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Mémoire du Cycle Supérieur de Gestion

Juillet 2007

Gestion des connaissances fiscales pour les vérificateurs de

l’Administration Fiscale Marocaine

Préparé par Mr : Arrach Med Abdellatif

Membres du Jury

Président et directeur de recherche Monsieur HASSAN CHAGAR : Professeur à l’ISCAE Suffragants :

9 Monsieur BRAHIM KETTANI : Directeur de la législation, des études et de lacoopération internationale à la DGI ;

9 Monsieur BOUZID AZZOUZI: Professeur à l’ISCAE

9 Monsieur ABDELHAKIM CHNAIFI : docteur d’Etat es-sciences économiques,professeur d’enseignement supérieur (P.E.S.), Rabat.

9 Monsieur AMAN MUSTAPHA : chef de brigade de vérification des grandesentreprises, Casablanca. et intervenant à l’ISCAE

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Rabat, 28ème promotion



2

L’ISCAE N’ENTEND DONNER NI APPROBATION

NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES

DANS LE CADRE DE MEMOIRE. CES OPINIONS

DOIVENT ETRE PROPRES A LEURS ACTEURS



3

SOMMAIRE

Numéros Titres Pages

INTRODUCTION 16

Contexte, problématique et objectifs 17 Client, cible et démarche de la recherche 28

PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCESPOUR LES VERIFICATEURS DE LA DGI 29

INTRODUCTION DE LA PARTIE 1 29

301 Chapitre 1 : Identification du Knowledge management 30

Introduction 30

1.1 Section 1 : Définitions et mise en œuvre 31

1.1.1 Définit ion de la connaissance 31

1.1.1.1 Les différentes formes de la connaissance 33

1.1.1.2 Gestion de connaissances 36

1.1.1.3 Deux tendances du KM 40

1.1.1.4 Les objectifs du KM 41

1.1.1.5 L’apprentissage individuel dans l’organisation 411.1.1.6 Différents types de connaissances : tacites explicites 47

1.1.1.7 Dynamique de transformation des états de connaissances 48

1.1.1.8 Autres recherches sur les connaissances tacites

50

1.1.1.9 Connaissances tacites : état ou catégorie de la connaissance 51

1.1.1.10 Propriété et création de la connaissance tacite 51

1.1.1.11 Codifiable ou non ? 51

1.1.1.12 Transférable ou non ? 52

1.1.1.13 Création de la connaissance tacite 53

1.1.1.14 Conséquence du transfère de la connaissance 53

1.1.1.15 Conscience subsidiaire et conscience focale 54

1.1.1.16 Interprétation du transfert des connaissances 54

1.2 Section 2 : Mise en œuvre d’une st ratégie du KM 561.2.1 Méthodologie de formalisation des savoirs 56

1.2.2 Le modèle corporate knowledge 56

1.2.3 Les outils du Knowledge management 56

1.2.4 Méthodologie de capitalisation des savoirs 57

1.2.4.1 Cartographie du KM 57

1.2.4.2 Cartographie des savoirs 29

1.2.4.3 Cartographie des systèmes d’information 60



4

Numéros Titres Pages1.2.5 Capitalisation des retours d’expériences 61

1.2.6 Elaboration d’un référentiel par poin t de vue 63

1.2.7 Gestion des connaissances et gestion par projet 64

1.2.7.1 Connaissance, un concept en évolution 641.2.7.2 Gestion par projet et gestion de connaissances tacites 65

1.2.7.3 Modes d’apprentissage dans la gestion par projet 66

1.2.7.4 Structures organisationnelles des grands groupes 68

1.2.7.5 Limites de la gestion par projet 68

1.2.8 Ingénierie de la connaissance 701.2.9 Utilisation des NTIC 70

1.2.10 Pilotage du projet KM 72

1.2.11 Facteurs de réussite d’un projet KM 74

Conclusion 77

2 Chapitre 2 : Identification de la DGI 78 Introduction 78

2.1 Section 1 : Direction Générale des Impôts 79

2.1.1 Les ressources humaines de la DGI 80

2.1.1.1 Effectifs 81

2.1.1.2 Répartition géographique 82

2.1.1.3 Répartition des effectifs par âge 83

2.1.1.4 Répartition des effectifs par sexe 84

2.1.1.5 Répartition des effectifs par grade 86

2.1.1.6 Répartition des effectifs par diplôme 86

2.1.1.7 Répartition des effectifs par responsabilité 86

2.1.1.8 Répartition des effectifs par métier 87

2.1.2 Déconcentration des actes de gestion 88

2.1.2.1 Gestion prévisionnelle des effectifs, emplois et compétences 88

2.1.2.2 Objectifs de la GPEEC 88

2.1.2.3 Résultats attendus 882.1.3 Formation 89

2.1.3.1 Formation initiale 89

2.1.3.2 Formation continue 90

2.1.3.3 Formation dans le cadre de la coopération internationale 93



5

Numéros Titres Pages2.1.4 Politique de communication 94

2.1.4.1 La communication interne 94

2.1.4.2 Partage de l’information 94

2.1.4.3 Développement de l’écoute 942.1.4.4 Utilisation des outils fédérateurs 94

2.1.4.5 Communication externe 94

2.1.4.6 Diffusion de la documentation fiscale 95

2.1.4.7 Opération de relations publiques 95

2.1.5 Système d’information 962.1.5.1 Développement et déploiement des applications informatiques 972.1.5.2 Bureautique 972.1.5.3 Messagerie électronique, Internet et réseaux 982.1.5.4 Equipements informatiques et leurs exploitations 992.1.5.5 Logistique 1002.2 Section 2 : Direction du contrôle fiscal (DCF) 1032.2.1 Présentation de la DCF : organisation et attributions 1032.2.1.1 Au niveau de l’Administration centrale 1032.2.1.2 Au niveau des Services Extérieurs 1082.2.2 Effectif des vérificateurs 1112.2.3 Droit de contrôle 1112.2.4 Vérification de la comptabilité 1122.2.5 Droit de communication et d’échanges d’informations 1132.2.6 Profil des vérificateurs des impôts 1142.2.7 Recherches d’informations 115

2.2.8 Méthode de recherches des renseignements 116 Conclusion 116

CONCLUSION DE LA PARTIE 1 118

PARTIE 2 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DU KM POUR LESVERIFICATEURS DE LA DGI 119

INTRODUCTION DE LA PARTIE 2 119 1 Chapitre 1 : Diagnostic stratégique 120 Introduction 1201.1 Section 1 : Démarche, guide d’entretien et résultats de l’enquête 120

1.1.1 Démarche 1211.1.1.1 Définition du problème à résoudre 1221.1.1.2 Analyse documentaire 1221.1.1.3 Objectifs de la recherche 1231.1.1.4 Exploration du terrain 123



6

Numéros Titres Pages1.1.2 Guide d’entretien 1271.1.2.1 Structures et organisation 1281.1.2.2 Moyens d’accès à l’information 1291.1.2.3 Connaissances fiscales 129

1.1.2.4 Culture de partage et motivation 1311.1.3 Analyse des résultats de l ’enquête 1311.1.3.1 Identif ication de l’enquêté et de son contexte 1321.1.3.2 Identif ication et analyse de la CF produite et les suppor ts ut ilisés 1341.1.3.3 Analyse des besoins et attentes des véri ficateurs 1431.1.3.4 Structures et perception de la gestion de connaissances 1471.2 Section 2 : Bilan du diagnost ic stratégique 1501.2.1 Opportuni tés à retenir et menaces à éviter de l’environnement externe 1511.2.1.1 Opportunités à retenir 1511.2.1.2 Menaces à éviter 1551.2.2 Forces à retenir et faiblesses à éviter de l’environnement interne 1571.2.2.1 Forces de l’environnement interne à retenir 158

1.2.2.2 Faiblesses de l’environnement interne à éviter 164 Conclusion 171 2 Chapitre 2 : Stratégie de la gestion de connaissances pour la DGI 172 Introduction 1722.1 Section 1 : Recommandations 1742.1.1 Etapes et développement 1742.1.2 Partage des connaissances 1872.1.3 Mesure pour sensibi liser la DGI au KM 1902.1.4 Exemples du KM 1902.2 Section 2 : Mise en œuvre des recommandations 1932.2.1 Etapes d’une méthodologie de la gestion de connaissances 193

2.2.2 Modes de conversion des connaissances fiscales 1982.2.3 Capitalisation des connaissances fiscales 2012.2.3.1 Capitalisation de connaissances tacites 2022.2.3.2 Capitalisation de connaissances explicites 2042.2.3.3 Outils de capitalisation de connaissances 2052.2.4 Transfert de connaissances 2072.2.5 Les facilitant et les freins du projet KM 2102.2.5.1 Les facilitant du projet KM 2102.2.5.2 Les freins du projet KM 210 Conclusion 212

CONCLUSION DE LA PARIE 2 215

CONCLUSION GENERALE 216



7

DEDICACES

Je dédie ce travail de recherche à mes parents, à ma femme, à

mes enfants et à toute ma famille.



8

REMERCIEMENTS

Ce travail de recherche est le résultat d'un travail de terrain

de longue haleine. Il doit beaucoup à l'encadrement et à la généreusedisponibilité du professeur Hassan Chagar, qu'il trouve icil'expression de mes remerciements et de ma reconnaissance les plussincères.

Il doit également beaucoup aux riches entretiens avec leprofesseur Brahim khettani, le Direction des Impôts qu'il trouve icile témoignage de ma gratitude et ma reconnaissance.

Mes profonds respects et vives gratitudes à MonsieurMustapha Aman Chef de brigade de la vérification des grandesentreprises à Casablanca et intervenant à l’ISCAE et au DocteurAbdelhakim Chnaifi, professeur de l’enseignement supérieur à l’ESIqui ont accepté de participer à composition du jury du présent travailde recherche.

Mes remerciements au Directeur de l’ISCAE et auxenseignants qui ont énormément contribué à ma formation tout aulong des deux années d’études.

Enfin, nombreux sont ceux qui devraient être cités, c'est donc

collectivement que je leur exprime ici ma gratitude. Une mentionparticulière doit cependant être faite pour ma femme et pour mes

enfants Imane et Chaimae et Amine pour leurs sacrifices.



9

GLOSSAIRE

KM (knowledge management)gestion du cycle de connaissances (sélectionner, collecter, générer, organiser,propager, mesurer) par une organisation humaine, technologique et un système devaleurs.

Donnée une donnée est un fait objectif

Information une information est une ou un ensemble de données contextualisée (s). Elle est doncsubjective.

Connaissance la connaissance est de l'information ou un ensemble d'informations qui a du sens car

elle se réfère à des représentations de la part du porteur et du récepteur del'information

Compétence la compétence est de la connaissance actionnée. Pour acquérir une compétence, ilfaut avoir mobilisé la connaissance nécessaire à l'action. Elle suppose uneadaptation à une situation d'une connaissance

Rex retour d'expérience : bilan d'un projet, en retraçant les grandes lignes, lescaractéristiques, les difficultés rencontrées et les réussites pour en tirer des leçons

pour l'avenir. Cette méthode s'accompagne d'un archivage de la documentationimportante

Apprent issage organisationnel phénomène collectif d'acquisition et d'élaboration de compétences qui, plus ou moinsprofondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et lessituations elles-mêmes. (G.Koenig, 1994

Communauté de pratique individus qui se regroupent plus ou moins spontanément autour de pratiquescommunes, et donc d'intérêts et de problématiques communs, pour échanger des

bonnes pratiques. Exemple : communauté de projet

Le groupware :

C’est un concept qui désigne à la fois le processus humain et organisationnel dutravail en groupe et les outils technologiques nécessaires à l’accomplissement de cetravail. Il permet de répondre de l’éloignement géographique et du travailasynchrone.



10

La visiophonie :

Le système de visiophonie composé d’une caméra reliée à l’ordinateur par un centrede numérisation et d’un modem relié au téléphone. Il permet à l’ordinateur de luitransmettre des images vidéo à distance en temps réel, synchronisée avec la voix.

La messagerie électronique :C’est un outil de communication asynchrone. L’émetteur peut composer sonmessage et l’envoyer au récepteur ou à un groupe de personne.

Les forums électroniques :

Elles s sont des messageries qui permettent à un groupe d’acteurs de structurer leurs échanges d’information et de messages selon des dossiers thématiques.

Le workflow :

Il désigne la prie en compte et l’automatisation par voie électronique, de laproduction, et de la gestion des données accompagnant un processus particulier. LeWorkflow n’est pas un outil de travail de groupe ( groupware) au sens traditionnel duterme : il ne se contente pas de mettre en relation les uns avec les autres, ilstructure ces relations en faisant intervenir le bon acteur, au bon moment, et enfaisant circuler la bonne information à la bonne personne.

La GED :

Elle permet de façon sélective à des documents en quelques secondes, là où une

recherche manuelle des dossiers nécessite plusieurs minutes.

L’indexation :

C’est l’opération qui consiste à décrire le document afin de permettre une exploitationsans recourir nécessairement à sa consultation.

Internet :

C’est le réseau des réseaux, il se présente comme le réseau le plus étendu de toutel’histoire de la communication.

Le Web :

C’est la conjonction de deux technologies, hypertexte qui définie la structure denavigation dans l’information et l’Internet qui constitue une infrastructure mondiale decommunication

Le Java :

C’est l’interaction lecteur auteur sur le Web. Il est constitué d’un programme stockésur le site Web et associé à une page HTML

Le CD-Rom :C’est un outil de stockage de connaissances avec une vitesse de lecture rapide.



11

SIGLES

KM : Knowledge managementCF : Connaissances fiscalesDGI : Direction Générale des ImpôtsDRI : Direction Régionale des ImpôtsDCF: Direction du Contrôle fiscalNTIC : Nouvelles technologie de l’information communicationGED : Gestion électronique de documentsSGBD : Système de gestion de bases de données



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LISTE DES TABLEAUX

Libellé N° pagePlan de rédaction 28Niveau de données et modes de traitement 36Information mapping 61Répartition géographique des effectifs 82Répartition géographique par tranche d’âge 83Répartition des effectifs entre deux tranches d’âge 84Répartition des effectifs par sexe 85Répartition des effectifs par grade 85Répartition des effectifs par diplôme 86Répartition des effectifs par responsabilité 87Répartition des effectifs par métier 87Formation initiale 89

Formation continue 91Formation dans le cadre de la coopération internationale 93Directions des vérifications fiscales 103Direction Régionale de Casa 108Direction Régionale de Rabat 109Direction Régionale d’EL Jadida 109Direction Régionale de Tanger 109Direction Régionale de Kénitra 109Direction Régionale d’Agadir 109Direction Régionale d’Oujda 109Direction Régionale de Fès 110

Direction Régionale de Meknès 110Direction Régionale de Settat 110Direction Régionale de Marrakech 110L’effectif des vérificateurs 111Transfert des connaissances 208Répartition des vérificateurs au niveau de la DGI 220Répartition des vérificateurs entre Casa et Rabat 220Répartition des vérificateurs selon le sexe 220Répartition des vérificateurs selon les tranches d’âge 220Répartition des vérificateurs selon l’ancienneté 220Répartition des vérificateurs selon les langues utilisées 220

Connaissances explicites 221Connaissances tacites 221Participation à la création de la connaissance fiscale 221Mode de création de la connaissance fiscale 221Les raisons de non participation à la création de la connaissance fiscale 221Les supports les plus utilisés de diffusion de la connaissance fiscale 221 Accès à l’information 222Les outils de capitalisation des connaissances fiscales 222Intérêts de capitalisation des connaissances fiscales 222Besoins en terme de connaissances fiscales 222



13

LISTE DES TABLEAUX (SUITE)

Libellé N° pageCulture de partage 222Raisons de refus de partage 223Services responsables du KM 223Organisation du travail 223 Appréciation du KM par la DGI 223Mesures pour sensibiliser la DGI au KM 223Formalisation de la connaissance 223



14

LISTE DES FIGURES

Libellé N° pageDistinction entre information et connaissances 34Les facilitateurs ou les conditions requises et processus du KM 76Les cinq facteurs facilitant d’un projet KM 76Répartition géographique des effectifs 81Répartition des effectifs entre Rabat Casa et le reste du Maroc 83Répartition des effectifs par tranche d’âge 83Répartition des effectifs entre deux tranches d’âge 84Répartition des effectifs par diplôme 86Répartition des effectifs par responsabilité 87Répartition des effectifs par métier 87Formation initiale 90Formation continue 91

Formation dans le cadre de la coopération internationale 93Evolution du taux d’équipement 100Evolution du nombre de postes 100Méthodologie 121Répartition des effectifs entre Casa – Rabat et le reste du Maroc 132Répartition des vérificateurs selon le sexe 132Répartition des vérificateurs selon les tranches d’âge 130Répartition des vérificateurs selon l’ancienneté 133Diplôme obtenu par vérificateurs 134Connaissances explicites 134Connaissances tacites 135

Participation à la connaissance fiscale 137Modes de création des connaissances fiscales 138Raisons de non participation à la création des connaissances fiscales 139 Accès à l’information 140Outils de capitalisation des connaissances fiscales 142Intérêts du partage des connaissances 144Besoins en terme de connaissances fiscales 145Raisons u refus du partage des connaissances 146Structures du KM à la DGI 147Service responsable du KM 147L’organisation du travail 148

Mesures pour sensibiliser la DGI au KM 148Matrice SWOT 150Opportunités et menaces de l’environnement externe 151Forces et faiblesse de l’environnement interne 158Méthodologie de la création de la connaissance 199Méthode QOC 203Coût du projet KM 209Processus de la création de connaissance chez les vérificateurs 212



15

ABSTRACT

Knowledge Management is the software methods and tools allowing toidentify, capitalize knowledge of the organization so in particular organizing them anddiffusing them. Explicit knowledge from the companies, contained in the data basesor in all the paper documents or electronic, Tacit knowledge made up of knowledge,

the know-how and competences of the whole of the personnel. The performance of an organization depends directly on competences trades, the experiment andindividual strategic knowledge, but they are seldom divided by all.

Indeed, in fact well human resources of an organization make of it the force,the reactivity and the dynamism, or more exactly work in synergy of these variouspeople. The term of collective intelligence, increasingly widespread in the literature,highlights the fact well that the correct operation of the company strongly depends onthe capacity to have at the good moment the good information.

The objective of the project of management of knowledge is thus to identify,capitalize and develop the intellectual capital of the company by implying the wholeof the personnel. The knowledge management constitutes a major stake for themodern administrations since it aims at developing their intellectual capital and their effectiveness. The complexity of tax information, the dissemination of competences,technological acceleration, lead the administrations which regard their inheritance of knowledge as strategic, to try out processes of capitalization of experiment anddecision-making aid.

To reinforce their reactivity, their competitiveness and their productivity and todevote the essence of their time in the search of added value, the administrationsseek today to capitalize, develop, mutualiser and to share knowledge, to store, usingintelligent tools, know-how and to establish a collective memory of the administration.

The idea consists to seek and acquire the tacit knowledge dispersed in theorganization, then to structure, clarify and give a form useful to this knowledge.Finally to share this knowledge structured with the members of the organization.

The Knowledge management has three dimensions which are in synergy: human,organisational dimension finally networks and information systems. When acompany undertakes a project of knowledge management, that much more oftenconcerns a major conviction than of a pure financial calculation. It must obtain thesupport of its general direction, without what the step is dedicated to the failure.

It is up to each company to invent its method. Best adapted to its context, its

strategy and its objectives "the true difficulty, consists in working out the strategy of knowledge management which has less chances possible to be mistaken! "

The adoption of this concept managérial to the Moroccan Tax authorities couldimprove capitalization of knowledge in order to save time and the resources and tomitigate the divergences of positions. The tax officials and in fact the inspectors runup against the problems of research and identification of tax knowledge necessary tothe needs for control. They are two forms of knowledge. The explicit knowledge, onthe one hand, which rest on the whole of the tangible elements which aredocumentations, works, texts of laws, notes circular and other dashboards. Tacitknowledge, in addition, difficult to identify just as "to store", includes the ideas,

competences, the practices which our invaluable brains shelter.To better shareexplicit knowledge does not have anything simple, but to identify, extract, exploit andshare tacit knowledge.



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INTRODUCTION

Le lieu de la recherche est la Direction Générale des Impôts « DGI ». Elle estchargée de la mise en œuvre de la politique fiscale, conformément aux orientationsdu Ministre des Finances et de la Privatisation. Elle est organisée en ServicesCentraux et en Services Déconcentrés. La Direction du contrôle fiscal « DCF » est

chargée du suivi et de l’orientation des opérations du contrôle fiscal. Les DirectionsRégionales et Préfectorales des Impôts sont des administrations extérieures quiréalisent des opérations de contrôle par le biais des Services Régionaux deVérifications.

Les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent auxproblèmes de recherche et d’identification des connaissances fiscales nécessairesaux besoins du contrôle. Il s’agit d’une part, des connaissances tangibles sous formede documentations, d’ouvrages, de textes de lois, de notes circulaires, de tableauxde bord, etc. D’autre part, il s’agit des connaissances intangibles sous formed’expériences, de pratiques, de compétences, etc.

L'objectif est donc d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capitalintellectuel des vérificateurs de la DGI. L’adoption du KM à l’Administration fiscalemarocaine pourrait améliorer la capitalisation des connaissances en vued’économiser le temps et les ressources et pallier aux divergences de positions.

Le Knowledge Management (noté KM, en français management desconnaissances ou management par les connaissances) les méthodes et outilslogiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'organisation afinnotamment de les organiser et de les diffuser.

On distingue généralement les connaissances tangibles (égalementappelées connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases dedonnées ou bien dans tous les documents papiers ou électroniques, desconnaissances tacites (également appelées connaissances intangibles)composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l'ensembledu personnel (on parle ainsi de « capital immatériel »).

Les objectifs tracés pour ce travail de recherche se présentent comme suit :

• Identifier et analyser l’information fiscale produite par les vérificateurs du fisc

ainsi les formes et supports utilisés.

• Analyser les besoins et attentes informationnels des vérificateurs du fisc vis-à-vis de connaissance fiscale.

• Elaborer une stratégie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de décisions.



17

CONTEXTE, PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS

1 Contexte

1.1 Intérêt du thème

Une démarche KM consiste dans un premier temps à préserver lesconnaissances d’une organisation, à les soustraire de la disparition (départs à laretraite, fin de projet…), de l’oubli. Il ne s’agit pas pour autant de tout stocker. Untravail de cartographie préalable permettra d’identifier les grandes catégories desavoirs présents et de repérer les connaissances critiques. Sélectionnées etorganisées, ces connaissances capitalisées vont renforcer l’efficacité collective : ilsera plus facile, plus rapide d’accéder à ce capital savoir et on ne réinventera plus cequi existe déjà !

On rend cette mémoire vivante en invitant chacun à venir y puiser selon sespropres besoins et responsabilités, à partager ses savoir-faire, ses idées ou sesquestions.

Le Knowledge Management est un concept managérial adopté par lesorganisations dans le but de simplifier les procédures de travail, d’économiser letemps et les ressources.

C’est aussi un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et dediffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant queconsommateurs et producteurs.

Il permet une vision plus globale et stratégique de la connaissance intégrée àun style de management moderne, avec implication de l’ensemble des acteurs. Cetteapproche collective permet la mobilisation collective des savoirs individuels pour aller vers un savoir collectif.

Le KM suppose que la connaissance soit capturé là où elle est créée,partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise.

L’adoption de ce concept managérial à l’Administration fiscale marocainepourrait améliorer la capitalisation des connaissances en vue d’économiser le temps

et les ressources et pallier aux divergences de positions.

En effet, les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent auxproblèmes de recherche et d’identification des connaissances fiscales nécessairesaux besoins du contrôle. Il s’agit des connaissances produites par les intervenantsdans la procédure du contrôle fiscal, en commençant par, la législation, lesvérificateurs eux-mêmes, la Commission Nationale des Recours Fiscal, le service demonographies, etc.



18

1.2 Intérêt du domaine de la recherche

Comme touts les réajustements entrepris en Europe face aux mutationsprofondes que connaît la scène internationale, le Maroc a entrepris un vasteprogramme de réformes structurelles visant à réguler le cadre macroéconomique, àfavoriser l’investissement et à assurer une meilleure intégration dans l’environnement

international en vue de réaliser une croissance économique durable.

Ainsi, le système fiscal marocain a connu des réformes structurelles visant àrationaliser les pratiques fiscales et optimiser le rendement des recettes. Cesréformes tant réglementaires qu’organisationnelles ont eu comme conséquencedirecte l’accroissement des recettes fiscales de l’ordre de 145%1.

Par ailleurs, ces recettes fiscales constituent l’essentiel du budget de l’Etat etreprésente en moyenne 23% du PIB2, ce qui montre le rôle crucial de la fiscalitédans la participation au budget de l’Etat. L’intérêt donc à ce domaine se justifie par l’importance capitale des recettes fiscales pour l’économie marocaine.

L’introduction de nouveaux concepts managériaux, notamment le KnowledgeManagement permettrait une capitalisation du savoir fiscal et son partage entrel’ensemble des agents du fisc afin d’assurer une meilleure gestion de l’assiettefiscale et un bon rendement.

1

Ministère de l’Economie et des Finances, Bilan des réformes réglementaires et organisationnelles initiés par le Ministère desFinances.2 Direction de la Politique Economique Générale, Tableau de bord des finances publiques, Rabat, 2001.



19

1.3 Intérêt du lieu de la recherche

L’administration fiscale

Le lieu de la recherche est l’Administration fiscale. Celle-ci joue les rôlesd’émission et de collecte des recettes fiscales nécessaires au financement des

dépenses publiques. En l’an 2003, elle a réalisé des recettes de l’ordre de 91,2milliards de dhs. Ce rendement important est le fruit des efforts de 4902fonctionnaires répartis sur 11 Directions Régionales, 9 Directions Préfectorales, Inter Préfectorales à Casablanca et 18 bureaux d’accueil qui conseillent les usagers.

Ses usagers

Ses contribuables sont les Grandes Entreprises, les Personnes Morales, lesprofessionnels et les particuliers. L’Administration fiscale leur doit un service dequalité et une administration de proximité apte à :

• Leur fournir des informations claires et précises sur leurs droits et leursobligations

• Répondre à leurs attentes

Leur offrir un accueil satisfaisant

Recouvrement de l' impôt

Les receveurs de l’Administration fiscale sont chargés de l’encaissement desrecettes des droits d’enregistrement et de timbres, de la taxe sur la valeur ajoutée,

de l’impôt sur les sociétés et de l’impôt général sur le revenu catégorie profitsfonciers. La Trésorerie Générale du Royaume est chargée du recouvrement del’impôt général sur le revenu catégorie, revenus fonciers, salariaux et professionnels.

La Direction Générale des Impôts (DGI)

La Direction Générale des Impôts (D.G.I) est chargée de la mise en œuvre dela politique fiscale, conformément aux orientations du Ministre des Finances et de laPrivatisation. De ce fait, elle a pour mission :

d'étudier et d'élaborer les projets de textes législatifs et réglementaires à

caractère fiscal ;

d'étudier, d'élaborer et de négocier les projets de conventions fiscales duRoyaume avec les autres Etats et de veiller à l'application de la législation yafférente ;

d'assurer les relations avec les organisations internationales en matière fiscale

d'étudier, d'élaborer et de diffuser les circulaires d'application relatives auxtextes législatifs et réglementaires à caractère fiscal ;

d'étudier et d'informer sur les questions de principe et de l'interprétation desdispositions fiscales ;



20

d'étudier et d'instruire les réclamations et de prononcer à cet effet les

dégrèvements, les annulations et les admissions en surséance ou en nonvaleur le cas échéant ;

d'assurer le suivi du contentieux fiscal devant les commissions locales de

taxation et la commission nationale du recours fiscal ;

d'assurer le suivi du contentieux devant les tribunaux ;

de procéder au recensement de la matière imposable, à la réception desdéclarations des contribuables, et à l'établissement et l'émission des impôts ettaxes dont elle a la charge ;

d'assurer la gestion des timbres, vignettes et valeurs émis en matière fiscale ;

de procéder au recouvrement des droits et taxes dont elle a la compétence etd'en assurer la comptabilité

de procéder au contrôle de la matière imposable et de mettre en œuvre lesmoyens de prévention et de lutte contre la fraude fiscale ;

de procéder aux vérifications fiscales et aux études et monographies relativesaux activités soumises à l'impôt ;

d'élaborer les programmes de vérification ;

d'effectuer les recherches et les recoupements des informations relatives à lamatière fiscale ;

de concevoir et de gérer ses systèmes d'information, en harmonie avec lapolitique de gestion des ressources et de l'information développée par leministère ;

d'assurer la gestion des ressources humaines qui lui sont rattachées et desressources matérielles et des crédits qui lui sont affectés ou délégués ;

de faire toute proposition et de procéder à toute étude de nature à éclairer les

choix stratégiques du Ministre, en matière de politique fiscale.

Organisation

La D.G.I est organisée en Services Centraux et Services Déconcentrés :



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1.4 Hypothèses de la recherche :

La mise en place des démarches qualité dans les organisations concoure à laconservation et la transmission de leur savoir-faire. Mais ces démarches sont

nettement insuffisantes pour préserver le patrimoine culturel, intellectuel et lescompétences des entreprises. L’avenir appartient à celles qui savent utiliser demanière stratégique leurs connaissances . Il serait faux de croire que la gestion desconnaissances est un concept simple et facile d’application. Le passage de laconnaissance tacite à la connaissance explicite pose de nombreux problèmes car lepersonnel sait beaucoup de choses mais souvent de manière inconsciente. Lesdifficultés à exprimer ce savoir et savoir-faire sont dues à un manque de langagecommun entre personnes ou à un manque de confiance à l’égard de l’encadrementqui chercherait à les dépouiller de leurs connaissances sans contre partie.

En effet, dans l’exercice de leur fonction, les agents de L’Administration fiscalemarocaine sont appelés à résoudre des problèmes liés à la perception et àl’interprétation de l’information fiscale. Ils participent à la création des connaissancesfiscales. Les connaissances explicites sont formalisées, exprimées sous forme derapports, notifications, synthèses, études, comptes rendus, réflexions, réponses àdes questions, articles, etc.

Ces connaissances ne sont pas centralisées et répertoriées de manière àpermettre un accès libre et rapide de part de la majorité des agents du fisc en vue deles capitaliser et de les partager . Le problème se pose encore plus avec lesconnaissances implicites, non exprimées et donc non formalisées.

Le travail collectif des agents du fisc permettrait le partage desconnaissances. Ainsi, chaque agent de l’Administration fiscale possède son propresavoir-faire développé à travers son expérience sur le terrain. Par ailleurs, elleacquiert d'autres connaissances notamment par la formation. D’où l’intérêt du travailcollectif dans l’optique du transfert du savoir entre les différents agents.

Mr. Oulalou3, Ministre des finances estime que la réforme de la DGI passepar la formation et la valorisation des ressources humaines et leur implication dans leprocessus. La modernisation se traduit par une responsabilisation accrue des cadres

et le renforcement des prises de décisionsL’innovation est un élément important pour la survie de toute entreprise

notamment par l’introduction de la gestion des connaissances comme étant unnouveau concept managérial qui lui permet d’être plus réactive et compétitive.

Selon Mr Bensouda4, Directeur Général des Impôts :

• l’amélioration des conditions de fonctionnement de la DGI en favorisant laparticipation par le travail collectif;

3 Mr Oulalou, Ministre de l’économie et des Finances, Assises nationales sur la fiscalité4 Mr Bensouda, Directeur Général des Impôts, Idem



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• l’innovation devrait être recherchée à tout moment pour permettre au systèmefiscal de se maintenir et de se régénérer;

• le facteur temps est une denrée de plus en plus rare pour le management et laprise de décision dans la DGI;

• la collecte et le traitement de l’information par les agents doivent permettred’homogénéiser les prises de décisions et d’établir des monographies.

Dans le même ordre d’idée, Mr Brahmi5, expert comptable, considère qu’uneadministration qui se veut moderne doit être réactive et répondre rapidement auxinterrogations posées par les contribuables. Selon ce dernier, lesdysfonctionnements entre la DGI et les contribuables proviennent essentiellementdes agents du fisc. D’où la nécessité d’assurer des séances de formation etpermettre la responsabilisation et la motivation de ces agents.

Il insiste également sur l’harmonisation des positions: il faut chercher lesmoyens qui puissent harmoniser les méthodes, les procédures et les prises depositions sur tel ou tel problème, et ce, par la programmation des réunionsmensuelles d’échanges d’idées, ce qui évitera de traiter les problèmes différemment.

Lors du diagnostic effectué par Mr Cherif Alami 6, membre de l’Associationdes Experts Comptables (AEC) a constaté que la législation fiscale est complexe, cequi engendre des interprétations souvent divergentes de l’information fiscale.Conjuguée par un accès difficile et restreint.

La gestion rationnelle des différentes connaissances fiscales produites devientnécessaire et urgente. Le management des connaissances pourrait contribuer à unemeilleure capitalisation du savoir en vue d’harmoniser les prises de positions, et

d’optimiser le temps de réponses aux utilisateurs tant internes qu’externes.

Le KM en tant que concept managérial véhiculé dans la littérature corroboreles hypothèses avancées par les différents acteurs intervenants dans le domainefiscal. Ceci constitue les référentiels par rapport à notre thème de recherche.

Selon François Xavier LEMAIRE7 « La gestion de la connaissance est lemoyen d’apprendre plus vite, d’être plus réactif et compétitif en réutilisant et endirigeant les informations vers les bonnes personnes plus rapidement que leconcurrent »

L’organisation accumule des connaissances dans son métier à travers sesannées d’expériences. Son succès dépend de la qualité de ce savoir qui estaujourd’hui considéré comme un capital (le capital intellectuel). La capitalisation dece savoir permet d’assurer la continuité dans l’entreprise car ce qui marcheaujourd’hui peut ne pas marcher demain et permet également de consolider desalliances à travers son partage.

5 Mr Brahmi, expert comptable, Idem.

6 Mr Brahmi, expert comptable, Idem. 7 François Xavier Lemaire, Directeur des Opérations de la banque d’affaires NETSCAPITAL



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En résumé, le KM permettrait de :

Centraliser et partager un référentiel commun du savoir de l'entreprise, Maintenir et développer les savoir-faire, Responsabiliser par la mise à disposition d'informations pertinentes et ciblées, Améliorer la performance en partageant les meilleures pratiques, Faciliter la prise de décision grâce à une information claire et fiable, Anticiper les besoins des clients et développer de nouveaux produits et

canaux de distribution, Favoriser l'innovation.

La connaissance n’est pas seulement mémoire, item figé d’un stock, elle estactivable en fonction d’une finalité, une intention, un projet. La connaissance est unprocessus humain de justification de la croyance personnelle en une vérité.

Le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers quepensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l'exercicede leur profession. Le KM est un processus de création, d’enrichissement, decapitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs del’organisation, en tant que consommateurs et producteurs. Le KM suppose que laconnaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes etfinalement appliquée à un processus de l’entreprise8.

«Ensemble de pratiques et d’outils visant à valoriser le patrimoine immatériel,et en particulier les connaissances, d’une entreprise (documentation, gestion descompétences, etc.) »9

8 PRAX, Jean Yves. Le Guide du knowledge management, Paris : Dunod, 2000, P.179 Archimag n° 147, septembre 2001



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1.5 Questions de recherche

Afin d’atteindre les objectifs escomptés, ce travail de recherche se propose derépondre aux questions suivantes :

• Quel est le dispositif matériel et humain de l’Administration fiscaleconcernée par la création des connaissances fiscales ?

• Quels sont la nature et le support de ces connaissances fiscales ?

Quels sont les supports de capitalisation de la connaissance fiscale ?

Quels sont les besoins et attentes des vérificateurs en matière desconnaissances fiscales ?

• Les cadres de la DGI disposent-ils d’une culture d’entreprise favorableau partage du savoir ?

• Quel est le degré d’implication et de motivation des vérificateurs àcapitaliser les connaissances?

• Quelle est l’appréciation des vérificateurs quant à la connaissancefiscale produite et diffusée ?

• Quelles sont les faiblesses à éviter et les opportunités à retenir pour lemanagement des connaissances fiscales ?

• Existe-t-il une stratégie de management des connaissances adoptée par la Direction des Impôts.

• Quelle est la stratégie alternative pour partager et faire bénéficier lesvérificateurs des connaissances fi scales produites ?

• Quelles sont les démarches à entreprendre par la Direction des Impôtspour élaborer une stratégie de management des connaissances fiscales.



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2 Problématique

La performance d'une organisation dépend directement des compétencesmétiers, de l'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais ellessont rarement partagées par tous.

Force est de constater que les connaissances fiscales formalisées, produitespar les vérificateurs dans le cadre de l’exercice de leur fonction ne sont paspartagées, encore moins les connaissances tacites qui résident dans leur tête. Cetétat de chose cause des distorsions répertoriées comme suit :

Répétition des erreurs du passé ;

Gaspillage de temps ;

Faible productivité ;

Accumulation d’informations redondantes, dépassées, non critiques pour l’organisation ;

Méconnaissance des expertises et compétences internes ;

Perte de connaissances cruciales suite à des restructurations, départs à la

retraite ou des actions de mobilité interne ;

Mauvaises décisions basées sur une connaissance incomplète, non

actualisée.

Absence d’esprit d’équipe et de collaboration entre les collègues ;

Donc, ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font laforce, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de cesdifférentes personnes. Le bon fonctionnement de l’organisation dépend fortement dela capacité à disposer au bon moment de la bonne information.

Toutefois, le problème de la gestion des connaissances est difficile, car il faitintervenir des dimensions à la fois humaines et techniques de manière trèsimbriquée, tout en laissant une place particulière aux systèmes de traitement del'information et aux techniques développées en intelligence artificielle.

L'objectif des dirigeants est d'augmenter la productivité en améliorantl'organisation, et en particulier en diminuant le gaspillage par une réutilisation dessavoirs et des savoir faire, et des compétences développées au cours du temps. Unaspect important sera donc, en plus d'une bonne gestion du personnel, de mettre enplace un système permettant de fournir à un individu l'information utile au moment oùil en a besoin, dans les meilleurs délais, et de façon exploitable. En pratique, cetteapproche doit aussi permettre de sauvegarder le patrimoine intellectuel del'entreprise, encore appelé capital immatériel ou avoirs intangibles.



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En général, il s’agit d'identifier, de capitaliser et de valoriser le capitalintellectuel de l'organisation en impliquant l'ensemble des vérificateurs. Par ailleurs, ilimporte d’instaurer un processus de transformation des connaissances tacites enconnaissances explicites. De manière opérationnelle, c’est recueillir, mettre en formeet rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances des vérificateurs.

Le Gestion des connaissances fiscales pourrait-elle contribuer àaméliorer le traitement et le partage des connaissances fiscales afin depermettre aux vérificateurs du fisc d’éviter les erreurs du passé, pallier augaspillage du temps et d’harmoniser leurs positions et leurs prises dedécisions ?

Le management des connaissances fiscales, proposé dans le cadre de cetravail de recherche, se veut une alternative à la carence de l’exploitation et de ladiffusion de l’information fiscale produite. Le management des connaissancesfiscales passe tout d’abords par la connaissance parfaite des besoins et des attentesinformationnels des vérificateurs.



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3 Objectifs

La connaissance acquise au fil des années par les vérificateurs del’Administration Fiscale est son capital le plus précieux, pour le présent et pour l’avenir. Il ne suffit pas de s’en convaincre pour exploiter efficacement la somme dessavoirs et des savoirs faire, souvent mal partagés ou ignorés au cœur même de

l’Administration, voire même définitivement perdus lors d’un changement de poste oud’un départ à la retraite…

Le savoir-faire est plus que jamais un élément déterminant de la réussite del'organisation. Pourtant cette ressource demeure souvent mal exploitée, voire malconservée, ce qui, dans bien des cas, est source d'échecs.

La gestion des connaissances se présente comme alternative. Elle connaît unessor important depuis le développement de la vision de la société basée sur lesressources, et la part croissante des ressources considérées comme intangiblesCette connaissance est valorisable car elle est issue de l’interaction des différentsacteurs dans la communauté, basée sur leurs connaissances et expériencesrespectives.

L’élaboration d’un système de management de la connaissance passe toutd’abord par l’identification et la qualification du contenu du savoir ainsi que sesdétenteurs. En suite, étudier la répartition de la connaissance dans l’Administration. Ilfaut penser aussi à la conception et à la réalisation de la plateforme de gestion de laconnaissance (l'outil de mise à disposition du savoir), et son intégration au sein del'Intranet. Enfin, anticiper l‘impact organisationnel et accompagner le changement,

notamment sur le plan humain afin de favoriser le partage des connaissances. Lesobjectifs tracés pour ce travail de recherche se présentent comme suit :

• Identifier et analyser l’information fiscale produite par les vérificateursdu fisc ainsi les formes et supports utilisés.

• Analyser les besoins et attentes informationnels des vérificateurs dufisc vis-à-vis de connaissance fiscale.

• Elaborer une stratégie de management de connaissance alternativepour optimiser le rendement et harmoniser les prises de décisions.



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1.4 Client de la recherche

Le client de la recherche est le Direction de la Législation, des Etudes et de laCoopération Internationale au Service Central de la DGI. Il apporte un intérêtparticulier à ce travail qui coïncide avec les préoccupations de la Direction Généraledans le cadre du recueil et du partage des connaissances fiscales.

1.5 Cible de la recherche

La cible de la recherche concerne les vérificateurs de l’Administration fiscalemarocaine.

1.6 Démarche10

La démarche à suivre pour ce travail de recherche consiste, dans unepremière partie, à définir des concepts et des termes relatifs à la gestion deconnaissances et étudier le système documentaire se rapportant au lieu de larecherche. Dans une deuxième parti, nous allons étudier la stratégie du KM dans laDGI en réalisant un diagnostic stratégique et en dégageant des recommandationset la mise en œuvre de celles-ci.

Le présent travail de recherche se propose d’utiliser un guide d’entretienadministré à certains responsables de la DGI puis la méthode de l’enquête sur leterrain administrée aux vérificateurs des Impôts. Ces deux instruments vont servir pour faire un bilan du diagnostic stratégique.

1.7 Plan de rédaction :

Le plan de rédaction suivi pour ce travail de recherche est synthétisé dans leprésent tableau :

PARTIE 1 : Genèse du KM dans la DGI PARTIE 2 : Stratégie du KM dans la DGIChapit re 1 : Identification du KM Chapitre 1 : Diagnostic stratégique

Section 1 : Définitions et méthodes Section 1 : Démarche, guide d’entretien etrésultats de l’enquête.

Section 2 : Mise en œuvre Section 2 : Bilan du diagnostic stratégique

Chapit re 2 : Identification de la DGI Chapitre 2 : Elaboration d’une stratégie duKM pour les vérificateurs de la DGI

Section 1 : La Direction Générale des Impôts Section 1 : Recommandations

Section 2 : La Direction du Contrôle Section 2 : Stratégie du KM pour lesvérificateurs de la DGI

10 la démarche est développée dans la section 1 du chapitre diagnostic stratégique



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PARTIE 1 : GENESE DE LA GESTION DE CONNAISSANCE DANSL’ADMINISTRATION FISCALE MAROCAINE.

INTRODUCTION

Les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent aux

problèmes de recherche et d’identification des connaissances fiscales nécessairesaux besoins du contrôle. Il s’agit de deux formes de connaissance ; la connaissanceexplicite (ouvrages, textes de lois, notes circulaires etc.) et la connaissance tacite,difficile à identifier, elle englobe les idées, les compétences et les pratiques.

Dans l’exercice de leur fonction, les agents de l’Administration FiscaleMarocaine sont appelés à résoudre des problèmes liés à la perception et àl’interprétation de l’information fiscale. Les connaissances fiscales ne sont pascentralisées et répertoriées de manière à permettre un accès libre et rapide de partde la majorité des agents du fisc en vue de les capitaliser et de les partager. Leproblème se pose encore plus avec les connaissances implicites, non exprimées etdonc non formalisées.

Ces connaissances devraient être identifiées, capitalisées puis partagées. Lesobjectifs de cette recherche apportent une réponse à cette démarche. Ils seprésentent come suit :

• Identifier et analyser l’information fiscale produite par les vérificateurs du fiscainsi les formes et supports utilisés.

• Analyser les besoins et attentes informationnels des vérificateurs du fisc vis-à-

vis de connaissance fiscale.

• Elaborer une stratégie de management de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de décisions.

Par ailleurs, le client de recherche est le Directeur de la Législation, desétudes et de la coopération internationale. L’implication de ce client, son intérêtparticulier à ce travail de recherche et la richesse des connaissances fiscales de saDirection, justifient son choix en tant que client privilégié.

Le concept utilisé pour ce travail de recherche est la gestion de

connaissances. Elle est une discipline managériale qui permettrait de développer lecapital intellectuel des vérificateurs et améliorer leur performance. La connaissancepeut être définie comme étant l’ensemble des informations traitées et auxquelles onattribue un sens en les représentant et en les interprétant.

La gestion de connaissances est amplement justifiée lorsqu’il existe dans laDGI un véritable capital de savoir faire et d’expériences à mettre au service del’innovation, de la réactivité, de la productivité et de la qualité. Si la technologie nesuffit pas, elle est toutefois indispensable. Pour mettre en œuvre un projet de gestiondes connaissances dans la DGI, il faut nécessairement la conjonction du savoir fairedes gestionnaires et de la technologie. D’ailleurs, Il est difficile de mettre en œuvre

ce projet dans des organisations qui n’ont pas fait leur révolution technologique etn’utilisent pas encore couramment les outils modernes des NTIC.



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CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DU KM

Introduction

Dans cette ère d'information et de connaissance, la connaissance en consistele plus important facteur du succès à long terme des individus et des organisations.

En outre, la connaissance pourrait bientôt être la seule source de compétition pour les organisations. Des actifs de connaissance résident en de différents lieux (dont lesbases de données, les bases de connaissances les classeurs et les têtes des gens)et sont distribués dans les organisations. Trop souvent, une partie d'une organisationrefait le travail d'une autre partie justement parce qu'il est impossible d'être aucourant et d'utiliser la connaissance acquise par la première partie. Lesbibliothèques, comme toutes les articulations majeures d'une organisation doiventêtre à l'affût des actifs de connaissance de l'entreprise, elles doivent être en mesurede gérer ces actifs et de les utiliser afin d'en retirer un bénéfice maximum.

La connaissance équivaut à de l'information extraite, filtrée ou encore

formatée. La connaissance peut être divisée en deux types : la connaissance taciteet la connaissance explicite. La connaissance tacite est celle des aptitudes, dessavoir −faire, des habiletés, des intuitions, de l'heuristique, etc. La connaissancetacite est une connaissance personnelle difficile à traduire et à articuler. Laperpétuation de la connaissance tacite passe par la tradition et le partaged'expériences, elle s'effectue notamment par un apprentissage, un entraînement àun emploi. L'efficacité de la mission d'une organisation est assurée par laconnaissance tacite en ce sens qu'à cause d'elle les bonnes actions sont entreprisespour que l'unité de travail puisse toucher ses objectifs. La connaissance tacite fournitaussi une sorte de force créative − l'intuition et l'heuristique peuvent souvent régler des problèmes ardus difficilement solvables autrement. La connaissance tacite est

implicite tandis que la connaissance explicite correspond à la connaissance régie par des règles voulant attribuer une action à une situation précise.

La connaissance explicite permet à une organisation de jouir d'un certainrendement opérationnel, d'un certain contrôle. Ces deux formes de connaissancespeuvent être trouvées dans toutes les organisations. Cependant, les organisations sedoivent renouveler et actualiser continuellement leurs connaissances. Lesorganisations encouragent l'apprentissage de connaissance tacite afin d'améliorer les habiletés et les capacités créatives de leurs employés et profitent aussi de laconnaissance explicite pour maximiser leur propre efficacité.

La gestion de la connaissance est une discipline qui soutient une approcheintégrée d'identification, de gestion et de partage de tous les actifs de connaissanced'une organisation. En d'autres mots, la gestion de la connaissance tire son profit dece que les gens savent. La gestion de la connaissance implique l'identification etl'analyse de la connaissance voulue et disponible.

Le repérage concept proposé pour ce travail de recherche va passer en revuedes définitions et des synthèses qui expliquent le principe du KM, on fonctionnement,ses techniques et sa mise en œuvre. Ainsi, la revue de la littérature va s’intéresser aux objectifs du KM, à l’apprentissage individuel dans l’organisation, aux différentstypes de connaissances, à la formalisation de connaissances, à la méthodologie de

capitalisation, à l’utilisation des NTIC, aux facteurs de réussite du projet KM.



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Section 1 : Définit ions et mise en œuvre

Cette partie est consacrée à la présentation des définitions utilisées dans lecadre de ce travail de recherche. Nous proposons des définitions de laconnaissance. Nous différencions ensuite la connaissance des notions de donnée etd’information. Enfin, nous définissons le terme « création de connaissance ».

