id corp. norberto chavez

8/18/2019 Id Corp. Norberto Chavez

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La última generación en la identidad corporativa

En su corta historia, la identidad corporativa ha experimentado undrásticonascenso de rango: ha pasado del diseño de logotipos a la formulación

de estrategias de identidad y comunicación que regulan la totalidad de

recursos de la organización. El famoso “Manual de Identidad Corporativa” es

sólo una pieza más de un extenso repertorio que incluye: arquitectura,

infraestructura de servicios, publicidad, relaciones públicas, patrocinio y

mecenazgo, productos y servicios, personal, y todo aquello que comprometa la

imagen pública de la empresa.

La fórmula básica de los programas de última generación es: estrategiamás control global y especializado. Su dirección requiere por lo tanto una

capacidad de gestión superior a la mera opinión personal de cada uno de los

gerentes a cargo de contratar servicios de imagen y comunicación.

Y ello incide directamente sobre el mercado profesional: no todos los

publicitarios, arquitectos y diseñadores están habilitados para insertarse en un

programa de esta naturaleza. Dirigir estos programas implica, por lo tanto,

capacidad de selección de servicios. Un director de comunicaciones integradas

es necesariamente un experto en “castina” de imagen: no contrata por famasino por idoneidad específica.

Asistimos a una redefinición de los perfiles técnicos, forzada por las nuevas

condiciones de la competencia corporativa. Tanto los directivos internos como

los proveedores externos deben haber superado la era de la gestión no

profesionalizada de la imagen: “dirección estratégica” sin esta capacitación

técnica y cultural de los actores es una frase hueca.

(http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/la_ultima_generacion_en_la_ide

ntidad_corporativa)

El estratega miope

La pérdida de capacidad estratégica en la gestión de intangibles

Desde hace ya varios años una palabra viene sosteniéndose como puntera en

elratingdel léxico empresarial: la palabra “estrategia”. Y este honor lo tienebien ganado pues para triunfar no ha tenido que previamente imponerse en los


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hechos. Más bien al contrario: entre el volumen total de usos y de usuarios del

vocablo sólo un minúsculo segmento acierta en su contenido. A “estrategia” le

pasa lo que a “democracia”. Quizá, por estar ambas en griego.

Lo cierto es que la verborragia solemne de las “visiones y misiones de

empresa” apenas logra encubrir el cortoplacismo de las conductas. Así, lacomunicación estratégica con su objetivo de posicionamiento a largo plazo

queda sedienta de presupuesto ante la succión imperiosa de las campañas de

producto y las ofertas de temporada. Aunque se declare lo contrario, primero

hay que hacer caja y después crecer.

Fábula 1: Empresa con productos femeninos e infantiles líderes absolutos, casi

genéricos, debe lanzar un producto hiper-masculino ultra competitivo pues

posee toda la tecnología para abrirse un nicho y ganarle terreno a las otras

marcas. Pero su bien ganado prestigio no le sirve para nada a la hora deapalancar al nuevo producto: sus marcas líderes son contraindicadas para el

nuevo público. Se habían olvidado de construir una marca corporativa. De los

multimillonarios presupuestos para las marcas originales no supieron distraer ni

un penique para posicionar a la empresa.

Al mundo masculino accederán pagando derecho de piso como un recién

llegado.

Fábula 2: Pequeño banco provincial se lanza a la venta de paquetes financieros

respaldado en un sólido fondeo internacional. Sus productos tienen un éxito tan

grande que la gente se olvida de quién se los vendió. Todo el presupuesto fue a

las marcas comerciales y nada a la empresa. Los años de bonanza terminan,

los inversores extranjeros se hacen los distraídos y la empresa comienza a

lamentar su baja captación de depósitos. Y en épocas de quiebras y traiciones,

nadie deja un peso sino en una marca corporativa sólida.

Fábula 3: Gran empresa pública de servicios públicos universales y

monopólicos se ve venir la desregulación y comienza a tenerle miedo a las

pequeñas empresas complementarias y de servicios especializados de su

sector. Corre aguas abajo y se mimetiza con la “empresa privada, ágil, próxima,

moderna, desenfadada y con productos actualizados”. Hipoteca su trayectoria,

patrimonio, experiencia y función social original. En su carrera, pierde las joyas

de la abuela que le aportaban un diferencial estratégico. En eso llega

multinacional virgen en el país y con marca descomunalmente grande, concita

todas las expectativas del público y se queda con el mercado.



Tres son las posibles raíces de esta extraña impotencia estratégica. Una es de

naturaleza cultural: padecen una concepción inmediatista de la empresa que

desprecia todo proyecto de largo plazo o escala compleja. La segunda es de

índole técnica: creen realmente en la importancia de la comunicación

estratégica, pero no saben como crearla e implantarla. La tercera es política: laorganización posee trabas y compromisos operativos que bloquean la acción

estratégica.

La primera se resuelve con un cambio de cúpula, la segunda con un cambio de

consultores, la tercera con un cambio de cúpula y un cambio de organigrama.

Pero cambiar de verdad requiere que alguien con poder posea ambiciones de

triunfo y un coraje directamente proporcional a las ambiciones. Mientras llega

esta persona, habrá que seguir contando la fábula de la Cigarra y la Hormiga,

el cuento de los Tres Chanchitos y la historia del Rey Midas.

