gestion stratégique des compétences en...

DOI: 10

V A R I A
JEAN-PHILIPPE BOOTZEM Strasbourg, Université de Strasbourg,HuManiS
ÉRIC SCHENK
INSA de Strasbourg, BETA-CNRS
MICHEL SONNTAG
INSA de Strasbourg, LGECO
Gestion stratégiquedes compétencesen PME
Les enseignements d’unerecherche-intervention
Ce travail cherche à éclairer la manière dont s’opère la relationentre stratégie et gestion des compétences dans une PMEmarquée par une culture tacite et par la prédominance dudirigeant. Les auteurs mènent pour cela une recherche-intervention au sein d’une PME industrielle, fournisseur de rang2 de la filière automobile. Ils mettent en évidence que laformalisation des processus métier constitue un élément clé dela gestion des compétences en PME. Cette formalisation permeten effet d’identifier des compétences clés jusque-là invisibles,qui alimentent la vision stratégique du dirigeant. Il apparaît enoutre que l’articulation entre stratégie et gestion des compé-tences s’opère à travers un processus séquentiel impliquantsuccessivement un modèle déduit (top-down) puis un modèleémergent (bottom-up).

.3166/rfg.2017.00152 © 2017 Lavoisier

http://dx.doi.org/10.3166/rfg.2017.00152

26 Revue française de gestion – N° 267/2017

L’articulation entre GRH et stratégie apendant longtemps été abordée parla littérature via la distinction entre

le modèle top-down reposant sur unalignement des compétences individuellessur les options stratégiques retenues (Porter,1980 ; Réale et Dufour, 2006) et le modèlebottom-up qui considère les compétencescomme une capacité stratégique à travers lestravaux de théorie par les ressources ouRessource Based View (Barney, 1991 ;Prahalad et Hamel, 1990 ; Teece et al.,1997). Pour des raisons à la fois culturelleset liées aux outils, et notamment la difficultéd’en mesurer leur impact réel (Le Louarn etWils, 2001 ; Retour et Krohmer, 2006), cesmodèles théoriques souffrent parfois d’undéficit d’ancrage empirique (Le Boulaire etRetour, 2008). Ces travaux se centrent enoutre sur les entreprises d’une certaine tailledans la mesure où ils posent comme prérequis l’existence de processus RH forma-lisés et l’élaboration de décisions stratégi-ques. Dans ce cadre, ces approches ne sontque peu éclairantes pour les PME qui nebénéficient pas en matière de GRH et destratégie de pratiques aussi élaborées.Dès lors que l’on s’intéresse à la PME, lesgrilles de lectures développées pour appré-hender ces processus au sein de grandesentreprises doivent être repensées (Torrès,1997). En effet de manière générale, lesPME sont caractérisées par le rôle clé dudirigeant et sa relative solitude face auxdécisions stratégiques (Torrès et Plane,2003) et par un faible degré d’explicationdes processus RH et de la stratégie (Pichaultet Nizet, 2000 ; Torrès, 1997).Si l’on peut considérer que la prédominancedes relations tacites constitue l’une desforces des PME (Bayad et al., 1995 ; Torrès,1997), elle n’est sans doute pas sans

incidence sur la manière dont s’opèrel’articulation entre stratégie et gestion descompétences en PME. Des travaux récentsont cependant permis d’affiner ces appro-ches. Guérin et Wils (2006) proposent ainsiun modèle mixte qui concilie approches top-down et bottom-up, tandis que d’autresrecherches ont appliqué ces travaux dans lecadre d’entreprise de petites tailles (Lou-frani-Fedida et Aldebert, 2013).Notre travail vise à éclairer la manière donts’opère la relation entre stratégie et gestiondes compétences en PME. Il s’agit enparticulier de déterminer selon quel modèle(top-down, bottom-up ou mixte) cettearticulation s’opère dans des PMEmarquéespar une culture tacite et par la prédominancedu dirigeant. Nous adoptons pour notrerecherche une posture de recherche-inter-vention. Il s’agit ainsi de mener uneréflexion sur ce lien à partir d’un projetde transformation centré sur ces processus(Liu, 1992 ; David, 2001). Le choix d’uneméthodologie de recherche-interventions’explique par deux facteurs : un opportu-nisme méthodique (Girin, 1989, 1990) lié aucontexte et au déroulement de la rechercheet la volonté, dans une démarche abductive,de fonder notre recherche sur un aller-retourentre théorie et terrain.Notre intervention, au sein d’une PMEindustrielle fournisseur de rang 2 de la filièreautomobile, s’est inscrite dans le cadre d’unprojet labellisé par le pôle de compétitivité« Véhicule du Futur Alsace-FrancheComté ». L’intervention qui portait initia-lement sur la mise en place d’une démarchede GPEC a posé les fondements pour uneréflexion stratégique nouvelle de la part dudirigeant.Nous faisons tout d’abord le point sur lamanière dont la littérature aborde le lien

Gestion stratégique des compétences en PME 27

entre gestion des compétences et stratégie,en insistant sur les particularités de la PME.Ensuite, nous présentons la recherche-action menée. Enfin, nous discutons cetterecherche-action au regard de l’articulationentre gestion des compétences et stratégie.