1.1.1 Défin ition de la connaissance

Pour Hume 11, toute connaissance est une croyance sur l’occurrenced’événements futurs, fondée sur l’habitude de l’occurrence d’événements passés.Pour définir la connaissance, nous partirons également du concept de croyance. Lacroyance désigne : « une attitude mentale (de l’individu) d’acceptation oud’assentiment, un sentiment de persuasion, de conviction intime » (EncyclopediaUniversalis). L’objet de la croyance consiste en des propositions ou des énoncés.Elle est une proposition à laquelle l’individu a accordé un caractère de véracité aprèsl’avoir jugée.

Une connaissance n’est donc pas indépendante de l’individu qui la possède.Russell 12 affirme qu’une connaissance est une relation entre trois « objets » : unepersonne, une proposition et une relation de croyance de la personne que laproposition est vraie et compatible avec l’état connu du monde.

Considérant la connaissance sous son aspect théologique, les philosophespragmatiques américains donnent à la connaissance une propriété d’utilité. Ils posentcette question fondamentale : « quelle valeur cette notion a-t-elle en termes ayantcours dans l’expérience » ? 13. Quelle est l’utilité, pour ma vie quotidienne, de cettenotion ? Les connaissances sont jugées à l’aune de leurs conséquences pratiques14.

Elles ne sont vraies que pu être vérifiées (justifiées), c’est-à-dire, dans le langagepragmatique, si elles ont apporté une satisfaction au vérificateur en terme d’utilité.

Par conséquent, le caractère vérifié d’une connaissance est propre à unesituation particulière : celle-ci est donc relative, provisoire et subjective : le caractèrevérifié, ou vrai, d’une connaissance, d’une « idée » n’est pas intrinsèque à celle-cimais dépend du vérificateur : « la vérité est un événement qui se produit pour uneidée » (James).

Ce caractère subjectif de la connaissance – qui s’exprime sur un critère ultimede sa validité : la satisfaction (l’utilité au sens large)- avait déjà été souligné par lesempiristes anglais : la connaissance repose sur des croyances, elles-mêmes issues

de la probabilité de leurs occurrences futures et donc de la répétition de leursoccurrences passées.

Pour ce dernier, la distinction même entre habitude ‘ou accoutumance) etraisonnement est artificielle car d’une part, il n’existe pas de connaissances fondéessur un raisonnement pur (on a besoin de l’expérience pour le croire) et d’autre part, leraisonnement lui-même prend sa source dans l’observation, l’expérience d’un fait 15.

11 Hume D. Enquête sur l’endettement humain, livre de poche, Ed. 1999.12

Russell, B. On propositions : what they are and what they mean, Proceeding of the Aristotelian society, pp. 1-43 13 Dewey et à James : Extraits de leurs ouvrages commentés par Deledalle (1971) et de l ’ouvrage critique de Gauchotte (1992)

15 Hume D. Enquête sur l’endettement humain, livre de poche, Ed. 1999.



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Les membres de tout groupe au sein d’une organisation ne sont pas sansexpérience. Ils possèdent des connaissances préalables – des connaissancesgénérales, de « sens commun » diraient les philosophes pragmatiques – acquisesavant leur entrée dans l’organisation ou dans le groupe. Ces dernières ont peut-êtresubi moins de réflexions critiques que si elles avaient été créées dans le cadre d’uneactivité spécifique de veille concurrentielle, mais elles existent néanmoins : elles

s’apparentent à des connaissances « de », par opposition à des connaissances« sur »16.

« L’esprit s’examine lui-même, observe ses opérations et ses méthodes, afinde décrire clairement son propre appareil à connaître, d’en saisir la nature et d’enapprécier la portée et la validité – au lieu de se tourner vers les objets qui l’entourent.Il s’agit de se connaître soi-même, mais non pas tant comme sujet moral ouexistentiel que comme sujet connaissant. Que fait l’esprit qui cherche à connaître ?Quelle est l’essence de ce que l’on appelle « comprendre » ? Quelles sont lesopérations fondamentales assurant la connaissance ? » 17.

La connaissance ainsi conçue est réflexive et indissociable de sonpossesseur. Nous retenons finalement la définition suivante de la connaissance :

Une connaissance est une croyance relative et subjective d’un individu. Elleest provisoire, propre à un ensemble de situations particulières, et réflexive : elle arésisté à une épreuve de vérité, à une réflexion ou une action critique (unevérification) de la part de l’individu qui la détient. Elle s’insère dans un ensemble plusvaste de connaissances antérieures auquel elle apporte un surcroît de clarté oud’utilité.

Bien que le terme « apprentissage » n’apparaisse pas explicitement danscette définition de la connaissance, il est clair que les deux termes sont liés.L’apprentissage est implicitement inclus dans les notions d’« épreuve de vérité », de« réflexion ou action critique ».

La connaissance n’est pas objectivable. Elle est la rencontre d’un sujet avecdes informations et un comportement cognitif, c'est-à-dire un schéma d’interprétation.C’est pour cela qu’on peut dire qu’elle est totalement incarnée.

A partir de cela, partager des connaissances, c’est faire évoluer au coursd’une interaction des connaissances tacites de chaque partie concernée par lepartage et reconstruire une nouvelle connaissance explicite. La gestion desconnaissances est avant tout une discipline de gestion qui considère le capital

intellectuel comme un bien à gérer.Les trois principaux "outils" mis en œuvre pour assurer cette tâche sont les

dynamiques organisationnelles, l'ingénierie des processus et la technologie.Ensemble, ils rationalisent et améliorent la capture et la circulation des données, desinformations et des connaissances d'une organisation. Celles-ci sont alorstransmises aux personnes et groupes exécutant des taches spécifiques.

16 James distingue deux types de connaissances. La connaissance « de » est une connaissance de familiarité uneconnaissance expérientielle. La connaissance « sur » est une connaissance réflexive : son possesseur a réfléchi à la « natureintime » des choses sur laquelle elle porte. 17 Hersch J. L’étonnement philosophique, Ed. Philo, 1999, p 196)



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Le savoir n’obéit pas aux principes traditionnels de l’économie, fondés sur laproduction, la transformation et les échanges de marchandises, pour au moins deuxraisons :

Le principe de non – rivalité : la consommation d’une unité de savoir par unepersonne n’en prive pas les autres ;

Le principe de non exclusivité : Lorsqu’un savoir est connu, il est difficile pour celui qui l’a crée d’empêcher quelqu’un d’autre de l’utiliser.

Thomas Jefferson 18 disait : « Celui qui apprend quelque chose de moienrichit son savoir sans réduire le mien, tout comme celui qui allume sa chandelle àla mienne se donne de la lumière sans me plonger dans l’obscurité ».

Ce qui compte désormais, c’est l’avantage compétitif dynamique, c’est à direla capacité de l’entreprise à utiliser les facteurs intangibles, tels que le savoir, commefacteur d’accélération de son propre développement. Cela suppose de raisonner entermes de flux et non en termes de stocks. Pour tirer le meilleur parti, une action àquatre niveaux est nécessaire :

créer des savoirs nouveaux ou acquérir des savoirs existant ailleurs(problématique de l’innovation et de l’intelligence économique) ;

développer les ressources humaines et leur capacité d’assimilation etd’utilisation des connaissances.

capitaliser les savoirs et les savoirs – faire, concevoir une mémoired’entreprise (problématique de l’organisation, des méthodes, de la qualité) ;

développer les nouvelles technologies afin de favoriser les flux et leséchanges dans tous les périmètres proches ou lointains de l’entreprise.

1.1.1.1 Les différentes formes de la connaissance

Les Grecs avaient défini plusieurs formes de connaissance :

L’épistémè, connaissance abstraite généralisante, La techné, connaissance permettant l’accomplissement d’une tâche, Le phronesis, sagesse permettant l’accomplissement d’une tâche, La phronesis, sagesse sociale, La métis, connaissance conjecturale, ruse, flair.

On voit la place particulière occupée par le métis, qui est une connaissancetotalement tacite, beaucoup plus adaptée à une équilibration dans un environnementcomplexe et imprévisible. La techné, du fait qu’elle ne pouvait s’exprimer par desmots « secrets ».

Les données :

Une donnée est un fait discret et objectif ; elle résulte d’une acquisition, d’unemesure effectuée par un instrument naturel ou construit par l’homme. Elle peut êtrequalitative ou quantitative. Il n’y a pas de sens d’intention ni de projet dans ladonnée, c’est ce qui confère son caractère d’objectivité.

18 Thomas Jefferson. Interpreting strategic issues: effects of strategy and the information processing, Academy of managementJournal, pp. 286-306



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Les informations :

Une information est une collection de données organisées pour donner formeà un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrire ou orale.

Pour Gregory Bateson, « l’information produit un nouveau point de vue sur

des évènements ou des objets, qui rend visible ce qui était invisible ».

Pourquoi une distinction entre information et connaissance ?

Selon Lyotard 19, question de la distinction entre information et connaissanceest récente : elle apparaît avec le développement de l’informatique :

« Il est raisonnable de penser que la multiplication des machinesinformationnelles affecte et affectera la circulation des connaissances autant que l’afait le développement des moyens de circulation des hommes d’abord (transports),des sons et des images ensuite (media).

Distinction entre information et connaissance

Dans cette transformation générale, la nature du savoir ne reste pas intacte. Ilne peut passer dans les nouveaux canaux et devenir informationnel que si la

connaissance peut être traduite en quantités d’information. On peut donc en tirer laprévision que tout ce qui dans le savoir constitué n’est pas ainsi traduisible seradélaissé et que l’orientation des recherches nouvelles se subordonnera à la conditionde traduisibilité des résultats éventuels ».

Parce que les capacités combinatoires des machines informatiques sontcroissantes, il paraît évident de les utiliser pour stocker et manipuler lesconnaissances. Les développements technologiques sont ainsi une des causes de latransformation de la nature et du statut des connaissances dans la société. Laquestion de la distinction entre information et connaissance ne se pose réellementqu’avec la question de leur transférabilité.

19 Lyotard F. La condition postmoderne, Ed. de Minuit, collection « critiques », 1979, PP. 12-13

InformationDonnées

Connaissancesantérieures

Connaissances

Individu B

Connaissancesantérieures

Données Connaissances

Sense readingSense givingSense reading

Individu B



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L’information serait alors indépendante de l’individu quand la connaissance nesaurait se concevoir sans lui. Cependant, la distinction entre les deux concepts –information et connaissance – n’est pas évidente. Nous ne saurions nous satisfairede la définition classique par récursivité qui définit l’information comme une donnéinterprétée et une connaissance comme une information confrontée à desconnaissances antérieures.

Selon Weik 20, l’interprétation des données permet la « création » del’information. La démarche de confrontation des informations permet la création deconnaissances.

L’interprétation dépend elle aussi de connaissances antérieures. Une donnéeest ce à quoi un individu assigne un sens pour le transformer en connaissance(sense-reading) ; une information est le résultat de la représentation de sesconnaissances pour les transmettre à un autre (sense-giving). Au final, l’informationtransmise par l’émetteur est une donnée pour le récepteur qui lui attribue du sens enutilisant à son tour ses connaissances antérieures (sense-reading). Le graphiqueprécédent récapitule ce processus et les liens entre données, connaissances etinformations. Elles donnent également des pistes quant aux difficultés rencontréesau cours des transferts de connaissances (qui passent par la transformation eninformation et la réception en tant que donnée) et leur dépendance à la possessionde connaissances antérieures similaires entre l’émetteur et le récepteur.

En s'inspirant de l'ouvrage d'Hirotaka Takeuchi21, "Knowledge-CreatingCompany", on pourra faire la distinction entre données, information, connaissances. A l'inverse des données qui transitent, connaissance et information parlent designification, elles sont dépendantes du contexte, relationnelles et créées de façondynamique par des interactions entre des individus et leur environnement culturel et

technologique. Les différents philosophes dont Descartes à propos de la séparationentre le sujet et l'objet, celui qui connaît de ce qui est connu, nous ont invité àconsidérer le monde de l'information, de la connaissance, de l'organisation commeun système de traitement de l'information. Selon cet ordre d'idées, le systèmed'information traite de l'information provenant du monde extérieur pour l'adapter auxcirconstances. .

L'information et la connaissance ainsi que le dit G. Bateson sont : "La nouvelled'une différence", "différence qui fait la différence", qui permet de construire d'autrespoints de vue, qui rend visibles les classifications, les répétitions, les objetsinvisibles, fait apparaître des liens inattendus. L'information est nécessaire à la

construction des connaissances. Mais la connaissance, à l'inverse de l'informationrepose sur un engagement et un système de valeurs et de croyances, car laconnaissance repose sur l'intention. La connaissance à l'inverse de l'information doitêtre incarnée dans quelque chose : avant d'être collective, elle est individuelle.

La connaissance est une croyance justifiée, vérifiée, produite et soutenue par l'information vue sous l'angle syntaxique (volume) ou des contenus (sémantique,plus important pour la connaissance car centré sur le sens). L'information est un flotde messages, alors que la connaissance est créée par ce même flot d'informationsancrées dans le système de croyances de l'utilisateur. Elle est l'appropriation,l'intériorisation de l'information.

20 Weik. Abitur, Experimental, Germany, 1968.

21 Takeuchi, H. : The Knowledge-Creating Company. Oxford Press, 1995.



36

Ces observations générales peuvent s'appliquer à toute situation de travail eten particulier à l'enseignement et la formation, puisque la connaissance est liée àl'action humaine ainsi que le démontre Searle, dans "Les actes du langage". En effet,il montre qu'il existe une relation étroite entre le langage et l'action humaine, puisquec'est à travers le langage que se manifestent intention et engagement.

Niveaux de données et modes de traitement.

Le tableau ci-dessous montre comment traiter les connaissances par type, ensupposant une gradation entre les supports de cette connaissance, des plusformalisés (données de type documentaire, structurées et organisées pour latransmission et le partage) aux moins formalisées (modes opératoires etconnaissances acquises dans « la tête des gens »).

Niveaux de données et modes de traitement.

Type de données Type de traitement Tâches préalables Formalisées Type documentaire Traitement documentaire.

(Structuration, Indexation.) •Audit/diagnostic de l’existant sur lespratiques et circuits•Audit/diagnostic des outils•Analyse des dysfonctions

Semi-formalisées, type documents de travail Formalisation •Inventaire et typologie•Analyse des circuits

(ex. notes de service, documents techniques, •Traitement documentaire

Informelles (non exprimées, savoir-faire, etc.) Extraction, Formalisation •Grille des connaissances par type•Définition des critères à retenir •Eléments de formalisation

1.1.1.2 Gestion de connaissances

Le thème de la gestion des connaissances a suscité maintes controverses à lafin des années 1990. Rares sont ceux qui nieraient aujourd’hui le pouvoir immensedu savoir, mais comment partager et utiliser ce dernier ? Comment rendre visiblesles connaissances tacites, transférer à autrui les idées et la sagesse d’un individu,gérer les rapports entre information et pouvoir ? Comment transformer l’expériencepersonnelle en apprentissage organisationnel ? Ces questions sont d’autant pluspressantes que les restructurations et l’aplatissement des organigrammes priventnombre d’entreprises d’une précieuse mémoire collective.

Une démarche de KM n’est pas une démarche marginale, mais elle doit

impliquer progressivement toutes les fonctions clés de l’entreprise : stratégie,marketing et ventes, formation, ressources humaines, organisation et méthodes,qualité, systèmes d’information et informatique…

Le KM est un ensemble de processus de valorisation de la compétence del’entreprise s’appuyant sur la circulation et la capitalisation des connaissancesgénérées par l’utilisation des NTI. Le KM est un processus de création,d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous lesacteurs de l’organisation, en tant que consommateurs et producteurs.

Le KM suppose que la connaissances soit capturée là où elle est créée,partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise.

L’enjeu du KM c’est que la performance collective soit supérieure à la somme desperformances individuelle.



37

Le rationalisme considère que la connaissance n’est pas le produit d’une

acquisition ou d’une expérience sensorielle mais d’un processus idéal purementintellectuel. Dès lors, il existe une connaissance qui n’a besoin d’aucune preuveexpérimentale, mais qui sera une connaissance qui n’a besoin d’aucune preuveexpérimentale, mais qui sera déduite d’un raisonnement rationnel ; les

mathématiques sont le pur produit de ce mode de pensée.

L’empirisme, au contraire, dit qu’il n’existe aucune connaissancefondamentale et que la seule source de connaissance est l’expérience sensorielle.Toute chose existante en ce monde n’existe que par le biais d’une perception,consciente ou illusoire. Cette relation entre la connaissance et l’action est encore à labase du mouvement existentialiste, dont Jean – Paul Sartre fut un des piliers : êtrec’est agir.

Les entreprises se mettent au knowledge management. C'est maintenant unfait. Deux experts, Jean-Louis Ermine et Jean-Yves Prax donnent leur point de vuesur ce concept et sa mise en œuvre progressive.

Les interventions retranscrites dans cet article sont issues d'un débat organisépar Archimag le 12 juillet 2000 entre Jean-Louis Ermine, chercheur au Commissariatà l'énergie atomique et Jean-Yves Prax, président de Coredge, sur le thème duknowledge management.

Selon, Jean Yves 22, il faut définir le knowledge management dans uneacceptation très globale, c'est-à-dire que par "manager la connaissance", c’est "fairevivre" la connaissance dans tous ses états, depuis le germe d'une idée nouvelle,

depuis la création d'une connaissance tacite gravée dans une expérience vers saformalisation, puis sa validation, son transfert, sa diffusion, qui donnent naissance àde nouvelles idées chez d'autres personnes. Et ainsi de suite, c'est un cyclerécurrent.

En ce qui concerne l'utilisateur final, le KM tiendra, selon lui, dans cettephrase : "apportez-moi l'information dont j'ai besoin, au moment où j'en aibesoin, et si possible sans que j'en fasse la demande parce que je ne sais pasque j'en ai besoin." On retrouve là toute la spécificité du knowledge management,c'est-à-dire que nous ne sommes plus dans une optique d'accumulationd'informations qui n'a concouru qu'à un raz-de-marée informationnel, mais nous

sommes dorénavant dans une logique centrée sur l'utilisateur final dans soncontexte d'action, dans un projet, et qui ne veut que l'information dont il a besoin etquand il en a besoin. C'est donc un renversement complet.

En ce qui concerne l'entreprise, le knowledge management est une réponsepotentielle à la problématique de l'économie de l'immatériel. L'entreprise n'est paspropriétaire du capital humain au sens juridique du terme. Le capital humain estdonc, un passif, c'est-à-dire que c'est une dette de l'entreprise vis-à-vis de sessalariés.

22 Jean-Yves. Knowlege management, Archimag, 12 juillet 2000



38

En face de cette ligne, dite passive, il conviendrait de mettre une ligne activequi permette l'équilibre, et qui serait la capacité de l'entreprise à valoriser ce capitalhumain, sa capacité structurelle à le faire travailler dans un contexte qui le valorise.

Pour Jean-Louis Ermine 23, la gestion des connaissances devientactuellement extrêmement stratégique pour les entreprises, et ce, pour une bonne

raison, c’est qu’ il y a une nouvelle notion révolutionnaire, à savoir que laconnaissance est perçue comme un capital, un capital que nous appelons lepatrimoine de connaissances de l'entreprise.

Une entreprise, lorsqu'elle est conçue pour proposer un bien ou un service,doit, afin de les produire, investir dans son capital humain et dans des biensmobiliers (matériel, système de production).

Finalement, l’entreprise qui fonctionne bien est celle qui est capable derembourser ses investissements en masse salariale, en investissements deproduction, etc. La seule problématique de l'entreprise était donc d'équilibrer sescomptes par rapport à ses investissements en terme de personnel et de matériel, etde réintégrer ses retours sur investissements dans de nouveaux investissements.

Les entreprises, en même temps qu'elles produisent des biens et desservices, de manière parallèle, indépendante, gratuite, produisent un nouveau bien,qui est du capital immatériel, intellectuel, et qui est en fait la connaissance. Celle-ci,du fait qu'elle était produite de manière induite, n'intéressait personne.

Or, on s'est aperçu que cette connaissance s'accumulait dans l'entreprise, enun stock de connaissance, alors que jusqu'à présent on considérait que laconnaissance était volatile, un flux qui traversait l'entreprise, mais qui n'avait pas devaleur. Or, du fait de son accumulation, on s'aperçoit que cette connaissance devient

un capital, ce qui, au fond, est bénéfique puisque cela est gratuit est inattendu.

Aujourd'hui, ce ne sont pas les investissements matériels ou le recrutement deforces de travail qui augmentent la productivité. Pour augmenter la productivité, ilfaut d'abord augmenter le savoir-faire. Ainsi, et c'est tout à fait nouveau, laconnaissance est reconnue comme une ressource productive stratégique. Il fautdonc travailler dessus, au niveau stratégique.

Dans l'entreprise, il y a peut-être des flux d'informations, de travail, maiségalement des flux cognitifs. Avec ces fameux "knowledge workers", qui sont en faitdes personnes travaillant pour la connaissance, cela fait partie de la culture

d'entreprise d'utiliser ce capital connaissance comme une ressource productive et ilsapportent aussi de la connaissance parce qu'ils développent des savoir-faire. Toutcela intègre une sorte de "pot commun", qui est le patrimoine de connaissance del'entreprise, et l'un des buts est de gérer ces flux cognitifs. La gestion desconnaissances concerne surtout, selon moi, la gestion de ces flux cognitifs vers lepatrimoine de connaissance, c'est-à-dire la manière dont les personnes apportent dela connaissance, la manière dont ils l'utilisent.

En résumé, les systèmes d'information gèrent de l'information et non pas dusavoir, qui est une capacité de comprendre et d'avoir un niveau méta par rapport àl'information. Finalement, le knowledge management est l'enjeu de transformer l'information en savoir .

23 Jean-Louis Ermine. Knowlege management, Archimag, 12 juillet 2000



39

Pour les anglo-saxons, le « KM » peut se définir comme la création de valeur ajoutée à partir de la mobilisation des actifs immatériels. En France, sous desprésentations confuses on peut distinguer trois aspects :

La transmission de la mémoire (cet aspect n’est pas récent, il s’exprime

également dans les projets de « mémoire d’entreprise » nés à la suite desrestructurations et vagues de licenciements des années 1970/1980. Il consiste àconsigner l’expertise d’un individu pour permettre la transmission de ses savoirs à lacollectivité).

La connaissance et la mobilisation optimale, dès que le besoin se présente,des savoirs individuels des salariés (par exemple, un salarié parle le chinois ; à unmoment donné, le besoin de traduire un courrier, un fax, se fait sentir. On explorerad’abord les ressources internes à l’entreprise avant de faire appel à un traducteur extérieur. Dans une certaine mesure, la GRH et la GPRH ont abordé ce besoin, encréant des bases de données dans lesquelles sont décrits les CV et les

compétences des individus) ;

L’élaboration, le partage, la diffusion des savoir-faire collectifs propre àl’entreprise, (il s’agit ici de se demander quelle est la singularité de l’entreprise, enquoi son savoir-faire se caractérise, et de quelle façon il est « meilleur » que celuides concurrents. Il s’agit également d’essayer de modéliser et de systématiser lessavoirs qui font la valeur ajoutée de l’entreprise. Par exemple une entreprise deconseil réalise des devis sous forme de « propositions ». L’agencement d’uneproposition, son argumentaire, son contenu, son organisation, sa lisibilité généralesont autant de critères qui permettent au client de choisir parmi plusieurspropositions concurrentes. On peut donc supposer que cette « patte » constitue une

caractéristique particulière, différenciant très nettement cette entreprise de sesconcurrents. Il importe donc de travailler à la formalisation, au report, à latransmission de ce savoir-faire, en interne, et par rapport aux nouveaux venus. Làencore, cette approche n’est pas en soi nouvelle. On peut citer le benchmarking, lanotion de « best practices », ou encore la culture d’entreprise comme autantd’éléments précurseurs du « Knowledge management » dans ce domaine.Néanmoins, celui-ci se caractérise par une très forte systématisation de cesapproches).

L’industrie moderne implique le recours constant et croissant à la science et àses applications. Que ce soit à travers les services de recherche et développement,

la relation avec les universités, la participation des ingénieurs et chercheurs à descolloques, congrès, symposiums, etc., la connaissance (au sens scientifique) duterme peut pénétrer l’entreprise par de nombreux pores. Encore faut-il considérer lamanière dont cette pénétration s’effectue, sur le plan de la mise à jour desconnaissances, de son interprétation, de ses résultats en terme de prise de décision,etc.

Ces préoccupations ont déjà été celles de la veille technologique et del’intelligence économique dans les années 1980 et 1990. Les autres aspectsconcernés par la diffusion et l’exploitation de ces connaissances relèvent dumanagement interne (circulation et partage de l’information), de la culture

d’entreprise (innovante ou figée), de sa capacité à se remettre en cause, de sastratégie, etc.



40

Ensuite, le « KM » ne vise pas la connaissance de l’environnement del’entreprise ou les modèles stratégiques de développement. Ces fonctions sontassurées par la veille stratégique ou l’Intelligence économique et concurrentielle(IEC).

Enfin, le « KM » ne vise pas l’ingénierie documentaire, même si, bien souvent,

il s’appuie sur celle-ci, voire même la suscite lorsque les solutions font apparaître unbesoin de (mieux) gérer la documentation interne.

Dernier né sur le marché des concepts de management, le KM a donctendance ensuite à englober le champ de ses prédécesseurs. Il vise à systématiser et à optimiser le partage des connaissances dans les organisations. Là encore, il nes’agit pas d’une nouveauté, de nombreuses techniques de management ayant eu ouayant les mêmes objectifs (OST, école des ressources humaines, intelligenceéconomique, management par la qualité totale, réingénierie, etc. sans parler deDiderot et de l’Enyclopédie)

1.1.1.3 Les deux tendances du KM.

A chaque type d’activité a son mode de KM. Selon une étude menée

récemment pour la Harvard Business Review24

après de cabinets conseils etd’autres entreprises, on peut distinguer la « stratégie de codification » et la «stratégie de personnalisation ».

Dans la première approche, la codification des données et l’utilisation de l’outilinformatique (bases de données, systèmes de Geide 25, workflow, etc.) occupent uneplace importante. Il s’agit de pousser à son terme la logique de reproductibilité, et

d’utiliser les technologies de l’information pour favoriser la duplication et le partagedes données. On trouvera dans ce contexte, des devistypes, des analyses demarché, des benchmarks, des guides d’entretiens, etc. qu’il s’agira ensuited’appliquer à un contexte particulier. Ceci implique effectivement que l’organisationde l’information soit suffisamment auto-référente, pour pouvoir être détachée d’unutilisateur singulier, et appropriée par n’importe quel consultant se connectant ausystème. Du même coup, cela exige un important travail en amont pour préparer lessupports d’information, les structurer, les informatiser etc. C’est la méthode suivie par exemple par Ernst & Young dans son Center for Business Knowledge. La secondeapproche vise des savoirs moins duplicables, où la part de connaissance impliciteest plus importante, et dont le partage est basé sur une forte personnalisation.

L’investissement repose moins sur les dispositifs matériels que sur le tempspassé à cerner un problème nouveau en croisant les expertises et les expériencesdes uns et des autres. Cette différence de stratégie n’est pas séparable de la naturefondamentale de ces entreprises, et de leur culture. Dans un cas, on fait confiance àla formalisation pour assurer le partage et la transmission de l’information, en sebasant sur un fort appareillage technologique ; dans un autre cas, on vise lacréativité par l’échange permanent d’informations entre les individus.

24 Hansen, Nohria, Tierney, What’s your strategy for managing knowledge ? Harvard Business Review, Mars-Avril 1999.

25 Geide : Gestion électronique de l’information et des documents existants.



41

Les modes de recrutement de ces cabinets diffèrent, les premiers recrutantdes diplômés de premier cycle qu’ils forment ensuite en interne à la reproduction desprocédures et des pratiques ; les seconds recrutant à plus haut niveau des individuscapables de théoriser une expérience et de la transmettre à ses pairs. Le niveau deprix des prestations offertes est également différent. Mais ce qui différenciera le plusces deux types d’entreprises, sur le fond, c’est leur rapport à l’innovation. Les

entreprises du premier type ont développé un savoir-faire certain dans la capacité àmodéliser, à reproduire et réutiliser des recettes qui marchent ; à l’inverse, elles sontpeu à l’aise dans l’innovation conceptuelle et la mise au point de nouvellesméthodes. Les secondes, au contraire, élaborent de nouvelles méthodes et denouveaux concepts, mais qui sont en permanence adaptés et adaptables auxbesoins nouveaux du client, donc peu réutilisables.

1.1.1.4 Object ifs du KM

Les objectifs du KM dans une organisation sont multiples. C’estl’organisation vers l’excellence en diffusant les meilleures pratiques. Par conséquent, attirée vers le haut en terme du savoir-faire. Etre capable de prendre lesmeilleures décisions, celui qui est en contact direct avec un phénomène observépermet de restituer un rapport correct pour une analyse pertinente. Les objectifs duKM sont résumés dans les points suivants :

Reconnaître et protéger le savoir de l’entreprise. Identifier les connaissances et les compétences de l’entreprise qui existent

ailleurs qu’entre ses murs. Apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi,

comment, où et quand?) Reconnaître les communautés de partage, de pratiques responsables du

succès de l’entreprise et les encourager. Créer les connaissances nécessaires au développement de l’entreprise. Développer les connaissances et les compétences existantes. Améliorer l’accessibilité de ces connaissances.

1.1.1.5 L’apprentissage individuel dans les organisations

L’apprentissage consiste, de manière générale, à assimiler de nouvellesconnaissances, que celles-ci aient été créées par l’individu ou soient « disponibles »

dans son environnement, et à les mémoriser de manière à pouvoir les mobiliser ultérieurement. Il aboutit à la modification de la « base de connaissances »mémorisée par l’individu, modification qui peut aussi bien être conscientequ’inconsciente.

1.1.1.5.1 Le modèle expérimental de l’apprentissage de Lewin

La plupart des recherches en sciences de gestion proposent un modèled’apprentissage fondé sur le modèle expérimental de Lewin. L’individu observel’environnement sur lequel il veut apprendre (expérience concrète), et l’organise(observation et réflexion) afin de pouvoir le comprendre et à l’adapter à sa situation

(jugement puis intervention).



42

La phase d’expérimentation repose sur la capacité de l’individu à mobiliser dans l’action des connaissances assimilées antérieurement. Cette action engendreune réponse dans l’environnement, que l’individu observe et dont il infère denouvelles relations sur le monde. La séquence stimulus appel aux connaissancesmémorisées est fondée sur les travaux de Newell et Simon 26 : des « paquetsd’informations » et des routines de comportements sont stockés dans la mémoire à

long terme et sont rappelés lorsqu’un stimulus adéquat est perçu.

A partir des inférences formées au cours de la phase précédente, l’individuforme des concepts abstraits dont il déduit de nouvelles croyances. Ces conceptsabstraits et les liens formés entre eux sont le plus souvent désignés par le terme« schéma d’interprétation » dans la littérature. Il teste ces schémas en lesconfrontant ou en les mettant en scène dans l’environnement. Dans lequel lesschémas sont mis en scène est son environnement interne : ils sont soumis à unevérification auprès de l’organisation, non de l’environnement externe dont ilsconstituent une représentation. Il n’y a intervention sur l’environnement externequ’indirectement, par la répercussion sur ce dernier d’actions sur l’environnement

interne ou par des observations ultérieures de l’environnement externe.

1.1.1.5.2 Apprentissages simple boucle et double boucle

Le cycle d’apprentissage proposé par Lewin 27 ne permet pas d’étudier lesapprentissages de nouveaux modes d’apprentissage. Certains chercheurs se sontattachés à distinguer différents niveaux d’apprentissage. Argyris et Schön 28 enproposent deux, voir trois :

l’apprentissage simple boucle consiste à détecter et à corriger des erreursdans les actions. Quand une action échoie, une autre stratégie est essayéeparmi celles disponibles dans les répertoires d’action des individus ;

l’apprentissage double boucle consiste à rechercher une autre interprétationde la situation qui a amené à l’erreur plutôt qu’à rechercher d’autres solutionsavec le même cadre d’analyse.

enfin, l’apprentissage « triple boucle », également appelé « deutero-learing »par Argyris, décrit le processus par lequel l’individu ou l’organisation apprendqu’un apprentissage double boucle est nécessaire et comment le mettre enplace.

Senge 29 a repris la distinction entre apprentissage simple boucle etapprentissage double boucle en les appelant apprentissage adaptatif etapprentissage génératif. Bateson 30 propose quatre niveaux d’apprentissage, depuisl’application mécanique de couples (problème / solution) jusqu’à la remise en causedes règles de sélection d’alternatives.

26 Newell A. & Simon. Human problem solving, Englewood cliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 1427

Lewin K. Field theory in social science, New York: Harper and Row28 Argyris & Schon. Organizational learning: a theory of action perspective Reading, MA, Addison Wesley. 29 Senge P. The fifth discipline, New York: Doubleday, 1990 30

Bateson G. Vers un écologie de l’esprit, Seuil, 1977.



43

1.1.1.5.3 La masse des connaissances antérieures

Les schémas perceptuels 31 de Starbuck et Miliken et la complexité desstructures cognitives de Schroder et al. limitent l’apprentissage individuel. Leslimitations induites par ces schémas sont liées au rôle de la masse desconnaissances antérieures utilisées pour la formation de nouvelles connaissances.

Cohen et Levinthal 32 ont souligné le rôle critique de la masse et de ladiversité des connaissances antérieures dans la facilité d’assimilation et demobilisation de nouvelles connaissances. Cyert et March 33 soulignent que lesexpériences répétées des individus créent progressivement des « foyersd’attention » sur des champs particuliers de l’organisation et de son environnementau détriment de la surveillance d’autres domaines d’événements. Les individus d’ungroupe construisent de manière dynamique des schémas mentaux partagés quiassurent un équilibre entre l’attention que ce groupe porte à son environnement etl’évitement de la perception de phénomènes dérangeants.

Brief et Downey 34 notent que les théories implicites de l’organisation sontplutôt appliquées de manière « renversée » (attribution de causes à des événementsdans une logique explicative plutôt que prédictive) et qu’elles sont rarement réviséesou altérées, même si elles sont confrontées à des preuves négatives.

Sitkin 35 montre que les schémas d’interprétation auxquels un fort degré decroyances est accordé à cause de succès antérieurs sont difficilement abandonnéspar leurs possesseurs.

Les « petits » échecs augmentent la variété des schémas d’interprétation et la

tolérance au risque et à l’ambiguïté. Par contre, les grands échecs, considéréscomme des menaces – induisant plutôt une tendance des individus à se reposer sur leurs schémas d’interprétation les plus anciens, selon Staw et Dutton 36.

Ainsi que le fait remarquer Kim 37, le modèle proposé par Lewin ne met pasen évidence le rôle fondamental que jouent les connaissances déjà possédées par l’individu au cours de l’apprentissage.

31 Starbuck W. & Milliken F. Executives perceptual filters: What they notice and how they make sense, Ed. The executive effect,Greenwick, CT: Jai press, pp. 35-65.32 Cohen W. & Levinthal D. Absorptive capacity : a new perspective on learning and innovation, Administrative ScienceQuarterly, pp. 128-152 33 Cyert R. & March J. A behavioural theory of firm, Englewood Cliffs, NJ. Printice Hall, 1963; 34 Brief et Downey. Cognitive and organizational structures: a conceptual analysis of implicit organizing theories, Humanrelation, pp. 1065-1090, 1983. 35

Sitkin B. Learning through failure, the strategy of the small losses, in staw B.M. et cummings, Research in Organizationalbehaviour, London JAI press, 1992. 36

Staw et Dutton. Threat-rigidity effects in organization, 1998, p51237

Kim D. The link between individual and organizational learning, Sloan Management Review, pp; 37-50, 1993.



44

1.1.1.5.4 La localisation des données

La capacité à localiser les données nécessaires à l’apprentissage peutempêcher ce dernier. Dans une organisation, un individu peut recueillir de deuxmanières les matériaux qui lui servent à apprendre : soit directement dans sonenvironnement (en l’observant et en sélectionnant les données qu’il juge

pertinentes), soit en utilisant des connaissances déjà produites au sein del’organisation. Les mécanismes en jeu s’apparentent alors plutôt à des transfertsintra-organisationnels de connaissances.

Un individu localise, dans un premier temps, les connaissances dont il abesoin en sollicitant sa mémoire transactionnelle. Selon Wegner 38, la mémoiretransactionnelle d’un individu constitue l’endroit où est mémorisée la localisation deconnaissances qu’il ne possède pas mais dont il sait qu’elles existent.

Walsh et Ungson 39 ont fait remarquer que la réputation peut influencer lareconnaissance et l’évaluation de la pertinence et de la qualité d’une expertiseindividuelle, et donc la localisation des connaissances dans et à l’extérieur del’organisation.

1.1.1.5.5 Le problème de la preuve de l ’apprentissage

Selon Lindsay et Norman « l’apprentissage suppose le développement d’unenouvelle compréhension. La recherche dans le champ des sciences cognitives etcomportementales en ce qui concerne les individus décrit ce processus commel’acquisition et l’interprétation de connaissances.

Bower et Hilgard 40

considère que le processus n’est pas forcémentconscient ou intentionnel et n’améliore pas forcément l’efficacité de celui quiapprend, non plus qu’il ne change sa conduite.

Selon Friedlander 41 , l’apprentissage est plutôt le processus de modificationdes cartes cognitives des individus ou leurs compréhensions et donc de changementde l’étendue de leurs conduites potentielles.

En fonction de ces définitions, nous pouvons tirer les enseignements suivantsquant aux processus d’apprentissage individuels dans les organisations :

les apprentissages individuel agissent sur le comportement organisationnel

par l’intermédiaire des individus et de la modification de la perception par cesdernier de leurs environnement, tant interne (dans l’organisation) qu’externe(l’environnement de l’organisation) ;

les individus ne sont pas forcément conscients de leurs apprentissages. Lanon transformation de l’apprentissage en un nouveau comportement potentielpeut ainsi être due à une absence de prise de conscience des possibilitésd’action nouvelles ;

38 Wegner D. Transactive memory. A contemporary analysis of the groupe mind in mullen, The theories of group behaviour,

New York: Spinger-Verlag, pp. 185-208, 1987.39 Walsh J. & Ungson G. Organizational memory, Academy of management review, pp. 57-91, 1991 40 Bewer G. & Hilgard E. Theory of learning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981 .41 Friedlander F. Patterns of individual and organizational learning, The executive mind, Jossey-Bass, pp. 192-220



45

les apprentissages individuels ne garantissent pas des modifications descomportements individuels. Ils permettent au mieux une modification desrépertoires d’actions potentielles : les nouvelles actions peuvent ne pas êtremises en œuvre.

En psychologie, le problème s’est posé de déterminer un critère valant preuve

de l’apprentissage. Pour l’école béhavioriste, qui étudie la modification descomportements en relation avec les modifications de l’environnement,l’apprentissage est révélé par la modification des comportements et toutes lesconnaissances des individus sont observables par rapport à ces derniers, selonWeil Barais 42 .

Ce critère a notamment donné naissance à la méthode des courbesd’apprentissage. On s’est cependant aperçu que lorsqu’un individu changeait deméthode pour effectuer une même action, la courbe d’apprentissage liée à la tâchemontrait une régression. Le critère du comportement n’est donc pas une preuvesuffisante de l’apprentissage.

Selon Huber 43, la preuve de l’apprentissage serait alors l’accroissement ou lamodification des comportements potentiels des individus. C’est la position adoptéedans la citation donnée précédemment. Argyris et al.44 soulignent néanmoins quel’on peut avoir action avant réflexion, ne serait ce que parce que l’action permetd’explorer la situation. Il faut ensuite reconstruire l’action a posteriori et en donner unraisonnement construit. La connaissance est alors une conséquence de l’action.Dans les deux cas cependant, action et connaissance sont liées. En philosophie, cesont les pragmatiques américains qui sont allés le plus loin dans cette association.

Shiller 45

indique qu’on peut cependant trouver des positions plus réservées.Il souligne ainsi que la connaissance est générée par une réflexion sur l’activité maisque la connaissance seule n’est pas suffisante pour agir. L’action n’est pas unepreuve de la connaissance mais d’une intention nourrie certes par la raison et laconnaissance mais qui au delà se réfère à une morale individuelle ou collective.

La connaissance n’entraîne pas forcément l’action, et l’action ou l’expériencen’induisent pas forcément l’apprentissage : c’est la capacité à mettre en œuvre laconnaissance et la confrontation entre cette mise en œuvre, les autres possibilités demise en œuvre, l’action qui en résulte et les actions qui auraient pu en résulter quipermet l’apprentissage, la modification, l’abandon, ou le renforcement de

connaissances antérieures.

L’objectif de la connaissance peut ne pas être l’action mais une volonté dereprésentation d’un état du monde. Dirkheim 46, dans sa critique du pragmatisme,oppose cette proposition à la conception pragmatique selon laquelle « laconnaissance est essentiellement un plan d’action ».

42 Weil B. L’homme cognitif, 3ème Ed. PUF, p. 408, 1996. 43

Huber G. Organizational learning : the contributing processes and the literature, Organization science, pp. 88-115, 1991 44 Argyris et al. Action science, Jossey Bass, p 67, 1985.

45 Shiller F. Etudes sur l’humanisme, Paris, Alcan.

46 Dukheim E. Pragmatisme et sociologie, Paris, librairie philosophie, p.88, 1993.



46

« Suivant le pragmatisme, la connaissance est essentiellement un pland’action ; elle propose des fins pratiques à atteindre. Or, les croyancesmythologiques qu’on rencontre dans les sociétés primitives sont des cosmologies etsont orientées, non vers l’avenir, mais vers le passé et le présent. Ce qui est à laracine des mythes, ce n’est pas le besoin pratique, c’est le besoin intellectuel decomprendre »

Dans le cas d’une cellule de veille, la création de connaissances sur l’environnement externe n’entraîne pas d’action directe sur dernier. Les actionsqu’elle entraîne sont des actions sur l’environnement interne : diffusion desconnaissances, valorisation de ces dernières auprès des décideurs, augmentation dela légitimité perçue de la cellule de veille au sein de l’organisation, par lesquelleséventuellement la cellule agira indirectement sur l’environnement externe.

1.1.1.5.6 Ruptures des cycles d’apprentissage

Kim 47 a proposé un modèle lient apprentissage individuel et organisationnelen se fondant sur celui développé par March et Olsen et sur le modèled’apprentissage individuel de lewin. Il reprend les ruptures des cyclesd’apprentissage proposées par ces derniers et leur ajoute des ruptures dans lepassage du niveau individuel au niveau organisationnel.

Parmi ces ruptures, le cas de « l’apprentissage situé » est intéressant : il décritune situation où l’apprentissage de l’individu n’est pas pris en compte dans sesactions ultérieures. Kim associe ce cas aux situations de crises, au cours desquellesles actions effectuées pour les résoudre correspondent à une compréhension et àdes raisonnement trop spécifiques et contextualisés pour pouvoir être capitalisés. Ici,

l’action n’est pas prélude à la connaissance.

L’apprentissage « en situation d’ambiguïté » obéit au même principe : lesréponses de l’environnement ne peuvent pas être directement reliées auxconnaissances de l’individu car la chaîne causale entre les actions entreprises et lesréponses perçues n’est pas claire.

On peut observer également des ruptures des cycles d’apprentissage lorsquele passage de la connaissance individuelle à l’action est bloqué. Kim propose commecause de ce type de ruptures le fait que le rôle de l’individu dans l’organisation ne luipermet pas ou ne lui donne pas l’occasion de mettre en pratique ce qu’il a appris.

1.1.1.5.7 Précision sur l’apprentissage et création de connaissances

Pavitt 48 a montré que l’apprentissage pouvait se faire au sein del’organisation par la pratique, par l’usage, par l’étude (expérimentation), par l’échecou par l’observation des concurrents. La création de connaissance diffère del’apprentissage par la nature des vérifications auxquelles elle a accès. Sil’apprentissage peut se faire en expérimentant sur l’environnement qui constituel’objet de l’apprentissage, ce n’est pas le cas de la création de connaissances.

47 Kim. Op cit.48 Pavitt K. Patern of technical Change: Towards a Taxonomy and a theory, Research, 1984



47

La connaissance implique forcément l’homme « porteur » et ce, pour plusieurs raisons. D’abord, une connaissance vient s’intégrer dans son systèmepersonnel de représentations ; pour cela l’information reçue subit une séried’interprétations (filtres, retraitements) liées aux croyances générales, au milieusocioprofessionnel, il faut également que le sujet puisse construire unereprésentation qui fasse sens. Comme l’information, la connaissance est

relationnelle et contextualisée.

1.1.1.6 Les différents types de connaissance :

Les éléments techniques incluent le savoir – faire, dons et qualités, gestespratiques et automatiques. La connaissance créée dans l’action et construite par l’expérience tend à fournir de la connaissance tacite, physique et subjective, alorsque la connaissance créée par le raisonnement tend à être explicite, analytique etobjective.

Connaissance tacite et connaissance explicite

La notion de connaissance « tacite » a été popularisée notamment par Nonaka. Cette notion a d’abord été élaborée par Karl Polanyi pour désigner le modede transmission des savoirs scientifiques entre générations à l’intérieur deslaboratoires. Thomas Kühn s’en est ensuite servi pour élaborer ses notions de «science normale » et de « révolution scientifique ». Dans la mesure où ils ne sontpas préalablement formalisés, les savoirs tacites représentent l’un des cœurs decible des préoccupations et des méthodes du knowledge management.

Les organisations doivent s’adapter pour réduire la distance entre ceux qui

disposent du savoir-faire et le sommet. Le maintien de longues chaînes se traduit par des excès de bureaucratie. Les équipes se recomposent en fonction de projets, lescompétences transversales se multiplient. Dans le même temps, les compétences sediversifient, la spécialisation s’accroît, les savoir-faire se doivent d’évoluer rapidement.

Dans un tel contexte, connaître la valeur de ses équipes, accompagner etsurtout précéder les changements, maintenir ces équipes à un niveau élevé decompétence sont souvent des facteurs clés de la réussite, parfois la condition de lasurvie. Le Knowledge Management se fixe un objectif proche en apparence de celuides bibliothèques, à savoir réunir tous les savoirs ; mais, dans un cas, il s’agit du

savoir des personnes, dans l’autre, de celui qui est stocké dans les documents.

Selon Nonaka 49 , les éléments cognitifs de la connaissance tacite sontfabriqués par l’être humain au cours de son action en manipulant et agrégeant desconcepts par analogies : schémas, paradigmes, perspectives, croyances, points devue…autant d’outils qui l’aident à interpréter et comprendre son environnement. Ilspermettent à l’individu de construire des images de la réalité.

La connaissance créée dans l’action et construite par l’expérience tend àfournir de la connaissance tacite, physique et subjective, alors que la connaissancecréée par le raisonnement tend à être explicite, analytique et objective.

49 Nonaka et Takeuchi, The Knowledge – Creating Company, Oxford University Press, 1995.



48

1.1.1.7 Dynamique de transformation des états de connaissances

Dans ses travaux, Nonaka 50 distingue quatre états de connaissance : taciteindividuelle, explicite individuelle, tacite collective et tacite individuelle. Il montre quele développement des savoirs dans l’organisation implique la transmission entre lesindividus et il décrit la dynamique de transformation entre les individus et il décrit la

dynamique de transformation entre ces différents états :

du tacite vers le tacite : socialisation, du tacite vers l’explicite : formalisation, de l’explicite vers le tacite : intériorisation, de l’explicite vers l’explicite : combinaison.

La socialisation représente l’interaction des individus au sein d’un groupe,c’est un processus d’ajustement de l’intersubjectivité, d’intégration culturelle.L’apprentissage se fait par l’observation, consciente ou inconsciente, par l’imitation,par communauté de pratiques et partage d’expériences, sans le recours au langageni à la codification.

La socialisation désigne l’explicitation, par le discours ou l’écrit, des pratiques etdes croyances, sa difficulté réside dans l’adoption d’un langage et de conceptspartagés.

La formalisation désigne l’explication, par le discours ou l’écrit, des pratiqueset des croyances ; sa difficulté réside dans l’adoption d’un langage et de conceptspartagés.

L’intériorisation représente l’enracinement de la connaissance explicite dansles séquences pouvant atteindre le stade de réflexe, de l’automatisme, et devantnormalement s’accompagner de gains d’efficience.

La combinaison, par le biais d’un langage commun, autorise la communicationdes connaissances explicites qui sont combinées, rapprochées pour produire, par induction, déduction, hybridation, des connaissances nouvelles.

La création de connaissance nouvelle décrit toujours un chemin passantsuccessivement par les quatre quadrants de la matrice.

