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La cogestion en GMF pour un modèle collaboratif réussi!

Présentation de Pierre Joron CRHA, Directeur intérimaire des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques, CISSS de Laval

Communauté de pratique Programme GMF

Le 6 septembre 2016

NOTES:

1. Les idées, opinions ou suggestions n’engagent d’aucune manière le CISSS de Laval à mettre éventuellement en place ou non le modèle proposé. Les discussions internes n’ont pas encore été amorcées à cet effet. Cette présentation a été adaptée à partir de documents élaborés par son auteur, à titre de consultant (firme Gestion Pierre Joron inc.)

2. L’annexe portant sur la distribution des rôles et des responsabilités est joint pour illustrer le modèle hospitalier de cogestion – Ces diapositives ne feront pas partie de la présentation.

2

Points abordés

Fondements de la cogestion 1

Le modèle proposé pour les GMF 2

Départage des rôles et des responsabilités au sein du

tandem 3

Enjeux et défis 4

Les conditions gagnantes et conclusion 5

Échange avec les participants 6

3

1-Fondements de la cogestion Du leadership en silo au leadership collaboratif

4

La cogestion: plus que des changements cosmétiques

Avant • Modèle classique avec structure en

râteau

• Hiérarchisation verticale

• Organisation en silos de spécialisation verticale – transversalité ardue

• Univers de gestion séparé de l’univers médical

• Intérêts professionnels l’emportent sur les intérêts de l’organisation

• Médecins souvent vus comme étant en demande

• Pouvoirs co-existants et qui s’affrontent

• Rapport de force

• Imputabilité souvent à sens unique

Après • Modèle transformé qui intègre l’approche

transversale à la spécialisation verticale

• Matricielle, organisation conciliant autorité hiérarchique et autorité fonctionnelle

• Partenariat qui réconcilie les univers administratifs et médicaux

• Intérêts supérieurs de l’organisation l’emportent sur les seuls intérêts professionnels

• Médecins ont une contribution à la gestion

• Partage du pouvoir et art du compromis

• Nouvelle donne du rapport de force

• Imputabilité partagée

5

Les fondements: la vision du CETO (2007)

Une équipe de professionnels fonctionnant de façon autonome intervient auprès d’une clientèle

spécifique par une répartition des rôles afin d’en améliorer conjointement la santé globale telle

que mesurée par des résultats jugés critiques

OBJEC

TIF

S

ÉC

HÉA

NC

IER

3. DÉCENTRALISATION DES RESSOURCES ET DU POUVOIR

4. INTERDISCIPLINARITÉIn

trants

Intr

ants

Extr

ants

Acteurs

Activités

Mécanismes de coordination

1. ORIENTATION

CLIENT

2. ORIENTATION

RÉSULTATS

(imputabilité)

FEEDBACK 5. AMÉLIORATION CONTINUE

Source : HEC Montréal, Centre d’études en transformation des organisations, 20076

Les fondements de la cogestion appliqués en GMF • Réunir l’administratif, le clinique et le médical dans un partenariat de gestion pour le volet

RH touchant les ressources professionnelles délocalisées

• Un modèle qui permet aux médecins de concilier pratique médicale et engagement au plan administratif

• Une vision d’une approche intégrée des divers intervenants professionnels de la santé et des services sociaux dont les médecins dans un modèle collaboratif autour des besoins du patient

• La nécessité de recourir à la collaboration interprofessionnelle pour assurer le fonctionnement optimal d’un GMF et mieux répondre aux besoins souvent multiples du patient – C’est d’ailleurs ce que va mesurer le MSSS via le DMÉ

• La complexité et la sophistication du système opérationnel et de ses nombreux interfaces exigeant une coordination sans failles et une dextérité opérationnelle (excellence opérationnelle)

7

Objectifs de la cogestion en GMF

La cogestion est un modèle de travail d’équipe, entre le leader médical et le leader clinico-administratif.

Ce tandem de gestion vise à assurer à la GMF une coordination optimale et une collaboration de haut niveau pour:

►planifier et organiser les ressources professionnelles autres que médicales allouées ou pour préciser les besoins de la GMF à ce chapitre

►optimiser le fonctionnement dans un modèle de collaboration interprofessionnelle

► assurer une expérience positive de gestion et de pratique professionnelle ainsi que pour le patient (fluidité, continuité, qualité et sécurité)

►résoudre les problèmes, aplanir les obstacles propres au modèle collaboratif impliquant une diversité de professionnels de la santé et des services sociaux en interaction avec des médecins en première ligne

et ainsi, faciliter la prise de décisions clinico-médico-administratives pour avoir une offre de soins et de services diversifiée et réalisée de manière optimale en fonction des divers besoins des patients (expérience client).

