la culture d’entreprise et la motivation...

Culture d’entreprise et motivation personnelle

Monoprix

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Radès

La culture d’entreprise et la

motivation personnelle

Etudiant : Saìf Eddine ROUIS

Tuteur universitaire : Mme B. HAMDI

Maitre d’apprentissage : Mr M. GHARIB


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REMERCIEMENTS Je tiens à remercier tout particulièrement mon maître d’apprentissage Monsieur Mahdi GHARIB pour ses conseils, son professionnalisme, sa disponibilité et le savoir qu’il m’a transmis. Je tiens aussi à remercier vivement Mon tuteur universitaire Madame Basma HAMDI qui n’a cessée de me prodiguer ses conseils et ses suggestions pertinentes ainsi que sa disponibilité et son implication. Mes remerciements s’adressent à Madame Rajè TRIKI pour son aide et son soutien tout au long de la formation. Je remercie également Monsieur Sofiene ABAIDIA directeur de Monoprix Menzeh VI pour l’’accueil chaleureux qu’il m’a réservé et pour sa contribution décisive dans la réussite de ce projet. A tous mes amis, en leur espérant bonne continuation dans leurs travaux.


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Table des matières

- I - INTRODUCTION…………………………………………………………4

- II - La Culture d’Entreprise…………………………………………..8

A. Définition de la Culture d’Entreprise…………………………..9

B. Les composantes de la culture d’entreprise………………11

1- La tradition………………………………………………………..……………11

2- Le Métier…………………………………………………………………………12

3- Les Valeurs………………………………………………………………………13

4- Les Rituels de l’entreprise……………………………………………….13

5- Les Symboles………………………………………………………………..…14

C. Caractéristiques de la Culture d’Entreprise……………….15

D. Réflexions générales sur cette notion……………………….18

1- Une « mini société » dans la Société………………………………..18 2- Une notion qui positionne le salarié au premier plan………18

E. La culture d’entreprise, témoignages………………………..20

1- Cas du groupe Géant-Casino……………………………………………20

2- Autres cas……………………………………………………………………….23


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- III - La motivation personnelle………………………………….25

A. La rémunération……………………………………………….........28

B. L’implication dans le travail………………………………………32

C. La formation…………………………………………………………….38

D. L’évolution de carrière………………………………………………41

E. Le management………………………………………………………..45

F. Le 360°……………………………………………………………………..49

CONCLUSION………………………………………………………….51

Annexes………………………………………………………………...53

Bibliographie………………………………………………………….57


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- I -

INTRODUCTION


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" L’entreprise, qui était pour beaucoup le lieu privilégié de l’aliénation individuelle va-t-elle devenir le lieu central de l’illusion collective ? "

Max Pagès

Afin de comprendre et de pouvoir définir le concept de la culture d’entreprise, des spécialistes tels que des Ethnologues, Anthropologues, Sociologues et Psychologues sociaux se sont penchés sur la définition exacte du terme « culture », de manière à pouvoir le découvrir et l’adapter dans le contexte de l’entreprise. Ils sont remontés à l’origine du mot par le biais d’études sur les représentations sociales, pour en analyser son évolution et essayer d’en donner une définition adaptée au monde de l’entreprise.

A l’origine, le mot « culture » rappelle le travail de la terre que l’on cultive et atteste des activités qu’elle suscite auprès des hommes. Dans ce contexte, la culture suggère une activité physique humaine et traduit une interdépendance entre les besoins et le travail. L’homme se reconnaît dans tout ce qui sert à son usage, dans ce qui l’environne et dans ses propres créations. Vauvenargues lui attribue une signification philosophique dans une vision idéaliste de l’homme. Le monde se conçoit conformément à la conscience humaine et s’oppose à la nature. Par opposition, la nature est ce qui est donné à la naissance, elle est une donnée incontournable. Dans cette opposition, la culture apparaît comme un effort pour produire autre chose que la forme donnée immédiatement. La culture implique l’invention de règles et l’identité paraît être le critère de la culture.

L’entreprise ne semble pas échapper à ce principe. Entourer par un environnement qui s’impose à elle, elle se doit de réagir pour imposer son existence et donc créer sa propre identité.

Paru tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du 19°

siècle, c’est au 20° siècle que cette notion apparaît en France.

La culture d'entreprise a été mise à jour, commentée et présentée comme une innovation de grande portée, aux États-Unis, au début des années


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80. Cela au travers de nombreux écrits qui ont suscité un vif intérêt. La culture d'entreprise y est initialement présentée comme un facteur de réussite. Elle est définie comme :

"un modèle d'assomptions de base, qu'un groupe donné a découverts, inventés et développés en apprenant à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes" (SCHEIN, 1985).

La notion de culture définit une matrice sociale au sein de laquelle se nouent des relations sociales, des modèles de comportements, ce que les anthropologues appelleront « une personnalité de base ». Avec le développement de la technique et de la technologie, l’entreprise voit apparaître différents thèmes ainsi que des termes nouveaux tels que : projets d’entreprise, Management participatif, étique, qualité … qui se réfèrent à une nouvelle vision du phénomène « entreprise », au travers de son histoire, de ses valeurs etc.

Cette notion était jusqu’alors méconnue, puisqu’elle laissait place à des

priorités qui s’orientaient autour de l’économie, de la finance, de la technique, et qui, prend peu à peu sa place. On s’aperçoit alors, que les responsabilités des managers évoluent, elles passent d’un aspect strictement économique à une responsabilité humaine et sociale. Responsabilité strictement économique, dans le sens où ils disposaient d’une forte culture professionnelle qui visait la rentabilité, l’augmentation de la productivité pour obtenir une croissance toujours plus élevée des chiffres de l’entreprise, qu’ils en avaient perdu tout « état d’âme » avec leurs collaborateurs. L’essentiel étant la réussite et l’augmentation perpétuelle de la compétitivité et du chiffre d’affaires de l’entreprise, ils en avaient oublié les valeurs essentielles au travail.

Aujourd’hui, les managers doivent également adopter une responsabilité Humaine et sociale, pour mener à bien leurs objectifs. Ce nouvel aspect, les oblige à :

o S’interroger sur leur rôle au sein de l’entreprise et vis-à-vis de leurs collaborateurs ;

o De faire le point sur leurs valeurs et celles qu’ils véhiculent ; o De s’auto-analyser quant aux pratiques qu’ils mettent en œuvre.


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Ce repositionnement a permis aux organisations de prendre en

considération l’importance, et l’utilité de la Culture d’Entreprise.

Ayant progressivement découvert que l’entreprise fonctionnait par les compétences des individus, des rapports qu’ils entretenaient entre eux, il est apparu que l’entreprise possédait une culture propre à elle-même, qui était caractérisée par un « flou » impalpable.

A travers l’évolution de cette notion, les dirigeants se sont aperçus que les rapports verbaux et non verbaux étaient créés par l’entreprise elle-même. Ils comprennent par la suite, que diriger ne signifie plus ordonner, mais désormais, c’est donner un sens au niveau des responsabilités, des valeurs humaines. C’est la raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise ont voulu explorer et développer une nouvelle vision de l’entreprise pour amener peu à peu, les collaborateurs à entreprendre des actions collectivement pour arriver à la réussite de l’entreprise ensemble.