I – LE LIEN ENTRE GESTION DESCOMPÉTENCE ET STRATÉGIEEN PME

Les modalités d’articulation entre stratégieet gestion des compétences ont fait l’objetde nombreux travaux, depuis Penrose(1959) en passant par Wernerfelt (1984),Prahalad et Hamel (1990) et Barney (1991).Le travail de synthèse réalisé par LeBoulaire et Retour (2008) qui identifienttrois modèles de relation entre gestion descompétences (déduit, émergent et mixte) està ce titre fort éclairant et constituera l’un dessocles de notre cadre théorique.

1. Les liens entre stratégie et gestiondes compétences : modèle déduit,émergent et mixte

L’approche classique : le modèle déduitou top-down

Le modèle déduit ou top-down renvoie àl’approche classique du management stra-tégique développée notamment par Porter(1980). Il s’agit d’un processus d’aligne-ment vertical dans lequel on va dans unpremier temps formuler une stratégieconcurrentielle pour ensuite déterminer lescompétences individuelles nécessaires pourmettre en œuvre cette stratégie. Dans cecadre, la GRH est appréhendée dans saconception traditionnelle, à savoir uneactivité support dont la raison d’être estde faciliter la mise en œuvre d’une stratégie

déterminée en amont (Besseyre des Horts,1988). Le principal défi pour la fonction RHest ainsi d’identifier, de développer et demobiliser au bon moment les compétencesrequises pour accompagner les optionsstratégiques retenues (Réale et Dufour,2006). Dans ce premier modèle d’articula-tion, ce sont donc bien les décisionsstratégiques qui influencent la politiqueRH, en particulier la gestion des compé-tences individuelles, dans une relationdescendante.

L’approche RBV : le modèle émergent

Le modèle émergent renvoie, quant à lui, àla théorie par les ressources ou ResourceBased View (RBV). Ce courant s’estconstruit progressivement dans le champde la stratégie à partir des travauxfondateurs de Penrose qui mettent notam-ment en avant que le développement de lafirme est contingent non seulement à saposition externe mais aussi à ses ressour-ces internes (Teece et al., 1997). Werner-felt (1984) appelle dès lors à pondérerl’attractivité absolue d’une industrie don-née par les ressources spécifiques del’entreprise. L’approche par les ressources,largement diffusée suite aux travaux dePrahalad et Hamel (1990), a ainsi acquisune place prépondérante dans le champ dumanagement stratégique. Elle appréhendel’organisation comme une constellation deressources dont le caractère idiosyncra-sique explique l’hétérogénéité des firmes(Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991 ; Praha-lad et Hamel, 1990 ; Teece et al., 1997).Dans ce cadre, les avantages stratégiquesdurables reposent sur la capacité de l’en-treprise à acquérir et contrôler des ressour-ces « rares, valorisables, imparfaitement


imitables et difficilement substituables »(Barney, 1991). Bien qu’étant l’une desapproches les plus citées et les plusinfluentes, la RBV n’est pas exempte detoute critique. Kraaijenbrink et al. (2010)soulignent notamment l’indéterminationqui plane sur la nature des ressourcespourtant au centre de ces approches. Dansson article fondateur, Barney (1991) consi-dère ainsi que les ressources renvoientindifféremment aux actifs, capacités, pro-cessus organisationnels, informations etconnaissances. Plus globalement, l’appro-che RBV n’aborde pas, ou de manière trèsmarginale, la compétence dans une per-spective individuelle mais comme unecapacité stratégique, à travers la notion decompétence-clé (Prahalad et Hamel, 1990)ou de compétence organisationnelle (Retouret al., 2009).

Le modèle mixte

Le modèle mixte vise l’intégration des deuxmodèles précédents en réconciliant lesdimensions internes et externes du mana-gement stratégique (Amit et Schoemaker,1993). Cette intégration est loin d’êtreinsurmontable dans la mesure où l’approcheRBV n’a pas vocation au départ à sesubstituer aux approches classiques. Wer-nerfelt (1984) allant même jusqu’à lesconsidérer « comme les deux faces d’unemême pièce » (Loufrani-Fedida et Aldebert,2013). Pour Amin et Schoemaker (1993),les actifs stratégiques reposent ainsi sur uneanalyse conjointe des ressources internes etdes facteurs stratégiques de l’environne-ment. Guérin et Wils (2006) vont pousserplus loin cette perspective conciliatrice enproposant d’appréhender stratégie et gestiondes compétences à travers un modèle mixte

reposant sur un double processus d’aligne-ment et d’investissement. Le premier pro-cessus aligne les besoins en compétencesindividuelles sur la stratégie dans uneperspective de stratégie déduite (top-down).Dans le second processus, ce sont lescompétences détenues qui influencent lesstratégies futures de l’entreprise (modèleémergent ou bottom-up). La perspectivestratégique est alors proactive. La stratégieest dans ce cadre globalement abordéecomme ayant la capacité à combiner desdécisions de court terme visant l’alignementaux grandes orientations stratégiques et dedécisions de long terme reposant sur l’in-vestissement en compétences de l’entreprise(Loufrani-Fedida et Aldebert, 2013).Loufrani-Fedida et Aldebert (2013) opèrentune relecture des travaux de Guérin et Wilset précisent leur portée dans le cadreparticulier des PME. En s’appuyant surune étude de cas exploratoire d’une TPEinnovante du secteur touristique, leuranalyse souligne notamment que le modèlede management stratégique adopté par cetteentreprise repose sur un modèle mixte. Enrevanche, à la différence des travaux deGuérin et Wils, l’analyse réalisée dans cettePME souligne que les modèles émergent etdéduit ne se réalisent pas de manièresimultanée mais de façon séquentielle. Eneffet, le processus d’innovation passe dansun premier temps par trois phases relevantdu modèle émergent (bottom-up) puis partrois autres phases relevant du modèledéduit (top-down). Ces travaux, centréssur le management stratégique des compé-tences en PME nous semblent particulière-ment éclairants pour appréhender notreterrain de recherche-action. Dans quellemesure ce lien entre gestion des compé-tences et stratégie relève également sur notre


terrain d’une stratégie mixte et du mêmetype de séquentialité ? La question se posedans la mesure où le cas abordé parLoufrani-Fedida et Aldebert (2013) secentre sur un type particulier de PME (lesTPE) et dans le cadre d’un processusd’innovation, ce qui n’est pas le cas denotre terrain de recherche.