8

2. Le modèle à explorer Un partage du leadership et de l’imputabilité des résultats

9

La cogestion ou la rencontre de deux zones de rôles et de responsabilités

Zone propre au cogestionnaire

clinico-administratif

Zone propre au cogestionnaire

médical

Zone partagée ou de cogestion 10

Principales caractéristiques

• Leadership partagé à l’intérieur d’un tandem de cogestion (diade)

• Un respect de la zone de responsabilité propre (bien définie) à chacun des cogestionnaires

• Une imputabilité partagée sur les résultats livrés par le tandem de cogestion

• Peut prendre la forme de: codirection (niveau supérieur) ou de cogestion (niveau intermédiaire)

• Pont entre la responsabilité de l’établissement et celle du GMF

• Passerelle entre l’exercice de l’autorité hiérarchique et l’autorité fonctionnelle

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Comparaison du modèle proposé pour un GMF avec le modèle hospitalier

Modèle de cogestion hospitalier

Modèle proposé pour un GMF

• Habituellement un processus de sélection pour le choix des cogestionnaires

• C’est un tandem unique • Mandat de cogestion touche une grande variété

de dimensions de la gestion médico-clinico-administrative

• Les deux cogestionnaires peuvent se retrouver physiquement près l’un de l’autre

• Le cogestionnaire clinico-administratif est le seul supérieur immédiat du personnel

• Le cogestionnaire médical est imposé • Il pourrait y avoir plusieurs tandems pour un

même cogestionnaire • La cogestion s’applique uniquement pour la

gestion du personnel professionnel délocalisé • Les deux cogestionnaires seront généralement

à distance • Le cogestionnaire clinico-administratif sera

souvent un cogestionnaire délégué (car il devra assurer la liaison avec plusieurs supérieurs immédiats)

12

3. La distribution des rôles et des responsabilités

D’un leadership exercé en silo à celui d’un coleadership exercé en synergie: à un c’est bien, à deux c’est mieux!

13

La cogestion: trois zones distinctes

•Allocation du personnel

•Soutien clinique et gestion de la qualité des soins ou des services sociaux

•Qualité de la pratique professionnelle

•Gestion des ressources humaines (autorité hiérarchique: embauche, évaluation, mesures correctives, développement des compétences, etc.)

•Gestion opérationnelle (relations avec les autres supérieurs hiérarchiques

Zone de la gestion clinico-administrative

•Gestion des interfaces (CISSS ou CIUSSS et GMF

•Mécanismes de collaboration – la cohérence interdisciplinaire

•Détermination des conditions d’exercice des professionnels autres que médical (aménagement du temps de travail)

•Résolution des problèmes médico-clinico-administratif en lien avec l’intervention de professionnels de la santé et des services sociaux en interdisciplinarité avec la pratique

•Gestion décisionnelle liée à la gestion des ressources professionnelles délocalisées

Zone de la gestion commune clinico-

médico-administrative •Gestion des opérations du GMF

•Volet administratif du programme

•Gestion de la pratique médicale

•Valorisation au quotidien de la collaboration interprofessionnelle

•Voir à l’utilisation optimale de l’apport de chacune des disciplines professionnelles

•Gérer les relations interprofessionnelles (autres professionnels de la santé et des services sociaux avec les médecins du GMF

Zone de la gestion médicale

14

4. Les enjeux et défis de la cogestion

15

Soyons réalistes: exigeons l’impossible!

Ernesto « Che » Guevarra

Enjeux et défis de la cogestion en contexte de GMF • Limiter le nombre de diades afin que le médecin responsable du GMF, à titre de cogestionnaire n’ait idéalement

qu’un seul interlocuteur (un seul cogestionnaire clinico-administratif) ou le moins possible. ex.: CIUSSS de la Capitale Nationale

• La responsabilité de cogestion devra être prise en compte par le supérieur immédiat du gestionnaire clinico-administratif (disponibilité requise, du temps et de l’effort de gestion)

• Garder le focus sur l’accessibilité, la fluidité, la qualité et la sécurité pour le patient notamment lors de divergences d’opinion ou d’enlignement (dans la zone de cogestion)

