Gagner en comptitivit, en souplesse, en capacit dadaptation, en innovation, en croissance : ce sont les dfis permanents des entrepreneurs de CroissancePlus !

Les contraintes qui psent sur les PME sont toujours plus nombreuses et freinent leur dveloppement. Signe rvlateur de la stagnation des quilibres conomiques et de la difficult de nos PME se dvelopper : la France ne compte que 4400 ETI selon lINSEE (chiffres de novembre 2012) alors que lAllemagne et lItalie en comptent plus de 10 000.

CroissancePlus, force de propositions reconnue des pouvoirs publics depuis quinze ans, soutient la croissance des entreprises franaises, de la start-up lETI en passant par la PME.

La gestion du BFR na donc jamais t aussi importante quaujourdhui pour les entrepreneurs. Cest ltape dlicate dans la chane de financement qui permet un entrepreneur dapprhender au mieux le dveloppement de son entreprise. La bonne gestion de son BFR est une base fondamentale.

Ce guide pratique revient sur le contexte conomique et lhistoire de la culture cash en France et propose des solutions concrtes afin doptimiser le BFR ou bas de bilan, pour toutes les entreprises, tout stade de leur dveloppement et dans les meilleures conditions.

Plus que jamais la croissance des entreprises reste un dfi pour les entrepreneurs innovants de CroissancePlus : bonne lecture tous !

[ ]Olivier DuhaPrsident de CroissancePlus

Introduct ion ......................[04]

La > en FranceUne culture cash en retrait en France .........................................................[04]Le process cash ......................................................................................................[06]

Qu'est-ce que le BFR ?Une dfi nition .............................................................................................................................[14]Une situation suivre de prs pour tout entrepreneur .......................................................[15]Le BFR : un gap grer ..........................................................................................................[16]La trsorerie piloter ...............................................................................................................[16]Optimisez votre BFR ..................................................................................................................[18]

Vos clients : .........................................................................................................................[19]Nhsitez pas diversifi er votre clientle .............................................................[19]Faites respecter vos conditions de paiement ! ..................................................[19]Appliquez les pnalits de retard ! .......................................................................[20]

Vos fournisseurs : ................................................................................................................[20]Diversifi ez vos fournisseurs ........................................................................................[20]Imposez vos conditions de rglement ..................................................................[21]Attention aux retards de rglement ......................................................................[21]

Vos salaris .........................................................................................................................[21]

Le BFR : check-l ist des out i ls et acteurs connatreComment grer votre trsorerie ? ......................................................................................[22]Comment grer vos clients ? ..............................................................................................[25]Immobilisation - Capex ? .............................................................................................[30]Comment grer vos fournisseurs ? .................................................................................[31Autres ...............................................................................................................................[32]

Les s i tua t ions dans lesque l les se reconna t reCroissance modre pour une entreprise avec un BFR positif ........................................[34]Croissance modre pour une entreprise avec un BFR ngatif ......................................[35]Croissance forte pour une entreprise avec un BFR positif ........................................[36]Croissance forte pour une entreprise avec un BFR ngatif ........................................[37]Entreprise en dcroissance et avec un BFR positif .........................................................[39]

Conclusion ......................[40]

Remerciements ...................[40]

4Depuis quelques annes svit une crise fi nancire sans prcdent dans lhistoire conomique moderne, impliquant des tensions vives sur la liquidit de nombreux Etats et des entreprises. En France, le nombre de dfaillances et de restructurations na jamais t aussi important : 59 540 dfaillances entre septembre 2011 et septembre 2012 selon la Banque de France. Cette crise a fait revenir au premier plan des institutions comme le CIRI, le Comit Interministriel de Restructuration Industrielle, et a mme donn lieu la naissance de nouvelles entits comme la Mdiation du Crdit, la Mdiation aux Marchs publics ou encore la Banque Publique dInvestissement. Les risques pesant sur la dette de nombreux Etats (Grce, Irlande, Portugal videmment mais aussi Etats-Unis, Italie, Espagne, France), les nouvelles contraintes prudentielles imposes aux banques (Ble III et Solvency II), les diffi cults de certains tablissements bancaires europens, la faiblesse de la reprise conomique et les tensions qui psent sur lemploi ravivent plus encore ces tensions. A court terme, ces turbulences auront probablement un impact sur les capacits de fi nancement mises la disposition des entreprises. Dans cet environnement conomique et fi nancier mouvement, la trsorerie est remise, de fait, au cur des priorits des entreprises. Jamais la gestion du cash ou besoin en fonds de roulement na donc paru plus imprative quaujourdhui pour les entreprises.

La culture cash en retrait en France

Une diffrence entre le discours et la ralit

Beaucoup dacteurs conomiques affi chent la gestion de la trsorerie comme leur priorit. Or, en y regardant de plus prs, la situation daujourdhui nest pas tout fait celle-l En effet, la gestion du cash reste principalement le fait des grands groupes qui disposent quasi-systmatiquement dune organisation ddie la trsorerie.

De leur ct, les PME sont gnralement plus concentres sur leur cur de mtier (production, approvisionnement, dbouchs, dveloppement) que sur la gestion quotidienne de leurs disponibilits.

Et mme dans la sphre des socits sous LBO, a priori trs concernes par loptimisation du BFR, il reste encore beaucoup de chemin parcourir et les axes damliorations sont encore nombreux. En ralit, deux types de socits sont aujourdhui rellement orientes vers le cash : celles qui en ont beaucoup et qui sen servent comme dune arme dacquisition massive , leur permettant une ractivit dinvestissement qui constitue un avantage concurrentiel certain, mais qui rencontrent galement des enjeux de gestion et de placement compte tenu de lenvironnement

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5conomique actuel- et celles qui nen nont plus et qui luttent pour leur survie. 87% des entrepreneurs interrogs par Opinion Way pour Astorg et CroissancePlus en juin 2012 estiment que la gestion de leur trsorerie est un enjeu majeur pour le dveloppement de leur entreprise.

Les raisons de ce retard

Les raisons de cette culture cash limite en France peuvent sexpliquer diffrents niveaux. Labsence de contrainte lgale ou dobligation administrative confi ne le cash management dans le domaine de la bonne gestion . Il nexiste en effet aucune obligation comptable ou de gestion demandant une socit de conserver un certain niveau de cash (par exemple un pourcentage de chiffre daffaires ), uniquement certains ratios de liquidit dans le cadre de ratios fi nanciers exigs par certains cranciers. Jusqu il y a peu, laccs relativement ais la liquidit ne poussait pas non plus le management des socits faire du BFR un critre prioritaire de gestion.

Par ailleurs, la fonction trsorerie tant constitue de sujets plus techniques les uns que les autres, elle apparait le plus souvent comme une fonction dexperts et ne favorise pas non plus laccs au plus grand nombre. Le nombre trs limit de formation aux mtiers de la trsorerie et les prrequis exigs pour assumer pleinement cette fonction limitent fortement le nombre de candidats, mme la cration rcente dun Master 2 Paris et en province sur le sujet dmontre une relle prise de conscience. Non seulement cette fonction exige des connaissances associant fi nance, fi scalit, juridique, informatique mais aussi une approche transverse de lentreprise car ne loublions pas, la trsorerie gre tous les fl ux dencaissements et de dcaissements de lenteprise quelquen soit leur nature: charges lies aux personnel, charges fi scales, clients, fournisseurs, investissements.

Les possibles consquences de ce retard

Et pourtant, cette absence de gestion du cash nest pas sans risque. Du ct des entreprises, elle peut au mieux, provoquer du manque gagner (disponibilits non places) mais elle peut aussi gnrer des cots (dcouverts) voire tre un frein fort leur dveloppement.

Dans le pire des scenarii, cette carence de gestion peut mme provoquer une crise de liquidits, voire mener tout droit aux procdures collectives. Du ct des tablissements prteurs, labsence dune gestion saine de la trsorerie peut, dans un premier temps, entacher la confi ance en lentreprise. Elle peut ensuite reprsenter un risque pour leurs crances. Pour les clients et les fournisseurs, la qualit de gestion et la solidit de lentreprise sont le socle de la confi ance mutuelle et dun dveloppement conjoint. La gestion de trsorerie est une micro-fonction au sein de lentreprise qui peut avoir des macro-consquences sur lentreprise et toutes ses contreparties conomiques, commerciales et fi nancires.

6Le process cash

Limportance dapprhender globalement le cash

Toute entreprise est unique, tant par son histoire, que par les hommes qui la composent. La taille, lactivit, les relations avec son cosystme sont propres chacune dentre elles et les rendent toutes diffrentes les unes par rapport aux autres. En revanche, la trsorerie est une notion qui vous concerne tous. Et si la qualit du projet dentreprise et la fi bre entrepreneuriale des fondateurs sont le ciment initial indispensable la cration de lentreprise, le cash sera le carburant crucial qui va vous permettre de perdurer et de vous dvelopper.

De nombreuses maximes sont dailleurs attaches au sujet de la trsorerie : le nerf de la guerre , Cash is King Lapproche de la trsorerie ne peut pas et ne doit pas tre rduite la seule prise en compte des disponibilits prsentes sur le compte bancaire, la fi n de la journe.

Ce process cash est constitu dune multitude de sujets imbriqus. Il doit imprativement tre apprhend au travers de lensemble des sujets qui impactent, directement ou indirectement, la trsorerie de lentreprise.

Couverture de risques

de march

Outils depilotages de la

trsorerie

Prvisionsde trsorerie

Relation avec les assureurs

crdit

Comptes bancaires

Financement du BFR

Paiementsfournisseurs

Relationsbancaires

Rglementclients

Trsorerie

Environnement fi nancier de lentreprise

7

Vous trouverez ci-aprs 7 tableaux rcapitulant le process cash : La culture cash de lentreprise Lorganisation de la trsorerie Les outils de gestion, mthodes de pilotage et de suivi de la gestion du cash Le fi nancement de lactivit La gestion des risques de marchs Les relations Assureurs crdit (fournisseurs) Les relations Assureurs crdit (clients)

1re tape

La culture cash de lentreprise :

Elle doit tre porte, vhicule et partage par le plus grand nombre au sein de votre entreprise. Les dcisions de la vie de lentreprise (engagement de dpenses, dcision dinvestissement, diversification vers dautres mtiers ou dautres activits, dveloppement vers dautres rgions ou lInternational) devraient tre prises, en ayant un regard sur limpact quelles auront sur le cash.

