le changeboxing - agile...

1Claude Emond et QualiScope2011, 2013

Le Changeboxing :Transformer votre organisation à la vitesse grand «V»grâce à la gestion de projet Agile

Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard Seel

Claude Emond, ing., PMP, Associé principal, Les Entreprises QualiScope Inc.

Présenté le 9 novembre 2013 à Agile Tour Montréal2013


AGENDA

1. Le changement «transformationnel»2. Changer à la vitesse PETIT «v»3. La nature des organisations modernes – les

changements émergents4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V»5. Présentation d’un cas réel6. Autres exemples d’applications7. Conclusions

2


Le changement transformationnel

= Changer des valeurs et croyancesprofondes

= Mutation de l’identité culturelle,autant collective qu’individuelle

Une nouvelle culture ne seplanifie pas…elle EMERGE

«On ne peut décider pour les autresquand et comment ils vont changer,autant individuellement quecollectivement» (Sylvain Gonthier)

Valeursprofondes

Valeursexprimées

CultureCulturevisiblevisible

Changementtransformationnel


= changement radicalde la culture et descomportements !!!!



Symboles«Je me souviens» ...… que né sous le lys, je croîs sous la rose

Héros

Question de culture(Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder)



Rituels

«Les hivers de mon enfance étaientdes saisons longues, longues. Nousvivions en trois lieux: l’école, l’égliseet la patinoire; mais la vraie vie étaitsur la patinoire.»

(Le chandail de hockey , Roch Carrier)

«Les hivers de ma vie adulte nesont plus de longues, longuessaisons. Notre vraie vie est surune patinoire GLOBALE, et il n’ya qu’UNE équipe ….… Et, pour que notre équipegagne, nous devons d’abordCHANGER ENSEMBLE avant deGAGNER…. ENSEMBLE»

Le changement transformationnelQuestion de culture

(Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder)


La roue de Wallace etl’alignement des intérêtsindividuels et de groupeHaute direction

Haute direction

ChargChargééss dede projetprojet

Bureau deBureau de projets

projetstechnicienstechniciensChercheurs

ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels

rationnels

Chefs Expertise

Chefs Expertise



La nécessité d’aligner les différents intérêts !!


INTÉRÊTS INDIVIDUELS

INTÉRÊTS DU GROUPE


AGENDA




IMPLICATIONAucune Complete

4,459EMPLOYÉS

1,454SUPERVISEURS

1,233DIRIGEANTS

Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology

Changer à la vitesse d’un PETIT «v»


Changer à la vitesse PETIT «v»

http://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI


AGENDA




La nature des organisations modernes

Un Système Adaptatif Complexe(C.A.S. – Complex Adaptive System)


Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System)FONCTIONNEL * =

«Agents libres» individuels non interchangeables Processus individuels de fonctionnement (non imposés) partagés

entre eux librement Processus changeant constamment : co-évolution des agents

possible et souvent spontanée Interconnections entre les agents = système informel plus

robuste que la hiérarchie formelle Actions d’un agent changent le contexte de travail des autres

agents (autonomes mais interdépendants)

* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman

Nature d’un C.A.S.La nature des organisations modernes


Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System)FONCTIONNEL * =

Système est non linéaire = petits changements dans peuventgénérer des sauts quantiques dans les performances

Comportement du système est fondamentalement imprévisibleau niveau local et peu prévisible au niveau global

Ordre = propriété inhérente du système = AUTO-ORGANISÉ ÉMERGENCE de nouveaux processus et comportements plus

performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORTafin de trouver un nouvel équilibre et bien-être

* Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman

Nature d’un C.A.S.(suite)



La transformation d’un «C.A.S»

Status Quo

Émergence

ÉvolutionSE

NTI

MEN

T D’

URG

ENCE

GÉN

ÉRAL

ISÉ

Auto-organisation



CONFIANCEMUTUELLE

VISIONCOMMUNE

COMPÉTENCES

SABOTAGE

CONFUSION

ANXIÉTÉ

AUCUNCHANGEMENT

GLOBAL

SINON8 conditions pour réussir

la transformation d’un«C.A.S»


SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

CONDITION


RECONNAIS-SANCE

(incitatifs)

RESSOURCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À

COURT TERME

CHANGEMENTALÉATOIRE(courbe de Rogers)

FAUXDÉMARRAGE

DÉCOURA-GEMENT ET

PERTE DEMOMENTUM

COLÈRE

CONDITION SINON

La nature des organisations modernes8 conditions pour réussir

la transformation d’un«C.A.S»


AGENDA




CHANGEBOXING = CHANGEMENT + TIMEBOXING S’inspire de la gestion de projet Lean/Agile Vise à accélérer l’émergence des changements recherchés

Le «Changeboxing»

UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:


Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™

™ du Lean Construction Institute

• Qui est le dernier planificateur ?– Celui qui va faire le travail

• Principes de base:− Planification participative− Définition collaborative des intrants et des extrants− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le

contrôle de son travail

Changer ensemble (principes Agiles)Le «Changeboxing»


Pas ça…

Les «clients» du projetLa qualité et les bénéfices «perçus»Les risques «perçus»

Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003

• L’ENSEMBLE des partie prenantes font partie de l’équipe de projet– Le principe de proximité

• But ultime = éviter les surprises pour consacrer l’énergie del’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises»

Mais ça…



Timeboxing :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de

logiciels

Début

Résultat telque DÉSIRÉ


Timeboxing :• blocs de travail courts et «gelés»• équivalent aux «versions» de

logiciels

Début

Résultat telque DÉSIRÉ


Émergence d’un changement issu d’un désir collectif

Besoin collectif de changer =Auto-organisation =

Émergence d’une solution

Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»


Le «Changeboxing»Développement en mode «changeboxing»


DIAGNOSTIC COLLECTIF

MISE A NIVEAU «CHANGEBOX»

ESSAI DUPROTOTYPE

AJUSTEMENTAPPROPRIATIONAMÉLIORATION

Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»


Développement en mode «changeboxing»Le «Changeboxing»


Exemple- Implantation de la gestion de projet

DÉFINITION

R&R

CLÔTURE &TRANSFERT

PLAN. & SUIVI

Le «Changeboxing»


Développement en mode «changeboxing» etles 8 conditions essentielles d’une transformation réussie

SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

CONFIANCEMUTUELLE

VISION COMMUNE

COMPÉTENCES RESSOURCES

RECONNAISSANCE(incitatifs)

NOUVELLESCOMPÉTENCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

NOUVELLESRESSOURCES

BÉNÉFICES MUTUELSRAPIDES À COURT

TERME NOUVELLESRESSOURCES

Le «Changeboxing»


Le «Changeboxing»

Développement en mode «changeboxing» et …

http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable


AGENDA




• Organisation = un grand ministère à vocationéconomique

• Déclencheur (désir de changer):• Série de projets majeurs ayant créé beaucoup

d’insatisfaction• Perte d’effectifs importants nécessitant plus de travail

collaboratif• Diagnostic 360 degrés créant un éveil à la nécessité de

s’organiser en projet• Un engagement ferme du sous-ministre à changer les

règles du jeu et à «reconnaître» en conséquence

Présentation d’un cas vécu


1 Diagnostic et présentation des recommandations (PPT) 4,5 jours2 Formation initiale du groupe pilote (mise à niveau) 1,0 jour3 Développement du guide en mode accompagnement (ateliers

formation action)3,0 jours(ateliers)2,0 jours

(formaliserlivrables)

Sur 3 mois4 Sélection et suivi d’un projet pilote, ajustement subséquent du

guide et pour recommandations du groupe de pilotage pour lesétapes subséquentes de déploiement de la gestion par projets auministère

2,0 jours(coaching direct)

3,0 jours(suivi et

ajustements)

Sur 2 mois5 Déploiement Sur 5 mois

, 01-12-06 01-07-07

Diagnosticcomplété

Mise-à-niveaucomplétée

01-12-07

Prototype 1complété


Prototype3complété

Pilote terminéDéploiement

terminé

Début du piloteet premier coaching

Plan encore flou

Essai etAmélio-ration



EssaiAjustements

Préparation déploiement

Deuxièmecoaching

PLAN ORIGINAL



Méthodologie :• 18 entrevues personnalisées• Participants incluant :