La connaissance explicite est le mode de connaissance dominant dans latradition occidentale, la connaissance tacite est la source principale de lacompétitivité des firmes japonaises…

La connaissance collective d’un groupe de travail va se faire par une séried’interactions entre le tacite et l’explicite et entre l’explicite et le tacite, cesinteractions vont pouvoir s’appuyer sur les contacts physiques entre les individus.

50 Nonaka et Takeuch, opt cit



49

Toute connaissance est à la fois taci te et explic ite

Selon Nonaka, tout ce qui relève d’un savoir-faire est tacite, tout ce qui est« énoncé », ou écrit… est explicite. Tout ce qui reflète des a priori, des schémasd’interprétation, des connaissances procédurales est tacite. Tout ce qui est déclaratif est explicite. Cette dichotomie ne prend pas en compte le caractère pour une part

explicite et pour une part tacite des différents types de connaissances.

Ainsi, un artisan peut décrire ses méthodes de travail et expliquer lasuccession de gestes nécessaires à l’exécution d’une tâche : les savoir-faire ne sontdonc pas forcément entièrement tacites. Spender 51(1994) avait utilisé l’exemple du« savoir-nager » pour critiquer l’exemple des connaissances kinesthésiques quedonnait Polanyi en exemple de connaissances tacites 61. Il avait souligné qu’unepartie des connaissances utilisées dans le savoir-nager pouvait être articulée, par exemple sous la forme de dessins représentant les positions successives d’unnageur. De même, Hatchuel et Weil (1992) ont montré qu’il était possible deformaliser au moins en partie certains savoir-faire.

A l’inverse, la connaissance scientifique n’est pas entièrement explicite. C’estmême l’objectif initial des travaux de Polanyi que de montrer que la connaissancescientifique repose sur des connaissances tacites, tant au moment de sa créationque de son utilisation. Les connaissances déclaratives des individus, si elles sontcertainement plus facilement descriptibles que les savoir-faire, s’insèrent néanmoinsdans un ensemble plus vaste de connaissances antérieures, ordonnées entre ellesselon des schémas d’interprétation propres à chaque individu dont tous ne sont pascommunicables. Ainsi, toute connaissance comporte une part de tacite et une partd’explicite.

Champ d’application du modèle de Nonaka

Le modèle général d’interactions entre le tacite et l’explicite pour la création deconnaissances a été généré à partir d’études de cas portant sur la création deconnaissances dans le cadre de l’innovation, que cette dernière aboutisse à desproduits, à des services ou à des innovations managériales. L’exemple de Nonaka etTakeuchi 52(1995) du développement d’une machine à pain par Matsushita décritainsi comment le premier prototype créé à partir des connaissances d’experts entechnologie et en fabrication du pain n’ayant pas abouti, les experts sont devenusapprentis dans une boulangerie pour acquérir les connaissances tacites qui leur

manquaient. Ces connaissances tacites ont été extériorisées sous forme deconcepts, combinées avec des connaissances technologiques de manière à obtenir un prototype plus efficace.

Dans l’ouvrage écrit en 1995 avec Takeuchi, la construction du prototype estune combinaison des concepts qui correspondent eux-mêmes à une extériorisationdes connaissances : « dans chaque cas, l’archétype est bâti en combinant lesconnaissances explicites nouvellement créées avec les connaissances explicites.

51 Spender. Savoirs faire, p65, 1995

52 Nonaka et Takeuchi, op cit.



50

Par exemple, dans le cas d’un prototype, les connaissances explicites quidoivent être combinées peuvent prendre la forme de technologies ou decomposants. Etant donné que les concepts justifiés, qui sont explicites, sontconvertis en archétypes qui sont aussi explicites, cette phase s’apparente à lacombinaison » 53

Dans les deux cas, la création d’un prototype constitue la « fin » d’unprocessus de création de connaissance stricto sensu (la suite consiste en la diffusionde cette nouvelle connaissance, sur le marché ou dans l’organisation). Le termeemployé est « cristallisation » des connaissances dans un produit, une innovation.On peut dès lors se demander si le modèle de Nonaka est applicable dans le cas degroupes dont l’objectif n’est pas de produire, une machine, un service… mais quiexercent des activités régulières (groupes de travail « classiques »), ou quiproduisent des connaissances sans autre forme concrète que leur verbalisation.

1.1.1.8 Autres recherches sur les connaissances tacites

Un recensement des communications contenant le terme « tacite » dans lesactes des conférences de l’AIMS entre 1996 et 2001 a permis de trouver 138 textes.Parmi ceux-ci, une cinquantaine utilise le terme « connaissance tacite » ou « savoir tacite »… les études, aussi bien théoriques qu’empiriques, se situent à différentsniveaux d’analyse et traitent de thèmes variés :

- au niveau inter organisationnel : coopération interentreprises pour la R & D ;stratégies d’innovation, transferts inter organisationnels de compétences, formes desalliances stratégiques selon la nature de la connaissance, externalisation decertaines activités,

- au niveau intra organisationnel : transfert intra-organisationnels de connaissances,exploitation de pôles de compétences, coopération entre groupes de travail…

- au niveau des individus : compétences des managers et apprentissage desconnaissances managériales, intuition, capacités relationnelles, gestion descompétences….

Il existe peut de travaux traitant directement des connaissances tacites. Laplupart font référence au tacite « seulement » comme à une caractéristique desconnaissances importante à prendre en compte. Ils ne définissent pas le concept deconnaissance, ni de connaissance tacite, si ce n’est en donnant sa caractéristiqueessentielle : la non ou la difficile « transférabilité », « communicabilité »,« codificabilité »….De fait, la définition du tacite ne semble plus être d’actualité dansles programmes de recherche sur les connaissances dans les organisations.

Une deuxième observation tient à la variété de propriétés données auxconnaissances tacites ou explicites, selon la définition implicitement adoptée dutacite comme un état d’une connaissance donnée à un moment donné ou comme untype de connaissances distinctes et non transformables en connaissances explicites.

53 Nonaka et Takeuchi, op cit., p111



51

1.1.1.9 La connaissance taci te : état ou catégorie de connaissances ?

Certains chercheurs considèrent plus ou moins implicitement qu’une mêmeconnaissance peut être soit tacite, soit explicite54 .Ils interprètent les modes deconversions de Nonaka comme des modes de transformation des états desconnaissances. La gestion des connaissances consiste alors à déterminer sous

quelle forme les connaissances sont les plus utiles à l’organisation : si l’on veuttransférer des connaissances tacites, il vaut mieux les rendre explicites ; si enrevanche on veut conserver l’avantage concurrentiel qu’elles procurent, il vaut mieuxles conserver sous leur forme tacite.

A l’inverse, d’autres chercheurs considèrent le caractère tacite ou explicite desconnaissances comme une qualité permanente et travaillent à partir de catégories desavoirs. Les connaissances « scientifiques » sont explicites quand les savoir-faire etles connaissances procédurales sont déclarés « connaissances tacites »55.

Un exemple empirique peut être trouvé dans l’article de Bolisani et Scarson56 (1999), qui essaient d’associer différents type de transfert de connaissances(explicite/explicite, tacite/explicite..) à accomplir. Ils donnent le cas d’un fabricant demotos qui fournit à ses concessionnaires un CD Rom contentant diversesinformations techniques sur les composants des mots (donc des connaissancesexplicites) organisé de telle façon que le « vendeur peut ensuite intégrer cetteinformation dans ses propres connaissances tacites ». Cependant, il n’est pasexpliqué, à partir des données, pourquoi les connaissances du vendeur sont tacites,ni prouvé qu’elles le sont effectivement. Parce que le vendeur a un métier techniquede réparation de motos et d’identification des pannes, ses connaissances sontconsidérées comme tacites.

1.1.1.10 Propriétés et création des connaissances tacites

Ces approches ont des conséquences sur les propriétés des connaissancestacites. Deux propriétés sont particulièrement problématiques : leur transférabilité etleur codificabilité.

1.1.1.11 Codif iables ou non ?

Nous avons vu que certains appellent « connaissances tacites » desconnaissances qui ne peuvent pas être codifiées ou articulées57, quand d’autresconsidèrent comme tacites des connaissances qui pourrait être codifiées ou

articulées mais qui ne l’ont pas encore été ou qui généralement ne le sont pas58

. Or que des connaissances ne soient pas codifiables ou qu’elles le soient « seulement »difficilement n’est pas anodin. Dans le dernier cas, les problématiques du transfert dela capitalisation des connaissances sont traitables par les disciplines des systèmesd’information et de l’ingénierie des connaissances tacites. Le développement desméthodes de formalisation et de représentation des connaissances permettraitprogressivement de dépasser ces problèmes, qui ne seraient finalement que desproblèmes techniques, ou de proposer des outils de communication adéquats.

54 Bloodgood et Salisbury , 2001, Schulz et Jobe, 2001 ; Hislop et al., 2000.

55 Garrigou et al., 1998 ; Koskinen, 2001. 56

Bolisani et Scarson, The dealer can then embody this information into his own ‘tacit’ knowledge,p.215 57

Mourtajji, 1999 ; Rolland, 2000 ; Hendricks 1999 58

Denglos, 2001 ; Puthod et Thévenard, 1997, Spender 1996



52

Par exemple, Barthelme-Trapp et Vincent59 analysent les différents modes degestion des connaissances dans les organisations. Elles proposent que « sil’essentiel des connaissances semble relever du tacite, être lié à la cultured’entreprise, on pourra favoriser l’utilisation d’outils de travail partagé : groupware,ingénierie concourante ».

Cependant, la sophistication croissante des technologies d’information et decommunication pourrait ne pas être suffisante pour assurer à elle seule destransferts efficaces de connaissances tacites. Roberts (2000) a souligné quel’utilisation efficace des technologies de l’information et de la communication pour letransfert des connaissances tacites était subordonnée à l’existence de relationsantérieures de confiance et de compréhension mutuelle. Ces dernières reposent sur des valeurs et des croyances communes acquises socialement par les individus aucours de leurs expériences passées et sur des connaissances possédéesinconsciemment par les individus mais qu’ils connaissent chez leurs interlocuteurs.

De manière générale, la codification des connaissances nécessite l’existenced’un langage et de modèles mentaux partagés. Une partie des connaissances peutêtre codifiée, formatée en messages qui peuvent ensuite être traités comme del’information. Cependant, il résidera toujours une ambiguïté d’interprétation due auxcontextes spécifiques et aux perspectives individuelles.60 En ce sens, la codificationest une création de connaissances et ne remplace pas les connaissances tacites sur lesquelles elle est fondée.

1.1.1.12 Transférables ou non ?

Il est à remarquer la dichotomie entre, d’un côté, les universitaires qui prônent

le partage de connaissances tacites par la localisation des individus et des échangesfréquents et riches entre eux et, de l’autre côté, les praticiens qui forment desalliances et des fusions entre des entités aux cultures différentes, localisées dansdes espaces géographiques distants. La suppression des bureaux personnels et ledéveloppement du télétravail ou du travail hors site sont des méthodes privilégiéesde réduction des coûts, entraînant une séparation physique accrue entre individusd’une même organisation. Comment dès lors, arriver à échanger des connaissancestacites sans nécessairement se rencontrer en face à face ? Quels média utiliser ?…

Cette vision repose sur le postulat que les connaissances tacites sontdifficilement transférables. Ce postulat a prévalu ces dernières années dans la

plupart des travaux traitant des connaissances dans les organisations. Lescommunautés globales de scientifiques engagés dans des programmes derecherche communs sont des exemples caractéristiques de ces dernières.

A l’inverse, Garud et Walshan (2001) font remarquer que le transfert desconnaissances explicites peut être difficile car il faut s’assurer que la personne quiles reçoit possède les connaissances tacites nécessaires à leur interprétation. Lesconnaissances codifiées sont plus faciles à diffuser au sein d’une communauté qu’endehors.

59 Barthelme-Trapp et Vincent , 2001, p.16

60 Tell, 1997, Eisenhardt et Santos, 2002



53

« L’idée d’une connaissance seulement explicite est en elle-mêmecontradictoire. Privés des nécessaires connaissances tacites, tous les discours,toutes les formules, toutes les cartes, tous les graphiques n’ont strictement aucunsens » 61

Ainsi, les connaissances explicites ne sont pas une forme particulière d’une

connaissance qui peut être tacite à d’autres moments. Les connaissances tacites nepeuvent pas être communiquées. Elles forment aussi bien un sous-ensemble desconnaissances d’un individu que sa capacité à les mettre en œuvre et à comprendrele monde qui l’entoure. Polanyi emploie d’ailleurs l’expression « tacit knowing » depréférence à « tacit knowledge » pour traduire l’importance de l’intention de l’individudans sa volonté de connaître : « je conçois la connaissance comme unecompréhension active des choses comme, une action qui demande descompétences». 62

1.1.1.13 Création des connaissances tacites

Le modèle de création des connaissances permet de comprendre la

génération des connaissances tacites. Il n’existe pas de différences fondamentalesentre les processus de création des connaissances tacites et ceux explicites. Ilsreposent sur les mêmes mécanismes générateurs. Le problème du caractère taciteou explicite des connaissances se pose au moment du transfert de ces dernières.

Les schémas d’interprétation étaient affinés progressivement, au fur et àmesure des confrontations avec des connaissances factuelles ou avec d’autresschémas d’interprétation. L’individu ne mémorise pas forcément – dans l’hypothèsemême où il en serait conscient – le cheminement suivi pour passer desconnaissances factuelles initiales aux schémas d’interprétation finaux qui permettentla compréhension des connaissances factuelles qu’il désire transmettre.

Certains schémas d’interprétation reposent ainsi sur une masse importanted’expériences antérieures ou de réflexions critiques. Le cheminement qui mène àeux n’est pas communicable car complexe et long dans l’histoire de la connaissancede l’individu. Ce cheminement –plus ou moins long- contribue au caractère tacite desconnaissances.

En suivant le raisonnement proposé pour la création des connaissancestacites, on peut en revanche évaluer des « parts de tacite » pour les connaissancespossédées et diffusées par un individu donné : plus une connaissance repose sur unnombre élevé d’affinements successifs de schémas d’interprétation, plus elle est

tacite – à capacité cognitive donnée de l’individu. Ceci est cohérent avec Polanyi quiconsidère le tacite comme une dimension de la connaissance.

1.1.1.14 Conséquences du transfert de connaissances

La distinction entre connaissances tacites et connaissances explicites n’estutile que dans le cadre des transferts de connaissances. Trois types de transfertsentre individus, le transfert d’un individu vers un expert à des fins d’évaluation desconnaissances, et le transfert d’un contexte à un autre. Cette démonstration part dela distinction de Polanyi entre conscience subsidiaire et conscience focale au coursdes activités quotidiennes des individus.

61 Polanyi, 1969, Walsham, 2001, p.195. 62 Polanyi, 1962, p.7



54

1.1.1.15 Conscience subsidiaire et conscience focale

Polanyi conçoit l’activité de connaissance comme une intégration de diverséléments en un ensemble, une « forme » Cette intégration repose sur lesconnaissances tacites. Ce sont ces dernières qui permettent à l’individu de

reconnaître une forme reliant entre eux les différents éléments qu’il perçoit.L’exemple donné par Polanyi est celui de l’intégration en une forme en troisdimensions des différents éléments constitués par les coordonnées spatialesreprésentant les points qui la composent.63

Polanyi utilise les termes « subsidiary awareness » et « focal awareness »pour distinguer respectivement ces deux types de consciences. La consciencesubsidiaire repose sur les connaissances tacites :« Take, for example, a ball or an egg : we can see their shapes at a glance. Y etsuppose that instead of the impression made on our eye by an aggreagate of whitepoints forming the surface of the egg, we were presented with other logically

equivalent presentation of these points by a given list of their spatial coordinatevalues. It would take years of labour to discover the shape inherent in this aggregateof figure provided it could be guessed at all. (…) We can say, therefore, that thecapacity of scientists to guess the presence of shapes as tokens of reality differsfrom the capacity of our ordinary perceptions, only by the fact that it can integrateshapes presented to it in terms which the perception of ordinary people cannotreadily handle”.

1.1.1.16 Interprétation du transfert de connaissances

Lorsqu’un individu souhaite transférer des connaissances vers un autre

individu, il traduit ses connaissances en information (sense-giving) à l’aide d’unsupport (le média). L’information sur le support est perçue comme une donnée par lerécepteur, qui la confronte à ses connaissances antérieures de manière à générer une nouvelle connaissance (sense-reading). Les connaissances de l’émetteur nesont qu’imparfaitement représentées par le processus de sense-giving et leprocessus de sense-reading par le destinataire peut encore éloigner lescaractéristiques de la connaissance obtenu de celles de la connaissance « émise »

Le transfert de « connaissances » suppose donc que le destinataire mobiliseles connaissances antérieures adéquates pour interpréter les données reçues. Lesconnaissances antérieures sont ici les schémas d’interprétation. Les schémasd’interprétation d’un individu peuvent être plus ou moins tacites. Il existe deux casentre mode de cognition paradigmatique et narratif .

Dans le premier cas, l’émetteur arrive à articuler sous forme d’unraisonnement une partie des schémas d’interprétation qui permettent l’interprétationdes connaissances qu’il désire transmettre.

63 Polanyi, 1946, cité par Jha, 1997, p. 10



55

Il peut débuter ce dernier par des connaissances dont l’interprétation ne posepas de problème car elle repose sur des connaissances largement répandues (par exemple les concepts rationalistes ou des concepts empiristes partagés par unecommunauté à laquelle appartiennent l’émetteur et le destinataire). Ceci s’apparenteà un raisonnement formel : l’acceptation et la compréhension par le destinatairerepose sur le fait les prémisses du raisonnement sont acceptés et que l’articulation

logique du raisonnement l’est également.

Dans le deuxième cas, l’émetteur n’arrive pas à articuler les schémasd’interprétation nécessaires. Dans ce cas, des descriptions du contexte, sous laforme de narration, qui a permis leur génération peut donner au destinataire desindices sur les schémas d’interprétation à activer. Selon la similarité des expériencesantérieures du destinataire et de l’émetteur, plus ou moins d’éléments de contexteseront nécessaires pour l’activation des schémas d’interprétation adéquats.

Dans les deux cas, rien ne garantit à l’émetteur que le destinataire a bieninterprété les connaissances qu’il souhaite lui transmettre. Il s’en rendraéventuellement compte au cours d’interactions ultérieures avec le destinataire. Onretrouve ici la théorie de la richesse des médias64. En situation d’ambiguïté, il estdifficile de décider quel schéma d’interprétation utiliser. L’utilisation de médiapermettant des interactions rapides et synchrones entre l’émetteur et le destinatairea deux fonctions : améliorer la capacité de l’émetteur à fournir des éléments decontexte au destinataire et permettre la détection rapide d’éventuelles erreurs dansles processus de « sens-reading » du destinataire.

Cette interprétation du transfert est cohérente avec un certain nombre dethéories. Elle permet notamment d’expliquer pourquoi, dans certains cas, le transfertdes connaissances se fait plus facilement entre communautés inter

organisationnelles de professionnels qu’entre des individus appartenant à une mêmeorganisation65.

64 Daft et Lengel, 1986

65 Brown et Duguid, 2001



56

Section 2 : Mise en œuvre d’une stratégie du KM

1.2.1 Méthodologie de formalisation des savoirs

Dans le but de faciliter l’exercice de formalisation du savoir tacite détenu par un expert ou un acteur, de nombreuses méthodologies ont été mises au point,dédiées à la capitalisation des retours d’expérience ( REX, MEREX) ou à la

modélisation des connaissances ( MKSM, Common - KADS).

1.2.2 Le modèle Corporate Knowledge66

Le modèle Corporate Knowledge tente de rendre compte de toute ladynamique du KM à l’échelle de la firme, à cet effet il propose quatre nouveauxmoyens ou outils pour faciliter les transferts entre les différents états deconnaissance :

Les méthodologies assistant et structurant la formalisation de la connaissancetacite, savoirs et savoir – faire détenus par l’expert ;

Les NTIC pour faciliter les flux d’information et de documents irriguant desdifférents périmètres de la firme ; Les nouveaux dispositifs pédagogiques pour permettre l’apprentissage

organisationnel sur des modes nouveaux, en rupture avec le dispositif classiquede la classe avec son maître et ses élèves ;

Les nouveaux métiers d’intermédiation d’information, assurant la mise en regardde l’offre et de la demande informationnelles.

1.2.3 Les outi ls du knowledge management

Les NTIC se placent comme facilitateur de la communication, de lacoordination et de la coopération entres les acteurs. Elles apportent une réponse

nouvelle à notre problématique d’ingénierie de la connaissance collective : au lieu dechercher à gérer, traiter et diffuser des données, elles se placent comme facilitateursde la communication, de la coordination et de la coopération entres les acteurs.

Au lieu de chercher à stocker l’information, elles mettent en place desdispositifs de capitalisation, c’est à dire d’incitation à l’enrichissement mutuel dessavoirs ; au lieu de chercher à diffuser, elles tissent un réseau non linéaire et sanscesse renouvelé des liens informationnels co – construits par les auteurs – lecteurset les lecteurs – auteurs.

Les deux acteurs majeurs de l’ingénierie de la connaissance : l’homme et

l’organisation.

La bonne circulation de l’information67, dans une organisation, est siessentielle que certains vont même affirmer que le véritable enjeu réside moins dansla phase du traitement de l’information que dans sa bonne circulation.

De plus, comme c’est plutôt l’usage qu’on fait de cette information quiconstitue un atout pour la décision, l’on comprend pourquoi une information dequalité moyenne, mais bien sélectionné, et parvenant à temps, est préférée à uneinformation parfaite mais arrivant trop tard.

66 La marque corporate Knowledge est déposée par la société CorEdge.

67 La management stratégique de l’Information ( Emmanuel – Arnaud PATEYRON Edition ECONOMICA)



57

L’information intra–organisationnelle constitue ainsi un système dereprésentations nécessaires à la prise de décision, et destiné à condenser cetensemble complexe de relations dans un signal destiné aux autres organisations, «certaines entreprises font un effort considérable pour faire circuler l’informationtechnique ou économiques, en temps réel et au plus près du terrain, pour quechacun puisse connaître ses propres résultats et contrôler son action.

1.2.4 Méthodolog ie de capitalisation des savoirs

Une partie importante de l’organisation du système de capitalisation passe par l’inventaire des savoirs, sources et contenus existant.

La majorité des analystes partent d’une identification systématique dessavoirs, classés par catégories, s’appuyant sur la typologie physique des documents,leur localisation géographique et toute la structuration fonctionnelle de l’entreprise :

1.2.4.1 Cartographie du KM

Selon A. Marchand & H. Davenport 68« La gestion du savoir peut être analyséeet cartographiée selon quatre axes » :

Le processus cognitif ;

La nature des connaissances ;

Le niveau auquel se développe l’activité ;

Le contexte dans lequel les connaissances sont utilisées

68 A. Marchand & H. Davenport. Gérer le savoir par les technologies de l’information, éd. Financial Times Limited et Edition Village

Mondial, Paris, 2000.



58

Le processus cogniti f

Aucun acteur n’est capable d’embrasser l’immense champ d’informations quiles entourent. Ils cherchent quelques précieux fragments d’informations qui serontcompréhensibles. De ce fait, individus et organisations cartographientl’environnement informationnel chacun à sa manière.

Dans cet environnement informationnel, les acteurs s’approprient des fragmentsd’informations les plus intéressants. Cette étape fait intervenir des habitudes derecherches individuelles ou organisationnelles qui localisent les informationsdestinées à devenir la matière du travail.

Un certain nombre de supports est alors disponible pour conditionner cesinformations : papier, courrier électronique, voix, multimédia, etc. Auparavant, cesinformations doivent être interprétées par un auteur qui cherche à y introduire dusens et de la cohérence avant de les rendre publiques. Le problème fondamentalréside précisément dans le sens que les autres sont à même d’en extraire.

Les individus et les organisations empilent les informations dans des systèmesde mémoires de différents types. Cela va du cerveau humain au disque dur, auxarmoires de classement, aux bibliothèques et aux data warehouses.

Le management des connaissances reconnaît implicitement le caractère socialde l’information. Il est impossible de reconnaître les données comme de l’informationou des connaissances en dehors d’un contexte social quel qu’il soit.

Les connaissances doivent évoluer pour rester en phase avec les changements

qui touchent l’environnement dans lequel elles s’inscrivent, au risque de perdre lavaleur. Cela nécessite des programmes de recherche et développement fondés sur l’expérience du marché, des processus de créativité qui élargissent les horizonsintellectuels.

La nature

Les différentes écoles sociologiques et philosophiques se rendent compte del’importance des connaissances tacites et des connaissances explicites. Ces notionsfont l’objet de travaux considérables dans le cadre du management desconnaissances.

Le niveau

L’idée que les entreprises comptent trois niveaux d’agrégation sociale àsavoir : l’individu, le groupe et l’organisation est familière au management. Lesindividus constituent la pierre angulaire du système, notamment dans ceux à forteintensité de connaissances, mais la plupart des individus travaillent en groupe enutilisant des ressources fournies par l’organisation.



59

Le contexte

L’importance du contexte dans lequel s’inscrit une organisation est citée demanière croissante dans la littérature relative au management des connaissances.Un élément d’information aura ou non du sens selon le contexte dans lequel il sesituera. Les efforts en matière de management des connaissances devraient

commencer par la spécification du contexte pertinent et se construire à partir delà.

Ces quatre axes permettent d’établir une carte sur laquelle on peut positionner la plupart des pratiques de management des connaissances mises en œuvreactuellement par les entreprises, les consultants et les universitaires.

1.2.4.2 Cartographie des savoirs

Documentation interne :

- informations générales- note de conjoncture- lettre d’information, journaux internes- notes d’organisation, de politique générale- enquêtes catégorielles ou sectorielles- présentation de l’entreprise, des produits- fiches techniques- instructions et procédures- manuel qualité- études produits / process

Veille et intelligence économique

- documentation externe- compte rendu salon professionnel, visite- information sur la concurrence- veille et retraitement de l’information

Cartographie des savoir – faire individuels et col lectifs

Gestion des compétences : référentiels, compétences clés, arbres et bilans decompétences, gestion prévisionnelle.

Formation permanente et continue : plan et schéma directeur, besoinsindividuels, valorisation, apprentissage, système d’évaluation, formalisation dessavoir – faire.

Les critères de succès d’un système de capitalisation :

- repérage (savoir que cela existe et où cela se trouve) ;- facilité et lisibilité (accès facile et convivial à l’outil) ;- pertinence (garantie de qualité de l’information, confiance).

Ces critères nous permettent, dans un deuxième temps, d’esquisser une règle

de conduite pour le producteur d’information (le rédacteur).



60

1.2.4.3 Cartographie des systèmes d’information

SI interne : micro, serveur, messagerie, intranet, bases de données.

SI externe : Internet

Sécurité du SI : protection des transferts, sécurisation des données, archivage,gestion des départs, clauses contractuelles, gestion de l’information publique.

Il existe trois méthodes qui permettent d’affiner cette phase d’inventaire afin demieux l’intégrer dans l’esprit du knowledge management :

Analyse croisée contenus – formes sources

Méthode BAM (business activity map)

La méthode BAM permet de réaliser l’inventaire des documents en suivant lacartographie d’un processus critique de l’entreprise. Pour chaque tâche intervenantdans le processus, on décrit l’émetteur, le ou les destinataires, l’application et lafréquence, puis le document objet de la transmission.

L’inventaire des savoirs existant dans la maison est replacé dans un cerclevertueux qui couvre les quatre étapes de la vie d’une connaissance : création deconnaissance nouvelle (innovation), validation interne et externe (intelligenceéconomique), capitalisation (formalisation de l’expérience, pédagogie (diffusion dessavoirs).

Information mapping

Est une méthode pour analyser, organiser, présenter et rédiger l’informationprofessionnelle. Elle a été inventée par ROBERT HORN, un psychologue spécialistede la mémorisation et de l’apprentissage.



61

INFORMATION MAPPING

Principe description intérêtDécoupage L’information doit être découpée

en petites entités faciles àassimiler maximum 6 items

Facilite la compréhension,l’accessibilité et l’assimilation del’information

Pertinence Toutes les informations d’uneunité portant sur un sel sujet. Onne mélange pas une action etune définition

Facilite la lecture rapide et permetla modularité des documents

Titrage Toutes les unités ont un titresignifiant qui est soit :Générique (introduction,remarque)Spécifique remplacer une valveCombiné introduction à word

Facilite l’accès, la compréhensionet l’extraction de l’informationLes titres sont comme desétiquettes qui permettent la lecturepar zoom incrémental et lerepérage des unités d’information

Cohérence Choisir le même mode deprésentation pour desinformations similaires et le

même vocabulaire pour désigner les mêmes choses.

Limite les ambiguïtés et facilite larecherche d’information (moteur d’indexation en texte intégral)

Intégration des visuels Les dessins, schémas font partieintégrante du document

Permet d’être mieux compris par un public plus varié.

Accessibilité des détails Donner des détails susceptiblesde rendre le documentcompréhensible au lecteur enfonction de ses besoins

Rend l’énoncé plus concret et plusadapté à des cibles de lecteursdifférentes

Hiérarchie du découpage et dutitrage

Grouper les unités d’informationdans de plus grandes unitéssans dépasser la limite dedécoupage

Facilite l’extraction et lamémorisation de l’information.

C’est une méthode bien adaptée pour la réalisation de page web.

1.2.5 Capitalisation des retours d’expérience

L’expérience peut être vue comme l’émergence d’un savoir ou savoir – fairepermettant :

le choix d’une bonne stratégie d’action (résolution de problème) la bonne exécution des différentes actions, leur bonne coordination en vue d’atteindre un objectif donné.

Il y a nécessité de formaliser et capitaliser les éléments d’expérience en vued’une part de constituer une mémoire partagée et pérenne, formalisée dans lesdocuments, et d’autres part de faciliter les échanges d’expérience au – delà dupérimètre de proximité des acteurs.



62

La capitalisation est une forme de recherche de performance collective.L’individu ou le petit groupe habitué à fonctionner dans l’information a l’impression deperdre du temps dans l’effort de formalisation, cet effort est perçu sur le planindividuel comme un coût, une charge supplémentaire de travail. Le collectif vavaloriser cet élément d’expérience en gagnant du temps dans la résolution deproblèmes, en inventant des idées nouvelles, en contribuant à son tour.

Méthode REX (retour d’expérience)

La méthode REX (mise en règle de l’expérience) a été mise au pont par jeanclaude corbel en 1955 à la suite d’un benchmark avec l’aérospatiale pour l’amélioration des processus de l’ingénierie des véhicules de Renault.

Méthode MKSM inventé en 1966 par Jean Louis Ermine, mathématicien, laméthode a été utilisée pour capitaliser les connaissances de chercheurs approchantl’âge de la retraite (MKSM/ method for knowledge system management) se donnepour finalité d’observer et de maîtriser le système de connaissance dans sa globalitéet dans sa complexité.

La démarche de MKSM est une démarche de recueil des connaissances. Elleconsiste à modéliser les connaissances, point de vue par point de vue auprès des “sources de connaissances ” de l’entreprise. Il s’agit essentiellement des détenteursdu savoir : experts, spécialistes, ou de documents de références (mais avec despersonnes capables de les expliquer).

C’est une tâche qui n’est pas évidente à organiser : il faut identifier l’ensembledes connaissances “ critiques ” à analyser (on commence en général par un sous-

ensemble qui sert de “ pilote ” pour envisager le déploiement par la suite) ; identifier le “ réseau du savoir ” qui est rattaché à cet ensemble ; convaincre et rassembler lesintervenants autour d’entretiens ; organiser des comités de lecture, desconfrontations, des validations qui aboutissent, non pas à une validation formelle(théoriquement impossible pour un ensemble de connaissances au plus haut niveaudans une entreprise particulière), mais à un consensus dans un réseau déterminé depersonnes ; organiser, dès le début, la confidentialité du résultat ; mettre en place ladémarche de changement qu’une telle action ne manque pas d’engendrer.

La méthode MKSM conduit à la réalisation d'un livre de connaissances. Plutôtque de constituer un recueil de synthèses techniques, on a adopté une organisation

structurée en plusieurs points de vue pour mieux appréhender les différentesconnaissances prises en compte. À la différence d’un livre classique, l’organisationpar points de vue permet une lecture non linéaire pour explorer les différentsconstituants ainsi que les interactions associées.



63

1.2.6 Elaboration d’un référentiel par poin t de vue

À chaque point de vue correspond un formalisme graphique qui donne unevision globale et structurée de ce point de vue. Cette vision globale fait l’objet d’unconsensus entre les différents rédacteurs et relecteurs. En effet, les schémas d’un

point de vue ont pour rôle de proposer un référentiel pour la collecte et la recherchede toutes sortes d'informations sur le sujet concerné. Ces schémas sont élaborés àpartir d'entretiens menés avec des experts.

• Rédaction de fiches

Les fiches rendent compte de la description d’un point de vue en langagenaturel, en y apportant des compléments. Elles sont rédigées et validées par lesexperts eux-mêmes.

• Informations complémentaires

Des documents viennent compléter les schémas et les fiches. Ce sont desdocuments synthétiques extraits des documents de travail ou de référence desexperts.

• Cycle de vie du document

La rédaction des différents documents peut s’étaler dans le temps. Le volumeétant globalement structuré, il peut circuler dans une version incomplète, les fiches àrédiger étant clairement identifiées. Il est alors possible de définir une gestion deprojet pour la rédaction de chaque volume en fonction de la disponibilité prévue des

différents rédacteurs et les sources d'information complémentaires disponibles.



64

1.2.7 Gestion des connaissances et gestion par projet

La forme projet est aujourd’hui perçue par de nombreux praticiens comme unoutil d’apprentissage idéal favorisant la construction progressive d’une solutionsatisfaisante à partir d’expérimentations. La gestion par projet permettrait de

sélectionner les voies pertinentes de développement et d’éliminer les autres. Lesexemples de recours à la forme projet sont multiples : projets Twingo69, puis Cliochez Renault ou encore le lancement de Windows XP par Microsoft.

Pourtant, la mise en avant de la forme projet est paradoxale : comment unprojet, fédérant temporairement des personnels compétents autour d’un sujetparticulier, peut-il assurer le partage et la conservation du savoir-faire dansl’entreprise, alors que le groupe ainsi réuni sera dissous à la fin du projet ?

Au-delà des flux financiers, les organisations gèrent deux sortes de flux : ceux,

physiques, de la production et ceux, abstraits, des savoirs. La structure d’entrepriseproposée par F. W. Taylor a montré ses limites pour la gestion des connaissances etles sciences de gestion contemporaines préconisent plutôt une gestion par projet,plus apte à prendre en compte l’acquisition des connaissances et la formation dupersonnel. Le projet peut se définir comme une « réalisation unique, limitée dans letemps et comportant un ensemble de tâches cohérentes, utilisant des ressourceshumaines, matérielles et financières en vue d’atteindre les objectifs prévus aumandat, tout en respectant des contraintes particulières »70. La gestion par projettrouve des fondements dès les approches théoriques apparues à partir du milieu duXXème siècle : celle d’Elton Mayo qui constate que le salarié est sensible à l’affectif,de Maslow qui détermine une hiérarchie stricte des besoins et d’Herzberg qui met en

évidence et classe les facteurs de la motivation.

1.2.7.1 La connaissance, un concept en évolution

Dans l’approche classique de la théorie des organisations, l’apprentissage estla diffusion d’un savoir-faire individuel au groupe (apprentissage organisationnel ouorganisation apprenante). Cet apprentissage passe par des filtres d’acquisition,résultats par exemple d’une hiérarchisation arbitraire des problèmes à résoudre et deprocessus de légitimation déterminés par la direction. L’apprentissage est alors ditsitué : sa nature est contrainte par l’environnement interne de l’entreprise et il orienteles routines qui vont s’imposer. Ce n’est que lorsque les routines ne sont plus

satisfaisantes qu’une volonté de changement apparaîtra : dans une structurehiérarchique classique, il est plus facile d’accepter des routines existantes bienconnues, même insatisfaisantes, que de se conformer à des routines nouvelles dontla performance n’est pas évaluée.

69 Midler Ch, L'auto qui n'existait pas. Management des projets et transformation de l'entreprise, Paris, Inter Éditions, 1993.

Préface de Raymond Lévy 70

Grand dictionnaire de terminologie du Québec : http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r_motclef/index1024_1.asp



65

Dans l’organisation classique, de nombreux outils de gestion de laconnaissance peuvent être mis en place : gestion prévisionnelle de l’emploi et descompétences, formation, information ou encore gestion de documents ou retoursd’expérience. Leur point commun est leur fort degré de formalisation et la prise encompte des connaissances formalisées aux dépens des connaissances tacites.Pourtant, de nombreux auteurs avancent qu’un noyau dur de connaissances tacites

non formalisables est inévitable. La structure centralisée taylorienne montre seslimites et la structure par projet est proposée comme outil de gestion conjointe desconnaissances explicites et tacites.

1.2.7.2 Gestion par projet et gestion des connaissances tacites

L’intérêt du projet est d’être un système d’apprentissage souple. Il permet uneévaluation des routines sans avoir à transformer en profondeur toute l’organisation.Plusieurs explications sont avancées.

La forme projet limite l’influence de certains freins au changement. Lesgroupes, les objectifs et les moyens alloués sont par définition temporaires etrégulièrement remis en cause. Les équipes projet sont composées de manière àrépondre au mieux aux attentes du client. L’insertion dans le projet des personnagesclefs qui détiennent les connaissances tacites et les expertises nécessaires estconçue au coup par coup : les groupes projets se forment essentiellement selon lesréseaux sociaux internes.

Ensuite, la gestion par projet permet de limiter l’inertie générée par lesstratégies passées qui ont une légitimité de fait71. Comment assurer une légitimitéaux stratégies nouvelles, condition sine qua non du changement ? La gestion par

projet impose un questionnement stratégique lors du choix des projets à privilégier,par exemple une analyse des fondements de la réussite ou de l’échec.

Enfin, la gestion par projet permet de fixer un but à l’apprentissage, identifiablepar tous : il s’agit d’un apprentissage dit orienté. Le projet constitue une sorte de testen grandeur nature dont les résultats seront réinjectés dans l’ensemble del’organisation s’il est concluant.

La cohérence de l’organisation et l’utilisation des connaissances nouvellessont assurées par la circulation des informations dans toute l’organisation72 : fairepasser des personnes « métier » dans une structure par projet et faire passer des

personnes « projets » dans une structure hiérarchique.

71 Burgelman R et Sayles L, Les intrapreneurs : stratégie, structure et gestion de l’innovation dans l’entreprise, McGraw-Hill,1986 72

Kline S.J. et Rosenberg N. (1986), An overview of innovation in national academy of engineering, The positive sum strategy:harnessing technology for international growth, Washington, DC : The National Academy Press, 1986



66

1.2.7.3 Modes d’apprentissage dans la gestion par projet

Cinq principaux leviers concrets d’action sur l’apprentissage sont isolés par F. Charrue et Ch. Middler 73 : la structure, la mutation interne, la formation,l’instrumentalisation, le recours à l’extérieur.

Modifier la structure d’une organisation permet de redéfinir les responsabilitésde chacun et les champs d’accumulation du savoir. Cependant, si la structureformelle peut être modifiée par décret, cela ne s’applique que partiellement à lastructure informelle.

La mobilité interne modifie les rôles afin de mobiliser les compétences ensituation. Cela permet une utilisation sans délai des complémentarités existantesdans l’organisation et la transmission de savoirs non formalisés par la mise ensituation.

La formation du personnel est une action plus directe qui facilite une nouvellestructuration des pratiques. Dans une petite équipe, les échanges entrel’encadrement et les opérateurs sont à la fois simplifiés en terme de formalisme etplus intenses. Ce n’est pas la formation qui prépare au poste mais le travail réaliséprécédemment qui constitue une étape formatrice à l’origine des évolutions decarrière.

L’instrumentalisation est la mise en place de nouveaux indicateurs etdispositifs de suivi. La forme projet utilise fréquemment, par exemple, la réunion quipermet à la fois de fixer pour chacun des échéances temporelles et d’assurer unecoordination maximale.

Enfin, le recours à l’extérieur comporte l’appel à des chercheurs, pour uneaction de long terme, ou à des consultants, pour une action ponctuelle.

La qualité de l’apprentissage réside dans l’agencement de ces leviers plusque dans chacun d’entre eux pris isolément. Leur combinaison permet de définir troistypes de dynamiques d’apprentissage que l’on retrouve dans le fonctionnement desgrands groupes industriels.

L’apprentissage à court terme correspond à une mobilisation ad hoc deressources évaluées sur six mois à un an. La pression temporelle est très forte et le

déploiement spatial limité. Son succès dépend d’une forte et rapide capacitéd’invention de nouvelles solutions. La qualité de cet apprentissage réside dans sarapidité. Sa limite est le risque de manque de cohérence avec le reste del’organisation. Cet apprentissage correspond à des projets de petite envergure, trèsréactifs aux demandes du marché et qui n’ont pas vocation à générer deschangements profonds dans l’entreprise.

73 Charrue F.et. Midler Ch, Conduite du changement et apprentissage. Gestion 2000, 1993 et Apprentissage organisationnel et

maîtrise des technologies nouvelles, RFG, janvier 1994



67

L’apprentissage prospectif est limité à un petit secteur pilote. Si la recherchede succès à court terme est présente, la généralisation de l’action pour la productionen série reste éloignée. Le projet teste en général des prototypes. Les marges demanœuvre sont importantes et il est donc possible d’intégrer des processus trèsinnovants. Le discours est fondamental pour le succès du projet : il est l’outil qui doitconvaincre et "acheter" la motivation. La qualité de cet apprentissage réside dans lecaractère nouveau des expérimentations tentées, l’utilisation de l’innovation par tousles niveaux hiérarchiques et la concentration spatiale autour d’une cible précise.Renault a ainsi organisé des plateaux regroupant les intervenants sur chacun de sesprototypes. Les limites se trouvent dans l'absence de généralisation del’expérimentation. Ce type d’apprentissage correspond à des projets de tailleimportante, engageant la survie de l’organisation toute entière.

L’apprentissage prospectif hiérarchique concilie le choix d’une cible précise etl’engagement de toute l’entreprise. Les cibles sélectionnées sont peu innovantes afinde limiter les risques, peu précis et imposées par le haut de la hiérarchie. L’horizon

temporel est initialement éloigné, puis se précise. La logique d’évolution spatiale estglobale. La structuration des apprentissages est donc d’abord générale, puis s’affineen s’appuyant sur les principes fondateurs de la cible définie. La qualité de cetapprentissage se trouve dans la cohérence qu’il assure dans le projet. Ses limitesrésident dans la faible capacité d’invention d’un acteur unique responsable du projetet dans l’arbitraire des fonctionnements nouvellement établis. Il s’agit typiquement deprojets initiés par un dirigeant visionnaire.

1.2.7.4 Les structures organisationnelles des grands groupes

Les idéaux types de structures proposées par Mintzberg (adhocratie et

structure formelle) sont insuffisants dans le sens où ils sont trop exclusifs les uns desautres, bien que l’auteur énonce que ces structures coexistent. Des semi-structures74 ou structures molles ou encore structures différenciées sont nécessaires. Ellesincluent simultanément et dans leur fondement même, la rigidité et le changement.L’innovation nécessite une part importante d’incertitude et de complexité. Or l’organisation hiérarchique réduit l’incertitude et la complexité. L’organisationhiérarchique n’est donc pas apte à générer beaucoup d’innovations. La forme projet,elle, ne réduit pas l’incertitude mais la transforme. Cette forme paraît indiquée pour innover. Pourtant, changer nécessite une structure afin de faire émerger l’innovation.D’où un paradoxe : innover nécessite la présence de routines à déconstruire maiscrée des routines nouvelles.

La gestion par projet permet de résoudre ce paradoxe. Elle permet d’associer dans l’organisation un formalisme structurel et une auto-organisation dans le projet.L’organisation est alors simultanément une hiérarchie et une auto-organisation.

74 Eisenhardt KM, Brown SL., The art of continuous change : l inking complexity theory and time-paced Evolution in relentlesslyshifting organizations, Administrative Science Quarterly, 1997.



68

Loin d’opposer les formes A (structure type taylorienne) et J (adhocratie à la japonaise) comme le propose Aoki75, de nombreuses entreprises industriellescomme Renault les associent. Lorsque l’organisation possède les compétencesnécessaires pour répondre à un problème donné, que l’incertitude est faible, elleutilisera une structure hiérarchique. Lorsqu’elle ne les possède pas, que l’incertitudeest grande, elle utilisera des compétences transversales agencées sous forme de

projet.

Mais il ne faut pas sous-estimer les difficultés de la gestion des ressourceshumaines dans le cadre d’autorités multiples. Concilier plusieurs autorités semblepourtant possible (voir les organisations matricielles).

1.2.7.5 Limites de la gestion par projet

Tout d’abord, il existe dans le processus de construction du projet des pointsde passage obligés : il faut intégrer les personnes détentrices d’un pouvoir sur l’organisation. Les évolutions qu’elles induisent vont souvent non dans le sens del’intérêt général mais dans celui de la conservation des rapports de force, d’autantplus que le projet est auto-organisé.

Comme l’organisation du projet est une auto-organisation, elle permet uneréponse ajustée à la demande client. Cependant, elle crée une difficulté detransmission du savoir. En pratique, l’acceptation par l’équipe de connaissancesconstruites ailleurs concerne soit des éléments annexes au projet, des astuces deproduction par exemple, soit des éléments très génériques et déclinables, par exemple de grands principes de délégation.

Une difficulté réside également dans l’évaluation des apprentissageseffectués. Il est difficile d’inférer des causes spécifiques à des résultats qui ne sontpas toujours bien mesurés. L’effet d’expérience tend à faire oublier le niveau dedépart et les points de repère nécessaires à l’estimation d’une progression. Leseffets ont parfois plusieurs causes sans que chacune d’elles ne soit particulièrementremarquable (effet de système). Enfin, les interprétations divergent fréquemment sur les mesures en terme de succès ou échec.

De plus, l’appropriation des apprentissages individuels et collectifs estessentiellement locale, à l’intérieur du projet. La mémorisation et la transmission desavoir à d’autres équipes projet sont difficiles car celles-ci sont toujours remaniées et

les individualités y sont affirmées.

De même, les projets sont distincts du reste de l’entreprise et souventmultiples. Des apprentissages très différents peuvent donc être intégrés dans chacundes projets. Cette séparation entre projets peut créer différentes structurations de laconnaissance, d’où un risque d’incohérence.

75 Aoki M, The co-operative game theory of the firm, Oxford University Press, 1984Le management japonais : le modèle J d’Aoki, Problèmes économiques 2 225, 15 mai 1991

Aoki M et Dore R, The japanese firm : the sources of competitive strenth, Oxford University Press, 1994



69

Enfin, une limite forte à la flexibilité de l’organisation est l’escalade del’engagement. Plus l’organisation est engagée dans un projet, moins elle dispose demarge de manœuvre. Van de Ven76 énonce que l’institutionnalisation d’un standardréduit la capacité à réaliser de nouveaux apprentissages. Un projet institutionnalisésera moins riche en apprentissages qu’un projet qui débute où peu de paramètressont fixés.

L’appropriation des apprentissages inter-individus, intergroupes, et entreindividus et groupes y est nettement plus difficile que dans une structure par métier de type hiérarchique. La gestion par projet n’est pas une solution miracle facile àmettre en œuvre : toutes les organisations ne savent pas assimiler cette complexitépour en faire un atout.

La forme projet permet donc une création de connaissances qui ne serait paspossible dans une organisation taylorienne centralisée. La structure par projetrecouvre des réalités très différentes, du projet très local et à court terme au projetimpliquant toute l’entreprise et à long terme. Cependant, elle n’est adaptée qu’àcertains environnements et sa pertinence n’est pas universelle. Certaines dérives dela gestion par groupes de projet doivent être rappelées .

La première est la systématisation de la forme projet. Cette dernière est par essence dévolue à la réalisation ponctuelle d’un problème donné. La systématiser lavide de sa capacité créative.

La deuxième est un risque de perte d’informations par un recourssystématique à la sous-traitance ou à la co-traitance. Il en résulte une certaine perted’expertise au profit des co-traitants, un appauvrissement du stock d’inventions.

L’organisation devient alors une entreprise d’architecture industrielle qui se contented'agencer des modules préexistants.

La troisième est le recours à la forme projet comme forme d’exploitation de laconnaissance qui exclut la création et la diffusion. La compétition réduit au minimumle temps consacré à l’apprentissage. Les bilans sont inexistants et lesapprentissages restent au niveau individuel. Ceci crée une sorte de caste desprofessionnels de la forme projet préjudiciable à l’essence du projet qui doit créer ladynamique et être profondément novateur.

76 Van De Ven A, Angle H, Poole MS, Research on the management of innovation: the Minnesota studies, Oxford University

Press, 2000.



