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Gestion des talents: présentation


Livre blanc de Dale Carnegie®

By

William J. Rothwell, Ph.D., SPHRThe Pennsylvania State UniversityUniversity Park, PA

Combien de fois avons-nous entendu que «les employés sont lesressources les plus importantes de l’entreprise»? La gestion des talentsconsiste à en faire plus qu’une simple devise. En effet, certainsobservateurs contemporains du monde de l’entreprise prédisent unedisparition des services de ressources humaines à l’avenir. Ceux-cidevraient être remplacés par des services de gestion des talents.

Mais comment définir la gestion des talents? Quel modèle peut enreprésenter les composants essentiels et fournir une feuille de routepour les regrouper? Ce livre blanc de Dale Carnegie® répond à cesdifférentes questions. Il propose également aux lecteurs desressources complémentaires sur les problématiques abordées dans cedocument.

Comment définir la gestion des talents?

La gestion des talents est un terme qui cherche encore toute sasignification. Pour certains, elle est identique à la planification de larelève. Pour d’autres, elle implique des efforts, réels maisimperceptibles, pour attirer, faire évoluer et fidéliser les meilleursemployés. Enfin, certains estiment qu’elle se définit par les effortsdestinés à intégrer tous les composants du système de ressourceshumaines d’une entreprise dans le but d’attirer, sélectionner, faireévoluer, évaluer, récompenser et fidéliser les meilleurs employés.

Notre meilleur conseil: élaborez une définition de la gestion destalents correspondant aux besoins spécifiques de votre entreprise(Krueger, 2007, Rothwell & Kazanas, 2003).

Analyse …

Pour certains, la gestiondes talents est identiqueà la planification de larelève. Pour d’autres,elle implique des efforts,réels maisimperceptibles, pourattirer, faire évoluer etfidéliser les meilleursemployés. Enfin,certains estiment qu’ellese définit par les effortsdestinés à intégrer tousles composants dusystème de ressourceshumaines d’uneentreprise dans le butd’attirer, sélectionner,faire évoluer, évaluer,récompenser et fidéliserles meilleurs employés.

Copyright © 2011Dale Carnegie & Associates, Inc.

Tous droits réservés.Imprimé aux États-Unis.


Quel modèle peut représenter les composantsessentiels de la gestion des talents?

Pour être efficace, un programme de gestion des talents doit s’appuyersur une feuille de route intégrant l’ensemble de ses composants (Rothwell, 2005a ; Zula, 2006). La Figure 1 illustre un exemple de feuille deroute pour la gestion des talents. Vous trouverez ci-dessous unedescription détaillée de cette feuille de route.

Étape 1: Obtenir l'engagement

Étape 2: Analyser le travail et les employés dès maintenant et définir le concept de talent

Étape 3: Recruter et sélectionner des talents

Étape 4: Évaluer les performances

Étape 5: Analyser le travail et les employés

nécessaires à l’avenir

Étape 9: Evaluate program results

Étape 8: Fidéliser les meilleurs employés

Étape 7: Faire évoluer les employés

Étape 6: Évaluer le potentiel

Figure 1 feuille de route pour une gestion des talents efficace

Source: Adapted de Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership continuityand building talent from within. 3ème édition New York: Amacom.


Étape 1: obtenir l'engagement

Aucun programme de gestion de talents ne peut être efficace sans lesoutien infaillible de la direction et, en particulier, sans le support etl’engagement personnel du directeur général de l’entreprise. La gestiondes talents n’est pas un programme des ressources humaines. Il s’agitplutôt du programme du directeur général. En effet, celui-ci en est leprincipal client et le principal composant.

Pour obtenir l’engagement, plusieurs actions sont nécessaires:

• Expliquer et communiquer la nécessité d’un programme de gestion des talents pour l’entreprise, en fonction de ses besoins

• Présenter les résultats mesurables attendus de ce programme

• Obtenir l’accord et le soutien total de l’équipe de direction et du directeur général autour de ce programme de gestion des talents

• Décider des mesures à prendre pour répondre aux besoins du programme

• Clarifier les rôles et comportements du service de ressources humaines, des cadres supérieurs, des superviseurs et des employés dans le programme de gestion des talents

• Mettre en place des méthodes de responsabilisation pour remplir des objectifs mesurables de gestion des talents