Il a fallut définir des étapes de manière à structurer et mener à bien cette nouvelle orientation. Il fallut en dégager :

• La finalité : la survie, le profit, la croissance, la pérennité • La réalité : une structure sociale avec des règles et des lois • Les modalités : fonctions, rôles, structures adaptées à ces modalités …


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- II -

La Culture d’Entreprise


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A. Définition de la Culture d’Entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme un mode de description

de l’organisation, à travers son contenu, et ses caractéristiques spécifiques à l’entreprise.

Selon M. Thévenet, auteur La Culture d’entreprise, elle se regroupe sous

trois aspects qui permettent d’affiner et de mieux comprendre de sens de la définition.

1- C’est un ensemble de références

Tout ce qui se passe dans une organisation résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réactions appropriées, d’actions et de contrôles

2- C’est une notion de partage dans l’organisation Elle permet au manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise

3- Les références sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise «La culture se construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant à des situations que l’organisation trouve des modes de réponses appropriés qui créent ses schémas de références selon leur niveau d’efficacité. Deuxièmement, chaque entreprise est confrontée à des problèmes caractéristiques […] Mais, il existe des moteurs à la culture liés aux relations entre la société et son environnement, il s’agit de trouver ce qui est propre à l’entreprise et pas forcément pertinent pour toute autre société. »

La définition de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses

confusions et permis toutes les interprétations possibles, ce qui explique que la culture d’entreprise n’est pas de définition précise.

Pour E. Schein, auteur de Organizational Culture and Leadership, 1985,

dont la définition est largement reprise dans la littérature, il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventés et


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développés en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérer comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes »

Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres.

Au fur et à mesure de que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire.


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B. Les composantes de la culture d’entreprise

Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise. Il convient de préciser que la culture d’entreprise se rattache à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent. Les références quant à elles, sont construites dans le présent par des groupes de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution de la culture de l’entreprise.

Nous mettrons en évidence les composantes de la culture de l’entreprise à travers une collecte d’informations théorique qui permettra d’observer les domaines où la culture semble résider.

1- La tradition

a) L’histoire de l’entreprise

L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux Dirigeants, et aux stratégies employées.

Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de l’histoire de l’entreprise.

b) Les créateurs de l’entreprise ou les Héros

Les débuts de l’entreprise représentent la première expérience et les premiers choix réalisés, en tenant compte du contexte de la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées ci-après.

Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son

éducation, sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de


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manière à comprendre plus précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise.

Bien souvent, le créateur de l’entreprise est représenté comme un figure emblématique, de part les méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque sorte le « Héros » de l’entreprise. Et puis l’on distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982) Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple.

c) Les Mythes

Selon D. Pemartin (1990), « le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif (…) De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications tautologiques ». Il s’agit d’histoires, d’anecdotes qui relatent des faits significatifs.

2- Le Métier

Il est nécessaire de connaître les informations relatives au métier de

l’entreprise puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise dans son activité.

On peut dire qu’en effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs du cœur de l’entreprise), nous nous situons entre la culture de l’entreprise et la stratégie qu’elle utilise. Mais pour mener à bien l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier.

Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est pourquoi nous avons tendance à associer la compétence au métier, puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes, à absorber des situations, à prendre des décisions, à traiter la réalité.

Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture

d’entreprise, il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier : le métier lié


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à l’activité, le métier lié au savoir-faire et le métier lié aux façons de faire. Cette dernière représente la capacité d’accorder plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.

3- Les Valeurs

Selon M. Thévenet, les valeurs découlent d’expériences vécues.

Chaque collectivité crée ses propres valeurs, par références à des codes externes existants. Autrement dit, les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles soient déclarées ou non dites : c’est le credo de l’entreprise. Généralement, elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées par le biais des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil, les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être approfondies pendant des séminaires. M. Thévenet distingue trois types de valeurs :

• Des valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe ;

• Des valeurs apparentes, notamment dans le choix des « héros », des

dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une réussite » ;

• Des valeurs dites opérationnelles qui se retrouve dans certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire etc.

Ces valeurs doivent être intériorisées par les individus de manière à

guider leur comportement face à des situations précises et de manière habituelle également.

4- Les Rituels de l’entreprise

Selon Moscovici, Directeur d'études à l'Ecole des hautes études en sciences sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale à la Maison des sciences de l'homme à Paris, ce sont des « activités de tous les


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jours, systématiques et programmées dans la compagnie. » Ils ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne fluctue au gré des modes. »

Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’expriment au travers de repas ou de célébrations particulières (départ à la retraite …).

5- Les Symboles

Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein de l’organisation.

Les différentes composantes culturelles décrites ici, montrent qu’elles sont toutes liées les unes au autres et qu’elles ont une importance primordiale au sein de l’entreprise.


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C. Caractéristiques de la Culture d’Entreprise

Elles servent à " photographier " l'entreprise, pour pourvoir en faire son "diagnostic" et son identification. Les traits culturels sont divers, à la fois matériels et immatériels. Ainsi, leurs caractéristiques sont les suivantes :

• Caractère Tangible : comportement, comportement des groupes, de l'organisation, les attitudes, les gestes, les façons d'agir, les rites, les signes et les styles de vie, l'activité à l'intérieur de l'entreprise ;

• Caractère Normatif : les règles, les normes, les références, l’éthique ;

• Caractère Psychologique : état d'esprit, idées, croyance, mentalités, valeurs, philosophie, identité, personnalité ;

• Caractère Temporel : histoire, tradition, mémoire, passé ; • Caractère Psychosocial : adhésion, appartenance, cohésion,

groupe, communication d’Entreprise ; • Caractère Imageant et Représentatif : image de l'entreprise, image

des produits, vision du monde, miroir de l'entreprise, représentation de l'entreprise et des personnes ;

• Caractère Variable : s’adapte à chaque période.

Pour parler plus concrètement et pour découvrir rapidement la culture d’une entreprise, vous pouvez vous poser les questions suivantes :

- Quels sont les 10 mots que vous choisiriez pour définir votre entreprise ? - Qu’est ce qui est important ? - Qui reçoit les promotions ? - Quel genre de comportement est apprécié ? - Quel genre de personnalité se sent à l’aise dans l’entreprise ?

Vous obtiendrez une approche simplifiée de la culture appliquée au sein

de l’entreprise, qui vous permettra de distinguer grossièrement les valeurs et les critères primordiaux sur lesquels l’entreprise axe sa stratégie et son développement.

La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres. Le schéma ci-dessous


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présente les différentes sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise.

La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine).

Dans le groupe IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de se croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.

En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.

Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de gloire vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis.

En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise. S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer.


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S’il échoue dans cette tentative, il sera marginalisé par le groupe (postes de voie de garage). Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.


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D. Réflexions générales sur cette notion

1- Une « mini société » dans la Société La culture d’entreprise provient à la fois de variables externes à l’entreprise mais aussi de variables internes. Variables externes dans le sens où elles prennent en considération des facteurs socioéconomiques qui expliquent les phénomènes organisationnels, et par conséquent débouchent sur la culture d’entreprise. Variables Internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs propres à elle-même.

Ces variables permettent de déduire que la culture d’entreprise est issue du contexte social, puisqu’elle résout les problèmes inhérents à la société.

Pour R. Sainsaulieu, auteur de « Sociologie de l’entreprise Organisation Culture et Développement » la culture d’entreprise « c’est une affaire de société ».

Il note une interdépendance entre l’entreprise elle-même et son environnement (qui est considéré ici comme la Société en général). On peut donc déduire, que l’entreprise est une sorte de « mini Société » se situant au sein de la Société elle même, puisqu’elle est composée de sa propre culture, de ses valeurs tout en intégrant les valeurs propres à chaque individu participant au développement de celle-ci.

