1

« Générations X, Y, Z…

Et si cela n’avait rien à voir avec l’âge ! »

Vendredi 20 novembre2015

Du management

intergénérationnel

à l’innovation

managériale

2

Après la génération Y, le management intergénérationnel devient un

nouveau sujet d’actualité pour les entreprises et non la génération Z.

Pourquoi ?

Si de nombreux ouvrages décrivent les caractéristiques de chaque

génération, il n’existe pas encore de modèle sur lequel s’appuyer pour aider

les managers à valoriser cette diversité générationnelle.

Si les différences entre générations peuvent être source de tensions, elles peuvent également être un

puissant levier de complémentarité, à condition de disposer d’une autre grille de lecture que celle que

nous connaissons aujourd’hui.

Les limites du modèle actuel de présentation des générations par des tranches d’âge

Si le sujet interroge et intéresse, la pertinence de la classification des générations est de plus en plus

contestée (je suis né en 1986 et je ne me retrouve pas dans la description que vous faites de ma

génération). Certains « chercheurs » vont même jusqu’à affirmer que la génération Y n’existe pas.

Par ailleurs, les descriptions qui sont faites des générations ont tendance à vanter les mérites de la

génération Y (porteuse d’avenir) au détriment des précédentes (les baby boomers seraient réfractaires

au changement. Qu’en penserait Bill Gates, né en 1955 ?).

De plus, la présentation des générations n’étant pas structurée de manière homogène, il est difficile

d’établir des comparaisons, condition indispensable à la compréhension des origines des tensions

ainsi qu’à la réflexion sur les apports et les complémentarités entre générations.

Comment expliquer cet engouement pour la génération Y ?

Pour quelles raisons s’intéresse-t-on depuis peu à cette génération alors que les précédentes n’ont

jamais fait l’objet d’une attention particulière, notamment la génération X ?

Les entreprises seraient-elles soudainement déstabilisées face aux comportements de jeunes qui

contestent l’autorité, imposent leurs conditions et n’hésitent pas à les quitter lorsqu’ils sont

insatisfaits ? Les Baby-Boomers, qui occupent à présent les postes de direction, n’auraient-ils pas

contesté l’autorité, eux aussi ?

L’émergence concomitante d’un système de valeurs humanistes revendiqué par la génération Y

(authenticité, tolérance…), de l’injonction gouvernementale faite aux entreprises de prendre des

mesures contre le stress et l’indignation quasi mondiale contre un système financier omnipotent

serait-elle le fruit du hasard ?

Décrypter les comportements, une lecture en 3D

Si nul ne conteste l’accélération de l’évolution des comportements des salariés ces dernières

décennies, leur classification par le biais de cohortes démographiques présente plusieurs limites :

– l’attribution de comportements selon un âge stéréotype, induit des préjugés et ne prend en compte

ni les caractéristiques propres à chaque personnalité, ni l’évolution de l’individu dans le temps

3

– la dimension spatiale est absente alors que l’on sait que grandir à Paris ou à Beauvais n’aura pas

le même impact sur la construction de la personnalité.

L’étude de l’évolution des comportements requière une grille de lecture « psycho-socio-

dynamique »:

– psycho : certaines attitudes sont souvent l’expression de besoins propres à chaque personnalité

(l’inné)

– socio : les comportements sont influencés par l’environnement au sein duquel l’individu évolue

(l’acquis)

– dynamique : les besoins d’une personne évoluent dans le temps (enfance, adolescence, adulte)

Prendre en compte ces 3 dimensions permet d’introduire de la flexibilité et du discernement dans la

compréhension des comportements. Prenons, par exemple, une jeune femme de 25 ans qui conteste

une instruction donnée par son responsable, de 20 ans son ainé. Comment en comprendre les raisons

? 3 motifs pourraient expliquer cette réaction :

– « Socio », car on lui a appris qu’un chef n’est pas tout puissant et qu’il importe de poser ses limites

– « Psycho », puisque pour elle, contester n’est pas s’opposer à l’autorité mais s’exprimer librement

– « Dynamique », car elle est dans un besoin « d’affirmation et d’estime de soi »

Mais alors, comment aider le manager à faire la différence ?