2. Le rôle-clé du dirigeant : capacitésdynamiques et vision

Au-delà des modalités d’interactions entregestion des compétences et stratégie, lalittérature centrée sur la GRH en PMEsouligne le rôle clé joué par le dirigeant viasa vision stratégique et les capacitésdynamiques.

Prédominance de la vision stratégique dudirigeant

De nombreuses études soulignent le rôle cléque joue la GRH sur la compétitivité desPME (Lacoursière et al., 2005 ; Foss et al.,2011 ; Lisein et De Zanet, 2013 ; Razouk,2014). Les pratiques deGRHvont ainsi avoirdes effets directs sur la productivité (Fabiet al., 2010)mais aussi indirects en impactantla motivation (Ichniowski et al., 1997), leturn-over (Batt, 2002), les capacités d’adap-tation à l’environnement (Lacoursière et al.,2005), l’efficacité du contrôle managérial(Voss et Brettel, 2014). Si un lien sembleainsi établi entre GRH en PME et per-formance, cette dernière ne renvoie pasforcément à une performance purementfinancière ; elle peut être sociale dans uneoptique de transmission patrimoniale et depérennité (Messeghem et al., 2010).

1. Bayad et al. (1995) révèlent un paradoxe en la matière, dformalisation des pratiques ne semble pas pénaliser leurs pe

La plupart des auteurs qui étudient lesPME constatent l’impossibilité d’évoquerla gestion de celles-ci en éludant laquestion du poids des dirigeants (Bayadet Nebenhaus, 1998). À l’image des autresfonctions de la PME, la GRH est ainsifortement liée au dirigeant. L’omnipré-sence du dirigeant, renforcée par lenombre restreint d’employés et de res-sources disponibles laisse peu de marge demanœuvre à l’implantation de GRHélaborée et formalisée1 (Bayad et Herr-mann, 1991 ; Pichault et Nizet, 2000) oud’un modèle de GRH de référence. Enoutre, dès lors que les décisions en matièrede RH touchent à des aspects stratégiques,le dirigeant a tendance à considérerqu’elles relèvent de sa prérogative et nonpas de la GRH. Il existe ainsi souvent uneforme de confusion entre GRH et stratégie.Enfin, dans la mesure où l’efficacité desPME réside souvent dans leur flexibilité etsa rapidité de réponse aux modifications del’environnement, une formalisation troppoussée des stratégies de l’entreprise(planification stratégique standard) pour-rait entraîner une rigidité préjudiciable(Bayad et al., 1995 ; Torrès, 1997) ou allerà l’encontre des logiques cognitives dudirigeant (Saporta, 1989). Ces dernièresrenvoient moins à la réalité objective danslaquelle se trouve le dirigeant qu’à lareprésentation subjective qu’il se construitde cette réalité en fonction de son propresystème de valeurs. Le concept de vision(Filion, 2004) apparaît ainsi particulière-ment utile pour éclairer les décisions et leschoix du dirigeant de PME, notamment enmatière de GRH (Bayad et Nebenhaus,

ans la mesure où l’absence d’outils de gestion ou derformances et leur flexibilité.


1998). La vision du dirigeant est définiecomme un produit cognitif constitué d’unréseau de concepts jugés importants pourl’avenir de l’entreprise et guide le choix dudirigeant. D’Amboise et Garand (1995)soulignent l’existence de liens entre vision,stratégie et performance que ce soit dansles grandes entreprises ou les PME. Sévilleet Wirtz (2010) montrent en particulier quevision et croissance des PME entretiennentdes relations réciproques qui supposentdes capacités d’apprentissage coûteux etde nouvelles ressources cognitives.Cette prédominance de la vision du dirigeant,lui-même souvent entrepreneur, induit que lalittérature traitant du lien entrepreneuriat etGRH qui émerge depuis quelques années(Tansky et Heneman, 2003 ; Cardon etStevens, 2004 ; Mayson et Barrett, 2006)est éclairante pour comprendre les problé-matiques des PME sur ces questions.

