interculturel conférence crto 05oct2016

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Interculturel: la différence comme atout

CRTO – Monthey – 05/10/2016

Benoît Teppe

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Agenda

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1. Introduction, pourquoi l’interculturel

2. Les défis de la rencontre avec “l’autre”

3. Quelques différences de valeurs et leur impact sur le comportement

4. Conclusion

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(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)

« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placerdans son contexte culturel et historique »

« Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage,non pas celui des mots, mais celui des esprits »


Au cours des derniers siècles, les évolutions technologiques ont réduit – physiquement ouvirtuellement – l’espace-temps qui séparait auparavant les cultures

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1850:~ 120 jours

1271:~ 900 jours

1990:~ 12 heures

Evolution du temps de trajet Europe - Chine Illustration

2012:~ 0,03 sec.

Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance

En 150 ans,la durée du trajet

entre l’Europe et la Chinea été divisée par 240


Convertie en contraction de distance, le Monde a donc été réduit par un facteur de 240 en 150ans

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Illustration

240


Les variations de culture et d’environnement naturel n’ont pas subi cette contraction

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Simulation: le Monde réduit 240 fois, par rapport à la Suisse Illustration


… mais les individus voyagent et doivent trouver un équilibre lors de leurs rencontres avec« l’autre » dans de nombreux contextes

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Agenda

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4. Conclusion


En quoi notre environnement culturel influence-t-il nos perceptions, nos décisions ?

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Simulation:« 30 ou 60 km/h ? » (Fons Trompenaar)


Un stéréotype se construit par simplification, exagération puis généralisation de quelquesdonnées jugées pertinentes parmi la masse des informations réelles

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2 stéréotypes de l’Inde Illustration

Inde =


Nous transformons une expérience en vérité systématique

Nous commettons naturellement 2 erreurs lorsque nous considérons « l’autre »

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Généralisation

Distorsion

Nous analysons à travers le prisme de notre propre culture;nous sommes la référence absolue (ethnocentrisme)


Nos comportements découlent de notre système de valeur, lui-même influencé par toutes lescomposantes invisibles de notre culture

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Composantes visibles et invisibles d’une culture

Source : Nancy J. Adler, E.T. Hall, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus

Histoire Etc…

ReligionFonctionnementfamilial

LanguesNourriture

HabitsRites

Système de valeurs

ComportementsVisible

Invisible


Prévoir le comportement de “l’autre” nécessite donc de comprendre son système de valeurs,son contexte culturel

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Décentration

Source : Nancy J. Adler, E.T. Hall, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus

Histoire Etc…


LanguesNourriture

HabitsRites

Système de valeurs

ComportementsVisible

Invisible

Histoire Etc…


LanguesNourriture

HabitsRites

Système de valeurs

Comportements


Connaissances:…De sa propre culture et de la culture de « l’autre », des convergences ou divergences éventuelles,des différences de « codes » (comportement, langue, etc…)

Stratégie:Capacité à élaborer des stratégies de contournement ou d’adaptation, à ajuster ses schémas deréflexion et planification

Action:Capacité à adapter son comportement in-situ (verbal, non-verbal)

Motivation:Goût pour la diversité et la nouveauté, intérêt personnel à la réussite de l’expérience

Travailler, négocier à l’international nécessite de dépasser les stéréotypes et d’acquérir unminimum « d’intelligence culturelle »

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« CQ » : « Cultural Quotient » (« intelligence culturelle »)

CQ…

D

« Drive »

K

« Knowledge »

S

« Strategy »

A

« Action »

Source : Ang, Van Dyne, & Livermore, analyse et représentation NeoFocus


Agenda

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4. Conclusion


Selon la culture, le message est plus ou moins explicite ou sujet à interprétation contextuelle

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Interprétation des travaux de E.T Hall, V. Marrelli & D. Katan, cités par G. Pistillo, Université de Naples