Lensemble de leffectif dune socit a une responsabilit directe ou indirecte sur le niveau de cash de celle-ci, que ce soit en termes de consommation ou en termes dencaissements.

Par exemple, le commercial doit avoir conscience que son objectif est non seulement de vendre, mais aussi et surtout dencaisser les factures. Cest ainsi quil est souvent plus pertinent de faire reporter ses lments de variables sur les encaissements et non pas sur les ventes. Cette culture sera dautant plus efficace si elle est insuffle par lentrepreneur lui-mme et quelle est diffuse dans lensemble de lentreprise par tous les moyens possibles, comme lorganisation mise en place, mais galement par la formation, lducation ou la sensibilisation de chacun des services, quils semblent directement concerns ou non.

Attention, les entreprises ont tendance revenir de cette organisation (commercial responsable des ventes et des encaissements). La sparation des tches (le commercial vend et le financier relance les clients) peut aussi avoir du sens, ou alors le commercial peut tre en charge du bon dbouclement de son march, jusquau cash et la direction financire de normer les conditions de rglement. Cela permet dviter au commercial de ngocier les prix en tirant sur les conditions de rglement.

8Renaud Mulvidson, Grant dElendilEntreprise du btiment et de la construction

Mon entreprise est en croissance forte avec un BFR positif, essentiellement issu des retards de paiement. Si les dlais taient respects, le BFR serait nul.

La construction est un secteur faibles marges, forts risques de retards de paiement et maniant des chiffres daffaires importants au regard des marges gnres. Le fi nancement de la croissance doit tre ralis sur fonds propres ou par la trsorerie disponible, les activits

risques et peu rcurrentes nincitant pas les apports extrieurs en fonds propres.

Nous avons, en parallle et au fi l des annes et du dveloppement, mis en place : un forecast de trsorerie et pilotage trs rgulier pas de distribution des dividendes pour augmenter les fonds propres et le capital un dveloppement de la culture cash ds les premiers salaris des investissements raliss exclusivement en location ou avec fi nancement bancaire un cautionnement des retenues de garanties (5% de nos marchs pendant un an) une augmentation de la part de sous-traitance pour diluer le BFR une anticipation des dates denvoi de factures des relances systmatises toutes les tapes de validation des factures jusqu rglement une demande systmatique de versement des intrts de retards un fi nancement du poste client par dailly avec nantissement des marchs au profi t de la banque un dveloppement du secteur priv pour gnrer un volant dacomptes une ngociation dacomptes plus importants en contrepartie de rabais

Les rsultats constats au niveau du BFR sont trs directement sensibles et le cumul permet datteindre des objectifs levs. Cependant, limpact le plus important concerne la culture dentreprise et la prise de conscience par chacun, de limpact de ses actions sur la trsorerie.

La principale diffi cult rencontre rside dans la gestion de la relation client et la capacit ne pas cder sous la pression dune mise en reliquat de nos factures, afi n de tenir les positions dans les ngociations et prserver ses marges.

Si ctait refaire, je prendrais les mmes dcisions et mettrais en place les mmes procdures, mais plus vite ! Jaurais surfi nanc plus fortement pour gagner en souplesse et tranquillit. Jaurais ainsi pu suivre un rythme de croissance plus rapide.

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92e tape

Lorganisation de la trsorerie :

Limportance de la question de lorganisation nest videmment pas la mme selon la taille de lentreprise.

Au dmarrage de la vie de lentreprise, la structure sera lgre et les responsabilits seront tendues, pour un nombre gnralement restreint de personnes. A ce titre, la question de la prsence dun trsorier ne peut sentendre qu partir dune certaine taille. Mais ds 15/20 M de chiffre daffaires une socit devrait rfl chir attentivement ddier au moins temps partiel un de ses comptables la fonction de trsorier. Si la prsence dun trsorier nest pas indispensable pour assurer la bonne gestion de la trsorerie de lentreprise, le rfl exe de garder en permanence un il sur les impacts cash des dcisions prises par lentreprise est primordial. Cette approche ne doit pas tre perue comme contradictoire avec lide mme dentreprendre, ni comme une contrainte la cration dentreprise ou son dveloppement. Au contraire, cette approche permettra lentreprise de crotre selon ses capacits fi nancires et au rythme quelle pourra supporter et, surtout, dassurer la prennit de la structure. La diffusion de la culture cash dans une structure, quelle que soit sa taille, doit tre apprhende dans toutes les fonctions dune socit dont les principes de dcision et dorganisation doivent tre dcids en ayant lesprit les impacts de ces lments sur le cash.

3e tape

Les outils de gestion, mthodes de pilotage et de suivi de la gestion du cash :

Vous avez besoin : de connaitre parfaitement votre entreprise de connatre son fonctionnement (Business Model) didentifi er clairement son point de dpart (Projet dentreprise) et sa direction (Stratgie) davoir prpar son itinraire (Business Plan) davoir contrl la quantit de carburant disponible (Cash existant)

La gestion du cash rpond lensemble de ces besoins. Pour piloter effi cacement lentreprise, le management aura besoin de connatre - en temps quasi rel ou au moins trs rgulirement - la position de la trsorerie de la socit et davoir une ide des prvisions de dcaissements et dencaissements des prochaines semaines. Pour se faire, les entreprises peuvent se doter doutils permettant au management de prendre les dcisions pertinentes. Leurs degrs de sophistication dpendront

10

3e tape

videmment de la taille et de la structure de lentreprise ainsi que de son volume daffaires. Ces outils indispensables ne sont pas ncessairement des investissements importants. Un accs Web, permettant de disposer de la position cash, et un simple fi chier Excel, permettant dlaborer un prvisionnel simple des encaissements et des dcaissements, sont probablement suffi sants pour une entit dmarrant son activit.

En revanche, des outils un peu plus sophistiqus sont ncessaires pour permettre au management de sassurer du bon suivi de la trsorerie dune socit de quelques millions deuros de chiffre daffaires. Pour les entreprises multi-sites implantes dans plusieurs pays, reposant sur des process varis dachats, de ventes, de production, les outils de gestion doivent videmment couvrir un spectre beaucoup plus large.

4e tape

Le fi nancement de lactivit :

Certains dcaissements ncessaires pour lexploitation courante de lentreprise ne peuvent tre fi nancs autrement que par la trsorerie disponible (salaires, charges sociales, impts et taxes...). Cependant, il existe des moyens de fi nancer certaines autres parties de lexploitation sans puiser dans le cash de lentreprise.

Par exemple, les investissements peuvent tre fi nancs au travers de crdit-bail, de Financial leases ou dOperating leases. Les entreprises pourront galement fi nancer leurs besoins ponctuels et/ou saisonniers au travers de cessions de crances clients. Si lentreprise dispose de stocks (produits fi nis ou matires premires en pleine proprit), elle peut galement les utiliser comme sous-jacents lobtention de fi nancements.

Le rsultat fi nancier de lentreprise peut tre quelque peu dgrad par la charge fi nancire gnre par ces fi nancements mme si les niveaux actuels de taux dintrts sont modrs, ces fi nancements supportent tout de mme des intrts fi nanciers mais ils prservent la trsorerie de lentreprise. Le management doit donc arbitrer entre le cash et le rsultat fi nancier/oprationnel et, selon la position de lentreprise, placer le curseur au juste niveau (favoriser la protection du cash dans les moments de tensions sur la liquidit ou arbitrer en faveur du rsultat si le niveau de cash affi ch par lentreprise est confortable).

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5e tape

La gestion des risques de marchs :

Dans le cadre de la gestion de la socit dans son cosystme, avec une multitude doutils de fi nancement court-terme sa disposition, un entrepreneur doit mesurer la situation de lentreprise par rapport aux principaux risques de march que sont :

le risque de taux dintrts (des taux dintrt qui augmentent + une dette de lentreprise taux variable = un accroissement des charges et une dgradation de la situation). Ce risque est videmment relativiser selon le montant de la dette concern et selon lvolution des taux dintrt sur la priode. le risque de change (variation des taux de change entre la date de transaction et la date de mouvement de cash + des volumes importants de dettes ou de crances en devise = un risque dencaissement effectif moindre ou de dcaissement plus important par rapport laccord initial). Toutes les entreprises achetant (importatrices) ou vendant (exportatrices) dans une autre devise que leur devise de rfrence, sont potentiellement concernes par ce risque de change. A lidentique du risque de taux dintrts, le risque pesant sur lentreprise est relativiser par rapport limportance de son exposition. le risque dvolution des cours des matires (pour les acheteurs de matires, augmentation des charges dexploitation par augmentation des cots dachats des matires premires ou, pour les vendeurs de matires, diminution des produits dexploitation par rduction des prix de ventes des matires premires). Les entreprises, dont le cycle de production ncessite des matires (constructeurs automobiles, industrie agro-alimentaire), sont concernes par ce risque dvolution de cours. Ce risque peut tre attnu par la capacit (ou non) de lentreprise rpercuter les variations de cours dans ses propres prix de ventes. le risque dvolution des cours des nergies (pour les consommateurs dnergie, augmentation des charges dexploitation par augmentation des cots dachats des nergies ou, pour les producteurs dnergie, diminution des produits dexploitation par rduction des prix de ventes des nergies). Les entreprises, dont le cycle de production ncessite lutilisation dnergies, sont concernes par ce risque dvolution de cours.

Il est important de prciser que, selon la nature de lactivit de lentreprise, ces risques peuvent se combiner. Ainsi, les achats de matires dans une autre devise que leuro peuvent provoquer un double risque pour les entreprises de la zone euro. En effet, le management de telles entreprises devra grer le risque de change et le risque de cours matires.

