Comité de vérification

Comité de gestion des risques

Parties prenantes avec lesquelles le PVP RHDO interagit fréquemment

Public

Mandat et lignes directrices de la PVP RHDO

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Lignes directrices en gestion du talent

La Caisse valorise une culture misant sur le talent et l’excellence

La Caisse offre une proposition d’employeur compétitive

La Caisse offre un environnement de travail de qualité

Mandat de la PVP RHDO

> Fournir l’expertise nécessaire pour que la Caisse dispose des ressources humaines lui permettant de remplir adéquatement le mandat qui lui est confié.

La gouvernance RH, un levier important pour le programme

d’optimisation de la gestion du talent

> Le Conseil d’administration a mandaté la PVP RHDO pour lancer un vaste programme d’optimisation de la gestion du talent afin de s’assurer que l’organisation pourra attirer et retenir les talents.

> Ce programme mène à la révision de la structure et du modèle de prestation de services RHDO, ainsi qu’à la révision de l’ensemble des paniers de services RH.

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La gouvernance RH a constitué le premier levier de changement et a favorisé l’établissement des orientations du programme d’optimisation.

Vision et stratégie RH

Développement des compétences

Développement organisationnel et gestion du changement

Paie et SIRH Gouvernance RH

Gestion de la relève

Gestion de la performance

Rémunération globale

Dotation du talent

Mise en place d’une bonne gouvernance RH pour le programme

d’optimisation

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Comité directeur du programme

Champion

Promoteur

Comité de direction Caisse

Comité de ressources humaines Caisse

Conseil d’administration Caisse

Programme d’optimisation de la gestion du talent

Gouvernance RH

Employés

Cadres

Une gestion adéquate des relations avec les parties prenantes internes

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Gérer les attentes

Bâtir la confiance

Assurer une bonne communication

Simplifier la complexité

> Identifier et intégrer les attentes de chaque partie prenante.> Ne rien prendre pour acquis.> Assurer une bonne planification du processus de consultation et

d’approbation.

> Mettre en confiance les membres des différents comités pour les amener à prendre position.

> Donner les informations complètes et pertinentes, ne pas cacher d’informations.

> Faire preuve d’honnêteté et de transparence.

> Bien positionner les présentations sur les enjeux et les impacts pour amener une bonne discussion et des décisions éclairées.

> Influencer positivement au quotidien les différentes parties prenantes.> Bien communiquer les orientations, attentes et préoccupations du CRH/CA

dans l’organisation en général et dans l’équipe RHDO en particulier.

> Transmettre clairement un problème complexe à un auditoire qui ne connaît pas les détails de la situation et qui n’est en général pas spécialisé dans le domaine discuté.