2- Une notion qui positionne le salarié au premier plan La culture d’entreprise témoigne aussi des grands changements effectués

au dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques, l’évolution du marché ou bien de la consommation (consommation de masse, par ex.), qui se répercutent par la suite dans différents départements internes à l’entreprise, qu’ils soient à caractères humains, techniques, se référant à la société ou au monde du travail.

Observée sous cet angle la culture d’entreprise donne au salarié un fort sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de références, qui peuvent


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provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités, de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise. Or, il n’ait pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle dans le cadre de son travail.

En effet, l’individu se trouve « partagé » à travers différents sentiments d’appartenance, puisqu’il fait à la fois partie d’une famille, d’une association, d’un Etat et enfin d’une entreprise.

Selon B. Massiera, auteur de « La culture d’entreprise en France – entre globalisation et localisation du Management », l’individu « chercherait à assouvir son besoin d'appartenance sans être dépendant. Cependant, une telle dispersion pose un problème d'identité pour les cadres moyens, qui se trouvant au cœur de conflits individuels et collectifs brutaux, réclament des règles fixes et de la clarté dans la coordination au sein de l'organisation. Ainsi, tout l'effort de l'entreprise et par la suite de la culture d'entreprise consiste à essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des accoutumances. »

On se trouve ici dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de

l’entreprise créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier et de favoriser les salariés à la créativité, à l’innovation. Or, ce concept, les inclus dans un système qui leur demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant dans des normes respectives à la culture d’entreprise établi.


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E. La culture d’entreprise, témoignages :

1- Cas du groupe Géant-Casino :

a) Les valeurs :

L’engagement : « Nous nous engageons à offrir chaque jour à nos clients des produits d’une qualité irréprochable. Cet engagement implique pour chacun de nos collaborateurs un sens aigu des responsabilités et de l’initiative. C’est toute l’implication et l’énergie que chacun apporte afin d’être performant ».

La proximité : « Comprendre les exigences de nos clients pour mieux

les satisfaire, leur offrir simplicité et convivialité. Chez Géant Casino, la proximité se conjugue au présent. Pour nos collaborateurs aussi, elle est une valeur forte qui se traduit par des échanges d’idées, un partage d’expérience et une communication permanente. Un véritable esprit de proximité qui instaure respect et cohésion au sein de nos équipes ».

L’innovation : « Progresser, se différencier, inventer de nouvelles

façons de vivre ses achats, faciliter la vie de nos clients. Autant d’actions qui font de nos hypermarchés des lieux modernes. Nous encourageons nos collaborateurs à faire preuve de créativité, car c’est en avançant de nouvelles idées, en recherchant de nouvelles solutions et en les mettant en application que nous progressons ensemble ».

La confiance : « Géant Casino a séduit, année après année, des clients

en recherche de qualité au prix le plus juste. Si nous avons su gagner leur confiance, nous mettons tout en œuvre pour la conserver. C’est la clé des relations réussies. C’est une question d’honnêteté, de respect, de loyauté, ces vertus universelles qui, au-delà des mots, doivent être perçues dans nos actes au quotidien.


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Cette confiance, nous voulons aussi la donner aux collaborateurs qui nous rejoignent car c’est elle qui crée l’envie de donner le meilleur de soi-même et de se dépasser ».

b) « Une ambition d’excellence » : « Tous au service du client » en favorisant le développement de chaque collaborateur ! Cette ambition s’appuie sur un fonctionnement qui allie en permanence :

- Exigence et accompagnement ; - Culture du résultat et respect des personnes ; - Implication au quotidien et goût du changement ; - Responsabilité individuelle et respect de la stratégie.

Géant Casino mise sur sa principale force, son capital humain, pour poursuivre son développement et asseoir sa stratégie.

L’excellence commerciale chez Géant Casino : Être une référence dans notre métier : « la perfection au quotidien ». Être une référence par site : « on ne trouve pas mieux ailleurs ». Ce niveau d’exigence, ce professionnalisme nous permet de satisfaire nos clients tous les jours.

L’excellence locale chez Géant Casino : Les relations nouées au quotidien avec notre environnement, l’établissement d’un plan spécifique à chaque magasin, nous permettent d’être reconnus comme des acteurs clés de la vie locale, élément essentiel de l’intégration.

L’excellence économique chez Géant Casino : Une bonne vision de la

rentabilité des capitaux engagés, la qualité de nos budgets, le pilotage permanent de notre rentabilité ainsi que l’allocation des ressources adaptées, nous permettent d’atteindre nos objectifs économiques.


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L’excellence humaine chez Géant Casino :

- un management plus moderne basé essentiellement sur une pratique managériale porteuse de reconnaissance et de fierté ; si le management consiste à planifier, à organiser, à contrôler… chez Géant Casino, il ne peut se faire sans prendre en compte la spécificité des collaborateurs et conjugue organisation et spécificités individuelles métier.

- un développement des collaborateurs s’appuyant sur un processus dynamique qui favorise la diversité, une politique de formation qui développe les compétences et favorise l’évolution des collaborateurs, une politique de rémunération individualisée.

- une organisation performante qui allie un renforcement productif des équipes en magasin, un partage des objectifs pour une plus grande cohésion et en particulier achats / magasins, une volonté d’améliorer la circulation de l’information pour favoriser l’efficacité.

c) La politique Ressource Humaine :

Parce que chez Géant Casino, stratégie de l’entreprise fonctionne avec compétence humaine et épanouissement personnel, nous considérons qu’il est de notre devoir d’aider les collaborateurs à s’intégrer et à grandir !

Priorité à l’accueil et à l’intégration : Avec l'aide de votre tuteur, vous découvrez le Groupe Casino et plus particulièrement l'enseigne Géant Casino. Sa culture et sa stratégie d'entreprise, votre fonction et ses particularités, votre cursus d'intégration et votre formation pour connaître tous les métiers présents au sein d'un hypermarché Géant Casino… Tout vous est expliqué en détail.

Place à la diversité : Chacun a son histoire, un parcours différent…

universitaire, professionnel et bien sûr personnel. C’est là que Géant Casino puise sa force : en évitant les profils stéréotypés pour favoriser la diversité. C’est la mutualisation des compétences individuelles qui fait la réussite de Géant Casino, c’est la condition de son succès.


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Des programmes de formation adaptés : Établi par la Direction de la Formation, la Direction des Ressources Humaines et les Directeurs Marchandises, votre plan de formation vous permet de valider vos acquis et vos compétences afin de vous perfectionner dans votre activité et d'élargir votre champ d'action.

Une carrière suivie de près : Axé sur votre développement, vos

compétences et votre parcours personnel, le bilan d'évaluation annuel constitue un excellent baromètre pour mesurer vos performances et fixer avec vous vos futurs objectifs. De même, chaque année le Comité de Carrière se réunit pour évaluer le savoir être, le savoir-faire, les priorités et avancées professionnelles des managers.

Une évolution interne favorisée : Qu'elle soit horizontale ou

verticale, votre évolution chez Géant Casino fait partie de votre plan de carrière. Changer de poste, d'enseigne, de région ou de pays, prendre davantage de responsabilités… Chacun selon ses envies, ses capacités ou ses ambitions trouve chez Géant Casino tous les moyens de s'épanouir.