70

1.2.8 Ingénierie des connaissances

Trois niveaux fonctionnels pour l’ingénierie des connaissances

L’enjeu est que l’acteur devienne potentiellement consommateur et producteur

d’information. L’utilisation de l’informatique en entreprise nous a montré qu’un outildoit être conçu non pas pour la fonction qu’il est censé remplir mais pour l’usage quien sera fait. Cela demande une écoute des attentes :

La production co llaboration de connaissance (couche 1)

La couche supérieure du modèle fournit au groupe de travail un outil pour faciliter la communication et l’échange d’idées, d’informations, de documents, ainsique le travail collaboratif.

L’outil participe à la transformation d’une somme de connaissances tacites

individuelles à une connaissance formalisée collective et éventuellement classée par thèmes, par projets.

La capitalisation (couche2) :

La capitalisation est un travail humain (expert, responsable de domaine,documentaliste) qui consiste à collecter, filtrer, et indexer des documents,informations, dans le but de les rendre référentiels. Ensuite la technologie de la GEDmet en œuvre des descripteurs (structurés, en texte intégral, par concepts, par hyper liens…).

La diffusion et la pédagogie (couche 3) :

L’organisation doit faire un effort pour l’editorialisation de l’information : Web,Internet, intranet, cd – rom, pour permettre, l’interactivité, un mode de lecturenavigationnel et le feed – back.

1.2.9 Util isation des NTIC

Peter et Trudy Johnson-Lentz (New Jersey institute of technology) donnent lapremière définition du groupware en 1978 : « concept qui désigne à la fois leprocessus humain et organisationnel de travail en groupe et les outils technologiquesnécessaires à l'accomplissement de ce travail. » Le groupware fait appel à desmessageries, des forums, un agenda de groupe et également au workflow. Cedernier automatise la circulation de documents et d'informations selon un processusà chaque étape duquel l'utilisateur effectue une tâche particulière. Groupware etworkflow viennent du monde de la Ged : il s'agit bien toujours de gérer del'information.



71

Le groupware : est un concept qui désigne à la fois le processus humain etorganisationnel du travail en groupe et les outils technologiques nécessaires àl’accomplissement de ce travail. Il permet de répondre de l’éloignementgéographique et du travail asynchrone.

La visiophonie : le système de visiophonie composé d’une caméra reliée à

l’ordinateur par un centre de numérisation et d’un modem relié au téléphone. Ilpermet à l’ordinateur de lui transmettre des images vidéo à distance en temps réel,synchronisée avec la voix.

La messagerie électronique : c’est un outil de communication asynchrone.L’émetteur peut composer son message et l’envoyer au récepteur ou à un groupe depersonne.

Les forums électroniques : elles sont des messageries qui permettent à ungroupe d’acteurs de structurer leurs échanges d’information et de messages selon

des dossiers thématiques.

Le workflow : désigne la prie en compte et l’automatisation par voieélectronique, de la production, et de la gestion des données accompagnant unprocessus particulier. Le Workflow n’est pas un outil de travail de groupe (groupware) au sens traditionnel du terme : il ne se contente pas de mettre en relationles uns avec les autres, il structure ces relations en faisant intervenir le bon acteur,au bon moment, et en faisant circuler la bonne information à la bonne personne.

La GED : elle permet de façon sélective à des documents en quelquessecondes, là où une recherche manuelle des dossiers nécessite plusieurs minutes.

L’indexation : c’est l’opération qui consiste à décrire le document afin depermettre une exploitation sans recourir nécessairement à sa consultation.

Internet : c’est le réseau des réseaux, il se présente comme le réseau le plusétendu de toute l’histoire de la communication.

Le Web : c’est la conjonction de deux technologies, hypertexte qui définie la

structure de navigation dans l’information et l’Internet qui constitue une infrastructuremondiale de communication

Le Java : c’est l’interaction lecteur auteur sur le Web. Il est constitué d’unprogramme stocké sur le site Web et associé à une page HTML

Le CD-Rom : C’est un outil de stockage de connaissances avec une vitessede lecture rapide.



72

1.2.10 Pilotage du projet KM

Le pilotage du KM permet la créativité en respectant plusieurs principes :

Démarche participative fondée sur l’action impliquant les utilisateurs dès laphase de conception ;

Eviter la confusion entre l’énoncé et la cible (désigner les objectifs et lesmoyens pour les atteindre) ;

Appliquer des démarches flexibles ;

Manager des hommes détenant de la connaissance situés dans de multiplesorganisation et dans de cultures et de contextes d’actions différentes ;

Manager des savoirs à différentes étapes de formalisation;

Manager des outils technologiques sophistiqués.

Un principe d’action à deux plans :

- Des facilitateurs pour encadrer l’action ; l’inscrire dans la durée, fournir uncadre technique cohérent, catalyser les recours d’expérience et piloter lechangement ;

- Des projets concrets pour expérimenter en grandeur réelle les différentesfacettes de la problématique, impliquer concrètement les acteurs.

Identifier les enjeux économiques du KM pour l’entreprise et de les traduire enobjectifs claires et partagés ;

Identifier puis combattre les idées reçues et défensives ;

Définir le rôle de l’encadrement en particulier le management supérieur ;

Professionnaliser le traitement de l’information et de la communication.

Multidiscip linarité du KM

Manager des hommes détenant de la connaissance situés dans de multiplesorganisation et dans de cultures et de contextes d’actions différentes ;

Manager des savoirs à différentes étapes de formalisation :

9 Création ;9 Validation ;9 Expériences ;9 Diffusion ;9 Pédagogie.



73

Manager des outils technologiques sophistiquésLe pilotage du projet KM doit être conduit par une équipe regroupant toutes

ces sensibilités à commencer par un management visionnaire pour définir la cible etune équipe de pilotage regroupant les compétences en sociologie des organisations,en documentation, en communication, en nouvelles technologie, en pédagogie …

Think global, act local

Une démarche de conduite KM doit s’appuyer sur :

Une action conjointe à trois niveaux :

9 Celui de la technologie qui joue le rôle de catalyseur du changement ;9 Celui de la stratégie qui fixe la cible de changement ;9 Celui des projets d’action et de contenu, qui créent la dynamique du

changement. Une dynamique d’entraînement à trois vitesses :

9 Exemplarité : pour donner envie et démonter les bénéfices ;9 Pédagogique : pour apprendre à faire ;9 Coercition : pour vaincre les résistances.

Un principe d’action à deux plans :

9 Des facilitateurs pour encadrer l’action ; l’inscrire dans la durée, fournir un cadre technique cohérent, catalyser les recours d’expérience etpiloter le changement ;

9Des projets concrets pour expérimenter en grandeur réelle lesdifférentes facettes de la problématique, impliquer concrètement lesacteurs.

Les facilitateurs permettent d’inscrire le projet KM comme un projetd’entreprise et dans la durée :

9 Un plan de sensibilisation notamment auprès de l’encadrement ;9 Un groupe de pilotage pour pérenniser l’action ;9 Un cadre technologique cohérent ;9 Un guide de règles et de procédures ;

9 Savoir qui fait qui ?;9 Comment diffuser les manuels de procédures et s’assurer de la

substitution des ces documents mis à jours aux anciens ;9 Comment capitaliser les diagnostics et les résolutions effectués par les

call center ;9 Forums des clubs métiers : comment permettre à des experts de

répondre aux questions les plus souvent posées, partager leur pratiques à l’aide des outils électroniques.



74

Inscrire le projet dans la durée

Identifier les enjeux économiques du KM pour l’entreprise et de les traduire enobjectifs claires et partagés ;

Identifier puis combattre les idées reçues et défensives ; Définir le rôle de l’encadrement en particulier le management supérieur ; Professionnaliser le traitement de l’information et de la communication.

1.2.11 Facteurs de réussite d’un projet Knowledge Management

Un projet KM présente multiple facettes, aussi bien sur les plansorganisationnels, humains, techniques, managériaux que stratégiques. C’est unprojet :

de conduite du changement ; d’organisation et de méthodes ; qui s’appuie sur des outils technologiques ; qui travaille sur la communication ; de capitalisation d’information de toutes natures

Un projet KM doit être travaillé sur deux plans :

d’une part les facilitateurs pour encadrer l’action, l’inscrire dans la durée,capitaliser les expériences et piloter les changements, évaluer lesbénéfices : on parle des conditions requises ;

d’autre part, des projets concrets pour expérimenter les différentes étapesdu processus de construction de connaissances.

Cette figure montre que le KM s’appuie sur les facilitateurs

ou les conditions requises et le processus.

Les conditions re uisesMana ement

Les processus

Evaluation Culture

Technologie

Connaissanceorganisationnelle

Appliquer

Créer

Identifier

Collecter

Valider Partager

Organiser

Résultat



75

Les cinq phases facilitants d’un projet KM

Le modèle de NONAKA proposé est construit en cinq phases et cinq facteursfacilitants :

Phase 1 : Partage de la connaissance tacite

Une organisation ne crée pas la connaissance par elle-même mais par lesindividus qui la compose et principalement sous forme de connaissance tacite.L’interaction face à face et le contact individuel sont très importants. Il estsouhaitable que l’équipe soit constituée de différentes compétences fonctionnelles ;

Phase 2 : Création de concepts

Lorsqu’un modèle tacite est partagé entre les acteurs, ceux-ci doivent lecristalliser en concepts par le dialogue. La quintessence de la création deconnaissance intervient lorsque la connaissance tacite est transformée enconnaissance explicite, lorsque les perceptions, les intuitions, croyances sontconverties en quelque chose qui peut être communiquée et transmise à travers unlangage formel.

Phase 3 : Just ification des concepts

Cette phase consiste à vérifier si les concepts nouvellement crées sont utilesà l’entreprise, s’ils répondent aux attentes du marché, contribution à l’augmentationdes bénéfices, etc. C’est le rôle du top – management de définir les critères de justification.

Les NTI fertilise la culture explicite collective par une large diffusion de règleset procédures ;

La vision corporate fertilise la culture tacite collective, renforcée par le middlemanagement, efficace en période de changement rapide.

Phase 4 : Conception d’un archétype

C’est un prototype dans le cas de produits et un modèle dans le cas deservices. Cette conception suppose la combinaison des nouveaux concepts avec lescomposants existants. Cette vision permet d’impliquer tous les acteurs d’une entité.

Phase 5 : Irrigation des dif férents niveaux

Le modèle à mettre en œuvre doit s’étendre à toutes les parties del’organisation. Cette vision va permettre de résoudre les contradictions qui existententre les créateurs et la réalité du terrain.



76

Les cinq facteurs facilitants d’un projet KM

Facteur 1 : Vision

Sans cette vision, sans cette aspiration de toute l’organisation vers la finalité,la création de la connaissance ne peut se baser que sur l’expérience passée. L’un

des facteurs favorisant cette stratégie est de conceptualiser une vision partagée dechacun lui permettant de connaître quelle connaissance doit être développée.

Facteur 2 : Autonomie

Chaque acteur doit être capable d’agir individuellement afin de lui permettrede découvrir des chances de création. Cette autonomie renforce la motivation et lacréation de sens.

Facteur 3 : Fluctuation

La fluctuation favorise l’interaction entre l’organisation et l’environnement. En

touchant l’entreprise, la fluctuation affecte les routines, les idées conçues, les cadrescognitifs fortement établis. Ce qui crée des tentions de polarité positive vers larésolution du problème.

Facteur 4 : Redondance

Elle sera importante lors de la création de concepts quand il est nécessaired’articuler les différentes images enracinées dans un concept pour le faire émerger. Ashby77 estime que la diversité interne d’une organisation doit correspondre à cellede l’environnement auquel elle est confrontée : (évolution et adaptation).

Facteur 5 : Diversité2.23.2 Les facteurs d’échec du projet KM

77 W.R. Ashby. In Introduction to Cybernetics, London, Chapman & Hall, 1956.

EcouteVeille

Evènement

Concurrence

PromotionPublicité

Marketing

Produit

Tacite Explicite

5 conditions :

InteractionAutonomie

FluctuationRedondance

Diversité

Partage de laconnaissance

tacite

Création deconcepts

nouveaux

Justificationde concepts

Conceptiond’un archétype

Irrigation desdifférents

niveaux

Entreprise

Marché



77

Liam Faray et Laurence Prusak parle de onze facteurs qui peuvent conduire à

l’échec du projet KM

Ne pas avoir une compréhension claire et partagée du concept KM ; Favoriser les stocks de savoirs au détriment des flux ;

Considérer la connaissance comme un objet gérable indépendamment deshommes ; Ne pas comprendre que le premier objectif du KM est de créer un sens de

partagé du travail ; Ne pas s’intéresser seulement à la dimension tacite de la connaissance ; Différencier entre les créateurs de la connaissance et les gens d’action ; Ne pas permettre au raisonnement de remettre en cause les pensées, les

hypothèses et les croyances ; Se focaliser sur le passé et le présent et non sur le futur ; Ne pas reconnaître l’importance de l’expérimentation ; Substituer l’interface technologique au contact humain ;

Chercher à mesurer la connaissance ;

Conclusion :

Le knowledge management (KM) est né il y a plus d’une quinzaine d’annéessuite à l’importance grandissante de l'intérêt porté au capital humain dansl’entreprise, il devient de plus en plus important pour les entreprises quelque soit leur fonction, leur secteur, leur domaine ou leur zone géographique, de mettre enpratique, une gestion des connaissances. Cultiver la connaissance dans l’entreprise,c’est créer la représentation partagée qui permet d’envisager collectivement l’avenir.Le KM peut alors se définir comme une approche qui tente de manager des items

aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émises par desgens dans l’exercice de leur profession.

Le KM est également un processus de création, d’enrichissement, decapitalisation et de diffusion des savoirs qui impliquent tous les acteurs del’organisation, en tant que consommateur et producteur. Le KM suppose que laconnaissance soit capturée là où elle créée, partagée par les hommes et finalementappliquée à un processus de l’entreprise. Pour résumer, le KM devrait répondre àl’attente des acteurs de l’entreprise c’est-à-dire « apportez-moi l’information dont j’aibesoin, au moment où j’en ai besoin, et si possible sans que j’en fasse la demande »

La connaissance a une valeur immatérielle et on doit pouvoir la quantifier, elleest donc considérée comme une richesse; jusqu’à présent les employés sontconsidérés comme une source de dépense, les valeurs doivent donc être redéfinies.Il faut donc de la recherche collaborative, les initiatives doivent être prises encompte. De plus, dans cette époque de changement, il n’y a pas de temps à perdre,en effet, les entreprises doivent voir sur le long terme en appliquant au plus vite lesthéories à leur disposition telle que le KM.

La mise en pratique peut prendre différentes formes cela peut dépendre de laculture de l’entreprise ou de la façon de gérer les composantes de la connaissance.De plus, il faut savoir que les structures managériales sont nécessaires mais nedoivent pas empêcher ou limiter le processus de gestion de connaissance. Il faut

avant tout que le processus soit dynamique afin de pouvoir découvrir de nouvellesopportunités.



78

CHAPITRE 2 : IDENTIFICATION DE LA DGI

Introduction

Dans un nouveau contexte caractérisé par la modernité et les nouvellestechnologies de l’information et à la lumière des nouvelles contraintes et en rapport

avec un environnement de plus en plus informationnel, l'Administration FiscaleMarocaine mène un processus de mise à niveau fondée sur de nouvelles approchesde gestion.

Les actions de l'Administration Fiscale se sont manifestées par la mise enœuvre d’une politique faisant du contrôle fiscal un outil de sécurisation del’environnement de l’entreprise, au service de la transparence et de la concurrenceloyale. La politique fiscale quant à elle, a mis en œuvre des mesures introduites aucours de ces dernières années et s'inscrivent dans le cadre des hautes instructionsde SA MAJESTE LE ROI, des grandes orientations économiques et sociales dugouvernement et s'inspirent également des recommandations des AssisesNationales sur la Fiscalité qui se sont tenues les 26 et 27 novembre 1999 à Rabat.

Ces mesures s'inscrivent dans la perspective de l’élaboration d’un codegénéral des impôts qui constitue une priorité dans le plan d’action stratégique de laDirection des impôts. Lesdites mesures ont été introduites progressivement au coursdes dernières lois de finances.

Au cours de ce chapitre, nous allons exposer la ressource humaine de la DGIselon toute sa caractéristique. Nous allons traiter des actes de gestion à travers lagestion prévisionnelle des effectifs, de la formation, de la politique de communication

et du système d’information. Ce chapitre va également être consacré à l’étude de lade la Direction du Contrôle fiscal et fonction des attributions des ses services.



79

Section 1 : Direction Générale des Impôts

La DGI est rattachée au Ministère des Finances.

La Direction des Impôts est chargée selon le Décret de 197878, de préparer les

projets de textes de lois et réglementation en matière d'impôts directs, de taxes sur le

chiffre d’affaires, de droits d'enregistrement et de timbre et de veiller à l'exécution dela législation et de la réglementation dans ce domaine. Elle procède aux études et àl'élaboration des projets de textes de lois et réglementation à caractère fiscal. Elleélabore et diffuse les circulaires d'application relatives aux textes susmentionnés. Par ailleurs, elle procède au recouvrement des droits et taxes dont la compétence estdévolue à la Direction des Impôts et assure la tenue de la comptabilité en matièrefiscale.

Ces attributions sont le résultat d’un aménagement profond dans lesorientations de la Direction des Impôts. En effet, face à la dégradation desressources internes et à la chute des recettes douanières dues à l’insertion du Marocdans la dynamique de la mondialisation de l’économie, les pouvoirs publics ont étécontraints, dès les années 80, de mobiliser les ressources internes pour répondreaux besoins urgents liés au développement.

La Direction des Impôts a agi dans le même sens pour s’adapter à ce nouvelenvironnement. Parmi les nouvelles orientations mises en œuvre, il y a lieu de citer l’adoption de la loi cadre de 1984 relative à la réforme fiscale, l’organisation duService Central par l’introduction de la polyvalence et des Services Extérieurs par lacréation des Directions Régionales accompagnées progressivement par l’instauration de la polyvalence et des sessions de la formation continue, enfin le

renforcement de l’adhésion des contribuables au nouveau système fiscal par l’amélioration de la communication externe79. La Direction des Impôts est structuréeen service central et services extérieurs, dont les attributions sont plus ou moinsdifférentes et sont plus proche des contribuables.

Pour la mise en œuvre de la politique fiscale, la Direction des impôts s'estorganisée de façon fonctionnelle autour des opérations de l'assiette, du contrôle etdu contentieux.

78 Décret n°2-78-539 du 21/hija 1398 (22 novembre 1978) 79 Benbrik, abdelali. Edito, Al Maliya : Bulletin d’information du Ministère de l’Economie et des Finances, n°13, Avril 1998, p.5



80

2.1.1 Les Ressources Humaines

Fonctions et missions des agents de l’Administration Fiscale :

L’agent des impôts exerce des fonctions de contrôle et d’encadrement qui enfont l’interlocuteur privilégié des contribuables et divers organismes en relation avec

l’administration fiscale. Il peut exercer différentes fonctions qui nécessitent toutes unniveau élevé de compétence en matière juridique, fiscale et comptable de même quedes aptitudes évidentes en matière d’utilisation des outils bureautiques etinformatiques.

Il peut se voir confier la responsabilité d’une inspection spécialisée (en matièrede fiscalité professionnelle), dans un centre des impôts : assisté d’une équipe decollaborateurs, il a en charge la gestion et le suivi des dossiers des entreprisesindustrielles et commerciales et des professions libérales. Le rôle de ces inspections,au contact direct des entreprises et de leurs conseils est fondamental pour la gestionde l’impôt et la surveillance du système déclaratif.

Il peut être affecté dans une brigade de vérifications dépendant d’une directionrégionale pour pratiquer le contrôle fiscal externe : placé sous l’autorité d’un chef debrigade, le vérificateur exerce un métier où il aura non seulement l’occasion demettre en œuvre toutes ses connaissances, mais aussi son sens de l’investigation,de la recherche et des relations avec les contribuables.

Il peut aussi exercer des fonctions de rédacteur dans une direction ou dans leservice central où il pourra se spécialiser davantage notamment en matière decontentieux devant les juridictions administratives et civiles ou sur des domaines

précis de la fiscalité ou de la gestion administrative.

Les agents dotés d’une formation scientifique peuvent recevoir une formationspécialisée en matière informatique et exercer ensuite dans cette spécialité. Ilsseront alors chargés d’encadrer et d’animer une équipe dont la mission s’étend àl’ensemble des travaux techniques, juridiques et administratifs relatifs à la confection,la rénovation et la conservation des cites informatiques.



81

Les Ressources Humaines de l'Administration fiscale constituent un levier important de la performance, la déconcentration des actes de gestion, la gestionprévisionnelle des besoins, la formation s'inscrivent comme axes essentiels du pland'action stratégique de la Direction.

L'analyse des données statistiques disponibles relatives à l'âge, au grade, audiplôme, au sexe et à la répartition géographique fait ressortir les caractéristiquessuivantes

2.1.1.1 L’effectif

L'effectif de la Direction des Impôts s'élève 4352 cadres et agents. L’évolutiondes effectifs se présente comme suit :Fin 2004 : 4852 ;Fin 2005 : 4353 ;En Juin 2006 : 4352

L’évolution des effectifs que la DGI recrute de moins en moins en ciblant lepersonnel utile et adéquat à la nature de l’activité exercée. Ce choix stratégique valimiter le poids sur la rareté des postes budgétaires et permettre la réduction despostes budgétaires.

L’évolution des effectifs de la DGI

Années Année 2002 Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2010 Année 2011

Effectifs 4856 4869 4852 4353 4352 3859 3693

Prévision des effectifs jusqu'au l'an 2011

4856 4869 4852

4353 4352

3859 3693

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Année 2002 Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2010 Année 2011



82

2.1.1.2 La répartit ion géographique

Les villes dont la concentration de l’effectif est la plus importante sontCasablanca avec un taux de 20,86% suivie de Rabat avec une proportion de11,95%. La proportion de l’effectif du Service Central, associée à celles de ces deuxvilles représentent environ 50% des effectifs de la DGI.

Villes Agadir Settat EL jadida Marrakech Tanger Meknes Fes Oujda Kenitra Rabat Casablanca S. Central

% 5.98% 4.50% 3.93% 6.00% 6.05% 5.63% 6.55% 5.68% 5.75% 11.95% 20.86% 17.12%

SE_SC 82.88% 17.12%

Villes Reste du Maroc Rabat_Casa

% 50.07% 49.93%

Répartition géographique des effectifs

EL jadida; 3.93%

Settat; 4.50%

Agadir; 5.98%

Marrakech; 6.00%

Tanger; 6.05%

Meknes; 5.63%

Fes; 6.55%

Oujda; 5.68%Kenitra; 5.75%

Rabat; 11.95%

Casablanca;

20.86%

Service Central;

17.12%

Répartition géographique des eff ectifs entre Rabat_Casa et le reste du Maroc

Reste du Maroc

50%

Rabat Casa

50%



83

2.1.1.3 La réparti tion des effecti fs par âge

L'analyse des données statistiques disponibles relatives à l'âge, permet deressortir les éléments suivants :

La moyenne d’âge est de 42 ans ; 29% de l’effectif est situé à plus de 50 ans ;

34% entre 40 et 50 ans ;

37% moins de 40 ans.

L'effectif dont l'âge est situé au delà de 50 ans représente environ 29 % dutotal du personnel, d'ou le risque de perte de la connaissance mémorisée par cesagents à leur départ à la retraite.

Répartition des effectifs par tranches d’âge

Tranche - de 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 + de 55

51 310 725 753 714 956 960 450

1,04% 6,30% 14,74% 15,31% 14,52% 19,43% 19,52% 9,15%nombre

1410% 28,66%

Répartition des effectifs par tranches d'age

40-44; 14,52%

35-39; 15,31%

30-34; 14,74%

25-29; 6,30%- de 25; 1,04%

+ de 55; 9,15%

50-54; 19,52%

45-49; 19,43%



85

3.2.1.5 Répartition par grade :

59% de l’effectif global est constitué de cadres situés dans les échelles de 10à 12 soit :

- 38% : échelles 11-12 ;- 21% : échelle 10 ;- 19% de l’effectif représente les échelles 8 et 9.

Répartition par grade

Grade Ech. 1à 7 Ech. 8 à 9 Ech. 10 Ech. 11 à 1222% 19% 21% 38%

%59%

Répartition des effectifs par grade

Ech. 1à 7

22%

Ech. 8 à 9

19%

Ech. 10

21%

Ech. 11 à 12

38%



86

2.1.1.6 La répartit ion des effectifs par diplôme :

47% du personnel est titulaire d’une licence ou équivalent ou d’un diplômesupérieur (doctorat, 3ème cycle)

Répartition par dip lôme

Diplôme Pourcentage

Etudes universitaires sup. 7%

Licence ou équivalent 40%

Baccalauréat & Bac + 2 15%

Autres 39%

Total 100%

ETUDES

UNIVERSITAIRESSUPERIEURES

7%AUTRES

39%

BACCALAUREAT &

BAC+ 2

15%

LICENCE OU

EQUIVALENT

40%

2.1.1.7 Répartit ion par responsabil ité :

Une responsabilisation accrue en faveur des cadres. Le taux desresponsables représente 28% par rapport à l’effectif global dont 4% pour les cadresfemmes et 24% pour les cadres hommes. Par ailleurs, la part du sexe féminin dansla responsabilité est de l’ordre d’environ 14% contre 86% pour le sexe masculin.



87

Répartition par responsabilité

Responsables par sexes % de l’effectif responsableMasculins 86,72%Féminins 13,28%

Total 100%

Masculin87%

Féminin13%

2.1.1.8 Répartition par métier :

Il ressort du présent tableau que les effectifs assigné aux services d’assiette

sont les plus importants avec une proportion de 64%. Quant au contrôle fiscal, ilreprésente 11% de l’ensemble des effectifs de la DGI.

Répartition des effectifs par métier

Métiers Support informatique Audit et insp Législation Contrôle fiscal Recouvrement Affaires juridiques Assiette% 13% 1% 2% 11% 5% 4% 64%

Répatition des ef fec tifs par métier

Audit et insp; 1%

Contrôle f iscal; 11

Législation; 2%

Support

informatique; 13%

Recouvrement; 5%

Af faires juridiques;

4%

Assiette; 64%



88

2.1.2 La déconcentration des actes de gestion

Au niveau des ressources humaines, la déconcentration des actes de gestiona pour objectif essentiel d’assurer la célérité dans le traitement des dossiers etd’améliorer la qualité des services rendus au personnel.

La déconcentration s’est faite, dans un premier temps, de la D.A.A.G. vers lesDirections à réseau dont la Direction des impôts. Elle s’est concrétisée ensuite auprofit des services déconcentrés de la Direction des impôts.

2.1.2.1 Gestion Prévisionnelle des Effectifs,des Emplois et desCompétences «GPEEC »

La DGI a mis en place un dispositif pour élaborer une gestion prévisionnelledes effectifs, en vue de :

Favoriser l’adéquation entre les compétences des agents et les exigences desemplois;

Asseoir les actions de gestion des ressources humaines sur la base d’uneconnaissance quantitative et qualitative du personnel.

2.1.2.2 Object ifs de la GPEEC

Assainissement et mise à jour de la base de données de RH ; Elaboration d’un cahier des prescriptions spéciales « PSC » pour le lancementd’un appel d’offres sur la GPEEC ;

Anticiper les besoins en effectif et en compétence en intégrant une vision desmétiers nouveaux et en tenant compte des nouvelles orientations stratégiques dela DGI;

Faciliter l’adaptation de l’agent aux changements de l’environnement.

2.1.2.3 Résultats attendus

Les objectifs de la GPEEC permettent un retour sur l’investissement,

notamment :

Améliorer les emplois et les compétences;

créer des métiers pour les agents de la DGI;



89

2.1.3 Formation

Parmi les choix majeurs du plan d’action stratégique figure « laformation adaptée aux métiers du ministère et la prise en compte, dans cette

stratégie, des objectifs d’efficience et de moralisation ».

Pour répondre à ces choix, une politique de formation a été mise enœuvre par la Direction des impôts dont les axes majeurs sont :

l’institution d’une formation initiale obligatoire pour les nouvelles recrues ;

l’élaboration d’un plan de formation continue pour le personnel en fonction ;

le développement de la formation dans le cadre du partenariat et de la coopération

internationale.

2.1.3.1 Formation ini tiale

La formation initiale est obligatoire pour les nouvelles recrues ; elle apour objectif de préparer professionnellement les inspecteurs stagiaires à leur métier. Système de formation assuré est diversifié et complémentaire.

Cette formation est fondée sur un enseignement diversifié etcomplémentaire. C’est ainsi qu’elle comporte un cycle général de formationrelatif à l’environnement professionnel de l’inspecteur (organisation, missions,attributions du Ministère de l’Economie, des Finances, du Tourisme et de laPrivatisation et Organisation et Missions de la Direction des impôts, Gestion desRessources, Informatique…) et un cycle d’enseignement théorique portant sur la fiscalité, la comptabilité et des disciplines juridiques ( droit des sociétés, droitdes affaires…).

La formation initiale

Années Bénéficiaires J/F/H2002 68 10.8002003 95 15.2002004 103 16.4722005 61 6.901

(jusqu’au 20juin 2006) 72Total 399 63.443



90

Formation initiale

juin-06

18%

2005

15%

2004

26%

2003

24%

2002

17%

Ce programme a été enrichi depuis les années 1999 et 2000 par de nouveauxmodules tels que la communication, le management et la déontologie dans le but dedévelopper l’éthique, les capacités managériale et le sens du service public del’inspecteur stagiaire.

2.1.3.2 Formation cont inue

Les modifications constantes des textes législatifs, la généralisation de l’outil

informatique, la déconcentration et le redéploiement du personnel, la fusion desservices et l’évolution de l’environnement ont rendu nécessaire l’élaboration d’unepolitique de formation continue. Les objectifs visés sont :

L’amélioration des connaissances acquises ;

la contribution à une plus grande productivité des services opérationnels ;

l’intégration de la démarche qualité de service dans les pratiquesprofessionnelles.

Dans le cadre de l’identification des besoins, la Direction s’est investie depuis1999 dans une démarche pragmatique en partant de l’analyse de l’existant. Elle aprivilégié, dans ce processus, le contact direct et l’entretien auprès d’un échantillonreprésentatif des catégories de cadres, par mission et par Direction Régionale. 300inspecteurs ont été interviewés dans le cadre de cette enquête.

Cette approche a conduit à l’établissement d’un schéma de formation pour lestrois années à venir et de fixer des priorités dont :

le renforcement et le développement des compétences techniques ;

la formation au management et à la communication ;

la formation à l’utilisation de l’outil informatique et de ses différents produits ;



91

Cette action, destinée à l’ensemble du personnel des Directions Régionales,vise la maîtrise des connaissances de base et le développement des compétencesnécessaires à l’exercice des métiers. Des sessions de formation continue sous formed’actions permanentes de mise à niveau ou de séminaire de courte durée sontorganisées au profit des cadres et agents des Directions Régionales et de

l’Administration Centrale.

Cette formation portant sur la fiscalité, la comptabilité, les techniques devérification en des thèmes ciblés en fonction des besoins exprimés, concerneannuellement et en moyenne 15 à 20% de l’effectif. L’objectif est d’atteindre 30% del’effectif. Cette formation a concerné une population de :

La formation continue

Année Bénéficiaires J/F/H2002 1.241 9.8192003 2.709 10.7062004 1.700 11.1772005 1.903 12.123Total 7.553 43.825

Actuellement, une réflexion est menée sur les outils d’analyse des emplois et

des métiers exercés à la Direction afin d’intégrer des itinéraires professionnels dansle cursus de la formation.

Formaion continue

Année 2002

16%

Année 2003

36% Année 2004

23%

Année 2005

25%



92

Formation au management et à la communication.

Cette action est destinée aux responsables compte tenu du rôle qu’elle jouedans l’encadrement du personnel de la Direction des impôts au niveau national et

régional. Cette formation vise l’acquisition des outils de management afin d’en faire unmétier qui s’ajoute à celui du fiscaliste. 175 responsables nationaux, régionaux etlocaux vont bénéficier de cette formation au courant de l’année 2002.

Concernant les cadres, une action de formation en communication estprogrammée. Il s’agit à ce niveau de développer le « savoir - être » et le sens duservice public des cadres et des agents en relation avec les contribuables.

Formation à l’utilisation de l’outil in formatique

Dans le cadre de la gestion quotidienne, la Direction encourage et renforcel’utilisation de l’outil informatique ; ce faisant elle pousse les responsables et cadres àrepenser leur gestion interne et leur méthode de travail.

Au cours de l’année 2000, tous les responsables de l’administration centrale ontété équipés en micro - ordinateurs et connectés à l’Internet. A ce titre, ils ont bénéficiéde formation en matière de bureautique, messagerie et accès à l’Internet ; desformations concernant d’autres produits sont programmées pour cette année.

Concernant les Directions Régionales, les responsables régionaux et locaux ontété équipés en 2001; la formation a été concomitante à l’équipement des entités.

Par ailleurs, la généralisation de l’outil informatique, à l’ensemble desresponsables, au niveau de la Direction et des Directions Régionales, a été àl’origine de l’élaboration d’un plan de formation en bureautique réalisé grâce à descompétences internes.

Système de formation régionalisé

Cette politique ne saurait être mise en œuvre sans le dispositif mis en place.En effet, la formation s’appuie sur deux éléments :

Des centres régionaux de formation : Parallèlement au centre de formation deMarrakech, 3 centres ont été institués au courant de ces deux dernières années àRabat, Fès et Casablanca. Leur rôle est la définition des besoins en formation, lesuivi et l’évaluation des actions de formation menées à l’échelon régional et l’étudede leur impact sur la performance des services. Chaque centre de formation est dotéde salles destinées à l’enseignement et d’ateliers de formation en bureautique. Unplan d’aménagement et d’équipement est en cours en vue d’augmenter leur capacitéd’accueil.



93

Un réseau de formateurs de qualité aussi bien dans le domaine informatiqueque fiscal disposant d’une expérience professionnelle riche et d’un savoir-faire en lamatière. Ces centres ont pour tâche, non seulement le suivi des plans de formationmais également d’impliquer d’avantage le personnel dans l’élaboration des plans deformation et de leur évaluation.

2.1.3.3 Formation dans le cadre de la coopération Internationale

La formation des responsables et des cadres est complétée par desséminaires et des actions de formation organisés en collaboration avec des Etatsétrangers, la Direction des Affaires Administratives et Générales et autresétablissements.

A ce titre, la coopération avec la France est régulière et obéit à un planannuel dont les actions, le suivi et l’évaluation sont menés conjointement par lesdeux parties. La coopération est également entretenue avec des états étrangers tels

que le Japon, le Canada, le Yémen et la Malaisie. Ainsi la formation organisée enFrance a bénéficié à 27 fonctionnaires en 1999, à 26 en 2000 et à 19 en 2001.

En outre, les cadres de la Direction des impôts bénéficient annuellement desformations organisées par la Direction des Affaires Administratives et Générales duMinistère de l’Economie et des Finances, du Tourisme et de la Privatisation tels queles séminaires sur l’ingénierie de la formation, la formation des formateurs, laformation en management stratégique à l’Université Al Akhawayne.

La formation dans le cadre de la Coopération Internationale

Année Bénéficiaires J/F/H 2002 102 6022003 95 4032004 142 7032005 95 362Total 434 2070

Formation internationale

Année 2005

22%

Année 2004

32%

Année 2003

22%

Année 2002

24%



94

2.1.4 Politique de communication

Ces dernières années, la Direction des impôts s’est particulièrement investiedans une démarche visant à améliorer ses relations avec les usagers. Des efforts ontété entrepris, dans ce sens, pour leur offrir un service de qualité. Le développement

de la communication, tant externe qu’interne, a constitué un volet important deschangements engagés.

2.1.4.1 Communication interne

En matière de communication interne, la démarche suivie, ces dernièresannées, se fonde sur le développement du dialogue interne et le sentimentd’appartenance et tend à faciliter l’accès à l’information et à la mise en place d’outilsfédérateurs.

2.1.4.2 Partage de l’information

L’élaboration de la revue de presse quotidienne et des dossiers de presse ; La rédaction mensuelle des activités de la Direction pour le flash-infos du

ministère ; La diffusion et la distribution de la documentation fiscale (notes circulaires,

guides et dépliants, réponses aux questions de principes, arrêts destribunaux…) et de la documentation générale (Al Maliya, flash-infos…) ;

2.1.4.3 Développement de l’écoute

En vue de renforcer le dialogue et la communication entre les divers niveauxhiérarchiques et entre les services centraux et locaux, un programme de tournées apermis au directeur des impôts de rencontrer les personnels des différentesDirections Régionales.

2.1.4.4 Utilisation d’out ils fédérateurs

Edition, depuis 2001, d’un bulletin interne – « l’Echo de la DI » ; Développement du site Intranet et de la messagerie électronique ; Lancement d’un concours interne de logo pour la Direction des impôts.

2.1.4.5 Communication externeLa Direction des impôts a développé une série d’actions pour favoriser

l’adhésion des citoyens à l’impôt et pour promouvoir le civisme fiscal. Parmi lesactions menées certaines visent à mettre à la disposition des citoyens uneinformation claire et accessible et à leur apporter aide et assistance pour remplir leurs obligations fiscales.



95

2.1.4.6 Diffus ion de la documentation fiscale

Dans le but de vulgariser la matière fiscale, des guides et dépliants, enlangue arabe et en langue française, sont édités et mis à la disposition du public :

Guide de l’I.G.R ; Guide destiné aux Marocains Résidant à l’Etranger ; Dépliants consacrés aux revenus de capitaux mobiliers, aux revenus fonciers,

aux retraites de source étrangère, à la T.V.A livraison à soi-même ; Brochures sur les formalités administratives et fiscales, sur le dispositif

d’incitations fiscales… Les communiqués de presse

Des communiqués sont publiés régulièrement dans la presse écrite,arabophone et francophone, pour rappeler aux citoyens les échéances fiscales,notamment en matière de déclaration et de paiement : dépôt des déclarations del’I.G.R, paiements trimestriels des acomptes de l’I.S, paiement de la T.S.A.V.A.

(vignette)…

2.1.4.7 Les opérations de relations publiques

L’organisation des Assises Nationales sur la Fiscalité au Maroc

La Direction des impôts a organisé les 26 et 27 novembre 1999 les premières Assises Nationales sur la Fiscalité au Maroc. Ces Assises avaient pour finalitéd’établir un diagnostic du système fiscal marocain, d’étudier son évolution et deproposer des recommandations qui tiennent compte des objectifs politiques,

économiques et sociaux du gouvernement.

Cette manifestation a constitué un espace de réflexion, d’échange et deconcertation sur l’amélioration de la politique fiscale et la modernisation del’administration fiscale.

La participation à des salons nationaux

La participation de la Direction à ces salons lui a permis de s’adresser à despublics variés.

L’amélioration de l’accueilBureaux d’accueil

Le développement du service de proximité s’est concrétisé par la création desbureaux d’accueil et de coordination au sein de toutes les Directions Régionales afinde répondre aux besoins exprimés par les usagers. Les tâches de ces bureauxconsistent à prendre en charge les contribuables et à leur offrir un servicepersonnalisé, notamment en :

leur facilitant les démarches administratives (délivrances des attestationsadministratives) ;

leur fournissant les informations demandées dans les meilleurs délais ; les assistant dans l’accomplissement de leurs obligations déclaratives.



96

Centres de gestion de comptabili té agréés

Les centres de gestion de comptabilité agréés constituent aussi la meilleureexpression d'une administration de proximité. Conscient de l'intérêt que revêt la miseen place de ces centres, un arsenal organisationnel d'application du dispositif

juridique relatif à la création de ces centres et datant des années 1992 a été mis enplace en l'an 2000.

Ainsi, le premier centre créé fut celui de la Wilaya du Grand Casablanca enmai 2000, suivi des centres de Marrakech, de Kelaâ des Sraghna, de Taza et deMeknès. Le rôle de la Direction des impôts s'articule autour de deux axes importantsconsignés respectivement dans une convention et un règlement intérieur modèles :

une assistance technique matérialisée essentiellement par la mise àdisposition du centre d'inspecteurs chargés de répondre à toutes les questionsorales et écrites, d'une part, de l'encadrement et de la formation du personnel

du centre d'autre part ; une surveillance du fonctionnement du centre au regard du respect des textes

régissant les centres.

Le site Internet de la Direct ion des impôts

Depuis sa mise en service en 1999, ce site est régulièrement alimenté et misà jour. Il permet aux citoyens équipés de consulter les informations fiscalesdisponibles. Les textes de lois actualisés et les dernières notes circulairesd’application sont ainsi mis à la disposition du public et de nombreux documentspeuvent être téléchargés.

2.1.5 Le système d’information

La période de 1998 à 2001 a été marquée par la préparation du systèmeinformatique au passage à l’an 2000 et par le lancement de l’étude relative àl’élaboration du schéma directeur informatique et de télécommunications. Cetteétude a été engagée pour adapter le système d’information à l’évolution de lastratégie de la Direction des impôts, à l’évolution technologique, pour répondre auxattentes internes des utilisateurs et aux attentes des partenaires et des citoyens engénéral.

La décentralisation des applications au niveau des Directions Régionales et ledéploiement des équipements de production et de bureautiques ont été poursuivisdurant cette période, s’inscrivant en droite ligne avec la politique de déconcentration.Cela a permis d’obtenir une avancée appréciable en termes de volume desémissions et de maîtrise des délais contribuant ainsi à l’amélioration de lamobilisation des ressources fiscales.



97

Les efforts ont également été orientés vers l’optimisation de l’emploi desressources et la mise en place des procédures de gestion pour mieux maîtriser l’exploitation des systèmes informatiques et pour asseoir une culture qualité dans ledomaine du développement des applications.

En outre la formation et l’assistance apportées aux utilisateurs ainsi que laformation de mise à niveau des connaissances techniques des cadres et techniciensinformatiques au cours de cette période ont constitué les éléments moteurs de laréussite des projets.

2.1.5.1 Développement et le déploiement des appl ications in formatiques

Les applications informatiques ont été adaptées pour prendre en considérationles modifications introduites par les lois de finances durant la période 1998-2001ainsi que celles introduites par le nouveau code de recouvrement Loi N° 15-97.

Poursuivant la politique de déconcentration, les applications de l’Impôt

Général sur le Revenu, de la Patente et de la Taxe Urbaine/Taxe d’Edilité ont étédéployées en 2000 et 2001 au niveau régional pour assurer les émissions au niveaulocal. Notons au passage que les applications de l’Impôt sur les Sociétés et de laTaxe sur la Valeur Ajoutée avaient été déployées auparavant.

Cette opération a permis de prendre en charge l’information à la source,améliorant ainsi la qualité des contrôles au niveau de la saisie, de réduire lesmanipulations, et de supprimer les documents papier qui étaient échangés entre lesrégions et l’atelier central de saisie. Les délais de traitement des émissions ont par conséquent été améliorés et le volume d’articles émis a augmenté de plus de 23%de 1998 à 2001.

2.1.5.2 La bureautique

La Direction des impôts, dans le cadre du projet bureautique visant lagénéralisation de l’outil informatique, a procédé à l’acquisition de 1472 microsordinateurs. Ces acquisitions ont été destinées aux responsables au niveau centralet régional. Le projet se poursuivra pour mettre l’outil informatique à la disposition del’ensemble du personnel opérationnel.

Le déploiement du matériel a été accompagné d’une formation pour

l’ensemble des bénéficiaires (cf. p. 69). Des cycles de formation et deperfectionnement ont été assurés au niveau des centres de formation de la Directiondes impôts. Des actions d’assistance ont également été programmées pour permettre aux utilisateurs de tirer le meilleur profit des équipements mis à leur disposition.



98

2.1.5.3 Messagerie électronique, Internet et réseaux

2.1.5.3.1 La messagerie électronique

La mise en exploitation de la plate-forme de messagerie acquise en 2000 a

permis de mettre en service 200 postes au niveau des services centraux avec toutesles fonctionnalités de courrier électronique, de gestion des contacts et descalendriers, de gestion des tâches et l’organisation des réunions.

Cet outil a permis d’améliorer la circulation et le partage de l’information etpermettra de supplanter progressivement la circulation du papier.

2.1.5.3.2 L’Internet et L’Intranet

Dans le cadre de sa stratégie de communication, la Direction des impôts a

initié le projet de la mise en place d’un site Internet/Intranet en 1999. Le site Internethébergé par le serveur du Ministère, permet la consultation des textes fiscaux(législatifs et réglementaires) ainsi que toutes les notes circulaires y afférentes. Lesvisiteurs peuvent y trouver des guides pratiques sur la fiscalité et les formalitésadministratives, les formulaires de déclaration I.G.R et les renseignementspermettant de contacter l’Administration Fiscale.

Une commission, composée des responsables de la communication et detechniciens, a été instaurée pour animer le site et veiller sur la qualité desinformations publiées. Par ailleurs, une étude préalable a été réalisée pour la miseen place du nœud Internet de la Direction des impôts et la rénovation des sitesInternet et Intranet pour offrir des services aux contribuables et partenaires.

2.1.5.3.3 La gestion des réseaux

Dans le cadre de la mise à niveau des réseaux de la Direction des impôts,particulièrement les réseaux locaux, le réseau local central a été rénové et unrecensement des besoins de câblage informatique des Directions Régionales etPréfectorales a été réalisé.

Une infrastructure de pointe a été mise en place au niveau central, offrant des

performances qui permettent de supporter des applications nécessitant une largebande passante. La mise en service de ce réseau local a permis de connecter 200postes. Par ailleurs et dans le cadre des aménagements des locaux de la Directiondes impôts, le câblage informatique et la mise en service des réseaux locaux ont étéassurées dans les sites ci-après :



99

Le nouveau siège de la Direction Régionale de Rabat et le site de Sala Al jadida.

Les Bureaux d’enregistrement et timbre de Fès Atlas et de Fès El jadid. Le site de la Direction Régionale de Kénitra. Le nouveau bâtiment de la Direction Régionale de Tanger.

Le nouveau bâtiment de la Direction Préfectorale de Ain Chock Hay Hassani. La subdivision de Berkane. Le nouveau bâtiment de la Direction Régionale d’El jadida. Le nouveau bâtiment de la Direction Régionale de Settat

L’interconnexion des réseaux locaux, dans le cadre de la mise en place duréseau étendu, a été aussi poursuivie par la mise en service des liaisons suivantes :

Rabat-Oujda. Oujda-Subdivision Berkane et subdivision de Nador. Rabat-El Jadida et El Jadida-subdivision Safi.

Kénitra-Subdivision Saknia et subdivision Khémisset. Marrakech-Bureau d’enregistrement et timbre Marrakech. Fès-Bureau d’enregistrement Fès.

Par ailleurs une étude comparative des solutions Frame Relay et liaisonsspécialisées ainsi qu’une analyse des coûts des abonnements X25 ont été menéesen vue de mettre à niveau le réseau étendu.

2.1.5.4 Les équipements informatiques et leur exploitation

Poursuivant la politique de décentralisation du système informatique, lesannées 1998 et 1999 ont connu la mise en service de cinq centres informatiquesrégionaux au niveau de Tanger, Oujda, Kénitra, El Jadida et Settat. A cet effet, 18serveurs et 623 terminaux ont été déployés dans ces Directions régionales et dansles subdivisions de Beni Mellal, Khouribga, Nador , Berkane, Tétouan, Sidi Kacem etKhémisset. Le nombre total des terminaux déployés a ainsi été porté à 1572.

Ces équipements de production étaient destinés à l’exploitation desapplications I.S, T.V.A, I.G.R, Enregistrement, fiscalité immobilière et Contentieux.De même, le parc de micro-ordinateurs est passé de 40 en 1998 à 855 en 2001. 617micro-ordinateurs ont également été acquis en 2001 et seront déployés en 2002 ce

qui portera le parc à 1472. Les micro-ordinateurs acquis remplacerontprogressivement les terminaux. Le parc rapporté à l’effectif de la Direction montrel’évolution du taux d’équipement de 24% en 1998 à 61% prévu en 2002 (cf.graphiques ci-après).



100

2.1.5.5 La logistique

Dans le domaine de la gestion des ressources, des procédures ont étéinstaurées et des indicateurs définis pour une programmation optimale descommandes. Cela a permis de réaliser des économies substantielles notamment ence qui concerne l’achat des pré-imprimés.

Le schéma directeur informatique et de télécommunications

La Direction des impôts a lancé en 2001 une étude pour l’élaboration de sonschéma directeur informatique et de télécommunications après une premièreplanification informatique en 1983 et une actualisation en 1994.

Cette étude s'est imposée pour différentes raisons :

La nécessité de faire le point par rapport aux projets actuels qui ont largementrempli leur contrat et qui seront appelés à céder le terrain à des solutions nouvellesattendues aussi bien par les décideurs que par les responsables opérationnels et par les utilisateurs.