De nombreux outils de couverture, plus ou moins sophistiqus, existent sur les marchs fi nanciers et sont destins neutraliser ces risques de marchs. Sans entrer dans le dtail technique, certains sont optionnels (lentreprise achte ou vend la possibilit dutiliser un outil de couverture en change du paiement dune prime) alors que dautres sont fi xs lavance (lentreprise achte ou vend un produit de couverture dont le volume, le prix, les quantits sont fi xs au moment de la contractualisation, pour une date future fi xe lavance).En conclusion, lentreprise doit sassurer de neutraliser ces risques, qui psent sur son

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5e tape

activit et donc sur son rsultat. Concrtement, elle doit : valoriser son exposition par nature de risques dfi nir la stratgie retenue (couverture fi xe ou optionnelle) puis couvrir le risque en dcoulant, avec les outils de couverture disponibles sur le march

Et mme si certains peuvent tre tents par quelques paris sur lvolution des cours, ce qui revient de la spculation, lobjectif principal de lentreprise doit tre de couvrir son exposition et donc de protger son cur de mtier (son exploitation) des volutions des marchs fi nanciers, en scurisant sa marge et son rsultat.

Il faut par ailleurs garder en mmoire que ces diffrents risques de marchs sont galement suivis par les banquiers et investisseurs de la socit. Vous devez donc vous assurer que les risques pris sont grs, mesurs et non exagrs afi n de conserver des possibilits de discussion juste avec vos partenaires.

6e tape

Les relations Assureurs crdit (fournisseurs) :

Si, ct fournisseurs, les assureurs crdit ne sont pas en lien direct avec lentreprise, leur rle ne doit absolument pas tre nglig par les managers.

En effet, lencours de crdit appliqu lentreprise par les assureurs crdit dpend du niveau de confi ance ou de risque ressenti par eux. Cette confi ance ou la perception de ce risque sont eux-mmes gnralement bass sur lanalyse des lments fi nanciers de lentreprise (bilan, compte de rsultat) mais aussi sur dautres indicateurs plus ou moins formaliss (confi ance en la stratgie de lentreprise, en la qualit du management, en la capacit de lentreprise atteindre son budget et son Business Plan, en la transparence du management).

La relation entre lentreprise et les assureurs crdit est donc certes indirecte mais, lencours de crdit accord par les assureurs crdit tant la base du crdit accord lentreprise par ses fournisseurs, cette relation doit tre gre avec soin. Labsence dencours au nom de lentreprise dans les livres des assureurs crdit a gnralement pour consquence labsence de crdit fournisseurs et donc lobligation pour lentreprise de rgler ses factures fournisseurs comptant.

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Jean-Baptiste Danet, Directeur gnral, Dragon RougeAgence de design

Nous avons fait le constat en 2012 dune forte pression sur les marges lie aux ngociations sur les prix avec nos clients, et en parallle la consolidation de nos Grands Comptes internationaux. Nos clients, plus attentifs et inquiets de limpact des projets livrs nous demandent plus frquemment de retravailler lesdits projets. Nous avons galement d affronter les complexits simultanes des offres locales et / ou globales pour les lancements de produits, correspondant un besoin imprieux

de proximit des offres. Simultanment sest dessin un besoin urgent dinvestir dans de nouveaux mtiers, de nouvelles offres, des nouveaux pays, et surtout recruter de nouveaux collaborateurs encore plus proches des clients.

Tous ces paramtres nous permettent de maintenir notre chiffre daffaires et damplifi er notre infl uence sur la carte mondiale; mais dans le mme temps, le ralentissement du business en France, le rallongement des dlais de paiement (en France essentiellement), et les impacts ngatifs sur la rentabilit, impactent sensiblement notre BFR.Paradoxalement, nos banques partenaires sont prteuses des taux remarquablement bas, et nous avons trouv grce notre solidit et notre rputation et lappui de nos dveloppements internationaux le soutien de ces banques.Seule notre situation a lgrement chang. Nous navions jusqualors pas besoin de considrer une ventualit de prts; ce jour, les banques proposent de nous prter dans le cadre de nos investissements. En redoublant de prudence sur ces investissements, nous confortons nos partenaires banques et cela nous donne accs des taux avantageux. Nous savons, enfi n, que la priode actuelle est porteuse dopportunits, tant sur le dploiement de notre Business que sur dventuelles acquisitions. Par ailleurs, nous nous attelons revoir nos modes de travail et de fonctionnement des dernires annes, trop souvent coteux et mritant dtre revus.

En conclusion, bien que soutenus par nos partenaires, notre trsorerie a souffert (dlais de paiements et investissements); mais nous sommes en lgre croissance en CA et en lgre dcroissance en rentabilit. Entre 2012 et 2013 nous aurons ouvert Shanghai, San Paolo, et Zurich o nous avons procd une acquisition dans le Digital.

7e tape

Les relations Assureurs crdit (clients) :

Les entreprises contractant avec des clients disposant dune sant fi nancire fragile et/ou situs dans des pays dits risqus (risque politique, risque de dfaillance, risque conomique, risque dinfl ation forte) peuvent avoir recours un contrat dassurance-crdit destin assurer leurs crances commerciales. En cas de dfaut du client, et sous couvert que les conditions contractuelles soient respectes, la crance de lentreprise sera garantie par lassureur crdit. Comme dans tous contrats dassurance, le management devra arbitrer entre le cot de lassurance et le risque dimpay de ses clients. A noter que les contrats de cession de crances comportent gnralement une incitation forte ce quils soient garantis par un contrat dassurance-crdit.

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BFR

? Aprs avoir dfi ni la culture cash ncessaire lentreprise pour grer au mieux son BFR, voici quelques lments thoriques ncessaires la rationalisation de la gestion de la trsorerie court terme.

Une dfi nition

Le BFR est une des rsultantes de lactivit de lentreprise. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) nat des dcalages des fl ux de trsorerie existant entre les dpenses et les recettes dexploitation. Lexpression du BFR peut prendre diffrentes formes, mais il sexprime gnralement de la manire suivante :

Stocks (Actif du bilan)Matires premires, produits semi-fi nis ou fi nis,

marchandises prtes la vente+

Crances clients (Actif du bilan)Marchandises ou services dlivrs par la socit ses clients

mais qui nont pas encore t pays par ces derniers+

Dettes fournisseursMarchandises ou services dlivrs par les fournisseurs mais qui nont pas encore t pays par la socit

BFR Positif

Les dcaissements interviennent plus

rapidement que les encaissements.Lentreprise doit

avoir recours des fi nancements pour fi nancer son cycle

dexploitation.

BFR Nul

Les dlais de paiement clients

sont quivalents aux dlais fournisseurs.

Lactif circulant couvre le passif

circulant.

BFR Ngatif

Les clients payent plus rapidement que

ne sont pays les fournisseurs (cas de

la grande distribution notamment).

Lactivit gnre donc de la trsorerie.

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Une situation suivre de prs pour tout entrepreneur Les dlais fournisseurs et les dlais clients dpendent videmment de lorganisation et de lcosystme de lentreprise. Les dlais rpondent nanmoins certaines normes, en particulier du fait de lapplication de la Loi de Modernisation de lEconomie (LME) en France entre deux contreparties franaises. Lapprciation du niveau du BFR dune entreprise doit tre dynamique. Le niveau de BFR ne doit pas tre seulement dtermin lors des cltures de lexercice, mais tout au long de lanne, afi n dapprhender les enjeux ventuels lis la saisonnalit de lactivit. Un suivi rgulier du BFR permet lentreprise danticiper ou de mettre en place des actions correctives suffi samment tt, en cas de besoin. Cest en effet non seulement le BFR en lui-mme quil convient de surveiller mais galement sa variation tout au long de lanne et dune anne sur lautre. Le suivi et le pilotage du BFR passe par un suivi de chacune de ses composantes. La cration dun reporting de BFR doit reposer sur un nombre limit dinformations, fonction des enjeux de lentreprise.

Selon les cas, les lments pertinents peuvent tre :

Clients : Situation des retards de paiement Suivi des clients douteux Suivi des provisions clients Suivi du carnet de commande

Fournisseurs et stocks Situation des encours par grandes familles

Ces lments permettent lentreprise dlaborer des indicateurs simples tels que :

DSO (Days of Sales Outstanding), correspondant au dlai de paiement client rel (en nombre de jours), qui peut tre compar un dlai de rglement thorique DPO (Days of Payables Outstanding), correspondant au dlai de paiement fournisseur rel (en nombre de jours), qui peut tre compar un dlai de rglement thorique DIO (Days of Inventories Outstanding), correspondant au dlai de rotation des stocks (en nombre de jours), souvent calcul par nature des stocks (matire, encours, produits fi nis) car les modes de calculs sont diffrents.

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Le BFR : un gap grerSouvent subi par les entreprises, le BFR devrait tre suivi par les managers. Une gestion optimise aide assurer la prennit de lentreprise.

La trsorerie piloter Le BFR exige de vous, entrepreneur, une check-list de questions vous poser en fonction des diffrents postes.

Les possibilits de pilotage du BFR doivent tre apprcies au regard des contraintes suivantes :

La rduction des dlais de rglements clients est-elle supportable commercialement ? La rduction du niveau de stocks ne nuit-elle pas la capacit de lentreprise rpondre la demande de ses clients ? Lallongement des dlais de paiement fournisseur est-il possible au regard du poids de lentreprise face ses tiers ?

Source : DeloitteSource : Delo

Crancesclient

Crancesclient

Loptimisation du BFR passe par la rduction des

crances clients et stocks et la maximisation des dlais

fournisseurs

Situation actuelle

Situation future

StocksStocks

Besoin en fonds de

roulement BFR

Besoin en fonds de

roulement BFR

Dettesfournisseurs

Dettesfournisseurs

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Afin damliorer son BFR, lentreprise doit mener une rflexion sur la gestion des diffrentes tapes des cycles du BFR :

Voici les questions vous poser afi n dapprhender au mieux le poste Client :

Poste clients : Est-ce que les factures sont mises rapidement ? Quelle est la frquence dmission des factures ? La facture doit tre mise le plus rapidement possible aprs la livraison des marchandises ou la ralisation des prestations Des rappels sont-ils envoys au client avant lchance de la facture ?