Capacités dynamiques et gestionstratégique des RH2

Afin d’être en mesure de saisir les opportu-nités nouvelles, les dirigeants de PMEdoivent être capable de changer rapidementleur manière de faire. Ainsi l’accès à desavantages concurrentiels ne repose pasuniquement sur la possession d’actifs et deressources spécifiques mais sur des capacitésdynamiques au sens de Teece et al. (2007).Fabi et al. (2010) soulignent, dans le cadred’une analyse auprès de plus de 180 PMEcanadiennes, que la GRH tient une place dechoix parmi les capacités dynamiques (Ran-derson et al., 2013). Leurs résultats montrentainsi que la productivité de ces PME estinfluencée de manière prédominante par lespratiques de GRH de manière directe et

2. Ou Strategic Human Resource Management (SHRM).

indirecte via les processus de R&D et lestechnologies de fabrication.Certains auteurs soulignent que les PMEinvestissent ainsi de plus en plus danscertaines pratiques de GRH stratégiquescomme la formation et la rémunération de laperformance (Kotey et Slade, 2005 ; May-son et Barrett, 2006). Razouk et Bayad(2010) constatent en effet, sur la base d’unéchantillon de 388 PME françaises, unglissement global des pratiques d’une GRHadministrative vers une GRH stratégiquenotamment dans les PME de taille impor-tante, secteur de la finance et des services etouvertes à l’international. En revanche pourles entreprises de petite taille et du secteurmanufacturier les pratiques administrativesprédominent. Les deux auteurs nuancenttoutefois cette évolution en soulignant quela prise de conscience de ces enjeuxstratégiques de la GRH par les dirigeantsne signifie pas pour autant que cela constitueune priorité pour eux (Mayson et Barett,2006). Un hiatus entre vision stratégique etpratiques de GRH perdure et nécessite unsoutien via un processus d’accompagne-ment, en particulier lorsque la politique RHest considérée comme relavant de l’infor-mel. Ces éléments renforcent ainsi notrechoix d’appréhender la problématique avecune posture de recherche-intervention.L’ensemble des travaux évoqués, nousfournissent des grilles de lecture utiles pourappréhender le lien entre stratégie et gestiondes compétences au sein des PME, mais nepermettent pas de saisir la manière dont celien se traduit en pratique. C’est à traversune recherche-intervention menée au seind’une PME industrielle que nous cherchonsà éclairer cette articulation.

METHODOLOGIE

La méthodologie retenue est la recherche-intervention, qui admet que le chercheur contribue à

modifier la situation qu’il étudie tout en liant la production de savoirs à la transformation des

situations sociales dans lesquelles il est impliqué (David, 2001 ; Ben Mahmoud-Jouini et al.,

2010). L’intervention, qui avait pour objectif la mise en œuvre d’un modèle de gestion (la

GPEC), a conduit à un questionnement sur les données d’entrées de l’intervention (la

stratégie). Ainsi dans une logique abductive (Koenig, 2006), la recherche menée a été « elle-

même productrice de matériaux utiles à l’étude de l’objet » (Girin, 1989, p. 9).

La recherche-intervention s’est déroulée au sein d’une PME industrielle familiale3 membre du

pôle de compétitivité « Véhicule du futur Alsace-Franche Comté ». À l’origine, notre

intervention était guidée par des préoccupations en matière de gestion des compétences. Un

questionnement autour du lien plus global entre gestion des compétences et stratégie a émergé

au fil du temps. Pour la mission, nous pouvons distinguer le travail d’accompagnement à

proprement parler, mené en binôme, et le travail d’analyse et de synthèse, regroupant les trois

chercheurs de l’équipe. Ce mode de travail a permis à la fois une validation des éléments

recueillis en entreprise par les personnes présentes, et la prise de recul nécessaire à la démarche

de recherche. De manière globale, une demi-journée de présence en entreprise impliquait une

durée équivalente de travail d’analyse et synthèse.

Les interventions au sein de l’entreprise ont commencé en février 2007 et se sont étalées

jusqu’à l’été 2009 (durée : 2,5 ans). Elles ont consisté en 16 rencontres dont :

– 14 entretiens auxquels ont participé 2 membres de notre équipe de recherche ainsi qu’un ou

2 employés de l’entreprise. L’ensemble du personnel a été interrogé.

– 2 réunions en sous-groupes de 9 personnes visant à la restitution et à la validation des

résultats auprès des personnels. La décomposition en 2 sous-groupes visait notamment à

obtenir une validation croisée des résultats obtenus.

L’ensemble a représenté 50 heures de présence effective en entreprise et une durée équivalente

pour le travail d’analyse et de synthèse.


II – LA RECHERCHE-INTERVENTION

1. Contexte et demande initiale

Historique et organisation de l’entreprise

L’entreprise, une PME alsacienne spéciali-sée dans la conception et la fabrication

3. Pour des raisons de confidentialité, le cas a été rendu ano

d’outils de presse, fut créée en 1971 parl’actuel dirigeant et deux associés. Àl’origine, le dirigeant occupait la fonctionde dessinateur-concepteur d’outils depresse. Durant une première décennie decroissance régulière, l’entreprise s’est pro-gressivement dotée d’un appareil de

nyme.


production performant : machines d’usi-nage par électroérosion (« découpe à fil »,1979 et 1981) à commande numérique, miseen place de la CAO et de la conception 3D(1983, 1986). Durant la deuxième décennie,l’entreprise s’est diversifiée vers l’aval de safilière, dans le secteur de la frappe de pièces.En 1997, suite à un défaut de paiement de lapart d’un grand client, l’entreprise s’esttrouvée en dépôt de bilan, devant sa survie àla mise en place d’un plan d’apurement dupassif arrivé à échéance en mai 2008.Pendant ces années, l’entreprise a mis enveille la question des investissements pro-ductifs directs, pour se concentrer sur lamise en place d’une gestion informatisée dela production (GPAO).Au moment de notre intervention, l’entre-prise employait 19 personnes d’unemoyenne d’âge d’environ 40 ans. Il n’yavait pas d’organigramme ou de structureformalisée, les relations reposant à la foissur la supervision directe par l’équipedirigeante et sur des ajustements mutuels.Dirigeant : « chez nous, tout le mondeconnaît son travail et sait à qui s’adresserquand il y a des problèmes ».L’entreprise possède de nombreuses carac-téristiques d’une PME industrielle familialeclassique (structure organique, volonté dudirigeant de valoriser le capital humain parl’implication et la valorisation des collabo-rateurs, etc.).En pratique le dirigeant était secondé par undirecteur industriel et partageait aussi aveclui la fonction de commercial et de chargéd’affaires. Pour le reste, le pôle administratif(deux personnes) était directement rattachéau dirigeant. Sous la responsabilité dudirecteur industriel se trouvait un respon-sable de production qui supervisait laFAO (2 personnes), le centre d’usinage

