l ’analyse de processus au service de la gestion des...

L ’analyse de processus au servicede la gestion des risques

1. Pourquoi faire ?

2. L ’analyse des processus : une notion clé Définition Typologie et cartographie Niveaux d ’approche

3. Une approche pour identifier les points critiques

Méthodologie et outils …..en 3 phases, 9 étapes

4. L ’expérience des Cliniques Universitaires Saint-Luc

29-30 janvier 2004

Extraits de la présentation

Cipiq-s 01/2004

1. Pourquoi ?

Quelques constats ….

� Multiplicité des missions : soins, enseignement et recherche + rôle social� Complexité du fonctionnement de l ’hôpital, avec de nombreux processus imbriqués� Diminution de la durée de séjour� Augmentation des contraintes financières� Innovation technologique rapide� Augmentation de l ’exigence des patients� Variabilité entre le programmé et non-programmé

1. Pourquoi ?…...mais aussi :

� l ’hôpital se caractérise par un éventail d ’activités, à la fois large et profond :

large : grande variété de métiers et multitude de compétences(soins, achats, technique, informatique, hôtellerie,….).

profond : haut degré de compétences qui nécessite une connaissanceapprofondie des différents domaines d ’activité.

� la structure de l ’hôpital est verticale alors que les dysfonctionnements majeurs sont ceux liés aux interfaces horizontales.

……d ’où la nécessité d ’avoir une meilleure prise en charge du facteur organisation à l ’hôpital.

2. 1. Définition

Définition :

« Toute activité qui transforme des éléments d ’entrée en éléments desortie peut être considérée comme un processus. Pour qu ’unorganisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer denombreux processus liés entre eux.Les éléments de sortie d ’un processus forment souvent les élémentsd ’entrée du processus suivant ».

L ’identification méthodique des processus utilisés au sein d ’un organisme et deleurs interactions, ainsi que leur management, peuvent être qualifiés d ’approcheprocessus ».Source : ISO 9000-2000

PROCESSUS

Pilotage

Sortant

Ressources

Entrant

début fin

Transforme un élément entrant en élément sortant parl’utilisation de moyens régulés par des « contrôles »

2. 1. Définition

2.1. Définition - processus, procédure ?

� Le processus ==> décrit l ’organisation, soit le déroulement observé ou souhaité d ’un ensemble d ’opérations.

-> se situe davantage au niveau du phénomène observé.

� La procédure ==> désigne la manière spécifiée d ’accomplir une activité -> se situe au niveau de l ’instruction et de la règle -> a un caractère explicite et codifié.

Un même processus, va donner lieu à plusieurs procédures, au moins une pour chaqueopération le composant.Ex : Processus d ’ hospitalisation. Procédures « inscription du patient », « sortie du patient : formalités transfert extérieur »,…..

Les procédures jouent un rôle de stabilisateur du processus.

2. 2. Typologie

Processus de direction : Processus contribuant à la détermination de la politique, au

déploiement des objectifs, au pilotage des processus. Ils permettent d ’orienter et d ’assurer la cohérence des processus déterminants et de support. (Ex. : Pilotage général : politique, objectifs, revue de direction,….)

Processus déterminants : Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que s’est fixé l ’organisme. Ils contribuent directement à la réalisation du produit. (Ex. : Consultation : diagnostic, Hospitalisation : soins et traitements,...)

Processus support : Processus contribuant au bon déroulement des processus déterminants en leur apportant les ressources nécessaires. (Ex. : Achats, informatique, services hôteliers, service technique, pharmacie, administration & finances, ressources humaines,....)

Les trois types de processus :

Sauf exception, les trois types de processus se distinguent par des donnéesde sortie de nature différentes :

2. 2. Typologie

Typologie Données de sortie

Processus de direction Décisions Processus déterminants Produits ou services Processus support Ressources

2.2. Typologie et cartographie

• La cartographie ==> Diagramme de l ’ensemble des processus. C ’est une représentation des liens existants entre les différents processus de l ’organisme.

Cartographie des processus Cartographie des processusProcessusde direction

Processussupports

Processusdéterminants

Processus de directionpilotage

Processus déterminants Diagnostics, traitements & soins

consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences

CLI

ENTS

Exig

ence

s

CLI

ENTS

Satis

fact

ion

Processus support Ressources humaines Logistique, services hôteliers Informatique Ressources financières

2. 2. Typologie et cartographie

2. 3. Niveaux d ’approche

Les deux niveaux d ’approche :

• Amélioration du processus : Améliorer une partie du processus au sein d ’une fonction particulière plutôt que le processus dans sa totalité.

Agir sur les composants et sur les règles de fonctionnement.