Une rémunération stimulante : Au-delà de votre rémunération

mensuelle, vous percevez également une participation, un intéressement, une prime à l'amélioration de la performance… Vos efforts sont récompensés.

2- Autres cas :

a) Tunisiana :

Parier sur les Ressources Humaines et croire en leur intérêt stratégique. Investir dans les compétences, la motivation et la qualité de vie des employés. Voilà ce que Tunisiana fait depuis son démarrage.


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Se doter d’équipements à la pointe de la technologie n’est ni une fin en soi, ni une garantie de succès.

En effet, l’innovation ou les gains de productivité apportés par la technologie ne sont plus aujourd'hui suffisants. La technologie n’est qu’un outil qui va un jour devenir obsolète, qui va évoluer, qui va être amélioré ou remplacé. Par contre les ressources humaines sont un facteur sur lequel nous misons à long terme. La réussite pour une entreprise comme Tunisiana qui vend des prestations de services, repose essentiellement sur la qualité des Ressources Humaines. Croissance, avantages compétitifs, ce qui fait la différence c’est avant tout une bonne gestion du capital humain. Nos collaborateurs tendent ainsi à évoluer, progresser, relever des défis et dépasser leurs ambitions. Tunisiana vous permettra de développer votre employabilité et d’enrichir vos compétences par des projets innovants.

b) Peugeot :

Au siège social de Peugeot, les différences de statut hiérarchique sont marquées par l’utilisation systématique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects. Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empiéter sur le territoire de l’autre et influencer ses décisions.

c) L’Oréal :

Le groupe l’Oréal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre valeurs fondamentales : la qualité maximale (respect des clients) ; la passion du produit (défi de l’innovation) ; la culture de la performance et un climat d’harmonie humaine, qui passe par le respect de la différence. Un salarié doit connaître et épouser ces valeurs pour être " Oréalien ".


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- III -

La motivation personnelle


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Aujourd’hui, il est nécessaire d’adopter une politique Ressources Humaines en faveur des salariés. Les entreprises opèrent de plus en plus à travers des politiques de réduction d’effectifs, de rentabilité, productivité et de profits pour satisfaire les actionnaires.

En effet, ce sont les salariés qui permettent aux entreprises de produire à travers le travail qu’ils fournissent et ils ne bénéficient que faiblement du profit dégagé.

C’est ainsi que la méthode de calcul de la participation a été revue. Le but est de montrer que les salariés souffrent d’un mal être et que c’est aux entreprises, aux dirigeants, et aux acteurs ressources humaines d’apporter des solutions et redonner du sens au travail dans nos entreprises et développer des stratégies humaines pour motiver les salariés.

Avant d’apporter des solutions ou préconisations, il semble important de savoir ce qui est important pour un salarié. Pour répondre à une demande il faut auparavant la connaître.

Nous pouvons observer que les facteurs importants pour les salariés sont :

1. Bonnes conditions de travail 2. Loyauté 3. Promotions 4. Travail intéressant 5. Salaire

Contrairement à ce que beaucoup pensent, le salaire n’est donc pas la source de motivation première, mais contrairement à ce que les responsables RH peuvent penser aussi, le salaire doit être malgré tout source de satisfaction.

Nous pourrions évoquer dans un premier temps, toute une partie sur la rémunération, en mettant en avant les différentes formes de rémunération sources de motivation.

Mais pour la raison exposée plus haut, nous ne ferons qu’un bref rappel de certaines formes de rémunération puisque même si la reconnaissance financière est importante, elle est loin d’être la plus importante, la plus motivante.


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Nous nous intéresserons ensuite au travail en lui-même, ce qui inclut

conditions de travail et intérêt pour le poste, puis nous verrons en quoi la formation et l’évolution de carrières sont liées dans les facteurs de motivation.

Enfin nous essayerons de voir ce que nous pouvons apporter d’innovant, nous futurs acteurs RH pour motiver notre personnel à travers des méthodes nouvelles et surtout humaines.

Toutes ces analyses seront appuyées sur les résultats du questionnaire distribué en 30 copies sur le personnel de Monoprix El Menzeh VI (voir annexe 1). En effet, d'après les lois de la statistique, un échantillon est considéré comme statistiquement significatif dans la mesure où il compte au moins 30 répondants choisis de façon aléatoire ; c'est le degré de précision et de fiabilité des résultats qui augmente à mesure qu'on accroît la taille de l'échantillon.


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A. La rémunération

Pour garantir une rémunération motivante, elle doit être équitable entre les salariés, juste et elle doit pouvoir évoluer en fonction de l’ancienneté et des évolutions de poste.

La rémunération a pour objectif de satisfaire les besoins premiers des hommes c'est-à-dire qu’elle doit permettre de subvenir à leurs besoins : leurs besoins physiologiques qui constituent la base de la pyramide de Maslow (Voir annexe 2).

Cependant, 73.3% du personnel de Monoprix El Menzeh VI ne sont pas

convaincus du salaire qu’ils perçoivent :

Pensez-vous que votre salaire est proportionnel à vos efforts au travail ?

Frequency Percent

Cumulative

Percent

Oui sûrement 1 3,3 3,3

Oui probablement 1 3,3 6,7

Non probablement 6 20,0 26,7

Non sûrement 22 73,3 100,0

Total 30 100,0


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Plus que ça, 53.3% de la population cible sont prêt a quitter Monoprix dont 90% uniquement pour une augmentation de 20% du salaire : Accepteriez-vous de travailler dans une autre enseigne avec une augmentation de salaire

de 20% ?

Frequency Percent

Cumulative

Percent

Oui 16 53,3 53,3

Non 14 46,7 100,0

Total 30 100,0


Monoprix

Si oui pour quelles autres raisons ?

Frequency Percent

Cumulative

Percent

13 43,3 43,3

Pas d'autres raisons 14 46,7 90,0

Climat de travail

défavorable 2 6,7 96,7

Tenter une nouvelle

expérience 1 3,3 100,0

Total 30 100,0


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La rémunération ne peut pas être l’élément de motivation premier

justement pour cette raison, car elle ne se suffit pas à elle-même pour rendre un salarié motivé et à contrario même si cette dernière est insuffisante mais que le travail et l’environnement de travail est riche, la personne pourra malgré tout être satisfaite et donc motivée.

C’est ainsi que nous allons nous intéresser dans le cadre des sources de motivation, au travail lui-même, à la formation puis à l’évolution de carrière.


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B. L’implication dans le travail :

Le poste de travail est donc un facteur de motivation. Il est vrai que le contenu d’un poste de travail aura des conséquences sur la motivation des salariés.

Bien que pour certaines personnes le travail ne soit perçu que comme le moyen de subvenir à leurs besoins, pour d’autres il sera l’opportunité de s’épanouir et d’apprendre. Dans les deux cas, le travail et son contenu sont déterminants de la motivation. D’après notre étude nous avons voulu dégager le degré d’implication des salariés dans le travail et nous avons eu les résultats suivants :

Le poste que vous occupez actuellement correspond-il à ce que vous désirez ?

Frequency Percent Cumulative

Percent

Oui 12 40,0 40,0

Non 18 60,0 100,0

Total 30 100,0


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Et voici les raisons :

Si non pour quelles raisons ?

Frequency Percent

Cumulative

Percent

12 40,0 40,0

L'expérience 3 10,0 50,0

Le niveau académique 2 6,7 56,7

Efficacité au travail 12 40,0 96,7

Autres 1 3,3 100,0

Total 30 100,0

Comme nous pouvons le constater 80% des personnes qui occupent des postes qu’ils ne désirent pas pensent que leur efficacité au travail peut leur permettre d’occuper des postes plus importants.


