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Introduction au Changement

Plan

Qu’est ce que le changement ?

Pourquoi l’accélération des changements ?

Principes de gestion du changement au niveau individuel & collectif

Premières Définitions

Petit Larousse « ensemble des mécanismes permettant la transformation lente des sociétés et non leur reproduction »

En physique– Changement d’état de la matière– Boite de vitesse ….

En sciences humaines– Ce qui nous affecte– Base de la communication

Processus de modification d’état, probablement irréversible en sciences sociales

Changement : d’une logique discrète à une logique continue

=

De transition d’états stables

A transition d’états méta-stables

A transition interrompue

Accélération du Changement

Passage d’une logique « discrète » à une logique « continue »– Successions de périodes de changement puis de

stabilité– Introduction de nouveaux changements pendant

la transition du changement précédent– Successions très rapides de changement

présentant le phénomène comme continu (effet d’optique)

Évolution vers la Société de la Connaissance

/ Capital Produit Projet Entreprise Client Savoir

Stratégie Fonction isolée Lié au business Intégration Technologie /

Business

Intégration avec la R&D du

client

Système d’innovation collaborative

Facteurs de changement

Opportunités aléatoires

Interdépendance Management Systématique

Changement discontinu accéléré

Renouvellement perpétuel

Performance Approche par les coûts

Partage des coûts

Balance risque / rétribution

Paradoxe de productivité

Capital intellectuel

Structure Fonctionnelle et hiérarchique

Matricielle Coordination distribuée

Communautés de pratiques

Réseaux symbiotiques

Personnel Compétition directe

Coopération proactive

Collaboration structurée

Centré sur les valeurs et les compétences

Travailleurs selfmanaged

Processus Communication minimale

Projet R&D ciblée Boucles de feedback

Flux de connaissances transfrontaliers

Technologie Embryonnaire Basé sur les data Basée sur l’information

Informatique comme arme de

compétition

Processeurs intelligents de la

connaissance

cf. : Debra Amidon Rogers

Pourquoi une Accélération du Changement

Accélération des causes externes à l’entreprise

Incertitudes sur l’avenir

Evolution progressive des stratégies vers celles de « transformation »

Bases de la Stratégie

Adéquation– Objectifs de l'entreprise– Environnement– Compétences et Ressources

Stratégie comme élément permanent d'ajustement

Mettre en Cohérence les Logiques Marché &

Management

CONTEXTE

OBJECTIFSRESSOURCES

(HUMAINES&

FINANCIÈRES)

Element le + instable

Quelques Éléments de Contexte

Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Éducation et comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main d’Oeuvre Qualifiée

Incertitude sur l’Avenir

Face à un avenir incertain la planification stratégique a vécu (Mintzberg)

Passage progressif d’une logique prévisionnelle à une logique prospective

« La prospective est un exercice collectif d’anticipation des futurs possibles pour l’élaboration d’un avenir souhaitable »

Évolution des Stratégies

« ressources »– BCG, Porter ...– concentrer les ressources sur

les parties à forte VA des processus clients

– Centrée sur l’organisation– Principales conséquences RH

» recentrage sur les core competencies

» knowledge management» Approche prévisionnelle des

compétences

– Centré sur l’accompagnement du changement

« transformation »– nouvelle approche– agir plus vite que les

concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie

– Centrée sur les processus de renouvellement

– Principales conséquences RH» mobilité» mobilisation» Approche prospective des

compétences

– Centré sur être le changement

Principes de Conduite du Changement

Individuel

Collectif

Au Niveau Individuel On ne change que si l’on perçoit son intérêt à changer Cette perception est « bruitée » par nos émotions :

atteinte à notre besoin de sécurité Ce besoin peut aussi varier en fonction des cultures /

contrôle de l’incertitude (analyse de Hofstede) Puis, notre capacité de changement est essentiellement

fonction de nos capacités adaptatives Notre changement suit un processus très établi

(diagramme d’Hertzberg)

Contrôle de l’Incertitude / Culture

Critères de Hofstede

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

AfriqueOuest

Allemagne Brésil Chine Egypte Espagne Etats-Unis France Grande-Bretagne

Hongrie Italie Japon Pays-Bas Russie Singapour

Distance hiérarchique

Individualisme

Masculanité

Contrôle de l'incertitude

Etapes de ChangementDébut du changement Fin du changement

Ene

rgie

au

trav

ail

Temps

Choc Défensive Acceptation Ajustement

Immobile

Refus

DépressionAcceptation

Test

Relativisation

Internalisation

Au Niveau Collectif

Utilisation (prudente) de la socio-dynamique

Principes et facteurs-clés de gestion du changement

Quelques Théories

Dosologie

Principes & Facteurs Clés du Changement

3 Principes

4 Facteurs-Clés

Cohérenceet

Légitimitéde la Démarche

Opportunitéet

Dosagedes Actions

Temps

Energie Communication

Méthodologie

Participation :