Les clients attendent gnralement le dernier moment avant de rgler les factures dues. Un email ou un courrier quelques jours avant lchance de la facture permet lentreprise de sassurer de la bonne rception des factures par le client et de labsence de litige. Cette action permet ainsi doptimiser ses encaissements.

Existe-t-il une politique de crdit management au sein de lentreprise ? Des encours de crdits sont-ils dfi nis ? Lentreprise a-t-elle recours un assureur crdit ?

Lentreprise continue-t-elle de travailler avec des clients qui paient en retard ? Des livraisons sont-elles effectues si des factures anciennes nont pas t rgles ? Les conditions de paiement existantes sont-elles en adquation avec le cadre rglementaire de la loi LME ? Les moyens de paiements utiliss favorisent-ils la rentre rapide du cash ? Qui est en charge de la relance client au sein de lentreprise ? Un commercial doit-il tre en charge des retards de son portefeuille clients ?

Source : Deloitte

Ventes et contrats

Budget, planning et stratgie

achats

Gestion de la diversit des

produits stocks

Cycle clients

Cycle achats

Cycle stocks

Relance prventive

avant lchance

Relance amiable

aprs lchance

Contentieux

Risque client

Slection et contrats

Prvision et gestion

de la demande

Gestiondes

commandes

Gestion des besoins et

commandes

Gestion des ventes et service clinets

Facturation

Suivi, rception et valuation

Accro et mise en production

Crancesclient

Suivi des factures

et gestion des litiges

Gestion des stocks

Crancesclient

Crancesclient

Crancesclient

Cash

Cash

Cash

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Poste fournisseurs : Est-ce que des fournisseurs sont pays en avance ? Si oui, lentreprise obtient-elle une contrepartie (escompte) ? Si non, comment grer le retour un paiement on time ? Les commandes sont-elles passes dans le respect des conditions contractuelles ? Les conditions de la facture correspondent-elles bien aux conditions du contrat ? Qui est en mesure de passer des commandes / effectuer des achats ? Est-ce quun bon payer est appos sur les factures ? Un contrle est-il effectu entre la commande et la livraison ? Les frquences de paiement sont-elles en adquation avec les conditions de paiement ? Ex : lentreprise procde deux campagnes de rglements au 15 et au 30. Si une facture est chance au 20, quand sera-t-elle rgle ?

Stocks Le niveau des stocks repose-t-il sur un prvisionnel dactivit ? Le nombre de rfrences nest-il pas trop lev ? Un stock tampon est-il indispensable pour lentreprise (ex : sous-traitant automobile) ? Le niveau de stock est-il compatible avec les exigences des clients (frquence des commandes, dlai de livraison) ?

Vous trouverez galement sur ce sujet de nombreux conseils dans la fi che pratique publie par CroissancePlus Comment rduire vos dlais de paiement ? : www.croissanceplus.com

Optimisez votre BFRLes actions cumules ayant pour objet doptimiser le BFR ont pour consquence de baisser les besoins de fi nancement de lactivit et de la croissance de lentreprise.

Il en rsulte alors une baisse de lendettement gnral, une baisse des cots de fi nancement, une amlioration des notations auprs des banques et organismes fi nanciers, une plus grande souplesse dans le cas dimpay, de retard ou de baisse de rentabilit. Mme dans le cas dentreprises BFR ngatif (activits e-commerce par exemple) dgageant des excdents de trsorerie constants, loptimisation de la trsorerie a un rel impact sur les marges et sur les besoins de fi nancement de la croissance.

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Voici plusieurs pistes en fonction des postes :

1 - Vos clients

1.1 - Nhsitez pas diversifi er votre clientle

Certains clients (les grands comptes par exemple) sont indispensables la croissance dune PME et la prennit de son chiffre daffaires. Cependant, ils sont fortement consommateurs de BFR car leur DSO (dlais de paiement rels) est souvent trs long.Certaines autres typologies de clients (web, particuliers, TPE/PME), en complment de cette clientle grands comptes, peuvent apporter leur fl ot dacomptes la commande, de paiement anticip, de paiements comptant, qui gnrent du fond de roulement. Les petits comptes permettent ainsi de fi nancer le BFR ncessaire pour travailler avec les grands comptes (tout ou partie).

Comme prcis prcdemment, la gestion dun client doit seffectuer tout au long de la relation, qui va de la ngociation commerciale initiale jusqu lencaissement de vos factures. Lensemble de la socit doit tre tourne vers cet objectif et donc lensemble des contacts avec les diffrentes quipes du client. Pour les grands comptes, il est en effet souvent plus facile de faire acclrer des dlais de paiement trop long en passant par les oprationnels, plutt quen ne discutant quavec les services comptables.

1.2 - Faites respecter vos conditions de paiement

Les conditions de rglement ne sont pas forcment imposes par le client. Figez vos conditions et faites-les respecter ! La rdaction de conditions gnrales de vente est notamment un excellent moyen de les imposer.

Herv Cebula, Prsident dlgu de MediatechEditeur de logiciels de relations clients

Mediatech est une entreprise en croissance forte avec un BFR positif. Nous avons ralis une leve de fonds pour acclrer la croissance et pour que le BFR positif ne vienne pas empcher la croissance.

En fonction du contexte de votre entreprise, comment grez-vous la situation ?

Au quotidien, la trsorerie est suivie hebdomadairement. Les dlais de paiement sallongent et 10% du temps de notre assistante administrative est consacr aux relances de factures impayes.

Avez-vous obtenu les rsultats attendus ? Quels sont les rsultats constats sur la performance ? Avez-vous atteint vos objectifs ?

Grce la leve de fonds, notre trsorerie est donc positive (et lexcdent est plac en sicav montaires).

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1.3 - Appliquez les pnalits de retard

Les pnalits de retard de paiement doivent galement tre inscrites dans vos conditions gnrales de vente et sur vos factures.Appliquez-les ! Elles ne sont pas dcoratives ! Cest la loi !En les appliquant, vous vous ferez respecter de vos clients et acclrerez vos encaissements. En systmatisant lenvoi de courriers de relances, vous ferez preuve de bonne et saine gestion et gagnerez en crdibilit face vos clients.

Si vous travaillez dans le cadre de marchs publics, les intrts moratoires sont de droit commun. Leur application est automatique et ne devrait ncessiter aucune dmarche. En pratique, demandez-les systmatiquement. Le client avec qui vous tes en relation nest pas le payeur de ces sommes. Cest la trsorerie qui devra assumer ces retards de paiement. Il ny a donc pas dimpact commercial !

2 - Vos fournisseurs

2.1 - Diversifi ez vos fournisseurs

Comme du ct client, les fournisseurs sont des interlocuteurs avec lesquels le dialogue et la ngociation sont possibles avec un rapport de force invers !

Pour augmenter votre capacit de ngociation, ayez de nombreux fournisseurs de taille et de comptences complmentaires et concurrentes. Vous pourrez ainsi ngocier des aspects diffrents de vos achats (DPO, prix, escomptes, ). Nhsitez pas renouveler rgulirement vos fournisseurs principaux,

Sur un autre plan, les relances faites auprs des clients permettent de rcuprer les factures en retard... Des objectifs sont fi xs lassistante administrative en termes de rcupration de cash. Et ils sont atteints. Par exemple, nous avions fi n octobre dernier, 15% de notre chiffre daffaires qui tait en retard de paiement. Le travail de notre assistante administrative pour rcuprer les paiements a permis de rcuprer 90% des sommes en question, mi-dcembre.

Quelles sont les diffi cults que vous avez d surmonter ?

La diffi cult majeure rside dans le manque dcoute des clients, voire leur manque de bonne volont pour certains ainsi que les rorganisations permanentes chez les clients. Cela rallonge le temps de paiement car les nouveaux interlocuteurs nont pas toujours les bonnes informations, les dossiers ne sont pas bien transmis, etc...

Et si ctait refaire ?

Je juge important de mettre en place des procdures internes de suivi trs strict de la trsorerie et du recouvrement. Il est galement important de travailler par prlvement si cest possible avec les petits clients, et de bien suivre les procdures de paiement des clients Grands Comptes.

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lorsque cela est possible, si leur service ou produit nest pas trop spcifi que. La pratique dappels doffres rguliers vous permettra de rengocier avec eux non seulement les prix, mais galement lensemble des autres modalits de votre relation. Et mme si vous conservez votre ancien fournisseur, votre relation mutuelle en sera dautant renforce.Vous pouvez ensuite diriger vos achats aussi en fonction de votre BFR du moment.

2.2 - Imposez vos conditions de rglement

De la mme manire que les grands comptes, comme de nombreux clients, peuvent imposer leurs conditions de rglement, vous pouvez imposer vos conditions de rglement vos fournisseurs, ou, minima, amliorer celles qui vous sont imposes.Cet aspect de la relation fournisseur est indispensable ngocier en mme temps que les prix et les dlais. Parfois, il vaut mieux acheter quelques pourcents plus cher et gagner 15 ou 30 jours de dlais de paiement

A linverse, si vous disposez de trsorerie excdentaire, proposez de rduire les dlais de rglement en contrepartie de rductions ou descomptes.

2.2 - Attention aux retards de rglement

Un gros impay, un gros retard dencaissement dune grosse facture, peuvent vous plonger en trs peu de temps dans une situation de trsorerie exsangue et lobligation de faire des choix dans les factures que vous honorerez dans les temps et celles que vous serez oblig de dcaler.Certains fournisseurs ont des trsoreries excdentaires et peuvent vous aider si vous les sollicitez, dautres ne pourrons pas se relever si vous leur dcalez leur rglement.

