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Excellence Systems GroupConsultants

Le Management Lean

Michael Ballé

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Le « Gold Mine »• Freddy a découvert

Toyota en 1975

• J’étudie les programmesd’amélioration depuis 15ans

• Beaucoup essayent, peuréussissent, ceux quiréussissent le font demanière spectaculaire

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Réussir le changement Lean

• Qu’est ce que le « Lean »?

• Comment ça marche?

• Comment s’y prendre?

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Qu’est-ce que le Lean?

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Le Lean est:« Le Lean est un nouveau modèled'affaires qui permet d’obtenir uneperformance de loin supérieure pourles clients, les employés, lesactionnaires et la société de manièreplus générale.»

Dan Jones, co-auteur de Système Lean etLe Système qui va changer le monde

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Le Lean n’est pas:

Une boîte à outils detechniques de production

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Le but du Lean est de:

• Gagner de l’argent

• Et des parts de marché

• En concevant et fabriquant desproduits que les gens achètent !

• De manière responsable

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Le Lean est tiré desméthodes de Toyota

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Qu’en pense Toyota?• « Pour Toyota, tout problème décelé doit trouver une solution,

et ce processus est le résultat d’une grande rigueur pours’assurer qu’on ne passe pas à côté des vraies priorités.

• Ainsi le mode de relations dans l’ensemble de la société s’entrouve naturellement fortement impacté : c’est dans lecomportement de chacun que les choses se font, et notresouci est de mettre en lumière les vraies raisons de non-performance.

• Les outils, de ce fait, nous permettent d’aller plus loin, plusvite, dans la résolution de nos difficultés. »

Didier Leroy, Président site de Valenciennes TMMF

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Les 3 clés du Lean:

• Augmenter les revenus en satisfaisantles clients

• Réduire les coûts en éliminant lesgaspillages

• Développer les gens pour qu’ils ensachent plus

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La méthode Lean• Lier les problèmes de satisfaction des

clients à des problèmes techniques deproduction ou de conception

• Lier les problèmes de rentabilité à desproblèmes opérationnels

• Et animer les équipes pour lesrésoudre, un à un

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La méthode Lean

Des résultats

Par des processus Lean

Par un système d’opérations Lean

Par un mode de management Lean

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4 grands principes demanagement

1. Genchi Genbutsu: aller sur le terrainpour se mettre d’accord sur lesproblèmes

2. Challenge: correspondant auxpriorités essentielles

3. Kaizen: pour les résoudre localement4. En « développant des gens avant de

produire des pièces »

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Le genchi genbutsu• Le manager Lean est sur le terrain

• Pour discuter des problèmes avec les gens et lesformer

• Trouver les faits à leur origine

• Prendre les bonnes décisions

• Tout en travaillant en équipe

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Le challenge• En étant sur le terrain et chez les clients

• Le manager Lean comprend mieux les priorités dubusiness et les causes de non-performance

• Et peut se concentrer sur ce que l’entreprise àbesoin d’apprendre plutôt que ce qu’il a envie defaire

• En utilisant la créativité de tous

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Le kaizen• Aucun processus n’est jamais parfait

• En standardisant le travail, on visualise lesgaspillages

• De manière à ce que chacun puissecontribuer par sa créativité

• Et s’impliquer dans la conception de sespropres modes et environnement de travail

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Développer des gens avantde produire des pièces

• En respectant le travail des gens:– La capacité des gens d’atteindre leurs objectifs est la

responsabilité du manager– Ne donner aux collaborateurs que du travail à valeur ajoutée– Prendre leurs problèmes aux sérieux

• Pour développer la confiance mutuelle

• Et le travail d’équipe:– La ligne hiérarchique résout des problèmes ensemble– Les différentes fonctions résolvent des problèmes ensemble

• Par la résolution de problèmes

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Comment faire?1. Aller sur le terrain2. Visualiser les problèmes3. Comprendre l’écart de performance4. Comprendre l’écart de méthode5. Former les employés à des méthodes

d’analyse simple6. Lancer des expériences rapides7. En tirer les bonnes conclusions

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Comment faire?