Asie

Monde Arabe

Amérique Latine

Italie

Angleterre

France

Amérique du Nord

Scandinavie

Allemagne

Suisse Alémanique

Message émis

Contexte Message perçu

Message émis Message perçu

FAIBLE CONTEXTE / EXPLICITE

FORT CONTEXTE / IMPLICITE


L’idée de l’émetteur traverse plusieurs processus avant que le destinataire ne lui donne “unsens”…

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Emetteur Destinataire

Canal

Idée Sens

Encodage

DécodageMessageEnvoyé

Messagereçu

Source : Adapted from Knud Sinding et Al., « Organisational Behaviour »


… et ces processus sont sujets à de nombreux bruits, barrières, interférences

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Sender ReceiverMedium

Idea Meaning

Encoding

DecodingMessagesent

Messagereceived

Barrières physiques• Bruits environnants• Problèmes techniques de téléphonie

ou d’informatique• Contraintes physiques

Barrières personnelles• Capacité à communiquer

efficacement• Processus individuel d’interprétation• Niveau de confiance mutuelle• Stéréotypes et préjugés• …

Barrière sémantique

Interprétations différentes des motsutilisés pour transmettre l’idée

Source : Adapted from Knud Sinding et Al., « Organisational Behaviour »


Pour mesurer et analyser les différences entre cultures, Geert Hofstede a défini 5 dimensionsde différenciation culturelle

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De 1967 à 1973, ses travaux s’appuientsur des entretiens avec plusieursmilliers de salariés de IBM dans 70pays.

Geert Hofstede : travaux, méthode

Au cours des deux décennies suivantes, il affine etvalide son modèle sur diverses populations :personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc…Les données statistiques et analytiques disponiblesaujourd’hui concernent 74 pays.

5 dimensions culturelles de Hofstede

DistanceHiérarchique

)Aversion à

l’incertitude

OrientationLong Terme

Profilculturel

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance

Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Concept

Masculinité /assertivité

Individualisme


Représentées graphiquement, la mesure de ces indices et la superposition desreprésentations de 2 cultures permettent d’en évaluer la proximité et d’identifier les points deconvergence et de divergence

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Exemple 2 : comparaison USA / ChineExemple 1 : comparaison Allemagne / Italie

0102030405060708090

100Power Distance

Individualism

MasculinityUncertaintyAvoidance

Long TermOrientation

USAChina


0102030405060708090

100Power Distance

Individualism

MasculinityUncertaintyAvoidance

Long TermOrientation

GermanyItaly

Aversion àl’incertitude Masculinité

Individualisme

Distance hiérarchique

Orientationlong terme

Aversion àl’incertitude Masculinité

Individualisme

Distance hiérarchique

Orientationlong terme

Allemagne

Italie Chine

USA


L’indice de « distance hiérarchique » mesure l’acceptation des inégalités de pouvoir par ceuxqui en sont dépourvus, et se traduit par une hiérarchie plus ou moins directive, élaborée ouaccessible

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PDI DISTANCE HIERARCHIQUE

0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90


Structures hiérarchiquesPlates Très étagées

Centres décisionnelsMultiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation

Autonomie individuelleForte Faible

Démonstration de respectSans importance Nécessaire

Compensations / rémunérationsFaibles disparités Fortes disparités

Démarcations physiquesInexistantes Visibles, palpables


Légitimité « héritée »d’en haut

Légitimité dépendantede ses collaborateurs

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EcouteParleProactif

RéactifContrôle

DirectifAnimateur

Soutient Obéissant

SanctionneEncourage

AutonomeIndépendant

DélègueSilencieux Créatif

AutoritaireEsprit de synthèse

Motivé par les responsabilitésMotivé par les primes

Toujours présentFait confiance

Russie

Norvège

Caractéristiques du parfait manager Caractéristiques du parfait collaborateurFait part de ses critiques

Expert métier

Bon psychologue

Encourage l’ambition

Décourage l’ambitionVision long terme

Vision court terme


L’indice d’individualisme caractérise la force des liens sociaux unissant les individus d’unesociété ; sa lecture permet d’orienter l’organisation des équipes de travail et le mode derécompense de la réussite.