• Développement de la complicité entre les deux cogestionnaires (confiance et crédibilité) – ne pas se laisser influencer de part et d’autres par les rumeurs, les perceptions ou les légendes urbaines…

• Le « co-courage » managérial

• La « co-imputabilité » concernant les résultats communs (ici ce sera principalement axé sur la performance optimale du personnel professionnel en provenance du CISSS ou du CIUSSS et délocalisé en GMF

• La capacité à trouver les voies de compromis lorsque confrontés à des divergences de vues

• L’agilité dans la prise de décision et les interventions de cogestion requises

• Le maintien de l’équilibre souvent fragile dans la collaboration interprofessionnelle ou multidisciplinaire notamment dans des situations d’expérience nouvelle – ce qui sera le cas pour beaucoup de médecins œuvrant en GMF

• La capacité de gestion de la pression créée par les professionnels (incluant les médecins) lors de la mise en œuvre 16

Enjeux et défis: perspectives

• Faire triompher les intérêts supérieurs du patient sur les intérêts individuels des divers professionnels de la santé et des services sociaux, incluant les médecins, qui interviennent autour du patient

• Patient partenaire (repositionnement du client) – la voix du patient

• L’optimisation du modèle collaboratif entre professionnels de la santé et des services sociaux - La pleine utilisation du talent et des compétences spécifiques de chacun pour contribuer à une offre plus complète de services ou de soins aux patients

• La gestion des interfaces CISSS ou CIUSSS et GMF (incluant les trajectoires)

• Complexité pour l’interlocuteur unique (lorsque c’est le modèle retenu) pour garder le contact avec les autres supérieurs immédiats des ressources prof. délocalisées

• Conciliation de l’exercice de l’autorité hiérarchique avec l’autorité fonctionnelle

17

5. Les conditions gagnantes C’est une philosophie et des valeurs de gestion participative.

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Conditions gagnantes • Une volonté et un soutien de la haute direction – reconnaître le rôle et la

responsabilité des cogestionnaires – en tenir compte dans l’attribution des mandats en lien avec le portefeuille de temps. Ex.: que les DRHCAJ accompagnent ces dyades

• Prévoir les mécanismes de réduction des tensions ou de résolution de problèmes

• Avoir un agenda planifié de rencontres – la cogestion doit s’effectuer en continue

• Avoir la capacité, notamment pour le cogestionnaire clinico-administratif à y consacrer du temps et au début, à assurer une présence pour bien partir le tout

• Tirer des leçons des échecs ou des difficultés au lieu de développer une culture de blâme (s’inspirer de la « culture juste »)

• Investir dans le développement des compétences de cogestion

• Assurer des mécanismes efficaces de coordination (transversalité) 19

Soutenir l’implantation de la cogestion • Simulateur de cogestion – on peut faire des tests de réalité avant implantation en temps

réel avec les deux cogestionnaires

• Allouer le temps requis au cogestionnaire clinico-administratif

• L’accompagnement ou le soutien à la mise en place et à la performance du tandem de cogestion: (coaching des tandems pour l’accompagnement dans l’action, ateliers de co-développement, accélérateurs de développement des compétences, apprentissage dans l’action)

• Reconnaissance et valorisation du succès pour maintenir la performance ou l’amélioration de la performance, le cas échéant

• Prévention des problèmes à la manière du Poka Yoke en Lean management – éviter la « culture du blâme »

• Évaluer la performance de la dyade (ou tandem), pourrait être à chacune des rencontres pendant un certain temps et aux semestres par la suite, et ajuster le tir

20

« Si on a pris soin de bien s’entourer, le collaborateur responsable prend 99 fois sur 100 la décision que vous auriez souhaitée, voire, de temps à autre,

une décision meilleure » Jacques Chirac

21

Quelle pourrait être la relation entre les deux?

Cogestionnaire clinico-

administratif dominantMeilleur des deux

Ni l’un ni l’autre

mais QUI?

Cogestionnaire médical

dominant

Un peu Beaucoup

COGESTIONNAIRE MÉDICAL

Un p

eu

Beaucoup

CO

GESIT

ON

NA

IRE

CLIN

ICO

-AD

MIN

IST

RA

TIF

[1] Adapté de Louis Hébert (2010) HEC Montréal. 22

CO

GE

ST

ION

NA

IRE

À quoi peut-on s’attendre?