Du management des générations au management intergénérationnel

Différent du management des générations (insertion des jeunes et maintien dans l’emploi des

seniors…), l’objectif du management intergénérationnel est d’identifier les apports mutuels entre les

différentes générations (entendez « systèmes de pensée ») en vue de les mettre au service d’un but

commun.

Comme le souligne Claude Onesta, entraîneur de l’équipe de France de hand-ball » Je n’établis pas

la liste des 16 meilleurs joueurs français mais la liste des 16 joueurs capables d’obtenir ensemble les

meilleurs résultat« .

Le témoignage de cet entraineur de l’équipe sportive la plus titrée de France démontre l’intérêt pour

un groupe de valoriser les différences au lieu de rechercher à tout prix à faire entrer tout le monde

dans le même « moule ».

De la cohorte démographique à l’empreinte sociétale

Le dictionnaire définit le mot génération comme étant « un ensemble d’individus engendrés à la

même époque, qui ont à peu près le même âge« .

Si la présentation des différentes générations se fait par la description de comportements communs à

un groupe d’individus, rien n’oblige à les classifier selon une tranche d’âge, bien au contraire.

4

Puisqu’une partie de la personnalité se construit sous l’influence de l’environnement au sein duquel

l’individu grandit, autant s’intéresser directement à l’évolution de la société française afin de mieux

comprendre son influence sur les individus et les impacts sur l’entreprise.

A partir de maintenant, nous allons classifier l’évolution des comportements par le biais de

« l’empreinte sociétale ». Cette notion permet de mieux comprendre l’origine et les caractéristiques

des générations et surtout de mieux appréhender les conditions de collaboration.

Les 6 « empreintes sociétales » et leurs impacts sur l’entreprise

L’empreinte Tradition : 1ère empreinte des traditionnalistes

La chanson « Douce France, cher pays de mon enfance » de Charles Trenet traduit bien le rythme de

vie des français du début du XXème

siècle. La vie est paisible et rassurante. La préservation de ce

confort repose sur le maintien et la reproduction des traditions et des usages. Pourquoi changer quand

tout va bien et lorsque rien ne nous y oblige ?

Il en est de même au sein des entreprises. Globalement à taille humaine, majoritairement artisanales

et agricoles, il y règne un fort sentiment d’appartenance. Tout le monde s’entraide, se soutient,

comme au sein d’une famille. Et s’il arrive parfois que des tensions naissent, elles sont vite stoppées

par le patron, parent bienveillant.

Les anciens transmettent leurs savoir-faire aux plus jeunes, qui seront chargés, le moment venu, de

les transmettre à leur tour (modèle du compagnonnage). Le maintien des traditions est gage de

qualité. Cette empreinte est souvent exprimée sous le terme de « management paternaliste« .

L’empreinte Force : 2ème empreinte des traditionnalistes

Deux guerres mondiales et une crise financière viennent malmener ce havre de paix. Les conditions

de vie sont très éprouvantes et il appartient à chacun de « tirer son épingle du jeu ». Pouvoir, ruse,

combativité, audace prennent le pas et deviennent les conditions indispensables pour survivre dans

un monde plus que cruel.

Par ailleurs, les deux révolutions industrielles ainsi qu’une nouvelle méthode de gestion,

l’organisation scientifique du travail développée par F-W Taylor, vont profondément transformer les

habitudes de vie des français ainsi que les modes d’organisation et les relations en entreprise.

5

A présent morcelée en fonctions, indépendantes les unes des autres, l’entreprise se met en capacité

de produire massivement. Pour ce faire, elle confie à des chefs la responsabilité de rationaliser son

organe de production et demande à ses ouvriers d’exécuter à la lettre les prescriptions. Les

concurrents sont des « ennemis à abattre ». La relation de travail est basée sur l’obéissance. Cette

empreinte est souvent le symbole du management directif.

L’empreinte Ordre : 1ère empreinte de la génération Baby-Boom

L’impuissance de la 4ème

république à gérer l’instabilité qui règne suite à la fin de la seconde guerre

mondiale amène le Général de Gaulle à accéder à la présidence. Il fonde la 5ème

république et exhorte

les français à le suivre dans la reconstruction de la France.

La stabilité est assurée par un état providence, qui veille sur les français et qui les protège par un

renforcement du système de protection sociale mais aussi une incitation à respecter le cadre de vie

qu’il définit.