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“Dar el tono” en el Diseño Corporativo

Un desafío del diseño de marca e identidad corporativa

En las reflexiones sobre la comunicación social predominan las referencias a sudimensión persuasiva y, en casos extremos, llega a considerársela no sólo

como la función principal sino como prácticamente la única. Ello va en

desmedro de otras funciones no sólo importantes sino incluso coadyuvantes a

la eficacia persuasiva.

Debido a esa reducción a lo persuasivo, el instrumental conceptual suele

centrarse en las vías de incidencia sobre el destinatario: empatía, proximidad,

seducción, emotividad, subliminalidad… conceptos aparentemente suficientes

para lograr el éxito comunicacional. Para ello, el receptor – real o imaginario –es explorado mediante una serie de técnicas a fin de detectar su “Punto G”.

Esta concentración en el destinatario no es, obviamente, gratuita; tiene al

menos dos raíces, una universal, otra particular. En la comunicación humana

todo mensaje tiene el propósito de modificar la conciencia y/o la conducta del

receptor: nadie habla para que su interlocutor quede intacto después de

recibido el mensaje. Incluso la comunicación más crudamente informativa

modifica al receptor. Y ése es su objetivo.

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/el_estratega_miope

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/el_estratega_miope



Aquella primacía de lo persuasivo se acentúa, además, en la sociedad

sustentada en el mercado de oferta. En ella todo comunicado es un

instrumento de captura de audiencia, de clientela, de inversores, de electores…

La democracia de masas es un gigantesco catálogo. La comunicación social

deviene así un instrumento del marketing.

Pero…

Conocer al target y encontrarle su “Punto G” no es suficiente para persuadirlo:

la comunicación es una transacción entre dos, por más callado que esté uno de

ellos. El receptor piensa en el mensaje que recibe pero, inseparablemente,

piensa también en aquel que lo emite. El receptor, aún con menos recursos,

también ausculta al emisor y, básicamente, indaga los motivos que éste tiene

para hablarle. La identidad del emisor es la principal clave decodificadora del

mensaje.

Una de las aportaciones más eficaces del marketing naïf al fracaso de la

comunicación es el mito de la “identificación con el target”, transcripción de la

demagogia elemental al discurso de los negocios. Todo discurso manipula al

receptor; pero el éxito sólo se produce cuando tal manipulación queda oculta.

La receta de la identificación con el target hace agua. Lo peor que puedo hacer

para atraer la atención de un niño es imitarlo. La comunicación se asienta

precisamente en lo contrario: en la alteridad. Atiendo a un mensaje porque

proviene de alguien distinto a mí.

Antes de procesar el contenido del mensaje, el receptor se fija en “de quién

viene”, para obrar en consecuencia. Y, si no lo conoce, lo imagina, lo inventa.

Ni el anónimo es anónimo: para comprender su sentido es indispensable al

menos conjeturar la identidad del autor. Mensaje sin emisor, explícito o

fantaseado, es otro mensaje o, simplemente, no es mensaje. Pues, para

creérselo y/o para obedecerlo, es indispensable, conciente o inconcientemente,

reconocerle autoridad a su emisor. Hablar es decir algo y, mediante el mismo

texto, auto-construirse como fidedigno. El mensaje dice al menos dos cosas: 1,“esto que te digo es válido”; y 2, “es válido porque te lo digo yo”. “Yo”: esa es la

clave oculta de la persuasión. O sea, al lado de aquellas categorías con que se

persigue al receptor, otras categorías potencian al emisor: credibilidad,

reputación, autoridad, honestidad, lealtad…

El discurso de Marco Antonio a los romanos, en el entierro de Julio César –

uno de los monólogos más memorables de la obra de Shakespeare – ha sido

citado una y otra vez como modelo de la persuasión de masas. La gente había

escuchado serena y convencidamente los previos argumentos de Brutus: “Lomaté no porque lo amara menos sino porque más amo a Roma”. Pero, a



medida que avanza el obituario de Marco Antonio, el público se va volcando

contra los complotados por efecto de una retórica perversa centrada en la

dudosa “honorabilidad” del orador anterior. Marco Antonio cita una a una las

obras del emperador asesinado cerrando cada cita con la frase perversa y

efectiva: “Pero Brutus dijo que César era ambicioso… y Brutus es un hombrehonorable”. ¿Dónde está el “Punto G” de esos romanos? Obviamente en la

desautorización de Brutus, la puesta en duda de su honorabilidad mediante el

irónico reconocimiento de la misma.

El esfuerzo persuasivo reclama, entonces, una retórica “bidimensional” que, a

la vez, acredite al emisor e interese al receptor. Este esfuerzo, indispensable en

todo discurso, aparece nítidamente en los programas de identidad corporativa,

cuyo objetivo estratégico es sumar señales de credibilidad de la organización.

Identidad y “tono”

En los programas de identidad corporativa, al analizar los diseños que van

surgiendo (marcas, folletos, etc.) suele presentarse la duda sobre la pertinencia

de esa gráfica, su estilo, su carácter… Aparece, entonces, el comentario: “no

estamos dando el tono”. Aquello que estamos mirando no parece pertenecer a

la entidad que lo usará: es como un traje que le queda mal. ¿En qué se

expresa ese “tono”? ¿Se trata de una determinada estética… una retórica?

Veamos un ejemplo aparentemente lejano.

El poema sinfónico “El Moldava” de Bedrich Smetana describe el discurrir de

ese río por el paisaje checo. En un punto de su recorrido atraviesa un llano en

el que se celebra una fiesta campesina: la música imita, entonces, una danza

folklórica checa. En un ensayo grabado de esa obra, el director, Pau Casals,

hace repetir una y otra vez ese fragmento, que la orquesta interpreta con

demasiado refinamiento. Finalmente, Casals, para ayudarlos a “dar el tono”, les

dice: “más áspero, más áspero… ¡son campesinos!” En eso reside todo el

secreto de la identificación. No sólo era checa la danza sino el modo de tocarla.