[1] Adapté de Louis Hébert (2010) HEC Montréal.

Coopération ou source

de conflits?

Réaliste ou utopie?

(en théorie ce qui

serait le meilleur)

Réinventer la roue?

Relations entre les

cogestionnaires?

Temps?

Coopération ou source

de conflits?

Un peu Beaucoup

COGESTIONNAIRE MÉDICAL

Un p

eu

Beaucoup

CO

GESIT

ON

NA

IRE

CLIN

ICO

-AD

MIN

IST

RA

TIF

23

CO

GE

ST

ION

NA

IRE

Il vous faudra apprendre à exploiter davantage la

richesse de vos différences que la pauvreté de vos

conflits

citation

Anonyme

24

Les 4 barrières à la collaboration selon HANSEN (2009)

BARRIÈRE 4 Problème de transfert d’expertise et de connaissances, incapacité à le faire

BARRIÈRE 2 La rétention de l’information, on n’est pas prêt à partager ce qu’on sait avec les autres

BARRIÈRE 1 Cela n’a pas

été inventé ici, nous on est

différents

BARRIÈRE 3 Difficulté à trouver

l’information recherchée, elle

ne peut être trouvée

facilement

25

Conclusion • La cogestion médico-clinico-administrative est de plus en plus vécue,

documentée, elle a fait ses preuves

• Elle peut être certainement adaptée au contexte propre et aux caractéristiques des GMF malgré la complexité apparente de la situation

• Le secret réside dans des modes de fonctionnement simples, des structures et des processus agiles, misant sur l’utilisation de l’intelligence collective en plus de l’intelligence individuelle

• Chaque obstacle que vous rencontrerez sur le chemin de la cogestion devra être négocié comme une occasion de propulsion plutôt comme une excuse pour baisser les bras

• Ce n’est pas un échec que de reculer pour mieux sauter – vous devez vous donner une chance, c’est le prix de l’innovation (essai-erreur)

26

Signes d’une cogestion en voie de réussir Une véritable cogestion Une pseudo-cogestion

Participation et

contribution des

cogestionnaires

En continu Une seule fois

Distribution des risques

versus les bénéfices ou

gains

Égale Inégale

Attitude des

cogestionnaires envers le

partenariat ou l’alliance

Un modèle intégré – une

synergie en continue

Deux solitudes

(on travaille

individuellement en

équipe de cogestion)

Le contrat de cogestion

Des paramètres flexibles –

agilité pour l’adaptation

rapide

Un recueil de normes et de

règles formelles et

contraignantes

La performance attendue/

la co-imputabilité

Objectifs et livrables clairement

spécifiés et cohérents – un

seul agenda

Ambiguïté, floue artistique,

peu de cohérence, deux

agendas

27

• FAIRE VITE LENTEMENT

Aucune urgence ne mérite qu’on fasse les choses sans rigueur et de manière irréfléchie.

28

« Mieux vaut penser le changement que changer le pansement ! »

Michel Blanche

6. Période de question Questions, réactions, commentaires, idées, suggestions, etc. ?

30

Attentes, besoins, préoccupations, etc. pour la poursuite de la cogestion?

31

DOCUMENT ANNEXE RÉFÉRENTIEL DE LA DISTRIBUTION DES RÔLES ET DES RESPONSABILITÉS AU

SEIN DU TANDEM DE COGESTION EN MILIEU HOSPITALIER

32

La cogestion médico-clinico-administrative Distribution des rôles et des responsabilités

Zones de responsabilités

CHEF DE DÉPARTEMENT COGESTIONNAIRE MÉDICAL

COGESTIONNAIRE CLINICO-ADMINISTRATIF

RESPONSABILITÉS PARTAGÉES

• Coordonner les activités médicales de son département

• Établir les orientations en matière

de développement et de fonctionnement

• Proposer les grandes orientations universitaires en collaboration étroite avec le cogestionnaire médical de programme-clientèle et les articuler via le RUIS, toujours en fonction des besoins des clientèles et des ressources allouées à la direction concernée

• Contribuer au développement des grandes orientations établies avec les chefs de département, en collaboration étroite avec le cogestionnaire clinico-administratif du programme clientèle et les articuler via le RUIS (si requis) en fonction des besoins des clientèles et de l’établissement

• Définir les orientations médicales et scientifiques du programme clientèle en conformité avec la mission, la vision, les buts et les valeurs de la direction concernée et du département clinique