Il en est de même dans les entreprises qui se structurent autour de règles. La qualité prend le pas sur

la quantité. L’économie tourne à plein régime, tout devient possible. La gouvernance est confiée à

des cadres issus de grandes écoles, dont la mission est de prescrire et de contrôler le travail réalisé

par les non cadres. Le respect, la rigueur, l’esprit collectif et l’évitement des erreurs sont au cœur

d’un système professionnel qui en retour récompense la loyauté et l’esprit de corps. Cette empreinte,

nous la désignons sous le terme de management bureaucratique.

L’empreinte Succès : 2ème empreinte de la génération Baby-Boom et unique

empreinte de la génération X

6

« Il est interdit d’interdire« , scandent les étudiants en 1968. Si les règles ont permis de reconstruire,

elles deviennent à présent sources de frustrations. Les trente glorieuses offrent de l’espoir et les

français veulent à présent goûter aux plaisirs de la vie.

L’accélération des évolutions technologiques et la montée du libéralisme offrent de nouvelles

opportunités. Il est à présent possible de sortir de sa condition sociale d’origine et de partir à la

conquête d’accumulation de richesses (comme l’incarne Bernard Tapie dans les années 80). Seule la

réussite professionnelle permet d’accéder aux biens matériels qui, pense-t-on, apportent le bonheur.

Au début des années 90, la France découvre de nouveaux concurrents, au-delà de ses frontières. Elle

doit à présent se montrer compétitive. Les entreprises privilégient le résultat à la règle. Gouvernées

par des actionnaires, l’accumulation de gains financiers est devenu l’objectif prioritaire. Elles

fonctionnent en mode projet, pilotent via des objectifs et confient le développement de leur

performance à des leaders. Plus que de bons gestionnaires, ils doivent dynamiser leurs équipes autour

de valeurs telles que l’excellence, le progrès, l’opportunisme, le challenge. Ils exhortent chacun à

développer leurs performances, qu’ils récompensent à présent individuellement. Cette empreinte

incarne un management devenu stratégique.

L’empreinte Bien-être : 1ère empreinte de la génération Y

« Si, à 50 ans, on a pas une Rolex, c’est qu’on a raté sa vie« , déclare J. Séguéla. La primauté de

l’argent va creuser l’écart entre les riches et les pauvres. Las de tant de sacrifices pour un bonheur

incertain, les Français aspirent à plus d’harmonie, de bien-être et veulent être épanouis, tout de suite.

Méfiants, ils s’émancipent des institutions politiques et économiques pour se regrouper en

communautés d’intérêts ou de passions et retrouvent ainsi le lien qu’ils avaient perdu. L’autorité

n’est pas contestée mais contournée. La vérité sort de la « toile », via les réseaux sociaux ou des sites

de libre mise en ligne de vidéos ou de témoignages. Les médias et les services de communication

perdent de leur influence. L’avis des internautes, qui se veut plus authentique, a plus de crédit que

celui de l’expert.

La quête effrénée de performance va mettre les salariés sous pression. A la fin des années 2000, la

précarité de l’emploi, les crises financières, l’éclatement des familles amènent les français à vouloir

(re)trouver l’équilibre en vue de concilier être et avoir, vie privée et vie professionnelle.

La réussite est associée à l’épanouissement personnel. Le travail devient un moyen et non plus une

finalité. L’entreprise se dit à présent citoyenne, égalitaire et écologique. Face au désengagement

7

croissant des salariés, les entreprises cherchent à les reconquérir en misant sur le renforcement de

leur bien-être au travail.

Pour ce faire, elles demandent à leurs managers d’être plus authentiques, plus proches de leurs

collaborateurs. Ces derniers deviennent plus sollicités et mieux associés à l’avenir de leur entreprise.

Parce que la pérennité de l’entreprise repose sur la mobilisation de « l’intelligence collective » et

l’engagement de chacun, cette empreinte symbolise l’émergence du management collaboratif.

L’empreinte Liberté : (2ème empreinte de la génération Y)

« On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve » pensait Héraclite. Le monde est

actuellement en permanente mutation. Les changements sont rapides, permanents et imprévisibles.