Evolution du taux d'équipement

61,36

23,58

37,63 45,18

54,54

0,00

0,00

0,00

0,00

0,000,00

0,00

0,00

1998 1999 2000 2001 2002

1998

1999

2000

2001

2002

Evolution du nombre de postes

96%96% 80% 66% 48%

4%

4% 20%34% 52%

0000000000000

1998 1999 2000 2001 2002

Nbre de Terminaux Nbre de PCs



101

L’évolution de la technologie devrait apporter des solutions nouvelles dont lamise en œuvre contribuera à l’amélioration de la qualité et des performances dusystème d’information et permettra de répondre aux attentes des partenaires et descontribuables.

Un effort de planification des projets s’impose afin de mieux maîtriser l’évolution future du système d’information, les coûts et les délais de mise en œuvre.

Dans le cadre de la première phase, relative à l’étude de l’existant et lerecensement des besoins, la Direction a demandé de rechercher l'adhésion del'ensemble des intervenants dans les processus opérationnels.

A cet effet, le séminaire organisé les 3 et 4 mai 2001 a permis de rencontrer laplupart des intervenants, de recueillir des avis diversifiés et pertinents sur les enjeuxdu système futur et de définir les thèmes de progrès qui lui sont dévolus. Ceséminaire a aussi été l’occasion de présenter les expériences canadienne et

française dans le domaine des systèmes d’information des administrations fiscales.Des entretiens ont de même été menés avec les acteurs internes et les

partenaires externes, notamment :

Le Secrétariat Général du Ministère, la Trésorerie Générale du Royaume,l’Administration des Douanes et l’Office des changes. Les autres Directionsont été sollicitées à travers un questionnaire ;

Les responsables et les cadres de la Direction des impôts aux niveaux centralet régional ;

Cette première phase s’est soldée par un rapport qui a été validé par lecomité du pilotage. Les objectifs stratégiques retenus pour le système d’informationcible, objet de cette étude, sont :

L’amélioration de l’appréhension de la matière fiscale : à travers plusieursaxes d’amélioration, notamment par la mise en place d’un systèmed’information construit autour d’une base de données de dossiers fiscaux decontribuables et la réalisation d'une base de données nationale alimentéed’informations internes et externes exploitables à travers des applications dedécisionnel ;

Un meilleur service aux contribuables et partenaires : enjeu primordial, aucentre des préoccupations et priorités pour la Direction des impôts, cet objectif peut être concrétisé à travers plusieurs axes d’amélioration, notamment,l’information et la sensibilisation du contribuable, l’amélioration et lagénéralisation de l’accueil, la simplification des procédures ;

Une plus grande efficacité et productivité des ressources humaines ainsiqu’une meilleure gestion des ressources matérielles et financières : cetobjectif peut être atteint grâce à une informatisation accrue des processus degestion et leur simplification ainsi qu’à une meilleure planification des

ressources humaines.



102

La réflexion a ensuite été engagée sur la stratégie de transition vers lesystème futur. Dans ce cadre, la Direction a retenu les axes d’évolution prioritairessuivants :

L’amélioration de la performance administrative du traitement de l’impôt ;

Et l’évolution du système d’information en adoptant une approche par lesenjeux des risques.

Ce choix permettra d’engager en priorité la consolidation et le parachèvementde notre système d’information, de répondre dans le court terme à des objectifsprioritaires, et à moyen terme de faire rejoindre les objectifs de ces deux axes pour garantir la cohérence globale de la démarche.

Concernant la deuxième phase relative à l’élaboration des scénariifonctionnels et qui a pour objectifs :

de recenser les évolutions nécessaires du Système d’Information et de définir l’architecture fonctionnelle du futur système pour répondre aux objectifsretenus ainsi qu’aux besoins formulés lors de la première phase de l’étude ;

d’identifier et de proposer des actions à court terme qui peuvent améliorer lefonctionnement actuel et remédier à certaines lacunes sans compromettre lacohérence globale du système cible.

Cette phase a été finalisée en Janvier 2002. Elle a permis d’identifier lescomposantes de l’architecture du futur système et d’arrêter leurs contoursfonctionnels. Un plan d’action à court terme a également été élaboré et sa réalisationest engagée. Il permettra d’entamer sans attendre la fin de l’étude les actionssusceptibles de favoriser par la suite la mise en œuvre du schéma directeur.



103

Section 2 : La Direction du contrôle fiscal (DCF)

La réorganisation de l’Administration Fiscale Marocaine a mis en place laDirection du contrôle fiscale. Celle-ci a pour rôle de rationaliser l’intervention del’administration fiscale par la simplification des procédures administratives et par un

choix plus efficace des dossiers à vérifier.

2.2.1 Présentation de la Direction des vérifications fiscales

La Direction du Control fiscal assure l’encadrement, le contrôle et le suivi desopérations de vérifications nationales et régionales.

Par ailleurs, elle s’occupe des études monographiques comme étant desguides thématiques et sectoriels pour les vérificateurs. La Direction du contrôleassure également des recoupements et enquêtes fiscales pour la réalisation des

bases de données nécessaires aux prises des décisions.

Elle est composée, au niveau du service central de trois entités. Elle comporteégalement un certain nombre de services extérieurs.

2.2.1.1 Au niveau de l’administ ration centrale

Elle se compose de trois divisions et dix services. Chacune des divisions ades attributions et compétences biens définies.

Service de la Programmation

Service des Recoupements et des Enquêtes FiscalesDivision de la Programmation des Recoupements et des Monographies

Service des Monographies

Service du Suivi des Vérifications Régionales des Grandes Entreprises

Service du Suivi des Vérifications Régionales des Autres Personnes Morales

Service du Suivi des Vérifications Régionales des Personnes PhysiquesDivision du Suivi des Vérifications et des Recours

Service du Suivi des Recours Devant les Commissions

Service des vérifications des Grandes Entreprises

Service du Vérifications des Autres Personnes Morales D I R E C T I O N

D U

C O N T R Ö L E F I S C A L

Division d es Vérifications Nationales

Service des Vérifications des Personnes Physiques

Les Divisions de la Direction du Contrôle Fiscal:

Division de la Programmation des Recoupements et des Monographies ;Division du Suivi des Vérifications et des Recours ;Division des Vérifications Nationales



104

2.2.1.1.1 Divisions de la Programmation, des recoupements et desMonographies

Service de la Programmation

Le Service de la Programmation est chargé de préparer le programme desdossiers à soumettre au contrôle fiscal dans le cadre d’un programme annuel. Ils’occupe également de la préparation des ordres de vérifications qui ne font paspartie du programme annuel. Les dissolutions, fusions et absorptions sont égalementsoumises à la vérification de la comptabilité.

Le service traite les propositions des services extérieurs en matière decontrôle, exploite les dénonciations et les recoupements de sources diverses afind’établir des analyses par dossier et les soumettre à la hiérarchie pour approbation.Une fois le programme est approuvé, il est immédiatement transféré aux servicesconcernés.

La présélection des dossiers est faite à partir de programme informatiquecomportant des renseignements sur les entreprises soumises au régime du bénéficenet réel. Les dossiers jugés prioritaires sont alors proposés à la vérification. Lesprogrammes retenus sont communiqués aux brigades régionales qui se chargent deles mettre à exécution.

Service chargé des monographies

Le Service chargé de la monographie a pour attribution l’élaboration d’unensemble d’études sectorielles et monographies par type d’activité. Ces dernièressont structurées de manière à offrir des généralités sur un secteur donné, puis établir des études économiques permettant de situer chaque secteur dans le tissuéconomique du pays. Ces études comprennent également des appréciationsfiscales par la compilation d’un certain nombre de dossiers déjà vérifiés endégageant des ratios de rentabilité, des marges bénéficiaires et des contributionsfiscales.

Ces études constituent un outil de travail du vérificateur et une inspiration àdes éventuelles vérifications des dossiers du même secteur. Elles lui facilitent la

tâche en lui permettant d’avoir une connaissance du secteur d’activité, de sesproblèmes, son marché, ses clients et fournisseurs, ses procédés de fabrication, lesmatières premières utilisées et les produits ou articles fabriqués, etc. ce qui pourraitfavoriser une certaine harmonisation des méthodes d’approche de la vérification pour une même secteur d’activité.



105

Service chargé des recoupements et enquêtes fiscales

Ce service effectue des recoupements de données en relations avec l’assiettefiscale dans tout le territoire national. Il s’agit d’examiner les dossiers fiscaux descontribuables d’une région donnée et par branche d’activités, comme par exemple

l’examen des chiffres d’affaires des promoteurs immobiliers et leur collationnementavec le ficher des services de l’enregistrement et timbres.

Ce service instruit également des requêtes et des dénonciations et procède àbien fondé de ces correspondances en effectuant des enquêtes fiscales sur lespersonnes morales et physiques en question. Par ailleurs, il effectue des enquêtesfiscales au profit des états qui ont signé des accords de coopération avec le Maroc.

2.2.1.1.2 Division des Vérif ications Nationales

La Division des Vérifications Nationales est constituées de trois Services de

vérifications qui ouvrent au niveau de tout le territoire national :

Service de vérification des Grandes Entreprises :

Ce service est chargé de la vérification des entreprises, des personnesphysiques, établissement stables, des sociétés de groupe et des entreprises de grosmarchés, et ce, au niveau national. La qualification « grandes entreprises » tellequ’elle a été instituée par l’article 3 du livre de procédures fiscales concerne lessociétés dont le CA hors taxe annuel est supérieur à 50 millions de dirhams.

Ce service contrôle dans le cadre d’un programme spécial. Comme son noml’indique, ce service est appelée à intervenir sur l’ensemble du territoire national.

Service de vérification des autres personnes morales :

La vérification fiscale des autres personnes morales s’intéresse au contrôlefiscal des sociétés dont le CA est inférieur à 50 millions de dirhams.

Service de vérification des Personnes Physiques :

Le contrôle fiscal des personnes physiques concerne la vérification des

dossiers de personnes physiques dont le CA hors taxe annuel est inférieur ou égal à50 millions de dirhams. Le principe de spécialisation nationale est identique pour lestrois services de vérification nationale.

2.2.1.1.3 Division du Suivi des Vérif ications et des Recours

La Division du Suivi des Vérifications et des Recours s’intéresse au suivi desdossiers de vérifications, depuis l’envoi de la lettre de vérification au contribuable jusqu’au recours devant les commissions et le tribunal judiciaire.



106

Service du suivi des dossiers de vérification régionale des grandesentreprises

Comme son nom l’indique, le service du suivi est chargé d’assurer le suivi desvérifications des dossiers relavant des services régionaux inter préfectoraux et dont

le CA annuel hors taxe est supérieur à 50 millions de dirhams. Ils s’occupentégalement de l’encadrement et l’information des vérificateurs.

Par ailleurs, chaque brigade de vérification élabore des comptes rendusmensuels et semestriels afin de permettre le suivi de l’état d’avancement dansl’exécution des programmes, d’établir des statistiques et d’orienter le cas échéant,les opérations de contrôle.

Service du Suivi des Vérifications Régionales des Autres PersonnesMorales

Ce service a pour mission de faire le suivi des vérifications des dossiers desautres personnes morales dont le CA hors taxe annuel est inférieur ou égal à 50millions de dirhams.

Service du Suivi des Vérif ications Régionales des Personnes Physiques

Ce service s’occupe du suivi des vérifications des dossiers des personnesphysiques dont le CA hors taxe annuel est inférieur ou égal à 50 millions de dirhams.

Le vérificateur doit transmettre aux services de suivi concernés les copies detoutes les correspondances effectuées avec le contribuable. La collecte de cesdocuments permet au personnel chargé du suivi d’être informé sur les différentesétapes de déroulement des opérations du contrôle et leur état d’avancement ainsique les résultats du contrôle.

Les dossiers doivent contenir les documents suivants :

• Un avis de passage dès son envoi au contribuable ;• Des états comparatifs des comptes, de bilans de compte d’exploitation

générale et des pertes et profits de l’entreprise soumise au contrôle ;• Une copie de la demande de recoupements adressée à la Brigade de

Recherche et de Recoupements ;• Un rapport sommaire ;• Une copie de la première notification. La notification a pour objet d’informer

le contribuable sur la nature, les motifs et les montants des redressementseffectués ;

• Une copie de la réponse du contribuable (accord ou demande de pourvoiauprès des commissions) ;

• Enfin, une copie du rapport complémentaire et des fiches de taxation.



107

Le rapport d’activité de la DGI précise que la sélection des dossiers devérification se base essentiellement sur les appréciations suivantes :

au test de cohérence interne d’une déclaration (reports déficitaires,amortissements différés, existence des annexes de la déclaration, etc.) ;

au contrôle sur pièces des déclarations ;

à l’exploitation des informations et des recoupements externes (test decohérence externe) ;

à l’étude, dans le temps et dans l’espace, des performances de rentabilitééconomique et financière de l’entreprise et ce suivant des modalités et desoutils d’analyse préétablis ;

à des propositions émanant des responsables des services extérieurs qui

gèrent de manière directe la matière imposable et qui connaissent les réellesfacultés contributives et les surfaces financières des contribuables relevant deleur compétence territoriale ».

à la dénonciation par des tiers (comptable, employé, client, fournisseur, etc.).

Le recours à ces techniques, qui sont d’ailleurs complémentaires, doitpermettre de sélectionner et de cibler, d’une manière judicieuse, les entreprises àcontrôler.

Service du Suivi des recours devant les commissions

Le Service de Suivi des Recours devant les commissions est une entité qui apour mission de suivre les étapes de procédures de vérifications depuis le recoursdevant la commission locale de taxation jusqu’au tribunal judiciaire. Il reçoit les fichesdes vérificateurs expliquant les déférents points de convergences et les motivationsdes chefs de redressements ainsi que les documents de la vérification. Ce servicereprésente l’Administration des impôts devant ces commissions d’arbitrage.



108

1.2.1.2 Au niveau des services extérieurs

1.2.1.2.1 Organigramme

Les services extérieurs de la division des vérifications sont représentés par les

brigades régionales de vérification relevant des sous-directions régionales oupréfectorales. Elles sont actuellement au nombre de quarante cinq (61) brigades etsont dotées de 255 vérificateurs chargés de la vérification des dossiers desentreprises relevant du bénéfice net réel. Le contrôle des petites entreprises etnotamment les entreprises relevant du régime du bénéfice net simplifié, est réalisépar les services d’assiette.

SERVICES EXTERIEURS

Direction Régionale de Casa

Direction Inter Préfectorale desGrandes

Entreprises

Direction Inter Préfectorale deVérification

Service de Vérification desGrandes Entreprises

Services Inter préfectoral deVérification

Brigades de Vérificationdes Grandes Entreprises

Brigades Inter préfectoral de

Vérification

Direction Régionale de Rabat

Service Régional desGrandes Entreprises Service Régional deVérification

Brigades de Vérification desGrandes Entreprises

Brigades Inter préfectoralde Vérification



109

Direction Régionale d'El Jadida

Service Régional deVérification

Direction Régionale de Tanger


Direction Régionale de Kénitra

Service Régional de

Vérification

Direction Régionale d'Agadir


Direction Régionale d'Oujda


Vérification



110

Direction Régionale de Fès


Direction Régionale de Meknès


Vérification

Direction Régionale de Settat


Vérification

Direction Régionale de Marrakech




111

Chaque brigade de vérification dispose d’un programme annuel constitué d’unnombre de dossiers à contrôler. Le Chef de brigade est chargé de la gestion, de etde l’encadrement des éléments de sa brigade. Il coiffe toutes les étapes devérifications des dossiers qui lui sont attribués, et peut même procéder à desvérifications en cas de besoins.

Les vérifications sont menées par des brigades composées chacune dequatre à sept inspecteurs placés sous la supervision d’un chef de brigade. Lesvérificateurs doivent être assermentés et avoir, au moins, le grade d’inspecteursadjoints.

A l’issus du contrôle, les dossiers sont soit liquidés suite à l’accord ducontribuable auprès d’une commission administrative régionale, soit font l’objet del’ouverture d’une procédure contradictoire ou contentieuse.

2.2.2 L’effectif des vérificateurs

Le nombre des vérificateurs atteint les 255, et varie selon leur mouvement etla mutation autres services de la DGI. Le tableau récapitulant l’évolution de leur effectif se présente comme suit :

L’effectif des vérificateurs

Année 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Effectif 145 157 156 163 162 167 183 207 231 259 265 255 269 268 255

Ce renforcement du nombre des entités de contrôle a été accompagné par laréduction de l’effectif des vérificateurs. Lequel effectif est passé de 269 en 1996 à255 en 1998. Pour ce qui est du rendement du contrôle fiscal en terme quantitatif, ilest passé de 1100 dossiers vérifiés en 1992 à 2350 en 1996, soit une moyenne de4,7 dossiers par agent et par an. Quant au rendement de la brigade nationale aenregistré un nombre de 26 dossiers pour 18 vérificateurs, soit environ 1,5 dossierspar agent et par an.

2.2.3 Le droit de contrôle

Dans son article premier, le Livre de Procédures fiscales a instauré le droit de

contrôle. Ce droit permet à l’administration fiscale de contrôler les déclarations et lesactes utilisés pour l’établissement des impôts, droits et taxes. A cette fin, lescontribuables, personnes physiques ou morales, doivent fournir toutes justificationsnécessaires et présenter tous documents comptables aux agents assermentés del’administration fiscale ayant au moins le grade d'inspecteur adjoint et qui sontcommissionnés pour procéder au contrôle fiscal.



112

Les contribuables ainsi que les personnes physiques ou morales chargésd’opérer la retenue de l’impôt à la source doivent conserver pendant dix (1O) ans aulieu où ils sont imposés, les doubles des factures de vente ou des tickets de caisse,les pièces justificatives des dépenses et des investissements, ainsi que lesdocuments comptables nécessaires au contrôle fiscal, notamment les livres sur

lesquels les opérations ont été enregistrées, le grand livre, le livre d'inventaire, lesinventaires détaillés s'ils ne sont pas recopiés intégralement sur ce livre, le livre- journal et les fiches des clients et des fournisseurs, ainsi que tout autre documentprévu par la législation ou la réglementation en vigueur. En cas de perte desdocuments comptables pour quelque cause que ce soit, les contribuables doivent eninformer l'inspecteur des impôts, selon le cas, de leur résidence habituelle du lieu deleur siège social ou de leur principal établissement, par lettre recommandée avecaccusé de réception, dans les quinze (15) jours suivant la date à laquelle ils ontconstaté ladite perte.

2.2.4 Vérification de comptabilité

En cas de vérification de comptabilité par l’administration au titre d’un impôt outaxe déterminé, il est notifié au contribuable un avis de vérification au moins (15)quinze jours avant la date fixée pour le contrôle.

Les documents comptables sont présentés dans les locaux, selon le cas de larésidence habituelle, du siège social ou du principal établissement des contribuablespersonnes physiques ou morales concernés, aux agents de l’administration fiscalequi vérifient, la sincérité des écritures comptables et des déclarations souscrites par les contribuables et s'assurent, sur place, de l'existence matérielle des biens figurantà l'actif. Si la comptabilité est tenue par des moyens informatiques ou si lesdocuments sont conservés sous forme de microfiches, le contrôle porte sur l’ensemble des informations, données et traitements informatiques qui concourentdirectement ou indirectement à la formation des résultats comptables ou fiscaux et àl’élaboration des déclarations fiscales, ainsi que sur la documentation relative àl’analyse, à la programmation et à l’exécution des traitements.

En aucun cas, la vérification prévue ci-dessus ne peut durer :

plus de six (6) mois pour les entreprises dont le montant du chiffre d’affairesdéclaré au compte de produits et charges, au titre des exercices soumis à

vérification, est inférieur ou égal à cinquante (50) millions de dirhams horstaxe sur la valeur ajoutée;

plus de douze (12) mois pour les entreprises dont le montant du chiffred’affaires déclaré au compte de produits et charges, au titre de l’un desexercices soumis à vérification, est supérieur à cinquante (50) millions dedirhams hors taxe sur la valeur ajoutée.



113

Ne sont pas comptées dans la durée de vérification, les interruptions dues àl’application de la procédure prévue à l’article 20 ci-dessous relatif au défaut deprésentation des documents comptables. L'inspecteur est tenu d'informer lecontribuable, dans les formes prévues à l’article 10 ci-dessous de la date de clôturede la vérification. Le contribuable a la faculté de se faire assister, dans le cadre de la

vérification de comptabilité, par un conseil de son choix.

A l'issue du contrôle fiscal sur place, l'administration doit, en cas derectification des bases d'imposition, engager la procédure de vérification, dans le cascontraire, en aviser le contribuable dans les formes de redressements. Elle peutprocéder ultérieurement à un nouvel examen des écritures déjà vérifiées sans que cenouvel examen, même lorsqu'il concerne d'autres impôts et taxes, puisse entraîner une modification des bases d'imposition retenues au terme du premier contrôle.

2.2.5 Droit de communication et échange d’informations

Pour permettre de relever tout renseignement utile en vue de l'assiette et ducontrôle des impôts, droits et taxes dus par des tiers, l'administration des impôts peutdemander communication de l'original ou délivrance d'une reproduction sur supportmagnétique ou sur papier les documents de service ou comptables détenus par lesadministrations de l'Etat, les collectivités locales, les établissements publics et toutorganisme soumis au contrôle de l'Etat, sans que puisse être opposé le secretprofessionnel.

Elle peut demander les livres et documents, dont la tenue est rendueobligatoire par les lois ou règlements en vigueur, ainsi que tous actes, écrits,registres et dossiers, détenus par les personnes physiques ou morales exerçant uneactivité passible des impôts, droits et taxes.

Les renseignements et documents en question sont présentés aux agentsassermentés de l’administration fiscale ayant, au moins, le grade d'inspecteur adjoint. Les demandes de communication visées ci-dessus doivent être formuléespar écrit.

L’administration des impôts peut demander aussi communication desinformations auprès des administrations fiscales des Etats ayant conclu avec leMaroc des conventions tendant à éviter des doubles impositions en matière d’impôts

sur le revenu.



114

2.2.6 Prof il du vérificateur des impôts

Le vérificateur est la personne qui vérifie pour le compte de l’AdministrationFiscale les déclarations de revenus de particuliers ou d'entreprises en vue d'assurer leur conformité aux lois de l'impôt et le paiement juste et complet des contributions

exigées par la loi. A cette fin, elle revoit l'ensemble des données déclarées par lescontribuables (revenus de diverses sources, contributions à différents régimes,déductions réclamées, crédits d'impôt, etc.) en se référant à tous les documents joints à la déclaration ainsi qu'aux bases de données de l'État, elle révise les calculset prépare les avis officiels de vérification et de redressement d'impôts, elle réclameles cotisations dues.

En cas de doute sur l'authenticité des déclarations, elle effectue desdémarches pour inspecter les états financiers de l'entreprise ou du particulier, établitle montant exact de leur contribution pour la période visée ou fait des redressements.Elle s'occupe également, s'il y a lieu, de réclamer des intérêts sur les dettes ou

d'imposer des amendes en cas de tentative de fraude.

Le profil des vérificateurs du fisc au Maroc a considérablement évolué au fildes ans. L’essentiel des vérificateurs de la DGI sont diplômés d’universités. Unvérificateur est un cadre supérieur possédant des connaissances importantes enmatière de fiscalité et de comptabilité. L’orientation actuelle de la DGI est dedévelopper la formation polyvalente de ces derniers pour leur permettre d’affronter des contribuables de plus en plus ardus et avertis ayant des connaissances fiscales, juridiques et techniques incomparables.

La déontologie exige du vérificateur un comportement exemplaire. Il doit êtreintègre et humanisé contre toute tentative de corruption. Le vérificateur doit avoir lacompétence professionnelle et humaine. En effet, il doit avoir une connaissancesuffisante du fonctionnement des secteurs et branches d’activités à vérifier. En outre,il doit maîtriser les méthodes et techniques des divers contrôles (contrôle descomptes, contrôle de gestion, etc.). Sur le plan moral, le vérificateur doit êtrehonnête, impartial et sincère.

Lors des vérifications, le contrôleur doit informer et encadrer les contribuablessur les sujets ou matières qui leur paraient confus ou délicats. Il doit interpréter et

appliquer convenablement les textes de lois et faire preuve d’un savoir technique etcompétences importantes.



115

2.2.7 La recherche des informations

La recherche d'information est un domaine historiquement lié aux Sciences del'information et à la bibliothéconomie qui a toujours eu le souci d’établir des

représentations des documents dans le but d'en récupérer des informations, àtravers la construction d’index. L’informatique a permis le développement d’outilspour traiter l’information et établir la représentation des documents au moment deleur indexation, ainsi que pour rechercher l’information. On peut aujourd'hui dire quela recherche d'information est un champ transdisciplinaire, qui peut être étudié par plusieurs disciplines, approche qui devrait permettre de trouver des solutions pour améliorer son efficacité.

Les informations nécessaires aux vérificateurs pour l’exercice de leur fonctionest la fiscalité, tous les textes de lois, avec les mises à jour et les notes circulaires yafférentes. Car toute réflexion, ou analyse d’une situation donnée passe d’abord par

la compréhension et la maîtrise de la réglementation fiscale.

Les informations souhaitées, ensuite, sont les recoupements, c'est-à-dire lestoutes les opérations effectuées par la personne vérifiée pour la période concernéepar le contrôle. Il peut s’agir de ses achats, ses ventes ainsi que ses relations avecles autres clients et fournisseurs.

Enfin les informations liées aux déférentes méthodes appliquées pour lesredressements, la reconstitution du chiffre d’affaires, l’appréciation des chargesimputées, la maîtrise du prix de transfert, etc.

Au Maroc, c’est le Service des Monographies qui élabore des études etméthodes d’appréciation des charges et de reconstitution du chiffre d’affaires. Quantaux recoupements des données nécessaires au contrôle, c’est la brigade derecherche et de recoupements (BRR) à qui est confié ce rôle. Elle a été crée en 1961à Casablanca, qui a pour mission la collecte et la centralisation renseignements sur le contribuable. Cette brigade est rattachée à la Direction du Contrôle, Division desmonographies, recoupements et enquêtes fiscales.



116

2.2.8 Méthodes de recherche du renseignement

L’administration fiscale met en œuvre en ensemble de techniques visant àcollecter les informations utiles au contrôle fiscal.

L’analyse interne : le vérificateur ou l’agent du fisc peut utiliser une gamme demesures pour évaluer l’insuffisance du chiffre d’affaires, comme l’exploitation desdéductions de TVA. Aussi, l’incohérence de ces états de synthèses peut donner unaperçu sur la sincérité des déclarations.

L’investigation : C’est l’ensemble des enquêtes ponctuelles sur uncontribuable donné. Cette méthode est attribuée soit au chef de secteur en cas ou ilveut compléter des informations ou communiquer des précisions. Mais c’estessentiellement l’attribution du Service des Recoupements et enquêtes fiscales. Sur la base des requêtes, dénonciations, annonces et publications sur le net et dans les journaux, demandes d’informations dans le cadre des conventions fiscales

internationales, ce service procède aux investigations qui s’imposent et établie desnotes relavant les résultats d’une enquête fiscale donnée.

Droit de communication : c’est le droit qui permet à la DGI de demander auprès de tiers, tout renseignement de nature à faciliter le contrôle des déclarations.Elle procède également à des interventions auprès, des établissements publics, desbanques ou des états avec lesquels elle a signé des relations de coopérationsinternationales.

La Direction Générale des Impôts est chargée de préparer les projets detextes de lois et réglementation en matière d'impôts directs, de taxes sur le chiffred’affaires, de droits d'enregistrement et de timbre et de veiller à l'exécution de lalégislation et de la réglementation dans ce domaine. Elle procède aux études et àl'élaboration des projets de textes de lois et réglementation à caractère fiscal. Elleélabore et diffuse les circulaires d'application relatives aux textes susmentionnés. Par ailleurs, elle procède au recouvrement des droits et taxes dont la compétence estdévolue à la Direction des Impôts et assure la tenue de la comptabilité en matièrefiscale. Ces attributions sont le résultat d’un aménagement profond dans lesorientations de la Direction des Impôts.

Conclusion

La Direction Générale des Impôts tente de s’adapter à un environnementcaractérisé par la prolifération de l’information et la banalisation des NTIC. Parmi lesnouvelles orientations mises en œuvre, il y a lieu de citer l’adoption de la loi cadre de1984 relative à la réforme fiscale, l’organisation du Service Central par l’introductionde la polyvalence et des Services Extérieurs par la création des DirectionsRégionales accompagnées progressivement par l’instauration de la polyvalence etdes sessions de la formation continue, enfin le renforcement de l’adhésion descontribuables au nouveau système fiscal par l’amélioration de la communicationexterne.



117

Pour la mise en œuvre de la politique fiscale, la Direction des impôts s'estorganisée de façon fonctionnelle autour des opérations de l'assiette, du contrôle etdu contentieux.

L'analyse des données statistiques disponibles relatives à l'âge, au grade, au

diplôme :

L'effectif de la Direction des Impôts s'élève 4352 cadres et agents ; L’évolution des effectifs que la DGI recrute de moins en moins en ciblant les

bons profils; La moyenne d’âge est de 42 ans ; 59% de l’effectif global est constitué de cadres ; 47% du personnel est titulaire d’une licence ou équivalent ou d’un diplôme

supérieur (doctorat, 3ème cycle) ;

11% de l’effectif total est affecté au contrôle fiscal.

Au niveau des ressources humaines, la déconcentration des actes de gestiona pour objectif essentiel d’assurer la célérité dans le traitement des dossiers etd’améliorer la qualité des services rendus au personnel.

En outre, parmi les choix majeurs du plan d’action stratégique figure laformation adaptée aux métiers du ministère et la prise en compte, dans cettestratégie, des objectifs d’efficience et de moralisation ».

Par ailleurs, dans le cadre de l’amélioration de la communication de la DGI,son site web mis en service depuis 1999, est régulièrement alimenté et mis à jour. Lamise en exploitation de l’Intranet et de la plate-forme de messagerie acquise en 2000

a permis de mettre en service 200 postes au niveau des services centraux avectoutes les. Cet outil a permis d’améliorer la circulation et le partage de l’information.

Dans le cadre de la mise à niveau des réseaux de la Direction des impôts,particulièrement les réseaux locaux, le réseau local central a été rénové et unrecensement des besoins de câblage informatique des Directions Régionales etPréfectorales a été réalisé.

Une infrastructure de pointe a été mise en place au niveau central, offrant desperformances qui permettent de supporter des applications nécessitant une largebande passante. La mise en service de ce réseau local a permis de connecter 200

postes.



119

PARTIE 2 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DU KM POUR LESVERIFICATEURS DE LA DGI

INTRODUCTION

Le souci de mettre en place une stratégie de la gestion de connaissances à laDGI découle directement de la détection des facteurs ayant un impact sur l’activitédu contrôle fiscal. Ces facteurs concernent principalement les ressources humaines,matérielles et les processus de l’organisation. Il s’agit des problèmes de repérage etdu partage des connaissances, aggravés par la perte des connaissances (départvolontaire et à la retraite de cette population) et la carence des moyens informatiquesmis en œuvre pour le partage.

Qu’elle soit subie ou voulue, la gestion de connaissances est une nécessité àtoute organisation qui veut être pérenne. Elle va permettre de prendre de meilleuresdécisions plus rapidement, sans répétition des erreurs passées, par l’utilisation

optimale de l’information déjà disponible et par la réutilisation des meilleurespratiques.

La démarche de mise en œuvre, proposée pour ce travail de recherche, estdécomposée en deux chapitres. Le premier intitulé : Diagnostic stratégique et vadéfinir les étapes méthodologiques à suivre ainsi que le diagnostic du terrain. Lediagnostic va être réalisé à l’aide d’un guide d’entretien assuré à six responsables dela DGI afin de compléter les questions de recherches et de valider l’hypothèse dedépart et le choix de la population cible. Le diagnostic va exploiter égalementl’analyse des résultats de la recherche. Ces résultats apportent des réponses auxcaractéristiques des vérificateurs en partant de l’identification de cette population,l’identification et l’analyse de connaissance fiscale produite et les supports utilisés,l’analyse des leurs besoins et attentes vis-à-vis des connaissances fiscales. Enfin, ilexamine la structure et la perception de du KM par la DGI.

Enfin toutes ces informations ainsi recueillies vont être utilisées pour faire lebilan du diagnostic stratégique basé sur l’analyse de l’environnement externe entermes d’opportunité et menaces et sur l’examen de l’environnement interne entermes de forces et faiblesses.

Le dernier chapitre de la deuxième partie est intitulé : Elaboration d’une

stratégie de la gestion de connaissances fiscales ainsi que les recommandationsfaites à la DGI. La mise en œuvre de cette stratégie proposée va être axée sur cinqéléments : les étapes méthodologiques de mise en œuvre du projet KM, les modesde conversion des connaissances fiscales, la capitalisation des connaissancestacites et explicites, le transfert des connaissances et enfin les facilitant et les freinsdu projet KM.



120

CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Introduction

Afin de pouvoir réaliser notre travail de recherche qui consiste à mettre en

œuvre un projet du Knowlegde Management pour les vérificateurs et pour être enmesure de valider notre problématique, il est opportun tout d’abord de choisir lapopulation cible concernée par la création et le partage des connaissances fiscalespuis examiner les moyens humains et matériels mis en œuvre successible d’aider au partage de la connaissance fiscale. Pour se faire, on a procédé à un guided’entretien auprès d’un nombre de responsables de l’Administration fiscale afin decibler la population successible de produire la connaissance fiscale. Ce qui vapermettre de confirmer ou infirmer l’hypothèse de départ, celui du choix desvérificateurs comme étant ceux qui sont les plus concernés par la production et laconsommation de la connaissance fiscale.

Par ailleurs, une enquête par l’intermédiaire d’un questionnaire va permettrel’investigation sur le terrain pour appréhender les questions liées à, l’organisation, laculture de partage, la création de la connaissance ainsi que les comportements etattentes des agents du fisc.

Les enquêtes s’appuient sur deux méthodes ; les méthodes descriptives etles méthodes causales. La méthode descriptive comporte le calcul des valeurscentrales comme la moyenne, la médiane, le mode et la dispersion comme lavariance, l’écart type, etc., ainsi que le calcul des indices. La méthode causale quantà elle, met en évidence les relations de plusieurs variables explicatives et àexpliquer. Elle inclut la régression multiple, l’analyse canonique, le test khi deux, etc.Les deux méthodes permettent à l’entreprise grâce au sondage et aux panels derecueillir des résultats chiffrés et quantifiables, et d’analyser l’information.

La représentativité des résultats est recherchée pour les généraliser au restede la population avec un risque d’erreur faible. L’objectif courant de ce type d’étudeest la quantification de comportements ou d’attitudes.

Pour les besoins de notre travail de recherche, on a opté pour la méthodedescriptive qui va permettre le calcul des moyennes et écarts types en vued’analyser les informations collectées lors du questionnaire.

Pour analyser l’environnement interne et externe à la DGI, on a envisagél’utilisation de la matrice SWOT. Toutes ces informations recueillies vont êtreutilisées pour faire le bilan stratégique basé sur l’analyse de l’environnement externeen termes d’opportunité et menaces et sur l’examen de l’environnement interne entermes de forces et faiblesses.



121

Section 1 : Démarche, guide d’entretien et résultats de l’enquête

1.1.1 Démarche

Selon Eric Vernette, la réalisation d’une étude de marché implique une

progression de quatre étapes :

A ce stade, on va rappeler les différentes démarches suivies pour laréalisation de ce travail de recherche et qui se situent au niveau de l’étape 1. Il s’agitde la définition de la problématique à résoudre et de la revue de la littérature

consacrée à ce sujet. On va ensuite préciser les étapes à accomplir pour mettre enœuvre ce travail, en l’occurrence l’exploration du terrain et l’analyse des données.

Définition du problème àrésoudre

Objectifs de l’étude : Approche qualitative et/ou

quantitative

Exploration du terrain

QuestionnairePilotage

Questionnairedéfinitif

Taille de l’échantill on

Administ rat ion duquestionnaire

Analyse des données

Rapport d’étude etRecommandations

Analysedocumentaire

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Choix de la Pop cible, analyser les moyens mat et humains de la DGI : Guide d’entretien +Enquête =>> SWOT



122

1.1.1.1 Défin ition du prob lème à résoudre

C’est l’étape la plus délicate à réaliser. Il s’agit d’encadrer la problématique etde la traduire en questions de recherches. Pour notre thème de recherche, il s’agitde la problématique suivante :

Les connaissances fiscales produites par les vérificateurs du fisc dans lecadre de l’exercice de leur fonction ne sont pas partagées par l’ensemble desacteurs intervenants dans le processus de prise de décision ce qui cause desdistorsions, des incohérences, de pertes de temps à réinventer la roue, dedivergences de positions et d’idées dans la prise de décisions.

Au niveau régional, La carence en terme d’infrastructure matériel ettechnologique notamment l’inexistence d’un système d’information utilisant les NTICet des centres de documentation ne favorisent pas l’émergence de la culture departage des connaissances. Ce qui influe négativement sur la qualité du travail rendu

tant qu’au niveau interne qu’externe. Le processus de prise de décision devient pluslong, et peut engendrer des divergences de positions par rapport à un mêmeproblème posé.

La gestion de connaissances fiscales pourrait contribuer à améliorer letraitement et le partage de l’information fiscale afin de permettre aux vérificateurs dufisc d’harmoniser leurs positions et leurs prises de décisions.

1.1.1.2 L’analyse documentaire

Une étape importante du travail de recherche consiste à effectuer une revue

de la littérature concernant le thème choisi. Cette étape comprend donc la recherche,la lecture, le résumé et la synthèse de la littérature déjà publiée. Synthétiser signifieici ordonner (organiser) selon des grands courants de recherche. En lisant lalittérature, il faut toujours prendre des notes et établir une bibliographie (mêmeprovisoire) en indiquant les références des articles ou des livres consultés.

Comment on a identifié les travaux les plus importants par rapport au thèmequi a été retenu ? A ce titre, on a consulté préférentiellement dans un premier tempsles articles ou les chapitres de livres qui font un état de la recherche et qui donnentun bon aperçu général de la problématique. On a également consulté les mémoireset les thèses ayant déjà traités de près ou de loin le sujet que l’on se propose

d’étudier.

On a passé en revue la littérature existante sur le thème choisi. Pour se faire,on a résumé les principaux arguments théoriques qui ont été avancés pour ladéfinition des concepts et des méthodes. On identifie la mise en œuvre du projet KMavec les difficultés associées à mise en place.



123

1.1.1.3 Objectifs de la recherche

Les objectifs de la recherche découlent de la problématique à résoudre. Leur conception et mise en forme dépendent de compréhension de la revue de lalittérature et les différents concepts utilisés en relation avec le thème choisi. Les

objectifs fixés pour notre travail de recherche s’intéresse à l’identification de lapopulation cible, à leur besoins et attentes en matière de connaissances fiscales afinde suggérer une stratégie du KM approprié à la nature de connaissances fiscales età leurs utilisateurs. Ces objectifs se présentent comme suit :

• Identifier et analyser l’information fiscale produite par les vérificateursdu fisc ainsi les formes et supports utilisés.

• Analyser les besoins et attentes informat ionnels des vér if icateurs dufisc vis-à-vis des connaissances fiscales.

• Elaborer une stratégie de gestion de connaissance alternative pour optimiser le rendement et harmoniser les prises de décisions.

1.1.1.4 L’exploration du terrain

L’exploration du terrain se réalise par la construction d’un plan de sondagenotamment la définition de la base de sondage, la détermination de la taille del’échantillon et le teste d’un questionnaire pilote.

1.1.1.4.1 La tail le de l’échanti llon

Kotler et Dubois80 distinguent au niveau de cette étape quatre élémentsconstitutifs du plan d’étude a savoir les sources d’informations (primaires), lesapproches méthodologiques (enquêtes), les instruments de recherche(questionnaires), le plan d’échantillonnage ( univers, taille, méthode) et les médiasde contacts (téléphone, face à face…..)

La Direction des impôts compte actuellement un effectif global de 4919 cadreset agents dont 255 vérificateurs. 151 se situent entre Casa et Rabat et 104concernent les autres Directions Régionales de la DGI.

Une étude quantitative permet de généraliser avec une précision plus oumoins grande les résultats observés dans l’échantillon à l’ensemble de la populationmère. La qualité de cette précision dépend directement de la taille de l’échantillon.Elle n’est pas influencée par la taille de la population mère. Plus la taille est grande,et meilleure sera la qualité de la généralisation des résultats.

Cette précision est donnée par la « fourchette » du sondage qui indique lamarge de fluctuation des résultats. La formule d’estimation de cette fluctuation sefonde sur l’hypothèse que les réponses fournies par les interviewés suivent une loistatistique appelée « loi normale ».

80 Kotler et Dubois, « Marketing, Management », Neuvième édition, 1997



124

Notre population de l’étude sera limitée aux vérificateurs dans les trois plusimportantes administrations à savoir le Service Central, le DRI de Rabat et la DRI deCasablanca. Celles-ci représentent 59% des vérificateurs de la DGI et sont les mieuxoutillées en infrastructure et en matériel informatique. Par ailleurs, selon la formulestatistique PQ / (d/t)2, la taille de l’échantillon est de 35% de la population mère soit

53 vérificateurs dans les Ville de Casa Rabat. Ce chiffre à été majoré à 60 pour avoir plus de représentativité.

Formule:

N = PQ / (d/t)2

n est la taille de l'échantillon Explication:

d est la marge d'erreur P est la vraie valeur du pourcentage de citoyens favorables Q est le complément (100-P)

t détermine le seuil de signification

D d est la marge d'erreur 0,05

P P est la vraie valeur du pourcentage de citoyens favorables 0,59

Q Q est le complément (100-P), 0,41

T t détermine le seuil de signification, 0,06PQ 0,2419d/t 0,833333(d/t)2 0,694444Pourcentage 35%

151 Population des vérificateurs de Casa Rabatn=PQ/(d/t)2 n est la taille de l'échantillon 52,59874

Nombre majoré 60

1.1.1.4.2 Questionnaire pilote

C’est une phase importante pour mettre le questionnaire à l’essai. Celapermettra de le modifier et de le compléter, le cas échéant. Ceci permettra des’assurer que les questionnés perçoivent les questions de la même manière. Commeil est essentiel de recueillir des informations exactes et complètes pour mettre en

oeuvre le projet KM, il est opportun de s'assurer que le questionnaire peuteffectivement atteindre cet objectif.

Pour commencer, le questionnaire pilote a été soumis à un nombre de quatrepersonnes. Ce qui va nous aider à vérifier sa compréhension par les enquêtés etexaminer les questionnaires remplis par le groupe pilote. Les renseignementsrecueillis ont répondu aux objectifs.



125

1.1.1.4.3 Questionnaire défini tif

Le questionnaire comporte une progression logique des questions généralesvers le particulier. A chaque changement de thème, il est prévu une courte phrase detransition. Sa conception est faite de manière simple pour ne pas encombrer les

questionnés. Les phases et formes du questionnaire se présentent comme suit :

Introduction : Objet du questionnaire et remerciements de l’enquêté Questions de situation : identifier le répondant (âge, profession, etc.). Questions de mise en route Questions spécifiques : aborder le cœur de l’étude

Par ailleurs, une question peut être :

Fermée : les réponses sont prévues à l’avance et l’enquêté coche des casespour répondre. C’est la règle des études quantitatives.

Ouverte : laisse le répondant libre, généralement à proscrire dans les étudesquantitatives car elle augmente le coût de l’analyse pour un apport d’informationsréduit.

Lorsque les questions sont fermées, le chargé du questionnaire doit choisir unmode d’enregistrement des réponses : c’est l’échelle de mesure.

Il existe différentes échelles de mesure dont on peut citer :

Dichotomique (Oui/Non) Choix multiples (QCM) Rangs Sémantique différentielle Icônes Likert Supports sémantiques

1.1.1.4.4 Administ ration de terrain

Il existe plusieurs possibilités pour faire remplir le questionnaire par les

enquêtés, dont on peut en citer : Entretien en face à face : le questionnaire est rempli au bureau du

répondant. Cela permet de faire passer des questionnaires longs. Postal : Ce mode autorise des questionnaires longs (jusqu’à une heure),

mais le taux de réponse est très fluctuant : 10 à 50% des questionnaires sontretournés, en fonction du thème de l’étude. Le délai de réponse moyen est detrois semaines. De plus, environ 10% des questionnaires retournés sontinexploitables.



126

Téléphone : C’est un système rapide (moins d’une semaine) et bien acceptépar les répondants, le téléphone doit être réservé aux questionnaires courts(moins de quinze minutes). La gestion des appels téléphoniques est de plusen plus souvent automatisée et complétée par un logiciel qui permet de saisir en temps réel les réponses

Le questionnaire du présent travail de recherche va utiliser des questionsfermées et des questions ouvertes pour les éléments qui nécessitent un complémentd’information de la part des questionnés. Quant aux échelles appliquées, elles sontdichotomiques, et utilisent aussi l’échelle de Likert. Le questionnaire va êtreadministré directement aux questionnés. Les questions sont déclinées des objectifsde la recherche dont les principales rubriques se présentent comme suit :

a) Identification de l’enquêté et son contexteb) Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par lesvérificateurs du fisc ainsi que les supports utilisés :

les éléments constituants la connaissance fiscale explicite ; les éléments constituants la connaissance fiscale implicite ; Les taches auxquelles participent les vérificateurs du fisc dans l’exercice de

leur fonction, en rapport avec la création de la connaissance fiscale ; les supports de diffusion de la connaissance fiscale les plus utilisés.

c) Analyse des besoins et attentes des vérificateurs du fisc vis-à-vis de laconnaissance fiscale

l’intérêt du partage des connaissances ? les conséquences de la capitalisation de la connaissance fiscale ; Les besoins de connaissance fiscale pour mener à bien les activités des

agents du fisc ; Jugement quant à l’accès à l’information fiscale au sein des services du fisc? la pertinence des canaux et supports utilisés au sein des services pour la

contribution à la création de l’information fiscale? Les canaux et supports de l’information fiscale qui répondraient le plus aux

attentes des vérificateurs du fisc ; Les outils de capitalisation de connaissances ? les vérificateurs du fisc disposent-ils d’une culture de partage des

connaissances ?d) Elaboration d’une stratégie de management de connaissances alternative

existe-t-il un service dédié à la gestion de connaissance à la DGI ? l’organisation est-elle propice à un climat de partage des connaissances ? existe-t-il une volonté de la DGI à appuyer un projet de gestion de

connaissances ? les mesures à prendre pour la sensibiliser ; les démarches à entreprendre par la DGI pour élaborer une stratégie de

gestion de la connaissance fiscale.



127

1.1.1.4.5 Analyse des informations.

L’analyse des informations recueillies consiste à dégager la signification desrésultats obtenus. Le traitement des données recueillies se fait à l’aide de logicielsstatistiques pour mettre en évidence les informations et les relations d’association ou

de causalité. Le calcul des moyennes et les mesures de dispersion, la constructiondes tableaux croisés font apparaître les relations les plus significatives. Plusieursindicateurs sont nécessaires pour cette mise en évidence : il s’agit de calculer lemode, la moyenne, la médiane, la variance, le cœfficient de variation et lacorrélation.

Les différents éléments du questionnaire seront codifiés de manière àpermettre leur traitement informatique sur le tableur Excel. Ce traitement ressortirales corrélations existantes entre les différentes variables ainsi que les moyennes,susceptibles des conclusions à notre travail de recherche. Les graphiques serontélaborés également pour avoir une vision claire et synthétique de différents résultats

de l’étude.

1.1.1.4.6 Rédaction du rappor t de l’enquête :

Les conclusions de l’étude doivent répondre aux problèmes posés au départ.Les principales rubriques d’un rapport standard sont :

Rappel des objectifs l’exposé de la méthodologie adoptée, du déroulement del’enquête ;

La synthèse des résultats ; Les conclusions et recommandations précises et concises ; Les annexes comprenant les documents techniques.

1.1.2 Guide d’entretien

Après avoir tracé la méthodologie du travail de recherche, il est opportund’effectuer une analyse du terrain à l’aide d’un guide d’entretien. Il consiste àconnaître la structure organisationnelle de la DGI, les moyens matériels humains misen œuvre, ainsi que la population cible, concernée par la création de connaissances.

Le guide d’entretien comporte une série d’entretiens individuels en relation

avec la structure de l’organisation, la culture de partage existante, les moyensd’accès à l’information et les types de connaissances. Il s’intéresse aux questionssuivantes :

Un chef de Service de la Vérification des Grandes Entreprises de Rabat ;Un chef de Brigade de la Vérification des Grandes Entreprises de Rabat ;Un chef de Brigade de la Vérification Régionale de Rabat ;Un chef de Service de Suivi de la Vérification Régionale ;Un chef de Service de la modernisation ;Un chef de Brigade de la Vérification Inter préfectorale de Casablanca.