Même si l’objectif d’un programme de gestion des talents peut paraîtreclair (préparer les employés à une promotion vers des niveaux deresponsabilités supérieurs), ce n’est là qu’un seul parmi de nombreuxobjectifs possibles. En voici quelques autres: (1) préparer les employés àde futurs défis dans le cadre d’un continuum d’expertise technique(double échelle de carrière) ; (2) identifier, enregistrer et transmettre lasagesse institutionnelle et la mémoire (planification de la relèvetechnique) (voir Rothwell & Poduch, 2004) et (3) identifier les relationssociales clés et accompagner les futurs successeurs pour qu’ils puissentaccéder aux personnes importantes par la suite (planification de la relèvedes relations sociales). Voir Rothwell (2007c).

Analyse …

Aucun programme degestion de talents nepeut être efficace sans lesoutien infaillible de ladirection et, enparticulier, sans lesupport et l’engagementpersonnel du directeurgénéral de l’entreprise


Étape 2: analyser le travail et les employés actuels et définir le

concept de «talent»

Il est impossible de mettre en place un programme de gestion des talentssans clarifier le travail effectué actuellement par les employés, le profil desemployés qui sont efficaces dans ce travail et la signification du talent ausein de l’entreprise.

L’analyse du travail s’effectue par l’examen systématique du travail, dans lebut d'élaborer une description des postes occupés, résumant de façonréaliste les besoins liés à ces postes. Certes, les descriptions de postesprésentent de nombreuses lacunes. Mais elles restent nécessaires pourexpliquer clairement les tâches liées au travail et les résultats essentiels pourobtenir de bonnes performances. Sans cela, les dirigeants de l’entreprise nepeuvent savoir ce que font les employés, comment ils le font ni quelsrésultats mesurables ils doivent obtenir.

L’analyse des employés s’effectue au moyen de la modélisation descompétences. Celle-ci établit les profils efficaces à tous les niveaux et/oudans chaque service de l'entreprise. Un modèle de compétences est unedescription du profil considéré comme approprié (ou le plus performant carle plus productif) pour réaliser le travail concerné. Les modèles decompétences sont donc comme des miroirs des descriptions de postes,lesquelles se concentrent sur le travail lui-même. Les modèles decompétences sont importants car ils ne «vieillissent» pas aussi rapidementque les descriptions de postes. De plus, ils définissent mieux les besoinsinterpersonnels, si difficiles à déterminer, entre différents postes ou entreindividus évoluant à des niveaux de responsabilité différents (Dubois &Rothwell, 2004).

La définition du concept de «talent» nécessite l’établissement de critères parles dirigeants de l’entreprise. En réalité, il existe différents types de talents.

En l’occurrence, les employés qui sont efficaces sur leur poste et quipeuvent faire l’objet d’une promotion sont appelés des potentiels élevés(HiPos) ; les employés qui sont les plus productifs sont appelés desemployés à performances élevées (HiPers). Enfin, les employés qui présententle plus de connaissances dans un domaine spécifique de l’activité del’entreprise sont connus sous le nom de professionnels experts (HiPros). Lesdirigeants doivent décider sur lesquels de ces groupes (ou sur combien deces groupes) ils doivent se focaliser.

Les programmes traditionnels de gestion des talents concentrent leursefforts sur la formation des employés, en leur transmettant lescompétences dont ils ont besoin pour accéder à une promotion. Enrevanche, les programmes les plus pointus peuvent également sedonner pour but de tirer parti des talents des professionnels experts etde préserver les compétences des employés les plus performants.

Le point de vue deDale Carnegie® …

Tout le monde a dutalent. Mais c’est le rôledes dirigeants de ledéceler, de l'encourager etde le développer. Lesdirigeants instaurent uneapproche d'auto-réalisation. S’ils croientfermement dans le talentde leurs employés, ilsfavoriseront leur réussite.À l’inverse, s’ils doutentdes capacités de leursemployés, ils contribuentà une baisse desrésultats. Une gestionefficace des talentscommence au niveau desdirigeants. Ceux-ci doiventgérer leurs propresattentes. Pour le cadre, ledéfi consiste à déceler lemeilleur chez un employé,déterminer commentcelui-ci peut contribuer,l’intégrer dans l’équipe etvaloriser ses atouts.