Conviene registrar estas dos ideas: “dar el tono” y “modo”; pues la identidad esesencialmente un asunto de retórica y sólo secundariamente una cuestión

semántica. La identificación es personalización: una cuestión de “estilo propio”

más allá de la ingenuidad descriptiva y la modernización formal o la

originalidad.

Analicemos ahora otro ejemplo, más cercano a nuestro campo temático: un

comercial publicitario de una campaña de marca. La cámara fija filma una

sesión decasting. En el fondo, por delante de un telón blanco van pasando

unas jóvenes, todas muy parecidas y, mirando a la cámara, dicen: “Cacharel”.En primer plano, de espaldas y en la penumbra, el director decastingobserva



a cada una unos segundos y hace pasar a la siguiente: está buscando a “la

chica Cacharel”. Brillante solución creativa de la agencia de publicidad: mostrar

la marca contando cómo se autoconstruye. La imagen monocroma centra la

atención sobre las formas. Los colores, ausentes, no distraen el registro de los

matices de fisonomía y gestualidad. De pronto, el director le dice a una deellas: “Por favor, repita”. La chica sonríe y, con el mismo mohín de antes, vuelve

a decir: “Cacharel”. Y la imagen queda fija: ha sido hallada la chica Cacharel.

¿Qué es lo que ha sucedido allí? Pues, muy sencillo: alguien ha hecho una

preselección de chicas que “daban el tipo”, a partir de un “brief” que recogía el

paradigma Cacharel. Por eso todas las chicas eran tan parecidas: misma edad,

misma altura, mismo peso… O sea: “tipo”. Con ese elenco de potenciales

chicas-Cacharel, el director decasting, hilando fino, intentaba detectar a la

más-Cacharel-de-todas. En los poquísimos segundos que dedicaba a cada

una, su mente, a una velocidad pasmosa, decodificaba los signos que ellas

emitían sin siquiera notarlo: sonrisa, mirada, pose, voz… Decodificación

realizada desde los códigos socialmente vigentes de la ingenuidad, la

procacidad, la picardía, el aplomo, la fragilidad… Simultáneamente, el director

contrastaba esa lectura con la personalidad de marca Cacharel, hasta detectar

una equivalencia casi perfecta. Por las dudas, le pidió que repitiera. Para

confirmar.

¿Por qué pudo hacerlo? Primero, porque dominaba a la perfección aquellos

códigos, o sea, sabía realizar una interpretación socialmente válida de aquellos

signos: lo que él leía en aquella chica era parecido a lo que intuiría la gente. Y,

segundo, porque conocía en profundidad los verdaderos rasgos de lapersonalidad de marca de Cacharel.

La identidad gráfica

Cuando un diseñador gráfico elige la familia tipográfica para construir el

logotipo de su cliente, en su mente ocurre exactamente lo mismo. Decodifica,

en cada fuente, “tradición”, “frialdad”, “elegancia”, “coloquialidad”, “amenidad”,

“severidad”… y contrasta el resultado con el “talante” estratégico de su cliente.

¿Qué debe saber para no equivocarse de fuente? Muy sencillo: dominar a la

perfección aquellos códigos culturales “de matiz” y conocer perfectamente lapersonalidad de marca de su cliente.

La función de la marca gráfica corporativa no es subyugar al receptor sino

identificar al emisor; y sólo a través de esta identificación verosímil,

convincente, puede incidir en la persuasión del público. Se trata de una

transcripción de lo verbal a lo visual: en la imagen gráfica debe percibirse el

talante corporativo de su dueño. La marca corporativa es una firma auténtica y

autenticadora, no un canto de sirenas. Y una empresa, aunque fabrique

mermelada, no es una mermelada.



Para lograr esta transcripción, hay que ser un intérprete culturalmente

representativo de la sociedad en que vive y un intérprete agudo del perfil

estratégico de su cliente. Un director decastinggráfico, cuyo cerebro almacena

la mayor cantidad posible de paradigmas, o sea, cadenas asociativas

socialmente vigentes, y registrar matices de sentido en cada rasgo gráfico. Y susensibilidad debe hacerlos entrar en acción en el orden y combinación

precisos. Sin esa capacidad interpretativa, el diseño es una mera práctica de

invención formal a la deriva.

La actual marca del Banco Central de la República Argentina se ajusta

milimétricamente a la identidad actual del banco y a sus condiciones de

comunicación. Datos que, por supuesto, fueron detenidamente analizados y

recogidos en un programa minucioso y muy sustentado, antes de iniciar el

diseño.

Al conocer la nueva marca, un diseñador importante hizo su crítica inmediata,

sin documentación alguna sobre el caso: “le falta originalidad… es muy

convencional”. (Estoy segurísimo de que, entre los lectores, hay varias

personas que están pensando lo mismo). Pero en aquel programa, la

originalidad de la marca no figuraba; pues era bastante fácil de comprender

que el símbolo tenía que ser inexorablemente la esfinge de la República, ya en

uso aunque mal dibujada, proveniente de la primera moneda argentina; y que

su dibujo debía responder rigurosamente al bajorrelieve original, obra de un

excepcional orfebre francés. El dibujo fue realizado por un gran diseñador que,

además, es un excepcional dibujante: Rubén Fontana.