(4 personnes et un apprenti), le service demise au point (3 personnes). Le directeurindustriel avait aussi sous sa responsabilitéle bureau d’étude (3 personnes). Le per-sonnel technique est globalement reconnupour sa compétence métier.Dirigeant : « les clients viennent souventpour des demandes compliquées (…) on estun peu spécialisé pour trouver le mouton àcinq pattes ».Bien qu’étant fournisseur de rang 2 de lafilière automobile, l’entreprise possède uneimportante autonomie vis-à-vis de sesclients. Il n’y a pas de pression normativede la part des clients et le respect desobjectifs en matière de qualité, coût et délais’appuie principalement sur l’existence descompétences individuelles et collectives quicaractérisent le savoir-faire de l’entreprise.De fait, le niveau de formalisation desprocessus est très faible. La réflexionstratégique et la volonté de mettre en placeune GPEC résultent d’une volonté dudirigeant de pérenniser l’activité de l’en-treprise, et non pas d’une pression externe.

La vision stratégique initiale : vers unrecentrage

Au moment de notre première rencontre,l’entreprise était engagée depuis quelquesmois dans une action collective visantl’accompagnement stratégique de PME.L’analyse stratégique, menée par un consul-tant externe, comprenait un diagnosticSWOT faisant notamment apparaître unerelative obsolescence de l’appareil deproduction, une difficulté de faire face àla concurrence des pays low-cost, et unefaiblesse de la composante commerciale.Dirigeant : « On arrive à avoir des clients,mais on est toujours plus cher que la


concurrence » ; « Le consultant a fait unSWOT (…) nos machines sont tropvieilles » ; « Pour la relation client, on faitça avec le directeur industriel (…) ça seraitbien d’avoir quelqu’un pour ça. »La préconisation stratégique proposée parle consultant impliquait un développementde l’activité commerciale de l’entreprisepar le recrutement d’un cadre à compé-tences commerciales. En outre plutôt qued’investir pour renouveler un appareil deproduction vieillissant, il est suggéré derecourir le plus souvent possible à descapacités d’usinage disponibles dans despays low-cost. Le dirigeant envisage alorsun abandon des activités d’usinage pourconcentrer l’activité de l’entreprise sur lesactivités de conception, d’assemblage et demaintenance.Dirigeant : « je pense qu’on va se concen-trer sur la conception (…) l’usinage çademande trop d’investissements ».

2. Déroulement et résultats de larecherche-intervention

À notre arrivée, la demande du dirigeantconcernait l’évolution des compétencesrequises face à la nouvelle stratégieenvisagée.Dirigeant : « il faudra qu’on se réorganise sion veut se concentrer sur la conception » ;« on va surement faire un recrutement (…)il faudrait mieux connaître nos besoins ».Afin d’évaluer les incidences de l’orienta-tion stratégique envisagée sur l’organisationet sur les compétences requises, et comptetenu du manque de formalisation quicaractérisait globalement l’entreprise, notre

4. Selon la norme ISO 9000:2000, un processus est défini comqui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »

travail a consisté, dans un premier à temps, àexpliciter les processus4 métier de l’entre-prise. L’activité de l’entreprise est articuléeautour de deux grands processus : laconception/réalisation d’outils de presseneufs et la modification d’outils existants.Notre analyse s’est centrée sur le premierprocessus dans la mesure où il est considérécomme un enjeu stratégique par le dirigeant(représente 60 % du chiffre d’affaires).

Première étape : formalisation desprocessus

Le premier résultat de notre intervention aété la formalisation de processus relatif à laconception d’outils neufs (figure 1). Cetteétape a été effectuée en interrogeantl’ensemble des personnels, puis validée lorsde réunions de groupe. Tout projet d’outilneuf comprend trois grandes étapes (avant-projet, conception et réalisation) auxquellessont rattachés des compétences particulièresainsi que deux moments charnières (négo-ciation et choix de méthode).Notre démarche se voulait initialementdescriptive (dirigeant : « ça serait biend’écrire noir sur blanc notre processus »),mais elle a en réalité mis en évidence desinterdépendances entre les activités decalcul des coûts, de conception, d’usinageet de mise au point.– Calcul des coûts : les projets de l’entre-prise étant très spécifiques, il n’existe pas decoûts de référence (ou coûts standard) liés àla production des pièces. Ainsi ces coûtsdoivent être évalués au cas par cas enfonction des contraintes relatives auxmatériaux (consommation, nécessité d’un

me un « Ensemble d’activités corrélées ou interactives.