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Comme nous l’avons vu plus haut, plus le travail sera enrichissant, source d’épanouissement à travers des tâches variées, des responsabilités, de la promotion, l’atteinte d’objectifs.., et plus les personnes occupant ces postes, (à condition qu’ils soient en adéquation avec leurs attentes), seront motivées, impliquées par leur travail.

Alors comment donner du sens, de la valeur et de la motivation aux salariés qui n’ont pas la chance d’avoir des postes au contenu varié et enrichissant.

Malgré tout le respect pour ces personnes, comment une personne qui travaille à la chaîne toute sa vie peut être motivée à visser un boulon ou souder une poignée ?

Si la démotivation touche toute sorte de poste, ce sont ces personnes là, semble-t-il, qui seront touchées par la perte de motivation liée au contenu de leur travail. Pour motiver ces personnes, il faut donc essayer d’enrichir les postes à travers diverses actions qui peuvent trouver leur origine dans l’implication du personnel.

Le but est de mettre en place des actions permettant d’impliquer le personnel dans une action de l’entreprise.

A travers le lancement de défis, l’entreprise peut ainsi créer un but commun qui redonne un sens aux salariés dans leur entreprise.

Imaginons une entreprise d’agroalimentaire. Cette dernière décide de lancer un challenge à ses salariés. En effet, dans le cadre du renouvellement de sa gamme de produits elle veut redonner un coup de neuf à ses étiquettes d’emballage. En plus d’une équipe de design, pourquoi ne pas lancer ce défi aux salariés : Inventer la nouvelle étiquette de votre entreprise ?

Elle peut mette en place des équipes de travail sur ce thème, ou lancer ceci au niveau individuel.


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Nous pouvons imaginer de telles actions dans de nombreuses entreprises. En effet, il ne faut pas oublier que le salarié est souvent aussi le premier consommateur.

Nous pouvons prendre un cas réel d’entreprise pour illustration : L’entreprise Valéo. Dans l’entreprise Valéo à Annemasse un système participatif est mis en place. Le management de Valéo est basé sur 5 axes : L’innovation constante La qualité totale L’intégration des fournisseurs La production d’un système de qualité L implication du personnel Pour ce dernier point il est mis en place, entre autres actions, les « Propositions d’Améliorations » (PA). Les Propositions d’Améliorations sont comme le nom l‘indique des propositions que les salariés sont incités à amener. Elles ne visent pas à demander aux salariés l’invention du siècle. Il ne s’agit pas de refaire le monde ou de reconstruire entièrement des processus ou des technologies.

Il s’agit surtout de multiplier les idées très simples et très précises, faciles à mettre en application, rapidement et pour un coût modéré. Le but pour le salarié est d’améliorer son travail et d’améliorer son environnement continuellement. Une Proposition d’Amélioration, « PA », c’est toute idée qui permet de progresser dans un atelier ou un service. Elle est émise par une personne ou par un groupe de personnes, notamment dans le cadre de groupes de travail, de projet ou de résolution de problèmes.

Les Propositions d’Améliorations sont généralement beaucoup plus simples que les anciennes boîtes à idées qui sont utilisées dans certaines entreprises, mais peuvent être presque immédiatement concrétisées. Et des idées comme ça tout le monde en a : pour minimiser un trajet, supprimer un risque d’erreur, simplifier une opération…

Le système connaît un taux de réalisation de 70%. La rapidité de traitement et la concrétisation de la majorité des idées sont des éléments importants de l’implication.


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Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut personnellement agir pour faire progresser l’entreprise, est motivant pour les salariés !

Dans la pratique, les Propositions d’Améliorations fonctionnent très bien depuis leur lancement en 2002. L’entreprise Valeo s’était fixée comme objectif en 2004 l’atteinte de 15 PA par an et par personne.

Cela nécessitait une à deux PA par mois et par personne. Les individus ont participé et participent activement au système car ils ont compris que les améliorations qu’ils proposent contribuent à leur qualité de vie au travail, ainsi ils gagnent en temps, en ergonomie, en efforts…

Chaque mois, les meilleures PA de chaque service ou zone de production sont évaluées selon des critères de rentabilité, de qualité, d’ergonomie, de créativité, d’autoréalisation, de sécurité, par un jury.

Le gagnant est récompensé d’un cadeau d’une valeur de 80€ lors d’une réunion mensuelle avec son supérieur hiérarchique et le Responsable des Ressources Humaines. L’effet de surprise motive davantage la personne et témoigne toute la reconnaissance de son entreprise.

Il a été observé ensuite que les personnes récompensées émettaient encore plus de PA et le fait que la récompense ait lieu devant son équipe, incite les autres membres à en faire autant.

Ainsi, tous les salariés participent à l’amélioration continue. Enfin il faut noter que le système des PA ne fonctionnerait pas aussi bien sans la participation et l’engagement quotidien des managers. Grâce à eux, certains services ont atteint un record de 20 PA par personnes et par an !

Toutes ces récompenses sont communiquées dans le journal interne de l’entreprise, le gagnant ressent alors une certaine fierté, car il est valorisé et reconnu par ses collègues et par la hiérarchie.

Nous remarquons que l’expression de la reconnaissance et de la gratitude envers le personnel sont les facteurs de motivation et de satisfaction les plus efficaces et permettent de maintenir un bon climat dans l’entreprise.


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Quand les postes de travail ne peuvent pas être enrichis, de telles initiatives de la part de la direction sont donc importantes et reflètent la volonté de cette dernière d’impliquer et de motiver son personnel.

Nous l’aurons compris des initiatives doivent être prises par les équipes d’encadrement afin de motiver et impliquer le personnel à leur travail.

Le travail doit être un lieu pour tous qui apporte satisfaction, épanouissement, apprentissage, évolution. Dans cette vision du travail c’est ainsi que rentre en jeu la formation professionnelle qui engendrera sur l’évolution du travail.


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C. La formation

Dans chaque entreprise, un budget est alloué chaque année (en fonction

de la masse salariale) à la formation professionnelle des salariés. Il s’agit de recenser les besoins en formation des salariés de l’entreprise et de mettre en place des formations pour répondre à ces besoins.

La formation a pour but de développer de nouvelles compétences chez les salariés, d’actualiser des connaissances, d’apprendre aux salariés à travailler avec de nouveaux outils, de nouvelles machines, de les former aux nouvelles technologies, etc.

La formation a donc un intérêt pour l’entreprise qui est celui de former

continuellement son personnel afin d’avoir des salariés efficaces dans leur travail.

Dans le contexte économique actuel où il faut en permanence développer son employabilité afin de pouvoir évoluer dans son entreprise ou changer de métier le cas échéant, les salariés doivent pouvoir se former.

La formation peut être perçue comme un facteur de motivation à travers le fait qu’elle va permettre d’actualiser des savoirs nécessaires au quotidien dans le travail mais aussi développer des compétences nouvelles qui permettront de ne pas rester en marge des changements technologiques mais aussi des changements dans l’organisation de l’entreprise.

Plus une personne aura des champs de compétences variés et plus elle pourra évoluer dans son entreprise, ou trouver du travail dans une autre voir changer de métier si elle le souhaite.

Mettre en place des formations, implique indirectement de redonner de l’intérêt au travail. En effet, cela oblige les salariés à repenser leur travail, leur manière de travailler, à réfléchir à des objectifs et à la finalité de leur emploi.