• Re-engineering du processus : Re-concevoir le processus tout entier. => modifie le processus en bouleversant la nature, l ’agencement des activités afin d ’ obtenir des améliorations, en termes de délais, qualité et coût. --> se focaliser sur les processus fondamentaux. --> doit prendre en compte la dimension humaine du changement. --> pas de réussite sans gros effort de communication.

3. Une approche pour identifier les points critiques

La méthodologie et les outils présentés sont des outils de gestiondont l ’usage et le résultat restent subordonnés à un projet de changement.

L ’approche processus doit être gérée comme un véritable projet.

Analyse

3. Méthodologie et outils……3 phases

Du choix du processus à étudier en priorité ….à l ’analyse détaillée

L ’approche processus se décline en 3 phases :

Choix

Amélioration

De l ’analyse détaillée …. au plan d ’action

De la mise en œuvre du plan d ’action…. au suivi de la performance

3. AMELIORATION

3. Méthodologie et outils……3 phases

1. CHOIX

2. ANALYSE DETAILLEE

1. Définir les processus clés

2. Définir les acteurs du processus et composition du groupe3. Effectuer la représentation graphique (ou logigramme)4. Valider de la représentation graphique5. Etablir un listing des dysfonctionnements (causes apparentes)

6. Effectuer l ’analyse détaillée Outils : - Diagramme causes-effets - AMDEC - Brainstorming - Diagramme de Pareto - QQOQCCP - Relation client-fournisseur interne 7. Analyser de manière critique le processus en vue de le simplifier

8. Établir un plan d ’action => nommer un responsable

9. Piloter et évaluer : Approche multifactorielle --> Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience

--> Tableau de bord (mesures & indicateurs)

CHOIX

Etape 1 : Définir les processus clés

-> sélectionner les processus qui permettent à l ’organisme d ’atteindre majoritairement les objectifs stratégiques qu ’il s ’est définis.

Il n ’y a pas de liste « catalogue » de processus. C ’est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de ses clients, la nature de ses activités, sa stratégie.

La détermination des processus clés est de la responsabilité de la direction.

Pré-requis : les missions de l ’institution doivent être clairement définies.

Phase 1


Les cinq critères à prendre en compte :

1. Cohérence avec les objectifs stratégiques Importance d ’avoir le projet de l ’institution, qui fixe les objectifs à atteindre

et les moyens d ’y parvenir. Il constitue le socle de référence, à partir duquel doivent être analysés

et évalués les différents processus de l ’hôpital.

2. Impact vis-à-vis du patient Estimation de l ’incidence du processus sur le patient, par le biais d ’indices

qualitatifs de satisfaction perçue.

3. Poids financier du processus Ordre de grandeur quant au coût des processus

(charges en personnel, de fonctionnement et du capital investi).

CHOIXPhase 1


Les cinq critères à prendre en compte :

4. Gravité estimée des dysfonctionnements Estimation sur le fonctionnement global, sur la qualité, la sécurité et les risques.

5. Opportunité dans le contexte de l ’hôpital Par exemple : l ’émergence de nouvelles technologies, qui vont générer des

modifications importantes dans l ’organisation du travail.

CHOIXPhase 1

Etape 2 : Définir les acteurs du processus et composition du groupe

Elle consiste à déterminer , à priori, quels acteurs sont partie prenante duprocessus et de constituer un « groupe processus », qui regroupe desreprésentants de ces différents acteurs.

Le groupe permet aux participants de se situer dans la modalité du consensus et facilite l ’émergence d ’une représentation commune.

Représentationde l ’observateur

Représentationconsensuelle d ’un

processusReprésentation

des acteurs

ANALYSE DETAILLEEPhase 2

Etape 3 : Effectuer la représentation graphique (ou logigramme)

La représentation graphique du processus est établie au sein du groupe, animésoit par un observateur externe, soit par un acteur interne formé à la démarche.

Visualisation

consensus

Phase 2 ANALYSE DETAILLEE

Etape 3 : Effectuer la représentation graphique (qui ? fait quoi ?, quand ?)


Phase 1Phase 1 Phase 2Phase 2 Phase 3Phase 3 Phase 4Phase 4Phases

Acteurs

Etape 3 : Effectuer la représentation graphique (ou logigramme)

Le logigramme est un outil de description des processus

=> la représentation graphique n ’est qu ’un moyen qui permet d ’acquérir une vision partagée.

=> les acteurs prennent conscience de l ’importance de l ’activité effectuée dans les autres services et peuvent repérer des synergies.

=> la description du processus est avant tout lieu et moment d ’échanges.

=> elle permet à chaque acteur de se situer par rapport à un processus global.