128

1.1.2.1 Structure et organisation

La structure de l’Administration fiscale est-elle organisée en modehiérarchique ou en mode réseau ?

Vers quel type de structure organisationnel tend cette Administration ? Lequel des deux modes préférez-vous ? Et pourquoi ?

La DGI dispose d’un système informatique de traitement et de stockage desdonnées des différents impôts et taxes. Celui-ci reste archaïque et ne répond pasaux attentes des agents du fisc. Cependant l’outil Outlook, récemment généralisé àtous les principaux services de la DGI, a permis aux différents agents d’échanger leurs informations, connaissances et savoir faire sans limites ni obstacleshiérarchiques.

82% des interviewés considèrent que l’organisation du travail à la DGI est du

type hiérarchique. En général, l’information officielle doit nécessairement passer par le chef immédiat avant d’atteindre haut de la hiérarchie. Selon ces interviewés, lesmoyens, les compétences et les expériences existent mais ce qui manque c’est lavolonté d’épouser une démarche en réseau. Les raisons avancées étaientmultiples :

9 Il n’existe pas les moyens de protection des idées et des compétences ;9 La réticence aux changements et à la migration d’une culture à une

autre ;9 La contrainte de la perte de la perte de pouvoir due à l’expropriation

des idées et des compétences par d’autres cadres et responsables.

Le travail en réseau est à la base de la transparence et d’échange desinformations sans obstacles ni censure au niveau hiérarchie.

89% des interviewés considèrent que la structure organisationnelle tend versle travail en réseau. Les nouvelles mentalités, la culture du partage, l’efficacité etl’esprit d’appartenance ont commencé à prendre de l’ampleur et l’avancée. La DGIcommence de plus en plus à faire valoir les idées nouvelles du management, lesbiens faits du travail en réseau, le travail en groupe, la culture du partage et lescompétences.

Tous les interviewés affirment que les agents du fisc disposent chacun d’unordinateur, une connexion intranet et par fois une connexion Internet. Lesvérificateurs, quant à eux, disposent des ordinateurs portables car ils sont appelés àcollecter l’information en dehors des lieux du travail.

78% de ces responsables préfèrent la structure de travail en réseau sur lemode de travail hiérarchique. Selon ces interviewés, ce mode de travail est toutd’abord une culture. Sans la culture du partage, de collaboration et de travail engroupe, les structures réseaux et leurs infrastructures restent non opérationnelles ouinefficaces. Ces responsables considèrent que ce mode de travail permet

d’augmenter l’efficacité de travail d’améliorer le rendement et limites les redondances



129

et les erreurs du passé. Il permet également la création de la connaissance,l’émergence des nouvelles idées et compétences.

1.1.2.2 Moyens d’accès à l’information

Existe-t-il une base de données et des sites Web regroupant l’informationfiscale traitée ?

A votre avis, sont ils connus et accessibles par tous les agents du fisc qui enont besoin ?

Les moyens matériels existants permettent-ils un accès rapide à l’informationfiscale ?

92% des responsables interviewés considèrent que les bases de données del’information fiscale traitée n’existent pas. Ils ajoutent que seules les notes circulairesqui contiennent de l’information fiscale traitée. Celles-ci sont accessibles via de lesite de la DGI. L’information fiscale sous forme d’études sectorielles, rapports,

réflexions, postes de comparaisons, synthèses des taux et barèmes et élémentsservant à reconstituer les chiffres d’affaires de sociétés vérifiées n’est disponible sur aucun support.

18% des interviewés qui ont répondu oui, considèrent que la majorité desagents de la DGI sont connectés au serveur. Ils puisent leur besoin en l’informationfiscale traitée directement du site web de la DGI.

Néanmoins, 95% de ces responsables considèrent que l’infrastructureinformationnelle disponible est accessible. Elle permet d’informer les agents entemps réel. Aussi, en plus de cette infrastructure, il existe plusieurs autresapplications informatiques conçues par les certains agents eux-mêmes pour répondre à des besoins urgents.

Questionnés sur la capacité des médias utilisés par la DGI à affaiblir laconnaissance fiscale diffusée, plus de 90% des interviewés font le constatsuivant :

Médias Très forte Forte Moyenne Faible

Discussion face à face X

Conversation téléphonique X

Lettre écrite, mémo (adressé individuellement) X

document formel écrit (bulletin ou rapport) X

document formel numérique (rapport, état informatique) X

Dans le cadre du nouveau schéma directeur, la DGI a lancé un projet deréalisation d’un système informatique intégré qui va prendre en charge la gestion detous les impôts et taxes, le personnel, le patrimoine mobilier et immobilier, etc.

1.1.2.3 Connaissances fiscales

Quels sont les services et agents qui participent à la création de laconnaissance fiscale ?

Existe-t-il des connaissances métiers non exprimées ?



130

Selon vous, quels sont les types de connaissances qui doivent intéresser leKM ?

La non disponibilité de la connaissance fiscale (expérience, savoir faire,contre rendu, rapports …) entraîne-t-elle des divergences dans la prise dedécision chez les agents du fisc ?

30% des interviewés considèrent que la Direction de la Législation crée laconnaissance fiscale par la préparation des textes de lois et leur vote devant leparlement. La fiscalité est une discipline qui cherche à améliorer les recettes deL’Etat en assurant un équilibre entre l’équité fiscale et exigences des dépenses del’Etat. En ce sens, le législateur tente de résoudre les différents problèmes auxquelss’heurtent aussi bien le contribuable que le fiscaliste.

70% affirment que c’est plutôt la Direction du contrôle fiscal qui participe à desréflexions d’ordre fiscal. Elle crée l’information fiscale. Ce contrôle nécessite uneformation multidisciplinaire : fiscale, comptable, juridique, managériale, sociale, etc. Il

met en évidence les textes de lois, décèle les incohérences et les insuffisancesd’ordre législatif. C’est un feedback qui permet d’améliorer la fiscalité. Le travail sur leterrain est une vraie école et un soubassement à toutes les créations.

85% des interviewés, affirment qu’il existe des expériences et métiersaccumulés tout au long de la vie professionnelle des agents du fisc. Ces expériencesne sont pas formalisées mais résident dans les têtes ces derniers. Une fois à laretraite, ces expériences et connaissances disparaissent avec le départ de leur détenteur.

Les vérificateurs sont les mieux outillés pour acquérir les expériences sur leterrain. De part leur métier qui consiste à contrôler, ils accumulent lesconnaissances et les expériences. Ces connaissances peuvent se développer ets’accumuler si on crée les conditions à leur accumulation et leur traitement. Ellespeuvent aussi disparaître et s’éteindre dans le cas contraire.

Ces interviewés considèrent que ces connaissances trouvent leur soubassement dans les :

9 textes de lois ;9 les notes circulaires ;9

les études sectorielles, économiques, juridiques ;9 Synthèse des ratios de comparaison ;9 Aspects de fusion, liquidation augmentation du capital ;

95% des responsables interviewés affirment que la non disponibilité desconnaissances fiscales, de la formalisation des expériences, des connaissancestacites, des études, rapports, a des effets négatifs sur l’harmonisation des prises dedécisions. En effet, la liquidation d’un dossier contentieux ou de vérification ….diffère d’un agent à un autre. Parce que la connaissance n’est pas capitalisée etpartagée, chacun prend la décision qui lui parait correcte. Cet état de chose crée desdivergences dans les idées et les positions.



131

1.1.2.4 Culture de partage et motivation

Est-ce qu’il existe une culture d’entreprise favorable au partage del’information et de la coopération entre les agents ?

Le style de management et de leadership stimule-t-il ce type de culture ?

Le système de motivation de l’Administration prend –il en considération ceuxqui œuvrent pour le partage de l’information et la coopération ?

Interrogés sur l’existence d’une culture d’entreprise favorable au partage del’information et de la coopération entre les agents, 62% des interviewés considèrentque les agents du fisc sont généralement favorables à la coopération et au partagedes connaissances. Selon ses interviewés, il existe une véritable culture de partage.Le mode de travail, la motivation et la structure organisationnelle sont des facteursqui expliquent cette culture.

75% des interviewés considèrent le style de management n’est pas appropriépour l’épanouissement de la culture de partage. Le niveau de partage existant est le

produit des efforts individuels des agents.

Interrogés sur du système de motivation de la DGI en faveur du partage del’information et de la coopération, 87% des interviewés pensent que celui-ci n’estpas efficace et ne répond pas aux attentes des agents. Les arguments avancés serésument comme suit :

9 Absence d’un système de suivi du plan carrière ;9 Absence de reconnaissance des efforts individuels ;9 Occupation des postes de responsabilité par des cadres ne faisant pas

partie de l’entité concernée.9 1.1.3.. Analyse des résultats de la recherche

Nous avons vu, au cours de l’interview administrée à certains responsablesainsi que les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent auxproblèmes de recherche et d’identification des connaissances fiscales nécessairesaux besoins du contrôle. Par ailleurs, il y une déperdition des connaissancesproduites due au manque des structures appropriées, à la capitalisation, à l’absencede la culture du partage et à la non implication de l’Administration à la sensibilisationau rôle capital du partage des connaissances et à la sauvegarde des intérêts desses créateurs. Les questions ont été déclinées des objectifs de la recherche dont les

principales rubriques se présentent comme suit :a) Identification de l’enquêté et de son contexte ;b) Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les

vérificateurs ;c) Analyse des besoins et attentes des vérificateurs du fisc vis-à-vis de la

connaissance fiscale ;d) Elaboration d’une stratégie de management de connaissances alternative.

L’analyse des informations recueillies à travers la codification de différentséléments du questionnaire ont permis de dégager des constats. Aussi, desgraphiques ont été élaborés pour permettre une vision claire et synthétique dedifférents résultats de l’étude.



132

1.1.3.1 Identif ication de l’enquêté et son contexte

Les questions sur l’identification de l’enquêté et de son contexte vont apporter des réponses concernant sur la répartition des vérificateurs entre les DirectionsRégionales de la DGI, selon le nombre, le sexe, les diplômes obtenus et les langues

utilisées. Sur les 255 vérificateurs que compte la DGI, 121 concernent la DirectionRégionale des Impôts de Casablanca et 30 pour celle de Rabat. Ainsi, 47% desvérificateurs sont concentrés dans la seule DRI de Casablanca, suivie de Rabat àraison de 12%.

Répartition des Vérif entre Rabat, Casa et le

reste du Maroc

12%

47%

41%

Rabat Casa Reste du Maroc

1.1.3.1.1 Répartition des vérificateurs de la DGI entre Rabat et Casa

La concentration des vérificateurs parait encore plus importante si onregroupe les deux Directions Régionales de Casablanca et de Rabat. En effet, sur les 255 vérificateurs, 151 sont affectés à ces deux Directions et 104 pour le reste duMaroc ; ce qui représente des proportions de 59% et 41% respectivement.

Répartition des Vérif entre la région Rabat-Casa et le

reste du Maroc

59%

41%

Rabat-Casa Reste du Maroc

1.1.3.1.2 Répartit ion des vérifi cateurs selon le sexe

Le sexe masculin est prépondérant dans la structure des vérificateurs, il

représente 86% pour la DRI de Casablanca et 84% pour la DRI de Rabat, soit 85%pour toute la population de l’échantillon. Le tableau suivant récapitule cetterépartition en nombre et en pourcentage.

Répartition des Vérificateurs selon le sexe

Masculin; 84%

Masculin; 86%

Masculin; 85%

Féminin; 16%

Féminin; 14%

Féminin; 15%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Rabat

Casa

Total

Masculin Féminin



133

1.1.3.1.3 Répartit ion des vérifi cateurs selon les tranches d’âge

La répartition des vérificateurs selon les tranches d’âge permet de constater une très forte concentration dans la tranche de 35-40 ans avec un taux de 47%,suivie de la tranche de plus de 40 ans avec un taux de 23%. La tranche des plus

jeunes vérificateurs de 25-34 ans ne représente que 30% contre une tranchebeaucoup plus importante de 70%.

11,6718,33

46,67

23,33

30,00

70,00

0

10

20

30

40

50

60

70

25 - 29 30 - 34 35 - 40 Plus de 40 25 - 34 35 - plus de 40

Répar tition des Vér if icateurs selon les tr anches d'age

Ce constat permet de souligner avec force l’importance de la capitalisationdes connaissances produites qui risquent de se perdre avec la sortie en retraite decette masse importante de vérificateurs.

1.1.3.1.4 Répartit ion des vérificateurs selon l’ancienneté

L’un des paramètres les plus significatifs est l’ancienneté des vérificateurs. En

effet, cette ancienneté dans la fonction leur procure l’expérience et la compétencenécessaires à la réalisation de leur mission, et donc plus d’habilité à créer de laconnaissance fiscale à capitaliser et à partager avec d’autres agents du fisc.

A ce propos, il est à préciser que la tranche la plus dominante est celle situéeà plus de 20 ans d’expérience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus représente 62% soit les 2/3 de lapopulation étudiée.

0

10

20

30

40

50

60

70

5 - 9 10 - 15 16 - 20 Plus de 20 16 et plus

11,6718,33

46,67

23,33

62,00

Réparti tion des Vérificateurs selon les tranches d'age



134

1.1.3.1.5 Répartit ion des vérificateurs selon les diplômes obtenus

Pour ce qui est des diplômes obtenues, 62% des vérificateurs sont deslicenciés en droit ou équivalent, contre 23% sont des diplômés des études supérieurset 15% sont des docteurs en diverses disciplines. Ainsi, 40% des agents du fisc, en

l’occurrence les vérificateurs, ont un diplôme de l’études supérieures ou un doctorat.

Il ressort de ce qui précède qu’il y a un taux très important des diplômés desétudes supérieurs dans l’effectif des vérificateurs. Ce qui va faciliter, à priori,l’adhésion à la stratégie de la gestion de connaissance.

0,62

0,23 0,15

0,00

0,100,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

Licence DES Doc

Diplômes

Diplômes obtenus Rabat-Casa

Après avoir retracé le profile des vérificateurs, il est possible désormais de

traiter les autres éléments qui attraient à l’identification des connaissances produites,analyser leurs besoins et attentes en matière de connaissances fiscales, et enfinélaborer une stratégie de management des connaissances.

1.1.3.2 Identif ication et analyse des connaissances fiscales produi tesainsi que les supports util isés

La gestion connaissances est l’ensemble des méthodes et outils logiciels quipermettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin de lesorganiser et de les diffuser. A ce propos, on rappelle qu’il existe généralement lesconnaissances tangibles (également appelées connaissances explicites) del'entreprises, contenues dans les bases de données ou bien dans tous lesdocuments papiers ou électroniques, et les connaissances tacites (égalementappelées connaissances intangibles) composées des connaissances, du savoir-faireet des compétences de l'ensemble du personnel.

1.1.3.2.1 Types de connaissances expl ici tes

Quels sont les éléments qui constituent la CF explici te ?

Questionnés sur les éléments constituants la connaissance fiscale explicite ausein de la DGI, c'est-à-dire la connaissance formalisée, déjà identifiée et rédigéeentant que base informationnelle, les vérificateurs ont choisi les textes de lois enpremier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de91,67% et les décisions de la CNRF et du tribunal administratif avec 86,67%.

Les réponses aux questions de principes viennent en quatrième place avec untaux de 36,37%. Elles sont répertoriées par type d’impôt et accessibles via l’Intranetoù toutes les compétences de la DGI formalisent des réponses liées à l’interprétation

des textes de lois ou à l’éclaircissement de certains points.



135

Bien que l’accessibilité soit instantanée, le taux d’utilisation est faible. Cesréponses ne constituent pas des référentiels opposants devant les commissions etles tribunaux.

Les monographies et les correspondances viennent en dernier lieu avec des

taux respectivement 30% et 28,33%. Ce qui laisse penser que les étudesmonographiques sont insuffisantes ou ne répondent pas aux attentes des usagers.

Ces différentes réalisations de la monographie sont très importantes pour l’encadrement et l’apprentissage des vérificateurs mais encore faut-il qu’ellesrépondent parfaitement aux leurs besoins. A ce propos, il convient de rappeler queles vérificateurs enquêtés se réfèrent en dernier lieu à la production documentaire dela monographie du fait de l’inadéquation entre leurs attentes et cette production.

Selon les études des besoins et attentes, le besoin en information est unbesoin humain, biologique. Il est déterminé par les conditions économiques,politiques et sociales et conditionné par le besoin cognitif et sociologique.

Une fois les besoins des utilisateurs sont identifiés et analysés, il importeensuite d’étudier leurs comportements vis-à-vis des services offerts (selon certainsauteurs, les besoins incluent les comportements). La méthode la plus directe pour connaître le comportement des vérificateurs face à l’information, leurs besoinsspécifiques, il faut procéder par un questionnaire s’intéressant aux différents besoinsinformationnels d’ordre général. Puis raffiner les résultats en s’attaquant aux besoinsles plus particuliers.

1.1.3.2.2 Types de connaissances taci tes

Quels sont les éléments qui consti tuent la CF tacite ?

La connaissance est un ensemble de scénarios et de procédés accumulés ;elle est composée par description, puis mémorisation explicite ou tacite deproblèmes, de savoirs, de savoir faire et de savoir être.

Les connaissances explicites sont identifiées et structurées. Lesconnaissances tacites sont des modèles d’interaction qui constituent une solutionefficace à un problème particulier 81 . Les connaissances tacites englobent l’ensembledes savoirs non répertoriés, connus le plus souvent de leurs seuls détenteurs.

81 Dosi G, Cohen MD, Burkhart R, Egidi M, Warglien M, Winter S, Routines and other recurring action patterns of organisations

: contemporary research issues, Industrial and corporate change, vol. 5, n.3, 1996



136

Plus difficiles par nature à décrire et à archiver sous la forme de documentsécrits, elles s’étendent néanmoins sur une large gamme, allant par exemple desavoir-faire aux attitudes, en passant par les trucs du métier et l’expérience acquise.Les connaissances tacites sont donc généralement informelles, contextualisées,expérientielles et subjectives.

Les connaissances tacites

En ce sens, les enquêtés considèrent que les connaissances tacites sontconstituées essentiellement des expériences, bonnes pratiques, compétences,savoirs faire et attitudes. Les vérificateurs classent, presque à l’unanimité, lesexpériences en premier lieu avec un taux de 93,33%.

L’identification des vérificateurs enquêtés a permis de préciser que 62%d’entre eux, ont une expérience de plus de 16 ans. Cette expérience leur procure lacompétence nécessaire à la réalisation de leur mission. En effet, le rendement assezimportant de dossiers vérifiés, l’utilisation des différentes disciplines (droit fiscal, droit

commercial, comptabilité, gestion, nouvelles technologies de l’information,communication, management, etc.) dans tous les secteurs d’activité rend lesvérificateurs très expérimentés.

Pour ce qui est des bonnes pratiques, les vérificateurs les considèrent commeétant le fruit de leurs expériences. 90% les considèrent faisant partie desconnaissances tacites. En effet, depuis l’envoi de l’avis de vérification jusqu’à ladécision de la Commission Nationale du Recours Fiscal ou du Tribunal Administratif,le vérificateur se confronte à de multitudes de problèmes. Ses expériences sontmises en œuvre à chaque situation difficile. Il est le seul responsable de ses dossiersoù il est fréquemment interpellé pour donner des explications et des comptes rendus.

52 des vérificateurs enquêtés, soit 86,67%, considèrent la compétencecomme étant un élément important dans la constitution des connaissances tacites.Le concept de compétence est une notion générale qui englobe les concepts deconnaissance et de savoir. Dans le cadre de l'organisation, la compétence est lacapacité d'un individu ou d'un groupe à agir en apportant ou en créant de la valeur ajoutée.

Le même raisonnement s’applique au savoir faire des vérificateurs. En effet,83,33% considèrent les savoirs faire comme étant un élément très important de laconnaissance tacite. Cette qualité est acquise au fil du temps, sur le terrain, luipermettant de se comporter avec habilité et souplesse et de sortir des situations trèsdélicates. Ce savoir faire est d’autant plus important si on sait que le vérificateur agitgénéralement seul sur le terrain contre une équipe de responsable et d’experts.



137

Une autre composante, non moins importante que les premières, contribue à

la formation de la connaissance des vérificateurs, il s’agit des différentescompilations qu’ils réalisent sous forme de synthèse, réflexions et interrogations envue de contribuer à résoudre les difficultés afférentes à la procédure, à l’imbrication

des différentes lois et aux techniques de la comptabilité et de la fiscalité. En effet,66,67% des vérificateurs enquêtés considèrent les attitudes acquises comme étantune des composantes importantes de la connaissance fiscale.

1.1.3.2.3 Contribution à la création de la connaissance fiscale

Est-ce que les vérif icateurs participent à la création de la CF ?

90% des enquêtés ont répondu positivement. Les vérificateurs sont desgroupes hétérogènes ayant des connaissances disciplinaires particulières qu'ilsintègrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe. Cesderniers agissent réciproquement à travers les routines collectives qu'ils mettent en

place pour fonctionner au sein de l’équipe. Les vérificateurs sont régis par un objectif unique et les décisions prises pendant le processus sont irréversibles.

De plus, ils sont confrontés à de grandes incertitudes à chaque étape ducontrôle. Tout en respectant les textes de lois, ils doivent atteindre des objectifs dansune période de temps réglementaire. Ici, les principaux modes d’acquisition desconnaissances reposent sur leurs efforts à chercher et motiver les chefs deredressements d’une part, et les différentes interactions entre eux et le reste desmembres du groupe d’autre part. Les connaissances sont capitalisées de plusieursmanières au sein de telles équipes. L’une d’entre-elles s’effectue au moyen desnotifications, notes, rapports, synthèses et autres éléments techniques produits tout

au long du contrôle. Une autre correspond aux formalisations effectuées au moyend’outils Intranet capitalisant la connaissance produite par les différents services de laDGI. Le réseau est la seule structure liant les individus.

L'objectif est d’assurer le partage des données et l’homogénéisation desréflexions et décisions. Les agents sont unis en réseau par un besoin d’acquérir desconnaissances complémentaires. Le mode d'apprentissage principal est celui del’échange.

90%

10%

Participation à la connaissance fiscale par les vérificateurs

Oui

Non



138

1.1.3.2.4 Formes de la connaissance fiscale produite

Sous quelle forme la CF est produite?

Les vérificateurs qui contribuent à la création de la connaissance, estimentque les notifications de redressements exigent plus de réflexions et plus de

créativité que n’importe quel autre mode. En effet, ils classent la recherche des chefsde redressements et leurs motivations en premier lieu avec un taux de 98,33%.

Leurs savoirs et leurs compétences sont documentés et répertoriés(notifications et rapports sommaires); on construit une mémoire collective. Il suffit decréer des structures permettant l’accès à ces connaissances en vue de les partager.L’enrichissement des connaissances d’un individu n’est performant que s’il estétendu à l’organisation entière.

88,33% des personnes enquêtées considèrent les bonnes pratiques commeétant le produit de leurs expériences. Celles-ci constituent des référentiels de très

grandes importances. Pour ces raisons, la diffusion des référentiels est envisagéepour ce projet de gestion de connaissance. Les vérificateurs ont besoin de tirer profitet d’acquérir ces bonnes pratiques afin d’améliorer leur rendement et leur pertinence.

Quant aux compilations , 85,00% de ces vérificateurs estiment qu’ils réalisentdes compilations sous formes de synthèses, de notes et de comptes renduscontenant leurs différentes réalisations. Ces compilations sont échangées entre unnombre limité de vérificateurs.

98,33%88,33% 85,00%

75,00%66,67%

10,00%

Redressements Prat iques Compilat ion Discussion Aprent issage Part ic ipe à la

Formation

M odes de Co nnaissance créee par les vérificateurs

Celles-ci devraient être inter changées, via les réseaux, pour leur permettre de

tirer le maximum de profit et de contribuer à la richesse des connaissances fiscales.

Les discussions entre vérificateurs pour la résorption d’un problème ou pour l’éclaircissement d’un point constituent une autre composante des connaissances. Ils’agit des connaissances tacites non formalisées mais qui englobent des idées etdes solutions très utiles pour l’amélioration des rendements et de l’efficacité desdécisions. En ce sens, 75% des vérificateurs enquêtés considèrent que lesdiscussions font partie de leurs créations quotidiennes. C’est une façon de contribuer à la création des connaissances fiscales.

66,67% des vérificateurs enquêtés estiment que l’apprentissage est unecomposante essentielle dans le cadre de leur activité. Il façonne leur connaissance.L’idée consiste à résoudre un problème en se remémorant et en adaptant des cas

déjà résolus par leurs collègues.



139

Les vérificateurs, comme tous les autres cadres sont exposés à des types deconnaissances qui permettraient leur apprentissage, les connaissances explicites,formalisées et documentées et les connaissances implicites, formalisées, quirésident dans les têtes.

Cependant, uniquement 6 vérificateurs, soit 10% de la population enquêtéeparticipent aux cessions de formation programmées et organisées par la DGI.Pourquoi cette timide implication? Celle-ci est due à plusieurs raisons :

au nombre important de dossiers attribués aux vérificateurs, ne leur laissantpas le temps de s’occuper d’autres actions comme la préparation de cessions deformation ;

les organisateurs de la formation n’impliquent pas les vérificateurs dans leprogramme de formation continue. Ce qui empêche ces derniers à partager leursconnaissances et leur savoir faire avec d’autres collègues du même profil.

1.1.3.2.5 Les raisons de non contribut ion des vérificateurs à la création

de la connaissance fiscale

Quelles en sont les raisons ?

91,67% des vérificateurs enquêtés estiment que le manque de motivation est le premier handicape qui décourage les personnes à innover et à créer de laconnaissance. Plus les vérificateurs sont motivés, plus ils se consacrent à la créationet à l’innovation. La motivation peut prendre plusieurs formes. Elle peut êtrepécuniaire, une promotion, etc.

L’absence des vérificateurs dans le domaine de la création peut aussi avoir d’autres explications liées au non implication de ces derniers par la hiérarchie. Eneffet, 90% des enquêtés estiment que les responsables prennent des décisions sansimpliquer les vérificateurs. Ce qui influent négativement sur leur niveau de créativitéet d’innovation.

85% des vérificateurs enquêtés font un lien de cause à effet entre création etla reconnaissance des efforts fournis. Selon eux, l’Administration doit établir desbatteries de pratiques permettant de reconnaître les efforts alloués par chaquecadre notamment en publiant leurs créations, en leur octroyant des primesexceptionnelles, en leur envoyant des lettres de félicitation, etc. Cesencouragements et reconnaissances seront des impulsions pour la créativité et

l’innovation et une motivation pour les nouveaux vérificateurs.Les raisons de la non création de la connaissance



141

Selon les vérificateurs enquêtés, le support Internet occupe une place aussiimportante que l’Intranet dans le repérage de l’information et la création de laconnaissance. En effet, 75% déclarent que l’Internet est un outil très utilisé pour larecherche de l’information fiscale, des différentes réflexions sur le droit comparé, dudroit des affaires, des revues des articles en la matière, etc.

Pour ce qui est des livres et revues, uniquement 38,33% des vérificateurs lesconsidèrent comme étant des sources d’informations utilisées pour la recherche del’information fiscale. Ces derniers sont généralement acquis par les propres moyensdes vérificateurs en vue de résoudre un problème donné comme la recherche destechniques d’imputation comptable, de fusions et absorptions des sociétés, decessions et de créations d’actions, de créations et liquidations de sociétés et deliquidation de différents impôts, etc.

Enfin, 12 vérificateurs, soit 20% des enquêtés utilisent les CD-ROM pour larecherche de l’information pour les besoins de la vérification. Ce support contientdifférentes natures de données, comme les données relatives aux sociétésmarocaines regroupées par activité, région et gérance. Il peut regrouper égalementles synthèses, réflexions et études sur des aspects en relation avec le domained’activité. Il peut s’agir enfin, des programmes informatiques spécialisés dans letraitement comptable, de stocks, de la paie ou de la conversion des bases dedonnées en fichiers standard.

1.1.3.2.7 L’accès à l’in formation au sein de la DGI

Comment est jugé l ’accès à la CF ?

Les vérificateurs sont toujours en quête de la recherche des gisements

d'information emprisonnés dans la masse des documents, textes de lois, notescirculaires, rapports, messages e-mail, communiqués de presse et autres contenusnon structurés que produisent jour après jour les différents services de la DGI.

96,67% des vérificateurs enquêtés estiment que la logistique informatique dédiée à la recherche de l’information fiscale est inexistante. En réalité, les outils dela recherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels d’indexation et detraitement de l’information, la gestion électronique des documents, etc. n’existent pasencore au sein de la DGI. Chaque vérificateur utilise ses propres moyens pour s’approprier des outils pour la recherche.



142

Par ailleurs, 70% des enquêtés se heurtent à la dispersion de l’information recherchée. L’information se trouve dispersée entre les agents et responsables dufisc et que cette dispersion peut être un obstacle à l’efficacité du travail. Ceci conduità s’interroger sur les processus de diffusion de l’information au sein de la DGI

86,67% des enquêtés estiment que le temps de réponse des requêtesformulées est relativement long. Le respect du temps réglementaire alloué à lavérification d’un dossier est très crucial. Les vérificateurs, comme tous les agents quitravail sur des projets intègrent le paramètre « temps ».

65% des vérificateurs enquêtés considèrent que l’information dans disposentla DGI est non structurée. Ce qui cause une perte de temps considérable pour sontraitement et un risque de faire des erreurs compréhension et d’interprétation.

Enfin, et dans le même ordre d’idée, 51,67% des enquêtés estiment que lesinformations recueillies sont dans la plus part du temps non pertinentes. Parvenir àtrouver des documents pertinents après qu’ils ont été révisés et classés constitue un

véritable défi.

1.1.3.2.8 Les outils de capitalisation la connaissance de connaissances

Quels sont les out ils de capitalisation de CF ?

Capitaliser sur les connaissances de l'organisation, c'est considérer lesconnaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble derichesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter lavaleur de ce capital. Questionnés sur les outils mis en œuvre pour capitaliser lesconnaissances produites, tous les vérificateurs enquêtés, soit 100%, estiment quel’Intranet instauré par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les données etles connaissances. En effet, l’Intranet permet au personnel d’accéder au site de laDGI et s’informer en temps réel sur les différents textes de lois, notes circulaires,rapports d’activités, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des données etdes connaissances via la messagerie électronique.

100,00% 96,67%

15,00%

10,00% 5,00% 0,00%

I ntranet Centre de doc Centre d'archivage SGBD GED Datawerehouse

Les outils de capitalisation des connaissances fiscales

Presque la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés, soit 96,67% considèrentle centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentesmémoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. C’estun lieu de rencontre des différentes disciplines. Cependant, sa fréquentation restetrès limitée du fait de la faiblesse du fond documentaire. Une bonne documentationdans tous les domaines est nécessaire. Un système de documentation clair et

systématique simplifie la communication et le partage des connaissances entre lesvérificateurs.



143

Quant à l’utilisation des bases de données pour la capitalisation desconnaissances, 10% des enquêtés ont répondu oui. En réalité, il existe une base dedonnées relative à la gestion de la base imposable et aux droits des sociétés et despersonnes physiques. Une base de données de connaissances capitalisée n’existepas encore. C’est pourquoi la majorité des vérificateurs enquêtés ne connaissent pas

une telle base.La gestion électronique de documents n’est certainement pas utilisé et

encore moins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquêtés croient que laDGI utilise la technique de la gestion électronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. L’analyse de l’existantcorroborée par la présente enquête nous permet de préciser que la GED est l’étapepostérieure de notre système d’information, pour le moment on n’est pas en mesurede parler d’un tel système, car il ne suffit pas de scanner un document ou de leconvertir en extension « pdf » mais mettre en place d’une nouvelle organisation detravail fondée sur une structure hiérarchisée des données permettant d’aller du

général vers le particulier utilisant les NTIC.Enfin, tous les vérificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pas

de Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dansune administration comme la DGI, datawarehouse va être comme un entrepôt dedonnées informatique pour la prise de décision. Les systèmes décisionnels doiventpermettre l'analyse par métiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurscalculés ou agrégés.

1.1.3.3 Analyse des besoins et attentes des vérificateurs

Pour Réal Jacob82, la nouvelle compétitivité est basée de plus en plus sur lamaîtrise des savoirs et de moins en moins sur le contrôle des ressources. Lesorganisations devront donc apprendre à évoluer d’une logique d’affaires centrée sur la dictature de l’offre vers la démocratie de la demande.

1.1.3.3.1 Intérêt du partage des connaissances fiscales

Quel est l ’in térêt du partage des CF ?

La communauté de pratique des vérificateurs du fisc est concernée par lesmêmes soucis de partage des connaissances. Interrogés sur les intérêts qu’ilspeuvent tirer du partage de leur connaissance, 98,33% sont favorables au partagedu savoir dans le but de collecter et d’explorer les expériences des autres. En

effet, le souci majeur des vérificateurs c’est la capture des expériences des plusanciens et plus confirmés. Chose qui n’est pas facile car elle relève de laconnaissance tacite. Pour être partagée, l’expérience doit être capturée, formaliséepuis capitalisée.

82 Réal Jacob. Gérer les connaissances: défi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle, HEC



144

Le propre d’un processus dynamique est d’être en perpétuelle évolution. C’estpourquoi l’une de facettes de la problématique de capitalisation des connaissancesconcerne les problèmes liés à la mise à jour de ces connaissances. Pour cela, il faut

les évaluer, les mettre à jour , les enrichir au fur et à mesure des retoursd’expériences, de la création de connaissances nouvelles et de l’apportd’informations externes. A ce propos, 93,33% des vérificateurs enquêtés exprimentleur grand intéressement à l’actualisation de leurs connaissances acquises. Lepartage de ces connaissances et l’un des moyens pour atteindre cet objectif.

Par ailleurs, de la valorisation des compétences des vérificateurs est liée aupartage de leur savoir et leur expérience. Ainsi, 85% des enquêtés estiment que lepartage de leur connaissance permet sans aucun doute d’améliorer et de valoriser leurs compétences.

83% de la communauté de pratiques des vérificateurs enquêtés considèrentque le partage des connaissances permet de faciliter l’accès à l’information archivée.

L’intérêt du partage des connaissances peut aussi être constaté au niveau dela collecte et la diffusion de l’information, selon 75% des vérificateurs enquêtés.Enfin, 66,67% des vérificateurs estiment que les connaissances partagées sont desfédérateurs de sauvegarde des connaissances individuelles, lesquelles deviennentdes connaissances collectives. En effet, le partage d’une masse importante deconnaissances oblige l’organisation à mettre en place un système efficace desauvegarde et de sécurisation des droits d’accès.

1.1.3.3.2 Besoins en connaissances fiscales

Quels sont les besoins des véri ficateurs en termes de CF ?

On a vu que pour les constituants des connaissances fiscales explicites ausein de la DGI, c'est-à-dire la connaissance formalisée, déjà identifiée et rédigée,figurent les textes de lois en premier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notescirculaires avec un taux de 91,67% et les décisions de la CNRF et du tribunaladministratif avec 86,67%. On a vu aussi que pour les connaissances tacites, nonformalisées, les expériences occupent la première place avec un taux de 93,33%,sachant que 62% des vérificateurs enquêtés ont une expérience de plus de 16 ans.



145

Par ailleurs, les bonnes pratiques viennent ensuite avec un taux de 90%,suivies de très prêt par l’apprentissage avec un taux 86,67% et les discussions aveccelui de 83.33%.

Par conséquent les besoins des vérificateurs en connaissances fiscales vont

être déclinés de l’ensemble des éléments qui leur semblent contenir toutes lesconnaissances fiscales existantes.

L’analyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez lesvérificateurs a permis de situer les expériences des collègues en premier lieu (90%),suivies de leurs travaux sauvegardés dans leurs ordinateurs, sous forme denotifications, rapports sommaires, synthèses, applications, recueils des différenteslittératures et études de cas (86%). Cette analyse a permis également de connaîtreque les vérificateurs expriment un grand besoin pour acquérir les bonnes pratiques (78%) et les savoirs faire des plus expérimentés et plus compétents (70%). Lesvérificateurs espèrent avoir l’accès livre et instantané aux décisions descommissions d’arbitrage (63%), et aux études monographiques (58%).

90,00% 86,67%78,33%

70,00% 63,33%58,33%

Expér iences Travaux des

autres

P ratiques Savo ir f aire Decisio n CNRF M o no grahies

Beso ins en terme de connaissances fiscales

1.1.3.3.3 Culture du partage

Les vérificateurs Disposent-ils d’une culture de partage ?

Une démarche KM consiste dans un premier temps à préserver lesconnaissances d’une organisation, à les soustraire de la péremption, de la disparition

(départs à la retraite, fin de projet…), de l’oubli.Par culture de partage des connaissances on entend : une culture ou un

système de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager lestravailleurs expérimentés à transmettre leurs connaissances aux nouveauxtravailleurs et aux moins expérimentés; et le recours à des équipes qui rassemblentdes gens ayant différentes compétences. Questionnés s’ils ont une culture dupartage, 70% des vérificateurs répondent positivement. Ils partagent leursconnaissances de manière spontanée, à leur manière et selon les moyens dont ilsdisposent.



146

1.1.3.3.4 Raisons de l'absence de la cul ture de partage pour certains

Qu’elles en sont les raisons ?

Les vérificateurs enquêtés sont presque unanimes sur le fait que l’absence des encouragements est la première cause du refus de partage desconnaissances. En effet, 91,67% estiment que la DGI doit reconnaître les efforts dechacun à partager ses connaissances et donc de l’encourager en conséquence.

86% des enquêtés considèrent que les facteurs de refus de partage sont liés à

la crainte de perte de pouvoir et par conséquent de la position et du statut dansl’organisation. En effet, certains vérificateurs considèrent qu’une part de leur connaissance n’est détenue que par les autres. Elle constitue souvent un avantage,voire une supériorité sur les autres.

48 vérificateurs, soit 80% des enquêtés considèrent le manque de confiance dans l’organisation et dans les collègues est un autre facteur qui explique laréticence de certains vérificateurs à partager leurs connaissances.

66,67% des vérificateurs enquêtés considèrent le manque du sens decollaboration est à la base du refus de partage des connaissances. Il existe dans lacommunauté de pratiques des vérificateurs, certains qui refuse de partager parcequ’ils n’ont pas acquis cette culture de collaboration.

Enfin, 63,33% pensent que le désintéressement et l’indisponibilité de certainsvérificateurs qui expliquent leur refus à partager les connaissances. En effet, certainsne prêtent pas attention à la connaissance qu’ils peuvent recueillir et améliorer s’ilsacceptent de partager. Ils sont réticents au partage de peur que les autres en tirentprofit de leur expérience ou tout simplement ils jugent qu’ils n’ont pas assez detemps à consacrer à la discussion et au partage.



147

1.1.3.4 Structures de la DGI et sa perception pour le KM

Le Knowledge Management a pour objectif de manager tous les flux deconnaissances, tacites ou explicites, individuels ou collectifs, pour les combiner dansstructures professionnelles afin de créer une Valeur. Ce dernier volet des résultats

de la recherche est consacré à l’étude des structures dédiées à la connaissance, àl’organisation du travail et au style de management de la DGI.

1.1.3.4.1 Structure dédiée à la Gestion de Connaissance

Existe-t-il un service dédié au KM ?

On a constaté une confusion dans la perception de la notion de gestion deconnaissance chez certains vérificateurs. En effet, 18,33% des vérificateursenquêtés estiment que la DGI est déjà sensibilisée au rôle important de laconnaissance fiscale et elle la gère par le biais de l’un de ses deux services :Service de la Communication ou Service de la Documentation.

En effet, parmi ces vérificateurs 81,82% estiment que c’est le Service de laCommunication qui est chargé pour gérer la connaissance fiscale. Les autresrestants pensent que c’est plutôt de Service de la Documentation qui en est leresponsable.

La majorité des vérificateurs enquêtés, soit 81,67% estime que la DGI nedispose d’aucune structure s’intéressant au repérage, capitalisation et diffusiondes connaissances fiscales. La connaissance est une ressource stratégique, un

facteur de stabilité que la DGI pourrait mettre en œuvre.1.1.3.4.2 L’organisation de travail

Comment les vérificateurs perçoivent-ils l’organisation du travail àinstaurer par la DGI et qui permettrait le partage des CF?

85% des vérificateurs enquêtés considèrent que le travail par projet est lemode de travail moderne qui fait appelle à la participation collective et par conséquent il permet le partage des connaissances entre tous les membres dugroupe en particulier et de toute l’organisation en général.



148

81,67% des vérificateurs enquêtés considèrent que l’organisation du travail

qui permettrait le partage des connaissances est le travail coopératif organisé en

réseau. En effet, les possibilités qu’offre l’Outlook pour l’échange d’idées et letransfert d’informations sont énormes. La connexion des vérificateurs en réseau acréé une synergie et un échange d’idées et d’information sans précédent. Mais cen’est qu’un début. Les logistiques d’accompagnement pour un travail coopératif, lasensibilisation et la motivation pour le partage, ne sont pas encore envisagées.

75% des vérificateurs enquêtés estiment également que l’organisation dutravail en forums informatiques et en communautés virtuelles permettrait le partagedes connaissances. 68,33% des vérificateurs enquêtés pensent qu’ils peuventacquérir des connaissances, partager et apprendre de manière instantanée vis le e-learning . Quant au procès classique du travail, respectant l’organisationhiérarchique des taches semble n’ont apprécié par les vérificateurs. En effet,

uniquement 10% des vérificateurs enquêtés qui sont réticents aux changements. Ilspréfèrent plutôt conserver leurs anciennes méthodes de travail.

1.1.3.4.3 Perception du KM par la DGIExiste-t-il une volonté de la DGI à appuyer un projet KM ?

La gestion des connaissances est un défi managérial considérable qui s’inscritdans une stratégie de changement à long terme et dans de nouvelles visions detoute organisation. La DGI est certainement consciente du rôle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le développement des performances de sescadres et dans le gain en termes de temps et d’argent que peut engendrer une telle

stratégie.

En ce sens, questionnés sur la volonté de la DGI à mettre en œuvre un projetdu KM, 65,00% les vérificateurs enquêtés pensent que cette dernière est favorable àl’adoption et l’encouragement d’un tel projet. Ce sont les problèmes liés àl’opportunité immédiate, les priorités et de budget qui tardent la DGI à envisager lamise œuvre du projet dans l’immédiat.



149

La DGI est-elle favofable à l'élaboration de lagestion de connaissance

Oui; 65,00%

Non;35,00%

1.1.3.4.4 Mesures pour sensibil iser la DGI au KM

Pour sensibiliser plus la DGI à l’intérêt du KM en termes de rendement,d’efficacité et de gains de temps, plusieurs solutions pourraient être envisagées.86,67% des vérificateurs enquêtés préfèrent exposer tous leurs problèmes liés à lacréation, repérage et partage des connaissances. 85% des enquêtés considèrent lasensibilisation de la DGI à mettre en œuvre un projet KM c’est de monter

l’importance d’une telle stratégie et présenter son retour sur investissement.

86,67% 85,00% 80,00%

58,33%

Exposer les

problèmes

M onter l'intérêt M ontrer les

expériences des

autres

Faire des

propositions

Mesures pour sens ibiliser la DGI

48 vérificateurs enquêtés, soit 80% pensent que les expériences réussies des autres en matière de gestion des connaissances seraient une motivation, unencouragement et une certaine assurance pour réussite du projet KM au sein de laDGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemples de réussite de projetsKM pour inciter la DGI à s’en inspirer et en tirer profit.

Certains vérificateurs enquêtés, soit 58,33% sont plus pragmatiques car ilspréfèrent faire des propositions concrètes à la DGI. Ils veulent montrer ce qu’ilscapables de faire avec leurs moyens individuels et modestes. En effet lesvérificateurs préfèrent les relations interpersonnelles et l’échange d’idée etd’informations. Ils provoquent des réunions informelles où ils cherchent à partager leurs expériences et acquérir d’autres expériences des plus anciens.



150

Section 2 : Bilan du diagnostic stratégique

La matrice SWOT est un outil utilisé dans le diagnostic stratégique. L’analysedocumentaire, le guide d’entretien et le résultat de l’enquête vont servir pour

alimenter cette matrice pour dégager un bilan du diagnostic stratégique et faire desrecommandations et proposé à la DGI une stratégique appropriée du KM. La matriceSWOT va permettre d'analyser l'environnement externe et interne de la D.GI. Dansl'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projetKM. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que laDGI.

Environnement externe : Les opportunités constituent le domaine d'actiondans lequel le projet KM peut espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entrepriseporteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propreslui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement. C'est-à-dire lorsqu'elle

peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement. Les menacescorrespondent à un problème posé par une tendance défavorable ou uneperturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plusgrave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser

Environnement interne : les forces et faiblesses de l'environnement interneau projet sont à évaluer sur deux critères :

Important Peu Important Performant (forces) forces à entretenir fausse force

Peu performant (faiblesses) faiblesses à combattre facteur secondaire

La matrice SWOT

E n v i r o n n e m e n t

e x t e r n e

OPPORTUNITES MENACES

E n v i r o n n e m e n t

i n t e r n e

FORCES FAIBLESSES



151

1.2.1 OPPORTUNITES A TETENIR ET MENACES A EVITER DEL’ENVIRONNEMENT EXTERNE

Les principales opportunités et menaces de l’environnement externe relativesau domaine technologique, juridique, politico-économique et sociologique, sont

présentées en deux colonnes dans le tableau suivant :

1.2.1.1 Opportuni tés de l’environnement externe

Le diagnostic des opportunités tel qu’il ressort des résultats de l’observationdes données de l’environnement externe est focalisé en quatre domaines :technologie, juridique, politico–économique et le sociologique.

OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DE LA DGI

ENVIRONNEMENT OPPORTUNITES MENACES

T E C H N O L O G I Q U E

matériel informatique et technologies del’information, sont à des prix, de plus en plusintéressants ;

Prolifération et apparition de nouvellestechnologies de l’information.

Risque de non assimilation desnouvelles technologies del’information ;

une technologie de l’informationrapidement obsolète.

J U R I D I Q

U E

Modernisation de l’administration; Droit d’accès à l’information fiscale au public ; Droit de la fonction publique.

Absence d’une loi permettant l’accès àl’information ;

P O L I T I C O -

E C O N O M I Q U E

Un environnement économique soutenable. Elargissement de l’assiette fiscale par la

création de nouvelles sociétés : CRI ;

Restrictions budgétaires. Priorité accordée aux secteurs vitaux

S O C I O L O G I Q U E

Existence sur le marché d’emploi des diplômésde l’enseignement supérieur ;

Mobilité vers la DGI des cadres et desresponsables

Manque d’expérience des diplômés ; Mobilité vers l’extérieur de la DGI des

cadres et des responsables ; Un public de plus en plus averti.



152

1.2.1.1.1 Diagnostic du domaine technologique

Sur le plan technologique, les tendances à travers le monde montrent quedans le troisième millénaire, l'intelligence et le savoir sont la principale source derichesse économique des personnes. C'est pourquoi, il est important que la DGI tire

le meilleur profit possible des nouvelles technologies de l'information et de leursapplications dans les domaines de la gestion de l’information et du partage desconnaissances. La maîtrise des technologies nouvelles passe nécessairement par une plus grande valorisation des ressources humaines.

Le diagnostic du domaine technologique a permis de constater la diminutionde plus en plus des prix des équipements informatique et la prolifération de nouvellestechnologies de l’information.

Technologie à un coût abordable : Le marché des équipementsinformatiques est devenu accessible et à des prix très abordables. La concurrence et

le progrès technologique ont fait réduire les prix du matériel et des équipementsinformatiques, à plusieurs fois moins. Cet environnement ne peut être que bénéfiquepour le développement des technologies de traitement de l’information, du travail enréseau et du partage des connaissances au sein de la Direction Générale desImpôts.

Les nouvelles technologies ont un impact direct sur le rendement,l’épanouissement du personnel et la baisse le coût de la gestion et le traitement del’information :

Hausse de la productivité du travail pour la saisie de l'information, donc baisse

des coûts ;Délocalisation du traitement et de la consultation ;

Meilleure connaissance de l'environnement ;

Réactivité plus forte face à cet environnement ;

Amélioration de l'efficacité de la prise de décision ; au niveau de la structure de la DGI et de la gestion de son personnel, ces

nouvelles technologies permettent sa migration vers une organisation moinshiérarchisée, un partage d'informations de plus en plus important et une meilleuregestion des ressources humaines (recrutement, gestion des carrières plus facile)

Abondance de l’of fre des technologies de l’informat ion : Ces dernièresannées nous avons assisté à une prolifération des nouvelles technologies del’information. Cette prolifération profite à la DGI qui aura une grande variété de choixavec des prix très intéressants. L'essor des nouvelles technologies de l'informationoffre à la DGI de nouvelles opportunités de s'organiser différemment et de répondreaux attentes de son personnel et des contribuables dans de meilleures conditions dedélais et de coût.