Implicationet appropriation

Quelques Théories

Théorie des Alliés– Popularisée par Bossard Consultants– Première segmentation en alliés, opposants et

inertes / à un changement Marketing du Changement

– Lancée par BPI– Segmentation plus fine des populations et prise

en compte d’alternatives de conduite du changement

Dosologie du Changement

DOSAGES

ARBITRAGE SIMULTANEITE

ALTERNANCE

Individu / Collectivité Transparence / Discrétion

Chrnobio. / Entropie Conformité / Innovation

Structures / Comportements Ascendance / Descendance

Tactique / Stratégie Simplicité / Complexité

Participation / Directivité

Analyse / Action

Effort / Relaxation

Back-Up

Cycle de la Réforme à la Française (Jean-Baptiste de Foucauld)

Difficulté à trouver des compromis d’intérêts– Sur des bases simples et concrètes– Au delà des barrières juridiques, institutionnelles et

surtout idéologiques Cycle

– Lenteur à identifier la question à résoudre– Impatience croissante de l’opinion– Postures audacieuses réformatrices– Décisions hâtives peu ou mal négociées– Agrégation des refus provoquant un mouvement social

balayant la réforme

Marketing & Ingénierie du Changement

Introduction au Marketing du Changement

VISIONVISION

INGENIERIE DU CHANGEMENT


CONDUITE OPERATIONNELL

E


E

??

Pourquoi le marketing du changement

Complexité croissante– Accélération / overlaping du changement– Pluralité des futurs– Segmentation des populations

Nécessité de trouver un langage accessible aux Directions

CONDUITE DU CHANGEMENT

VISIONVISION

MARKETING DUCHANGEMENT





E


E

Indicateurs de Recours à ce Type de Démarche

– Votre projet est mal compris par vos collaborateurs– Ils adhèrent à certains projets « partiels » mais ne sont pas porteurs

d ’une dynamique d ’ensemble– Ils s’interrogent régulièrement sur leur propre avenir– Ils proposent d ’autres scenarii de travail– Ils vont et viennent entre des attitudes divergentes– Ils évoquent les difficultés et les écueils, mais rarement sur les

résultats attendus– Vos collaborateurs se font des idées diverses du rythme nécessaire

pour conduire le changements– les relais de communication sont insuffisants– Il y a des divergences au sein de l ’équipe dirigeante– Le climat social est fragile ...



POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT

MARKETING DU CHANGEMENT

VISION STRATEGIQUE

VISION STRATEGIQUE

VISIONVISION





CONDUITE OPERATIONNELLE


Retour sur la vision

SCENARIOSCENARIO CONTREPARTIESCONTREPARTIES MOBILISATIONMOBILISATIONPrépa.

du dispositi

f

Marketing Mix Managérial & Social



POSITIONNEMENT

Positionnement

POSITIONNEMENT

Positionnement

Retour su

la vision

SCENARIO

Produit

SCENARIO

Produit

CONTREPARTIES

Prix

CONTREPARTIES

Prix

MOBILISATION

Promotion

MOBILISATION

Promotion Prépa.

du dispositif

Populations,

projets concurrents, slogan

Scénarios du changement et, choix

Coûts ou bénéfices attendus pour

les populations concernées, contreparties

Communication,

mobilisation des acteurs c

lés

VISION STRATEGIQUE

MARKETING DU CHANGEMENT

Positionnement

Produit

Prix

Promotion

Populations, projets concurrents, slogan

Scénarios du changementPositionnement des RH, choix

Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties

Communication, mobilisation des acteurs clés

(analogie avec la démarche « 4 P » du marketing produit)