(marca anterior) (marca actual)

Aún así (cosa que no detectó el crítico) la cabeza de la República no aparece

cortada (como en el original) sino que toca el aro que la rodea, lo cual le da

más realismo: presupone que el cuerpo es entero.

¿Por qué, entonces, la crítica? El reclamo de originalidad en el diseño

corporativo es uno de los principales pre-juicios, fórmulas universales noderivadas de la necesidad identitaria sino de mandatos personales del

diseñador. Fórmulas que integran un decálogo que podríamos denominar

“principios a priori del diseño”. La originalidad sólo es uno de ellos aunque,

quizá, el más tenaz.

Identificar a una institución o empresa es básicamente detectar los rasgos

esenciales de su simbología pertinente: qué tipo de signo le corresponde a su

perfil. Para ello hay que conocer previamente ese perfil. El Banco Central no es

un banco comercial, es un banco de bancos, una institución financiera, no unaempresa. La institucionalidad, su relación con la moneda y su historicidad son



sus rasgos diferenciales. O sea, no debe parecer un banco comercial y debe

conservar su símbolo anterior, depurado de imperfecciones.

Identificación es personalización. Y personalizar no es hacer algo singular sino

algo pertinente a la personalidad. La identificación será singular sólo si la

singularidad forma parte de esa personalidad. Este banco es un ortodoxo

banco central e, incluso, comparte con otros bancos centrales la imagen de la

República, lo cual no es en absoluto conflictivo. En él prima lo genérico; y lo

específico ya está resuelto con su nombre y con los orígenes de su símbolo.

En síntesis: la identidad se inscribe en un eje que va de la convencionalidad

absoluta de lo genérico a la atipicidad absoluta de lo específico. Entre uno y

otro existe una gama amplísima de grados que hay que saber detectar. Para

ello se necesita: capacidad fisonomista, ojo clínico y olfato, conocimiento

minucioso del caso, discriminación certera entre lo estructural y lo anecdótico,

detección de matices dentro de un paradigma…

Para probar la importancia de ese “matiz” tenemos el ejemplo del Banco de

España, otro banco central, que perdió varias de sus funciones específicas al

crearse el Banco Central Europeo. Con ello el Banco de España perdió

legalmente el derecho a utilizar el escudo constitucional de España, que era

hasta ese momento su símbolo. Con este cambio de perfil, la institucionalidad

no se reduce; pero desaparece la relación con la moneda (que ya no es la

peseta sino el euro) y, por lo tanto, su anclaje ”numismático”. Y gana, en

cambio, un perfil de fría tecnicidad financiera. El desplazamiento identitario no

es precisamente hacia lo “comercial” sino hacia lo técnico. Por así decirlo: es

más una consultoría que un servicio público.

(marca anterior) (marca actual)

La selección tipográfica tenía que producirse entre las familias sin serifa y el

tratamiento cromático debía evitar la tentación de asignarle un color

corporativo. Se imponía una gran parquedad expresiva y el máximo rigor sin

caer en el convencionalismo: se justificaba cierta manipulación compositiva del

logotipo que neutralizara sutilmente su ortodoxia.

Personalidad y estilo

Para concluir, otra escena de la identidad: frente al escritorio de mi jefe había

dos asientos para la visita. Estaban colocados, como es normal,

ortogonalmente, o sea, paralelos entre sí y perpendiculares al escritorio. Al

llegar a la oficina por la mañana, siempre los encontrábamos a 45 grados. A la

noche, la señora de la limpieza los colocaba a su gusto, tal como pondría los



asientos en su “living”. La posición en que ella los encontraba le resultaría

“sosa”, “poco amable”, “fría”; y, tenazmente, la corregía una y otra vez para que

quedara mejor. La señora de la limpieza, ajena a toda “cultura corporativa”,

apelaba a su cultura doméstica: dos paradigmas opuestos, dos “tonos” o

registros de la comunicación.

En síntesis, para consolidar un perfil institucional, esta capacidad semi-racional,

semi-intuitiva, debe desarrollarla – al igual que el intérprete musical – el director

de casting, el creativo de publicidad, el diseñador, el arquitecto, el director de

comunicación y, por qué no, la señora de la limpieza. Pero abundan los casos

en que tal capacidad parece estar ausente en todos ellos.

Esta inquietud no es, entonces, gratuita; los ejemplos de marcas fuera de tono

se encuentran por doquier. A un centro de esquí de alta montaña y

altísimostanding, alguien le diseñó una marca centrada en un icono: el torso de

un muñeco de nieve con antiparras y bufanda. Una marca quizá adecuada para

una escuelita de esquí para niños adscrita a la guardería de ese centro; o para

una colonia de vacaciones en la nieve para adolescentes.

La naturaleza aspiracional de esteresort rechaza de plano toda apelación a la

alegoría y, menos aún, a la ilustración infantil. Para quien no la conozca esta

organización se refleja lamentablemente en ese muñeco: naïf, humorística,

infantil, poco seria. El escueto mensaje de su marca debería ser: “Somos el

centro de esquí de mayor categoría de la región”. Para ello, con el nombreescrito con un estilo gráfico “premium”, bastaba. Y seduciría a cualquier

buscador de prestigio que se pusiera una campera con ese logo (haya o no

haya estado allí).