Aujourd’hui, il existe de réelles opportunités pour les salariés d’accéder à la formation et ces opportunités peuvent être une source de motivation puisqu’elles peuvent leur permettre de s’enrichir de nouvelles compétences et par la suite d’évoluer dans leur métier.


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La formation via le plan de formation en entreprise :

Chaque année, les responsables doivent recenser par service les besoins en formation de leur équipe afin de faire remonter ces informations au service formation de leur entreprise pour que ce dernier puisse programmer pour l’année N+1 les formations des salariés de l’ensemble de l’entreprise. L’objectif du plan de formation est d’identifier les domaines dans lesquels les salariés ont besoins d’être formés afin qu’ils soient plus compétents dans leur poste de travail. Nous pouvons retrouver par exemple, des cours de management pour les managers, des cours de marchandising pour les chefs de rayons, des formations sur la gestion de la relation client pour les employés libres service, Etc.

La finalité étant, pour chaque salarié, d’être le plus performant possible dans son métier.

En offrant la possibilité aux salariés de se former, on sous tend à les motiver dans leur travail, au retour d’une formation, un salarié aura envie d’appliquer ce qu’il a appris, il aura peut être aussi envie de partager ses nouvelles connaissances avec ses collègues.

Un salarié qui est envoyé en formation par son responsable, peut aussi voir à travers cette démarche de la considération de ce dernier envers lui. Le fait que son responsable ai répondu à ses attentes de formation, ai entendu sa demande peut faire émaner en lui le sentiment d’estime et d’appartenance à l’entreprise.

Ces facteurs vont donc satisfaire l’individu et très certainement engendré sa motivation. Cela va très certainement aussi lui permettre de redonner un sens à son travail grâce à une vision nouvelle de son poste, une méthode de travail plus efficace et l’envie d’appliquer les compétences acquises.

A son retour le salarié est donc satisfait de son apprentissage et prêt à s’investir pleinement dans son poste et d’appliquer ses nouveaux savoirs.

Le fait qu’un employé choisi lui même le domaine de formation (bien que ce dernier doive malgré tout rester dans le domaine d’activité de l’entreprise), permet de donner un véritable poids d’action aux salariés sur leur carrière et leur souhait d’évolution.


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Les salariés peuvent se sentir acteur de leur carrière à travers ce droit de

formation ce qui peut leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et donc les motiver dans leur travail et leur place dans l’entreprise.

La formation représente donc un outil pour motiver les salariés. Elle doit être accessible à tous, c’est-à-dire que l’employeur doit veiller à former l’ensemble de son personnel afin que la politique formation soit juste et équitable entre les salariés.

Bien utilisée, elle permet donc aux salariés de sentir une certaine considération de la part de leur employeur envers eux.

La formation est donc une source de satisfaction des salariés, elle leur permet de se sentir reconnu, intégré et valorisé par l’entreprise. Cette satisfaction génère alors une motivation qui ne peut engendrer que des répercutions positives pour l’entreprise.

Les salariés seront motivés, auront envie de s’investir, de s’impliquer dans la réussite de l’entreprise et donneront le meilleur d’eux même pour l’atteinte de cet objectif parce qu’ils se sentiront partie intégrante de l’entreprise.

Leur motivation se témoignera aussi à travers leur souhait d’évoluer dans l’entreprise.


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D. L’évolution de carrière

Offrir des évolutions de carrière représente un véritable avantage pour les entreprises qui promettent de telles opportunités.

D’après les résultats du questionnaire, 66.7% des personnes interviewées

pensent que l’évolution de carrière est un facteur motivant pour eux :

L'évolution de carrière à Monoprix est-elle un facteur de

motivation pour vous ?

Frequency Percent

Cumulative

Percent

Oui sûrement 17 56,7 56,7

Oui probablement 3 10,0 66,7

Non probablement 4 13,3 80,0

Non sûrement 6 20,0 100,0

Total 30 100,0


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Une entreprise peut fonder sa réputation sur ce principe et attirer ainsi

nombreux salariés.

Proposer des évolutions de carrières c’est adopté une politique d’entreprise ou les ressources humaines sont le cœur de l’entreprise et donc où l’homme tient une place importante. De ce fait, cela insinue que ces entreprises mettent de nombreux moyens pour avoir un personnel qualifié et compétent et qu’elles apportent une grande considération aux individus.

Intégrer une telle entreprise ne peut être qu’une source de motivation

puisque par sa politique ressources humaines, nous savons que nous ne serons pas qu’un pion au milieu d’autres mais un être à part entière, reconnu et valorisé.

Nous retrouvons ici encore la réponse au besoin d’estime, d’appartenance, l’importance de pouvoir avoir des postes enrichissants et valorisants mais aussi la théorie de Mayo sur la reconnaissance.

Donner du sens au travail c’est aussi trouver un sens à sa vie au sein

d’une entreprise et d’un métier. Sachant que nous devons passer pour ainsi dire la moitié de notre vie au

travail, il est important d’être heureux, épanoui et motivé au travail.

L’évolution de carrière est une réponse à ces attentes. En effet, commencer « au bas de l’échelle » est une expression courante.

Ceci implique que toute personne a pour objectif d’évoluer dans son

entreprise. Rares sont les personnes qui souhaitent rester toute leur vie dans le même poste.

L’évolution de carrière des salariés doit être une véritable préoccupation des dirigeants et des acteurs RH, cette préoccupation apparaît aujourd’hui sous l’appellation « Gestion Prévisionnelle des Emplois et compétences » (GPEC), elle commence à s’infiltrer dans de nombreuses entreprises même si cette notion reste plutôt abstraite pour le moment.


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En effet, gérer les emplois et compétences dans une entreprise représente une action très lourde à mettre en place. Elle est pourtant nécessaire pour permettre à l’entreprise d’identifier tous les postes de son entreprise et d’être réactive en cas de départ d’un salarié pour savoir quelles personnes pourront être mutées sur les postes.

Pour les salariés, savoir que la direction s’intéresse à leur poste, cherche

à identifier les activités de chaque métier dans le but de pouvoir gérer les compétences, mettre en place les formations adéquates et faire évoluer son personnel, fait qu’ils se sentent intégrer dans l’entreprise et que ce qu’ils font apporte à l’entreprise.

La gestion des compétences et la gestion des carrières nécessitent donc

d’être étudiées aussi bien pour la motivation des salariés que pour la performance de l’entreprise.

Les entreprises doivent donner à leurs salariés les moyens d’évoluer et doivent mettre en place de telles politiques.

Nous avons vu, jusqu’à présent, des méthodes « classiques » pour motiver les salariés : L’implication du salarié dans le travail, La formation L’évolution de carrière

Ces méthodes « classiques » sont la base des méthodes à appliquer dans chaque entreprise car bien qu’elles soient connues de tous, elles ne sont pas appliquées par toutes les entreprises. Il est donc important dans un premier temps que les entreprises prennent le temps d’étudier les pratiques relatives à ces domaines dans leurs organisations et qu’elles essaient d’améliorer ces points à travers la mise en place d’actions à l’initiative de la direction, évaluer si leurs plans de formations touchent chaque salarié et si la gestion des hommes et de leurs carrières est maîtrisée.

Mais les entreprises peuvent aussi aller plus loin pour motiver leurs

salariés. Il existe d’autres outils pour motiver son personnel, des outils peut être moins utilisés, pourtant relativement simples mais qui demandent une réelle politique humaine. En effet, donner ces moyens aux salariés, c’est


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accepter de ne pas parler que de résultats, bénéfices, pertes, productivité, rentabilité, etc.