Analyse …

Il est impossible de mettreen place un programmede gestion des talents sansclarifier le travail effectuéactuellement par lesemployés, le profil desemployés qui sontefficaces dans ce travail etla signification du talentau sein de l’entreprise.


Étape 3: recruter et sélectionner des talents

Globalement, deux méthodes seulement permettent d'identifier lestalents. La première méthode consiste à les développer au sein del’entreprise. La deuxième méthode consiste à recruter et sélectionner destalents à l’extérieur de l’entreprise. Dans un programme efficace degestion des talents, le recrutement et la sélection de talents extérieurssont parfaitement intégrés avec le développement des talents à l'intérieurde l'entreprise. En effet, après le recrutement, les employés doiventcontinuer à évoluer s’ils veulent actualiser en permanence leurscompétences et se préparer à des responsabilités futures, plus exigeantes.

Ces dernières années, l’accent a surtout été mis sur les méthodes derecrutement des employés. Certes, nombreuses sont les entreprises quicontinuent de recourir aux bonnes vieilles petites annonces et à d’autresméthodes de recrutement traditionnelles (par exemple, le recrutementdans les écoles supérieures). Mais d’autres entreprises font preuve, en lamatière, d’une innovation de plus en plus grande. L'une de ces évolutionsconcerne ce que l'on appelle le e-recrutement, lequel s’appuie sur dessites Web pour attirer les candidats et faciliter la tâche des professionnelsdes ressources humaines. Une autre évolution est l’émergence del’employment branding, qui désigne la réputation d’une entreprise commeemployeur de choix. Il y a beaucoup à apprendre sur la réputation d’unemployeur, simplement en demandant aux candidats et aux nouveauxembauchés ce qui les a incités à solliciter un poste dans cette entreprise.Les informations fournies par ces candidats et nouveaux embauchés endisent long sur la réputation de l’entreprise en tant qu’employeur.

Après le recrutement, l’étape suivante est la sélection des employés.Pendant la sélection, l’employeur dresse une liste de finalistes parmi unlarge pool de candidats. Son objectif est de dénicher le meilleur candidat.De nombreux employeurs expérimentent aujourd’hui différentes formesde tests pour les aider dans ce processus de sélection.

Analyse …

Globalement, deuxméthodes seulementpermettent d'identifierles talents. La premièreméthode consiste à lesdévelopper au sein del’entreprise. La deuxièmeméthode consiste àrecruter et sélectionnerdes talents à l’extérieurde l’entreprise.


Un bon processus derecrutement et desélection commence parla définition de vosbesoins. Dale Carnegie®

propose Profile XTTM,une solution qui permetaux décisionnaires dedéterminer les profilsdont ils ont besoin pourobtenir les résultatssouhaités. Pour plusd’informations,consultez le sitehttp://demo.profilesinternational.com/potw/ProfileXT.htm


Étape 4: évaluer les performances

L'étape 4 correspond à la gestion des performances, le processus deplanification, de gestion et d'évaluation des performances des employésdans le temps. Cette étape est importante dans un programme efficacede gestion des talents, pour la simple raison que les dirigeants del’entreprise ne souhaitent pas faire évoluer les employés qui ne sont pasperformants sur leur poste actuel. Ceci nuit à la crédibilité de n’importequel système de promotion. À l’inverse, de bonnes performances sur unposte ne garantissent pas les bonnes performances sur un poste futur, àun niveau de responsabilité supérieur et avec des objectifs différents.

Pour que cette étape soit efficace dans un programme de gestion destalents, les employés doivent être évalués en fonction des résultats qu’ilsobtiennent (productivité actuelle) et en fonction de leurs compétences etleurs comportements. Ainsi, l’étape 4 est intégrée à l’étape 3.

Étape 5: analyser le travail et les employés nécessaires à l’avenir

Cela va sans dire, le monde de l’entreprise est un univers dynamique. Lechangement en est la seule constante. Pour cette raison, les descriptionsde postes et les modèles de compétences élaborés aujourd’huin’indiquent pas forcément quels besoins professionnels et quellescompétences seront nécessaires à l’avenir pour que l’entreprise réalise sesobjectifs stratégiques.

Dans l’étape 5, les dirigeants de l’entreprise prennent le temps de prévoirles besoins et compétences qui seront nécessaires à l’avenir pour alignerle programme de gestion des talents sur les objectifs stratégiques del’entreprise. En effet, les objectifs stratégiques d’une entreprise impliquentle type de tâche à réaliser, les indicateurs clés de performances (KPI) quiseront requis à l’avenir, ainsi que les caractéristiques (compétences)personnelles essentielles pour réussir.


