la fidélisation des compétences quelles actions d’engagement et d’implication

7/28/2019 La fidélisation des compétences quelles actions d’Engagement et d’Implication

http://slidepdf.com/reader/full/la-fidelisation-des-competences-quelles-actions-dengagement-et-dimplication 1/91

La fidélisation des compétences – Quelles actions d’Engagement et d’Implication

1

LA FIDÉLISATION DES COMPETENCESQuelles actions d’Engagement et d’Implication

Thèse préparée par : Ghita BADOUR

Cycle supérieur de l’ISCAE, en préparation du Master en management des RessourcesHumaines (MRH)

Année Universitaire 2008-2009




2

Remerciements

Je remercie tout d’abord mon professeur encadrant Monsieur Zakaria

BENOMAR FARES pour l’encadrement de ma thèse. Son accompagnement tout

au long de ce travail m’a permis un apprentissage stimulant de la recherche et m’a

apporté une méthodologie.

Je remercie également Monsieur Kamel AICH, Gérant du Groupe

PEREIRE Assurances, qui a autorisé l’étude faite sur son entreprise et qui m’a

donné des pistes pour cette thèse avec une attention qui m’a été précieuse.

Enfin, c’est tout naturellement que je remercie le corps professoral ainsi

que Mlle Samira ALAOUI, responsable du mastère MRH, et anonymement les

différents acteurs de l’entreprise interrogés qui m’ont accordé du temps et m’ont

permis la réalisation de cette recherche.




3

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE 5

1ERE PARTIE : LA FIDELISATION, APPORT CONCEPTUEL. 9 INTRODUCTION DE LA PARTIE 10 CHAPITRE 1 : RELATION ENTRE LA FIDELISATION ET L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL 11 INTRODUCTION 11

1. La fidélisation et l’engagement organisationnel 111.1. La fidélisation 121.2. L’engagement 121.3. L’implication 14

2. Lien entre la fidélisation et l’engagement organisationnel 182.1. L’importance de l’engagement 182.2. Distinguer la fidélisation parmi d’autres relations possibles 19

2.3. La satisfaction, moteur de motivation 21CONCLUSION 23 CHAPITRE 2 : TURN OVER ET DEPART DES SALARIES 24 INTRODUCTION 24

1. Le turn over 241.1. Un indicateur social sensible 241.2. Approche financière d’un départ 27

1.2.1. Coût de départ 28 1.2.2. Coût de remplacement et d’intégration 30

1.2.3. Seuil d’efficacité professionnel 342. Les raisons de départ d’un salarié 35

2.1. L’usure 352.1.1 La satisfaction professionnelle 35

2.1.2 La situation personnelle 362.1.3 La situation du marché du travail 36

2.2. Un choc 372.3. Les attentes des salariés dans leur relation avec l’entreprise 372.4. Leurs besoins 39

CONCLUSION 41 CONCLUSION DE LA PARTIE 42

2EME PARTIE : PRATIQUE ET NOUVELLE APPROCHE DE LA FIDELISATION CHEZ PEREIRE

ASSURANCES 43 INTRODUCTION DE LA PARTIE 44 CHAPITRE 1 : LA SITUATION DE PEREIRE ASSURANCES FACE AUX ENJEUX DE LA

FIDELISATION 45

INTRODUCTION 45 1. Présentation de PEREIRE Assurances et contexte des centres d’appels au Maroc 45

1.1.PEREIRE Assurances 451.1.1. Des services dans le domaine des assurances… 451.1.2. Proposés grâce à des moyens humains… 47 1.1.3. Mais confronté à certaines problématiques 47

1.2. Contexte des centres d’appels 482. Enquête de Benchmarking 51

2.1. Méthode d’investigation 522.2. Résultats de l’enquête 53

CONCLUSION 55




4

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET NOUVELLE APPROCHE DE FIDELISATION AU SEIN DE PEREIRE

ASSURANCES 56 INTRODUCTION 56 1. Diagnostic 57

1.1. Etude du turn-over chez PEREIRE Assurances 571.2. Les raisons de départ des salariés chez PEREIRE Assurances 601.3. Analyse des attentes des salariés chez PEREIRE Assurances 62

2. Nouvelle approche de fidélisation au sein de PEREIRE Assurances 642.1. Engagement des acteurs de la fidélisation 64

2.1.1. Le service des ressources humaines 652.1.2. La direction 652.1.3. Les responsables d'équipes et chefs de services 65

2.2. Les actions à mettre en place pour une fidélisation porteuse 662.2.1. Actions avec un impact sur l’engagement et l’implication 67

2.2.2. Actions avec un impact sur la satisfaction et la motivation 70CONCLUSION 74 CONCLUSION DE LA PARTIE 75

CONCLUSION GENERALE 76

SOMMAIRE DES ANNEXES 78

BIBLIOGRAPHIE 90

WEBOGRAPHIE 91




5

Introduction générale

• Contexte de la recherche

Dans le contexte économique actuel, les salariés sont inquiets pour leur avenir et méfiants

envers leur entreprise. Cette anxiété et cette crainte nuisent au moral des salariés et donc,

indirectement, à leurs performances et à leur épanouissement professionnel. L’entreprise

devra rester vigilante à cette anxiété de la part de ses salariés, et savoir les rassurer en leur

proposant plusieurs possibilités de plan de carrières, une garantie de qualité dans l'emploi

occupé.C’est pourquoi PEREIRE Assurances s’attache à fidéliser ses salariés, ce qui est d’autant plus

essentiel que le mot d’ordre de la structure est « la satisfaction de l’adhérent ». Or, pour que

l’adhérent soit satisfait, PEREIRE Assurances doit avoir du personnel performant afin de

fournir un service de qualité.

Cette qualité sera le fruit de plusieurs facteurs. On trouvera tout d’abord le recrutement, ce

dernier ayant un poids très important dans la non-satisfaction de l’adhérent, en cas d’erreur de

sélection. Le second point, ayant une influence sur la performance, sera la formation. Il est

possible de citer l’exemple des conseillers qui, comme nous le verrons plus tard, doivent avoir

un niveau de connaissances en assurances relativement élevé et qui doit être optimal en

permanence. La formation tient donc une place notable dans la satisfaction des adhérents,

puisqu’elle est la base de ces connaissances. Enfin, viendra le point qui peut être capital dans

la qualité du service de PEREIRE Assurances, à savoir la fidélisation des salariés. En effet, à

quoi bon faire un recrutement de qualité, former la personne pour qu’elle atteigne le niveau de

connaissances requis, si elle quitte la structure peu de temps après ? Ce constat, tout à fait

adapté aux métiers de conseillers, est aussi transposable aux métiers des fonctions dites «

supports », que nous définirons plus tard. On peut prendre l’exemple de l’une des fonctions

supports tel que rédacteur sinistre. Quel serait le gain pour PEREIRE Assurances si une fois la

personne recrutée, puis formée aux outils utilisés et à la « culture d’entreprise », décide de

quitter la structure juste avant d’être totalement opérationnelle ? Il s’agira pour l’entreprise

d’une importante perte financière puisqu’il faudra tenir compte du temps passé par le service

des Ressources Humaines ou des frais d’un cabinet de recrutement, ainsi que des coûts liés à




6

la formation car même si de nombreuses formations se déroulent en interne, il convient de

tenir compte du temps passé par le formateur à exercer cette activité. En cas de départ, cesfrais auront été engagés en pure perte puisque PEREIRE Assurances ne bénéficiera pas d’un «

retour sur investissement » pour cette personne.

• Problématique

L’une des principales sources de valeur des entreprises est constituée par sa main d’œuvre,

autrement dit, ses salariés. Une des difficultés que connaissent certaines entreprises est de

parvenir à maintenir ces individus dans l’entreprise, surtout lorsqu’ils ont été formés par cettedernière et lorsqu’ils sont devenus pleinement opérationnels au sein de l’organisation.

Mais conserver son personnel ne constitue pas le seul défi pour l’entreprise, il lui faut

également le garder dans un état de productivité optimale.

Cette problématique, connue sous le nom de « fidélisation des salariés » est un phénomène

relativement récent, le développement des moyens de communication, tel qu’Internet, étant

venu l’accroître. Il est en effet de plus en plus facile, pour un salarié insatisfait, de quitter son

entreprise pour une autre qui lui ferait une offre qu’il juge « plus intéressante ».

Cette vérité frappe aujourd’hui de nombreuses entreprises et tout particulièrement celles

opérant dans le domaine de l’offshoring dont le Groupe PEREIRE Assurances fait partie. En

effet, ce dernier, se retrouve aujourd’hui en première ligne face à l’absentéisme, à un turn-

over parfois trop important, à des abandons de postes soudains, ...Plusieurs raisons peuvent

être avancées pour expliquer ces phénomènes, tels que des horaires souvent décalés et donc

difficiles à concilier avec une vie de famille, un travail répétitif, peu de perspective

d’évolution ou encore des salariés qui occupent des fonctions davantage « par dépit », les

entreprises délocalisées étant créatrices d’emplois, que par réel choix de carrière. Ce sont

autant de motifs qui peuvent en partie expliquer les difficultés que connaît ce secteur

d’activité. Le Groupe PEREIRE Assurances n’échappe pas à cette règle commune aux

entreprises délocalisées, et s’attache à fidéliser ses salariés.




7

• Intérêt et objectif de la recherche

La fidélisation est un phénomène qui prend de plus en plus d'ampleur mais n'est pas encore un

concept très bien ancré dans l'esprit des entreprises. Laisser partir des collaborateurs quand

des centaines de candidats se pressent à la porte de l’entreprise peut ouvrir de nouvelles

opportunités. Cela représente en revanche de grands risques quand les candidats se raréfient et

que le niveau de compétences disponibles tend à diminuer.

Afin de mieux cerner cette problématique, j’ai choisi de mener une étude sur la fidélisation

car, comme nous le verrons plus tard, il s’agit d’un sujet qui touche de nombreuses entreprises

dont les centres d’appels, et PEREIRE Assurances ne déroge pas à la règle.

L’objectif de cette étude est d’identifier les raisons qui motivent les départs des salariés de

PEREIRE Assurances afin de mettre en place un ensemble d’actions de fidélisation pour y

pallier.

• Méthodologie de recherche

Pour élaborer cette étude, j'ai effectué, dans un premier temps, des recherches théoriques

d’éléments dans la littérature concernant la fidélisation des salariés, les outils, les causes

probables de ce concept et les conséquences afférentes.

Mon étude théorique s’est d’abord centrée sur la mise en évidence de ce phénomène,

comprendre le concept, d'en voir les enjeux possibles pour les entreprises et de comprendre

pourquoi des salariés décident de partir ou de rester.

J'ai alors, élaboré un questionnaire de Benchmarking en vue de conduire des entretiens semi-

directifs auprès de professionnels du monde des ressources humaines d’entreprises opérant

dans le même secteur d’activités que PEREIRE Assurances ; et également, effectué des

observations sur le terrain auprès de ses salariés.

Ensuite, j’ai procédé à un diagnostic au sein de PEREIRE Assurances pour comprendre les

raisons de départs de ses salariés.




8

Les résultats de ces deux enquêtes m’ont permis de proposer un certain nombre d’actions de

fidélisation en termes d’implication, d'engagement des salariés et plus globalement defidélisation.

• Présentation du plan

Pour la bonne réalisation de cette thèse, il a tout d’abord été important pour moi de définir la

notion de fidélisation. Cette notion complexe est en effet l’amalgame de plusieurs

phénomènes psychosociologiques qu’il convient d’identifier et d’expliquer. J’expose donc

dans une première partie ce qu’est la fidélisation, par le biais de l’engagementorganisationnel, avant d’identifier les principaux enjeux de la fidélisation pour les entreprises.

Cette problématique étant récurrente dans les centres d’appels, il convient dans une seconde

partie de faire une présentation de ces derniers ainsi que les problématiques qu’ils rencontrent

afin d’avoir une meilleure représentation de ce secteur d’activités. Après avoir fait cette

description générale, il sera possible de justifier la mise en place d’une approche de

fidélisation dans une entreprise.

Enfin, grâce à cette étude préalable et à la réalisation d’un Benchmarking sur la fidélisation

des salariés auprès de certains centres d’appels, il sera opportun de confronter les pratiques

existantes. Cela me permettra dans un premier temps de procéder à un diagnostic afin de

comprendre pourquoi les salariés quittent PEREIRE Assurances, (il est en effet primordial de

comprendre ce phénomène pour pouvoir ensuite prendre les mesures adéquates) ensuite de

définir quels sont les acteurs impliqués dans la mise en œuvre d’un processus de fidélisation.

Puis nous verrons, dans un deuxième temps, qu’il est possible de mettre en place plusieurstypes d’actions, en ciblant ou non les typologies de salariés, mais avec un but commun, la

fidélisation, c'est-à-dire parvenir à maintenir les salariés au sein de PEREIRE Assurances

avec un niveau de compétences optimal.




9

1ère Partie : La fidélisation, apport conceptuel.




10

INTRODUCTION DE LA PARTIE

La relation salarié-entreprise a évolué ces dernières années compte tenu des facteurs

évoqués. Toutefois, « Le travail ne perd rien de son importance…ce qui s’efface sous nos

yeux, c’est la civilisation du travail. »1 Les aspirations, les ambitions des salariés ont changé

au cours du temps et le rapport de force a aussi changé.

Les entreprises performantes partagent la caractéristique et la capacité de développer

chez leur personnel un sentiment d'appartenance élevé qui se traduit par un engagement, un

état de mobilisation et un rendement supérieurs. On constate que le sentiment d'appartenance

présente un impact important sur le rendement au travail, les perspectives d'avenir, la

présence au travail, la résistance au stress, l'estime de soi et l'ouverture au changement.

Selon Mermet (2003) « l’infidélité actuelle des salariés indique un changement

important dans la relation entre employeurs et salariés. Autrefois fondée sur l’affectivité et

l’identification à l’entreprise, elle fait place aujourd’hui à une relation de type contractuel »

d’où la prise en considération de la variable qu’est : l’engagement des salariés. Mais comment

peut-on le définir ? Et quel est le lien qui existe entre la fidélisation et l’engagement

organisationnel des salariés ?

1 Cf. « Salariés : vers des comportements d’adaptation » par B. Galambaud et E. Léon dans la revue management & avenirN°5




11

CHAPITRE 1 : RELATION ENTRE LA FIDELISATION ET

L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION

La fidélisation ne se fait pas seulement grâce à des avantages matériels ou financiers à fournir

aux salariés. L’engagement des salariés peut dépendre d’aspects beaucoup plus individuels,

comme par exemple un défi personnel à relever. De plus, le salarié qui a un métier intéressant

et enrichissant sera davantage motivé. Ce phénomène pourra être accentué en fonction de

l’ambiance présente au sein de l’entreprise. Tous ces éléments influent sur l’engagement

professionnel qui va alors devenir un élément essentiel en fonction duquel le salarié décidera

de continuer à s’investir ou non dans l’entreprise. Il faut toutefois préciser que la fidélisation

ne consiste pas à garder les salariés par la contrainte. Il faut donc la différencier d’autres types

de relations pouvant exister. Enfin, il est important de noter que la satisfaction des attentes des

salariés est un important moteur de motivation, favorisant la fidélité des salariés.

1. La fidélisation et l’engagement organisationnel

La fidélisation est une notion difficile à définir. En effet, elle englobe différents facteurs

relatifs à chaque salarié tels que le sentiment d’appartenance, l’implication, la motivation ou

encore l’attachement, ces derniers constituant l’engagement organisationnel.