C’est mettre en avant les hommes dans l’entreprise par la compréhension qu’ils représentent l’un des principaux facteurs clés de succès de l’entreprise.

Nous allons essayer ici dans ce dernier chapitre d’effectuer des préconisations pour améliorer le management dans les entreprises.

Créer des actions de management semble donc une solution pour

motiver les salariés, mais de telles actions apportent plus que cela puisqu’elles permettent de consolider des équipes de travail et même améliorer la productivité de l’entreprise.

Nous avons déjà parlé plus haut d’actions telles que l’implication des salariés autour de projets propres à l’entreprise, comme les faire participer à la création d’un nouvel emballage ou d’un nouveau slogan.

Mais les managers peuvent encore aller plus loin et ce à travers des actions accessibles de tous mais souvent négligées.


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E. Le management

Nous l’avons compris, les salariés ont besoin d’être considérés, et pour cela il faut les impliquer d’avantage à l’entreprise.

Pour motiver les salariés, il faut qu’ils se sentent reconnus et valorisés par leur responsable. Il faut leur offrir la possibilité d’être acteurs dans l’entreprise au-delà de leurs fonctions.

Dans la 8ème question du questionnaire nous avons dégagé l’impact de la

participation dans la prise de décision sur les employés. Les résultats sont les suivants :

Votre participation dans la prise de décision

Frequency Percent

Cumulative

Percent

Importante 28 93,3 93,3

Pas du tout importante 2 6,7 100,0

Total 30 100,0


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La participation dans la prise de décision est certainement un facteur très

important dans le processus de motivation puisque le salarié le considère soi un signe de reconnaissance ou bien d’utilité comme le justifie les résultats suivants :

Pour quelles raisons elle est importante

Frequency Percent

Cumulative

Percent

2 6,7 6,7

C'est un signe de

reconnaissance 15 50,0 56,7

C'est un signe

d'appartenance 1 3,3 60,0

C'est un signe d'utilité 12 40,0 100,0

Total 30 100,0


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A travers de nombreuses rencontres avec les salariés il semble que la clef

de la motivation, outre tout ce que nous avons vu plus haut, soit à travers un management basé sur la communication et l’estime des salariés. Par conséquent, quelles actions de management peuvent être apportées ?

Il est fréquent de voir combien une équipe peut se démotiver face à un responsable qui ne prend pas le temps de se soucier de son équipe ou n’adopte pas la bonne manière pour créer un esprit d’équipe.

Les hommes aiment les défis, une personne sera toujours stimulée par l’atteinte d’objectifs difficiles (mais atteignables) plutôt que par des objectifs trop faciles. La mise en place de tels objectifs apportera de l’intérêt au salarié pour sa tâche.

Un responsable doit donc pour motiver ses salariés, son équipe, mettre en place un réel management participatif.

Tout d’abord, il doit créer une équipe gagnante, c'est-à-dire qu’il doit toujours s’adresser à ses collaborateurs dans un état d’esprit positif, en effet c’est la manière dont un responsable gère son équipe qui fera de cette dernière une équipe gagnante ou perdante.

Pour répondre à cela, il faut donner les moyens aux salariés de gagner. Il faut les rassembler et mettre au point des plans d’amélioration. Il faudra ensuite appliquer les idées porteuses, les salariés vont juger le manager sur ce qu’il fait et non sur ce qu’il dit. Pour être crédible, il va falloir réellement mettre en œuvre les améliorations sélectionnées. Et justement, ce qui motivera les salariés, c’est de voir que les actions qui ont été mises en place, que l’avis qu’ils ont donné, les améliorations qu’ils ont soumises ont été respectées et que l’on en a tenu compte. Il semble bien évident que si l’on rassemble ses équipes pour mettre en place des actions mais que rien n’est fait derrière, les salariés n’auront plus envie de s’investir, ne feront plus confiance à leur responsable et vont répondre à cela par un désengagement.

Pour continuer dans le sens de l’implication des salariés, il faut créer des

réunions constructives, leurs buts peuvent être différents : simple recueil


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d’information ou prise de décisions. Dans tous les cas il faut que les personnes présentes aux réunions s’estiment impliquées et qu’elles aient la possibilité d’exprimer ce qu’elles jugent important.

La réunion doit être aussi le moyen d’encourager les participants à parler de leurs problèmes, elle ne doit pas être à sens unique.

Les managers doivent aussi veiller aux contacts informels qui sont souvent sources d’informations importantes. Cela permet aussi aux managers de témoigner aux salariés de leur intérêt, enthousiasme et engagement envers eux.

Dans tous les cas, il doit exister un contact permanent avec les membres

des équipes, les réunions doivent être planifiées par tous à l’avance et chacun doit comprendre l’importance de ces réunions.

La communication est un processus d’échange et le meilleur moyen pour impliquer les gens et faire de ce moment un réel moment de partage est d’encourager les individus ou les sous groupes à participer activement. Pour cela on peut mettre en place de petits exposés lors des réunions.

Ceci permet à chacun de montrer ce qu’il fait et ce qu’il a réussi, cela facilite la communication et renforce inévitablement la motivation.

Nous percevons clairement que la communication et l’implication des

salariés dans la vie quotidienne de l’entreprise est un enjeu majeur pour les responsables afin de motiver leurs équipes.

Il faut donc, pour donner un sens au travail et motiver les salariés les impliquer pleinement dans l’entreprise. Les managers peuvent toujours dans cet objectif mettre en place le 360°.


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F. Le 360° :

Le 360 ° est un outil d’observation et d’évaluation des pratiques managériales qui permet à un manager de comparer sa propre évolution à la perception de son entourage.

Un questionnaire est établi et remis à l’ensemble des personnes qui

l’entourent professionnellement (d’où le terme 360°) c'est-à-dire à ses collaborateurs, collègues et hiérarchie.

Ces points de vue sont confrontés et synthétisés dans un rapport remis au manager.

Le premier effet recherché est de permettre une évolution des pratiques individuelles et collectives du management, mais c’est aussi l’occasion pour le manager de revenir vers son équipe et de créer une véritable dynamique de « feedback ». Il s’agit au-delà du 360° en lui même, de créer un dialogue régulier au sein de son équipe.

Le 360° représente pour les responsables un acte de management très fort car il témoigne d’une volonté individuelle forte de s’améliorer et un certain courage pour accepter un retour sur ce que l’on fait, et quelque part ce que l’on est.

Pour les salariés la mise en place d’un tel outil représente une réelle opportunité de s’exprimer et de se sentir impliquer.

Le 360° mets en place une relation équitable entre managers et collaborateurs. En effet il est plus courant de se voir évaluer par son supérieur hiérarchique mais moins courant d’avoir l’opportunité d’émettre son avis sur ce dernier lors d’une réelle évaluation objective et constructive.

Le fait de pouvoir émettre son avis permet de développer davantage la

communication dans un service et donc de stimuler les gens à se sentir reconnu, puisque leur avis compte et est demandé.

Le 360° représente un bon outil de management pour de nombreuses raisons : il permet aux managers de se remettre en questions et de s’améliorer, il permet de résoudre des éventuels dysfonctionnements dans les services, il


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développe l’ouverture d’esprit et la communication d’un point de vu horizontal.

Le 360° est une source de motivation pour les salariés dans le sens ou il les implique et les faits participés et que leur avis est prise en considération.