Naviguer dans ces eaux troubles et tourmentées requiert du discernement, de l’agilité, de

l’autonomie, de l’innovation et un grand sens des responsabilités.

Les français veulent être libres de leurs choix, sont prêts à s’engager mais de manière

conditionnelle. L’entreprenariat fait rêver plus de la moitié des salariés. Ils sont de plus en plus

nombreux à tourner le dos au salariat et tenter leur chance en tant qu’indépendant (presqu’un 1

million d’auto entrepreneurs en 3 ans).

Chacun est maître de sa vie, de son bonheur, de sa réussite. La complexité rend les modèles de

management traditionnels inopérants. La pérennité de l’entreprise repose sur son aptitude à innover,

créer des « océans bleus », apprendre à désapprendre pour se réinventer continuellement.

Mieux formés et informés, les salariés attendent des entreprises qu’elles cessent de les infantiliser et

négocient leurs conditions de travail. Flexibilité des horaires, compensations spécifiques, télétravail,

BYOD, autonomie, ils veulent qu’on leur fasse confiance et attendent d’être jugés exclusivement sur

leurs résultats. Cette empreinte, encore embryonnaire, se manifeste par un nouveau style de

management que l’on pourrait qualifier de co-responsable.

8

Intégrer la diversité des empreintes pour décrypter les forces et les faiblesses d’une entreprise

Contrairement à la classification par la cohorte démographique, appréhender les générations par le

biais des empreintes offre plus de souplesse et de discernement dans la compréhension et la

valorisation des différents systèmes de pensée.

En effet, ce n’est pas parce qu’une nouvelle empreinte apparait que les précédentes disparaissent

pour autant. Il est même fréquent que différentes empreintes coexistent au sein d’une même

entreprise : Ordre (organigramme hiérarchique), Succès (management par objectifs), Bien-Être

(réseau social interne) et Tradition (proximité du manager).

Deux personnes, fortement marquées par l’empreinte Ordre au début de leurs carrières ont pu

évoluer différemment. Alors que la première reste fermement ancrée dans ce mode de pensée, l’autre

s’est adaptée à l’empreinte Bien-être (collaboration, partage…). Ceci permet d’expliquer pourquoi

les Baby-Boomers ne sont pas tous obnubilés par le respect de l’autorité hiérarchique.

9

Enfin, une empreinte (par exemple Succès) peut représenter un individu (Bernard Tapie), une entité

(direction commerciale), une entreprise (L’Oréal), voire un pays (les Etats-Unis).

Des désaccords aux complémentarités entre générations

A quoi bon observer le verre à moitié vide si l’on ne sait pas percevoir les bénéfices de l’autre

moitié?

Personne ne peut seul prétendre détenir la vérité. Le management intergénérationnel n’a pas pour

vocation d’amener une génération à s’adapter ou à se conformer à une autre. Tout comme

l’interculturel, cette discipline a pour ambition de confronter la part de vérité de chaque génération

de manière à créer plus de valeur collective.

Chaque empreinte étant décrite de manière structurée et homogène (culture, valeurs, organisation,

management, systèmes, capacités, comportements…), les confrontations et les comparaisons sont

plus aisées et facilitent la compréhension des tensions et l’exploration des apports entre générations.

Grille de clarification des similitudes et différences entre empreintes

Ainsi, il devient plus facile de comprendre les difficultés que rencontre un nouveau directeur général,

formé au sein d’une grande école de commerce (empreinte Succès) lorsqu’il doit faire face aux

lourdeurs administratives (empreinte Ordre), gérer les résistances des anciens (empreinte Tradition)

et négocier avec certains représentants du personnel en permanente opposition (empreinte Force).

10

Exemple de regards croisés entre les empreintes « Tradition » et « Liberté »

Chaque empreinte à des caractéristiques qui comportent des aspects positifs et négatifs par rapport à

un contexte donné. A titre d’exemple, l’empreinte Ordre comporte des aspects positifs (organisation,

rigueur, collectivisme, recherche de la qualité…) et des aspects négatifs (rigidité, froideur

relationnelle, mode de pensée absolutiste…).

Imaginons qu’un nouveau collaborateur, fortement marqué par l’empreinte Liberté, rejoigne une

équipe dirigée par un manager « Ordre ». Il dira de son patron qu’il est rigide, qu’il manque

d’ouverture d’esprit, de créativité et que c’est un mauvais manager car il ne délègue pas et passe son

temps à tout contrôler. Le manager reprochera à ce nouveau collaborateur d’être incontrôlable,

irrespectueux, déviant et égoïste.