1.1. La fidélisation

La fidélisation amène l’entreprise à mobiliser des dispositifs de management importants pour

obtenir la fidélité des salariés et un sentiment d’appartenance fort à l’entreprise. Selon Peretti

(2001) la fidélisation se définit comme: « l’ensemble des mesures permettant de réduire les

départs volontaires des salariés. »

Le discours de la fidélisation consiste en la conservation des compétences, vue comme une

stratégie une forme d’avantage à l’égard des concurrents. Omettre cette dimension c’est un

risque d’assèchement, de désertification des ressources humaines.




12

Investir sur les compétences, c’est instaurer une stratégie des savoirs en maintenant un contrat

social de qualité et cette réalité apparaît comme un avantage concurrentiel pour l'entreprise.

Cependant, bien que qualifiant tous les liens qui existent entre le salarié, son emploi et son

entreprise, ils méritent tout de même d’être distingués. C’est pourquoi il me semble important

de commencer par un éclaircissement sur ces différentes notions afin de pouvoir ensuite

définir plus précisément ce qu’est la fidélisation.

Benjamin CHAMINADE a dit « on ne fidélise pas une personne qui ne le souhaite pas »2. En

effet, même si l’entreprise réunit des conditions idéales, elle ne pourra pas retenir un salarié

qui a décidé de partir. Il faut donc s’interroger sur les processus d’implication et

d’engagement qui mènent à l’attachement professionnel. C’est pour cela qu’il est important

de définir ces deux termes.

Il convient de noter que « l’engagement n’est pas synonyme d’implication »3. Même si une

ambiguïté subsiste entre ces deux notions, il est tout de même possible de les distinguer.

1.2. L’engagement

Il s’agit du lien qui existe entre l’homme et son emploi, c’est à dire le fait que des personnes

s’investissent et se reconnaissent dans leur travail. Cet engagement aura une influence sur les

décisions que prendront les salariés, comme par exemple, quitter ou rester dans l’entreprise.

L’engagement d’un salarié dans son travail est conditionné par trois facteurs4 qui sont la

satisfaction professionnelle, les règles imposées et les conditions de travail, et enfin les

possibilités d’évolution et de développement.

La satisfaction professionnelle

Il s’agit de la vision du salarié face à son emploi. Si cette dernière est positive, le salarié sera

satisfait. Inversement, si elle est négative, il y aura progressivement apparition d’un sentiment

d’insatisfaction, et donc du risque que le salarié décide de quitter l’entreprise. Il est important

de préciser que cette vision peut changer avec le temps. Ainsi, la satisfaction peut, pour une

raison ou une autre, se transformer en insatisfaction.

2, 3 & 4 CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris.




13

La perception de son environnement professionnel par le salarié comporte elle aussi plusieurs

dimensions5 :

Affective : il s’agit de la place occupée par le travail dans la vie de l’individu.

Pour qu’un salarié soit engagé, il doit pouvoir valoriser son travail comme un

élément central et positif de son quotidien, son emploi devant satisfaire ses

besoins. Son engagement dans le travail est directement lié à la représentation

que se fait le salarié de son travail et de son estime personnelle. Si le salarié a

le sentiment de se réaliser et peut être « fier » de ce qu’il fait, il sera engagé.

Par contre, le jour où ce sentiment s’estompera, il commencera à réfléchir sur

son éventuel départ.

Cognitive : l’engagement dans le travail est fonction du niveau de

performance atteint. Plus le salarié est performant, ou a le sentiment de l’être,

plus il s’approprie le résultat et a une bonne estime de lui-même. Par contre, si

ce n’est pas le cas, sa mauvaise estime de lui-même peut entraîner une volonté

de quitter l’entreprise.

Conative : l’engagement est défini comme la participation active du salarié

dans son travail. Cet engagement peut se traduire par le temps passé au travail,

la disponibilité de la personne, la quantité de travail fournie ou encore la

participation psychologique du salarié. Il s’agit donc de l’investissement du

salarié dans son entreprise. Il semblerait que plus le salarié s’engage

activement et plus la satisfaction de ses attentes est une source de motivation,car il a le sentiment que l’entreprise tient compte de ses efforts et de son

implication dans l’entreprise.

5 CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris.




14

Les règles imposées et les conditions de travail

Il s’agit des contraintes imposées aux salariés par l’entreprise. Ces dernières sont surtout

traduites par le Règlement Intérieur (respect des horaires, comportement à observer, …) de

l’entreprise. Elles peuvent aussi passer par la culture de l’entreprise et les habitudes,

auxquelles chacun doit se conformer pour montrer son engagement.

Les possibilités d’évolution et de développement

Il s’agit de la vue à moyen terme que le salarié peut avoir sur sa vie professionnelle. Si cette

projection dans le futur, c'est-à-dire la volonté d’évoluer, vient à manquer alors que le salarié

en a émis la volonté, il risque d’en déduire qu’il aura investi son temps et son énergie dans

l’entreprise sans avoir le retour espéré.

Lors de la mise en place d’une politique de fidélisation, il est important de tenir compte de ces

trois facteurs constituant l’engagement du salarié. Ces derniers, s’ils ne sont pas jugés

satisfaisants par le salarié, pourront être des causes de départ.

Après avoir défini cette première composante de l’engagement organisationnel, il convient de

présenter la seconde qui est le phénomène de l’implication.

1.3. L’implication

Il s’agit du lien entre l’homme et son entreprise, c'est-à-dire l’état d’esprit dans lequel se

trouve le salarié vis à vis de son entreprise. Le salarié démontre son attachement à sonorganisation en souhaitant maintenir une relation stable et durable avec son employeur, en

étant prédisposé à faire des efforts et à agir dans le même sens que l’organisation. Cette

relation est la conséquence d’un échange équilibré entre les attentes du salarié et les besoins

de l’entreprise.

La baisse de l’implication du salarié, lié à la non-satisfaction de ses attentes, peut se traduire

pour l’entreprise par une augmentation du turn-over et de l’absentéisme par exemple.




15

Si l’on veut mettre en place un processus d’implication du personnel, il est nécessaire de tenir

compte des quatre facteurs

6

suivants, qui sont la cohérence, la réciprocité, l’appropriation et latransparence, et dont la somme constitue le phénomène de l’implication.

La cohérence

Elle est basée sur la théorie de l’équité selon laquelle chaque salarié doit avoir le sentiment

que l’entreprise est équitable. En effet, ces derniers vont rechercher l’impartialité et la justice

de l’entreprise devant la reconnaissance de leur performance et de leurs efforts. S’ils estiment

qu’il y a des différences de traitement, il y aura apparition d’un sentiment d’insatisfaction quipourra conduire à des départs volontaires ou à de l’absentéisme par exemple. Ce sentiment

d’équité est donc un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise.

De plus, il est possible de préciser qu’il existe plusieurs types d’équité7 : équité interne

(comparaison interne à l’entreprise), équité individuelle (comparaison entre les individus), et

équité externe (comparaison avec des personnes ou des emplois extérieurs à l’organisation).

Cependant, qu’elle soit interne ou externe, l’équité demeure une perception et un sentimentindividuel. Les critères de comparaisons sont donc subjectifs et propres à chaque individu.

La réciprocité

« Comment peut-on s’impliquer dans une entreprise si on n’a pas le sentiment qu’elle

s’implique en retour ? ». Le besoin de réciprocité est présent chez tous les salariés. Chaque

individu, en compensation de son travail, attend que l’entreprise lui témoigne de l’intérêt.

Cette reconnaissance ne passera pas obligatoirement par la politique de rémunération. Il

pourra s’agir par exemple de reconnaissance pour un travail bien effectué. Le salarié a besoin

d’avoir un sentiment de « donnant-donnant » avec son entreprise.

6 CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris. 7 THERIAULT Roland (1991). « Guide Mercer sur la gestion de la rémunération – Théorie et pratique ». Editions GaétanMorin, Paris




16

L’appropriation

Pour s’impliquer dans son entreprise, un collaborateur a besoin de la considérer comme la

sienne. L’individu a besoin de s’approprier son expérience de travail, c'est-à-dire de « se

sentir maître de ce qu’il fait », et d’avoir le sentiment de faire partie d’une collectivité de

travail. L’appropriation renvoie au processus d’identification de la personne à son travail,

dans son bureau, afin de réaliser ses objectifs. Il y a donc la encore un sentiment très

personnel et propre à chaque salarié.

La transparence

Pour être impliqué, un salarié a besoin de savoir pourquoi il travaille. En effet, si un individu

ne comprend pas sa situation et ne connaît pas l’importance de son travail pour l’entreprise, il

aura des difficultés à être impliqué.

Le tableau ci-dessous indique les réactions d’un salarié selon son degré d’engagement et

d’implication. On peut donc constater que différentes situations sont possibles.

Engagé Désengagé

Impliqué Salarié satisfait et motivé.

→ Ne se pose pas la question de

partir

Toujours attaché à son entreprise.

→ Le salarié partira s’il n’a pas

de proposition de promotion.

Désimpliqué Le salarié ne reste que pour

l’intérêt de son travail

→ Risque de comportements

nuisibles pour l’entreprise

Le salarié réfléchit aux modalités

de départ. Lui offrir un poste ne

fera que retarder ce départ.

→ Inertie totale

Attitudes résultant de l’engagement et de l’implication

Lors de la mise en œuvre d’actions de fidélisation, il est très important de tenir compte de

l’implication et de l’engagement du salarié, puisque ce sont ces deux facteurs qui peuvent être

la cause d’un départ. Il convient donc de les maintenir tous deux au niveau le plus élevé

possible.




17

Il est tout de même nécessaire de préciser que l’implication peut être de différents types. C’est

le point que nous allons à présent aborder.

Différentes formes d’implication

L’implication peut ne pas être la même pour tous les salariés, cette différence pouvant

s’expliquer par les caractéristiques individuelles des personnes.

Selon certains auteurs8, il est possible de distinguer quatre formes d’implication, qui

correspondent à des comportements différents.

L’implication affective

Elle correspond à un attachement émotionnel qui se caractérise par une forte adhésion du

salarié dans les valeurs et objectifs de l’organisation, une disposition à agir et à faire des

efforts pour son entreprise, ainsi qu’un phénomène d’identification du salarié à son entreprise

qui traduisent le désir de rester salarié de l’organisation. En d’autres termes, l’individu restera

salarié de son entreprise même s’il a la possibilité de partir.

L’implication calculée

L’implication du salarié n’est pas conditionnée par les avantages présents, mais par ceux qui

sont à venir dans le futur, comme par exemple une promotion ou une formation importante

permettant au salarié de monter en compétences.

L’implication continue

Le salarié considère que le temps qu’il a investi dans l’entreprise et les avantages qu’il a

acquis au cours de cette période seraient perdus s’il quittait l’entreprise. Dans cette logique,

plus le temps passe, et plus le salarié souhaite maintenir sa relation avec son entreprise car il

peut bénéficier de son ancienneté, pour des primes par exemple.

8 CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris




18

L’implication normative

Le lien est maintenu par une obligation morale. Le salarié agit dans le sens de l’organisation,

non pour en tirer un bénéfice personnel, mais parce que selon ses valeurs, il est bon et moral

d’agir ainsi envers son entreprise.

Nous venons donc de voir que l’implication des salariés n’est pas la même pour tous, chacun

ayant un but qui lui est propre. Les actions de fidélisation qui seront mises en place pourront

alors être différentes selon ces types d’individus, en fonction de leur engagement et de leur

mode d’implication.

Après avoir défini l’engagement organisationnel, qui caractérise la relation entre les salariés et

l’entreprise, il est possible d’établir le lien avec la fidélisation.

2. Lien entre la fidélisation et l’engagement organisationnel

Ces dernières années, la notion d'engagement a acquis de l'importance dans la gestion des

organisations, peut-être en raison de la faiblesse des théories de la motivation ou de lasatisfaction au travail pour suggérer des moyens d’améliorer la performance des employés.

Les transformations que connaissent actuellement les organisations entraînent à tout le moins

un climat de tensions qui oblige les gestionnaires à envisager cette voie pour améliorer la

performance des employés et la qualité de vie au travail.

2.1. L’importance de l’engagement

L’engagement organisationnel est indispensable9 car il est gage d’efficacité. Il peut cependant

avoir un impact différent selon le type de structure dans lequel évolue le salarié.

Dans les activités de services

Dans ce secteur, il n’est plus seulement demandé aux salariés de répondre en toutes

circonstances aux attentes des clients, mais de devancer ces demandes en s’engageant plus

personnellement dans cette relation.

9 THEVENET Maurice (2004). « Le plaisir de travailler : favoriser l’implication des personnes, 2e édition ». Editiond’organisation, Paris.




19

Finalement, pour être pleinement efficace, le salarié ne doit plus se contenter de suivre les

procédures, il doit s’impliquer davantage.

Dans les organisations plates

Dans ce type d’organisation, les niveaux hiérarchiques sont de plus en plus réduits, les

salariés se retrouvent alors avec une large autonomie pour atteindre leurs objectifs.

Les contrôles sont souvent réduits au pilotage stratégique, ce qui augmente le niveau de risque

par rapport à la satisfaction client. Pour être efficace, il est nécessaire que le salarié soit

engagé vis-à-vis de son entreprise, afin de bien la connaître et d’adhérer à ses stratégies.

En période de changement

Il est souvent demandé aux salariés de s’adapter à de nouvelles méthodes, à un nouveau

responsable, ou encore à une nouvelle direction. L’engagement organisationnel permet alors

d’assurer la continuité de l’activité de l’entreprise et l’attachement des salariés, qu’il s’agisse

d’activité de services ou de produits.

Grâce à ces trois exemples, il est possible de voir que l’engagement organisationnel est une

notion importante qu’il convient de maîtriser parfaitement, puisqu’il est à la base de la

relation que va instaurer le salarié avec son entreprise. C’est donc sur cet élément qu’il faudra

influer lors de la mise en place d’actions fidélisantes.

Il convient à présent de distinguer la fidélisation parmi d’autres types de relations. Il est en

effet bien différent de garder un salarié grâce à une fidélisation active et en garder un autre car

il est convaincu qu’il ne trouvera pas d’autre emploi ailleurs.

2.2. Distinguer la fidélisation parmi d’autres relations possibles

Selon le type d’implication d’un salarié, il existe quatre approches différentes10 de la relation

salarié-entreprise qui sont à analyser dans le cadre d’une politique de fidélisation. Lorsque

l’on veut fidéliser un salarié, il faut commencer par se poser la bonne question : Que cherche-

t-on à faire ? A maintenir un lien d’implication entre le salarié et l’entreprise, ou à l’empêcher

de partir ?10

CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris.




20

La fidélisation

Une politique de fidélisation réussie permet notamment de renforcer le lien affectif entre les

acteurs, ce qui revient à dire qu’il est difficile de fidéliser un salarié qui ne le souhaite pas.

Ainsi, la fidélisation doit s’appuyer sur les trois caractéristiques de l’implication émotionnelle

: l’adhésion du salarié dans les valeurs et objectifs de l’organisation, la disposition du salarié à

agir et à faire des efforts pour son entreprise, et le désir de rester salarié de l’organisation

même si une autre opportunité se présente.

Si ces trois conditions ne sont pas recherchées et atteintes dans la politique de fidélisation, le

lien qui sera créé ne sera pas un véritable lien d’engagement, qui assure l’attachement et

l’implication, mais plutôt un lien de rétention, d’inertie ou de dépendance, que nous allons à

présent définir.

La rétention

Un salarié dont l’implication est calculée sera une personne qui va se sentir contrainte de

rester dans son entreprise. Cette contrainte peut se traduire par plusieurs facteurs. On trouvera

tout d’abord un intérêt personnel, le salarié s’attendant à recevoir certains bénéfices s’il reste

dans la structure. Puis on pourra parler dans un second temps, de la crainte du changement,

c'est-à-dire que le salarié trouvera trop risqué le fait de changer d’employeur compte tenu de

sa situation personnelle ou de celle du marché de l’emploi.