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IDV INDIVIDUALISME

0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90


Valorisation de la réussiteReconnaissance « publique » de l’excellence Épanouissement individuel, récompense matérielle

Valorisation de la véritéSubordonnée à l’harmonie Prime sur toute autre considération

Respect de la vie privéeSans objet Droit fondamental

Priorités décisionnellesIntérêt du groupe Intérêt individuel


L’indice d’aversion à l’incertitude caractérise la capacité d’une culture à accepter le risque,l’inconnu, la différence et se traduit chez l’individu par une formalisation plus ou moinsimportante de l’attitude et des actions

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UAI AVERSION A L’INCERTITUDE

0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90


Attitude professionnelleInformelle Très formelle

Importance des détailsSecondaire : la stratégie prime Primordial

Perception des différencesEnrichissantes, nécessaires à l’évolution Effrayantes, subversives

Perception du changementInéluctable Menace

Perception des règles et procéduresContraignantes et inutiles Garantes de sécurité

Perception du risqueInhérent à la vie A éviter à tout prix


L’indice de masculinité (ou assertivité) fournit une indication de la valeur que la sociétéaffecte aux traits habituellement considérés « masculins » (compétitivité, recherche du profit,etc…) par opposition aux traits « féminins » (empathie, plaisir, etc…)

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MAS MASCULINITÉ

0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90


Philosophie de vieTravailler pour vivre Vivre pour travailler

Respect de la réussite féminineSans équivoque Sujet à questions

Résolution de désaccordsNégociation, compromis Conflit ouvert

CompétitivitéFaible (empathie) Forte (combativité)

Facteurs du succès fémininNon spécifiques Adopter un comportement masculin


L’indice d’orientation long terme mesure l’importance des codes et repères sociaux,spirituels, historiques dans l’interprétation d’une situation par un individu et la réponse qu’ily apportera

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LTO RAPPORT AUX TRADITIONS

0 10 20 10030 40 50 60 70 80 90

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique

Base de la sociétéIndividus égaux en droit Famille, clan

CréativitéTotalement libérée Limitée par les règles sociales

Autorité parentaleLimitée Forte

Acquisition du savoirAuto-didactisme Education, diplômes

Respect du à l’âgeSubordonné aux compétences Prime sur les compétences


Théo

rie

La priorité de la tâche sur l’échéance est aussi affaire de culture, tout comme la rigidité deleur séquence

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FouillesFondations

MaçonnerieToit

Finitions

14 jours 28 jours 28 jours 14 jours 28 jours

TOTAL:4 mois

Prat

ique

mon

ochr

oniq

ue FouillesFondations

MaçonnerieToit

Finitions TOTAL:5 mois

Prat

ique

poly

chro

niqu

e

Fouilles Fondations Maçonnerie Toit Finitions TOTAL:4,5 mois


Agenda

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4. Conclusion


L’universalisme considère qu’il existe un système universel unique régissant les relationsentre êtres humains

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Histoire Etc…


LanguesNourriture

HabitsRites

Comportements

Histoire Etc..

ReligionFonctionnement

familial

LanguesNourriture

HabitsRites

Comportements

Réponse unique

Système universel

Universalisme


La théorie du relativisme culturel admet que 2 individus agissant selon 2 systèmes de valeurdifférents peuvent apporter 2 réponses diamétralement opposées à une même problématique

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Histoire Etc…


familial

LanguesNourriture

HabitsRites

Système de valeurs

Comportements

Histoire Etc…


familial

LanguesNourriture

HabitsRites

Système de valeurs

Comportements

Réponse A Réponse B

Relativisme


L’universalisme, aussi bien intentionné soit-il, a ses limites: chacun voit le monde à traversson propre prisme culturel…

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Pour aller plus loin…

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• Pour faire son profil culturel: https://www.geert-hofstede.com/the-hofstede-centre.html (la nouvelle version du site nesemble plus proposer le français malheureusement…)

• Livre sur le management interculturel dans l’entreprise: « La Logique de l’Honneur », Ph. d’Iribarne, Le Seuil, Paris, 1989

• Contacter l’intervenant: Benoît Teppe, Tel: +33 6 76 24 79 33, e-mail: [email protected]

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