En dernier recours, ces partenaires peuvent tre une source de fi nancement de votre BFR. Attention limpact sur les ngociations venir et limage que vous fournissez. Quoi quil en soit, cest une source complmentaire de fi nancement dont le cot varie entre 0 et 2 ou 3 fois le taux de crdit bancaire du moment.

3 - Vos salaris

Non pris en compte lorsque lon parle de BFR dexploitation, le poste salaires et cotisations sociales est pourtant trs impactant dans le fi nancement de lactivit et de la croissance.Selon les activits, leur impact est variable selon la part que les salaris (en cot total) reprsentent dans le prix de revient. Plus les salaires sont une part importante de votre prix de revient, plus leur impact sur le BFR est important et plus le fi nancement de votre croissance sera li au fi nancement de leurs salaires qui lui ne peut pas tre dcal.

Les salaris vous font crdit de leur travail en moyenne 15 jours car ils sont pays en fi n de mois. Vous gagnez 15 jours de plus pour le paiement des charges sociales mais perdez 45 jours pour le paiement du loyer si vous payez par trimestre choir.

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e Convaincus de la ncessit davoir une culture cash diffuse dans lensemble de votre entreprise, vous avez compris les principales composantes du Besoin en Fonds de Roulement et comment grer au quotidien ou dans lanne principalement vos dettes fournisseurs et crances clients. Mais malheureusement les diffi cults de trsorerie demeurent ou sont venir.

Le tableau suivant a t construit comme une check list pratique vous permettant didentifi er les principaux outils votre disposition, leur fonctionnement, les acteurs intervenants et les besoins auxquels ils rpondent. En effet, chaque entreprise a ses problmatiques particulires, en fonction de la structure de son BFR, du degr dinvestissement long terme dont elle a besoin, ou de la structure de ses crances clients. Chacun peut donc identifi er dans les outils ceux qui correspondent son profi l type.

Nhsitez pas prsenter cette liste votre banquier ou vos conseils afi n danalyser avec eux chaque solution, une par une !

Comment grer votre trsorerie ?

1 - Dcouverts autoriss

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Enjeu Rponse Acteurs

Financer lexploitation avec un mcanisme simple; pas de montage complexe. Diffi cile obtenir sans garanties solides (fonds propres, rentabilit),

mais pas impossible. Cela reste de la ngociation au cas par cas.

Ngocier avec les banques un montant de dcouvert autoris.

Banque de rseauGestion prive

Oso

Remarque

Sachez que les banques de gestion prive capitalisent sur le dirigeant et son patrimoine actuel ou futur.Il vaut mieux avoir comme interlocuteur quelquun de haut plac dans sa banque, qui peut prendre des dcisions. Un certain formalisme est ncessaire lobtention de ce dcouvert ainsi qu sa dnonciation (30 jours).

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Chrystle Gimaret, PDG dArtupoxEntreprise de nettoyage bio

Chez Artupox, pour optimiser notre BFR nous avons recours une solution alternative, ponctuelle et quen aucun cas la banque nest tenue de proposer voire daccepter : cest la facilit de caisse.

Le principe est de jumeler la facilit de caisse avec un dcouvert autoris :

Le dcouvert permet de dpasser une somme fi xe, en contrepartie dagios. Il ny a en gnral pas de limitation dans le temps. La facilit de caisse quant elle est un avantage rserv aux comptes bien nots. Il sagit dune sorte de dpannage ponctuel o la somme nest pas cape (autorisation en gnral jusqu 50% du CA mensuel) comme avec le dcouvert, mais limite dans le temps. En effet il faut absolument que le compte repasse en positif tous les 15 jours. Au moins 1 journe et mme si le solde affi che 1 ou 2.

Dans notre cas, le banquier, avec qui jai des rendez-vous tlphoniques rguliers, a tudi notre activit bancaire pendant 5 ans avant de donner son accord. Pour cela il est primordial de faire le point avec son comptable rgulirement afi n doptimiser au mieux sa trsorerie, qui est un paramtre important pour la dcision bancaire.Il faut donc tre en mesure de prouver sa capacit de remboursement via les encours clients. Cela peut prendre des annes, car ladage on ne prte quaux riches est malheureusement rel.

Ce ssame obtenu, cest un sacr soulagement au quotidien. En revanche, cette mesure peut tre stoppe, sans pravis, par la banque. Do lintrt de cumuler avec les dispositifs existants tels le dcouvert autoris. De plus tre multi-bancaris est pertinent dans la mesure o les risques sont ventils.

Conclusion :(Dcouvert + facilit de caisse) X 2-3 banques = BFR qui ne touche pas le fond !

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Jean-Marc Barki, Repreneur et Grant majoritaire, SealockFabricant de calles industrielles

Sealock est une entreprise en croissance modre, voire stable, avec un BFR positif, sachant que nous avons ralis un chiffre daffaires stable mais que nous avons augment notre marge et notre rsultat.

Quelle solution avez-vous mise en place pour grer au mieux votre BFR ?

Le premier moyen damliorer son BFR est de rester strict sur les conditions de rglement et sen tenir la loi LME. A partir du 1er janvier 2013, nous pouvons faire de mme sur lensemble des pays europens suite la directive de 2011.

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Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs ?

Maintenez des comptes exemplaires pour pouvoir vous adresser aux banques pour le fi nancement court terme. Il sagit de jouer la transparence avec les banques, la communication et lanticipation des informations leur communiquer sont essentielles dans les situations dlicates. La situation conomique actuelle ne favorise pas la stabilit des entreprises fragiles , mais plutt les prcipite vers la cessation de paiement.

Ds lors, une solution se dessine : si les bases sont bonnes, il serait judicieux de se servir du dispositif Oso, prvu initialement pour les investissement et les programme dinnovation, sur le soutien aux PME pour le fi nancement du BFR avec un accompagnement technique.

Enfi n, attention pour ne pas avoir dimpact de BFR, ne pas confondre chiffres daffaires et bnfi ces !

2 - Dcouvert tolr / dcouvert en blanc

3 - Crdit de campagne

Enjeu Rponse Acteurs

Enjeu Rponse Acteurs

Le dpassement/dbit est tolr et donc il ny a pas de scurit. Il peut

tre dnonc tout moment avec un dlai de deux mois.

Mme mcanisme et fonctionnement quun dcouvert autoris mais sans

autorisation formelle crite de la banque.

Banquiers de lentreprise

Financer des priodes anticipant des pics dactivit, fi nancer la saisonnalit

forte des affaires

Financement bancaire octroy pour une priode dfi nie de quelques mois

tendant fi nancer : du stock avant la mise en vente.ex : stock de jouets achets en t pour les ventes de lautomne / hiver

des priodes plus creuses de trsorerie

Les banques

Remarques

Le prix est souvent peine plus cher quun taux de crdit moyen terme. Son utilisation rgulire constitue une solution complmentaire de fi nancement sans contrepartie.

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Comment grer vos clients ?

4 - Factor / affacturage (prestataire de service)

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Enjeu Rponse Acteurs

Avance de trsorerie pour combler le dlai de paiement des clients

Cession dun ensemble de factures mises en contrepartie de numraire

(tout ou partie) auprs dun tablissement fi nancier (diffrent des

banques).ex : poste client = 500 K (X factures)

Dlais de paiement : 60 joursLe Factor livre en numraire J+5 jours

80% x 500 = 400k

Souvent les fi liales de banques, Natixis Factor, BNP Paribas Factor...

Remarques

Laffacturage peut tre notifi (transparence pour les clients recouvrir) ou non notifi (cest--dire confi dentiel pour les clients). Laffacturage peut tre pris en masse (poste client total) ou ligne ligne (facture par facture). Il est important davoir quelques belles rfrences clients (supposes solvables de par leur notorit ou leur taille). Il est ncessaire danalyser les cots complets incluant les frais divers. ex : cot par facture, frais fi xes, frais variables, ... Il est ncessaire dorganiser/anticiper la gestion administrative, comptable, informatique. Les factors offrent une prestation complte de services : gestion du poste client, recouvrement, relance des encaissements. Les factors ont lobligation dindiquer lensemble des banques de lentreprise la mise en place de laffacturage. Bien souvent, par voie de consquence, les autres partenaires bancaires rduisent ou annulent les concours court terme (dcouverts et facilits de caisse) dj en place. Il faut donc se mfi er de limpact global de cette solution. Prfrez le dailly pour plus de souplesse et pour additionner les dispositifs. Pour limport il existe un systme daffacturage adoss une lettre de crdit import.

Guillaume Loth Demay, Prsident de CemlocSocit spcialise dans la maintenance et la fourniture de rayonnages industriels.

Cemloc est aujourdhui une entreprise en croissance forte avec un BFR positif. La croissance a provoqu une augmentation de mon BFR. Les banques tant rticentes fi nancer le BFR, il ma fallu trouver une solution pour amliorer la trsorerie.

Quelles solutions avez-vous choisies pour optimiser votre BFR?

Jai choisi le factor confi dentiel : un tablissement spcialis qui fi nance comptant les factures clients pendant les 45-80 jours entre lmission de la facture et le paiement des clients. Lobjectif tait damliorer ma trsorerie en obtenant une solution prenne qui ne dgrade pas mon image vis--vis de mes clients.

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Quels sont les avantages et inconvnients de ces solutions ?

La spcifi cit de cette solution est que ce fi nancement est confi dentiel, les clients ne sachant pas que la socit recourt ce mode de fi nancement. La plupart des factors sont dits dclars (non confi dentiels). Il est donc ncessaire dinformer ses clients. Cependant pour les entreprises prsentant une situation saine, le factor peut tre confi dentiel.La garantie du factor tant la qualit de signature des clients et le paiement effectif des clients, un process devis-commande-livraison-facturation-paiement sain et donc labsence de litiges clients est de nature scuriser le factor.

Si la croissance sacclre, le factor suit, sans regarder le ratio fonds propres/endettement. Le point ngatif est son cot relativement lev mais les taux dintrts tant bas, ce cot reste raisonnable.