La fidélisation de ce type d’individu peut donc être difficile car elle risque de se transformer

en phénomène de rétention plutôt qu’en réelle fidélisation.

L’inertie

Cela correspond à l’attitude d’un salarié qui reste dans son entreprise par habitude. Même si

sa relation avec l’entreprise n’est pas bonne, il ne la remettra pas en cause. Ce type de

situation peut provenir d’une indécision et d’une peur du changement car il estime

insurmontables les obstacles d’un changement d’emploi.

Lors de la mise en place d’un système de fidélisation, il est très important d’identifier ce type

de personnes au plus tôt, car ces dernières, souvent désengagées, risquent de démobiliser lesautres salariés par leurs attitudes.




21

La dépendance

Il s’agit du cas où le salarié désire rester dans son entreprise par obligation morale et parloyauté envers son employeur. Le salarié souhaite maintenir sa relation avec son employeur et

reste engagé dans son travail.

L’action de fidélisation aura pour objectif, dans ce cas, de renforcer l’attachement

professionnel du salarié, en maintenant son engagement dans son travail et en soutenant son

implication affective.

Il est important de mener une réflexion préalable à la mise en place d’actions de fidélisation

sur les objectifs que l’on souhaite atteindre afin que cela ne se transforme pas en rétention,

inertie ou dépendance.

Cependant, l’engagement organisationnel n’est pas le seul facteur sur lequel il est possible

d’avoir un impact dans le cadre de la mise en œuvre d’une politique de fidélisation. En effet,

la motivation et la satisfaction des salariés sont un moyen d’action qui peut s’avérer efficace.

C’est pourquoi, il convient à présent de les étudier.

2.3. La satisfaction, moteur de motivation

La satisfaction et la motivation sont des notions difficiles à dissocier. En effet, il semble y

avoir une relation de cause à effet entre les deux : si le salarié est satisfait, il sera motivé ! Et

inversement. Ces deux concepts sont donc à traiter en parallèle car les salariés qui dépensent

leurs efforts sans compter peuvent se sentir démotivés en raison d’attentes vis-à-vis del’entreprise qui ne seraient pas réalisées. Cependant, ce qui peut parfois être considéré comme

de la démotivation est en fait de l’insatisfaction.

C’est pourquoi il est intéressant de définir ces notions afin de pouvoir en déduire les relations

qui existent entre elles.




22

La motivation

Elle peut être définie comme « l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son

emploi et qu’il attend de voir s’y réaliser, en fonction du travail accompli et de la

reconnaissance de ce travail par l’entreprise »11. A l’inverse des comportements de travail

habituels, tels que le turn-over ou l’absentéisme, la motivation n’est ni directement observable

par l’entreprise, ni toujours consciente par le salarié. Elle correspond à une attitude qui

marque la volonté de déployer des efforts pour faire du travail de qualité.

La fidélisation est donc une orientation de la motivation : il s’agit de maintenir la motivation

au travail en renforçant la motivation à rester dans l’entreprise afin de réaliser ce travail.

La satisfaction

Il s’agit d’un « sentiment de bien être qui résulte de l’évaluation faite par le salarié de son

travail, de ses expériences de travail ou de l’évaluation affective de son propre travail et de la

réponse apportée à ses besoins par son entreprise ».12 La satisfaction implique donc que les

résultats attendus correspondent aux résultats obtenus.

La satisfaction ne suffit pas à expliquer la fidélisation car il faut voir ce qui est recherché : la

satisfaction immédiate (obtention d’un avantage financier) ou la satisfaction à long terme

(programme de fidélisation).

Enfin, il n’y a pas de lien direct entre performance et satisfaction13. Ce n’est pas parce qu’un

salarié est satisfait qu’il est plus performant : nous pouvons même penser, en reprenant les

théories de la motivation, qu’introduire un léger degré d’insatisfaction avec des perspectives

qui permettraient de la combler, motiverait l’individu à répondre à ce besoin et serait donc

source de performance.

11 FRANCES Robert (1988). « Motivation et satisfaction au travail ». Edition EAP, Paris.12

CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris.13 M. Thévenet et J.P. Neveu, L’implication au travail, Vuibert, 2002.




23

CONCLUSION

A l’origine de toute forme de fidélité se trouve un engagement. On n’est donc tenu, en touterigueur, d’être fidèle à ce à quoi on s’est engagé. La fidélité est donc constamment à

confirmer et peut en permanence, ou du moins régulièrement, être rompue, et un seul faux pas

suffit : la fidélité est totale ou ne l’est pas. Elle repose sur la notion de confiance.

On peut être fidèle à des valeurs, à des personnes tout comme l’engagement est régi à titre

moral ou social.

On peut alors remarquer que l’expression « être fidèle à soi-même » ne peut pas réellement

signifier autre chose qu’avoir un comportement en totale cohérence avec ses pensées, même

si, du fait de changements de pensées, cette cohérence implique des changements de

comportement.

Notons que le concept d’engagement est considéré comme un facteur clé dans le

développement et le maintien des relations à long terme. Il est également un indicateur de la «

vraie » fidélité qui montre l’intention explicite ou implicite de maintenir la continuité de la

relation d’échange. (Contractuelle dans le monde du travail).




24

CHAPITRE 2 : TURN-OVER ET DEPART DES SALARIES

INTRODUCTION

Les entreprises doivent se confronter aujourd'hui à une pénurie des compétences.

L’environnement de l’entreprise devient de plus en plus concurrentiel. La guerre des talents

est alors déclarée et avec elle la recrudescence du volume du turn-over. Ce dernier est en

corrélation avec l'évolution de la situation économique. Lorsque le marché du travail est

totalement tari et que les personnels qualifiés se font rares, le turn-over croit. Donc lorsqu’un

salarié annonce à son employeur qu’il quitte l’entreprise, la première question que ce dernier a

envie de poser est « Pourquoi ? ». La réponse à cette question lui permettra de connaitre les

raisons de départ de ses salariés et ainsi tenter de répondre à leurs attentes.

1. Le turn-over

Le premier enjeu de la fidélisation, et le plus visible pour les entreprises, peut être la réduction

des coûts grâce à la maîtrise du turn-over. En effet, ce phénomène engendre des coûts,

pouvant parfois être cachés, et qui vont au-delà des frais de recrutement et d’intégration d’un

nouveau salarié. C’est pour ces raisons qu’il est important de définir ce qu’est le turn-over

ainsi que ses impacts sur l’organisation.

1.1. Un indicateur social sensible

Calcul

Le turn-over, ou « rotation du personnel », est calculé en divisant le nombre de salariés

quittant l’entreprise par le nombre de personnes présentes lors de la même période. Le résultat

est ensuite multiplié par cent pour obtenir un taux.

Taux de turn-over = Nombre de départs / effectif moyen de la période étudiée * 100

La maîtrise du turn-over est l’indicateur social qui traduit beaucoup de chose sur la santé

organisationnelle de l’entreprise. C’est en gardant les salariés pour leur apport aux résultats de

l’entreprise en suivant la stratégie mise au point que l’entreprise s’enrichit.




25

Le départ d’un salarié peut être lourd de conséquences financières et humaines mais

intéressant pour la concurrence. Un turn-over mal maîtrisé peut nuire aux relations clients carde nombreux comportements négatifs peuvent entraîner l’instabilité du personnel.

Selon Bernard Martory et Daniel Crozet14, il n’existe pas de taux de turn-over idéal. Ce taux

peut en effet varier selon divers éléments comme par exemple la taille de l’entreprise, son

attractivité ou la situation du marché du travail. Il peut aussi dépendre des catégories l’emploi,

des qualifications et du niveau de responsabilité des salariés.

Le turn-over est parfois désirable

Une remarque, qu’il est important de faire et que les entreprises ne doivent pas négliger, c’est

que le turn-over peut engendrer des effets positifs, et qu’il peut parfois être vital pour

l’entreprise. En effet, dans le cadre d’une entreprise délocalisée, est-il possible que les

conseillers restent toute leur vie durant dans la même entreprise et sur le même poste ? Ce

type de situation aboutirait très vite à un désengagement des salariés et à une démotivation

entraînant une baisse de la qualité de service. De même, une personne qui ne s’entendrait pas

avec son responsable hiérarchique et qui ne porte pas beaucoup d’intérêt à son travail aurait

aussi raison de quitter la structure. En effet, son immobilité risque d’entraîner une baisse de

son engagement et de sa motivation, ce qui risque d’avoir un impact sur d’autres salariés de

l’entreprise.

Pour le bon fonctionnement de PEREIRE Assurances, il peut être utile que certaines

personnes quittent la structure afin de procéder à un « renouvellement » de la population.

Ces différents exemples démontrent que le turn-over, malgré un aspect à priori négatif, peut

s’avérer bénéfique pour l’entreprise. Il peut tout d’abord avoir un rôle de régulateur en

adaptant les salariés aux évolutions de la structure, tant au niveau du besoin en nombre de

salariés qu’au niveau du besoin en qualifications requises. Il pourrait ensuite limiter

l’augmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel, et donc assurer un

flux continu de nouveaux entrants constituant un sang neuf pour la société. Cela peut aussi

amener de la créativité par l’apport d’expériences extérieures.

14 CROZET Daniel et MARTORY Bernard (2003). « Gestion des Ressources Humaines – Pilotage social et performance, 5e édition ».

Edition Dunod, Paris.




26

Le turn-over : un indicateur de malaise parmi d’autres

Le turn-over est encore bien souvent considéré comme le seul indicateur du malaise d’uneentreprise. Il n’est cependant que l’un des « symptômes » pouvant signaler un

dysfonctionnement.

En effet, il existe de nombreux autres indicateurs pouvant indiquer un problème dans une

entreprise. On pourra trouver par exemple de mauvais résultats à une enquête de satisfaction,

un mauvais climat social, une absence ou un manque de communication, une augmentation

des demandes de Congé ou encore une augmentation des problèmes d’absentéisme et de

retard du à divers problèmes internes :

- Mauvaise coopération avec son responsable, le rapport hiérarchique est troublé, les jeux

de pouvoir se perdent.

- Résistance au changement ce qui entraîne une inertie de l’entreprise dans un climat de

dialogue social tendu et une vision long terme parasitée par des revendications et des

conflits divers.

Un taux d'absentéisme élevé est un indicateur social reflétant des dysfonctionnementsimportants dans différents domaines relatifs au fonctionnement de chaque entreprise

Son interaction possible avec le taux de rotation du personnel en fait l’indicateur par

excellence de la performance sociale.

Tout dysfonctionnement ou anomalie de fonctionnement a des répercutions sur deux grandes

catégories d’indicateurs :

Les indicateurs de performance économique (non qualité et sous productivité)

Les indicateurs de performance sociale qui sont principalement constitués par :

le taux d’absentéisme

le taux de rotation du personnel.

Ces deux types d’indicateurs sont étroitement liés : agir sur les principaux indicateurs sociaux

interagit systématiquement sur tous les indicateurs économiques.

C’est pourquoi, le nombre de domaines concernés par ces actions ainsi que leur importance

rendent le projet ambitieux.




27

Il vise, en fait, à améliorer le niveau de motivation, de responsabilisation et de fidélisation du

personnel par une amélioration des conditions de vie au sens large du terme.

Ceux sont donc autant d’indicateurs pertinents dont pourrait se doter PEREIRE Assurances

pour ne pas se focaliser uniquement sur le turn-over.

Il convient toutefois de noter que certains de ces indicateurs sont plus « efficaces » dans une

grosse structure que dans une petite, compte tenu du nombre d’éléments pouvant y être inclus.

Il conviendrait peut être davantage de mesurer la satisfaction des collaborateurs par le biais

d’enquête de satisfaction ainsi que sur la communication interne. Le climat social peut aussi

être un indicateur pertinent à suivre.

Le turn-over peut donc présenter certains avantages pour l’entreprise. En effet, ce dernier peut

permettre, entre autres, un renouvellement de la population et apporter de nouvelles

compétences dans l’entreprise.

Cependant, ce taux, bien qu’étant un indicateur pertinent, ne peut pas fonctionner seul. Une

entreprise ne peut pas se contenter de baser ses analyses seulement sur ce dernier. Elle devra

le compléter par le biais d’autres indicateurs.

1.2. Approche financière d’un départ

La mesure du turn-over devient un élément majeur de la politique RH. Un préalable pertinent

à considérer est de savoir pourquoi les salariés partent pour arriver à trouver les solutions et

les outils pour les retenir.

Réduire ce coût au recrutement et à la formation revient à ne prendre en compte que 50% du

coût global.

Lorsqu’un salarié quitte une entreprise, cette dernière doit, dans la majorité des cas, procéder

à son remplacement, qui peut donc être une conséquence du turn-over. Il est possible de

calculer les frais de remplacement d’un salarié quittant l’organisation. Ils peuvent être de

différentes sortes. On pourra distinguer ceux liés au départ à proprement parler, et ceux liés au

remplacement, à l’intégration et au temps d’adaptation nécessaire au remplaçant.




28

Cependant, pour s’approcher du coût réel d’un remplacement, il faut prendre en compte

l’ensemble des coûts directs et indirects, visibles et cachés. On peut par exemple se demanderquel sera l’impact du départ d’un collaborateur apprécié de ses collègues sur le moral de ces

derniers ? Il s’agit d’un élément subjectif, difficile à quantifier et par conséquent à mesurer.

Il faut aussi préciser que les frais financiers devraient être calculés à partir du jour où le

salarié a commencé une démarche de réflexion sur sa situation, jusqu’au jour où son

remplaçant deviendra totalement opérationnel, la première période pouvant être difficile à

définir.

1.2.1. Coûts de départ

Un départ est d’autant plus cher qu’il est rarement possible de l’anticiper. Pourtant, que le

départ soit prévu ou non, il faudra tout de même passer du temps à recruter et à former.

L’idéal serait donc de trouver le remplaçant avant que la personne qui part n’ait fini son

préavis, afin d’assurer un transfert de compétence. D’un point de vue financier, un départ

impulsif est parfois préférable à un salarié qui se désengage et laisse sa performance sedégrader, ou qu’un collaborateur non impliqué qui démotiverait ses collègues.

Les coûts de départs peuvent donc être définis comme les coûts générés pendant la période de

séparation entre le salarié et son entreprise. Il est possible de les répartir en coûts directs et en

coûts indirects.

Coûts directs :

Parmi ce type de coûts, on pourra trouver, par exemple, l’entretien de départ ainsi que la

négociation financière, s’il y a lieu. L’entretien est souvent mené par le Directeur de

l’entreprise ou le Directeur des Ressources Humaines. Il faut donc tenir compte du temps

passé à faire cet entretien. Ce dernier est très important car il peut permettre de faire remonter

des problèmes et de les résoudre, voire même d’anticiper des difficultés futures.

Puis on pourra ensuite avoir les charges administratives, qui pourront être, par exemple, le

temps pris par le service du personnel pour mettre à jour les données salariales, établir le

solde de tout compte, le bulletin de paie final et effectuer les déclarations légales.




29

Enfin, il pourra y avoir le pot de départ qui se trouve parfois être pris sur le temps de travail,

ce qui induit un coût pour l’entreprise. En effet, si toute ou seulement la moitié de l’entreprisey est conviée et s’y rend, ce sont autant de personnes qui seront « improductives » pendant

cette période. Donc même si ce n’est pas le principal poste de dépense, il n’est pas inutile de

le citer.

Coûts indirects :

Les coûts à prendre en compte ne commencent pas à la réception de la lettre de démission par

la Direction ou le service du personnel. En effet, il faut prendre en compte la période deréflexion qui la précède, qui peut être très rapide ou au contraire durer plusieurs mois compte

tenu du délai de recherche d’un autre emploi, et donc du temps de recrutement des autres

entreprises.

Cependant, qu’elle soit rapide ou non, il est toujours difficile de l’anticiper et, de ce fait, il est

très difficile de budgétiser les coûts d’un départ. Il est là encore possible de distinguer

plusieurs types de coûts.