==> utiliser un langage symbolique commun et partagé par tous les acteurs


Etape 3 : Effectuer la représentation graphique

Types de logigrammes :

� Schéma général : vue d ’ensemble du déroulement d ’un processus - schéma qui correspond davantage à une représentation macro-processus, qui par la suite pourra être déclinée en sous-processus et activités. - vision centrée sur la transversalité et l ’interdisciplinarité.

� Diagrammes fonctionnels : Ils permettent une analyse plus approfondie du processus car ils prennent en compte

- les activités réalisées (ce qui est fait, comment) - les entités qui interviennent (qui réalise chacune des tâches)

- les objets transformés (ce qui est traité).


Etape 4 : Valider la représentation graphique

La représentation graphique du processus est présentée au « groupe processus »pour amendement et validation.

Si l ’observation se situe à un macro-niveau, le périmètre du processus étudiéest large. L ’observateur a une vision large de l ’action avec une vision axéedavantage sur la transversalité et l ’interdisciplinarité.

Si l ’observation se situe à un niveau plus bas, par exemple un service,le champ de vision est plus réduit mais beaucoup plus précis car plus près de l ’action,avec toutefois le risque d ’une vision centrée sur les métiers et les compétences.

! Les représentations graphiques des processus n ’excluent pas le recours au récit.Le schéma de processus doit est considéré comme un mode d ’expression complémentaire


Etape 5 : Etablir un listing des dysfonctionnements

Pour chaque processus sélectionné, le groupe établit une liste des dysfonctionnementsrencontrés, leurs conséquences sur l ’organisation ainsi que leurs causes apparentes.

Il faut noter que les causes réelles d ’un phénomène sont souvent fort éloignées descauses apparentes. (« pointe de l ’iceberg »)

Parmi les dysfonctionnements cités, déterminer :- ceux qui ne concernent qu ’une compétence fonctionnelle spécifique ou un seul corps de métier, sans interfaces avec d ’autres fonctions au sein de l ’institution- ceux qui concernent différentes fonctions et corps de métier.

Car…………...la première source d ’entropie d ’une organisation qui nuit à saperformance globale est le mauvais ajustement inter-fonctionnel.


Etape 6 : Effectuer l ’analyse détaillée

Une nouvelle étape débute qui consiste à l ’analyse détaillée des problèmes posés parl ’organisation actuelle.

Elle permet de

--> fédérer une équipe pluridisciplinaire autour de la résolution de problèmes transversaux.

--> objectiver les débats autour d ’un support physique identique pour tous.

--> instaurer un mode de résolution de problèmes qui s ’apparente à la gestion par projets (état des lieux, état désiré à atteindre, moyens à mettre en place, responsables, indicateurs d ’évaluation)


Etape 6 : Effectuer l ’analyse critique du processus par une analyse détaillée des dysfonctionnements Différents outils

� Diagramme causes et effets (ou diagramme d ’Ishikawa)

� Brainstorming

� le diagramme de Pareto

� QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi ?

� Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne (RCFI)

�AMDEC : Analyse des Modes de défaillance et leurs Effets et de leur Criticité.


Etape 7 : Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier

Objectif : Faire un examen critique de l ’utilité des différentes activités du processus afin de conserver et de consolider les activités

qui représentent une création de valeur et le juste nécessaire.

L ’ensemble de ces mesures est indissociable d ’un travail sur les structures de responsabilité, visant à favoriser les prises de

décision au plus près du lieu de réalisation de l ’action.


Etape 7 : Analyse de manière critique le processus en vue de le simplifier

Objectifs :- Caractériser le processus tel qu ’il est souhaité pour l ’avenir.- Répondre à la question :

«A quelles attentes des clients le processus cible doit-il répondre ? »

Des idées pour innover :- Du point de vue du client quel serait le processus idéal ?- A-t-on demandé des idées aux clients du processus, ou à ses fournisseurs ?- Comment communiquer très rapidement dans ce processus ?- Peut-on imaginer une forte intégration du processus avec le processus en amont ou en aval ?- Quelles compétences faut-il développer pour une meilleure organisation du travail ?- Comment utiliser les nouvelles technologies d ’accès à l ’information ?

La démarche aboutit à la formalisation d ’une nouvelle représentation graphique du processus qui constitue la référence commune, la norme vers laquelle doivent tendre toutes les pratiques.


Etape 8 : Etablir un plan d ’action

Phase 3 AMELIORATION

La reconfiguration du processus s ’inscrit dans une véritable démarche d ’innovationet de changement.

De la vision partagée, l ’analyse détaillée entamée par l ’analyse des dysfonctionnements, la définition d ’un plan d ’action …….ne marque pas la fin de la gestion par les processus.

Le plan d ’action doit reprendre --> les recommandations d ’améliorations à mettre en place --> la maîtrise du nouveau processus (pilotage, évolution,…)

et s ’assurer que l ’on dispose de tous les moyens, humains, matériels nécessairesà la mise en œuvre des actions.