Une bonne gestion desperformances estorientée résultats. DaleCarnegie® propose unegamme étendue desolutions permettantd’identifier les indicateursclés de performances surles points stratégiques(KRA, Key Result Areas),les produits ou résultatsles plus importantsattendus sur le poste. Laplanification, la gestionet l’évaluation de pointsstratégiques objectifsconstituent la basemême d’un bon systèmede gestion desperformances.

Dale Carnegie® proposele DPR, la description desrésultats deperformances permettantde déterminer les pointsstratégiques pourn’importe quel poste.


Étape 6: évaluer le potentiel

Comment les dirigeants d’une entreprise déterminent-ils si un employéest éligible pour une promotion? Cette question pose les fondements dudéfi de l’étape 6.

Il n'est pas suffisant de déterminer l’éligibilité à une promotion en sebasant sur les performances antérieures (Rothwell, 2007b). Après tout, lespostes à responsabilité supérieure nécessitent des compétences quel’employé ne possède pas, et dont il n’a peut-être même pas conscience.Certains employés visent une promotion simplement pour s’assurer unsalaire plus élevé. Ils n’ont parfois aucune idée des exigencesprofessionnelles auxquelles ils devront faire face.

Il faut trouver une méthode objective pour évaluer les performancesfutures d’un employé à un niveau de responsabilité supérieur. Ceprocessus s’appelle l’évaluation du potentiel. Bien entendu, ce processuspeut s’avérer difficile. Après tout, ces employés éligibles pour unepromotion, les dirigeants de l’entreprise ne les ont sans doute jamais vusà l’œuvre dans des responsabilités plus élevées. Comment alors, peuvent-ils juger raisonnablement de leur capacité?

L’évaluation du potentiel peut s’effectuer par des nominations supervisées,une évaluation à 360 degrés basée sur les compétences nécessaires pourdes responsabilités supérieures (pas dans les responsabilités en cours),des centres d’évaluation, des tests psychologiques, des expériences derotation/missions, etc.

Cependant, aucune méthode n’est infaillible. Chaque approche a sesavantages et ses inconvénients. Par exemple, les nominations superviséespeuvent faire l’objet de préjugés selon lesquels les superviseurs onttendance à considérer leurs propres clones comme les meilleurs candidatspour une future promotion. Le meilleur conseil est de combiner plusieursapproches, en y intégrant les performances antérieures, pour désigner defaçon probante le meilleur candidat.

Analyse …

Le meilleur conseil estde combiner plusieursapproches, ainsi que lesperformancesantérieures, pourdésigner de façonprobante le meilleurcandidat.


Étape 7: former

L’étape 7 a pour but de combler les déficits. Ceux-ci sont essentiellementdoubles.

Tout d’abord, il y a le déficit de performances. Il s’agit de la différenceentre les performances réelles et les résultats souhaités. Si les employésne démontrent pas les performances suffisantes sur leur poste actuel, ilsne sont généralement pas considérés comme éligibles pour unepromotion. Au lieu de cela, des efforts sont réalisés afin d’élever leursperformances actuelles à des niveaux acceptables.

Ensuite, il y a un déficit de formation. Il s’agit de la différence entre lescompétences présentes de l’employé et les compétences requises pouroccuper un poste supérieur.

De nombreuses entreprises adoptent différentes approches pratiquespour identifier ces déficits et les combler. L’une de ces approches s'appuiesur la gestion des performances (évaluations). L’évaluation du potentielpermet de mesurer les capacités d’un employé par rapport aux besoinsfuturs d’un poste supérieur. Ensuite, des programmes de développementindividuel permettent de combler les déficits en formation: ils trouventdes stratégies concrètes pour transmettre les compétences requises.

L’étape 7 inclut également à la fois des programmes individuels et degroupes destinés à combler ces déficits. C’est lors de cette étape que lesentreprises mettent en place des programmes de formation au leadership,des programmes d’apprentissage, des programmes de formation, desexpériences de rotation, des programmes de parrainage et d’autresinitiatives dans le but de combler, au moins en partie, ces déficits (Cecil. &Rothwell, 2007).