On peut tout d’abord citer la perte de compétences et des connaissances du salarié qui quitte

la société. Si l’on prend l’exemple d’un contrôleur de gestion qui quitte la société avant

d’avoir été remplacé, bien qu’il ait transmis certaines connaissances à des collègues pour

pallier son absence et assurer la continuité de son activité, il est évident que certaines

connaissances vont être perdues. Et même si le remplaçant est, lui aussi très compétent, ses

connaissances, par exemple en culture d’entreprise, seront difficiles à reconstituer, tout

particulièrement si la personne partante avait une forte ancienneté dans la fonction.De plus, en dehors des connaissances sur la structure, le futur remplaçant aura besoin d’une

période pour appréhender les compétences que l’entreprise lui demande d’avoir. Il s’agit du

différentiel d’efficacité qui peut être illustré par la courbe d’apprentissage (Cf. annexe n° 1).

La période « d’apprentissage » peut être plus courte si le démissionnaire et le remplaçant

disposent d’un temps de recouvrement afin que le sortant puisse transmettre ses connaissances

à l’entrant. Par contre, cette période peut être considérablement augmentée s’il n’y a pas,

premièrement de recouvrement, et si, deuxièmement le poste reste vaquant pendant un certain

temps.




30

En effet, le travail va s’accumuler, bien que la charge soit souvent confiée à d’autres

personnes pour assurer la continuité de l’activité. Ainsi, le remplaçant, en plus de devoirapprendre le poste, risque d’avoir une masse de travail relativement importante du fait du

retard pris depuis le départ de l’ancien titulaire.

Puis viendra ensuite l’impact négatif que pourra avoir ce départ sur ses collègues. Sans

connaître le contexte du départ, il est difficile d’établir une règle de comportements qui soit

commune à toutes les situations. Il est donc possible d’établir plusieurs hypothèses. Par

exemple, si le salarié quitte l’entreprise parce qu’il est attiré vers l’extérieur par une meilleure

offre, il n’a à priori aucune raison d’avoir un comportement négatif envers son entreprise ou

ses collègues. Par contre, un salarié qui quitte la société car il aurait demandé une formation

qui n’a pas été acceptée, pourrait ressentir un sentiment de frustration qu’il risquerait de

communiquer à d’autres personnes et de ce fait impacter la structure.

Il convient cependant de préciser que cet impact peut parfois être positif. En effet, si le salarié

quitte l’entreprise parce qu’il est en désaccord avec des membres de l’équipe, son départ peut

avoir un effet positif sur la structure et engendrer une amélioration du climat social.

1.2.2. Coûts de remplacement et d’intégration

Ce sont les coûts générés par le processus de recrutement, ainsi que par la prise de poste du

nouveau salarié, cette dernière se trouvant impactée par le différentiel de productivité entre le

moment où l’ancien salarié quitte la structure et où le nouveau devient aussi performant. Ces

coûts sont nombreux et peuvent ainsi coûter relativement cher à l’entreprise qui connaîtrait

beaucoup de départs sur des postes variés.

Coûts directs :

On pourra trouver, dans un premier temps, tous les frais liés au processus de recrutement. Il y

aura par exemple le temps passé par les services Ressources Humaines à l’actualisation de la

description de fonction. En effet, si elle n’a pas été déjà actualisée, c’est le moment de le faire

car il s’agit d’un élément de base du recrutement. De même, si l’entreprise recrute par le biais

d’un cabinet extérieur, ce document sera demandé afin, là aussi, de limiter les erreurs derecrutement.




31

Puis il pourra ensuite y avoir les frais de communication liés à ce recrutement, tels que les

frais de diffusion d’une offre d’emploi, si cette dernière est diffusée via des supports payants.

Il y aura ensuite les coûts liés directement aux entretiens et sélections. Le temps passé par les

Ressources Humaines et les managers opérationnels à étudier les candidatures et à mener les

entretiens de recrutement sont autant d’heures consacrées à ce remplacement qui ne seront pas

utilisées pour mener à bien d’autres projets.

Une autre source de frais qu’il convient de préciser est le salaire du remplaçant. En effet,

selon le profil et la difficulté à recruter, le salaire pourra se trouver supérieur à celui du salarié

qui occupait le poste précédemment. Par exemple, dans une situation où le poste serait vacant

depuis déjà quelque temps et dans l’urgence de trouver une personne pour l’occuper,

l’entreprise pourra être prête à faire un sacrifice sur la rémunération et accepter d’augmenter

la rémunération du nouveau par rapport à celle de l’ancien. Il s’agit donc d’un coût, pouvant

être non négligeable, à prendre en compte.

Enfin, une dernière source de dépenses à laquelle on peut songer en matière de recrutement

pourrait être le recours au travail temporaire. En cas de rupture dans l’occupation du poste,

cette solution bien qu’onéreuse et n’apportant pas les compétences stables dans l’entreprise,

peut servir à pallier un manque de personnel. Ensuite, si l’intérimaire est finalement

embauché, le surcroît de salaire inhérent à ce genre de service fera partie des coûts

d’intégration.

Dans un second temps, il est possible d’évoquer les coûts directs liés à l’intégration du salarié.

Le principal est constitué par les frais de formation du nouvel embauché. Les formations

peuvent être effectuées soit en interne, tel que cela est pratiqué au sein de PEREIRE

Assurances, soit en externe, c'est-à-dire dispensée par un organisme de formation. Dans les

deux cas, cela constitue un coût pour l’entreprise. Dans le cadre de la formation interne, le

coût sera assimilé au temps passé par le formateur à préparer et effectuer la formation

rapporté à son salaire horaire. Et dans le cadre d’une formation externe, il s’agira du coût de la

prestation facturé par l’organisme de formation.




32

Coûts indirects :

Il s’agit des coûts indirects induits par le recrutement et l’intégration du nouveau salarié. Ces

derniers sont difficilement quantifiables et par conséquent difficilement chiffrables.

On pourra tout d’abord parler de la perte de productivité induite par le départ de la personne.

En effet, cette dernière, après avoir pris la décision de partir ne se sentira plus réellement

salarié de l’entreprise. Son implication, sa motivation et son engagement vont décliner, ce qui

va provoquer une baisse de sa productivité. De plus, il peut y avoir le risque que la

démotivation et le désengagement de cette personne ne se transmettent à d’autres

collaborateurs. Il est probable que le démissionnaire, une fois sa décision prise, ait

communiqué son envie de changement aux salariés desquels il était le plus proche. Cela

risque donc de générer une réflexion menant au départ chez ces derniers.

De plus, si le départ est rapide et imprévu, le processus de recrutement pourra ne débuter

qu’après le départ du salarié. Il pourrait donc y avoir une surcharge de travail qui sera répartie

sur les collègues et le responsable hiérarchique pour une durée indéterminée. De ce fait,

certains salariés risquent de percevoir ce fait comme une erreur de l’entreprise qui n’aura pas

su recruter assez rapidement. Ce qui peut avoir ensuite un effet négatif à la fois sur leur

motivation et à la fois sur leur travail puisque dans le même temps, ils devront mener à bien

leurs missions ainsi qu’une partie de celles d’une autre personne.

Ensuite, le départ d’un membre de l’équipe peut avoir un impact sur la motivation des

collègues qui restent. Si ces derniers apprennent qu’il est parti pour une meilleure situation ou

un meilleur salaire, il peut y avoir un réel risque pour l’entreprise. En effet, celui qui part

pourrait devenir le précurseur qui montre le chemin de la sortie à ses collègues en prouvant

qu’il est facile de trouver mieux ailleurs.

On pourra enfin parler du coût des opportunités perdues du fait du départ du salarié. Il s’agit

de déterminer ce qu’aurait gagné l’entreprise si le salarié était resté, ou ce qu’elle perd avec

son départ. Pour illustrer cette idée, on peut donner l’exemple d’un commercial qui serait parti

juste avant la signature d’un contrat important, entraînant de ce fait la non signature de cedernier.




33

Parmi les frais induits par l’intégration, il pourra y avoir des frais « d’apprentissage interne»,

qui correspondent au temps passé par le service des Ressources Humaines, ou le manager, àcoacher, conseiller et évaluer le nouveau salarié durant son intégration. Pendant cette période,

il peut aussi y avoir une perte de temps dans le service d’accueil. En effet, le manager et son

équipe doivent continuer à assurer le travail et la qualité de services en formant le nouvel

arrivant et en évaluant chaque jour sa progression et ses capacités d’autonomie. De ce fait, le

temps passé en réelle activité sera légèrement moindre et la qualité ainsi que la productivité

sont donc susceptibles de s’en ressentir.

Coûts directs visibles Coûts indirects cachés

Coûts du départ - Entretiens de départ- Charges administratives- Pot de départ

- Perte de productivité- Perte de compétences- Impact moral sur les autres salariés- Absentéisme

Coûts de remplacement - Frais de recrutement- Négociation du salaire- Prime de cooptation- Frais de communication

- Perte de productivité- Impact sur la motivation etl'implication- Opportunités perdues

Coûts d'intégration - Frais administratifs- Frais de formation - Durée d'apprentissage due àl'inexpérience et à la méconnaissancede l'entreprise- Impact sur l'image- Différentiel d'efficacité- Ralentissement du service concerné

En résumé, le coût direct du turn-over comprend les frais de personnel, les coûts de formation

et d’intégration...Le coût indirect correspond aux effets induits, souvent non mesurables

comme la baisse de productivité, la perte de savoir-faire ou encore le passage à la

concurrence.

Certains parlent également des « démissions intérieures » qui correspondent aux salariés

présents dans l’entreprise mais qui se sont désengagés par rapport à leur poste. Implication

minimum, contre productivité, stress ou mauvaise ambiance sont les conséquences de ces «

démissions intérieures ».




34

1.2.3. Le seuil d’efficacité professionnelle

Dépenser du temps et de l’argent n’est finalement pas important, comparé à la même sommesi elle est dépensée en pure perte sur un salarié qui quitte l’entreprise pendant sa période

d’essai ou avant d’atteindre son seuil d’efficacité, surtout s’il faut recruter plusieurs personnes

pour une seule qui restera.

Lorsque le salarié atteint son seuil d’efficacité, c’est qu’il commence à apporter de la valeur

ajoutée. En devenant rentable pour l’entreprise, il comble les dépenses engagées en matière de

recrutement, d’intégration et de formation.

Lorsque le seuil de rentabilité est atteint, le salarié est considéré comme pleinement productif.

Il doit alors pouvoir :

travailler efficacement sans perdre de temps ;

prendre de l’autonomie et des responsabilités, en délestant son encadrement ;

améliorer les produits, services et processus de l’entreprise.

Il convient de préciser que l’atteinte de ce seuil d’efficacité professionnel peut être une phase

plus ou moins longue selon les individus et les postes. Il convient donc de tenir compte de cet

élément, même s’il n’est pas mesurable à priori mais à postériori. Cependant, il est possible

d’anticiper la durée de cette période compte tenu du poste occupé. La période précédant

l’atteinte du seuil d’efficacité professionnelle est en effet plus longue sur un poste de cadre tel

que contrôleur de gestion que sur un poste d’employé tel qu’opérateur de saisie par exemple.

Cela permet de confirmer l’idée selon laquelle la fidélisation provoquant la réduction du

nombre de départs permet de diminuer les coûts de l’entreprise. Il s’agit de l’un des enjeux de

la fidélisation.

Cela permet de confirmer l’idée selon laquelle la fidélisation provoquant la réduction du

nombre de départs permet de diminuer les coûts de l’entreprise. Il s’agit de l’un des enjeux de

la fidélisation.




35

2. Les raisons de départ d’un salarié

Il est possible de distinguer deux types de causes qui peuvent motiver un individu à quitterson entreprise. On pourra trouver dans un premier temps une situation de lassitude vis-à-vis

de l’emploi et de l’entreprise. Cette situation se traduira par le désengagement et la

démotivation du salarié. Dans un second temps, un « choc » pourrait être à l’origine de la

prise de décision. Ce dernier sera, parfois, du fait inconscient de l’entreprise.

Il convient aussi de préciser que dans un cas comme dans l’autre, le salarié va mettre en

balance son attachement à l’entreprise avec son envie de changement, c'est-à-dire qu’il va

comparer les avantages et les inconvénients de chaque hypothèse, à savoir rester ou partir, et

tenir compte du niveau de satisfaction ou d’insatisfaction qu’il obtient dans son emploi.

2.1. L’usure

Dans ce type de situation, le choix de partir va être réfléchi longuement par l’individu. C’est

une certaine lassitude qui va l’inciter à quitter la société. Cette usure peut se traduire par

plusieurs attitudes. Il pourra y avoir une baisse de l’intérêt que le salarié porte à son travailainsi que de son implication dans l’entreprise, ce qui entraînera une baisse de sa satisfaction

globale. Ces éléments vont pousser le salarié à s’interroger et à prendre du recul sur son

parcours professionnel. Ce seront les étapes préliminaires avant que l’individu n’enclenche

une véritable démarche de départ.

De plus, le sentiment d’usure pourra être accru par trois variables15 qui sont la satisfaction

professionnelle, la situation personnelle ainsi que la situation du marché de l’emploi, et qu’il

convient à présent d’aborder.

2.1.1. La satisfaction professionnelle

C’est un facteur important dans la décision de partir ou de rester dans l’organisation. Elle va

tout d’abord se traduire par la situation de l’individu vis-à-vis de son travail, c'est-à-dire la

manière dont le salarié va estimer sa mission, puis par la situation du salarié vis-à-vis de

l’entreprise, c'est-à-dire le ressenti du salarié par rapport à l’organisation.15 CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris.




36

La baisse de l’engagement et le souhait de partir interviennent lorsque le salarié arrive à un

certain seuil de tolérance comme par exemple s’il a le sentiment que ses compétences sont

sous utilisées, qu’il juge son salaire trop faible. C’est la baisse de la satisfaction apportée par

le travail qui motivera le salarié à chercher de nouvelles opportunités. Du côté de l’entreprise,

l’implication de l’individu envers l’organisation sera remise en cause lorsque l’entreprise ne

répondra plus à ses exigences.

2.1.2. La situation personnelle

Lorsqu’une entreprise recrute un nouveau collaborateur, elle doit être consciente que sasituation personnelle va évoluer tout au long de sa carrière. En effet, ce dernier peut se marier

ou avoir des enfants, ce qui va venir modifier sa situation personnelle et pourra ainsi causer

son départ. L’entreprise doit donc adapter ses méthodes de fidélisation en tenant compte de

ces éventuelles modifications et en tentant de les anticiper au mieux.

2.1.3. La situation du marché du travail

Il s’agit du dernier élément pouvant conditionner le départ d’un salarié. En effet, le souhait de

changement de ce dernier peut être augmenté par un environnement économique favorable.

Plus le salarié va percevoir d’opportunités externes et plus il aura l’impression que quitter son

entreprise pour un autre emploi est facile. A l’inverse, un marché du travail fermé permettra à

l’entreprise de garder ses salariés sans avoir à mettre en place des actions pour cela.

Le phénomène d’usure est donc un facteur important dans la décision de partir ou de rester

dans l’entreprise, qui peut arriver plus ou moins rapidement selon les caractéristiquespersonnelles des individus ou encore selon les postes occupés.

Après avoir décrit cette situation d’usure ainsi que ses conséquences sur l’individu et

l’entreprise, il est possible de parler d’une autre situation pouvant entraîner un départ, à savoir

un « choc ».