Phase 3

A.Q.

PlanPlan« je prévois »« je prévois »

DoDo« je fais »« je fais »

CheckCheck« je contrôle »« je contrôle »

ActAct« j ’améliore »« j ’améliore »

Roue de Roue de DEMINGDEMING

P : Prévoir, PlanifierD : Déployer, RéaliserC : Contrôler, ÉvaluerA : Améliorer, Réagir

P : Prévoir, PlanifierD : Déployer, RéaliserC : Contrôler, ÉvaluerA : Améliorer, Réagir

AMELIORATION

Etape 9 : Piloter et évaluer

Phase 3 AMELIORATION

Une fois le nouveau processus mis en place, il faut en assurer la maîtrise en

--> se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses résultats ou performances, par des indicateurs d ’évaluation. (tableaux de bord - mesures & indicateurs).

--> écrivant éventuellement la procédure qui décrit le processus.

--> en programmant des examens détaillés à intervalles réguliers pour fixer, le cas échéant, de nouvelles améliorations, soit amélioration continue. (logique permanente d ’amélioration et de progrès).

4. L ’expérience des Cliniques Universitaires Saint-Luc

Dès avril 2002, « institutionnalisation » de projets

PatientHospitalisation

Consultation & Médico-techniqueAmbulatoire

Filières

Tableaux de bord, Facturation, Stérilisation, Achats, Entretienménager, RCM, Maintenance bio-médicale, Archives médicales,

informatique

Vision & Stratégie, Organisation & GouvernanceProcessusde direction

Processussupports

Processusdéterminants

4. Un exemple : Processus Hospitalisation

But :« Amélioration des processus centrés sur le patient afin de réduire le temps écoulé entre le premier contact que le patient a avec l ’hôpital et sa sortie, tout maximalisant l ’efficience de l ’organisation et ce pour la plus grande satisfaction du patient ».

ProgrammationséjourAccueil

Unité de Soins et

hôpital de jour

Administration des patients

Secrétariat médical Facturation

Urgences et Bloc

accouchement

Quartier Opératoire

Unité de Soins Intensifs

Consultations SortieEntrée

Entrée

Médico-techniques

4. Un exemple : Processus d ’hospitalisation

DéfinitionProcessus

Définition du processus & dessous -processus- par type d ’entrée- par étape : entrée séjour sortie

Constitution dugroupe de travail

Représentatif en terme- d ’unités de soins- de fonction- inter-métiers

Groupe processus(acteurs directs & indirects)


Principaux sous-processus retenus pour l ’analyse détaillée :

- Programmation séjour

- Accueil dans l ’unité de soin

- Prise en charge équipe soignante- Interventions médico-techniques et logistiques

- Sortie du patient

- Systèmes d ’information (processus support)


Décisiond'hospitalisation?

1

Emission d'une demande médicale d'hospitalisation

2Bon de

demande d'hospitalisation

3

FinNon Médecin

QUI

AVEC QUI

Patient

Médecin

Programmation du séjour hospitalierRéservation

Prise de rendez-vous Examens pré-opératoires s/n Examens médico-techniques s/n

8

Couverture médico-sociale OK ?4

Devis5 Service financier

Problème socio-familial6

Planification des sejours hospitaliersSecrétariat médicalMédecin

Feu vert ?7

Planification des sejours hospitaliersSecrétariat médicalService social

Non

Service social

Oui

Et/ou

Patient

AVEC QUI

Non

Cartographie&

Validation

Logigrammes

schéma généralschéma fonctionnel

Validation par le groupe

Ex. : programmation du séjour


Analysedétaillée

Relevé des dysfonctionnements

--> par sous-processus--> par nature de dysfonctionnement et degré de criticité - sécurité du patient - impact sur fonctionnement service - résultat financier - qualité client & image de marque

Définition d ’indicateurs

Ex : Sortie du patient

- Prévision de départs non connus de l ’US- Manque d ’anticipation dans les recherches de séjour posthospitalier- Documents, rapport de sortie non transmis, incomplets.- Orientation du patient à sa sortie non clairement définie


« Sortie du patient »

Indicateurs :- Nombre de prolongations de séjour & leurs motifs- Satisfaction du patient sur l ’organisation de la sortie.- Ecart entre durée séjour justifiée et réalisée.

Court & Moyen terme :Mise en place d ’actions telles que- Meilleure anticipation des besoins du patient pour sa sortie- Instauration staff pluridisciplinaire (coordination sortie)- Document multidisciplinaire sortie patient

En conclusion...

L ’approche Processus, conjointe à unedémarche dynamique de changement

constitue unoutil indispensable

pour une meilleure organisation

à partir d ’une vision partagée