Et pourtant, ces deux personnes auraient tout intérêt à collaborer et mutualiser leurs capacités. Le

manager apprendrait ainsi à faire preuve de plus de souplesse et s’aventurerait davantage dans

l’exploration de nouvelles pratiques. Le collaborateur prendrait davantage en compte les contraintes,

serait plus structuré dans sa démarche.

D’un point de vue théorique l’entreprise idéale serait composée des aspects positifs de chaque

empreinte, à savoir :

– proximité, soutien, appartenance pour l’empreinte Tradition

– courage, conquête, audace pour l’empreinte Force

– recherche de la qualité, rigueur, collectivisme pour l’empreinte Ordre

– positivisme, progressisme, challenge pour l’empreinte Succès

– authenticité, partage, collaboration pour l’empreinte Bien-Etre

– innovation, confiance, autonomie pour l’empreinte Liberté

11

Ce rapide inventaire permet d’entrevoir l’énorme potentiel de ce modèle. Nul doute que l’entreprise

qui aura à cœur de mobiliser les talents de chaque empreinte optimisera son potentiel d’innovation et

d’engagement durable.

De l’intergénérationnel à l’innovation managériale

Il est clair que l’attribution des nouveaux comportements à la génération Y n’a aucun sens, même si

ces derniers les véhiculent davantage. Il s’agit avant tout d’un changement sociétal.

Ce modèle, et notamment l’analyse des évolutions des empreintes dans le temps, nous ouvre des

portes vers de nouvelles pratiques managériales.

D’après de récents sondages, l’entreprise idéale est celle qui saura concilier performance et

épanouissement personnel. D’ailleurs, les entreprises qui séduisent depuis 2010 sont celles où « il

fait bon travailler » (empreinte Bien-Etre) ainsi que celles qui savent valoriser les potentiels

individuels et libérer les énergies créatrices (empreinte Liberté).

De nombreux ouvrages présentent les entreprises innovantes en matière de management, telles que

Google, HCLT, Semco, WL Gore, Starbuck, Nike mais également FAVI, Leroy Merlin, Atol ou

Danone.

Le secteur automobile a longtemps été modélisé. Général Motors pour son organisation scientifique,

Toyota, pour son management par la qualité. Il semble que nous assistions depuis le XXIème

siècle à

un renouveau du management impulsé par les entreprises des NTIC.

La tendance est grande pour certains de vouloir copier/coller les structures, systèmes ou valeurs

adoptées par ces entreprises. Bien évidemment, bien que l’intention soit honorable, c’est une grave

erreur, et pour de nombreuses raisons.

Imaginez-vous sérieusement une banque d’affaire ou une centrale nucléaire se structurer en mini

équipes autonomes comme cela est pratiqué chez Google, WL Gore ou FAVI ? Ce serait absurde et

dangereux.

Il s’agit davantage de réfléchir à la prise en compte des valeurs véhiculées par ces entreprises, à

savoir le management par le sens, la liberté, l’autonomie ou encore la confiance. Le « Parlons Vrai »

de la BNP véhicule la valeur authenticité, chère à l’empreinte « Bien-Etre ». Mais comment cette

dernière est prise en compte au sein de l’entreprise ?

L’avenir appartient à présent aux entreprises qui s’engagent dans des démarches d’innovation

continue, qui font preuve d’agilité… Les procédures, les innombrables outils de reporting, chers à

nos dirigeants permettent-ils de satisfaire ces nouveaux besoins ? Comment faire comprendre à ces

Baby-boomers qu’il importe à présent de créer un espace où puisse librement s’exprimer l’intuition,

le ressenti alors que tous nos modèles de management ont été construits sur la base de la logique et

de la raison ?

L’analyse que nous menons depuis plus de 5 ans sur le management intergénérationnel nous amène à

la conclusion qu’il importe, pour qu’une entreprise puisse survivre, qu’elle sache donner de la valeur

à chaque empreinte et qu’elle s’engage dans l’intégration progressive des empreintes « Bien-Etre » et

« Liberté ».