37

2.2. Un choc

La réflexion menant à la décision de partir ou de rester peut aussi commencer par unévènement spécifique, qui va déclencher la réflexion du salarié. Ce dernier doit être

suffisamment fort pour sortir le salarié de sa routine et le pousser à prendre du recul sur son

emploi, en comparant l’adéquation entre sa situation et un « scénario » qu’il aura établi. Ce

scénario est un plan d’action que le salarié aura développé à l’avance, en prévision d’un

évènement spécifique qui pourrait lui arriver. Ce dernier sera fonction de la personnalité de

l’individu, de son expérience, de ses connaissances et ses attentes. Il pourra être de différentes

natures, personnelles ou professionnelles, attendues ou inattendues. Ce pourra être par

exemple, d’avoir atteint un certain niveau de responsabilités au bout d’un nombre d’année

défini, ou encore d’avoir perdu une promotion au profit d’un collègue.

Ce choc aura des répercussions dans le travail et entraînera une phase de réflexion pendant

laquelle le salarié choisira ou non de rester dans l’entreprise.

Une communication régulière avec les salariés peut permettre d’éviter ou d’anticiper ces

chocs.

Connaître les attentes des individus relatives à leur déroulement de carrière est donc très

important, il faudrait alors les satisfaire car des bouleversements dans cet idéal, que se

construit chaque individu, peuvent engendrer des départs. Cette prise de distance se manifeste

au travers de nouveaux comportements des salariés vis-à-vis de l’entreprise.

2.3. Les attentes des salariés dans leur relation avec l’entreprise

Elles peuvent être regroupées en deux catégories. On trouvera tout d’abord les attentes

concernant l’emploi, comme par exemple appartenir à une équipe ou avoir de bonnes

conditions de travail. Puis on aura les attentes qui concernent l’entreprise en elle-même,

comme par exemple avoir un sentiment d’équité ou parvenir à l’équilibre entre la vie

professionnelle et la vie privée.




38

- La relation du salarié avec l’entreprise est plus chargée d’affect.

Piétrac précise que la notion de travail a changé, elle est aujourd’hui « chargée en terme

d’affect ». Pour certains salariés, c’est une source de plaisir, pour d’autres de souffrance 16.

Les jeunes sont sensibles à un cadre de travail rassurant, sympathique et ouvert.

Ils ont besoin plus que les autres catégories d’entendre que l’entreprise a confiance en eux et

en leurs capacités. C’est une façon de les motiver et de les conforter sur leur potentialité et sur

le fait de savoir si leur travail correspond à l’objectif que l’entreprise souhaite atteindre.

- Le salarié privilégie l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle

Le travail reste une valeur pour de nombreux salariés. L’entreprise reste un lieu de

socialisation et d’identité. Mais, il n’est plus une valeur centrale. La majorité des salariés

aspirent à un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. La réussite sociale ne

passe plus seulement par la réussite professionnelle. Il faut désormais réussir les deux. Face à

ce dilemme vie privée/ vie professionnelle, le salarié peut être amené à s’imposer deux

principes qui auront un impact réel sur leur décision de quitter ou pas l’entreprise 17.

• Le sacrifice personnel caractérise un sentiment basé sur la perte des avantages

accumulés par une personne si elle décidait de quitter l’entreprise.

• Le renoncement repose sur le manque d’alternatives professionnelles et renvoie

pour l’essentiel aux possibilités réduites de choix lorsqu’une personne décide de

changer d’emploi.

- Le rapport avec l’entreprise est un rapport de réciprocité

Un système de rémunération attractif constitue un moyen de récompenser les personnes

pour leur participation au succès de l’entreprise et ainsi les fidéliser. Les salariés sont à larecherche d’une entreprise responsable, qui assume sa stratégie, sa vision et sa politique

sociale. Depuis une dizaine d’années, cette relation a évolué vers un rapport donnant-donnant

et actuellement, nous nous dirigeons vers un rapport gagnant-gagnant, c’est-à-dire une

négociation raisonnable du contrat de travail avec des contreparties équilibrées et

transparentes.

16

« La relation entreprises-salariés devient une relation marques-consommateurs » par Eric Piétrac dans Le journal dumanagement de novembre 2003 17

Pascal Paillé, la fidélisation des ressources humaines




39

Les salariés deviennent plus exigeants : ils souhaitent que leurs aptitudes individuelles soient

prises en considération, que leur gestion soit toujours plus « sur mesure ». En casd’insatisfaction majeure, le délai de « retrait » de démotivation est désormais très court. Le

dévouement total des salariés à l’entreprise en échange d’un emploi à vie est remplacé par une

logique d’échanges : prestation de travail contre satisfaction des attentes personnelles.

- Le salarié privilégie ses intérêts personnels et son développement personnel

Par leur travail, les salariés veulent acquérir des compétences nouvelles et s’assurer ainsi

des garanties pour une employabilité à long terme car ils savent que l’emploi à vie dans la

même entreprise n’existe plus. Le travail est aussi censé leur permettre de créer, de réaliser

leurs ambitions.

Le travail contient ainsi une dimension de réalisation de soi. Le souci de soi, la dimension

psychologique de la relation au travail prend une importance considérable. Ceci entraîne une

image de salarié consommateur qui profite de ce que l’entreprise peut offrir en termes

d’élargissement de compétences, de savoirs et change d’entreprise quand il ne peut plus rien

en obtenir. Le salarié devient un « cliemployé »18 qui souhaite réaffirmer les valeurs et

l’identité de l’entreprise en accumulant des expériences individuelles, professionnelles, et

sociales qui apparaissent comme des puissants vecteurs de stabilisation.

Il convient de noter que la satisfaction de ces attentes aura un fort impact sur la motivation

des salariés. Ainsi, plus elles seront satisfaites, plus le salarié sera motivé et aura moins envie

de quitter son entreprise. Cependant, les attentes ne constituent pas le seul facteur que

l’entreprise doit satisfaire. C’est pourquoi nous allons à présent aborder le sujet des besoins.

2.4. Leurs besoins

De nombreux auteurs ont étudié ce phénomène et ont élaboré différentes théories. Parmi les

plus connues, on trouvera la théorie des besoins de Maslow, le modèle E.R.G. de Alderfer, et

enfin la théorie bi factorielle de Herzberg.

18Liger, Philippe. Le Marketing des Ressources Humaines. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés. Dunod, 2004.




40

Selon Maslow, les individus hiérarchisent leurs besoins et cherchent à les

satisfaire selon un certain ordre. C’est lui qui a inventé le terme de « hiérarchie des besoins »19 pour définir les origines de la motivation humaine par rapport

au travail, en identifiant les besoins physiques et psychologiques

fondamentaux. C’est ainsi qu’il a établi sa pyramide des besoins (Cf. annexe

n° 2), avec au sommet la réalisation de soi et à la base les besoins

physiologiques et de sécurité.

Dans cette théorie, lorsqu’un type de besoin est satisfait, il cède la place à autre

qui sera plus proche du sommet de la pyramide. Cependant, il est utile de

préciser que tous les hommes ne placeront pas leurs besoins au même niveau,

cette hiérarchisation peut donc varier d’un individu à l’autre.

Inspiré de la théorie de Maslow, Alderfer a imaginé un modèle de motivation

limité à trois besoins : il s’agit du modèle E.R.G., avec « E pour Existence »

qui regroupe les besoins matériels et de sécurité, « R pour Relatedness » c’est à

dire les besoins sociaux, et « G pour Growth » qui traduit le besoin de se

développer et d’utiliser ses compétences20.

Il est important de préciser que dans ce modèle, contrairement à la théorie des

besoins de Maslow, les différents types de besoins peuvent être actifs en même

temps chez un individu et qu’il n’est pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait

pour qu’un autre soit motivant.

Puis on trouvera enfin la théorie bi factorielle de Herzberg qui met en relation

la motivation de l’individu et sa satisfaction au travail. Herzberg aessentiellement travaillé sur la motivation en regroupant les différents éléments

d’un emploi en deux catégories : ceux qui servent à des besoins physiques ou

économiques, nommés « facteurs d’hygiène ou de substance »21, et ceux qui

satisfont des aspirations plus profondes, nommés « facteurs de motivation »22.

19KENNEDY Carol (2003). « Toutes les théories du management : les idées essentielles dans auteurs les plus souvent

cités, 3e édition ».Edition Maxima, Paris.20

CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris.

21 & 22 KENNEDY Carol (2003). « Toutes les théories du management : les idées essentielles dans auteurs les plus souvent cités, 3e édition ».Edition Maxima, Paris.




42

CONCLUSION DE LA PARTIE

Ainsi, après avoir défini l’attachement professionnel par le biais de l’implication et

l’engagement, ainsi que leurs conséquences sur l’organisation, il est possible d’élaborer une

définition de la fidélisation.

La fidélisation peut donc se définir comme étant « l’action de l’entreprise qui consiste à

mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à

elle-même. Cette relation d’attachement durable et constant est basée sur des valeurs

communes et la réponse aux exigences des salariés »23.

L’entreprise, qui souhaite mettre en place une politique de fidélisation, devra donc placer ses

salariés et leurs exigences au centre de ses préoccupations. Elle devra assurer la satisfaction

professionnelle du salarié pour que ce dernier ressente l’envie de rester dans l’organisation.

La fidélisation va donc consister à maintenir les salariés mobilisés dans les buts et valeurs de

l’entreprise afin de les inciter à rester tant que leur implication, et leurs compétences sont

utiles, au sein de l’organisation.

23CHAMINADE Benjamin (2003). « Identifier et fidéliser vos salariés de talent ». Edition Afnor, Paris




43

2ème Partie : Pratique et Nouvelle approche dela fidélisation chez PEREIRE Assurances.




44

INTRODUCTION DE LA PARTIE

La problématique de la fidélisation touche de nombreuses entreprises, dont les centres

d’appels, et PEREIRE Assurances ne déroge pas à la règle. Il me semble donc important dans

un premier temps de présenter cette entreprise, avant de poursuivre par une présentation des

centres d’appels dans leur généralité afin de se familiariser avec leur activité ainsi que leurs

problématiques communes.

Il sera possible, dans un second temps, de définir les enjeux de la fidélisation en menant une

analyse sur la situation de PEREIRE Assurances. Nous étudierons alors son taux de turn-over

avant de mettre le doigt sur les raisons de départ de ses salariés.

Nous verrons ensuite comment PEREIRE Assurances peut mettre en place ses propres actions

de fidélisation.




45

CHAPITRE 1 : LA SITUATION DE PEREIRE ASSURANCES

FACE AUX ENJEUX DE LA FIDELISATION

INTRODUCTION

L’offshoring connaît un essor important au Maroc. L’Etat a érigé ce secteur comme un pilier

central du « Plan Emergence ». La mondialisation des biens et des services, la forte

concurrence sur les marchés de consommation, la diffusion des nouvelles technologies de

l’information et de la communication sont autant de facteurs stimulant le mouvement de

délocalisation des services « offshoring » à forte valeur ajoutée. Parmi ces services, les

centres d’appels au Maroc représentent le plus cette dynamique de l’offshoring. Les

ressources humaines employées au sein de ses entreprises se font de plus en plus rares, étant

donné les spécificités des profils recherchés : maîtrise parfaite de la langue du pays avec

lequel le salarié sera amené à communiquer, une aisance de communication ainsi qu’une fibre

commerciale…

1. Présentation de PEREIRE Assurances et contexte des centres d’appelsau Maroc

Avant d’étudier le contexte des centres d’appels au Maroc, il convient d’abord de présenter

PEREIRE Assurances, considéré aujourd’hui comme vecteur incontournable dans

l’offshoring et l’exportation des services, afin de pouvoir ensuite étayer leurs problématiques

communes.

1.1. PEREIRE Assurances

1.1.1. Des services dans le domaine des assurances…

PEREIRE ASSURANCES Maroc partenaire du Groupe PEREIRE ASSURANCES France

est une société dont le cœur de métier se situe au niveau de la gestion et la commercialisation

des produits d'assurances auprès d'une clientèle de particuliers et de professionnels. La

succursale créée en 2004, compte environ 100 salariés aujourd’hui.




46

PEREIRE ASSURANCES France est un assureur conseil depuis 20 ans, il offre des solutions

globales individualisées pour accompagner ses clients dans les différentes étapes de leur vie etce dans toutes les branches d’assurance (Santé, Habitation, Automobile, Moto, Risques

professionnels,...)

PEREIRE ASSURANCES Maroc est spécialisé dans l'assurance directe par téléphone en

étroite collaboration avec des compagnies d’assurances d'une renommée incontestée.

PEREIRE ASSURANCES met à la disposition de ses clients son savoir faire en matière

d’assurances : Il y a deux grands types d'assurances, bien que plusieurs puissent être couverts

simultanément par le même contrat :

L'assurance de personnes :

Soit « en cas de vie » (assurance vie) sous formes de capitalisation donnant

lieu au bénéfice du titulaire (ou dans certains cas de ses ayants droit) au

versement d'un capital ou d'une rente après une certaine date.

Soit « en cas de décès » (assurance décès) donnant lieu au versement d'un

capital au bénéficiaire

Soit en couverture d'autres risques tels que : l'incapacité de gain, l'invalidité, le

décès accidentel, la maladie.

L'assurance de dommages :

assurance de personnes : (accident corporel, invalidité, maladie, assistance

voyage...). On distingue fréquemment :

- la Prévoyance (risque décès, indemnités journalières, rente éducation, de

conjoint...)

- l'assurance Santé aussi appelée Assurance Maladie,

assurance de tiers : responsabilité civile, etc.

assurance de biens contre les accidents, incendies, vols (auto, habitat...), c'est

l'IARD (Incendie, Accident et Risques Divers)




47

1.1.2. Proposés grâce à des moyens humains…

Pour mener à bien sa mission, PEREIRE Assurances dispose d’un département commercialqui a pour mission de conseiller les clients, répondre à leurs besoins dans toutes les branches

d’assurance, et vendre les produits de l’entreprise dans le respect des conditions générales de

vente ; et d’un département gestion « assurance » qui traite tous types de réclamations des

assurés et maintient une relation de fidélisation du client.

Viennent ensuite s’ajouter les personnes faisant partie des fonctions dites « support » telles

que le service Ressources Humaines, le service Marketing, le service Informatique regroupant

la technique et le développement (Cf. annexe n° 3).

1.1.3. Mais confronté à certaines problématiques

Depuis sa création, PEREIRE Assurances a connu un accroissement de ses effectifs, passant

de vingt-huit salariés à cent salariés aujourd’hui. Du fait de cette évolution, PEREIRE

Assurances commence à se trouver confronté à différents phénomènes, que connaissent les

grandes entreprises délocalisées, liés à l’effet de masse comme par exemple des démissions,des abandons de poste ou encore de la démotivation. Ces différentes difficultés viennent

influer sur le taux de turn-over et augmenter les charges de l’entreprise telles que les frais de

recrutement et de formation. Il convient aussi de préciser que ce constat, qui est vrai pour les

conseillers commerciaux, se généralise pour les fonctions « supports ». C’est pourquoi il peut

être utile pour PEREIRE Assurances et sa pérennité de faire dès aujourd’hui une analyse de sa

situation afin de mettre en place un environnement fidélisant.

PEREIRE Assurances, tout en étant une entreprise de taille moyenne, se trouve aujourd’hui

confrontée aux mêmes problèmes que les « grandes » et notamment la fidélisation des

salariés. Il est donc important de faire, dès aujourd’hui, une analyse de la situation et de

réfléchir aux actions qu’il est possible de mettre en place afin d’améliorer ce phénomène.




48

1.2. Contexte des centres d’appels

Les centres d’appels téléphoniques (de l’anglais « call center ») ont connu un développementrécent qui s’est traduit par un accroissement de leurs effectifs. Ce secteur, qui a commencé à

se développer dans le Royaume en 2000, emploie aujourd’hui plus de 25.000 personnes. En

moyenne, 250 nouveaux emplois sont chaque semaine proposés sur le marché du travail par

les centres d’appels au Maroc. Ils constituent un secteur d’activité à forte croissance.