Figure 1 – Formalisation du processus « création d’un nouvel outil »



traitement de surface post-usinage, etc.) etau temps de fabrication nécessaires.– Conception : pour cette entreprise, l’acti-vité de conception peut être vue comme unprocessus de résolution de problèmes. Pourcela, il convient de mener une explorationdans un espace de solutions et de réaliser desarbitrages techniques judicieux. Outre descompétences élevées en matière de dessin etde projection industriels, ces élémentsrequièrent une connaissance fine des possi-bilités et des contraintes liées à l’activitéd’usinage.– Mise au point : la mise au point impliqueelle-même une part d’usinage et requiert àce titre une importante maîtrise de cetteactivité.Ces interdépendances s’expliquent par lanature de la production de l’entreprise. Dufait du caractère singulier et complexe dechaque projet, la réalisation des activitésmentionnées requiert à la fois une visionglobale du processus et une forte capacitéd’adaptation. La construction de procéduresstandardisées est exclue a priori. Laréalisation des projets repose ainsi en grandepartie sur la capacité des individus àmobiliser leur expertise technique.

Seconde étape : identification d’unecompétence clé et réflexion stratégique

La seconde étape de l’intervention devait-être consacrée à une analyse des écarts entrecompétences existantes et compétencesrequises dans un contexte de recentragesur l’activité de conception. Ainsi, confor-mément à la demande initiale, nous avonsaccompagné l’équipe dirigeante dans larédaction d’un profil de compétence dansle cadre du recrutement d’un cadrecommercial. Concernant l’évolution des

compétences, il est apparu que dans lecadre d’un recours systématique à la sous-traitance, l’entreprise se transformerait pro-gressivement en bureau d’étude-intégrateur.Les métiers de conception et de mise aupoint seraient mis au premier plan, audétriment des métiers d’usinage.Au cours du processus d’accompagnement,la formalisation des processus (figure 1) etdes compétences associées a rapidementmis en évidence la nécessité de préserverune activité de fabrication d’outils neufs. Eneffet, cette activité qui ne présente pas devaleur ajoutée très importante (du fait d’uneconcurrence importante venant des payslow-cost), est perçue comme ayant un fortimpact dans la conduite des projets :Dirigeant : « vis-à-vis de clients, il faut êtrecapable de faire des propositions pertinenteset tenir les délais (…) Pour ça, il fautéminemment être professionnel, maîtriser lafabrication » ; « comme on fabrique nous-même les outils, on sait qu’il y a certainesconceptions qui vont poser des problèmes(…), on arrive à anticiper la fabrication dèsqu’on fait la conception ».De plus, l’activité de fabrication (usinage)est un élément central dans la relation-clientde l’entreprise :Dirigeant : « la fabrication d’outils, c’est cequi fait notre réputation » ; « les clientsnous connaissent pour les outils neufs, c’estgrâce à ça qu’ils nous font des demandespour la maintenance et la mise au point ».Un effet direct de cette prise de conscience aété la remise en cause de l’orientationstratégique initialement envisagée :Dirigeant : « l’orientation ‘tout commer-cial’ n’a pas été retenue, c’est tant mieux ».Ainsi au terme du processus d’accompa-gnement, les actions en cours étaientl’amélioration du processus de calcul des


coûts et la mise en place d’une démarchequalité en fabrication, le tout dans uneoptique de renforcement des activitésd’usinage et de fabrication. Des compéten-ces nouvelles en matière de calcul des coûtset de démarche qualité étaient en coursd’acquisition par la formation despersonnels.

III – DISCUSSION

Notre recherche visait initialement l’identi-fication des facteurs clés de succès pour lamise en place d’une démarche de GPECdans les PME de rang 2 de la filièreautomobile. L’objectif était la constructiond’un référentiel d’accompagnement de cesentreprises dans leurs démarches GPEC.Cette approche s’appuyait sur une visiontop-down du lien entre stratégie et RH : ils’agissait d’étudier la mise en place d’unedémarche compétences dans un contextestratégique considéré comme donné. Àtravers la formalisation des processusmétiers et l’identification d’une compétenceclé, l’intervention a induit une modificationde la vision stratégique du dirigeant. Il s’agitd’une dynamique qui a émergé commerésultat de l’intervention mais qui n’était pasle résultat d’une stratégie construite ex-ante.Nous proposons ainsi de restituer cettedynamique et d’intégrer ce résultat au seindu modèle général reliant stratégie et RH.

1. Une gestion stratégique descompétences qui lie compétencesindividuelles et compétencesstratégiques

L’analyse des deux processus métiers nouspermet d’éclairer la manière dont s’opère lagestion stratégique des compétences en

PME et d’établir un lien entre compétencesindividuelles et compétences stratégiquesde l’entreprise. La réalisation des activitéssuppose la maîtrise de certains savoir-faireainsi que la détention de connaissancescritiques. Dans le cas étudié, les activitéssont fortement inter-reliées. Par exemple, lacompétence de conception mobilise nonseulement des savoir-faire procéduraux etexpérientiels liés à l’activité, mais égale-ment des connaissances concernant l’acti-vité d’usinage qui se situe en aval. En effet,c’est lors de l’activité d’usinage qu’appa-raissent des problèmes éventuels (toléran-ces, complexité d’usinage) directement liésà des choix de conception. L’activitéd’usinage fournit des informations essen-tielles quant aux bonnes pratiques ou erreursà ne pas commettre pour les conceptionssuivantes. Il existe ainsi un processusd’apprentissage liant les deux activités, etqui repose sur l’existence de flux d’infor-mations et de connaissances internes. De lamême manière, l’activité d’usinage fournitdes informations critiques pour le calcul descoûts. Il apparaît ainsi que l’activitéd’usinage alimente les compétences enconception et en calcul des coûts.Or, l’entreprise a construit son avantageconcurrentiel sur sa capacité à concevoir desoutils de presse complexes et à réaliser unchiffrage fiable dans les phases amont desprojets. Ces deux activités mobilisent desconnaissances expérientielles, tacites, qui seconstruisent essentiellement par socialisa-tion (Nonaka et Takeuchi, 1995). Il s’agit deressources « rares, valorisables, imparfaite-ment imitables et difficilement substitua-bles » au sens de Barney (1991). Dans cecadre, l’articulation entre les compétencesde calcul des coûts, de conception etd’usinage constitue une compétence-clé