Otra reserva

Pero la atención a la identidad de la oferta y a las características de la

demanda no agota las condiciones que debe satisfacer el mensaje. Esa

polaridad no es estanca; precisamente, lo que la cancela es la comunicación,

una transacción, una negociación que inaugura un tercer plano de

condicionamiento: el registro del mensaje, o sea, la retórica ya no dictada por el

emisor ni por el receptor sino por el tipo de vínculo que, en ese contacto, los

une.

Precisamente, pensar las características del vínculo es pensar la

comunicación: ¿qué debo decir para sorprenderlo sin distanciarlo? ¿Cómo

debo hablarle para que me entienda y se interese? ¿Cómo tratarlo para que

sienta que estoy hablándole a él y no a otro? Aquí las recetas fallan. Si bien

hay géneros, cada caso requiere una matización respecto del género. Por

ejemplo, suele creerse que el tuteo aproxima al destinatario. Eso es falso:



aproxima cuando es pertinente; pero, cuando no lo es, distancia aún más que

el trato de usted.

Una comunicación eficaz es aquella en que se produce una auténtica

transferencia: quien habla es real, quien escucha es real, y el vínculo que los

une es real. Lo más frecuente es, en cambio, que los tres componentes estén

impostados y, por lo tanto, la rentabilidad de la comunicación decaiga.

Moraleja

La capacidad comunicativa es un don antropológico: el ser humano sólo

adquiere ser en la comunicación… unos lo hacen mejor, otros peor; pero

quienes deben hacerlo con perfección son, precisamente, los comunicadores.

Y basta prestar atención al entorno mediático para comprobar que elboom de

los medios de comunicación no ha sido acompañado por una expansión similar

en las capacidades comunicativas.

Para cerrar, entonces, corresponde conjeturar un posible origen. Y no cuesta

nada asociar esa deficiencia a un fenómeno internacional que ya cuenta con

una nutrida bibliografía: el proceso de deculturación disparado por la

masificación y globalización de los mercados, incluido el de la propia cultura.

La reivindicación del vínculo entre comunicación y cultura, en la mayoría de los

casos, no pasa de ser un clisé carente de sustento. Una reflexión como la

anterior, a pesar de ser obvia (o, quizá por ello), nos acerca a ese vínculo.

¿Con qué recursos mentales hay que contar para “dar el tono” sino con un

manejo veloz y certero de la mayor cantidad posible de paradigmas retóricos?

Y la compleja trama de códigos en que descansa la comunicación no es otra

cosa que la cultura.

La calidad fotográfica o pictórica de una imagen; la calidad literaria de un lema,

consigna o texto publicitario; la calidad tipográfica o cromática de un mensaje

gráfico; y, básicamente, su pertinencia al discurso del emisor real no son sino el

fruto de la calidad cultural de sus autores. Es en el creciente tecnocratismo

observable en las profesiones de la comunicación donde se localiza su

ostensible pérdida de calidad y eficacia.

(http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/dar_el_tono_en_el_diseno_corp

orativo)

Tres generaciones en el diseño corporativo

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/dar_el_tono_en_el_diseno_corporativo






De la creación de marcas gráficas a la gestión integral de la comunicación y la

imagen.

Las últimas dos décadas han sido testigo de una inusitada expansión de las

intervenciones en identidad corporativa en España, hecho que constituye uno

de los tantos síntomas de la acelerada transformación del país y la

incorporación de todas sus organizaciones en el modelo concurrencial

avanzado y, por lo tanto, en la cultura del marketing y la comunicación. En ese

periodo relativamente corto, empresas e instituciones, públicas y privadas, han

tenido que cursar todas las asignaturas que gradualmente habían ido

aprobando los países del mundo desarrollado y hoy podemos reconocer que se

ha logrado un aceptable nivel de homologación.

Internacionalmente, las intervenciones en identidad corporativa poseen ya un

extenso currículum, a lo largo del cual han ido experimentado un rápido

crecimiento horizontal (ampliación del campo de intervención) y vertical

(ascenso de nivel jerárquico de los programas). En esa evolución pueden

señalarse tres grandes periodos o “eras” que, esquemáticamente podríamos

sintetizar en el diseño de logos, el diseño de manuales y el diseño de sistemas

globales; etapas que coinciden con el ascenso de la identidad corporativa del

nivel táctico al estratégico.

El mercado de la identidad corporativa presenta hoy una situación

interesantísima desde el punto de vista técnico y cultural: coexisten, tanto en la

demanda como en la oferta de servicios profesionales, representantes de

aquellas tres “eras”, como tres mercados distintos y superpuestos. Todavía hay

quienes compran y venden logotipos y quienes compran y venden manuales. Y,

aunque menos, comienzan a existir quienes compran y venden estrategias y

sistemas globales de identificación. Y esto no es una peculiaridad del mercado

español: un desarrollo homogéneo no es prácticamente posible en ningún

mercado: el desfasaje es la norma.

Otro fenómeno —aún más curioso— es el que estos tres mercados no

correspondan con ninguna de las segmentaciones clásicas, tales como el

sector de actividad o la escala de la organización: empresas del mismo sector,

la misma escala, en la misma plaza e, incluso, competidoras directas se sitúan

en “generaciones” distintas en cuanto al criterio para gestionar la identidad

corporativa.

Estos desfasajes no provienen, por lo tanto, de condicionantes comerciales,

económicos o tecnológicos. Su origen sólo puede localizarse en la

heterogeneidad cultural de los mandos: existen objetivamente equipos



directivos de primera, segunda y última generación en lo que respecta a la

gestión de la comunicación.