153

Les nouvelles technologies de l’information regroupent un ensemble deressources nécessaires pour manipuler de l'information, et particulièrement desordinateurs et programmes nécessaires pour la convertir, la stocker, la gérer, latransmettre et la retrouver. Ces TIC concernent :

Les télécommunications et les réseaux informatiques Les services informatiques et les logiciels

Les déclarations et les médias électroniques La microélectronique et les composants L'équipement informatique

1.2.1.1.2 Diagnostic du domaine juridique

Le diagnostic du domaine juridique permet de souligner la volonté du pouvoir public à moderniser les établissements publics et améliorer leurs prestations ainsique le droit du public d’accéder à l’information fiscal.

Modernisation de l’Administration : A l'instar d'autres pays à travers lemonde, le pouvoir public a entrepris, depuis les années 80, un vaste programme demodernisation de l’administration ayant pour objectif la performance de celle-ci par l’amélioration des conditions de travail, de l’accueil du public et la transparence. Cequi va inciter d’avantage la DGI à s’organiser et maîtriser les flux d’information afinde mieux communiquer avec les contribuables.

Le partage des connaissances des agents de l’Administration fiscale et enl’occurrence les vérificateurs, est la garantie d’une information fiable, avérée etcrédible avec le public. Cette amélioration dans les rapports administration et citoyenest à elle seule un défi majeur pour la DGI dans la mesure où elle dépend de sa

capacité à promouvoir dans son quotidien, les valeurs d'éthique et de transparence,l'équité et le respect de la légalité.

Droit d’accès à l’information : Partout, à travers le monde, les nouvellesapproches en matière de gestion publique accordent une grande importance auxvaleurs dont l'approfondissement constitue un préalable à tout changement au seinde l'administration. La fiabilité d'une administration fonctionnant selon les principesd'un Etat de droit est considérée comme étant la condition première dont découlentl'efficacité, la responsabilité, la transparence et la qualité. A ce propos, nous citons ledroit du citoyen à l’accès à l’information. Pour répondre à cette exigence, la DGIréalise des dépliants et des communiqués pour faciliter l’accès à l’information fiscale.

Son site Web contient toute l’information fiscale avec les mises à jour.

Droit de la fonction publique : Le cadre juridique et statutaire de la FonctionPublique83 impose des règles et pratiques aussi bien pour l’Administration que pour le fonctionnaire. La DGI admet de plus en plus que les questions d'éthique nepeuvent être traitées par les seules règles statutaires de fonction publique quigénéralement définissent les droits et obligations professionnelles des agentspublics.

83 REMALD. Collection « texte et documents » n° 109, 2ème édition, 2004



154

1.2.1.1.3 Diagnostic du domaine pol itico-économique

Environnement économique soutenable : L’économie marocaine a connuun taux de croissance très soutenable. Le développement du tissu industriel

marocain a eu comme conséquence immédiate l’élargissement de l’assiette fiscale.La DGI devrait être en mesure de maîtriser les deniers de l’Etat tout en assurant unservice de qualité et une communication à la hauteur des exigences. Cette exigenceimplique un traitement et un partage de connaissances à tous les niveaux de la DGI.

Le Centre Régional d’Investissement a encouragé et facilité la création desentreprises avec l’abolition des lourdeurs et de la complexité des procéduresadministratives.

L’ouverture du centre est décidée par arrêté conjoint des ministres del'Intérieur, des Finances, du Commerce et de l'Industrie, sur proposition du wali de la

région. Ce dernier est chargé de l'organisation et du fonctionnement du centre, ainsique de la création, de l'organisation et du fonctionnement des départements d'aide àla création des entreprises dans les provinces, préfectures ou communes de larégion. Il est l'interlocuteur unique de toutes les personnes qui veulent créer uneentreprise, quelle qu'en soit la forme, et qui souhaiteront avoir recours à ce service.

Son personnel met à la disposition des demandeurs un formulaire uniquedans lequel figurent tous les renseignements exigés par la législation ou laréglementation pour la création de l'entreprise. Il possède deux fonctions essentielles: l'aide à la création d'entreprises et l'aide aux investisseurs, et donc composé dedeux départements.

1.2.1.1.4 Diagnostic du domaine social

Abondance des diplômés sue le marché du travail : Parmi les opportunitésqui touchent à l’aspect social, on cite la prépondérance des diplômés del’enseignement supérieurs sur le marché du travail. La DGI profite du recrutement deces diplômes en les intégrant dans les services sensibles comme ceux de lavérification et de l’assiette fiscale. Ces diplômés ont une formation polyvalente etmultidisciplinaire. Ils peuvent participer aux nouvelles méthodes de travail basées sur le travail du groupe et le partage des connaissances.

Mobilité des fonctionnaires : La mobilité des fonctionnaires constitueindéniablement un vecteur essentiel en matière de gestion et de valorisation desressources humaines. Les possibilités offertes actuellement par le cadre juridiquesont insuffisamment exploitées. L'action du gouvernement dans ce domaineconsistera dans l'élaboration des textes d'application nécessaires prévus par leStatut Général de la Fonction Publique et dans la mise en place d'une structureadéquate chargée du suivi des opérations de mobilité sur la base des aspirations desfonctionnaires et agents.



155

La mobilité est de nature à permettre, par le biais d'un redéploiement deseffectifs une répartition rationnelle des ressources humaines à l'intérieur del'administration et entre différentes administrations compte tenu des besoins réelsexprimés84. Ils peuvent être réaffectés d'une administration publique à une autre oud'une collectivité locale à une autre ou d'une administration publique à une

collectivité locale, et ce dans le cadre de programmes de redéploiement desfonctionnaires.

La DGI exploite de plus en plus cette opportunité en recevant les cadres etresponsables des autres départements. Cette mobilité apporte une valeur ajoutéesupplémentaire à celle existante. Les nouveaux arrivants sont en principe, ambitieuxet en mesure d’apporter un nouveau élan à l’équipe de vérificateurs.

1.2.1.2 Menaces de l’environnement externe

Tout comme le diagnostic des opportunités, celui des menaces fait ressortir des dynamiques dangereuses pour l’organisation, liées à l’aspect technologique,

juridique, politico-économique et sociologique.1.2.1.2.1 Diagnostic du domaine technologique

Risque de non assimilation des technologies : Parmi les menaces qui sontliées à l’aspect technologique, on souligne le risque de non assimilation par lesvérificateurs de ces nouvelles technologies de l’information. Ainsi, manipuler unebase de données pour la recherche de l’information, par exemple, n’est pas unechose facile. Tout dépend du degré de formation du vérificateur et de la simplicitédes outils. Par ailleurs, l’utilisateur est souvent confronté aux problèmes du choixdes moteurs de recherche, de la recherche des adresses, de la formulation desrequêtes, de la maîtrise du téléchargement, de l’envoi et de la réception des

documents via des applications du. Ces difficultés sont également posées au niveaude l’utilisation des logiciels de la GED qu'au niveau de la recherche dans les basesde données et l’accès à des bibliothèques virtuelles.

Sur le plan de la gestion de connaissances, se pose le problème de lamultiplicité des types de données à exploiter avec SQL Server et Exchange Server.La complexité est aussi importante quand il s’agit d’assimiler les instruments de lagestion de connaissance comme MS Project, BackOffice 4.5, workflow. Les PC etInternet font partie de l’univers quotidien (navigateur, Extensions serveur Office :publication/abonnement), ce qui impose une assimilation parfaite afin d’optimiser lesrésultats des traitements et de recherches de l’information utile.

Obsolescence des technologies : A cela, il faut ajouter le risque del’obsolescence des équipements informatiques. En effet, les infrastructuresinformatiques nécessaires à la gestion, au traitement et au partage des données sontrapidement obsolètes. La DGI doit prendre ce paramètre en considération, car lerenouvellement du parc informatique engendre des coûts énormes. Cette situationcontraint parfois les établissements à abandonner des projets de ce genre.

84 Article 38 bis du Statut Général de la Fonction Publique



156

1.2.1.2.2 Diagnostic du domaine jur idique

Absence de lo is d’accès à l’informat ion : Parmi les menaces qui touchent àl’aspect juridique, on cite l’absence d’une loi imposant les établissements publics à

communiquer leurs informations. Les administrations publiques reconnaissent le droità l’information dans le cadre de la réforme et de la modernisation de leurs structuressans établir le support juridique de ce droit d’accès à l’information.

Cet état de chose n’oblige pas ces administrations, et en l’occurrence la DGI,à établir en priorité, un plan d’accès aux informations, aux documents de synthèseset aux différentes réflexions produites. Cette situation a un effet négatif sur lacréation et le partage des connaissances en le considérant comme un objectif nonprioritaire.

1.2.1.2.3 Diagnost ic du domaine polit ico économique

Insuffisance de moyens : Une autre menace concerne la restrictionbudgétaire et l’insuffisance des moyens destinés à l’élaboration d’une stratégie decréation de connaissances et de partage de l’information fiscale. Devant un telscénario, l’Administration fiscale, comme d’ailleurs toutes les autres administrations,se trouve obligée de travailler avec les moyens de bord existants.

Restriction budgétaire : La restriction budgétaire limite les actions et lesstratégies de développements. L’emploi des recettes de l’Etat devra se faire entenant compte de certaines priorités. Outre la traditionnelle bonne répartition desressources, l’objectif de maîtrise des dépenses d’investissement est de privilégier lessecteurs hautement prioritaires. Il s’agit notamment de l’éducation ou encore de lasanté lesquelles ne peuvent souffrir de restrictions budgétaires.

Ces limites causées par les restrictions budgétaires et les priorités accordéesaux autres secteurs de l’économie pèsent énormément sur la réalisation de grandsprojets de traitement de l’information et du partage des connaissances avec touts lespréparatifs qui s’imposent comme les études, la logistique et l’infrastructurenécessaire.

1.2.1.2.4...Diagnostic du domaine sociolog ique

Inexpérience des diplômés : Le manque d’expérience des diplômés, enquête d’emploi, constitue une menace qui touche au domaine sociologique. En effet,si l’existence en abondance de nouveaux diplômés est considéré comme uneopportunité pour la DGI, le manque d’expérience et ceux-ci pourrait constituer unemenace à l’amélioration de la qualité de l’information et à l’effort de création et departage des connaissances.



157

Mobilité des fonctionnaires : La mobilité des fonctionnaires constitue unvecteur essentiel de gestion et de valorisation des ressources humaines, bénéficiantd’un cadre juridique soutenu. Cependant, il constitue une menace pour la DGI dansla mesure où cette mobilité constitue son appauvrissement en cadres etresponsables ambitieux et créateurs de la valeur ajoutée.

En effet, l’un des défis que doit relever la DGI consiste à maintenir sescompétences au sein de son entité malgré la possibilité de mobilité de ses cadres.Souvent, certains cadres ambitieux qui atteignent un certain niveau deconnaissances et d’expérience demandent à être redéployés dans d’autresdépartements en quête de promotion ou de motivation.

Contribuable averti : Les menaces du domaine sociologique concernentaussi le profil du contribuable marocain qui est de plus en plus averti. En effet, lemarocain ordinaire est au diapason de toute la législation fiscale et toutes lesmodifications qui en découlent. La simplification du système fiscal en harmonisantles dispositions des différents impôts et taxes en élaborant un seul code « CGI», les

garanties de plus en plus importantes accordées au contribuable rendent de lui uncitoyen qui connaît ses droits et ses obligations.

La maitrise de la part du public de ses droits et de ses obligations oblige laDGI à être à la hauteur, de se doter des compétences au niveau, de disposer desmoyens technologiques adéquats et de privilégier le travail collectif basé sur lacréation et la partage des connaissances.

1.2.2 FORCES A RETENIR ET LES FAIBLESSES A EVITER POUR LAGESTION DE CONNAISSANCES FISCALES

Pour se décider objectivement de la mise en pratique d’une stratégie du KM

pour les vérificateurs de l’Administration Fiscale Marocaine, il a fallu faire l’analysedocumentaire, l’observation du contexte de l’étude ainsi que l’étude de la populationcible et ce, par le biais de l’interview administré aux responsables et la réalisation del’enquête auprès de vérificateurs. Enfin il s’agit de déterminer les principalesopportunités à retenir et les menaces à éviter ainsi que les forces à entretenir et lesfaiblesses à combattre afin d’instaurer une stratégie de la gestion de connaissancesfiscales.

Elle peut être regroupée en quatre grandes catégories:

les moyens humains ; les moyens matériels ; les besoins et attentes des vérificateurs ; l’activité (organisation, méthodes, etc.).

L’identification des entités et services qui contribuent à la création et aupartage des connaissances fiscales, l’analyse du dispositif matériel et humain mis àleur disposition ainsi que l’organisation et les orientations informationnelles ontpermis de dégager les atouts à retenir et les faiblesses à éviter pour la création decette connaissance. A l’instar du modèle de Salaun85, nous allons présenter sousforme de tableau ces quatre catégories pour pouvoir en tirer les principaux atouts àretenir et faiblesses à éviter pour la gestion de connaissances fiscales.

85 Salaun, J. Michel. Marketing des bibliothèques et de centres de documentations, Paris, éd. Cercle de la librairie, 1992, p.31.



158

FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE DE LA DGI

NATURE FORCES FAIBLESSES

D i s p o s

i t i f

h u m a i n

Forte concentration à Casa et Rabat Forte concentration à la tranche d’âge entre

30 et 40ans Bonne expérience professionnelle des

agents; Forte proportion des diplômés

d’enseignement supérieur

Marginalisation des autres Directiondu royaume ;

Vieillissement de la population des

vérificateurs ; insuffisance de l’effectif des

vérificateurs;

D i s

p o s i t i f m a t é r i e l

Site Web de la DGI ; Internet, intranet ; Messagerie électronique ; Existence des réseaux informatiques ; Applications informatiques, bureautique et

système d’information ; Existence du Service de Documentation ; Existence d'un service de la Formation.

répartition inéquitable del'informatisation;

Intranet ne permet pas le partage et larecherche de l’information

Difficultés de recherche d’information Inexistence des outils de

capitalisation ; Carence dans les cessions de

formations ; Inexistence d’un centre d’archive.

B e s o i n s e t a t t e n t e s

Connaissances fiscales identifiées ; les besoins des vérificateurs sont identifiés Les vérificateurs participes à la création des

CF ; Les vérificateurs sont favorables à une

amélioration des connaissances fiscales par le partage de leur savoir faire ;

les agents sont prêts à partager en vue decapitaliser et d’évoluer ;

Certains refusent de participer à lacréation des CF ;

Certains refusent de partager ;

O r g a n i s a t i o n e t

m é t h o d e s

l’information et la création desconnaissances est l’une des attributions dela DGI ;

Volonté de la DGI à soutenir un projet KM

Inexistence d’une structure de lagestion de connaissances ;

Inexistence d’une stratégie de lagestion de connaissances;



159

1.2.2.1 Forces de l’environnement interne à retenir

1.2.2.1.1 Dispositif humain

Concentration des vérificateurs à Casa – Rabat : L’analyse du dispositif

humain de la DGI a permis de constater une forte concentration des vérificateursdans les deux principales villes du royaume à savoir Casablanca et Rabat. Laconcentration des vérificateurs parait encore plus importante si on regroupe les deuxDirections Régionales de Casablanca et de Rabat. En effet, sur les 255 vérificateurs,151 sont affectés à ces deux Directions et 104 pour le reste du Maroc ; ce quireprésente des proportions de 59% et 41% respectivement.

Il convient de rappeler que les deux Direction Régionales de Casablanca et deRabat sont jugées les plus outillés et aptes à expérimenter un projet pilote de gestionde connaissance. L’effectif des vérificateurs dans ces deux Directions représente151. L’échantillon, objet de l’étude, tiré de cette population mère, représente 60vérificateurs, soit 40% de la population cible.

Ancienneté des vérificateurs : L’une des paramètres les plus significatifsest l’ancienneté des vérificateurs. En effet, cette ancienneté dans la fonction leur procure l’expérience et la compétence nécessaires à la réalisation de leur mission, etdonc plus d’habilité à créer de la connaissance fiscale à capitaliser et à partager avec d’autres agents du fisc.

A ce propos, il est à préciser que la tranche la plus dominante est celle situéeà plus de 20 ans d’expérience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans.

Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus représente 62% soit les 2/3 de lapopulation étudiée.

Taux élevé des diplômés : Pour ce qui est des diplômes obtenues, 62% desvérificateurs sont des licenciés en droit ou équivalent, contre 23% sont des diplômésdes études supérieurs et 15% sont des docteurs en diverses disciplines. Ainsi, 40%des agents du fisc, en l’occurrence les vérificateurs, ont un diplôme des étudessupérieures ou un doctorat.

Il ressort de ce qui précède qu’il y a un taux très important des diplômés desétudes supérieures dans l’effectif des vérificateurs. Ce qui va faciliter, à priori,l’adhésion à la stratégie de la gestion de connaissance.

1.2.2.1.2 Dispos it if matériel

Site web de la DGI : La DGI dispose, depuis 199986, d’un site webrégulièrement alimenté et mis à jour. Il permet aux citoyens de consulter lesinformations fiscales disponibles. Les textes de lois actualisés et les dernières notescirculaires d’application sont ainsi mis à la disposition du public et de nombreuxdocuments peuvent être téléchargés.

86 DGI. Rapport d’activité, 2006



160

Dans le cadre de sa stratégie de communication, la Direction des impôts ainitié le projet de la mise en place d’un site Internet/Intranet en 1999. Le site Internethébergé par le serveur du Ministère, permet la consultation des textes fiscaux(législatifs et réglementaires) ainsi que toutes les notes circulaires y afférentes. Lesvisiteurs peuvent y trouver des guides pratiques sur la fiscalité et les formalités

administratives, les formulaires de déclaration I.G.R et les renseignementspermettant de contacter l’Administration Fiscale.

Une commission, composée des responsables de la communication et detechniciens, a été instaurée pour animer le site et veiller sur la qualité desinformations publiées. Par ailleurs, une étude préalable a été réalisée pour la miseen place du nœud Internet de la Direction des impôts et la rénovation des sitesInternet et Intranet pour offrir des services aux contribuables et partenaires.

Pour mettre en œuvre un projet de gestion des connaissances dans la DGI, ilfaudrait nécessairement la conjonction du savoir faire des gestionnaires et de latechnologie. D’ailleurs, Il est difficile de mettre en œuvre ce projet dans desorganisations qui n’ont pas fait leur révolution technologique et n’utilisent pas encorecouramment les outils modernes des NTIC.

Intranet : La DGI dispose d’un Intranet regroupant l’information fiscale. Ilpermet de mettre facilement à la disposition des vérificateurs les connaissances,donc un accès centralisé à la mémoire de l'organisation. Le systèmed’authentification et de droits d'accès permet aux utilisateurs un accès personnaliséet sécurisé.

Messagerie électronique : L’exploitation de la plate-forme de messagerieélectronique mise en œuvre depuis 2000 a permis de mettre en service les postes auniveau des services centraux et des services extérieurs. Cet outil a permisd’améliorer la circulation et le partage de l’information et permettra de supplanter progressivement la circulation du papier.

Réseau : Dans le cadre de la mise à niveau des réseaux de la Direction desimpôts, le réseau local central a été rénové et un recensement des besoins decâblage informatique des Directions Régionales et Préfectorales a été réalisé. Uneinfrastructure de pointe a été mise en place au niveau central, offrant desperformances qui permettent de supporter des applications nécessitant une largebande passante. La mise en service de ce réseau local a permis de connecter des

postes.Système d’information : Le système d’information de la DGI a été renforcé

par l’établissement du schéma directeur informatique et de télécommunications.Cette étude a été engagée pour adapter le système d’information à l’évolution de lastratégie de la DGI, à l’évolution technologique, pour répondre aux attentes internesdes utilisateurs. Les applications informatiques ont été adaptées pour prendre enconsidération les modifications introduites par les lois de finances durant la période1998-2001 ainsi que celles introduites par le nouveau code de recouvrement portantLoi N° 15-97.



161

Bureautique : La Direction des impôts, dans le cadre du projet bureautiquevisant la généralisation de l’outil informatique, a procédé à l’acquisition de microsordinateurs. Ces acquisitions ont été destinées aux responsables au niveau centralet régional puis à l’ensemble du personnel opérationnel. Le déploiement du matériela été accompagné d’une formation pour l’ensemble des bénéficiaires. Des cycles de

formation et de perfectionnement ont été assurés au niveau des centres de formationde la Direction des impôts. Des actions d’assistance ont également étéprogrammées pour permettre aux utilisateurs de tirer le meilleur profit deséquipements mis à leur disposition.

Service de documentation : la DGI dispose d’un centre de documentation. Ilest attaché à la Division des Etudes et de la Communication. C’est une sorte debibliothèque qui permet la consultation de la documentation fiscale, tant nationalequ’internationale, des différentes publications, des magazines, etc.

Presque la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés, soit 96,67% considèrent

le centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentesmémoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. C’estun lieu de rencontre des différentes disciplines. Cependant, sa fréquentation restetrès limitée du fait de la faiblesse du fond documentaire. Une bonne documentationdans tous les domaines est nécessaire. Un système de documentation clair etsystématique simplifie la communication et le partage des connaissances entre lesvérificateurs.

Un centre de documentation est un système classique de communication departage et surtout de capitalisation des connaissances. Mais en l’absence d’unsystème cohérent et complet de capitalisation de connaissances, basé sur les NTIC,le centre de documentation continue à jouer timidement son rôle.

Formation : Parmi les choix majeurs du plan d’action stratégique est laformation adaptée aux métiers. La politique de formation a été mise en œuvre par laDGI dont les axes majeurs sont : la formation initiale, la formation continue et laformation dans le cadre du partenariat et de la coopération internationale.

Les actions de formation sont destinées à l’ensemble du personnel de la DGI,et visent la maîtrise des connaissances de base et le développement descompétences nécessaires à l’exercice des métiers. Des sessions de formation sous

forme d’actions permanentes de mise à niveau ou de séminaire de courte durée sontorganisées au profit des cadres et agents. Cette formation portant sur la fiscalité, lacomptabilité, les techniques de vérification en des thèmes ciblés en fonction desbesoins exprimés, concerne annuellement et en moyenne 15 à 20% de l’effectif 87.

Ces cessions de formations contribuent à améliorer les connaissances devérificateurs, et permettre des rencontres entre eux dans le but de partager leursidées et leurs expériences.

87 DGI. Rapport d’activité, 2006



162

1.2.2.1.3 Besoins et attentes des vérif icateurs

Connaissances fiscales identifiées : Ce travail de recherche s’intéresse à la

connaissance fiscale produite et partagée par la communauté de pratique desvérificateurs. Les connaissances fiscales produites sont identifiées par lesvérificateurs. Questionnés sur les éléments constituants la connaissance fiscaleexplicite au sein de la DGI, c'est-à-dire la connaissance formalisée, déjà identifiée etrédigée entant que base informationnelle, les vérificateurs ont choisi les textes delois en premier lieu puis les notes circulaires, les décisions de la CNRF et du tribunaladministratif, les réponses aux questions de principes, les monographies et enfin lescorrespondances.

Pour ce qui est des connaissances tacites, les vérificateurs optent en premier lieu pour les expériences, les bonnes pratiques, les compétences, les savoirs faire etattitudes. Ils classent, presque à l’unanimité, les expériences en premier lieu.

Besoins identifiées : L’analyse des besoins en terme de connaissancesfiscales chez les vérificateurs a permis de situer les expériences des collègues enpremier lieu, suivies de leurs travaux sauvegardés dans leurs ordinateurs sous formede notifications, de rapports sommaires, de synthèses, d’applications, de recueilsdes différentes littératures et des études de cas. Cette analyse a permis égalementde connaître que les vérificateurs expriment un grand besoin pour acquérir lesbonnes pratiques et les savoirs faire des plus expérimentés et plus compétents. Ilsespèrent avoir l’accès livre et instantané aux décisions des commissions d’arbitrage,et aux études monographiques.

L’identification des connaissances est une force à développer par la DGI.L’identification des différentes connaissances est une composante essentielle pour construire un projet du KM. Ces connaissances ainsi identifiées vont être capitaliséespuis partagées par l’ensemble des vérificateurs.

Les vérificateurs participent à la création des CF : Les vérificateurs sontdes groupes hétérogènes ayant des connaissances disciplinaires particulières qu'ilsintègrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe. Cesderniers agissent réciproquement à travers les routines collectives qu'ils mettent enplace pour fonctionner au sein de l’équipe. Les vérificateurs sont régis par un objectif

unique ; leurs prises de décisions, lors des procédures de vérification sontirréversibles. Par ailleurs, 90% croient qu’ils participent activement à la création de laconnaissance fiscale. Leurs créations se concrétisent sous forme de notifications deredressements, de perfectionnement de leurs bonnes pratiques, d’apprentissage, dediscussions, de compilations et de participations à des cessions de formations auprofit d’autres vérificateurs.

Le constat selon lequel la population d’étude participe à la création desconnaissances fiscales confirme l’hypothèse de départ. Par ailleurs, il constitue uneforce à développer en encourageant les vérificateurs à créer d’avantage et permettrela capitalisation de leurs connaissances. Il permet également de trouver les solutions

au refus de certains de ne pas participer à cette création.



163

Conscience de l’intérêt du partage : La communauté de pratique desvérificateurs est concernée par les soucis de partage des connaissances. Interrogéssur les intérêts qu’ils peuvent tirer du partage de leur connaissance, les enquêtés yétaient favorables. Le partage leur permettra de collecter et d’explorer lesexpériences des autres, de mettre à jour des connaissances, de valoriser les

compétences, de faciliter l’accès à l’information, de diffuser l’information etsauvegarder les connaissances individuelles.

Partage des connaissances : C’est un système de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les plus expérimentés à transmettre leursconnaissances aux nouveaux et aux moins expérimentés; et le recours à deséquipes qui rassemblent des agents ayant différentes compétences. Questionnés àce propos, la quasi-totalité a répondu positivement.

Les vérificateurs enquêtés estiment que le travail par projet, en réseau,utilisant des forums informatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de

gestion de travail qui permettent la réussite, la création, capitalisation et partage desCF. La grande majorité des enquêtés pensent que la DGI est favorable à l’adoptionet l’encouragement d’un projet KM. C’est une question de priorité seulement. Or pour la convaincre à reconsidérer le KM comme un projet prioritaire il faut exposer lesproblèmes liés au partage et à la déperdition des connaissances, montrer lesretombés positifs des expériences des autres organismes et faire des propositionsconcrètes.

1.2.2.1.4 Organisation et méthodes de la DGI

Le traitement et la diffusion de l’in formation est l’une des attributions dela DGI : La Direction Générale des Impôts (D.G.I) est chargée de la mise en œuvrede la politique fiscale, conformément aux orientations du Ministre des Finances et dela Privatisation. De ce fait, elle a pour mission entre autres :

d'étudier et d'élaborer les projets de textes législatifs et réglementaires àcaractère fiscal ;

d'étudier, d'élaborer et de négocier les projets de conventions fiscales duRoyaume avec les autres Etats et de veiller à l'application de la législation yafférente ;

d'étudier, d'élaborer et de diffuser les circulaires d'application relatives auxtextes législatifs et réglementaires à caractère fiscal ;

d'étudier et d'informer sur les questions de principe et de l'interprétation desdispositions fiscales ;

d'assurer le suivi du contentieux fiscal devant les commissions locales detaxation et la commission nationale du recours fiscal ;

d'assurer le suivi du contentieux devant les tribunaux ;

de procéder au recensement de la matière imposable, à la réception desdéclarations des contribuables, et à l'établissement et l'émission des impôts et

taxes dont elle a la charge ;



164

de procéder au contrôle de la matière imposable et de mettre en œuvre lesmoyens de prévention et de lutte contre la fraude fiscale ;

de procéder aux vérifications fiscales et aux études et monographies relativesaux activités soumises à l'impôt ;

d'élaborer les programmes de vérification ; d'effectuer les recherches et les recoupements des informations relatives à la

matière fiscale ;

de concevoir et de gérer ses systèmes d'information, en harmonie avec lapolitique de gestion des ressources et de l'information développée par leministère ;

de faire toute proposition et de procéder à toute étude de nature à éclairer leschoix stratégiques du Ministre, en matière de politique fiscale.

Il ressort des attributions de la DGI, que la recherche de l’information, sonttraitement, et son partage avec les agents et cadres concernés constituent sesprincipales préoccupations. Ce constat est un point fort à développer d’avantage par la DGI pour instaurer une structure capable de capturer toutes les masses deconnaissances produites et de les partager avec l’ensemble des agents et enl’occurrence les contrôleurs des impôts.

Volonté de la DGI à appuyer un projet KM

La gestion des connaissances est un défi managérial considérable qui s’inscritdans une stratégie de changement à long terme et dans de nouvelles visions detoute organisation. La DGI est certainement consciente du rôle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le développement des performances de sescadres et dans le gain en termes de temps et d’argent que peut engendrer une tellestratégie.

65,00% les vérificateurs enquêtés pensent que la DGI est favorable àl’adoption et l’encouragement d’un tel projet. Ce sont les problèmes liés àl’opportunité immédiate, les priorités et de budget qui tardent la DGI à envisager lamise œuvre du projet dans l’immédiat.



165

1.2.2.2 Faiblesses de l’environnement interne à combattre

La connaissance des forces de l’environnement interne de la DGI est autantimportante que celle des faiblesses à combattre. Les points suivants illustrent lesfaiblesses de la DGI qui ont été dégagées de la compilation de l’étude documentaire,

du guide d’entretien et de l’analyse de l’enquête.1.2.2.2.1 Le dispositif humain

Marginalisation des agents des autres Direction du royaume : Toutes lesorientations stratégiques de la DGI sont axées sur les deux grandes villes de Casa etRabat. Le redéploiement, les nominations, les formations, etc. concernent en prioritéces deux grandes villes, ce qui crée un déséquilibre en compétences et en profilentre le centre et la périphérie.

Vieillissement de la population des vérificateurs : La population desvérificateurs est de plus en plus ancienne. Il est à préciser que la tranche la plus

dominante est celle située à plus de 20 ans d’expérience avec un taux de 33%contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plusreprésente 62%. Si les vérificateurs anciens constituent une force pour la DGI dansla mesure où ils sont les plus expérimentés et les plus aptes à produire et à partager leurs connaissances et leurs expériences, ils peuvent aussi être une faiblesse si laDGI ne met pas œuvre des mécanismes de suivi et d’évolution des compétences etde recruter au fur et à mesure des besoins pour pallier au besoin future envérificateurs opérationnels.

Insuffisance du nombre des vérificateurs : Les vérificateurs procèdent aucontrôle des dossiers proposés en vérifications selon une moyenne exigée de 5

dossiers par an des petites et moyennes entreprises et deux dossiers de grandesentreprises. En dépit de ces normes, les services de vérifications trouventénormément de problèmes à traiter tous les dossiers proposés en vérification àcause de la carence dans l’effectif des vérificateurs.Cette carence ne va pas sans avoir un impact sur la qualité de création et de partagedes connaissances des vérificateurs. Par ailleurs, la DGI se trouve constammentinterpellée pour résoudre des problèmes liés à l’insuffisance de l’effectif desvérificateurs au lieu de penser à une stratégie plus globale qui permettrait d’améliorer la qualité du service rendu et de permettre un travail collectif basé le partage desconnaissances.

1.2.2.2.2 Le dispos iti f matérielRépartition inéquitable de l’informatisation : Les services de la DGI sont

équipés en informatique de manière inéquitable. Les régions les plus éloignées duService Central sont les moins équipés. Cette carence ne favorise pas lacommunication et l’échange de connaissances entre tous les agents du fisc et enl’occurrence les vérificateurs.

Intranet : Intranet utilisé par la DGI permet seulement de se connecter à sonsite web pour la recherche de l’information fisc ale. Le partage et l’échange desconnaissances ne sont pas mis en œuvre notamment par la fonction de groupware,c'est-à-dire le travail coopératif entre les collaborateurs de l’organisation.



166

Les outils des NTIC constituent la plate-forme de KM. C’est la porte ouvertesur le capital intellectuel de l’entreprise. Elle ne donne pas simplement accès auxinformations disponibles mais elle permet aux utilisateurs, individus et communautés,de communiquer et d’échanger leurs points de vue et leurs expériences.

Le problème d’accès et de mutualisation de l’information ne serait plus posé siles vérificateurs auraient la capacité de puiser dans les gisements d'informationemprisonnés dans la masse des documents, textes de lois, notes circulaires,rapports, messages e-mail, communiqués de presse et autres contenus nonstructurés que produisent jour après jour les différents services de la DGI, et s’ilspourraient y inclure également les rapports d'analyse, fichiers de bases de donnéeset autres éléments structurés constituant son capital intellectuel.

Il est nécessaire de disposer d'une solution logicielle capable d'automatiser laconsolidation et la catégorisation du contenu de la DGI. Il est possible d'intégrer desfonctionnalités de recherche complètes au sein des applications spécifiques à laDGI. Elle peut bénéficier de grandes performances en interrogeant l'information

dispersée entre de multiples applications. Cela signifierait la possibilité de localiser rapidement l'information pertinente dans les multiples référentiels exploités à traverstoute la DGI. Ce qui permettrait aussi de minimiser le "temps d'accès à l'information"à travers la présentation de résultats catégorisés, plus explicites que lestraditionnelles listes de documents disponibles.

En clair, la découverte de connaissance deviendrait une expérienceincomparablement plus riche permettant aux vérificateurs de localiser, d'analyser etde traiter le contenu structuré ou non structuré de la DGI afin d'optimiser leur processus de prise de décision, un atout décisif quant au succès de la DGI dans uneéconomie largement axée sur les connaissances.

L’évolution de la technologie devrait apporter des solutions nouvelles dont lamise en œuvre contribuera à l’amélioration de la qualité et des performances dusystème d’information et permettra de répondre aux attentes des partenaires et descontribuables. Un effort de planification des projets s’impose afin de mieux maîtriser l’évolution future du système d’information, les coûts et les délais de mise en œuvre.

Les diff icultés d’accès aux informations : Toutefois, ces connaissancessont souvent difficiles et éparpillées dans les bibliothèques personnelles desresponsables, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, etc. Pour lesrassembler et constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de DGI devraitpouvoir puiser, il faut utiliser les réseaux de communication existants, organiser le

stockage et l’organisation systématique de l’information, ouvrir à tous lescollaborateurs des accès simples à cette mine d’expériences et faciliter unedémarche de progrès et de formation régulière. Ces connaissances sont sous dessupports divers : bulletins officiels, notes circulaires, Intranet, Internet, livres et revueet enfin les Cd-Rom.

Les vérificateurs enquêtés estiment que la logistique informatique dédiée à larecherche de l’information fiscale est inexistante. En réalité, les outils de larecherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels d’indexation et detraitement de l’information, la gestion électronique des documents, etc. n’existent pasencore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que l’information fiscale est dispersée, non

structurée et non pertinente nécessitant un temps de recherche relativement long.



167

Manque des outils de capitalisation : Capitaliser sur les connaissances dela DGI, c'est considérer les connaissances utilisées et produites comme un ensemblede richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter lavaleur de ce capital. La capitalisation devait être au centre des préoccupations desorientations de la DGI afin de pallier aux problèmes de partage des connaissances

par le personnel et en l’occurrence par les vérificateurs. Ces derniers considèrentIntranet comme le premier outil capable de capitaliser les CF, suivi du centre dedocumentation, centre d’archive, SGBD, GED et datawarehouse.

Questionnés sur les outils mis en œuvre pour capitaliser les connaissancesproduites, tous les vérificateurs enquêtés, soit 100%, estiment que l’Intranet instaurépar la DGI est un outil extraordinaire pour partager les données et lesconnaissances. En effet, l’Intranet permet au personnel d’accéder au site de la DGIet s’informer en temps réel sur les différents textes de lois, notes circulaires, rapportsd’activités, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des données et desconnaissances via la messagerie électronique. Cependant, l’Intranet n’est pas

seulement un portail de diffusion de l’information brute mais aussi et surtout un grandréseau fondé sur les protocoles et applications de l’Internet dans le cadre d’un siteprivé, au périmètre restreint avec des objectifs de diffusion d’informations, decoopération et de coordination partage et capitalisation entre les différents acteurs.

Presque la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés, soit 96,67% considèrentle centre de documentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentesmémoires, travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. C’estun lieu de rencontre des différentes disciplines. Cependant, sa fréquentation restetrès limitée du fait de la faiblesse du fond documentaire.

Un centre de documentation est un système classique de communication departage et surtout de capitalisation des connaissances. Mais en l’absence d’unsystème cohérent et complet de capitalisation de connaissances, basé sur les NTIC,le centre de documentation continue à jouer timidement son rôle.

Le centre d’archivage permet de sauvegarder et stocker des informationsécrites en les classant par catégories. Ce système présente l'avantage de conserver tous les documents pertinents. L’organisation dispose ainsi de l'historique de cessavoirs. Questionnés sur l’existence d’un centre d’archive à la DGI, uniquement 15%des vérificateurs qui ont répondu positivement. L’analyse de l’existant a permis de

savoir qu’en réalité la DGI ne dispose pas d’un système d’archivage desconnaissances. L’archivage systématique des données permet l'accumulation desdifférents savoir-faire sur une période plus au moins longue.

Quant à l’utilisation des bases de données pour la capitalisation desconnaissances, 10% des enquêtés ont répondu oui. En réalité, il existe une base dedonnées relative à la gestion de la base imposable et aux droits des sociétés et despersonnes physiques. Une base de données de connaissances capitalisée n’existepas encore. C’est pourquoi la majorité des vérificateurs enquêtés ne sont pas enconnaissance d’une telle base



168

La gestion électronique de documents n’est certainement pas utilisé et encoremoins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquêtés croient que la DGIutilise la technique de la gestion électronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. L’analyse de l’existantcorroborée par la présente enquête nous permet de préciser que la GED est l’étape

postérieure de notre système d’information, pour le moment on n’est pas en mesurede parler d’un tel système, car il ne suffit pas de scanner un document ou de leconvertir en extension « pdf » mais mettre en place d’une nouvelle organisation detravail fondée sur une structure hiérarchisée des données permettant d’aller dugénéral vers le particulier utilisant les NTIC.

Enfin, tous les vérificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pasde Datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dansune administration comme la DGI, datawarehouse va être comme un entrepôt dedonnées informatique pour la prise de décision. Les systèmes décisionnels doiventpermettre l'analyse par métiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs

calculés ou agrégés.

1.2.2.2.3 Besoins et attentes des véri ficateurs

Les causes de non participation à la création des CF: Les autresvérificateurs qui refusent de participer activement à la création de la CF estiment quele manque de motivation est le premier handicape qui décourage les personnes àinnover et à créer de la connaissance. Ils estiment aussi que les responsablesprennent des décisions sans impliquer les vérificateurs. Ce qui influe négativementsur leur niveau de créativité et d’innovation. Ils font également un lien de cause àeffet entre création et la reconnaissance des efforts fournis. Selon eux,

l’Administration doit établir des batteries de pratiques permettant de reconnaître lesefforts alloués par chaque cadre notamment en publiant leurs créations, en leur octroyant des primes exceptionnelles, en leur envoyant des lettres de félicitation, etc.Ces encouragements et reconnaissances seront des impulsions pour la créativité etl’innovation et une motivation pour les nouveaux vérificateurs. Le feed back est aussiun élément non négligeable qui influe sur la volonté des vérificateurs à créer et àinnover. Les vérificateurs enquêtés considèrent que la non réactivité del’Administration aux actions de ces cadres les décourage à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Refus de partage : Les vérificateurs enquêtés sont presque unanimes sur le

fait que l’absence des encouragements est la première cause du refus de partagedes connaissances. En effet, 91,67% estiment que la DGI doit reconnaître les effortsde chacun à partager ses connaissances et donc de l’encourager en conséquence.

L’usage de primes financières peut être une motivation pour attirer ou retenir les vérificateurs; et encourager les initiatives de prise de risque de leur part. Pourvuque ces primes ne soient pas basées sur l’effort individuel seulement, mais aussi etsurtout sur des objectifs collectifs. Les pratiques auxquelles la DGI a accordé la plusgrande importance étaient le recrutement de nouveaux vérificateurs diplômés detroisième cycle pour apporter un nouveau essor et en encourageant les plusexpérimentés à partager et à transmettre leurs connaissances aux nouveaux auxmoins expérimentés.



169

La nomination et l’établissement d’un plan carrière et un statut de vérificateur est probablement la motivation la plus importante car elle développe l’espritd’appartenance chez les vérificateurs et les incite à donner le mieux d’eux-mêmes età partager avec dévouement et accomplissement.

86% des enquêtés considèrent que les facteurs de refus de partage sont liés àla crainte de perte de pouvoir et par conséquent de la position et du statut dansl’organisation. En effet, certains vérificateurs considèrent qu’une part de leur connaissance n’est détenue que par les autres. Elle constitue souvent un avantage,voire une supériorité sur les autres.

80% des enquêtés considèrent le manque de confiance dans l’organisation etdans les collègues est un autre facteur qui explique la réticence de certainsvérificateurs à partager leurs connaissances.

Plusieurs chercheurs88 en matière de management des connaissances,considèrent que la confiance est la plus importante condition pour un échange de

connaissances. Selon Connelly & Kelloway (2000), les individus ne partagent leursconnaissances que dans le cas où ils ont confiance dans leur récepteur 89.

66,67% des vérificateurs enquêtés considèrent le manque du sens decollaboration est à la base du refus de partage des connaissances. Il existe dans lacommunauté de pratiques des vérificateurs, certains qui refuse de partager parcequ’ils n’ont pas acquis cette culture de collaboration.

L'approche de collaboration qui est une approche qui se rapporte auprocessus de partage des connaissances tacites. De manière opérationnelle, il s'agitavec cette approche de mettre en place ou de renforcer au sein de l'organisation descommunautés de pratique et de définir le mode de satisfaction de leurs besoins

d'échange.

Pour permettre aux vérificateurs de biens collaborer en vue de partager leur connaissance et leur expérience, il faut que la DGI instaure un système demotivation les incitant à collaborer à tous les niveaux de la connaissance, depuis sacréation jusqu’à son partage. Ce qui va permettre :

Contribuer à accroître le niveau de compétitivité de la DGI ; Améliorer le processus de sa prise de décision et éviter les pertes de temps

en réinventant la roue pour régler certains problèmes déjà recensés ; Améliorer le temps de réponse pour la recherche d’une connaissance ;

Assurer le transfert des connaissances ; les aider à partager leur savoir avec leurs collègues ; Augmenter l’innovation.

Enfin, 63,33% pensent que le désintéressement et l’indisponibilité de certainsvérificateurs qui expliquent leur refus à partager les connaissances. En effet, certainsne prêtent pas attention à la connaissance qu’ils peuvent recueillir et améliorer s’ilsacceptent de partager. Ils sont réticents au partage de peur que les autres en tirentprofit de leur expérience ou tout simplement ils jugent qu’ils n’ont pas assez detemps à consacrer à la discussion et au partage.

88 Rolland N. & Chauvel D., « Knowledge transfer in strategic alliances » In Despres C. & Chauvel D. (Eds.) “Knowledge

Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management”, Butterworth Heinemann, Boston, MA, 2000, p 225-236.89

Probst G., Raub S. & Romhardt K., « Managing Knowledge: Building Blocks for Success », John Wiley & Sons, Ltd.,Chichester, 2000.



170

Ainsi, la connaissance des raisons de refus du partage des connaissances vapermettre à la DGI d’y remédier en instaurant les mécanismes et les modalitésappropriés figurant dans la réponse de notre population enquêtée.

1.2.2.1.4 Organisation et méthodes de la DGI

Inexistence d’une structure du KM : La grande majorité des vérificateursenquêtés affirment que la DGI ne dispose d’aucune structure du KM. Cependant,certains considèrent que le Service de la Communication et de la Documentationsont des cellules dédiées à la gestion de connaissance. En réalité la DGI ne disposed’aucune structure affectée à cet objet.

Cette carence est une faiblesse pour la conception d’un projet KM en vue decapitaliser les connaissances et les partager au profit des vérificateurs.

Inexistence d’une stratégie KM : Pour sensibiliser plus la DGI à l’intérêt du

KM en termes de rendement, d’efficacité et de gains de temps, plusieurs solutionspourraient être envisagées. 86,67% des vérificateurs enquêtés préfèrent exposer tous leurs problèmes liés à la création, repérage et partage des connaissances.

Quels sont les problèmes les plus brulants à exposer pour convaincre la DGIde la nécessité de mettre en place une approche KM ?

9 difficulté de rechercher une connaissance ;9 perte de temps et d’énergie dans la recherche d’une connaissance ;9 incapacité à exploiter les connaissances ; 9 complexité de l’information fiscale ;9

faiblesse des cessions de formation pour l’apprentissage et le partage desconnaissances ;9 communication insuffisante sur les décisions des commissions d’arbitrage ;9 faible intégration des structures de partage dans la réalité quotidienne des

vérificateurs ;9 manque de temps pour partager les connaissances de manière informelle;9 difficulté pour formaliser les connaissances tacites ; 9 prises de décisions divergentes d’un vérificateur à un autre, etc.

Pour toutes ces raisons et pour biens d’autres, la DGI devrait mettre en œuvreun projet de gestion de connaissance favorable aux vérificateurs en particulier et à

tout son personnel en général améliorer de la pertinence et de l'importance de l’actif intellectuel, et rendre cohérentes et homogènes leurs prises de décisions.



171

85% des enquêtés considèrent la sensibilisation de la DGI à mettre en œuvreun projet KM c’est de monter l’importance d’une telle stratégie et présenter sonretour sur investissement.

9 obtenir l’adhésion : la mise en place permet l'adhésion des vérificateurs à

l’ensemble du groupe en leur expliquant le bien-fondé des changements. LeKM repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d'un mêmeobjectif. L'ennemi à combattre : la résistance au changement ;

9 avoir une approche « psychologue » le KM privilégie le brainstorming etl'action collective. Il mise donc sur l'influence mutuelle entre les personnes etpermette une meilleure implication des acteurs ;

9 communiquer : le KM privilégiera la communication personnelle. Ensuite iltentera de faire adhérer l'ensemble des collaborateurs de l’organisation ;

9 gérer et coordonner les équipes : Toute conduite du changement se

décompose en une multitude d'initiatives à mener au sein des différentsservices de l'entreprise. Pour éviter de semer la confusion, en diffusant desmessages contradictoires, il est indispensable de coordonner les différenteséquipes ;

9 les organisations produisent de la valeur à partir de leurs actifs intellectuelsbasés sur les connaissances. Ignorer cet actif serait un gaspillage ;

9 le KM permet l’amélioration de la pertinence et de l'importance de l’actif intellectuel, la cohérence de visions et homogénéisation des décisions prises ;

9 un des rôles du système de KM est de filtrer l'information et de la transformer en connaissances pratiques ;

9 la mise ne place du projet KM permet aux vérificateurs de savoir gérer leur planning et optimiser le temps allouer à chaque dossier vérifié. Ce qui vapermettre d’avoir une grande performance.

48 vérificateurs enquêtés, soit 80% pensent que les expériences réussies desautres en matière de gestion des connaissances seraient une motivation, unencouragement et une certaine assurance pour réussite du projet KM au sein de laDGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemples de réussite de projetsKM pour inciter la DGI à s’en inspirer et en tirer profit.

Certains vérificateurs enquêtés, soit 58,33% sont plus pragmatiques car ils

préfèrent passer à l’action et monter à la DGI ce qu’ils peuvent faire avec leursmoyens individuels et modestes. En effet les vérificateurs préfèrent les relationsinterpersonnelles et l’échange d’idée et d’informations. Ils provoquent des réunionsinformelles où ils cherchent à partager leurs expériences et acquérir d’autresexpériences des plus anciens. Ceci leur permet de résoudre des problèmes etuniformiser les motivations des chefs de redressements.

Pair ailleurs, les vérificateurs qui ont des connaissances en informatiques ontpu concevoir, à titre personnelle, des applications pour la gestion des connaissancesfiscales et d’autres programmes pour le traitement et l’analyse de la comptabilitéinformatisée, du traitement de la paie et du calcul des différents impôts et taxes. Cesoutils et applications ont été partagés entre les vérificateurs. Ce qui a développéd’avantage la cohésion du groupe et l’adhésion d’une grande majorité à la démarchede l’échange et du partage.



172

Ces efforts individuels sont un témoignage de la volonté des vérificateurs à

partager et à évoluer dans l’environnement du nouveau management et desnouvelles technologies de l’information. Trouver des solutions urgentes et êtreréactifs pour prendre des décisions cohérentes et opposables devant les

commissions d’arbitrage, être performants et efficaces sont tant des préoccupationsqui poussent les vérificateurs, comme tout le personnel de la DGI, à exiger la miseen œuvre du projet du KM.