Figure 2 – Articulation entre compétences individuelles au sein d’un processus métier


ou capacité stratégique au sens de Prahaladet Hamel (1990) (figure 2).Cette articulation a été mise en évidence parla formalisation des processus métierseffectuée dans le cadre de la démarcheGPEC et a constitué pour le dirigeant unesorte de révélation dans la mesure où il n’enavait pas pleinement conscience au début denotre intervention. Ainsi la démarche GPECmise en œuvre a produit, à travers laformalisation des processus, les conditionspour la mise en évidence d’une compétencestratégique. La recherche menée nouspermet ainsi d’expliciter le passage entrecompétences individuelles (micro-compé-tences) et compétences stratégiques (macro-compétences). Nos résultats sont par ailleursglobalement parfaitement en adéquationavec les analyses réalisées par Fabi et al.(2010) qui soulignent que le dirigeant dePME, au moment de prendre une décisionrelative à une capacité stratégique doitprendre en compte les pratiques de GRH.Notre travail de formalisation constitueprécisément une traduction opérationnellede cette articulation. En particulier, nosrésultats soulignent en accord avec Rander-son et al. (2013) que les dimensions RHconstituent bien, pour les PME, deséléments clés de leurs capacitésdynamiques.

Proposition 1. La formalisation des pro-cessus métier est à la base de la gestionstratégique des compétences en permettantl’articulation entre compétences individuel-les et compétences clés.Si la prédominance du tacite qui caractérisela PME constitue un atout en termes desocialisation et de circulation de l’informa-tion, elle nous interpelle quant à ladéclinaison de la gestion stratégique descompétences en PME. Une analyse de ladynamique de notre recherche-action nouspermet d’éclairer la manière dont concrète-ment s’est opérée cette gestion des compé-tences et de mettre en évidence l’existenced’un modèle mixte.

2. L’articulation gestion descompétences - stratégie : un modèlemixte et séquentiel

La demande initiale qui nous était adresséeportait sur l’impact des choix stratégiquespréconisés par le consultant externe enmatière de compétences. Il s’agissait ainsid’accompagner d’un point de vue RHl’abandon de l’activité d’usinage décidésuite au diagnostic stratégique. Cet aligne-ment vertical renvoie clairement au modèledéduit (Le Boulaire et Retour, 2008) où lesorientations stratégiques déterminent la

Figure 3 – Dynamique de la recherche, entre modèle déduit et modèle émergent


politique RH. Le travail de formalisationdes processus effectué durant notre inter-vention nous a rapidement conduits àaborder la question de la stratégie àproprement parler. En effet, le travaild’analyse des processus métier a montré,comme nous l’avons vu, que l’activitéd’usinage impactait de manière directe lescompétences de calcul des coûts et deconception. Par un mécanisme bottom-up,l’identification de cette compétence-clébasée sur l’articulation entre activités aentraîné une remise en cause de l’optionstratégique retenue : l’externalisation del’activité d’usinage n’est plus envisagée.La démarche relève donc à cette étape d’unmodèle émergent (Le Boulaire et Retour,2008). C’est l’identification de la compé-tence-clé via la formalisation de l’activitéqui a influencé la décision stratégique.Il ressort de l’analyse qu’au sein de cettePME, la gestion stratégique des compéten-ces se construit globalement à travers unmodèle mixte. Nos résultats concordentdavantage avec ceux obtenus par Loufrani-Fedida et Aldebert (2013) que de Guérin etWils (2006). Le double processus qui

émerge de notre terrain s’est en effet réaliséde manière séquentielle et non pas simulta-née. En revanche, la séquentialité obtenuedans notre recherche-action apparaît dansun ordre inverse à celui observé parLoufrani-Fedida et Aldebert (2013). Dansnotre cas c’est bien le modèle déduit quilaisse place dans un second temps à unmodèle émergent (figure 3).Proposition 2. L’articulation entre straté-gie et gestion des compétences s’opère àtravers un processus séquentiel impliquantsuccessivement un modèle déduit puis unmodèle émergent.