La prehistoria de la identidad corporativa se sitúa en la creación de marcas

gráficas: el “branding” elemental, hermano mayor del “labelling” y, por lo tanto,

del “packaging”. Se trata de la creación de imágenes distintivas esencialmente

comerciales, muy vinculadas a la publicidad y generalmente producidas por las

mismas agencias. La actuación se centra en el logotipo que individualiza y

atrae, obra como sujeto visual de la publicidad, como rostro del producto, y

poco más. El diseño de logotipos, práctica frecuente todavía hoy, es la

manifestación contemporánea de aquella era “prehistórica”. Y suelen ser

agencias de publicidad - pequeñas y grandes - quienes siguen asumiendo este

servicio; aunque hoy con la competencia de un personaje más propio de la

segunda época: el estudio de diseño gráfico. Como se dijo, esta modalidadsobrevive pues tiene su mercado: los empresarios de la primera generación,

también pequeños y grandes, que encargan “logotipos sueltos”.

La segunda era la marcan los “Manuales de Identidad Corporativa”, producto

de estudios de diseño gráfico con especialización en esta temática. Aunque el

campo sigue siendo esencialmente gráfico, se trata ahora ya no sólo de crear

unos signos sino controlar su “aplicación” tan exhaustivamente como se pueda.

Este es un mercado más evolucionado que comienza a necesitar una

identificación más sólida y consistente y, por lo tanto, instrumentos de controlmás rigurosos: de ahí el “manual”. Es en esta etapa cuando se institucionaliza

el concepto de identidad corporativa e inicia su andadura como tema de gestión

regular de las organizaciones.

La tercera era corresponde a la generación del marketing estratégico y el

posicionamiento corporativo y, por lo tanto, a las comunicaciones integradas.

Su reflejo en la identificación corporativa son las estrategias de identidad y

comunicación y los programas de alta performance. Es otro salto cualitativo

importante, horizontal y vertical: ya no se diseña “en directo” sino a partir de la

previa definición de estrategias de identidad, políticas de denominación y

marca, diagnósticos de comunicación y programas de cobertura global. El

“manual” ha quedado como una pieza más dentro de un operativo más

complejo, y las respuestas comunicacionales en todos los campos dependen

de lineamientos estratégicos expresos de la empresa, no librados a la

creatividad de los servicios finales.



Este servicio sólo lo demanda un mercado sometido a condiciones de

competencia extremas y, fundamentalmente, concebidas como tales por una

dirigencia de última generación, para la cual la identidad corporativa ya no es

un mero diferenciador comercial pues asume un rol importantísimo en el

posicionamiento institucional y estratégico.

Consecuentemente los proveedores de servicios tampoco son los mismos:

comienzan a surgir los consultores estratégicos en identidad, comunicación y

posicionamiento como una especialidad distinta del marketing. Y, en los

servicios finales (diseño, publicidad, arquitectura, etc.), comienzan a aparecer

perfiles más sofisticados, entrenados en la participación en elencos

multiprofesionales y disciplinados a las voces de mando de la estrategia. Dicho

más tajantemente: gente que acepta un “brief”, sabe interpretarlo y tiene

recursos técnicos para dar respuestas de alto ajuste al caso concreto.

El posicionamiento estratégico ya no se contenta con diferenciación visual y

modernidad, exige como mínimo: alta calidad comunicacional, máxima

pertinencia, larga vigencia, versatilidad e integralidad; características ausentes,

en su conjunto, en el diseño convencional predominante.

Un buen sistema de identificación corporativa ya no puede limitarse al

cumplimiento de sus funciones primarias (diferenciar, destacar, instalar); pues,

en tanto activo estratégico, debe ostentar una alta calidad genérica, es decir

satisfacer los estándares más altos de la cultura gráfica. En ejemplos: el

símbolo de Mercedes Benz puede materializarse en platino y diamantes, el de

NIKE, no. La excelente implantación de una marca (funciones primarias) no es

prueba suficiente de su calidad comunicacional genérica (función estratégica).

“Máxima pertinencia” significa que la identificación debe respetar los

paradigmas sectoriales e individuales de la organización con un alto ajuste

semántico y retórico. Un laboratorio químico no es una cadena de comida

rápida y una universidad no es una fiesta mayor. La necesaria originalidad o la

innovación diferenciadora deben lograrse sin atentar contra el perfil de la

organización. Sólo el diseño de última generación logra estos réditos,

superando la mera “modernización”, entendida ésta como aplicación de las

últimas tendencias de la moda comunicacional a la identidad de todo tipo de

organización.

La larga vigencia es otro atributo clave de los sistemas de última generación: la

identificación estratégica no es coyuntural o “de época”: es definitiva. Un

cambio de identidad corporativa cada tres años no indica dinamismo sino



ausencia de claridad estratégica. Un sistema de identidad corporativa de larga

vigencia, o sea de permanente actualidad y envejecimiento cero, sólo es

producto de unos servicios profesionales de alta especialización en identidad,

no limitados a la cosmética corporativa. La marca de Deutche Bank lleva

alrededor de treinta años siendo moderna y tiene resto. Contrariamente,muchas de las nuevas marcas de bancos han nacido obsoletas.

Un cuarto requisito es la versatilidad: la identidad corporativa no puede

concebirse en un nivel de comunicación particular para unos medios de

comunicación particulares y luego extenderse “a la fuerza” a todo el aparato

comunicacional de la organización.