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Le système Lean

Satisfaction des clients:Qualité, lead-time, coûts ET sécurité et motivation

Visualiser les écartsde performance

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Le système Lean



Justeà

temps

Visualiser lasurproduction

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Le système Lean



Justeà

tempsJidoka

Visualiser lasurproduction Visualiser la

Non-qualité

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Le système Lean



Justeà

tempsJidoka


Non-qualité

Standardized work et kaizenVisualiser lesproblèmes deproductivité et

qualitédes opérations

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Le système Lean



Justeà

tempsJidoka


Non-qualité

Standardized work et kaizenvisualiser lesproblèmes deproductivité et

qualitédes opérations

5S, TPM, Résolution de problèmes

Visualiser lesproblèmes

des opérateurs

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Pour développer le PDCA

Quel est le problème?Comment va-t-on

s’y prendre?

Mener l’expériencelocale

A-t-on obtenules résultats attendus?

Quelles conclusionsen tirer?

Plan

DoCheck

Act

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Comment ça marche?

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La méthode habituelle

PStock PFStock SFStock MP

P

Management

Instructions

Informatio

ns

La méthode habituelle est un contrôle centralisé de la production

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La méthode Lean

La méthode Lean est un contrôle décentralisé de la production

PSupermarché

P

Management

MP

KBKB KB

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La méthode Lean

Rendre la ligne de production visible

Et améliorer les standards de management

Pour révéler les problèmes

Et les résoudre un par un

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Ce qui veut dire:• Passer des heures sur le terrain

• À discuter avec les superviseurs, teamleaders et opérateurs

• De comment ils abordent les problèmes etcomment ils les résolvent

• Et en tirer les conclusions sur les règlesopérationnelles

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3 questions• Les collaborateurs comprennent-ils leurs

propres processus?

• Sont-ils sur les bons problèmes?

• Les résolvent-ils de la bonne manière?

• En tirons-nous les bonnes conclusions?

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L’amélioration• Travail standardisé et

amélioration sont lesdeux faces de la mêmepièce

• Il n’y a pasd’amélioration sansstandards

• Sans améliorationcontinue les standardsse dégradent

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Comment s’y prendre?

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4 actions de fond1. La formation à l’élimination des gaspillages par

les chantiers d’amélioration

2. La mise en place d’un système pour visualiser lesproblèmes

3. Challenger le management en faisant le lien entrele budget et les opérations sur le terrain

4. Une organisation humaine de la production pourmaintenir les standards et résoudre les problèmes

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Les chantiers d’amélioration• Un programme de formation interne,

animés par les spécialistes Lean

• Chaque personne doit participer à aumoins un “chantier” d’amélioration paran

• Des chantiers standardisés

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Le système• Mise en place du flux tiré et du jidoka,

comme architecture de l’amélioration

• Pour déceler les problèmes, chaque jour,chaque heure

• Et développer la réactivité: résoudremaintenant!

• Ainsi que la formation en situation

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Le lien avec le budget

• Le lien avec le budget se fait par desindicateurs Lean

• Et leur visualisation sur le terrain

• Afin de s’assurer que les effortsd’amélioration sont cohérents avec leschallenges de la situation

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Le lien avec le budget

Composants

En cours

Produits Finis

Implication

Flexibilité

TRS

Productivité

Qualité

Sécurité

ProgrèsPareilPireMoisObjectifAnnéepassée

Indicateur(calcul)

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La participation des équipes• Créer et maintenir les standards de travail

• Résoudre les problèmes de performancequotidiens

• Améliorer les standards en améliorant letravail

• S’organiser efficacemement pour tenir lesstandards chaque jour

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Manager par larésolution de problèmes

Repérer les problèmes et lessignaler, suggérer

Opérateur

Résoudre les problèmes de 5S,mener le kaizen

Team leader

Résoudre les écarts aux standards,organiser le kaizen

Superviseur

Résoudre les problèmes visualiséspar le système

Management desopérations

Lien entre les résultats et leprocessus

Direction

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Le but du Lean

N’est pas d’appliquer les outils Lean àchaque processus

mais

de développer l’esprit kaizen danschaque personne

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Le système Lean est:

Un système pour faire réfléchir les gens

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