VISIONVISION







RETOUR SUR LA VISION

Clarification des enjeux et objectifs du changement

Risques et opportunités : 11 champs du changement




VISION STRATEGIQU

E

VISION STRATEGIQU

ERetour sur la vision


du dispositif

POSITIONNEMENT MARKETING INGENIERIE DU

CHANGEMENTINGENIERIE DU CHANGEMENT


VISION STRATEGIQU

E

VISION STRATEGIQU



du dispositif

POPULATIONS CONCERNEES

POPULATIONS CONCERNEES

PROJETS CONCURRENTS

PROJETS CONCURRENTS

POSITIONNEMENT DU PROJET

POSITIONNEMENT DU PROJET

AXES MARKETING

MAJEURS

AXES MARKETING

MAJEURS

SLOGANSLOGAN

MAPPING - POPULATION / PROJETS CONCURRENTS

Typologie des projets concurrents– Résistance au changement :

» rupture» habitude» répétition

– Trop plein de projets– Alternative réelle

Projetdirigeant

Projetconcurrent 1

Projetconcurrent 2

Projetconcurrent 3

Projetconcurrent 4

Population1

Population2

Population3

Population4

AXES MARKETING MAJEURS

Mode argumentaire– Explication

– Crédibilisation

– Conviction

– Rupture

SLOGAN

Défensifs(contrer projets concurrents)

Défensifs(promouvoir projet dirigeants)

Population 1

Population 2

Population 3

Population 4

JEU DES ACTEURS

Acteurs Intérêt et apportspossibles dans le

projet

Inquiétudes face auprojet

Comportementprévisible

Faut-il le choisircomme acteur-clé

Autre mode demobilisation

TYPOLOGIE DES CONTREPARTIES

Populations Communication Implication /Formation

Autres modalitésGRH

Aspect financier Autres

Population 1

…………. 2

…………. 3

…………. 4

…………. 5

………….

SCENARIO DE CHANGEMENT INGENIERIE DU



VISION STRATEGIQU

E

VISION STRATEGIQU



du dispositif

LES SCENARIOS

LES SCENARIOS

• DÉPLOIEMENT

• RYTHME

• POSITIONNEMENT RH

• ACTEURS - CLÉ

• DÉPLOIEMENT

• RYTHME

• POSITIONNEMENT RH

• ACTEURS - CLÉ

LES CHOIX

LES CHOIX

CRITERES

• INTERETS STRATEGIQUES

• ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES

• FAISABILITE SOCIALE

CRITERES

• INTERETS STRATEGIQUES

• ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES

• FAISABILITE SOCIALE

CRITERESPOUR LE CHOIX D'UN SCENARIO

Internes stratégiquesEn quoi ce scénario renforce la vision stratégique et garantit l'atteinte des objectifs ?

Enjeux et contraintes économiques– Ce scénario permet-il d'atteindre les objectifs économiques

dans le temps imparti ? – Quel espérance de gains complémentaires ou risque de

surcoût ?

Faisabilité socialeCe scénario est-il acceptable par les différentes populations ? Sinon, à quelles conditions pourrait-il l'être ?