Il est important de préciser que le développement ne signifie pas lamême chose que la formation. La formation est une action à court termevisant à doter les employés des connaissances, compétences et attitudesdont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches actuelles. En revanche, ledéveloppement est une action à long terme visant à acquérir descompétences nécessaires pour l’avenir, en majeure partie sur le poste. Laformation et le développement sont souvent nécessaires tous les deuxpour aider les employés à acquérir les compétences dont ils ont besoinpour endosser des responsabilités supérieures.

Cette étape inclut également un inventaire des talents. Un inventaire destalents est un profil des compétences clés de l’ensemble des employésd’une entreprise. Il souligne l'unicité de chaque individu. Quels sont lesatouts et les talents propres à chaque employé? L’objectif est de trouverplus facilement le meilleur talent au sein de l’entreprise lorsque celle-ci ena besoin à très brève échéance, par exemple lors d’une crise.

Analyse …

L’utilisation d’unprocessusd’apprentissageaccéléré, comme celuiappliqué dans laformation DaleCarnegie®, permet auxemployés d'établir desliens solides entre lecontenu des formationset ses applications surle poste lui-même.


Le secret d'undéveloppement efficaceconsiste à le mettre enœuvre au quotidien. Ledéveloppement s’effectuegénéralement sur leposte et dans le contextedes activitésprofessionnelles. Il ne selimite pas à uneformation hors du poste.Le défi du managerconsiste à développer lescapacités individuellestout en encourageant lesemployés à relever lesnouveaux défis quirenforcent leurscompétences enpréparation pourl’avenir.


Étape 8: fidéliser les meilleurs employés

Une fois que les talents ont été recrutés, sélectionnés et développés, ilsdoivent également faire l’objet d’efforts de fidélisation. Naturellement,les décisionnaires souhaitent conserver les talents pour lesquels ils onttant investi de temps et d’argent dans le recrutement et ledéveloppement. Par conséquent, autant de temps et d’efforts doiventêtre consacrés à une stratégie de fidélisation bien planifiée que letemps et les efforts investis dans le recrutement et le développementdes talents.

L’un des problèmes courants de la fidélisation consiste à surmonter lespréjugés de la direction (Rothwell, 2007a). Généralement, les managersaiment à croire que leurs employés démissionnent attirés par demeilleurs salaires ailleurs. Le motif: dans leur entretien de départ, cesemployés expliquent souvent qu'ils quittent l'entreprise pour un salaireplus élevé ailleurs (Rothwell, 2005b).

Mais le bas salaire est-il la véritable raison de leur départ? La réponseest un «non» ferme. Beaucoup de recherches corroborent le bon vieiladage qui dit que «les employés quittent leur employeur, pas leurtravail».

En un mot, la façon dont les managers interagissent avec les employésest importante dans la décision de ceux-ci, qu'ils restent ou qu'ilspartent. Lorsque les employés ont le sentiment qu’ils ont été maltraitéspar un supérieur, ils commencent à chercher du travail ailleurs. Laplupart du temps, ils ne quitteront pas leur poste à moins d’avoir, outant qu’ils n’auront pas, trouvé un travail mieux payé. Ensuite, dans leurentretien de départ, ils mentionnent le salaire comme la raisonsocialement acceptable de leur départ. En effet, ils ont peur que la véritén'entrave leur retour ou n’empêche d’obtenir des références positives dela part de leur supérieur actuel.

Beaucoup de recherches ont été menées sur l’efficacité des stratégies defidélisation. Mais il est fortement conseillé aux dirigeants d’entreprise decommencer par demander aux employés pourquoi ils restent. Il estparticulièrement important de savoir pourquoi les HiPos, les HiPers etles HiPros restent, puisque ceci peut former la base des futursrecrutements. Cela peut également permettre d’identifier les points àaméliorer dans la fidélisation.

Analyse …

Beaucoup derecherches corroborentle bon vieil adage quidit que «les employésquittent leur employeur,pas leur travail».

Analyse …

Beaucoup de recherchesont été menées surl’efficacité des stratégiesde fidélisation. Mais ilest fortement conseilléaux dirigeantsd’entreprise decommencer pardemander aux employéspourquoi ils restent. Ilest particulièrementimportant de savoirpourquoi les HiPos, lesHiPers et les HiProsrestent, puisque cecipeut former la base desfuturs recrutements.Cela peut égalementpermettre d’identifier lespoints à améliorer dansla fidélisation.