Avez-vous obtenu les rsultats attendus ?

Le factor fi nance lentreprise pendant la croissance si celle-ci reste saine. Son indicateur est le nombre de litiges clients et les dlais paiement des clients.

Quels sont les rsultats constats sur la performance ? Avez-vous atteint vos objectifs ?

Nayant plus de problme de fi nancement, jai consacr mon nergie au business et non la gestion du BFR.

Quelles sont les diffi cults que vous avez d surmonter ?

Le process comptable et de suivi nest pas simple, mais une fois matris, je nai plus rencontr de problme. De nombreux tablissements proposent ce service, il faut choisir parmi les plus fi ables et non les moins chers.

Et si ctait refaire ?

Je le referais demain !

5 - Affacturage invers (Reverse factoring en Anglais)

Enjeu Rponse Acteurs

Paiement anticip des factures clients que vous dtenez sur de grandes

entreprises

Paiement ds J+1 des factures clients ds quelles ont t approuves par le client

Ce mcanisme permet votre client de vous payer avant les termes contractuels sans impact sur son BFR

Pour lentreprise fi nance par son client au travers du programme

daffacturage invers le cot est infrieur une opration daffacturage : en effet les conditions fi nancires sont fonction de

la notation de lacheteur

Grandes entreprises disposant dun bon rating

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Remarques

Laffacturage invers se dveloppe de plus en plus en France comme linternational. Cette technique, issue initialement de lescompte permet au client de ne pas perdre en BFR tout en permettant son fournisseur dencaisser rapidement sa crance en bnfi ciant de conditions fi nancires bases sur le risque de crdit de son client. Les avantages pour celui qui bnfi cie de ce service dlivr par son client sont multiples :

Faciliter dutilisation : accs une plateforme informatique permettant de consulter les factures approuves par son client et de demander sur cette base leur rglement. Souplesse dutilisation : pas dobligation du ct du fournisseur qui peut ou non demander le rglement de ses factures par anticipation. En ce sens, cela fonctionne comme une ligne de fi nancement que lentreprise choisie dutiliser ou non. Le cot fi nancier est moindre que dans le cas dune opration daffacturage : le taux retenu est fonction de la notation du client, la trsorerie est immdiatement disponible pour lentreprise et la crance client teinte.

Ce sont les grands groupes qui offrent ce type de services leurs fournisseurs et qui se chargent de structurer leur programme (systme dinformation, tablissements fi nanciers) afi n que les fournisseurs puissent lutiliser.

Jean-Charles Cipriotti, Prsident du groupe SCGETT-MANTRANSEntreprise de travail temporaire

Quelles solutions avez-vous choisies pour optimiser votre BFR ?

Mon entreprise tant en croissance forte avec un BFR positif, nous avons choisi de faire appel au factoring. En effet, compte tenu de notre activit (intrim), nos charges sont constitues pratiquement

exclusivement de salaires et charges sociales qui sont payes comptant. En revanche, nos clients nous rglent en moyenne 60 jours. Le principal avantage du factoring est de bnfi cier ce jour dun taux de fi nancement particulirement bas dans la mesure o il est index sur lEURIBOR.

Par ailleurs, nous procdons nous-mmes aux relances clients, celles ralises par le factor tant totalement ineffi caces. Le seul moyen de rduire notre besoin en fonds de roulement est de rduire le dlai de rglement client. Nous sommes trs attentifs au respect des conditions de rglement accordes.

Avez-vous obtenu les rsultats attendus ?

La rduction du dlai de rglement client ncessite un effort de tous les jours. Nous mobilisons, outre le service comptable, les chefs dagence qui sont par dfi nition plus proches de leurs clients. Les objectifs sont atteints au prix defforts importants. Quelles sont les diffi cults que vous avez d surmonter ?

Nous avons simplifi au maximum les procdures applicables en cas dappel au factoring : les cessions de crances se font uniquement sur balance et non pas facture par facture. Les cessions ne sont pas signifi es aux clients. Nous ngocions la commission daffacturage au plus bas, ainsi que la marge sur le fi nancement.

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Et si ctait refaire ?

Nous sommes satisfaits du systme mis en place .Il nous apparat trs pertinent tant que les taux court terme sont beaucoup plus bas que les taux longs terme aujourdhui.Nous retenons galement comme recommandation de rpartir les engagements entre les diffrents partenaires fi nanciers : un partenaire pour la caution intrim, un partenaire pour le factoring et des partenaires diffrents pour les emprunts long terme, compte tenu des plafonds de risques par partenaire.

6 - Escompte

7 - Dailly

Enjeu Rponse Acteurs

Enjeu Rponse Acteurs

Financement simple, facile obtenir. Financement bancaire contre remise dun effet de commerce : traite ou

billet ordre.

Toutes les banques

Ce mcanisme est trs proche de laffacturage mais souvent moins

onreux et plus souple. Il fonctionne selon les mmes caractristiques. La

diffrence tient au fait que vous cdez vos crances au factor quand vous les faites porter par le dailly (vous en

restez propritaire) contre une avance de trsorerie pour combler le dlai de

paiement des clients.

Cession temporaire de factures une banque en contrepartie de numraire.

A la diffrence de laffacturage, lchance, la banque peut vous

demander de rembourser lavance quils vous ont consentie.

La banque ne soccupe pas de relancer vos factures et de grer les crances qui lui sont confi es. Elle

ne fait que vous avancer 80 % de la crance entre lmission de la facture

et sa date dchance. OSEO propose le produit AVANCE+

qui fi nance les crances clients relatives aux commandes et marchs

passs avec les grands donneurs dordres : Etat, collectivits territoriales,

tablissements publics, socits contrles majoritairement par des

capitaux publics, grandes entreprises prives. Certaines banques spcialises

offrent galement le mme type de produits (BTP banque, )

Remarque

La socit doit tre imprativement rgle par effet de commerce et doit tre en possession physique de ces effets de commerce (qui doivent tre remis la banque le plus tt possible de sa dure de vie). Cest un systme franco-franais.

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Rodolphe Carle, prsident de BabilouConception et dveloppement de crches dentreprises

En fonction du contexte de votre entreprise, comment grez-vous la situation ?

Babilou est une entreprise en croissance forte avec un BFR positif. Avec pour objectif doptimiser notre BFR, nous avons choisi la solution du Dailly pour avoir du cash le plus tt possible. Notre motivation tait au dpart de combler les retards de rglements de certains clients. Nous avons pens laffacturage mais le Dailly est une solution moins contraignante.

En effet, il y a des priodes o en lentreprise a davantage besoin de trsorerie qu dautres, en fonction de ses opportunits dinvestissement. Lautre avantage du Dailly cest que les banques ne le comptabilisent pas dans la dette nette des covenants bancaires. Nous prvenons galement chaque client quand on met une facture en Dailly la banque. Aujourdhui, jai une quipe spcifi que pour grer la trsorerie de notre groupe et je fais personnellement un point de trsorerie prcis hebdomadaire avec elle.

Avez-vous obtenu les rsultats attendus ?

Jai aujourdhui des rsultats de trsorerie trs satisfaisants, notamment dans les situations stratgiques et jatteins rgulirement mes objectifs.

Quelles sont les diffi cults que vous avez d surmonter ?

Au dbut de laventure Babilou, les banques taient frileuses utiliser cette solution pour mon entreprise. Jai d crer une relation de confi ance avec mes banquiers, ce qui est indispensable dans toutes les circonstances.

Jai galement instaur dans mon entreprise le rfl exe Relations clients et chaque manager a lhabitude de concevoir ses relations contractuelles avec un objectif doptimisation des fl ux de trsorerie. Pour que a fonctionne, il faut que tout le monde dans lentreprise comprenne que cest un enjeu vital pour lentreprise et porte cet enjeu individuellement et collectivement.

Et si ctait refaire ?

Je laurais fait plus tt si a ne cotait pas aussi cher lpoque. Jai attendu cinq ans avant doptimiser mon BFR grce au Dailly mais jen suis trs satisfait. En priode o les taux sont faibles cest trs intressant. Tout ce qui est daillysable , on le daillyse car trop souvent certains clients pensent que leurs fournisseurs peuvent faire la banque taux zro, ce qui nest pas acceptable !

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Immobilisation - Capex

8 - Crdit-bail

9 - Lease-back (ou cession bail)

10 - Location longue-dure

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Enjeu Rponse Acteurs

Enjeu Rponse Acteurs

Enjeu Rponse Acteurs

Cest un engagement Hors Bilan (ltablissement fi nancier est

propritaire de lactif pendant la dure du contrat) donc cet actif napparat pas dans les comptes de la socit.

Remplacement du fi nancement de lachat dune immobilisation par la prise

en location avec une option dachat en fi n de bail (ex: machine, btiment...) avec des organismes fi nanciers (socit de crdit-bail, leaser...), cest un autre moyen de fi nancer un investissement

Socits de crdit-bail, fi liales de banques

Etaler la charge en trsorerie sur la dure du contrat, en cdant un actif

dont je souhaite conserver la jouissance

Refi nancement dun achat (matriel, machine, btiment) par un lment

fi nancier (autre formulation = Revente un organisme de crdit-bail, dun immobilier

ou un matriel, dun bien appartenant la socit, puis prise en location de ce bien

avec une option de rachat)ex : jai investi dans un quipement

que jai autofi nanc sur ma trsorerie, ou que jai amorti, et jobtiens

ultrieurement un fi nancement en crdit-bail sur la base de sa valeur

vnale auprs dun organisme fi nancier.

Socits de crdit-bail, fi liales de banques, OSEO

Jouissance du bien sans payer cash / one shot mais en payant des mensualits. Il est possible de faire

voluer le ou les biens avec le march, avec les volutions technologiques(ex : parc de matriel informatique)

Au lieu dacheter un matriel ou un immeuble, on le loue un organisme

spcialisFiliale du fabriquant en matriel

informatique

Remarque

Remarque

Remarque

OSEO propose, en partenariat avec les tablissements bancaires, des fi nancements en crdit-bail et location fi nancire pour vos investissements matriels et immobiliers.