CONTREPARTIESINGENIERIE DU CHANGEMENT



VISION STRATEGIQU

E

VISION STRATEGIQU



du dispositif

COUTS / BENEFICES

POUR CHAQUE

POPULATION

COUTS / BENEFICES

POUR CHAQUE

POPULATION

CONTREPARTIES POSSIBLES

ET

COUTS DE CES CONTREPARTIES

CONTREPARTIES POSSIBLES

ET

COUTS DE CES CONTREPARTIES

MOBILISATION DES ACTEURS CLES INGENIERIE DU



VISION STRATEGIQU

E

VISION STRATEGIQU



du dispositif

CHOIX

DES

ACTEURS-CLES

CHOIX

DES

ACTEURS-CLES

PARTAGE

ET

CONVICTION

PARTAGE

ET

CONVICTION

DEROULEMENT

Face à face dirigeantFace à face dirigeantDIRIGEANT

+ EQUIPE DE DIRECTION

Séminaire Vision

Séminaire Vision

Étude de scénariosÉtude de scénarios

Séminaire Choix des scénarios

Séminaire Choix des scénarios

Rencontre des acteurs-clés

Rencontre des acteurs-clés

Séminaire d'Appropriatio

n

Séminaire d'Appropriatio

n

Préparation du dispositifPréparation du dispositif

Séminaire de lancement

Séminaire de lancement

+ SPECIALISTES STRATEGIQUES

+ ACTEURS CLES

PREPARATION DU DISPOSITIF INGENIERIE DU



VISION STRATEGIQU

E

VISION STRATEGIQU



du dispositif

Décomposition en : Lettre de mission– sous-projets– plans d'action opérationnels

Le tableau de bord du changement Les indicateurs

Le développement de la mobilisation La stratégie de communication

FORMALISER LE PROJET

Partir sur de bonnes bases… et assurer la cohésion des équipes

Donneur d'ordre

Chef de projet

Lettre de mission

• enjeux• objectifs• moyens• indicateurs

Chef de projet

Contrat de projet• enjeux et objectifs

enrichis• points clés,

planning• conduite,

dispositif, acteurs• moyens• résultats attendus

Donneur d'ordre

Équipe de projet

Comité de pilotage

INDICATEURS DE CHANGEMENT

Sur les objectifs stratégiques et économiques du projet

Sur les changements attendus de comportements des populations

Quant aux 11 champs du changement

Balanced ScoreCard

Balanced ScoreCard

Apprentissageet croissance

Finance

Processusbusiness interne

Client

Des clients satisfaits et fidèles conduisent à l’accroissement

de la richesse

Des processus améliorés permettent l’amélioration des

produits et des services

Fondation pour l’innovation et la créativité

Compétences et créativité améliorent les processus

Balanced ScoreCard / Exemple de prospective Compétences

Axe « Client »– Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe)– Vitesse de « transformation »

Axe apprentissage et croissance– Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage)– Individuel : CI (rosace) et degré de coopération

Axe processus business interne– Processus RH et KnowLedge Management (efficience)– Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences– Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité

Axe « Finance »– Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements)– Coût des ressources

STRATEGIE DE COMMUNICATION

POPULATIONS TYPE DE MESSAGES

DISPOSITIF MODALITES

PILOTAGE DE LA

COMMUNICATION

Mise en œuvreGénéralisationMise en situation

Lancement

Recherche de solutions

Mise en mouvementDiagnostic partagé

Définition du projet

Décisif pour réussir

Ingénierie

Les domaines d'enrichissement des projets

Enrichissement de la conduite

Enrichissement des objectifs

changement

projet

techniquelocal

unité socio-technique

Elargissement du champ d'action

Dans le but que l’équipe s’approprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge d’autonomie sur les 3 dimensions

Dans le but que l’équipe s’approprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge d’autonomie sur les 3 dimensions

#1 Définition du projet#1 Définition du projet

#2 Diagnostic partagé

L’établissement du diagnostic par les acteurs concernés par le changement permet de renforcer la légitimité

Sur le plan pratique, il ne s’agit pas d’une délégation, mais d’une co-responsabilité

Même si la qualité du diagnostic obtenu n’est pas optimum, il sera forcément plus efficace car reconnu comme vrai

#3 Recherche de solutions

Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de solutions gagne à être réalisée de façon participative.

Les intérêts sont multiples– Une plus grande créativité– Et surtout une meilleure appropriation des solutions

retenues La participation n’est pas la démocratie

– aussi les solutions sont définitivement acceptées ou refusées par la direction

– Mais l’acceptation ou le refus doivent être explicitement argumentés

#4 Mise en situation et lancement

La prudence conduit à conduire l’action sur des groupes pilotes restreints– Pour tester la faisabilité réelle– Mais surtout pour réussir à coup sûr les premières

expérimentations Le choix des acteurs participant à ces groupes est

primordial– Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions– Et surtout ceux qui sont « alliés » du projet de changement

N’oublions pas le modèle de Hertzberg et la phase de relativisation

#5 Mise en œuvre et généralisation

Après avoir procédé aux ajustements nécessaires après l’expérimentation, mettre en place un calendrier prévisionnel de généralisation

Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par l’évolution des acteurs face au changement : Aussi il importe de suivre quasiment individuellement dans les équipes la progression sur le modèle de Hertzberg

Enfin le système de pilotage sur le long terme prend le relais

acteursphases

Donneur

d'ordre

Comité de

pilotage

Chef de

projet

Equipe de

projetEncadrement Personnel

Définition

Mise enmouvement

Recherchede solutions

Mise ensituation

Mise enœuvre

Lettre de mission

Contrat de projet

Cadrage organisationnel

Diagnostic partagé

Visites

Formation

Communication

Cahier des charges

Visites

Construction de solutionsSynthèses

Arbitrages - décisions

Chantiers tests

Formation

Evolution - amélioration

Communication

Démarche de généralisationFormation

Mise en œuvre opérationnellePérennité de mise en oeuvre

Evaluation - capitalisation

Communication

Ex : Le rôle des acteurs / phases du projet

introduction au changement. plan quest ce que le changement ? pourquoi laccélération des...

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