En effet, Selon une note publiée par la BMCE Bank en janvier 2007, leur nombre est passé de

3 centres d’appel au Maroc en 2000 à plus de 150 en 2007. Et d’après un article paru le 24-10-2008 à « Chaque année, une dizaine de nouveaux centres sont ouverts,

d’autres s’agrandissent (…) la marge de progression du secteur, qui compte 200 entreprises

pour près de 18 000 positions et 25 000 emplois, est significative. A l’horizon 2012, l’activité

de centre de services clients (informations, services après-vente...) pourrait encore créer 100

000 emplois» et ce secteur, inexistant il y a encore 9 ans, génère un chiffre d’affaires annuel

de 2 milliards de DH. Nous allons donc faire une brève présentation de ce secteur d’activitéparfois méconnu.

Qui sont-ils ?

Les centres d’appel sont apparus au cours des années soixante aux Etats-Unis. Ils se sont

développés en Europe à partir de la seconde moitié des années soixante dix, mais ne sont

apparus au Maroc qu’au cours des années deux mille pour occuper aujourd’hui une place de

leader dans l’espace francophone des centres d’appels. L’Organisation de coopération et dedéveloppement économiques (OCDE) classe le Maroc en troisième position derrière l’Estonie

et la Chine dans la progression des emplois créés par le secteur de l’offshoring. C’est une

activité qui touche de nombreux secteurs tels que la vente par correspondance, la téléphonie,

ou plus rarement les assurances.




49

Plusieurs définitions d’un centre d’appels existent:

« Structure basée sur le téléphone et l’informatique qui permet une communication

directe et à distance entre un interlocuteur (client, prospect, adhérent, usager, …) et

une personne communément appelée téléopérateur, qui représente l’entité à l’origine

du centre d’appels, afin de répondre au mieux aux besoins des usagers et / ou de

développer la relation clientèle sous toutes ses formes »24.

« Collectif de salariés exerçant à temps complet ou partiel leur activité par le biais du

téléphone, en lien avec un système informatique pourvoyeurs de ressources, mais

aussi système d’organisation et de contrôle de l’activité »25

Où sont-ils ?

La majorité des centres d’appels est répartie sur les grandes villes : Casablanca, Rabat,

Marrakech, Fès, Tanger, Agadir mais nous constatons dernièrement que cette implantation

s’étale sur tout le royaume en commençant par des villes proches des grandes agglomérations

telles que Mohammedia, Kenitra, Safi…etc, ce choix d’implantations dépendant souvent du

potentiel de la ville en matière de ressources humaines qualifiées.

Que font-ils ?

Sous une même dénomination, les centres d’appels téléphoniques regroupent une grande

variété d’activités. Ces dernières peuvent aller de l’assistance, telle que l’aide juridique ou le

soutien technique, à l’enquête par téléphone, au télémarketing ou encore à des activités de

gestion commerciale comme la prise de commandes.

De plus, il faut préciser qu’il existe deux activités dans un centre d’appels. En effet, soit il

s’agit de réceptionner des appels, que l’on qualifiera d’appels entrants, comme c’est le cas par

exemple pour les Assistances techniques, soit il s’agira d’émettre des appels, que l’on

qualifiera d’appels sortants, comme c’est le cas pour les activités de prospection.

24Institut des métiers de France Télécom (Mars 1999)

25 Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail. Etude sur les « Conditions de Travail dans les centresd’appels »




50

Qui emploient-ils ?

Etant donné l’absence d’étude spécifique au MAROC concernant ce point là, je me suis doncbasée sur la population de PEREIRE Assurances, qui fait ressortir un profil type de

conseillers :

• Age peu élevé (moins de trente ans)

• Niveau de qualification relativement élevé

• Majoritairement de sexe féminin

Cette étude montre que 86 % des conseillers ont moins de trente cinq ans et 68 % sont des

femmes. La féminisation de la profession peut être expliquée par la grande importance qui estaccordée au relationnel et à l’écoute.

Selon cette même étude, 52 % du personnel a un niveau supérieur au baccalauréat, ce niveau

étant généralement exigé pour répondre aux impératifs de réactivité, d’écoute et de gestion de

la relation client.

Quelles difficultés rencontrent-ils ?

Les centres d’appels souffrent parfois d’une mauvaise image auprès du grand public, ce quipeut expliquer les difficultés de recrutement que connaissent certains centres d’appels. Des

indicateurs permettent de souligner certaines problématiques rencontrées par ces derniers. On

trouvera tout d’abord un taux de turn-over supérieur à la moyenne des autres secteurs

d’activités, qui peut être chiffré à plus de 40 % dans certains centres, ce qui peut nuire d’une

part au bon fonctionnement de l’entreprise et d’autre part qui peut révéler une éventuelle

atteinte au bien-être des salariés puisque ces derniers quittent la structure. Le turn-over peut

s’expliquer par des départs du fait de l’entreprise ou du fait des salariés, mais aussi entreautres par des inaptitudes médicales prononcées par le médecin du travail. Puis il est possible

de voir, dans un second temps que les centres d’appels sont parfois confrontés à un taux

d’absentéisme supérieur à celui d’autres secteurs d’activités. Il faut aussi préciser que les

possibilités d’évolution, étant relativement restreintes, n’incitent pas les salariés à rester dans

l’entreprise.

Un autre motif qui est parfois évoqué lorsque l’on parle de centre d’appels, peut être le stress

ressenti par les conseillers. Ce stress peut être le résultat d’une surveillance quasi permanente.




51

En effet, dans le cadre de leur travail, les opérateurs sont placés sous la responsabilité d’un

chef d’équipe qui a un rôle de supervision très important. Ce dernier encadre lestéléopérateurs et a un rôle à la fois de formateur à l’écoute de son équipe et de surveillant pour

assurer la productivité ou la qualité du travail. Pour cela, et grâce au couplage entre la

téléphonie et l’informatique, il dispose d’un certain nombre d’outils. L’environnement

technologique favorise cette traçabilité. Les procédures automatisées de la performance des

salariés ainsi que les évaluations de la qualité de leurs prestations sont de ce fait multipliées.

Les centres d’appels constituent donc un secteur d’activités pouvant rencontrer certaines

difficultés ayant un impact sur la qualité de service et la productivité. Ces problématiques sont

le résultat de plusieurs facteurs tel que le type de population employé ou encore les missions

confiées aux salariés.

Il convient à présent d’étudier plus en détail les problématiques auxquelles sont confrontés les

centres d’appels grâce à une analyse terrain permettant d’avoir une vision concrète de la

situation.

2. Enquête de Benchmarking

Outre les difficultés évoquées précédemment, les centres d’appels sont confrontés à un

problème plus récurrent qui se trouve être la fidélisation des salariés. Mais, contrairement à

l’idée selon laquelle il faut fidéliser les télé conseillers car ce sont eux qui ont le plus fort taux

de turn-over, il s’avère que le renouvellement de ce type de population peut être bénéfique

pour la structure et qu’il convient plutôt de fidéliser les salariés des fonctions dites « supports

» de l’entreprise telles que les Ressources Humaines, l’informatique et la téléphonie, ainsi que

les fonctions métiers à forte valeur ajoutée, et qui connaissent parfois eux aussi un fort taux de

turn-over.

Afin d’étayer cette hypothèse, j’ai effectué un Benchmarking auprès d’entreprises

délocalisées dans le but d’avoir une vision qui soit la plus objective possible. J’ai donc pris

contact avec un certain nombre de centres d’appels, dont cinq (Cf. annexe n° 4) ont accepté

de participer à mon étude.




52

Ces derniers ont un effectif compris entre cinquante et six cents salariés et travaillent dans des

secteurs d’activités très différents, allant du conseil en marketing à la distribution de matérielinformatique.

Je vais donc dans un premier temps décrire la méthode d’enquête utilisée, et dans un second

temps exposer les conclusions qu’il est possible d’en retirer, avant de poursuivre par l’analyse

de la situation de PEREIRE Assurances.

2.1. Méthode d’investigation

Il m’a fallu tout d’abord déterminer quelle méthode d’investigation j’allais utiliser. Mon

premier choix s’est porté sur la réalisation d’entretiens en face à face, mais il s’est avéré que

peu de personnes étaient disponibles et que cela risquait de compromettre mon étude.

J’ai donc décidé de diffuser un questionnaire par e-mail et de faire ensuite des entretiens

téléphoniques, après que les personnes aient pris connaissance des informations que je

souhaitais obtenir.

Mon questionnaire (Cf. annexe n° 5) a été bâti sur plusieurs axes de recherche qu’il me

paraissait important d’étudier pour pouvoir traiter le sujet de la fidélisation des salariés. En

dehors de la « fiche signalétique » de l’entreprise, il est possible de le décomposer en

différentes parties :

La structure de l’entreprise

Le turn-over

L’absentéisme

La motivation

La fidélisation

Cela m’a ainsi permis de découvrir quelles étaient les politiques des entreprises en matière de

fidélisation ainsi que les actions qui peuvent être mises en place.




53

L’une des difficultés que j’ai ensuite rencontrées a été de cibler les entreprises à interroger.

En effet, pour mener à bien mon étude, j’ai choisi d’enquêter auprès d’entreprises ayant uneactivité de centre d’appels. Après avoir effectué cette première sélection, la seconde difficulté

a été d’entrer en contact avec une personne ayant la compétence et disposant des informations

nécessaires pour répondre à mes questions. Ce sont autant de contraintes auxquelles il a fallu

faire face pour mener à bien cette étude.

2.2. Résultats de l’enquête

Dans un premier temps, il est possible de constater que la majorité des entreprises interrogées

pensent que leur taux de turn-over est trop important, variant entre 20 % et 45 %. Plusieurs

explications à ce phénomène m’ont été fournies. La première qui a été évoquée provient du

fait que certains centres d’appels fonctionnent avec des populations étudiantes.

Ainsi, il n’y a pas encore de réel attachement professionnel par rapport à l’entreprise, ce qui

provoque des difficultés de stabilisation des effectifs.

Ensuite, il ressort que le niveau de connaissances à acquérir avant d’être opérationnel peut

aussi être une cause de départ chez les salariés. En effet, sur des postes de télé conseillers, par

exemple, le niveau de connaissances à avoir est relativement élevé, ce qui peut entrainer une

certaine démotivation des personnes lors des formations initiales. De plus, il est utile de

préciser que selon certaines entreprises, l’âge a un effet important sur la réussite de ces

formations. Les populations plutôt jeunes se lassent rapidement et la formation n’aboutit donc

pas toujours à une prise de poste, certains arrêtant avant la fin de la formation.

L’une des dernières raisons qui a été avancée pour expliquer ce taux élevé est la mise en place

de mobilité interne pouvant entraîner une mobilité géographique. Dans certains cas, elle peut

représenter une part importante des départs.

Enfin, les explications fournies expliquant le turn-over sont les licenciements et les

démissions, qui selon les périodes, peuvent connaître de fortes variations.




54

Dans un second temps, il est possible de noter que le taux d’absentéisme varie lui aussi selon

les centres d’appels entre 6 % et 20 %. Ce taux est considéré par les entreprises commenormal pour les plus faibles, et trop élevé au dessus de 13 %. Qu’il s’agisse d’un taux normal

ou élevé, les raisons évoquées pour l’expliquer sont relativement similaires : maladie, absence

justifiée ou injustifiée. Ces motifs peuvent s’expliquer par le manque d’implication des

salariés dans l’entreprise ou leur manque de motivation, qui peut être le fruit d’un travail

répétitif, parfois qualifié « d’usant » par certains responsables.

Si l’on demande aux entreprises d’analyser les causes de cet absentéisme, on trouvera là

encore différents types de réponses. Le premier constat qui sera fait, c’est « qu’une

rémunération peu attrayante n’encourage pas la motivation des salariés26

». De ce fait, les

collaborateurs n’auront que peu de « pression financière » en cas d’absence.

Ensuite, il est possible de dire que certains types d’emplois, parfois qualifiés de « difficiles »,

sont générateurs d’un certain niveau de stress présent dans les centres d’appels, et qui

constitue un facteur important pouvant expliquer l’absentéisme.

Enfin, le manque de sensibilisation de certains managers aux coûts de l’absentéisme peut être

un facteur qui, sans aggraver la situation, ne permet aucune amélioration de ce phénomène.

C’est pour toutes ces raisons que certains centres d’appels se sont lancés dans la « lutte contre

l’absentéisme ». Pour ce faire, différents moyens sont utilisés : la sensibilisation des managers

aux coûts de l’absentéisme et la mise en place de groupe de travail sur le coût de

l’absentéisme, l’intervention de la médecine du travail pour effectuer des contrôles lors d’arrêt

maladie, une communication sur l’atteinte des objectifs sans absentéisme et avec les

répercutions de l’absentéisme, l’organisation de repas avec l’équipe, l’attribution de primes

exceptionnelles ou encore la valorisation des meilleurs agents par la création de postes de

superviseur. Cependant, selon B.D, la Responsable Service relation clients d’une des

entreprises interrogées souhaitant rester anonymes, même si l’entreprise lutte contre

l’absentéisme, « il semble difficile de lutter contre un manque d’implication… », qui est l’une

des causes de l’absentéisme.

26Interlocuteur et entreprise souhaitent rester anonymes.




55

Dans un troisième temps, il est possible de dire que certains salariés travaillant en centres

d’appels ne sont pas réellement motivés. A la question « Vos salariés vous paraissent-ils

motivés ? », les entreprises ont répondu majoritairement « oui et non ». La motivation n’étant

peu ou pas mesurée, cette réponse traduit surtout le ressenti des responsables. En effet selon

B.D, certains salariés, qui sont « passionnés par leur métier, vont avoir une implication très

forte, et vont tenter de se surpasser. En revanche, et à l’inverse, certaines personnes ne

s’impliqueront pas du tout, vont appliquer les consignes parce qu’ils n’ont peu ou pas le

choix ». On peut donc en déduire qu’il existe différents profils de salariés : « les motivés et les

démotivés ». Dans une autre entreprise27, le responsable estime que « la qualité de service

étant relativement bonne, c’est que les salariés sont plutôt motivés et font de la bonne

qualité ». Il estime donc que tant que la qualité est bonne, c’est que les salariés sont motivés.

Enfin, dans une troisième entreprise souhaitant garder son anonymat, un nouvel aspect est

apparu, c’est qu’une même personne peut être motivée et démotivée à la fois. En effet, selon

la personne interrogée, le collaborateur peut être très motivé par la formation proposée par

l’entreprise ainsi que par l’ambiance de travail, mais en parallèle être complètement démotivé

par la non satisfaction de ses attentes ainsi que par le fait que son emploi ne corresponde pas àson diplôme.

CONCLUSION

En conclusion, il est possible de dire que les centres d’appels sont bien souvent confrontés à

des problématiques qui leur sont communes. Certaines ont mis en place des actions afin

d’améliorer leur situation, tandis que d’autres le supportent comme un mal avec lequel il

convient de vivre.

Après cette vision générale des centres d’appels, nous allons parler plus précisément de

PEREIRE Assurances en diagnostiquant ses problématiques afin de mettre en place les

actions de fidélisations adéquates.

27Interlocuteur et entreprise souhaitent rester anonymes.




56

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET NOUVELLE APPROCHE DE

FIDELISATION AU SEIN DE PEREIRE ASSURANCES

INTRODUCTION

En matière de fidélisation, les pratiques mises en place par les entreprises sont très diverses et

peuvent dépendre de plusieurs facteurs tels que la taille de l’entreprise ou le secteur d’activité.

En effet, plus la structure est importante et plus les moyens accordés à la fidélisation sont

conséquents. Lors de mon enquête, j’ai pu constater que les actions mises en œuvre peuvent

prendre différentes formes.

Dans un premier temps, elles peuvent avoir un caractère financier, comme l’instauration de

primes.