Un logotipo que nace como pura expresión de las exigencias comerciales

inmediatas difícilmente subirá a la comunicación institucional ni resistirá todo

tipo de soporte. Y mucho menos podrá generar un sistema de marcas que

permita absorber el crecimiento corporativo horizontal y vertical. Un grupo de

empresas con mercados y productos heterogéneos pero sinérgicos requieren

una identificación que satisfaga óptimamente un “común denominador”, que

resulte igualmente eficaz en todo el espectro horizontal. Y, además, deberá

mantener verticalmente un rendimiento parejo desde el marketing directo más

agresivo hasta el mecenazgo cultural más sofisticado. No todo servicio de

diseño es apto para este desafío; sólo los de última generación.

Finalmente, la integralidad aparece como condición sine-qua-non de lo

estratégico: un abordaje parcializado sólo garantiza grietas por las cuales se

perderá parte de la identidad gracias a comunicaciones no encuadradas en la

estrategia. Si los esfuerzos de calidad se concentran sólo en un ámbito, los

resultados se verán depreciados por la ausencia de sinergia. La rentabilidad de

las inversiones será reducida o incluso negativa.

Estos requisitos de alto rendimiento son los indicadores de la que hemos

denominado “tercera generación” en los programas de identidad corporativa.

Sirven como parámetros para la auditoria de los servicios en curso y permiten

detectar el tamaño del mercado maduro tanto en la demanda como en la oferta.

El mercado español presenta segmentos importantes que han accedido a este

nivel de desarrollo. Y aquí hallamos otro hecho curioso, este sí acentuado en

España: casi ninguna de las grandes corporaciones españolas se sitúa en esa

tercera franja.

Los más altos rendimientos parecen localizarse en empresas grandes,

medianas y pequeñas pero rara vez en grandes corporaciones o grupos que,



paradójicamente, son los que están sometidos a mayores exigencias de

performance en sus sistemas de identidad corporativa.

Los efectos de un marketing puramente táctico que, además, programa mal las

intervenciones y contrata servicios arcaicos creyéndolos de última generación

se observan en grandes organizaciones de todo el mundo. Por ejemplo,

estudiado el dominio internacional de las grandes corporaciones del sector

telecomunicaciones, las empresas punteras en identidad corporativa apenas

llegan a la media docena.

Y, consideradas a vuelo de pájaro todas las grandes multinacionales en su

conjunto, el liderazgo queda sólo en manos de Alemania, Estados Unidos y

Japón. Todos quieren ser grandes pero, aparentemente, sólo algunos saben

lograrlo.

Es muy difícil señalar tendencias en una época de un dinamismo que quita el

aliento; pero los procesos en curso parecen señalar dos grandes corrientes,

reflejo de dos filosofías distintas y, en cierto modo, antagónicas.

Una de ellas es la creencia en una inevitable consolidación hegemónica de la

sociedad de masas y su atributo modal: la pulsionalidad. Tal convicción

conduce, en lo que a comunicación respecta, a “nivelar por lo bajo” ycompensar los desajustes con fuertes inversiones en saturación

comunicacional. Aquí el nivel estratégico no incluye a la identidad corporativa:

se concentra en otros ámbitos (financiero, comercial, etc.).

Otra concepción, más orgánica, parte del reconocimiento de la inevitable

heterogeneidad de la nueva sociedad, que articula, no sólo segmentos regidos

por distintos principios sino, incluso, reglas de comportamiento heterogéneas

conforme al nivel y ámbito de actividad, dentro de un mismo segmento social.

Esta convicción conduce a una gestión más compleja, donde han de

armonizarse tiempos tácticos y tiempos estratégicos: “nadar y guardar la ropa”.

Para esta concepción, la identidad corporativa es, como se ha dicho, un

instrumento estratégico en el desarrollo corporativo y debe gestionarse con un

rigor creciente.

Desde nuestro punto de vista y prestando atención a la conducta de los

grandes líderes, parece ser la segunda tendencia la destinada a crecer, al



menos en los sectores en proceso de concentración, o sea los con mayor

futuro.

Inscribirse profesionalmente en este último mercado implica dejar atrás las

concepciones “creativistas”, “espontaneístas”, “irracionalistas” en identificación

y comunicación y prepararse para desafíos profesionales, dentro de los cuales

la imaginación, aún indispensable, será sólo uno de los ingredientes.

(http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/tres_generaciones_en_el_disen

o_corporativo)

La modernizacion de las grandes instituciones: Aggiornarse y morir

El llamado a modernizarse realizado desde la nueva economía ha generado

una estampida de empresas e instituciones que, en su amplia mayoría, han

puesto su imagen y su propia identidad en manos de publicitarios, diseñadores

y arquitectos “modernos” que las han recreado a su imagen y semejanza. Estos

servicios “creativos” no han desentrañado el contenido específico de la

evolución de cada cliente ni han definido una estrategia diferencial: los han

hecho bailar a todos al ritmo de una misma moda publicitaria, arquitectónica o

de diseño. De esta suerte, todos los clientes han concurrido a competir

diferencialmente disfrazados de lo mismo. Flaco servicio.

Y tales insuficiencias se agravan en el caso de aquellas organizaciones de

larga trayectoria que se han sumado al “aggiornamento”: empresas e

instituciones - generalmente de origen público - que se han actualizado para

ingresar en el mercado a competir. En la absoluta mayoría de los casos, los

“especialistas” de turno las han “modernizado” mediante una única táctica: la

de abandonar todo su capital marcario acumulado en la larga trayectoria e

imitar a la competencia, más joven o recién llegada. Con ello, la gran

organización pierde su diferencial competitivo fundamental y quedainjustamente en pie de igualdad con entidades de menos masa crítica de

imagen.