Cest une variante du crdit-bail. Ce nest pas un fi nancement, cest un refi nancement (Hors Bilan aussi).

303030303030

Le choix entre ces 3 techniques sera fait en fonction de la politique fi nancire, de gestion dactif, de management, du bilan de lentreprise.

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11 - Crdit moyen ou long terme

13 - Crdit documentaire Import/Export (Trade Finance en Anglais)

Enjeu Rponse Acteurs

Enjeu Rponse Acteurs

Ne pas dbourser de la trsorerie de faon massive

Financement dun investissement (machine, btiment...) par une

banque, sur une dure correspondant gnralement la dure

damortissement comptable du bien

BanquesOSEO

Scuriser ses encaissements et ses dcaissements dans un contexte

doprations commerciales linternational

Le Crdit documentaire est un moyen de paiement qui permet dtre pay (ou de payer) sur base de la remise dun certain nombre de documents en lien avec la

marchandise reue et/ou achete Les documents requis permettent

notamment de tracer la marchandise (lien avec les incoterms) et donc ne

payer (tre payer) quaprs vrifi cation de conformit

Etablissements fi nanciers

Remarques

OSEO a dvelopp des fi nancements dits mezzanine , assimilables des fonds propres, qui viennent gnralement complter des programmes dinvestissements cofi nancs entre les banques de lentreprise et OSEO. Par exemple, OSEO a cr le Prt pour lexport pour fi nancer des dpenses immatrielles, dans un programme dinvestissement (tudes de march, opration de communication, VIE, frais de recrutement, formation). OSEO a cr un nouvel outil (fi n 2009) : le Contrat de dveloppement participatif (CDP) de 300 000 3 M. Cet outil, assimilable des quasi fonds propres, permet de fi nancer des programmes de dveloppement et sorganise en partenariat avec un banque ou/et un apporteur de fonds propres.

Ex : 1 en apport de capital = 1 en CDP ou 2 en concours bancaires = 1 en CDP.

Les banques possdent galement des solutions diverses concernant la problmatique de crdit moyen ou long terme.

Comment grer vos fournisseurs ?

12 - Les fournisseurs

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Enjeu Rponse Acteurs

Ncessit davoir une cotation adquate auprs des assureurs-crdit

Financement par des dlais de paiement ngocis avec les

fournisseurs

Altradus, Coface, Euler Herms

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Remarques

Le crdit documentaire est une technique classique linternational et permet de scuriser les transactions entre les parties au travers des intermdiaires fi nanciers. Cest un gage de paiement fort. Ces moyens de paiement peuvent dans certains pays (notamment la Chine) servir de moyens de paiements en cascade : on parlera alors de crdit documentaire transfrable un tiers.Ex : jachte de la marchandise un fournisseur chinois et pour se faire jtablis un crdit documentaire import (ou export en fonction de la demande du fournisseur).Le fournisseur chinois pourra se servir de ce crdit documentaire pour fi nancer sa propre activit en le transfrant un tiers (ie un de ses fournisseurs), lui permettant dobtenir du cash. La gestion des crdits documentaires devant suivre un processus trs prcis, ceux-ci sont dsormais de plus en plus dmatrialiss afi n den faciliter le traitement sur toute la chane (client-fournisseur-tablissements fi nanciers).

14 - Les stocks

Enjeu Rponse Acteurs

Stock minimum recommand pour les acteurs / gageurs : 500 1 M. Les biens doivent avoir une valeur avre

(marchande, non prissable). Anticiper les cots : administratifs, assurances,

scurit et tiers vrifi cateurs mandats par ltablissement fi nancier.

Financement obtenu en contrepartie dune mise en gage relle ou

virtuelle du stockex : Stock de 500 K / possibilit de

fi nancer 300 K.Accord tripartite entre lentreprise, la

banque et le gageur.Utilit : avoir du numraire en attendant

davoir vendu son stock.Cest une alternative au crdit

fournisseur parfois inexistant ou trs faible quand la socit est jeune ou non note par des organismes

assureurs-crdit.

Auxiga, Europenne de garantie qui travaillent en gnral avec les

banquiers spcialiss dans ce domaine.

Autres

15 - Subventions

A

Enjeu Rponse Acteurs

Obtenir de la part dorganismes publics ou parapublics des subventions.

OSEO est un des acteurs cls dans ce domaine

Remarques

Il en existe de nombreuses (innovation, recherche, localisation zone franche). Source de fi nancement complexe : dossiers, conditions, mais non ngligeable. Sans oublier tout ce qui relve des agences de bassins (ADEME).

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16 - Crdits dImpt

17 - La caution fi nancire ou garantie premire demande

Enjeu Rponse Acteurs

Enjeu Rponse Acteurs

Lgislation donnant droit, en contrepartie dune forte activit,

(par exemple dans la Recherche & Dveloppement ou en Import) un

crdit.

Ces engagements peuvent tre demands par vos partenaires dans

vos relations commerciales. Ils peuvent permettre :

dacclrer le versement des paiements attendus (restitution

dacompte, substitution de retenue de garantie) ou

de dcaler des dcaissements immdiats (caution fournisseurs)

garantir des sommes que vous devez lEtat

Engagement fi nancier que prend un tablissement de crdit ou une

socit dassurance et qui loblige se substituer votre entreprise, en cas de dfaillance de celle-ci. Ce mcanisme

couvre le bnfi ciaire de la caution. En fonction de la solidit fi nancire

de votre entreprise, lmetteur de la caution vous demandera, en garantie de sa caution, un gage espce dont le montant peut couvrir jusqu 100% de

la caution demande.

Banques ou socits dassurance, OSEO

Remarque

Le Crdit dImpt Recherche (CIR) est trs diffus et encourag par les pouvoirs publics. Ces crdits peuvent tre mobiliss par OSEO.

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Croissance modre pour une entreprise avec un BFR positif

Exemple : Cas dune entreprise avec un BFR positif (ex : secteur industrie) Hypothses

Le chiffre daffaires augmente de 1% par mois Les taux de marge et dEBITDA (en % du chiffre daffaires) sont stables Les clients payent 60 jours Les fournisseurs sont pays 30 jours Les stocks reprsentent 2 mois de chiffre daffaires

Impacts : La hausse de lactivit se traduit par une hausse du BFR La trsorerie gnre sur la priode est en partie consomme par laugmentation du BFR. Sur la priode et compte tenu des hypothses retenues, la hausse du BFR consomme prs de la moiti de la trsorerie gnre par lEBITDA Le chiffre daffaires mensuel passe de 1M en dbut dexercice 1,1M en fi n danne, lEBITDA passe lui de 50k 56k. Sur la mme priode, le BFR a augment de 0,4M. Ds que la variation du BFR est suprieure lEBITDA gnr par lentreprise, la position de trsorerie va tre dgrade par le niveau dactivit

BFR positif - faible croissance :

Source : Deloitte

Source : Deloitte

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Impacts : La hausse de lactivit se traduit par une trs faible diminution du BFR (les dlais sont trs courts) La trsorerie samliore sur la priode : le cash gnr par lactivit (EBITDA) nest pas consomm par le BFR, et peut-tre utilis afi n de raliser des investissements par exemple Pour une entreprise dont le BFR est ngatif, plus le volume dactivit est lev, plus le cash gnr sera important

Croissance modre pour une entreprise avec un BFR ngatif

Exemple : Cas dune entreprise avec un BFR ngatif (ex : secteur distribution) Hypothses

Le chiffre daffaires augmente de 1% par mois Les taux de marge et dEBITDA (en % du chiffre daffaires) sont stables Les clients payent 5 jours Les fournisseurs sont pays 45 jours Les stocks reprsentent 15 jours de chiffre daffaires

BFR ngatif - faible croissance :

Source : Deloitte

Source : Deloitte

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Impacts : La hausse de lactivit se traduit par une hausse du BFR. Le niveau de BFR est quasiment multipli par 2 La trsorerie gnre par lexploitation (EBITDA) nest pas suffisante pour couvrir les besoins lis la hausse du BFR. Lentreprise nest pas en mesure dautofi nancer sa croissance, et doit avoir recours des fi nancements extrieurs Une entreprise avec un BFR positif doit dterminer sa capacit rpondre une forte croissance. Est-elle en mesure den supporter les impacts sur sa trsorerie ? Peut-elle obtenir des fi nancements externes ? Que se passe-t-il si un client fait dfaut ? Trs rapidement, lentreprise pourrait ne plus tre en mesure de faire face ses chances (paiement des salaires.)

Croissance forte pour une entreprise avec un BFR positif Exemple : Cas dune entreprise avec un BFR positif (ex : secteur industrie)

Hypothses Le chiffre daffaires double en un an (hausse progressive sur un an) Les taux de marge et dEBITDA (en % du chiffre daffaires) sont stables Les clients payent 60 jours Les fournisseurs sont pays 30 jours Les stocks reprsentent 2 mois de chiffre daffaires

BFR positif - forte croissance :

Source : Deloitte

Source : Deloitte

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Impacts : La baisse de lactivit se traduit par une augmentation du BFR et de fait, une diminution de la trsorerie Les stocks, les crances clients et les dettes fournisseurs diminuent : le BFR augmente

Croissance forte pour une entreprise avec un BFR ngatif Exemple : Cas dune entreprise avec un BFR ngatif (ex : secteur distribution)

Hypothses Le chiffre daffaires baisse de 25% en un an (baisse sur les 6 premiers mois, puis activit stabilise) La marge est stable Le taux dEBITDA se dgrade (frais fi xes stables) Les clients payent 5 jours Les fournisseurs sont pays 45 jours Les stocks reprsentent 15 jours de chiffre daffaires

BFR ngatif - baisse de lactivit :

Source : Deloitte

Source : Deloitte

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Sandra Le Grand , P rs iden te de KAL IDEA , vice-prsidente de CroissancePlusPremier prestataire de service auprs des comits dentreprise et salaris

KALIDEA est le 1er acteur de services et produits pour les Entreprises et Comits dEntreprise qui propose une offre de billetterie culture loisir prix remiss, vie au quotidien-pouvoir dachat ainsi que des outils danimation et de gestion (site web et logiciel). Notre Entreprise reprsente 66 M de CA avec une quipe de 200 salaris.