• Participer et contribuer à l’élaboration des règles d’accessibilité et de priorités aux services du programme-clientèle

• Établir, lorsque requis, les procédures et vérifier le bon fonctionnement de l’accueil en fonction des règles d’accessibilité et des priorités établies pour le programme-clientèle

• Participer aux réunions des départements cliniques en lien avec le programme-clientèle

• AVEC LE CHEF DE DÉPARTEMENT ET LES COGESTIONNAIRES MÉDICAL ET CLINICO-ADMINISTRATIFS DU PROGRAMME-CLIENTÈLE

• Travailler en étroite collaboration

• Gérer conjointement l’information

• Collaborer avec à la direction de rencontres ou représentations auprès de l’Agence et des autres instances supérieures

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• Effectuer les représentations découlant des orientations médicales et scientifiques auprès du Chef de service et des cogestionnaires des programmes-clientèles

• Recruter les membres de son équipe médicale en lien avec les responsabilités cliniques et académiques du département

• Planifier les mécanismes d’attraction et de rétention des ressources médicales

• Établir des règles d’accessibilité aux services médicaux du regroupement avec les partenaires internes et externes, en tenant compte de la demande et de la disponibilité des ressources

• Collaborer au recrutement et à l’attraction des ressources médicales et, au besoin, des ressources professionnelles du programme clientèle

• Voir au respect des normes visant à assurer des pratiques sécuritaires des soins et des services au sein du programme-clientèle

• En alignement sur les orientations médico-clinico-administratives de la direction concernée arrêtées pour le programme-clientèle, effectuer l’ensemble des activités de gestion relatives:

• Ressources humaines • Ressources financières (le

budget)

• Assurer la disponibilité des ressources humaines et des équipements requis pour répondre aux besoins des clientèles

• Soutenir la coordination de l’interdisciplinarité et conséquemment de l’inter programme-clientèle

• Participer à la gestion et au suivi des plaintes selon leurs champs respectifs d’autorité

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• CHEF DE DÉPARTEMENT • COGESTIONNAIRE MÉDICAL

• COGESTIONNAIRE CLINICO-ADMINISTRATIF

• RESPONSABILITÉS PARTAGÉES

• Voir et soutenir le développement continu de l’équipe médicale pour qu’elle soit à la fine pointe

• Assurer la transmission des informations relatives à ce développement au cogestionnaire médical de programme-clientèle ou au(x) comités de gestion et de coordination prévus à cette fin (Ex.: coordination de la cogestion)

• Établir les protocoles de traitements médicaux et les règles d’utilisation des

• Établir les liens nécessaires pour que le programme-clientèle s’harmonise en fonction du continuum de soins et de services avec les réseaux locaux et veiller à la continuité des soins inter programmes-clientèles le cas échéant

• Planifier ou voir à la planification des protocoles médicaux et des standards de pratique professionnelle en lien avec les chefs de services médicaux

• Évaluer les résultats cliniques et la qualité des soins et, soumettre les

• Ressources physiques (installations)

• Ressources matérielles et informationnelles

• Planifier les besoins en main d’œuvre du programme-clientèle et recruter les ressources humaines requises en fonction des orientations médico-clinico-administratives établies pour le programme-clientèle

• Voir au développement en continu des compétences

• PAR LES COGESTIONNAIRES MÉDICAL ET CLINICO-ADMINISTRATIF DU PROGRAMME-CLIENTÈLE

• Créer un structure de direction du programme-clientèle qui respecte la représentation des activités cliniques et techniques

• Partager l’information et établir les stratégies communes d’intervention ou de gestion

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ressources médicales, pharmaceutiques et matérielles

• Décider de toutes les questions d’ordre médical relevant de sa fonction

• S’assurer de la distribution pertinente et optimale des soins médicaux et pharmaceutiques, en collaboration avec le cogestionnaire médical du programme-clientèle

• Assurer la résolution des problèmes d’ordre médicaux en lien avec le fonctionnement du département

besoins requis en effectifs médicaux auprès des chefs de services médicaux et des chefs de département clinique

• Identifier les problèmes d’ordre médical en lien avec le fonctionnement du programme-clientèle et assurer la résolution de ceux-ci

• Analyser les besoins en lien avec le développement continu de l’équipe médicale selon les orientations retenues par les chefs de département et effectuer le suivi auprès des responsables de la direction concernée ou de l’établissement selon le cas

des personnels cliniques et non-cliniques sous sa responsabilité pour le programme-clientèle