3. Les rôles-clés de la vision dudirigeant et du processusd’accompagnement

La recherche a fait émerger un processusdynamique qui n’était pas l’objet d’unestratégie délibérée de l’intervention. Cettedynamique s’est construite autour de lacodification des processus métier et del’identification des compétences clés. Si leprocessus de codification fait partie de ladémarche (top-down) classique en matière


de GPEC, on peut s’interroger sur lesraisons de l’émergence du cycle bottom-updans la seconde partie de l’intervention.Deux facteurs sont déterminants dans ceprocessus : la vision stratégique du diri-geant et le statut de l’intervention.Dans les discours du dirigeant, il est apparuque celui-ci percevait l’avenir de l’entrepriseà travers l’adoption de techniques depointe etla maîtrise des savoir-faire mis en œuvre. Lareprésentation du dirigeant intégrait donc, demanière implicite mais néanmoins très nette,une culturemétier et à travers elle la notion decompétence. C’est sans doute cette sensibi-lité métier du dirigeant qui a contribué à laprise en compte effective de la compétence-clé mis en évidence par le processus deformalisation et a induit la décision finale dene pas supprimer l’activité d’usinage.L’émergence du modèle mixte de gestionstratégique des compétences est ainsi totale-ment liée à la vision stratégique du dirigeant.La gestion stratégique des compétences s’estfinalement inscrite dans une logique declarification réciproque de la vision straté-gique et des compétences clés. Cetteclarification s’est opérée par une « représen-tationmiroir » de la vision du dirigeant, celle-ci étant de plus en plus claire à mesure que ladescription de la situation était formalisée.Ce constat justifie a posteriori l’utilisationd’une recherche-intervention. En effet le lienentre stratégie et gestion des compétencesn’était pas observable a priori par une analysedu dire des acteurs, mais il s’est construitprogressivement au fil de notre intervention.Dans ce cadre, la démarche de recherche-intervention mise en œuvre ne saurait êtreappréhendée de manière déterministe, maiselle est contingente à la vision stratégiquedu dirigeant et à la nature de l’interactionentre le dirigeant et l’accompagnateur. Notre

intervention a ainsi globalement respecté lespréceptes énoncés par Bakkali et al. (2010)en matière d’accompagnement en contextede gestion des compétences, à savoir uneaptitude à transférer les connaissances dutacite vers l’explicite et la non-efficienced’une réponse générique au profit d’une priseen compte de la spécificité du contexteorganisationnel.Le résultat apparaît alors lié au typed’intervention mis en œuvre. En effet dansla recherche-intervention, la posture duchercheur n’est pas celle d’un consultant.L’intervention ne se limite pas à la mise enœuvre d’un plan d’action (prédéfini ou co-construit), mais elle inclut une démarcheréflexive. Notre intervention est ainsi révéla-trice d’un « rapport de prescription »(Hatchuel, 2001) entre dirigeant de PME etle chercheur-intervenant. Selon Gallais etBayad (2011) l’accompagnement de PMEpeut en effet aider le dirigeant à « projeter sessavoirs pour produire ses propres repères »par unmécanisme d’apprentissage en doubleboucle (Argyris et Schön, 1978).Proposition 3. Le modèle mixte de gestionstratégique des compétences est contingentà la vision stratégique du dirigeant et auxmodalités d’accompagnement.

CONCLUSION

Ce travail fait état d’une recherche-actionmenée au sein d’une PME industrielle durantdeux ans et demi. Les résultats de la rechercheapportent des éclairages sur le lien entregestion des compétences et stratégie. Nosrésultats mettent tout d’abord en avant quedans des structures marquées par une forteculture tacite et par la prédominance dudirigeant, la formalisation des processusmétier constitue un élément clé de la gestion


stratégique des compétences en PME. Cetteformalisation permet en effet d’identifier, àpartir des compétences individuelles, descompétences clés jusque-là invisibles. L’iden-tification de ces compétences clés permet à sontour de nourrir la vision stratégique dudirigeant. Nos résultats soulignent enfin quel’articulation entre stratégie et gestion descompétences s’opère à travers un processusséquentiel impliquant successivement unmodèle déduit puis un modèle émergent.Notre travail relate une recherche contex-tualisée et, à ce titre, il ne peut pas prétendrefaire l’objet d’une généralisation. En parti-culier, la contingence de nos résultats àcertaines caractéristiques de l’entreprise(forte intensité en compétences et enexpertise, faible degré de formalisationdes processus RH et de la vision stratégique,dirigeant sensible aux questions RH) mérited’être explorée. Par ailleurs, l’entrée par unprocessus de type émergent est contingenteà la nature du projet soutenu par le pôle decompétitivité et à la demande initiale del’entreprise clairement orientées vers unalignement vertical. D’autres dynamiquessont envisageables en PME et mériteraientdes investigations complémentaires. Uneautre limite à trait à la validité externe desrésultats. En nous centrant sur un terrainunique notre recherche ne peut prétendre à

la généralisation statistique. Cela ne consti-tuait toutefois pas un objectif initial pournotre travail qui ambitionne davantage decompléter les travaux récents portant sur lagestion stratégique des compétences enPME, dans une optique de généralisationanalytique au sens de Yin (2008). Unedernière limite apparente pourrait êtred’avoir effectuée une comparaison entrenos résultats et ceux obtenus par d’autresméthodologies de recherche. En particulierles travaux de Loufrani-Fedida et Aldebert(2013). Il est vrai que les postures sontdifférentes (recherche-intervention versusétude longitudinale), il y a néanmoins dansnos deux approches des points communsstructurants (approche qualitative, temps deprésence long sur le terrain, recours auxentretiens et à des données secondaires,terrain unique). Par ailleurs la spécificité etl’impact de notre posture de recherche-intervention fait l’objet d’une discussion àpart entière et constitue ainsi un complé-ment vis-à-vis des travaux de Loufrani-Fedida et Aldebert (2013). En revanche, ladifférence de contexte est bien réelle (TPEen situation d’innovation versus PME ensituation normale). Il serait à ce tireintéressant d’explorer la contingence deces éléments contextuelles sur les résultatsobtenus

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