Nous avons un BFR ngatif, une croissance forte (+22%) et beaucoup de fl ux (achat/revente), ce qui nous amne avoir une gestion trs rigoureuse et crative de notre BFR pour faire face la croissance tout en visant une optimisation de notre cash. Nous avons donc mis en place plusieurs choses et des rgles et principes de bon sens et de logique qui ont dmontr leur effi cacit Optimiser nos 4 sources de gestion de ce BFR : clients/fournisseurs /stocks et partenaires banquiers Clients : nous avons des factures BtoB (abonnement CE et Publicit fournisseurs) et des factures BtoC : vente de produits billets/tickets/voyages/ bons dachat : la rgle de base est de veiller ce que les clients payent le plus vite possible. Pour le BtoB nous sous-traitons nos recouvrements une socit : Sidetrade. Pour le BtoC : la rgle est de ne faire partir les produits que quand nous recevons le rglement cest--dire immdiatement si paiement par carte bancaire, ou rception du chque. Une autre solution est douvrir un portemonnaie avec un dpt davance de la part des CE qui sera dbit au fur et mesure de leurs commandes. Lastuce en plus: incentiver les commerciaux sur les paiements rceptionns. Fournisseurs : diffi cile dobtenir des dlais de paiement de leur part! Soit car nos gros porteurs sont en situation de force et incontournables, soit parce que nous ne souhaitons pas immobiliser des cautions et dpts en contrepartie (sinon a ne sappelle pas des dlais !). Nous ngocions donc au mieux des dlais sur nos gros porteurs. Lastuce en plus : des organismes assureurs crdit comme la COFACE ou EULER HERMES peuvent tre utiles. Stocks : nous immobilisons beaucoup de trsorerie pour les achats de nos billets : cinma, parcs, bons dachat , mme si les stocks tournent trs vite (une semaine). Aussi nous avons trouv avec une de nos banques, un contrat tripartite entre elle, un organisme de nantissement de stock (AUXIGA) et nous : cela nous permet dobtenir de la trsorerie en contrepartie du gage de notre stock. Banques : cest l que nous devons tre trs cratifs sur les lignes court terme/ moyen terme et long terme : il est indispensable davoir plusieurs partenaires banques : nous en avons 4. Cela permet dtre cratif avec chacune : certaines nous font des lignes de crdit-bail, dautre des prts co-garantis OSEO, dautres des nantissements de stocks, dautres du factoring, ou tout simplement des autorisations / lignes de dcouverts ou crdits de campagnes sur des priodes de trs fortes activit comme le rush de Nol (court terme). Lastuce en plus : considrez vos banquiers comme des partenaires voir des actionnaires, et faites toujours ce que vous dites tout en communiquant beaucoup !

En conclusion, je dirai que la diffi cult est de toujours rester trs cratif, trs pugnace (tant quon ne comprend pas une rponse ngative on continue), et de jouer entre toutes les sources, qui, mises bout bout, donnent de la souplesse. Notre DAF a su faire preuve de curiosit et de tnacit pour obtenir tous ces leviers. Lautre diffi cult ensuite est de grer les partenaires banquiers, les prestataires (OSEO, AUXIGA, factor), linterne, les fournisseurs ... et larbitrage des orientations des fl ux. Cela prend du temps et notre cash manager fait un trs bon travail au quotidien. Donc la gestion du BFR, cest assez logique, mais il faut sen occuper tous les niveaux, moi-mme en tant que dirigeante, cest un sujet que je ne lche jamais ! Le proverbe : Cash is King fait tout son sens !

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Impacts : La baisse de lactivit se traduit par une diminution du BFR En priode de ralentissement de lactivit, lentreprise va mcaniquement gnrer de la trsorerie. En effet, lentreprise va encaisser ses anciennes crances, tout en diminuant le volume de rglement des dettes fournisseurs En cas de tension de trsorerie, choisir de rduire lactivit de manire temporaire peut permettre lentreprise de reconstituer sa trsorerie

Entreprise en dcroissance et avec un BFR positif Exemple : Cas dune entreprise avec un BFR positif (type industrie)

Hypothses Le chiffre daffaires baisse de 25% en un an (baisse sur les 6 derniers mois) La marge est stable Le taux dEBITDA se dgrade (frais fi xes stables) Les clients payent 60 jours Les fournisseurs sont pays 30 jours Les stocks reprsentent 2 mois de chiffre daffaires

BFR positif - baisse de lactivit :

Source : Deloitte

Source : Deloitte

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Si la gestion de votre Besoin en fonds de roulement vous apparat comme un dfi, vous trouverez dans ce guide pratique tous les conseils et les tmoignages dentrepreneurs de croissance pour le surmonter ! Loptimisation du Besoin en fonds de roulement est une tape incontournable pour toute entreprise de croissance. Les lments apports dans ce guide sont l pour vous guider dans les diffrentes solutions mettre en uvre pour lapprhender au mieux.

Nous esprons que ce guide pratique vous sera utile pour votre gestion de trsorerie et quil vous aura apport tous les outils indispensables son bon pilotage.

Nous tenons remercier tout particulirement nos deux partenaires Deloitte et Oso pour leurs contributions la rdaction de ce guide.

Un remerciement tous les membres de la Commission Cration & Financement de CroissancePlus.

Un remerciement spcial aux membres du groupe de travail : Guillaume Loth Demay, Renaud Mulvidson, Graldine Segond, Corinne Sanchez et Stphane Biardeau.

Et un grand merci nos entrepreneurs tmoins : Sandra Le Grand, Guillaume Loth Demay, Jean-Charles Cipriotti, Jean-Baptiste Danet, Jean-Marc Barki, Herv Cebula, Renaud Mulvidson, Rodolphe Carle et Chrystle Gimaret.

Merci toute lquipe de CroissancePlus pour la coordination de ce guide.

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aire

sQuelques mots sur Oso :

OSEO est une entreprise publique, sans quivalent en Europe, dont la mission rpond une ambition nationale de premier plan : contribuer faire de la France un grand pays dinnovation et dentrepreneurs. En quelques annes, OSEO est devenu le bras arm de lEtat en matire de fi nancement de linnovation et de la croissance des PME comme des entreprises de taille intermdiaire.La meilleure manire de les faire grandir est de leur faciliter linnovation et laccs aux fi nancements, l o le poids du risque ne permet pas au march en gnral de rpondre de faon satisfaisante aux attentes des entrepreneurs pour la ralisation de leurs projets.Laction dOSEO sarticule autour de trois mtiers complmentaires, qui ont en commun daider les entrepreneurs prendre des risques :

le soutien de linnovation la garantie des financements bancaires et des interventions des organismes de fonds propres le fi nancement des investissements et du cycle dexploitation aux cts des tablissements bancaires

Cette spcifi cit lui permet de proposer un continuum de fi nancements pour accompagner lentreprise chaque stade de son dveloppement, de sa cration sa transmission.Pour en savoir plus, www.oseo.fr

Quelques mots sur Deloitte :

Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de laudit, de la fi scalit, du consulting et du fi nancial advisory ses clients des secteurs public ou priv, quel que soit leur domaine dactivit.Fort dun rseau de fi rmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des comptences de niveau international un service de grande qualit, afi n daider ses clients rpondre leurs enjeux les plus complexes. Nos 193 000 professionnels sont anims par un mme objectif, faire de Deloitte la rfrence en matire dexcellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de comptences diversifi es pour rpondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs - des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de lexpertise de ses 6 800 collaborateurs et associs, Deloitte en France est un acteur de rfrence en audit et risk services, consulting, fi nancial advisory, juridique & fi scal et expertise comptable, dans le cadre dune offre pluridisciplinaire et de principes daction en phase avec les exigences de notre environnement.Pour en savoir plus, www.deloitte.fr

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s Premier rseau franais des entrepreneurs de croissance, CroissancePlus runit une nouvelle gnration de 350 entrepreneurs innovants afin de rformer lenvironnement conomique, social, juridique et fiscal, et favoriser la cration dentreprises et demplois en France.

Prside par Olivier DUHA, CroissancePlus agit au quotidien comme force de propositions et de lobbying en formulant de nombreuses recommandations auprs des pouvoirs publics et des leaders dopinion.

Lieu dchanges et de Networking, CroissancePlus simpose galement dans le dbat public travers lorganisation de nombreux vnements autour de personnalits politiques et conomiques de tout premier plan.

Porter toujours plus haut lesprit dentreprise et faire entendre la voix des entrepreneurs dans les medias, telle est la volont de CroissancePlus qui accompagne les dirigeants dentreprise dans leur dveloppement en France et linternational.

Les missions de CroissancePlus

1- Etre une force de propositions reconnue des pouvoirs publics Les propositions de CroissancePlus manent dhommes et de femmes de terrain, de commissions et groupes de travail qui se runissent rgulirement dans les domaines suivants : cration dentreprise et fi nancement / juridique et fi scal / social et emploi / recherche et innovation / relations Grands groupes-PME / international / dveloppement durable.Propositions et Livre blanc consultables sur www.croissanceplus.com.

2- Constituer un rseau performant dentrepreneurs CroissancePlus est galement un lieu reconnu dchanges et de rencontres permettant de dvelopper des synergies entrepreneuriales, des comptences techniques ou tout simplement partager exprience et bonnes pratiques.

Les nombreux vnements - grands djeuners, dners-dbats, petits-djeuners thmatiques, Be to Be, djeuners mensuels business etc sont autant doccasions daccueillir des personnalits de tout premier plan et contribuer la notorit de CroissancePlus et de ses membres.

Pour en savoir plus, www.croissanceplus.com

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Ne pas jeter sur la voie publique

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