La baja profesionalidad de directivos internos y asesores externos y la nula

capacidad de formulación de estrategia de ambos han hecho que el famoso

aggiornamento se haya considerado incompatible con la trayectoria y “avanzar”

haya resultado sinónimo de “quemar las naves”. Privados de recursos técnicos

y culturales para resolver el dilema, han sacrificado uno de sus términos y, en

ese sacrificio, han matado la gallina de los huevos de oro. Si a ello se agrega

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/tres_generaciones_en_el_diseno_corporativo






que la misma baja profesionalidad ha generado “imágenes” fungibles, de corta

vigencia, atadas a modas efímeras, el cuadro crítico se agudiza.

El adecuado tratamiento de la modernización de grandes organismos históricos

requiere —antes de tocar nada— definir una estrategia que decida, como

mínimo:

qué valores de la trayectoria y del posicionamiento público actual

de la institución resultan competitivos en el nuevo escenario y

constituyen diferenciales no imitables por los competidores

qué rasgos históricos resultan disfuncionales o restrictivos de la

competitividad; y

cual es la intervención correctiva adecuada para sustituir los

segundos y exaltar los primeros.

Tan “sencillo” como eso.

Los estragos y puñaladas por la espalda realizados por la modernización

compulsiva están a la vista, no sólo en la imagen gráfica o publicitaria sino

también en el patrimonio arquitectónico de estas grandes instituciones. Revertir

la tendencia exige poner estos operativos en manos de presidentes

ejecutivamente competitivos que, por tales, pondrán las intervenciones técnicas

en manos de profesionales a su altura y a la altura de las circunstancias. En el

fondo, todos los éxitos dependen de dar con “the man for the job”.

(http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/la_modernizacion_de_las_gran

des_instituciones_aggiornarse_y_morir)

Color e identidad corporativa

El color puede instrumentarse como signo de identificación institucional; pues,

de hecho, constituye una de las señales visuales más potentes; no obstante,

ello no significa que toda entidad deba recurrir a él. El uso del color como

identificador será, para unas entidades, indispensable; para otras,

decididamente contraproducente; y, para unas terceras, indiferente. Hay

organizaciones “de color”, organizaciones “en blanco y negro” y organizacionescromáticamente aleatorias. Y, puestos a señalar alguna tendencia, resulta

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/la_modernizacion_de_las_grandes_instituciones_aggiornarse_y_morir






significativo que las organizaciones no–concurrenciales (por ejemplo, las

instituciones clásicas) vayan cobrando color a medida que se van orientando

hacia el mercado. A la hora de intervenir, la profesionalidad se demuestra,

precisamente, detectando en cuál de estos casos se inscribe cada programa

concreto.

Ahora bien, en los casos en que el color ocupa un lugar clave en la

identificación de una entidad, su primer servicio será indudablemente

señalético: señalar, hacer detectable la presencia física (un local) o simbólica

(un cartel). El color es el primer rasgo detectable en la lectura de un mensaje

corporativo y este privilegio lo capacita para satisfacer las necesidades de

reconocimiento veloz, por ejemplo, una estación de servicio en la ruta o en el

saturado entorno urbano.

Una segunda función identificatoria del color —no siempre presente— es la

cualificadora: el color crea climas que dan “tono” al lenguaje institucional:

estridencia, calidez, delicadeza, elegancia, sutileza, frialdad, dureza,

pesadez… Respecto de esta segunda función —más subjetiva— conviene

guardar cautela a la hora de asignar significados; pues, en principio, ningún

color posee una significación intrínseca y estable. En realidad, los colores no

significan nada “per se”, sólo se significan a si mismos: “lo rojo es rojo”. El color

corporativo connota más un talante, un clima, un estilo que un contenido

semántico determinado. Prueba de ello es el hecho de que el nivel deluminosidad (valor) o el grado de pureza (saturación) condicionan más ese

“temperamento” que el color propiamente dicho, o sea, el tinte.

Sólo en función del uso comunicacional que se le dé, al color se le irán

adhiriendo significados o le irán aflorando algunos de los significados

convencionalizados. Ni el rojo significa pasión y comunismo (ver Coca-Cola); ni

el azul significa tecnología y leche (ver City); ni el verde significa ecología y

esperanza (ver Heineken). Aunque puede significarlo si esa fuera la intención y

esa lectura se orientara eficazmente. Conviene subrayar esto porque el mito de“la semántica del color” suele tentar a más de un profesional para “demostrar”

la supuesta objetividad de su propuesta cromática al cliente desinformado.

Una tercera posiblidad del color es su “naturalización” o sea, su posibilidad de

confundirse con la identidad de la organización hasta el punto de obrar casi

como un atributo. Basta citar a los países, cuyos colores tiñen el cuerpo (y el

alma) de sus ciudadanos, como en “los mundiales”. Precisamente, el fútbol

tiene reiterados ejemplos: los diablos rojos, el palau blau-grana, los azul grana,

los albicelestes. Bastará recordar la tendencia a renunciar a la eficacísimacombinación azul-amarillo para identificar a una empresa, debido a su



asociación infalible con Boca Juniors: la sospecha de que el dueño o el

presidente “es de Boca” surgirá de inmediato. Hasta tal punto sigue activo el

pensamiento mágico en la “sociedad del conocimiento”.

(http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/color_e_identidad_corporativa)

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/color_e_identidad_corporativa

http://www.norbertochaves.com/articulos/texto/color_e_identidad_corporativa

id corp. norberto chavez

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