Étape 9: évaluer les résultats du programme

Comment évaluer les résultats d'un programme de gestion des talents?Cette question a fait l’objet d’une attention particulière ces dernièresannées (Rothwell & Kim, 2005). Les directeurs généraux et autresdirigeants d’entreprise sceptiques demandent souvent: «quel est le retoursur investissement des programmes de gestion des talents?».

Peu nombreux sont ceux qui connaissent le retour sur investissement desprogrammes de gestion des talents, même si certaines entreprisesdisposent déjà de ce type d’informations. Ce manque d'attention provientnotamment du fait que les directeurs d’entreprise qui ont mis en place desprogrammes efficaces de gestion des talents n'accordent pas d’attentionau retour sur investissement. Ils s’intéressent surtout au nombre et à laqualité des talents à disposition de l’entreprise lorsque celle-ci en aurabesoin (Kim, 2006). En résumé, les mesures les plus importantes du succèspour les programmes de gestion des talents sont peut-être les suivantes:

• Quelle est la capacité du programme à réaliser les objectifs mesurables définis pour celui-ci?

• Combien de personnes sont disponibles et prêtes à intervenir en cas de vacance de poste?

• Avec quelle rapidité ces personnes qualifiées peuvent-elles être identifiées, sélectionnées et accompagnées?

• Quels types de profils sont disponibles et prêts à intervenir en cas de vacance de poste?


Conclusion

Ce livre blanc de Dale Carnegie® a commencé par tenter de répondre àdeux questions clés: (1) Comment définir la gestion des talents? et (2)Quel modèle représente les composants essentiels d’un programme degestion des talents?

Comme l’a montré ce livre blanc, il n’existe pas qu'une seule définition dela gestion des talents.

Pour certains, elle est identique à la planification de la relève. Pourd’autres, elle implique des efforts pour attirer, faire évoluer et fidéliser lesmeilleurs employés. Enfin, certains estiment qu’elle se définit par lesefforts destinés à intégrer les actions de l'entreprise en matière deressources humaines dans le but d'attirer, sélectionner, faire évoluer,évaluer, récompenser et fidéliser les meilleurs employés.

Les composants essentiels d’un programme de gestion des talentsincluent, entre autres: (1) obtenir l’engagement (2) analyser le travail et lesemployés dès maintenant et définir le concept de talent (3) recruter etsélectionner des talents (4) évaluer les performances (5) analyser le travailet les employés nécessaires à l’avenir (6) évaluer le potentiel (7) former (8)fidéliser les meilleurs employés et (9) évaluer les résultats du programme(Rothwell, 2005).

Dale Carnegie® propose de nombreuses solutions qui vous permettent desélectionner et de faire évoluer votre personnel. Pour savoir commentDale Carnegie® peut renforcer votre programme de gestion des talents,contactez votre représentant Dale Carnegie® à l’adressewww.dalecarnegie.com


Références et informations complémentaires

Dubois, D. et Rothwell, W. (2004). Competency-based human resourcemanagement. Palo Alto (Californie): Davies-Black Publishing.

Cecil, R. & Rothwell, W. (2007). Next generation management development:The complete guide and resource. San Francisco: Pfeiffer & Co.

Kim, S. (2006). Measuring the value of succession planning and management:A qualitative study of U.S. affiliates of foreign multinational companies.Dissertation de Ph. D. non publiée. University Park: The Pennsylvania StateUniversity.

Krueger, J. (2007). An exploration of methods used to plan for replacing talentin non-executive positions. Dissertation de doctorat non publiée.University Park (Pennsylvanie): The Pennsylvania State University.

Rothwell, W. (2007a). Organization retention assessment. In E. Beich, The2007 Pfeiffer annual: Consulting (pp. 177-188). San Francisco: Pfeiffer.

Rothwell, W. (2007b). How do you know who has potential? Asian Quality,2(4), 52–55.

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Rothwell, W., Jackson, R., Knight, S., Lindholm, J. avec la collaboration deWang, A., & Payne, T. (2005). Career planning and succession manage-ment: Developing your organization’s talent—for today and tomorrow.Westport (Connecticut): Greenwood Press/impression de Praeger.

Rothwell, W. & Kazanas, H. (2003). The strategic development of talent.Amherst (Massachusetts): Human Resource Development Press.

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