• S’assure de l’application e du respect des conventions collectives, des lois, règlements, normes et des politiques de l’établissement et de la direction concernée

• Superviser les processus relatifs aux acquisitions et au renouvellement des appareils médicaux requis pour les activités cliniques du programme-clientèle selon les règles d’acquisition de l’établissement en vigueur, après consultation des instances appropriées

• de représentation visant à assurer la réalisation des orientations médicales, cliniques et administratives du programme-clientèle, son développement et son bon fonctionnement, et ce, à l’intérieur des ressources allouées, de la planification stratégique et des orientations de l’établissement ou de la direction concernée

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• Élaborer la liste de garde conformément aux règlements du département et veiller à sa mise en application

• Stimuler et appuyer le développement de l’enseignement, de la recherche et de l’évaluation clinique pour l’ensemble de son département

• Évaluer les résultats cliniques obtenus

• Voir au respect des normes et pratiques établies au plan médical, et, au besoin, si inobservance d’un médecin, en informer le DSP

• Encourager et soutenir le développement scientifique relatifs à l’enseignement, la formation médicale, l’évaluation et la recherche en lien avec le programme-clientèle

• Participer et contribuer à la planification des ressources humaines, matérielles, financières, technologiques et informationnelles du programme-clientèle

médicales ou administratives et avec les services spécialisés de l’établissement

• Élaborer et mettre en application les programmes d’assurance-qualité pour l’ensemble du parc technologique

• Accompagner et soutenir les activités relatives au Lean management au sein du programme-clientèle

• Collaborer au suivi des budgets de recherche issus de subventions d’organismes formels ou en collaboration avec

• Établir la répartition des rôles et responsabilités pour la représentation auprès de la direction concernée et de la direction de l’établissement le cas échéant ainsi qu’auprès des autorités régionales ou universitaires et autres partenaires et instances internes ou externes et, des réseaux de soins de santé et services

• À l’interne, mettre en place des

mécanismes efficaces de communication entre les chefs d’unités ainsi qu’avec les autres responsables et les chefs de services médicaux du programme-clientèle

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• Participer et contribuer à la planification et à l’acquisition des équipements médicaux spécialisés et des immobilisations en lien avec les besoins du programme-clientèle

l’industrie:

• pour le développement clinique

• pour les contrats de service

• Assurer la prise de décision, à l’intérieur de ses responsabilités et autorisations, de toute question administrative liée au programme-clientèle

• Établir des mécanismes et assurer la gestion des plaintes en conformité avec les politiques de l’établissement

• S’entendre sur la stratégie de communication interne et externe du programme-clientèle

• Participer à la détermination des orientations cliniques et scientifiques du regroupement, des résultats cliniques de la qualité des soins et au suivi des plaintes de la clientèle concernant le programme-clientèle

• Soutenir les chefs de département pour les grandes orientations universitaires

• Établir et voir au respect des protocoles, normes et pratiques professionnelles

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• Assurer la mise en œuvre du processus de résolution des problèmes administratifs au sein du programme-clientèle

• Superviser et promouvoir le développement de nouvelles techniques de traitement en fonction des orientations médicales de l’établissement, de l’établissement ou du programme-clientèle

• Effectuer les contrôles de qualité des pratiques professionnelles autres que médicales et du travail du personnel non-clinique

• Résoudre les problématiques de fonctionnement opérationnel du programme-clientèle impliquant les médecins et le personnel et, établir les règles administratives de conduite dans le cas de conflit (système sans surprise)

• Recommander aux codirecteurs de la direction concernée l’allocation des ressources pour le programme-clientèle

• Détermine les besoins et planifier l’acquisition et le renouvellement du matériel de diagnostic et de traitement ainsi que

39





• Coordonner le travail de mise en service des appareils et des systèmes informatiques lorsque requis

• Assurer la tenue des statistiques et rédige ou s’assurer de la production des rapports de gestion exigés par la direction concernée ou établissement

• Soutenir au besoin, le chef du département dans la recherche de solutions aux problématiques de nature administrative

• Élaborer les projets de développement en tenant compte des ressources disponibles

• des équipements médicaux spécialisés

• Assurer la contribution des équipes cliniques du programme-clientèle aux projets de recherche le cas échéant

• Effectuer le suivi de la résolution des problèmes de fonctionnement et de traitement des plaintes s’adressant au programme-clientèle

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