Dans un second temps, ces actions peuvent avoir le caractère de récompense, avant d’avoir

celui de fidélisation.

Dans un troisième temps, il existe un autre type d’action qui pourrait être qualifié

d’émotionnel. Cela consistera par exemple à organiser des repas ou des sorties avec les

salariés de l’entreprise.Enfin, une des dernières solutions qui a été évoqué lors de mon enquête et qui semble avoir un

impact sur le long terme serait l’utilisation du plan de formation afin de travailler sur les

évolutions de carrière. Les entreprises utilisant cette méthode partent de l’hypothèse que tant

que le salarié change de poste ou de niveau hiérarchique, c’est à dire tant qu’il acquiert de

nouvelles compétences, il restera dans l’entreprise.

Au sein de PEREIRE Assurances, plusieurs actions fidélisantes ont été mises en place. Onpeut citer la mutuelle de groupe, l’instauration d’un système de primes et de récompenses

suite à des challenges commerciaux (voyage, weekend, appareil électronique…et parfois nous

laissons le choix au salarié lui-même après avoir déterminé le montant de la récompense)

ainsi que l’organisation de repas et sorties avec les salariés (et parfois même les conjoints et

enfants sont conviés). Or, cela n’est aujourd’hui plus suffisant pour fidéliser les salariés. C’est

pourquoi la question se pose aujourd’hui. Il convient donc de mener une réflexion pour

déterminer quel type d’action serait le plus approprié compte tenu de l’activité de l’entreprise,

de ses salariés et de leurs compétences. Cette analyse doit comporter plusieurs parties.




57

Il faut en effet, dans un premier temps, et si l’on souhaite agir sur les départs des salariés,

analyser les causes et comprendre pourquoi les salariés quittent PEREIRE Assurances.

Dans un second temps, il faut déterminer quels sont les acteurs de la fidélisation.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la mise en œuvre d’actions fidélisantes ne

dépend pas seulement du Service des Ressources Humaines, mais aussi de l’orientation que

souhaite donner la Direction à ces actions, et de l’implication des Responsables d’Equipes et

Chefs de Services dans cette mise en œuvre.

Après avoir mené ces réflexions, il sera ensuite possible de déterminer quelles actions peuvent

être mises en œuvre afin d’impacter sur l’engagement des salariés, sur leur implication ainsi

que sur leur motivation, le tout permettant de les fidéliser.

1. Diagnostic

Avant de mettre en place des actions fidélisantes, il convient de réfléchir à la raison pour

laquelle la fidélisation est nécessaire. Cette justification passe par le fait que les salariésquittent PEREIRE Assurances (assez rapidement pour certains) ce qui représente un coût pour

l’entreprise et engendre des pertes de compétences. C’est pourquoi, il convient de réfléchir

aux causes possibles de ces départs.

1.1. Etude du turn-over chez PEREIRE Assurances

Afin d’avoir une idée concrète de la situation de PEREIRE Assurances, nous allons procéder

à une comparaison du taux de turn-over sur plusieurs années.

Année Taux de turn-over annuel

2004 27,20 %

2005 23,02 %

2006 31,03 %

2007 24,39 %

2008 31,26 %




58

J’ai volontairement fait le choix de ne pas indiquer le taux de turn-over de l’année 2009. En

effet, l’année étant en cours, il me paraissait peu pertinent de calculer ce taux sur huit moisseulement alors que les taux des autres années l’étaient sur douze mois.

Ce tableau permet d’effectuer deux constats. Il est tout d’abord possible de voir que le taux de

turn-over de PEREIRE Assurances est, sans être alarmant, relativement important, ce qui

justifie aujourd’hui cette étude.

Puis, nous pouvons remarquer que les variations de ce taux semblent cycliques. En effet, le

taux de turn-over de PEREIRE Assurances connaît des « pics » une année sur deux. De plus,

il est possible de constater que le taux de l’année 2008 est tout de même supérieur à son

précédent « pic », ce qui permet de craindre que le taux de turn-over de PEREIRE Assurances

ne continue d’augmenter.

Le taux de turn-over constitue un système d’alerte dont il est utile pour les entreprises de

suivre l’évolution, car il permet de réfléchir à la pertinence de la mise en place d’un système

de fidélisation des salariés. En effet, outre les départs déjà effectifs, PEREIRE Assurances,

comme d’autres entreprises, sera confrontée, à des départs plus ou moins prévisibles. De plus,

les comportements de certaines personnes, au sein de la structure, laissent penser qu’elles

songent à quitter la structure, ou ont même déjà commencé des démarches de recherches

d’emplois. Ce constat vient renforcer l’idée selon laquelle PEREIRE Assurances doit réfléchir

à la mise en place d’une stratégie fidélisante.

Il convient tout de même de préciser que, selon Daniel Crozet et Bernard Martory, le taux de

turn-over est un indicateur à manier avec précaution28. En effet, selon eux, un seul chiffre

pour toute une entreprise n’est pas un indicateur assez précis. C’est pourquoi il est préférable

de réduire les calculs pour une période donnée et pour un service donné. Il est ainsi possible

de mieux cerner les mouvements d’effectifs.

C’est pour cette raison qu’il peut être intéressant d’effectuer l’analyse du turn-over de

PEREIRE Assurances en séparant les personnes qui travaillent sur le plateau téléphonique,

soit les conseillers, opérateurs de saisie, et responsables d’équipes, et les personnes des

fonctions supports, soit le service des Ressources Humaines, le service Marketing, ….

28 CROZET Daniel et MARTORY Bernard (2003). « Gestion des Ressources Humaines – Pilotage social et performance, 5e édition ».Edition Dunod, Paris




61

Le salarié prend le temps de peser les avantages et les inconvénients qu’il pourrait retirer de

son départ éventuel, ou attend l’évènement qui va le pousser à prendre la décision de partir.L’un des facteurs déclencheurs de départ peut être lié à la gestion des hommes, comme par

exemple des problèmes de communication dans l’entreprise.

De plus, il est possible de dire que généralement, les départs inévitables ne concernent qu’un

petit nombre de salariés à la fois, il n’y a donc pas d’effet de masse. Le risque est plutôt

constitué par les départs évitables qui peuvent générer un effet domino et entraîner une vague

de départs. On peut donner l’exemple du salarié démobilisé, dont le départ démotivera ses

collègues et les poussera eux aussi à partir (Cf. annexe n° 6).

Un autre élément qu’il est important de noter, c’est que la perception de l’emploi change avec

l’ancienneté. Les attentes auxquelles prétend un jeune embauché, ne seront plus les mêmes au

bout de quelques années. Il est donc possible de dire que les risques de départs évoluent avec

l’ancienneté et l’expérience du salarié. Il y a apparition d’un effet de lassitude, telle que cela a

été expliqué en première partie de cette thèse. Il est donc urgent pour PEREIRE Assurances

de repérer ce type de collaborateur et de mettre en place un plan d’action.

Il est ainsi possible de constater que les salariés ne quittent pas forcément l’entreprise pour les

mêmes raisons. En effet, certains individus vont partir pour des raisons personnelles, et sur

lesquelles l’organisation ne pourra pas agir, même en mettant en place des actions de

fidélisation. Mais ils peuvent aussi partir pour des raisons liées à l’entreprise. C’est sur ce

type de départ qu’il sera possible d’agir. Il convient donc de repérer ces personnes au plus

vite.

Comme nous l’avons vu précédemment, la cause d’un départ évitable est bien souvent liée à

une insatisfaction. C’est pourquoi il peut être pertinent de mener une réflexion pour savoir

quelles sont les attentes des salariés de PEREIRE Assurances et ainsi mieux comprendre ce

qui les pousse à quitter la structure.




63

Il convient aussi de noter un fait qui est très positif pour PEREIRE Assurances. Lors de

l’arrivée de la nouvelle directrice l’année dernière, celle-ci a effectué une action qui mesemble aujourd’hui avoir été très importante. En effet, elle a rencontré chaque salarié de

l’entreprise pour une prise de contact.

Cet acte, qui peut paraître banal, a pourtant eu un effet très positif sur les collaborateurs

puisqu’ils ont senti l’intérêt que leur portait cette personne et par son intermédiaire, l’intérêt

que leur portait PEREIRE Assurances. De plus, au delà de cet effet, cela a permis à la

Directrice de mieux connaître les attentes des salariés envers l’entreprise, de savoir quel était

leur ressenti face à la structure et de comprendre les problématiques existantes.

Il est ressorti de ces rencontres que, malgré la bonne ambiance apparente, certains salariés

souffrent de maux profonds qui impactent leur motivation et leur implication dans

l’entreprise. Il convient donc d’étudier ces problèmes afin de pouvoir ensuite trouver des

solutions.

Si l’on utilise la pyramide des besoins de Maslow, il est possible de dire que plusieurs types

de besoins ne sont pas entièrement satisfaits. On trouvera tout d’abord celui qui est au sommet

et qui est le besoin d’accomplissement. J’ai pu constater que plusieurs salariés, contrairement

à d’autres, ne s’épanouissent pas dans leur emploi, ce dernier n’ayant pour eux qu’une

fonction alimentaire. Ces personnes ne sont donc pas motivées par leur activité et ne sont pas

impliquées dans l’entreprise. Leurs emplois ne sont pas valorisants pour elles, et elles n’en

retirent pas de bien être. Ce sont donc les premières cibles de la fidélisation.

Parallèlement à cela, on peut trouver d’autres individus qui sont motivés par leur travail et

impliqués dans l’entreprise, mais qui ont le sentiment de ne pas être suffisamment reconnus,

ce qui constitue une source d’insatisfaction pouvant à terme entrainer un phénomène de

démotivation. De plus, il est possible de dire que cette insatisfaction peut venir entacher

l’estime qu’ont les salariés d’eux-mêmes, ce qui induira aussi une démotivation à plus ou

moins long terme et influera sur l’estime qu’ont les autres personnes de ce salarié.

Puis on peut parler d’un autre type de besoin qui est le besoin d’appartenance. Il peut s’agir

par exemple du sentiment d’appartenance au groupe constitué par PEREIRE Assurances. Cesentiment d’appartenance peut être très important pour certains individus car il permet de




64

s’identifier à un groupe de travail partageant les mêmes objectifs et ayant des buts communs.

Faire partie du groupe a un impact sur l’implication, l’engagement et la motivation dessalariés.

Il convient de préciser que les salariés de PEREIRE Assurances peuvent être répartis en deux

ensembles. On peut tout d’abord trouver ceux qui pensent qu’il n’y a aucune cohésion dans

l’entreprise et que le « chacun pour soi » prédomine, ceux là constituent une minorité. Puis on

peut trouver ceux qui pensent former un groupe au sein de l’entreprise, partageant des valeurs

communes avec d’autres salariés de PEREIRE Assurances. Ce facteur est important car il a

un impact sur le ressenti psychologique des salariés. Il est en effet plus facile de traverser des

épreuves, telles qu’une surcharge de travail, à plusieurs plutôt que tout seul. Ces personnes

seront donc plus solides psychologiquement et résisteront mieux aux difficultés. Il est donc

relativement important pour une entreprise de créer une cohésion entre les différentes équipes

constituant la structure, afin de créer un groupe d’appartenance.

Il est possible de dire que les attentes des salariés ne sont pas toutes les mêmes. Il convient

donc d’adapter les actions de fidélisation selon les profils des salariés. C’est pourquoi, il

faudra tenir compte de ces différences lorsque l’on mettra en place des actions de fidélisation.

2. Nouvelle approche de fidélisation au sein de PEREIRE Assurances

Après avoir compris pourquoi les salariés quittaient PEREIRE Assurances, et avoir analysé

leurs attentes, sources d’insatisfaction, il convient à présent de mener une réflexion sur les

actions qui peuvent être mises en place dans le but de fidéliser les salariés de PEREIREAssurances.

2.1. Engagement des acteurs de la fidélisation

La mise en place d’un système de fidélisation des salariés nécessite l’implication de

personnes ayant des rôles différents dans l’entreprise. Il s’agit bien évidement du Service des

Ressources Humaines mais pas seulement. Il convient en effet d’impliquer la Direction ainsi

que les Responsables d’Equipes et les Chefs de services.




66

Ainsi, il est possible de constater que différentes personnes sont impliquées dans la mise en

place d’une approche de fidélisation, chacune ayant un rôle qui lui est propre.

Après avoir déterminé quels sont les acteurs de la fidélisation, il convient de mener une

réflexion afin de comprendre ce qui pousse les salariés à quitter PEREIRE Assurances et

quelles sont leurs attentes.

2.2. Les actions à mettre en place pour une fidélisation porteuse

Parfois méconnus, les gains de la fidélisation sont relativement nombreux et peuvent avoir des

impacts importants sur l’entreprise. Le premier qu’il est possible de citer est l’effet positif que

cela aura sur l’image de la société. Une entreprise où les salariés se sentent bien et restent

longtemps est une entreprise attractive susceptible d’intéresser de nombreux candidats.

De plus, les salariés seront fiers de faire partie d’une telle société et pourront s’y identifier, ce

qui aura un effet sur leur implication, leur engagement ainsi que leur motivation. Cela pourra

aussi avoir un effet positif sur l’esprit d’équipe ainsi que sur la cohésion au sein de

l’entreprise. De ce fait, grâce à l’amélioration de ces différents paramètres, les salariés se

sentiront mieux, seront plus motivés et s’impliqueront d’avantages dans leurs missions.

On pourra ensuite parler des avantages financiers induits par la fidélisation comme par

exemple une réduction des coûts liés au turn-over et une amélioration de la qualité de service

rendu grâce à la stabilisation des compétences.

Ce sont autant de points positifs qui justifient la mise en place d’actions fidélisantes au sein de

PEREIRE Assurances.

Par analogie avec la première partie de cette thèse, il va être possible de classifier ces actions

en deux catégories :

Celles ayant un impact sur l’engagement et l’implication

Celle ayant un impact sur la satisfaction et la motivation




67

2.2.1. Actions ayant un impact sur l’engagement et l’implication

Avant de proposer des actions ayant un impact sur ces deux facteurs, il convient de lesredéfinir brièvement.

L’engagement est le lien qu’il existe entre l’homme et son emploi. Il peut être mesuré par le

degré de désir que va avoir un salarié de rester dans l’entreprise pour effectuer son travail,

ainsi que le fait que ce dernier s’investisse et se reconnaisse dans son emploi. Cet engagement

va donc avoir une influence sur les décisions que prendra ce salarié et notamment celle de

rester ou de quitter l’entreprise.

Il y a trois facteurs qui peuvent influer sur l’engagement. Il y a tout d’abord la satisfaction

professionnelle, c'est-à-dire la place occupée par le travail dans la vie du salarié, le niveau de

performance qu’il atteint ainsi que sa participation active dans son travail. Puis il y a les

conditions de travail. Et enfin, les possibilités d’évolution et de développement , c'est-à-dire la

vue à moyen terme que le salarié peut avoir de sa vie professionnelle.

Satisfaction professionnelle : Elle passe par l’image que le salarié va avoir de son emploi.

Ainsi, plus cette image sera positive et plus le salarié va s’engager car il aura l’impressiond’être utile dans l’organisation. Il est donc important de valoriser les emplois et démontrer

leur utilité pour l’organisation. La valorisation du travail et des personnes qui

l’accomplissent peut se faire grâce à deux types d’action :

→ Par la communication interne : La mise en place de réunions mensuelles rassemblant

l’ensemble du personnel de PEREIRE Assurances et menées par la Direction peut

avoir un effet fidélisant. A cette occasion, il conviendrait d’annoncer les résultats del’entreprise, les points de satisfaction ainsi que les points à améliorer. Cela permettrait

à chaque personne de se sentir impliquée dans l’organisation, de se sentir valorisée et

de voir que chacun a un rôle et une importance dans l’organisation.