• 4 chargés d’équipe projet• 8 collaborateurs à des équipes projet• 1 chargé de projet interministériel• 2 membres de la DRI (Direction des ressources informationnelles)

• 3 membres de la haute direction du ministère



Auto-organisation (création de liens coopératifs):

• Utilisation du diagnostic pour prise de conscience etaugmentation du désir de changer

• Invitation à un groupe de pilotage sur une base strictementvolontaire (invitation lors du diagnostic et par communicationpersonnelle du bureau du sous-ministre)

• Support additionnel par la mise à niveau des volontaires etl’alignement de leur vision-projet

• Démarrage du tout avec la présence du sous-ministre (acte de«reconnaissance»)



Déroulement planifié vsdéroulement réel

(pour le même effort decoaching externe)

01-12-06


13 déc


18 jan

Prototype 1Gabarit Charte

01 fév

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching



CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)à partir d’exemples divers



• Rien ne semble être laissé à l’improvisation• C’est incroyable…on s’approprie le livrable en

simultané avec son développement• Le travail en équipe est tellement plus rapide• C’est la première réunion de ma vie d’où on sort

avec un résultat concret utilisable immédiatement• Je ne pensais pas qu’on pouvait y arriver• …Je vais continuer, vous pouvez compter sur moi

pour la suite et pour tester le livrable

Commentaires à la fin du premier changebox



01-12-06


13 déc


18 jan


01 fév

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching

Prototype 2Gabarit suivi

13 fév


13 fév


13 fév





01-12-06


13 déc


18 jan


01 fév

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching


13 fév


13 fév


13 fév

Prototype3Éléments du guide

05 mars


05 mars


05 mars





DÉPLOIEMENTTERMINÉ01-07-07

01-12-06


13 déc


18 jan


01 fév


13 fév


05 mars

Prototype consolidépour commentairesÉquipe et sponsor

9 mars

, 01-12-06 01-07-07



01-12-07





terminé


Plan encore flou




EssaiAjustements


Deuxièmecoaching

Prototype consolidépour commentaires

«At large» - contact téléphonique

26 mars

APPROBATION DU COMEX«POUR DÉPLOIEMENT»

3 avr

PrototypePolitique ministérielle

15 avr

APPROBATION DE LA POLITIQUE POUR PROMULGATION29 avr

Maquette Guidepour approbation et publication

2 maiFormation

«Former le COACH»Incluant transfert du matériel FLC31 mai

Guide publiéet politique promulguée

18 maiTemps

Forcesmotrices

Contraintes

Étatdésiré

Statuquo

Cibleoriginale

?

?

?

?

?

?Stimuler l’émergence

Temps

Forcesmotrices

Contraintes

Étatdésiré

Statuquo

Cibleoriginale

?

?

?

?

?

?Stimuler l’émergence

OBLIGATION DEPERFORMANCEIMMÉDIATE

OBLIGATION DEPERFORMANCEIMMÉDIATE

RESSOURCESADDITIONNELLESET SUCCÈS

















AGENDA




Processus de définition de projetsEntreprise manufacturière

Autres exemples d’application

7H 3 mois

3,5H 5 mois Processus de gestion des risques

Agence de gestion de projets gouvernementaux

Processus amélioré de gestion de portefeuilleGrande société de transport public

4H 2,5 mois


AGENDA




http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ

Conclusions et discussions


Pourquoi utiliser le changeboxing


Livraison duchangementen accéléré

Adhésion quasi-instantanée des

parties prenantes

Communicationen continu deschangements

Améliorations aufil de l’eau et

«gains rapides»Apprentissagerapide d’un

langage commun

Attentes desparties prenantes

satisfaites

$$$$

Coûts externes(5 à 7 fois moins)

S’apprendfacilement à

l’interne

Retour (ROI) plusrapide et progressif


LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE

Faites ce que je vous commande!

J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !



Pour en savoir plus

https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxinghttp://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462



Période de questions etdiscussion


[email protected]@qualiscope.ca

le changeboxing - agile...

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