A travers tous ces exemples de management participatif nous

comprenons clairement qu’il faut impliquer les salariés pour les motiver. Il faut développer la communication et les actions de management.

Nous pourrions développer encore d’autres outils mais l’objectif de ce mémoire n’est pas de faire une longue liste de toutes les actions qui peuvent être engagées par les professionnels RH, il est d’amener ces derniers à une réflexion profonde pour faire l’état des lieux de leur entreprise, de la motivation de leurs salariés et du management qu’ils opèrent.

L’objectif aussi est de pouvoir appliquer à titre d’exemple ces préconisations chez Monoprix.


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CONCLUSION La culture peut être considérée comme un « réservoir de références

relativement stables utilisables comme points forts pour résoudre des problèmes et assumer des évolutions » M. Thévenet

Nous constatons que la culture d’entreprise réside au niveau du système

de valeurs de l’entreprise, puisque l’on y retrouve les traits de la culture et les références de l’entreprise. Résidant au niveau du système de valeurs, elle intervient à la fois au niveau du système de connaissances et de raisonnement, sur le potentiel d’action de l’entreprise et sur sa position sociale. La culture est une référence au niveau de la formalisation des connaissances et du raisonnement au sein de l’entreprise.

Chaque entreprise dispose d’une démarche bien particulière pour aborder les situations auxquelles elle est confrontée, d’où le lien avec le système de raisonnement, qui fait appelle aux références dont dispose l’entreprise et qu’elle doit véhiculer.

Nous dégageons également le lien avec le système de connaissances, qui lui, est en relation directe avec les références de l’entreprise. Il en découle naturellement que le « potentiel d’action » sera en adéquation avec le système de valeurs et les références recueillies lors du « raisonnement » (de la réflexion pour la prise de décision)

Nous nous référons à l’approbation de la décision par la hiérarchie, qui effectue ici, un rôle de contrôle d’application et de respect des références véhiculées par la culture.

Les agences publicitaires et de communication, l’ont bien compris, il s’agit de créer un univers propre à l’entreprise et de la faire évoluer à travers cet axe. La modification de cet axe pourrait remettre en question la crédibilité de l’entreprise et son positionnement. C’est pourquoi, il est difficile de créer un axe de communication, de le faire adhérer par le public. Cette démarche demande beaucoup de temps, puisqu’elle permettra au consommateur d’identifier l’entreprise par une couleur, une musique, un slogan… C’est pourquoi, en changer, est assez risqué.


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Mais l’entreprise diffuse également son image d’un point de vue intérieur, par rapport à son personnel. C’est cette image qui contribuera aux membres de l’entreprise d’être représentés à l’extérieur de l’entreprise et donc d’avoir de l’estime pour l’organisation, une fierté d’appartenance.


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Annexes Annexe 1 : Questionnaire pour le personnel

QUESTIONNAIRE Dans le cadre du projet professionnel de la formation spécifique par alternance en commerce et distribution, option management et gestion de rayons des grandes surfaces, merci de bien vouloir répondre au questionnaire suivant.

1) Pour quelles raisons avez-vous choisi de travailler à Monoprix ?

Le salaire La nature du travail Le marché d’emploi La notoriété de l’enseigne Autres à préciser :

2) L’évolution de carrière à Monoprix est-elle un facteur de motivation pour vous ?

Oui sûrement Oui probablement Non probablement Non sûrement

3) Le poste que vous occupez actuellement correspond-il à ce que vous désirez ?

Oui Non

Si non pour quelles raisons :

L’expérience Le niveau académique Efficacité au travail Autres à préciser :

4) Pensez-vous que votre salaire est proportionnel à vos efforts au travail ?


5) votre relation avec votre supérieur hiérarchique, est-elle :

Favorable Défavorable

Si elle est défavorable pour quelles raisons :

Mauvaise communication Style de direction non approprié Sous-estimation des capacités Autre à préciser :

6) Votre relation avec le reste du groupe de travail est-elle :

Très favorable Plutôt favorable Défavorable Très défavorable


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7) Etes- vous en sécurité à Monoprix ?


8) Pensez vous que votre implication dans la prise de décision est :

Importante Pas du tout importante

Si elle est importante pour quelles raisons ?

C’est un signe de reconnaissance C’est un signe d’appartenance C’est un signe d’utilité Autres à préciser :

9) Accepteriez-vous de travailler dans une enseigne autre que Monoprix avec une augmentation de salaire de 20% ?

Oui Non

Si oui pour quelles autres raisons ?

IDENTIFICATION DU PROFIL DE L’INTERVIEWER …… .

1) Votre sexe :

Masculin Féminin

2) Votre statut personnel :

Célibataire Marié(e)

3) Vous travaillez à Monoprix depuis :

Moins de 2 ans Entre 2 et 4 ans Entre 4 et 6 ans Entre 6 et 8 ans Plus que 6 ans

4) Votre poste actuel :

Manutentionnaire Inspecteur Hôtesse d’accueil / Caissière Employé libre service Chef rayon Manager de rayon

Directeur de magasin Autres poste administratif à

préciser :

5) Votre statut actuel :

Titulaire Contractuel Stagiaire

6) Votre régime de travail est :

Plein temps Temps partiel

7) Votre salaire :

Moins de 200 DT Entre 200 et 300 DT Entre 300 et 400 DT Entre 400 et 500 DT Plus de 500 DT

Merci de votre collaboration


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Annexe 2 : La pyramide de Maslow

La pyramide de Maslow est une classification hiérarchique des besoins humains.

Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de niveau immédiatement inférieur est satisfait.

Nous proposons une nouvelle approche de ce modèle en : reprenant les 5 catégories de Maslow, brisant cette vision hiérarchique (aujourd’hui contestée), introduisant un nouveau besoin, déduit de notre modélisation.

Les besoins humains selon Maslow :

Les besoins physiologiques sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité,...).

Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit dans une dimension temporelle.

Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » de l’axe ontologique.

Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.


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Le besoin de s’accomplir est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Nous le considérons donc comme antagoniste aux besoins physiologiques.


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Bibliographie

Max Pagès est Docteur en psychologie, Docteur ès lettres. Il dirigea pendant six ans le bureau de psychologie industrielle de la CEGOS. En 1959 il entrait dans l'Université, où il occupa successivement les postes d'assistant, de maître assistant, de chargé d'enseignement, à la Faculté de Rennes, puis à la Sorbonne, puis de nouveau à la Faculté de Rennes. Simultanément, il fondait, avec un groupe de collègues, A.R.I.P. (Association pour la recherche et l'intervention psychosociologiques), une association privée, dont il est secrétaire général, destinée à promouvoir les recherches et les applications en psychologie sociale. L'auteur est membre fondateur de l'Institut européen d'études transnationales pour le développement des groupes et des organisations (E.I.T.) et membre associé des National Training Laboratories, Institute of applied Behavioral Science (Washington).

Luc de Clapiers, marquis de Vauvenargues, (6 août 1715 – 28 mai 1747) est un écrivain français, moraliste et essayiste.

Maurice Thévenet est professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers et à l'Ecole Supérieure des Sciences économiques et sociales France. Il intervient dans le domaine du développement de management comme conseiller ou conférencier international. Il est membre du Cercle de l'Entreprise et des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens. La culture d’entreprise, Ed. PUF, 2006, 128 pages

La Tribune.fr série Le meilleur de la stratégie du management (4/5)

L'étude de marché. François Colbert

semioscope.free.fr


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la culture d’entreprise et la motivation...

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