→ Par la communication externe : PEREIRE Assurances pourrait faire participer

quelques salariés au Salon international des centres de contacts et d’appels (Siccam)

organisé chaque année à Casablanca. Ce salon a pour objectif de promouvoir les

métiers des centres d’appels auprès du grand public, ces derniers étant souvent




70

Assurances est conscient de ses efforts et qu’il le remercie par un moyen autre que son

salaire. Il convient de préciser qu’il ne s’agirait pas d’établir un classement en montrantdu doigt celui qui est le moins bon. Il faudrait que ce principe ait un réel effet motivant sur

l’ensemble des salariés et que chacun ait envie d’être « le » salarié.

L’appropriation : Le salarié a besoin de s’approprier son travail et de s’y reconnaître. Il

peut contribuer à la formation de nouveaux salariés. Ceci peut lui permettre de ressentir ce

phénomène d’appropriation de ses connaissances théoriques et techniques ainsi que de ses

compétences.

La transparence : Le salarié a besoin de connaître son importance pour l’organisation. Là

aussi PEREIRE Assurances a mis en place des réunions mensuelles impliquant tous les

cadres de l’entreprise durant lesquelles chaque service présente ses projets en cours et

leurs évolutions. Cela permet à chaque service de mieux comprendre les autres activités et

de pouvoir établir des liaisons entre les services, chacun connaissant mieux le domaine

d’activité des autres personnes. Les salariés peuvent ainsi se rendre compte de

l’importance de leur travail pour le bon fonctionnement des autres services et donc de

PEREIRE Assurances.

Les actions pouvant avoir un impact sur l’engagement et l’implication passent bien souvent

par la communication et la valorisation des emplois. Il est, en effet, très important que les

salariés aient des informations sur l’entreprise, par le biais de réunions, afin de se faire une

idée sur la situation de l’entreprise et d’avoir envie de contribuer à sa réussite.

De plus, confier de nouveaux projets aux salariés, tels que de la formation, en les impliquant

davantage peut être un facteur clé dans la fidélisation.

2.2.2. Actions avec un impact sur la satisfaction et la motivation

La satisfaction et la motivation sont étroitement liées, par le lien de cause à effet qui existe

entre ces deux phénomènes. Un salarié peut se sentir démotivé en raison de la non-satisfaction

de certaines de ses attentes vis-à-vis de l’entreprise. Il est donc possible de dire que ce qui




71

peut être considéré comme de la démotivation peut parfois être de l’insatisfaction. C’est

pourquoi il convient tout d’abord de rappeler la définition de ces deux notions.

La motivation peut se définir comme l’ensemble des aspirations qu’un salarié attache à son

emploi et qu’il s’attend à voir s’y réaliser, en fonction du travail accompli et de la

reconnaissance de ce travail par l’entreprise. Les salariés peuvent avoir plusieurs types

d’attentes qui peuvent être comportementales ou financières.

La satisfaction, quant à elle, peut se définir comme un sentiment de bien-être qui résulte de

l’évaluation faite par le salarié de son travail, de ses expériences de travail ou encore del’évaluation affective de son propre travail, par rapport à la réponse apportée par l’entreprise à

ses besoins. La satisfaction implique donc que les résultats attendus correspondent aux

résultats obtenus.

Ainsi, l’amélioration de la motivation des salariés peut permettre de les fidéliser. Plusieurs

types d’actions peuvent être mis en place.

Il est tout d’abord possible de motiver les salariés grâce à la communication.

→ La mise en place d’une « boîte à idées » peut être un atout pour l’entreprise car elle

permet à chacun de faire part de ses remarques ou commentaires librement sans avoir

le sentiment d’être jugé par ses collègues ou sa hiérarchie. Les salariés pourront

s’exprimer en sachant que l’entreprise est à leur écoute.

→ Il serait ensuite possible de faire appel aux salariés pour constituer des groupes detravail sur différents sujets. Par exemple, lorsque de nouveaux salariés doivent arriver

à PEREIRE Assurances, il serait utile de travailler en groupe sur l’amélioration de

l’intégration et la prise de poste de ces personnes. Il conviendrait de demander à

chaque membre ce qu’il a attendu de PEREIRE Assurances lors de son intégration, ou

encore quelles ont été les difficultés majeures rencontrées lors de la prise de poste.

Des divergences et points communs vont alors apparaître, sur lesquels il sera ensuite

possible de travailler pour améliorer les processus existants. L’avis des salariés vaainsi être important pour deux raisons. La première, car il va permettre d’améliorer le




72

fonctionnement de l’entreprise grâce aux savoirs et au vécu de ses salariés. La

seconde, car il va valoriser les individus. Ces derniers auront le sentiment que

l’entreprise s’intéresse davantage à eux et tient compte de leur opinion et ressenti.

Ceci permettra d’augmenter leur motivation et ainsi de les fidéliser.

→ Enfin, la dernière préconisation en matière de communication, pourrait être d’informer

davantage les salariés sur les évènements qui touchent PEREIRE Assurances, sur ses

résultats et performances. Cela ne doit pas obligatoirement se passer au cours de

réunions formelles avec la Direction. Il convient davantage que l’encadrement de

proximité prenne en charge cette information.

Ensuite, un autre facteur de fidélisation peut passer par la rémunération. Cette dernière est un

point délicat et très important pour les salariés. C’est pour cette raison que PEREIRE

Assurances est en phase d’améliorer sa grille salariale en tenant compte de cette source de

motivation ayant un fort pouvoir de fidélisation, bien que la grille actuelle propose une

rémunération supérieure à celle pratiquée sur le marché du travail dans le même secteur

d’activités.

→ Il serait possible dans un premier temps de mettre en place des primes, en fonction de

critères qualitatifs et pas uniquement quantitatifs comme c’est le cas aujourd’hui. Elles

pourraient être allouées, par exemple, en récompense d’un certain pourcentage

d’adhérents satisfaits. Cela nécessitera au préalable une enquête de satisfaction auprès

de ces derniers. Ces primes viendraient compenser la frustration de certains salariés

vis-à-vis de leur rémunération.

→ Dans le domaine financier, il peut y avoir l’instauration d’un système d’Idée Concrète

de Progrès, système qui existe déjà dans certaines entreprises. Le principe est

relativement simple. Chaque salarié mène une réflexion sur les améliorations possibles

de son environnement de travail et sur les gains qu’il peut y avoir pour l’entreprise.

Ces gains peuvent être de différentes natures. Par exemple, une personne qui gère le

stock de papier pourra proposer un autre fournisseur qui coûte moins cher pour une

même qualité de papier. Il fera donc réaliser une économie à l’entreprise.




73

Cette personne, en échange de son « idée concrète de progrès » pourra percevoir une

gratification ou encore un cadeau comme des places de cinéma ou de spectacle. Cela

permet d’augmenter la motivation des salariés et ainsi de les fidéliser.

→ Enfin, il convient d’évoquer l’épargne salariale, qui est un ensemble de dispositifs qui

permet à l’entreprise d’accompagner ses salariés dans la constitution de leur épargne.

Cela permet à l’entreprise de proposer un complément de rémunération défiscalisé à

ses salariés, mais aussi de les motiver et de les fidéliser.

Cependant, ce type d’action n’a pas obligatoirement d’impact sur la fidélisation de

tous les types de salariés. En effet, cela peut avoir un effet fidélisant important pour

les postes à forte valeur ajoutée, et qui ont un niveau de rémunération relativement

élevé. En revanche, les salariés, qui ont un niveau de rémunération assez bas, seront

peu motivés par l’idée de placer de l’argent car ils ont besoin de liquidités immédiates

pour vivre. Il est donc possible de dire que l’épargne salariale peut avoir un impact

limité sur certaines populations et un impact fort sur d’autres.

Le dernier type d’action également mise en œuvre pour fidéliser les salariés de PEREIRE

Assurances consiste à impacter le sentiment d’appartenance des salariés.

→ L’organisation d’évènements tels que des repas, des séminaires ou encore une soirée

PEREIRE Assurances permet de rapprocher les salariés et de leur donner le sentiment

d’appartenir à un groupe et d’être partie prenante au sein de l’entreprise.




74

CONCLUSION

Les entreprises ont une mission qui justifie leur raison d’être, celle d’attirer et conserver ses

salariés motivés. Cette raison doit être le fruit d’une vision à long terme qui est de mobiliser

les esprits audacieux de l’entreprise. C’est pourquoi l’entreprise doit se pencher sur le pilotage

de ses flux de personnel grâce à la mise en place d’indicateurs sociaux en outre, mais surtout

la nécessité de former les managers aux bonnes pratiques de la fidélisation en adoptant une

culture d’entreprise axée sur la loyauté et la réciprocité d’échanges fructueux

professionnellement. L’entreprise doit fournir aux managers les ressources en termes de

compétences, d'accompagnement. Compétences qui doivent être avant tout développées par la

formation et le coaching, c'est-à-dire prendre en compte l’individu comme acteur majeur de

l’organisation.

Ainsi, la fidélisation peut passer par plusieurs types d’actions qui auront des impacts

différents sur les comportements des personnes. Il conviendra tout d’abord de faire des efforts

de communication, tant au niveau de l’annonce de résultats et d’évènements touchant

l’entreprise, qu’au niveau de la valorisation des postes par le biais de communication externe.La fidélisation pourra ensuite se faire grâce à des moyens financiers, en récompensant certains

comportements.

Enfin, il sera possible d’avoir un impact sur l’affectif des personnes en prenant des mesures

ayant un impact sur leur sentiment d’appartenance et en renforçant ce dernier.




75

CONCLUSION DE LA PARTIE

La mise en place d’une approche de fidélisation est un processus long et complexe qui

nécessite une étude préalable.

Nous avons pu voir que plusieurs actions peuvent être mises en place pour fidéliser les

salariés de PEREIRE Assurances, et que ces dernières peuvent être différentes selon les types

de collaborateurs visés. Ainsi, on ne fidélisera pas de la même manière un employé et un

cadre, ces derniers n’ayant pas les mêmes préoccupations.

Les actions de fidélisation ne seront pas obligatoirement en lien avec la rémunération. Il sera,

en effet, possible de renforcer le lien « affectif » du salarié envers l’entreprise et ses collègues

par le biais de repas ou séminaire, organisé par l’entreprise et qui regrouperait l’ensemble des

salariés. Cela contribuerait à renforcer le sentiment d’appartenance des salariés et ainsi leur

attachement professionnel.

Les actions pourront aussi avoir un effet sur l’engagement et l’implication des salariés, tellesque la formation et la valorisation de l’emploi, ou avoir un effet sur la motivation des salariés

comme par exemple l’instauration de prime, l’amélioration de la communication ou encore la

possibilité pour les salariés de participer à des études par le biais de groupe de travail.




78

SOMMAIRE DES ANNEXESSOMMAIRE DES ANNEXESSOMMAIRE DES ANNEXESSOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe N° 1 : Courbe d’apprentissage

Annexe N° 2 : Pyramide des besoins de MASLOW

Annexe N° 3 : Organigramme de PEREIRE Assurances

Annexe N° 4 : Centres d’appels auprès desquels j’ai enquêté

Annexe N° 5 : Questionnaire utilisé pour le Benchmarking

Annexe N° 6 : Causes de départs d’un salarié




81

Annexe N° 3 : Organigramme de PEREIRE Assurances

DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR GENERALADJOINT

SERVICEARKETING

SERVICECOMPTABILITE

SERVICEINFORMATIQUE

SERVICECOMMERCIAL

SERVICEQUALITE

SERVICEGESTION

ASSISTANTEDE

DIRECTION

SERVICERESSOURCESHUMAINES




86

Remarques diverses sur ce point :

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

IV - Motivation des salariés

1 ) Vos salariés vous paraissent-ils motivés ?

Oui

Non

2 ) Qu’est ce qui vous permet de l’affirmer ?

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

3 ) Mesurez vous cette motivation ?

Oui

Non

4 ) Par quels moyens ?

- ..................................................................................................................................................................................

- ..................................................................................................................................................................................

- ..................................................................................................................................................................................


.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

V - Fidélisation des salariés

1 ) Pensez-vous que la fidélisation des salariés est importante dans une entreprise ? Pourquoi ? .... .........................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

2 ) Et dans un centre d’appel ? ...................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

3 ) Avez-vous un système de fidélisation de vos salariés ?

Oui

Non




88


.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

VI – Divers

1 ) M’autorisez vous à citer votre nom et votre fonction dans ma thèse ?

Oui

Non

2 ) M’autorisez vous à citer le nom de l’entreprise ?

Oui

Non

3 ) M’autorisez vous à citer les chiffres que vous m’avez fournis ?

Oui

Non

4 ) M’autorisez vous à citer certains de vos propos ?

Oui

Non

Remarques d’ordre général :

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................




89

Annexe N° 6 : Causes de départs d’un salarié

Causes de départs inévitables

Du fait de l’entreprise Du fait du salarié

- Déplacement du lieu de travail

- Fermeture de poste

- Licenciement économique

- Autres types de licenciement

- Meilleure opportunité

- Sanction

- Départ en congé individuel de formation

- Reprise des études

- Création d’entreprise

- Distance entre travail et domicile

- Devenir parent

- Retraite- Raison médicale, accident, décès

- Mutation du conjoint

Causes de départs évitables

Dépendant de l’emploi Dépendant de l’entreprise

- Mauvaise relation avec son responsable

direct ;

- Contenu du travail ;- Pas de reconnaissance des performances

et de l’implication ;

- Changement non désirés des

responsabilités professionnelles ;

- Mauvaises relations avec ses

collaborateurs ;

- Mauvaises relations avec les dirigeants ;

- Mauvaises conditions de travail ;

- Attentes irréalistes des salariés ;

- Objectifs irréalisables ;

- Routine, pas de défi à réaliser ;

- Sous-utilisation des compétences ;

- Description de poste qui ne correspond

pas à la réalité.

- Absence de plan de carrière ;

- Horaires rigides ;

- Règles et procédures ;- Absence d’opportunité d’évolution

clairement définie ;

- Stress, travail sous pression ;

- Avenir incertain de l’entreprise, peut

d’être licencié ;

- Salaire inférieur à la moyenne du

secteur ;

- Absence de moyen permettant d’atteindre

ses objectifs ;

- Pas d’autonomie ;

- Culture d’entreprise ;

- Méthode de management ;

- Mauvaise ambiance.

Source : CHAMINADE Benjamin (2003).

« Identifier et fidéliser vos salariés de talent ».




WEBOGRAPHIEWEBOGRAPHIEWEBOGRAPHIEWEBOGRAPHIE

Site internet de la CFDTLien:http://www.cfdt/fr/actualité/conditions_travail/vie_au_travail/archives/condition_071.html

Site internet de la Vie écoLien :http://www.lavieeco.com/economie/12074-centres-dappel-le-secteur-toujours-en-expansion-et-des-carnets-de-commandes-pleins.html

Site internet de Comment ça marcheLien : http://www.commentcamarche.net/contents/entreprise/help-desk.php3

Site internet de BladiLien : http://www.bladi.net/offshoring-les-atouts-du-maroc.html

Site internet du Ministère du Travail et de l’Emploi (France)Lien :http://www.travail.gouv.fr/actualites/pdf/DP141204.pdf

Site internet de l’Institut National de Recherche et de Sécurité (I.N.R.S.) : fiche pratique «Les Centres d’Appels téléphoniques » (France)

Lien : http://www.inrs.fr

Site internet de l’ANPE : dossier documentaire « Centres d’Appels »Lien : http://www.anpe.fr/observatoire/dossiers_documentaires/centres_appels/26.html

Site internet « Gestion de l’Entreprise »Lien : http://www.gestionde lentreprise.com/efficient_communication_grh.php

Site internet de la relation clientLien : http://www.relationclient.net

la fidélisation des compétences quelles actions d’engagement et d’implication

Documents