Conclusion

La démarche stratégique a été basée sur trois composantes. L’analysedocumentaire qui a permis d’explorer le terrain et faciliter la recherche des vraisproblèmes qui entravent le partage des connaissances entre les vérificateurs. Leguide d’entretien administré à certains responsables de la DGI qui a été égalementd’une grande importance pour se renseigner des orientations stratégiques de ces

responsables. Et enfin, le questionnaire qui s’est intéressé à des questions plusdirectes surtout celles qualitatives qui attraient à la perception, aux besoins etattentes.

Le bilan stratégique basé sur la matrice SWOT exprimée en termed’opportunité et menaces de l’environnement externe ainsi qu’en terme de forces etfaiblesses a permis d’exploiter toutes les informations recueillies afin dégager lesrecommandations nécessaires et proposer une stratégie de la gestion deconnaissances appropriée pour les vérificateurs de la DGI.



173

CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE DU KM POUR LA DGI

Introduction

On a constaté que la DGI ne dispose d’aucune structure s’intéressant aurepérage, capitalisation et diffusion des connaissances fiscales. Or, la connaissance

est une ressource stratégique, un facteur de progrès que la DGI pourrait mettre enœuvre. L’organisation de travail adoptée par la DGI est de type hiérarchique.Cependant la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés préfèrent le nouveau style dumanagement du travail basé sur l’innovation, la créativité et le partage.

Le changement et l'innovation sont cruciaux et s’imposent pour la DGI. Lemonde évolue de plus en plus vite, a fortiori dans les NTIC. Il est impératif des'adapter, voire de devancer le changement. Le projet de la gestion desconnaissances est amplement justifié lorsqu’il existe dans la DGI un véritable capitaldu savoir faire et d’expériences à mettre au service de l’innovation, de la réactivité,de la productivité et de la qualité.

Toutefois, ces connaissances sont souvent difficiles et éparpillées. Pour lesrassembler, pour constituer ce capital dans lequel chaque professionnel devraitpouvoir puiser, il faut utiliser les réseaux de communication existants, organiser lestockage et l’organisation systématique de l’information, ouvrir à tous lesvérificateurs des accès simples à cette mine d’expériences et faciliter une démarchede progrès et de formation régulière.

Pour pouvoir exploiter cette valeur que représente la connaissance, la DGIdoit penser à concevoir une gigantesque base de données qui contiendrait tout le

savoir et toutes les expériences. Les vérificateurs peuvent s’y connecter pour acquérir l’expérience dont ils ont besoin. Le Knowledge management est unesolution efficace de gestion des connaissances, surtout que cette communauté depratique est prédisposée à y adhérer et participer activement à la réussite du ditprojet.

En effet, la majorité des vérificateurs enquêtés considère que le travail par projet est le mode de travail moderne qui fait appelle à la participation collective etpar conséquent il permet le partage des connaissances entre tous les membres dugroupe en particulier et toute l’organisation en général. Elle considère aussi que letype de travail qui permettrait le partage des connaissances est le travail coopératif

organisé en réseau. Ces vérificateurs préfèrent aussi l’organisation du travail enforums informatiques et en communautés virtuelles.

La DGI n’a pas encore mis en place les structures et les outils permettantd’utiliser les forums et les clubs virtuels à des fins de partage et d’apprentissage desconnaissances aussi bien explicites que tacite. Cependant les vérificateurs créenteux-mêmes des forums de discussions et d’échanges d’idées mais à une échelletrès réduite. Ces vérificateurs espèrent être tous reliés, interconnectés et pouvoir adhérer aux forums de partage des connaissances, d’échange d’idées et d’opinions.



174

La gestion des connaissances est un défi managérial considérable qui s’inscritdans une stratégie de changement à long terme et dans de nouvelles visions detoute organisation. La DGI est certainement consciente du rôle capital que peut jouer la gestion de connaissances dans le développement des performances de sescadres et dans le gain en termes de temps et d’argent que peut engendrer une telle

stratégie. Elle a la volonté pour mettre en œuvre un projet du KM, selon 65% desvérificateurs enquêtés. Ces derniers pensent que la DGI est favorable à l’adoption etl’encouragement d’un tel projet. Ce sont les problèmes liés à l’opportunité immédiate,aux priorités et au budget qui tardent la mise œuvre du projet dans l’immédiat.

La vision stratégique, que peuvent avoir maintenant les dirigeants d’entreprisesur leur patrimoine de connaissances, les amène à définir des objectifs globaux pour gérer au mieux cette ressource. Ces objectifs s’articulent toujours autour de troispoints-clés : créer, capitaliser et partager.

Le partage n’est pas vraiment une tendance naturelle dans les enjeux desorganisations, et personne ne peut, par directive, forcer les gens à être créatifs. Il enrésulte que la gestion des connaissances est un défi managérial considérable quis’inscrit dans un changement à long terme et dans de nouvelles visions del’entreprise. Pour gérer avec succès les connaissances, la DGI devrait suivre unedémarche bien structurée. Nous présentons, dans ce qui suit, les principales étapesd’une méthodologie qui s’inspire des démarches proposées par plusieurs auteurscomme Bruneau90 et Masson91 que nous allons adaptées à ce travail de recherche etappuyées par les résultats d’analyse. Nous allons par la suite traiter des modes deconversion des connaissances fiscales avant d’aborder la capitalisation desconnaissances et ses outils. Nous allons ensuite traiter du transfert des

connaissances ainsi que les facilitants et les freins d’un projet KM. L’élaboration d’une stratégie de la gestion de connaissances pour les

vérificateurs va être réalisée par la présentation des différentes recommandationsformulées à la DGI et par la mise en œuvre de ces recommandations. Cette mise enœuvre proposée pour ce travail de recherche concerne la conception d’unedémarche ainsi que la capitalisation et le partage des connaissances fiscales.

90 BRUNEAU ET J. M ET PUJOS J.F, « Le management des connaissances dans l’entreprise : ressources humaines et

systèmes d’information », Les éditions d’organisation, 1992. 91

MASSON B., La gestion de la connaissance au secours de la compétitivité, Direction et gestion des entreprises, no 164-165,organisation et gestion, 1998, p. 47-52.



175

Section1 : Recommandations

Après avoir fait la revue de la littérature relatif au processus et démarches demise en œuvre du KM, analysé l’existant et l’interview auprès des responsables de laDGI, identifié les connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, étudié les

supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, analysé les besoinset attentes des vérificateurs en matière de connaissances fiscales, réalisé le bilanstratégique, il est possible désormais de faire des recommandations et proposé unestratégie de la gestion de connaissances fiscales en tenant compte des spécificitésde la DGI et des vérificateurs.

2.1.1 Etapes et développement de mise en œuvre

L’intérêt de réaliser un projet de gestion des connaissances est de permettred’identifier, capitaliser et partager les connaissances fiscales. Sa mise en place exigeun choix combiné du système collaboratif, capitalisation des connaissances, modules

de formation métier, etc., pour la réalisation du meilleur résultat possible. Il doit enémerger un plan de gestion des connaissances adéquat.

L'objectif du projet de gestion de connaissance est donc d'identifier, decapitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'entreprise en impliquantl'ensemble du personnel. Il s’agit notamment de :

Développer une culture de Gestion des Connaissances et de développementde Capital Intellectuel qui a des composantes humaines, organisationnelles etinformatiques ;

Chercher, acquérir la connaissance tacite dispersée dans l'organisation, puisstructurer, expliciter et donner une forme utile à cette connaissance ;

Partager cette connaissance structurée et utile avec les membres del'organisation ;

Donner plus de puissance à ces tâches avec les Nouvelles Technologies deCommunication ;

9 Pour mettre en ouvre un projet de la gestion de connaissances, la DGI devrait

suivre une méthodologie claire et simple qui commence en première étape par définir les conditions de Création d’une culture organisationnelle apprenante.

En dépit du fait que la DGI ne dispose pas d’une structure dédié au KM, lavision stratégique des décideurs converge vers l’instauration d’un style demanagement moderne basé sur le travail collectif et sur le partage desconnaissances (Passer de l’intelligence individuelle à l’intelligence collective »). Par ailleurs, la DGI est favorable à l’instauration d’un projet KM afin de pallier auxproblèmes de partage des connaissances.



176

Les vérificateurs eux même préfèrent ce nouveau style de management. Eneffet, les vérificateurs enquêtés considèrent que le travail par projet est le mode detravail moderne qui fait appelle à la participation collective et par conséquent ilpermet le partage des connaissances entre tous les membres du groupe enparticulier et de toute l’organisation en général. Ils considèrent aussi que

l’organisation du travail qui permettrait le partage des connaissances est le travailcoopératif organisé en réseau. Les possibilités qu’offre Outlook pour l’échanged’idées et le transfert d’informations sont énormes.

La connexion des vérificateurs en réseau a créé une synergie et un échanged’idées et d’information sans précédent. Mais ce n’est qu’un début. Les logistiquesd’accompagnement pour un travail coopératif, la sensibilisation et la motivation pour le partage, ne sont pas encore envisagées. La DGI devrait s’investir d’avantage dansce domaine. Le travail en réseau est un lieu d'échange et de conversationsintelligentes et évolutives en participant à la synergie et au partage lors desrencontres telles que les Forums de connaissances, les Knowledge sites, etc.

Mais la force du réseau est en fait ses membres. Dans cette formed’organisation du travail, plusieurs rôles pourrait être joués alternativement par lesmembres, tels que:

Partager ;

Ecouter ;

manifester son accord ;

Manifester son désaccord;

Contribuer constructivement ;

Construire du sens socialement ;

Les vérificateurs enquêtés estiment également que l’organisation du travail enforums informatiques et en communautés virtuelles permettrait le partage desconnaissances.

La DGI n’a pas encore mis en place les structures et les outils permettantd’utiliser les forums et les clubs virtuels à des fins de partage et d’apprentissage desconnaissances aussi bien explicites que tacite. Cependant les vérificateurs créenteux-mêmes des forums de discussions et d’échanges d’idées mais à une échelletrès réduite. Ces vérificateurs espèrent être tous reliés, interconnectés et pouvoir adhérer aux forums de partage des connaissances, d’échange d’idées et d’opinions.Un forum se présente sous forme de listes de sujets. On peut cliquer sur un titre desujet pour en lire l'article. Les articles sont souvent classés dans des catégories.Selon les forums, il est plus ou moins facile de faire des liens d'un article à l'autre oud'inclure des images.



177

Les vérificateurs enquêtés pensent qu’ils peuvent acquérir desconnaissances, partager et apprendre de manière instantanée vis le e-learning. C’estune autre méthode de recherche de connaissances et d’apprendre le métier àn’importe où et n’importe quand. Les vérificateurs doivent être réactifs à dessituations où la prise de décision doit être sur des motivations claires et précises.

9 En deuxième étape, il s’agit de la formation d’un groupe de travailmultidisciplinaire qui aura pour mission de conduire le projet pour mettre en place lessystèmes de gestion des connaissances.

9 En troisième étape l’identification des fonctions et structures qui sont les plusconcernées par la création et l’utilisation de la connaissance, qui seront commepilote (communauté de pratiques des vérificateurs). Ensuite auditer les résultatsobtenus et généraliser la mise en œuvre du KM dans toute la DGI. A ce propos, il està préciser que l’interview réalisé avec les responsables de la DGI a montré que lesvérificateurs sont les plus concernés par la production et la consommation de la

connaissance fiscale.

9 La quatrième étape concerne l’dentification des connaissances. Nous avonsvu que la notion de connaissance est multiforme : à la fois information, savoir,expérience, compétence. Aujourd'hui, pour rester compétitive, la DGI doit gérer lacompétence. Pour cela, elle doit mener une réflexion sur les systèmes decommunication internes (intranet), sur la gestion de l'information et de ladocumentation ainsi que sur le partage des connaissances et des compétences internes.

Ces réflexions ont pour objet d'améliorer l’efficacité et la pertinence descompétences notamment dans les domaines d'activité suivants :

Centraliser et partager un référentiel commun du savoir de l'entreprise,

Maintenir et développer les savoir-faire,

Responsabiliser par la mise à disposition d'informations pertinentes et ciblées,

Améliorer la performance en partageant les meilleures pratiques,

Faciliter la prise de décision grâce à une information claire et fiable, Anticiper les besoins des clients et développer de nouveaux produits et

canaux de distribution,

L’analyse de l’environnement interne de la DGI a permis de montrer quel’identification des connaissances fiscales est une force à développer et à faire valoir par la DGI. L’analyse de l’enquête a identifié les connaissances fiscales existentes.Les connaissances fiscales explicites sont composées des textes de lois, de notescirculaires, des décisions de commissions d’arbitrage, des questions de principe etdes études monographiques. Concernant les connaissances tacites, il s’agit des

expériences, des bonnes pratiques, des compétences, des savoirs faire et desattitudes.



178

L’analyse de l’environnement interne de la DGI a permis également demontrer que l’identification des besoins des vérificateurs en connaissances fiscalesest une force à développer par la DGI. Les besoins des vérificateurs enconnaissances fiscales vont être déclinés de l’ensemble des éléments qui leur semblent contenir toutes les connaissances fiscales existantes.

SUTTER92 considère que la détermination des besoins des utilisateurs estl’opération la plus difficile. Selon l’auteur, il y a trois aspects à prendre enconsidération lors de l’analyse des besoins et attentes des utilisateurs :

l’identification des finalités de l’information, qui consiste à déterminer lescatégories de services à développer ;

l’analyse des comportements des individus face à l’information, qui consiste àidentifier les obstacles qui entravent l’accès à l’information, pour pouvoir lescontourner ;

L’évaluation des critères de satisfaction pour inciter l’utilisateur à l’action d’unefaçon permanente

L’information relative au comportement du consommateur est essentielle pour prendre une décision appropriée. En effet, l’étude des comportements duconsommateur fut abordée par diverses disciplines : psychologie, sociologie,économie, marketing, etc.

S AVARD 93

considère que la connaissance des comportements d’informationest d’une importance capitale pour le gestionnaire ayant adopté une approche de

satisfaction de besoins. « Le but étant de satisfaire les besoins du client, il faut doncconnaître comment celui-ci fonctionne, comment il effectue son choix lorsqu’il doits’approvisionner en information documentaire, pourquoi il décide de consulter ou nonun spécialiste, comment il se comporte devant un problème documentaire, etc. »

Conceptuellement, il est facile de comprendre comment la connaissance peutêtre considérée comme une composante intégrale de la prise de décision. De soncôté, le K.M. est décrit comme le processus systématique de trouver, de choisir,d'organiser, d’interpréter et de présenter l'information de manière à améliorer lacompréhension des vérificateurs faisant partie d’un centre d'intérêt spécifique. Le

K.M. aide l’organisation à gagner de la perspicacité et à structurer sa propreexpérience.

Les activités spécifiques du K.M. aident l'organisation à se concentrer sur l’acquisition, le stockage et l’utilisation des connaissances pour des activités tellesque la résolution des problèmes, l'amélioration des processus internes, laplanification stratégique et la prise de décision.

92 Sutter, Eric. Le marketing des services d’information, Paris, éd. ESF, p.42, 1994 93 Savard, Réjean. Principes directeurs pour l’enseignement du marketing dans la formation des bibliothécairesdocumentalistes et archivistes, Paris, UNESCO, p.27, 1998



179

L’analyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez lesvérificateurs a permis de situer les expériences des collègues en premier lieu suiviesde leurs travaux sauvegarder dans leurs ordinateurs, sous forme de notifications,rapports sommaires, synthèses, applications, recueils des différentes littératures etétudes de cas. Cette analyse a permis également de connaître que les vérificateurs

expriment un grand besoin pour acquérir les bonnes pratiques et les savoirs faire desplus expérimentés et plus compétents. Les vérificateurs espèrent avoir l’accès livre etinstantané aux décisions des commissions d’arbitrage, et aux étudesmonographiques.

Pour bien situer l’importance de chacune des deux dimensions explicite ettacite on pourrait associer la première à la pointe de l’iceberg, car elle ne concerneque de 25 à 35 % des connaissances. Quant à la forme tacite, elle correspond à lapartie submergée de l’iceberg et englobe environ de 65 à 75 % des connaissances. Ils’agit le plus souvent de savoirs non répertoriés et intangibles dont on estindividuellement, les seuls détenteurs. La gamme est très large et s’étend du savoir-

faire aux intuitions, en passant par les trucs du métier et l’expérience acquise94

.Parmi les objectifs du KM est de rendre les connaissances tacites explicites.

Cela demande de créer, dans le milieu organisationnel, des conditions favorables àla diffusion et au partage des connaissances. Pour les organisations, il est de plus enplus essentiel que d’individuelle, la connaissance devienne collective et profite àl’organisation tout entière. C’est d’ailleurs ce qui, dorénavant, va permettre auxorganisations de tirer leur épingle du jeu dans une économie du savoir.

Les vérificateurs considèrent que les expériences sont l’élément déterminantet fondamental des connaissances fiscales. Ces expériences existent chez cettecommunauté de pratiques. Plusieurs réalisations pratiques en matière de gestion desconnaissances peuvent être évoqués à ce stade : constitution de référentiels métierset de maintenance ; guides méthodologiques et pédagogiques ; démarches dereporting de projets ; création de formats servant à la description et au suivi desprojets ; protocoles formalisés d’expériences ou d’essais.

Aussi, les vérificateurs s’intéressent aux travaux de leur collègue de mêmecommunauté de pratiques. Si aucun effort n’est fait pour gérer la création et lestravaux déjà réalisés, les vérificateurs seront contraints constamment de réinventer laroue. Il y a toujours un travail qui est fait en succès et qui a eu gain de cause devantles commissions d’arbitrage. Pour ne pas réinventer la roue ou prendre des

décisions divergentes pour un même sujet, il faut permettre aux vérificateursd’accéder aux travaux de leurs collègues, en les identifiant puis répertoriant par thème.

Le partage des bonnes pratiques et la mise à disposition des vérificateurs desconnaissances fiscales développent l’optimisation de leur productivité et rendhomogènes leurs décisions. Cependant, ces bonnes pratiques ne sont partagéesentre les vérificateurs qu’occasionnellement et d’une manière informelle.

Selon leurs besoins, ils provoquent des réunions ou de simples rencontrespour débattre et se concerter sur les manières d’entamer des dossiers, les bonnes

94 Le réseau informatique. Volume 13, n°3, 2001



180

pratiques à appliquer, etc. Il n’existe aucune structure ni outil de capitalisation et departage des bonnes pratiques. Le manque de ses structures et outils conjugué auxbesoins pressant des vérificateurs pour l’utilisation de ces bonnes pratiques lesobligent à inventer des astuces pour partager et profiter des bonnes pratiques.

Toute organisation construit un recueil de pratiques qui lui est propre et qui estdéterminé par les connaissances des individus qui la composent. Mais au fur et àmesure que sa taille et sa complexité augmentent, le besoin de mettre en communce que savent ses employés devient de plus en plus difficile à satisfaire. Lesorganisations connaissent aujourd’hui une crise dans la transmission des savoirs95.

Les vérificateurs ont également exprimé leur besoin en savoir faire. Ce savoir faire est également identifié par les vérificateurs aux mêmes et partagé de manièrepersonnelle et informelle. Dans une certaine mesure, le savoir faire se transmetde manière informelle par la communication entre pairs ou interaction entremembres de la communauté de pratique. L'efficacité de la transmission étant

pour une part fonction de la plasticité mentale de l'apprenant, elle-même fonctionde son âge. La gestion du savoir faire a pour objectif la valorisation du savoir ausein d'une entreprise ou d'une organisation pour de meilleures performances.

Les décisions des commissions d’arbitrage sont d’une grande importanceinformationnelle. Elles sont des connaissances explicites, incluant toutes lesdécisions motivées des chefs de redressements96.

Ces décisions ne sont pas facilement accessibles et les vérificateurs trouventdes difficultés à les utiliser pour s’inspirer d’une décision déjà arrêtée. Les chefs deredressements jugés points forts ou points faibles par les commissions d’arbitrage

doivent être répertoriés, analysés et classés par thème puis mis à la disposition desvérificateurs.

L’accès à l’information et au savoir est conditionné essentiellement par troiséléments: les possibilités d’accès, les moyens dont on dispose et le contenu.L’absence d’utilisation des NTIC est le plus gros problème à résoudre pour parler d’un véritable accès à l’information.

Enfin, les études monographiques constituent des sources d’informationsutiles pour les vérificateurs. Ces études monographiques n’atteignent lesvérificateurs que de manière informelle. Elles ne sont pas répertoriées et hébergées

sur le site Web de la DGI. Par conséquent leur exploitation et leur enrichissementrestent relativement limités.

En résumé, on peut dire que les connaissances tacite stratégique étant unesource fondamentale de pouvoir, aucun vérificateur n’acceptera de partager ses« astuces du métier » et tout le savoir issu de son expérience s’il n’existe pas uneculture de confiance et de partage, et si la gestion n’est pas fondée sur l’ouverture etl’esprit d’équipe. Autrement dit, il est extrêmement difficile d’envisager une synergie

95 Foray, D. L'économie de la connaissance. Paris: La Découverte, 1998.96 Le CGI institué par l’article 5 de la loi de finances n°43-06 pour l’année budgétaire 2007 promulguée par le Dahir n°1-06-232du 31 Décembre 2007, stipule les commissions locales de taxation et les et la commission nationale du recours fiscal doiventdétailler et motiver leur décisions.(articles 225 et 226)



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entre les connaissances tacites et celles explicites si les relations de travail sontmauvaises, si le partage des connaissances n’est pas pris en considération dans lescritères de promotion, etc. Le succès en gestion des connaissances est aussi relié àl’organisation du travail. Plus le travail est décloisonné, en réseau, en groupe, pluscette synergie peut prendre place.

9 La cinquième étape est délicate dans la mesure où il s’agit de collecter nonseulement les connaissances explicites mais aussi et surtout les connaissancestacites. Les connaissances explicites à collecter selon les vérificateurs sont les textesde lois, notes circulaires, travaux des autres vérificateurs, les décisions descommissions et les études monographiques. Quant aux connaissances tacites ilsont exprimé leurs besoins pour les expériences, les bonnes pratiques, les savoirsfaire et les attitudes.

Capitaliser sur les connaissances de l'organisation, c'est considérer lesconnaissances utilisées et produites par la DGI comme un ensemble de richesses

constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de cecapital.

La capitalisation devait être au centre des préoccupations des orientations dela DGI afin de pallier aux problèmes de partage des connaissances par le personnelet en l’occurrence par les vérificateurs. Cependant, la capitalisation ne doit pas êtresystématique. Tous les échanges n’ont pas la même importance au regard del’activité de la DGI. Il est donc important de capitaliser de manière intelligente. Pour ce faire, le système peut permettre de valider la capitalisation d’une interaction avantde l’intégrer à la base de connaissances.

Le bilan du diagnostic stratégique a montré que parmi les faiblesses de lamise en œuvre d’un projet KM à la DGI figure le manque des outils de capitalisationdes connaissances explicites et encore moins les connaissances tacites. L’Intranetinstauré par la DGI est un outil extraordinaire pour partager les données et lesconnaissances et pour s’informer en temps réel sur les différents textes de lois, notescirculaires, rapports d’activités, publications, etc. Il leur permet aussi de partager desdonnées et des connaissances via la messagerie électronique.

Cependant, l’Intranet n’est pas seulement un portail de diffusion del’information brute mais aussi et surtout un grand réseau fondé sur les protocoles et

applications de l’Internet dans le cadre d’un site privé, au périmètre restreint avecdes objectifs de diffusion d’informations, de coopération et de coordination partage etcapitalisation entre les différents acteurs.

Sur un Intranet, diverses applications peuvent être mises en œuvre enfonction des besoins et des groupes qui fréquentent le site :

Le forum : ce type d’application permet les échanges entre les participants,ces derniers peuvent intervenir sur les sujets en cours de discussions ou enlancer eux-mêmes. Lors des prochains passages ils pourront voir lesréponses apportées par d’autres participants à leurs interventions et

poursuivre la discussion.



182

Le journal : ce type d’application est dédié à la diffusion d’informations. Unespace de ce type peut accueillir plusieurs auteurs définis et un grand nombrede lecteurs. Le journal peut contenir des documents de nature variée (vidéo,sons, images, textes, etc.).

L’armoire : ce type d’application sert à gérer des archives documentaires. Unearmoire peut être partagée entre un certain nombre de participants pour ycapitaliser la documentation sur un sujet qui les concerne. Les participantspeuvent être auteurs dans l’armoire pour stocker et partager les documentsqu’ils détiennent.

L’annuaire : ce type d’application permet de gérer les coordonnées (dontl’adresse de messagerie Internet) d’utilisateurs en ouvrant la consultation à ungrand nombre de lecteurs.

La publication : la majorité des sites Web offrent ce service. Le site est conçu

comme un ensemble de pages d’informations, souvent arborescent, danslequel les utilisateurs naviguent pour y lire ce qui les intéresse. C’est unelogique d’éditeur qui préside. Comme un livre, le site est construit puis publiépour accueillir un grand nombre de lecteurs.

La messagerie : c’est la gestion des courriers personnels. Chaque utilisateur d’un Intranet ou de l’Internet dispose d’une boîte aux lettres et d’une adresseélectronique (e-mail) avec laquelle il adresse ou reçoit des messagespersonnels et confidentiels d’autres utilisateurs.

De par son impact sur la productivité, l'organisation du travail, les relationsentre les vérificateurs, mais aussi sur la documentation, la communication, etc.,l'Intranet est certainement amené à bouleverser la DGI en la transformant enorganisation "en ligne". L'Intranet est le passage d'une simple informatique detraitement à une informatique de la relation. Un Intranet devient le système nerveuxde l'entreprise dont l'information est la principale richesse : c'est une matièrepremière qu'elle devra apprendre à acquérir, transformer, diffuser, capitaliser,produire, etc.



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Pour cela, elle devra modifier sa conception de l'informatique, pensé jusqu'icicomme un outil (le traitement de données) et penser en terme d'informatique derelation et d'échange (l'information est une donnée "enrichie" par quelqu'un pour quelqu'un). L'Intranet, ne doit pas être un simple outil mais s'accompagnera d'unemodification des méthodes de communication et de travail entre le personnel en

général et les vérificateurs en particulier, car il va permettre des échanges plusrapides, plus précis, plus efficaces et donc plus économiques. Les freins à laconduite d'un tel changement seront nombreux car pour le moment le personnel nevoit pas l'intérêt d'un tel outil.

Quels bénéfices attendre d'un Intranet?

Le gain de temps. Mettre à disposition du personnel toute l'information dont ilpeut avoir besoin dans son travail en un minimum de temps permettrait àl'entreprise d'être plus efficace ;

La précision (temps réel) et la facilité d'utilisation (ergonomie) ;

La capitalisation (archivage, traitements statistiques) ; La fiabilité et la simplification des tâches du service informatique ;

La création d'une mémoire collective ;

L'établissement d'une meilleure communication entre les services.

Les SGBD, la GED et le datawarehouse sont aussi des outils de capitalisationdes connaissances que la DGI pourrait utiliser afin de collecter les connaissances etles partager entre les vérificateurs.

Un système de gestion de base de données est un ensemble de programmespermettant d'organiser des bases de données. Un SGBD permet de structurer desbases de données dans un format standard et fournit des outils pour la saisie, lavalidation, le stockage, la manipulation, la recherche et l'extraction de données. Lesbases de données relationnelles permettent de faire fonctionner les applicationsqu'elles soient en mode Web ou autre. De ce fait, la conception d'une base dedonnées doit prendre en compte avec précision l'ensemble des besoins des

utilisateurs. Il est donc essentiel de posséder des connaissances de la théorierelationnelle, des techniques de modélisation des données et de normalisation, dumodèle logique des données et du langage de programmation SQL.

La gestion électronique de documents n’est certainement pas utilisé et encoremoins pour la gestion de la connaissance. L’analyse de l’existant corroborée par laprésente enquête nous permet de préciser que la GED est l’étape postérieure denotre système d’information, pour le moment on n’est pas en mesure de parler d’untel système, car il ne suffit pas de scanner un document ou de le convertir enextension « pdf » mais mettre en place d’une nouvelle organisation de travail fondéesur une structure hiérarchisée des données permettant d’aller du général vers le

particulier utilisant les NTIC.



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Aujourd'hui le support d'archivage du document n'est plus obligatoirement unsupport papier mais aussi un support électronique. C'est pourquoi, sensibilisés auproblème de la conservation des documents, les entreprises ont recours à laconservation électronique des documents. La définition d'une politique deconservation et de capitalisation de connaissance nécessite une démarche préalable

d'analyse du patrimoine documentaire de l'entreprise. Ensuite, il s'agit de déterminer les modes de partage de ces connaissances. Un fichier électronique doit êtrecompris comme un ensemble de données comprenant tout type de forme : texte,tableau, graphique, image, message, base de données…

Aussi, un logiciel documentaire peut être mieux adapté à la gestion de ladocumentation sur le long terme. Un des avantages d'un logiciel de GED c'est saperformance. Il offre une meilleure gestion de l'existant, une simplification desprocédures de mise à jour. De plus l'informatisation des traitements et de recherchepermet d'optimiser la recherche d'information :

une interrogation de l'ensemble des documents ;

le développement des modes de recherche : thématique, par mots clé, entexte intégral, par navigation hypertexte ;

une recherche sélective de l'information adaptée aux besoins desvérificateurs ;

un accès direct aux documents dans un format modifiable et imprimable.

La DGI ne dispose pas de Datawarehouse pour le traitement et la

capitalisation des connaissances. Dans une administration comme la DGI,datawarehouse va être comme un entrepôt de données informatique pour la prise dedécision. Les systèmes décisionnels doivent permettre l'analyse par métiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculés ou agrégés.

L'entrepôt de données de type datawarehouse a une structure de données :en général, représentée par un modèle de données en étoile dans un SGBDrelationnel, éventuellement multidimensionnelle, stockée dans un cube ou hypercubeM-OLAP. L'application de ces différents principes amène une rupture avec l'ancienconcept d'Infocentre.

En amont du datawarehouse se place toute la logistique d'alimentation desdonnées de l'entrepôt : extraction des données de production, transformationséventuelles et chargement de l'entrepôt au passage les données sont épurées outransformées par :

un filtrage et une validation des données ;

un codage ;

une synchronisation ;

une certification.



185

Cette alimentation du datawarehouse se base sur les données sources issuesdes systèmes transactionnels, sous forme de compte-rendu d'événement oud'opération. La mise en place d'un système d'alimentation fiable du datawarehouseest souvent le poste budgétaire le plus coûteux dans un projet d'informatiquedécisionnelle.

En aval du datawarehouse (et/ou des datamarts) se place tout l'outillage derestitution et d'analyse des données (Business Intelligence) :

outils de requêtage ou de reporting ;

cubes ou hypercubes multidimensionnels ;

data mining.

Le datawarehousing est donc un processus en perpétuelle évolution. Sous cet

angle, la DGI peut finalement voir le datawarehouse comme une architecturedécisionnelle capable à la fois de gérer l'hétérogénéité et le changement et dontl'enjeu est de transformer les données en informations directement exploitables par les vérificateurs.

Si la capitalisation des connaissances explicites peut être facilement réaliséepar l’utilisation des outils comme les SGBD, GED et Datawarehouse, celle desconnaissances tacites demeure une opération très délicate. La DGI pourrait utiliser laméthode QOC car elle est accessible et son expérimentation a, en général, étéconcluante.

9 La sixième étape s’intéresse à l’analyse des coûts de connaissances et leur rentabilité. Bien qu’il soit difficile à le cerner, il est important de chiffrer les dépenseset d’établir une étude de faisabilité avant d’entreprendre les étapes suivantes. Laseptième, huitième et neuvième étape concernent la création de nouvellesconnaissances par le biais du brainstorming en faisant appelle à des spécialistes,puis l’intégration de ces connaissances dans les systèmes de gestion deconnaissances et enfin la transformation de ces connaissances en savoir-faire, enoutils de travail, en méthodes ou en procédés pour assurer la pérennité de leur utilisation.

9

La septième étape concerne la création des nouvelles connaissances. Ils’agit de former un groupe multidisciplinaire (gestionnaires des connaissances,gestionnaires des ressources humaines, gestionnaires des systèmes d’information)qui a pour objectif de générer les connaissances à produire par des techniques debrainstorming.

Le principal intérêt de la méthode provient du fait que des idées trèsnombreuses et originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdessont admises durant la phase de production d'idée et de stimulation mutuelle. Eneffet, des personnes ayant une certaine réserve peuvent alors être incitées às'exprimer, par la dynamique de la formule et/ou par les effets volontaires(interventions) de l'animation.



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Pour peu qu’il soit bien pensé et bien utilisé, le Brainstorming est un outil quipeut donner des résultats spectaculaires pour trouver un nom de produit, trouver desidées de nouveaux produits, améliorer la qualité de ses services.

La DGI pourrait utiliser 6 étapes pour bien réussir le Brainstorming

1 Lancer la réunion avance (1 semaine avant) ;

2 Préparer la réunion (1 jour avant) ;

3 Au début de la réunion rappeler les règles, le contexte, etc. ;

4 Relancer le débat ;

5 Choisir les 5 meilleures réponses et le N°1 ;

6 Exploiter les résultats.

Les nouvelles connaissances peuvent aussi s’obtenir par le biais derecrutement de nouvelles expertises et de formation des ressources humainesexistantes. Le partenariat avec d’autres administrations (Douanes, Office de Change,Bank Al Maghreb, etc.), le réseautage ou éventuellement l’achat d’entreprisesdétenant les connaissances sont aussi des moyens d’acquisition du savoir.

9 La huitième étape intéresse l’alimentation des systèmes de gestion desconnaissances. Il s’agit des étapes d’automatisation des connaissances collectées et

de leur mise à disposition sur les outils technologiques utilisés (Lotus Notes, intranet,etc.).

9 La neuvième étape concerne la convection des connaissances encompétences. Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi97 les connaissancesexplicites peuvent être facilement exprimées dans des documents mais sont moinssusceptibles de déboucher sur une innovation majeure que les connaissancestacites, c'est-à-dire les connaissances acquises par l'expérience et difficilementexprimables, qui sont à la source du processus d'innovation.

Selon cette théorie « la connaissance naît d’une interaction entreconnaissance explicite et connaissance tacite ». Cette démarche est constructiviste.Plusieurs processus doivent donc être mis en œuvre pour favoriser cette démarchede gestion de connaissances : un processus de recueil et de collecte desconnaissances, un processus de formalisation et de modélisation, un processus deconservation et de capitalisation, un processus de diffusion et de partage desconnaissances et un processus de dynamisation et de régulation.

97 Hirotaka Takeuchi. Knowlege creating company -Oxford University Press 1995.



187

Le modèle recommandé pour la DGI utilise la théorie de Nonaka pour convertir les connaissances tacites et explicites en d’autres connaissances etcompétences nécessaires au domaine d’activité des vérificateurs. Les besoins enconnaissances, exprimés par les vérificateurs, peuvent être répertoriés en deuxgroupes : tacites et explicites. Chaque type de connaissances se convertie en tacite

ou en explicite selon le type de conversion.

Connaissances

Tacites Explicite

Socialisation Articulation

Intériorisation Combinaison

2.1.2 Partage des connaissances

Partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avancé. Il nes’agit pas seulement de créer des conditions initiales, favorisant l’éclosion etl’échange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de tellemanière à les conserver dans une certaine activité, mais de permettre leur diffusionet leur application à des contextes différents. La création de connaissances estdestinée à améliorer le processus d’apprentissage, la capitalisation à en sauvegarder les acquis, le transfert à en échanger et à en diffuser le contenu.

Les vérificateurs sont très favorables au partage des connaissances dans lebut de collecter et d’explorer les expériences des autres. Si les connaissances sontmaîtrisées, elles sont partageables et par conséquent réutilisables. Elles deviennentalors une source d’amélioration du rendement de travail.

La culture de partage des connaissances est un système de valeurs pour encourager les vérificateurs expérimentés à transmettre leurs connaissances auxnouveaux et aux moins expérimentés; et le recours à des équipes qui rassemblentdes gens ayant différentes compétences.



188

La dynamique de partage aura donc les conditions propicesd’épanouissement. C’est au niveau du partage que se situe l’enjeu principal de lagestion de la connaissance : cette mémoire ne prend sa valeur que lorsqu’elle setransforme en action. Alors comment amorcer et stimuler un processus de partagedes connaissances résolument tourné vers l’action ?

en offrant un accès personnalisé et proactif au savoir, en fonction des centresd’intérêt personnels, des compétences et des logiques métiers ;

en proposant une plate-forme d’échange prenant en compte toutes les formesde savoir : des documents formalisés aux savoirs implicites, en passant par les bonnes pratiques, les retours sur expérience, la résolution des problèmesou les interventions d’experts ;

en facilitant la production de savoir grâce à une publication simple et à despossibilités d’échanges entre utilisateurs.

Le bilan du diagnostic stratégique a montré que l’existence de la culture departage chez la communauté des pratiques des vérificateurs constitue un point fortde la DGI. Certains vérificateurs refusent de partager leurs connaissances et leursexpériences.

Alors que les outils de connaissance et la technologie pour faciliter l’utilisation,l’échange, et la contribution sont utiles et nécessaires, le potentiel total du partagedes connaissances pour améliorer l’impact sur les organisations ne sera réalisé ques’il y a changement de culture institutionnelle. Ainsi donc, il faut faire plus pour confronter les déterminants-clés de la culture, notamment les valeurs, lescomportements et ainsi que les incitations qui poussent les membres d’unecommunauté de pratique à vouloir partager les connaissances entre eux. Celapourrait s’accomplir 98:

En évoluant de la connaissance par l’approche de conception (du sommet àla base reposant sur des outils), vers la connaissance par "émergence" despratiques appropriées se basant sur la façon dont fonctionne l’organisation ;

en insistant plus sur l’aspect « comment nous apprenons » par rapport à« qu’est ce que nous apprenons » ;

en mettant l’accent sur la façon de poser des questions pertinentes quifavorisent la recherche, l’innovation, et la créativité ;

et non pas se demander « ce que la gestion des connaissances peut fairepour moi » mais « qu’est ce que je peux faire pour apprendre à partager etpartager pour apprendre ».

98 Nicolas Gorjestani. Knowledge Sharing and Innovation in the Africa Region : A Retrospective, Banque mondiale, Septembre

1998



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Pour permettre aux vérificateurs de biens collaborer en vue de partager leur connaissance et leur expérience, il faut que la DGI instaure un système demotivation les incitant à collaborer à tous les niveaux de la connaissance, depuis sacréation jusqu’à son partage. Ce qui va permettre :

Contribuer à accroître le niveau de compétitivité de la DGI ;

Améliorer le processus de sa prise de décision et éviter les pertes de tempsen réinventant la roue pour régler certains problèmes déjà recensés ;

Améliorer le temps de réponse pour la recherche d’une connaissance ;

Assurer le transfert des connaissances ;

Anticiper et gérer les pertes de savoir-faire en cas de départ des vérificateurs ;

les aider à partager leur savoir avec leurs collègues ;

Augmenter l’innovation.

Vincent 99, a fixé dix freins (non exhaustifs) au partage deconnaissances :

1. Une structure hiérarchique totalement top-down : syndrome du “tu ne devraispas partager d’information en dehors de ton service sans l’accord de ton manager”.

2. Une vue à court terme uniquement : syndrome du “tu n’as pas besoin de partager

d’information alors qu’une fois les objectifs atteints on n’en aura plus besoin”.

3. Des primes individuelles basées sur des objectifs individuels : syndrome du“tu es jugé sur ce que tu fais, pas sur ce que les autres ont fait grâce à toi”.

4. Une organisation en silos qui ne communiquent pas ou peu : syndrome du “on nepeut pas avoir besoin de quelqu’un en dehors de notre groupe expérimenté etspécialisé”.

5. Manque de confiance : syndrome du “pourquoi prendrai-je le risque d’aider despersonnes avec qui je suis en compétition, je n’aurai de toute manière aucune

reconnaissance”.6. Culture d’entreprise : syndrome du “le savoir c’est le pouvoir donc je le garde pour moi”.

7. Manque de prise de conscience du savoir interne ; syndrome du “je ne m’attendsmême pas à ce que quelqu’un dans l’entreprise ait l’expérience / la compétence dont j’ai besoin”.

8. Manque de disponibilité du savoir interne : syndrome du “les autres peuventcertainement tirer profit de mon expérience mais je n’ai pas le temps de m’enoccuper”

99 Peter-Anthony Glick . http://www.duperrin.com/



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9. Excès de fierté : syndrome du “pas inventé ici”.

10. La question de la confidentialité : syndrome du “nous avons peur que del’information vitale puisse passer en de mauvaises mains donc moins on la partageplus on minimise le risque.”

Il est très important de signaler que les critères de succès dans la mise enœuvre de cette solution ne dépendent pas du budget à dépenser dans la technologiemais dépendent surtout de la qualité des vérificateurs. Tout doit être mis en œuvrepour que les vérificateurs s'approprient le projet, qu'ils acceptent de partager leur expérience et leur expertise et qu'ils y trouvent un bénéfice. Sans quoi, les plusbeaux projets risquent d'être déployés en pure perte.

Il ne faudrait pas perdre de vue également, que les occasions de lancer d'unedémarche KM sont aujourd'hui suffisamment importantes dans la vie de la DGI pour décréter le changement. La majorité des vérificateurs enquêtés sont favorable aupartage des connaissances.

2.1.3 Mesures pour sensib iliser la DGI au KM

Pour sensibiliser plus la DGI à l’intérêt du KM en termes de rendement,d’efficacité et de gains de temps, plusieurs solutions pourraient être envisagées.Selon les vérificateurs enquêtés, ces mesures peuvent être résumées en quatrepoints :

Exposer les problèmes liés à la création, au repérage et au partage des

connaissances ;

Montrer l’intérêt du projet KM et son retour sur investissement ;

Monter les expériences réussies des établissements en matière de KM ;

Faire des propositions des modèles KM.

Les problèmes les plus brulants à exposer pour convaincre la DGI de lanécessité de mettre en place une approche KM se présentent comme suit :

9 difficulté de rechercher une connaissance ;9 perte de temps et d’énergie dans la recherche d’une connaissance ;9 incapacité à exploiter les connaissances ; 9 complexité de l’information fiscale ;9 faiblesse des cessions de formation pour l’apprentissage et le partage des

connaissances ;9 communication insuffisante sur les décisions des commissions d’arbitrage ;9 faible intégration des structures de partage dans la réalité quotidienne des

vérificateurs ;9 manque de temps pour partager les connaissances de manière informelle;9 difficulté pour formaliser les connaissances tacites ; 9

prises de décisions divergentes d’un vérificateur à un autre, etc.



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Pour toutes ces raisons et pour biens d’autres, la DGI devrait mettre en œuvreun projet de gestion de connaissance favorable aux vérificateurs en particulier et àtout son personnel en général afin d’améliorer la pertinence et l'importance de leur actif intellectuel, et rendre cohérentes et homogènes leurs prises de décisions.

9 obtenir l’adhésion : la mise en place permet l'adhésion des vérificateurs àl’ensemble du groupe en leur expliquant le bien-fondé des changements. LeKM repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d'un mêmeobjectif. L'ennemi à combattre : la résistance au changement ;

9 avoir une approche « psychologue » le KM privilégie le brainstorming etl'action collective. Il mise donc sur l'influence mutuelle entre les personnes etpermette une meilleure implication des acteurs ;

9 communiquer : le KM privilégiera la communication personnelle. Ensuite iltentera de faire adhérer l'ensemble des collaborateurs de l’organisation ;

9 gérer et coordonner les équipes : Toute conduite du changement sedécompose en une multitude d'initiatives à mener au sein des différentsservices de l'entreprise. Pour éviter de semer la confusion, en diffusant desmessages contradictoires, il est indispensable de coordonner les différenteséquipes ;

9 les organisations produisent de la valeur à partir de leurs actifs intellectuelsbasés sur les connaissances. Ignorer cet actif serait un gaspillage ;

9 le KM permet l’amélioration de la pertinence et de l'importance de l’actif intellectuel, la cohérence de visions et homogénéisation des décisions prises ;

9 un des rôles du système de KM est de filtrer l'information et de la transformer en connaissances pratiques ;

9 a mise ne place du projet KM permet aux vérificateurs de savoir gérer leur planning et optimiser le temps allouer à chaque dossier vérifié. Ce qui vapermettre d’avoir une grande performance.

2.1.4 Exemples de KM

Les expériences réussies des organisations en matière de gestion desconnaissances seraient une assurance pour réussite du projet KM au sein de la DGI.En ce sens, il est important de citer quelques exemples de réussite de projets KMpour inciter la DGI à s’en inspirer et en tirer profit.

9 L’expérience de l’opérateur téléphonique français qui a mis en œuvre unprojet KM pour gérer plus de 6 millions de clients et un réseau couvrant 98 % duterritoire français. Cette société s’affirme comme un acteur dynamique et innovantsur le marché de la téléphonie mobile en France. Comme pour la plupart desgrandes entreprises, l’entreprise est confrontée aux problèmes de gestion optimale

de l’information et des connaissances.



192

9 Le constructeur automobile mondial, dans le cadre de sa refonte dessystèmes d’information achats, a décidé de mettre en place un outil pour luipermettre de centraliser et de partager la connaissance de l’offre mondiale (marchés,fournisseurs, pays). La particularité de ce qui n’aurait pu être qu’un simple Intranetde marketing achats était d’adopter une approche complètement différente. Il a

réalisé un portail qui permet aux fournisseurs de se déclarer et de mettre à jour l’ensemble des informations les concernant ainsi que de fournir support électroniquedes travaux de co-conception.

9 Un équipementier automobile international spécialisé dans les collecteursd’échappement et les pièces de sécurité allait voir disparaître un tiers de ses effectifsen moins de deux ans du fait de la mise en place du plan Amiante. Pour éviter lamise en sommeil du site industriel, la Direction a entrepris une opération decapitalisation des savoir-faire et d’organisation de leur mise à disposition. Lapremière phase avait pour but de traduire les départs prévus en pertes de savoir-faire et d’identifier parmi ces dernières celles qui étaient critiques pour le bon

fonctionnement de la société. La seconde phase a permis de définir les modes decapitalisation et de partage des savoir-faire adaptés à la société et aux différentesfamilles de connaissances.

9 Un groupe aéronautique international avait déjà déployé un logiciel deGestion Electronique de Documents, notamment pour la gestion de la documentationopérationnelle sur ces projets de développement. Maintenant, elle a met en œuvreun portail d’entreprise, de type applicatif, pour améliorer de manière notable lesmodes de travail en équipe de ses collaborateurs. L’identification des communautésde pratique première étape de l’opération s’est développée, d’une part à partir d’uneanalyse multicritère des processus de la société pour définir des communautésd’activité (communication tacite) et d’autre part en se basant sur une étudeapprofondie de l’utilisation des applications informatiques pour établir descommunautés d’utilisateurs (communication explicite).

9 une société de conseil en management et technologies emploie millepersonnes dans sept pays. La matière grise représente sa ressource première. Lagestion de son patrimoine intellectuel revêt donc une dimension particulièrementstratégique. Il a mis en œuvre un programme de gestion des connaissances qui apour but de renforcer l’efficacité de la société en avant-ventes, de fournir des outilsaux consultants et de mieux intégrer les individus et les filiales.

Les différentes bases de connaissances (références projet, documentations,bonnes pratiques, cartographie des compétences, …) sont accessibles à l’ensembledes employés via un portail Intranet.



193

Section 2 : Mise en œuvre des recommandations

2.2.1 Etapes d’une méthodologie de la gestion de connaissances

Nous allons traiter d’une méthodologie de création de connaissances que

nous allons adaptées à ce travail de recherche. La figure suivante résume l’approcheproposée.

Etape 1 : Création d’une culture organisationnelle apprenante

Selon Masson, la gestion des connaissances est une décision stratégique quidoit impliquer en premier lieu la direction mais aussi l’ensemble du personnel. En cesens, la DGI doit d’abord s’impliquer et s’engager dans le projet, comprendre sesenjeux et décider de son orientation stratégique. Par la suite, elle doit réussir à créer un climat de confiance et de collaboration entre les services pour que le projet devalorisation des connaissances soit partagé et approprié par l’ensemble del’organisation.

La DGI est favorable à l’élaboration d’un projet KM. Cette implicationconditionne fortement le succès du projet puisqu’elle vise à démanteler les obstacleshumains et organisationnels. Une nouvelle culture, imprégnée du partage des

connaissances et d’organisation autour des compétences clés, doit être mise enplace.

Méthodologie de création de connaissances

1- Culture de

2- Construction d’un

3- Identification des structures

et des fonctions

4- Identification des

connaissances

5- Collection des

connaissances6- Analyse

du coût

7– Création de nouvelles

connaissances

8 – Alimentation de la

base KM

9 – Conversion des

connaissances en



194

De même, 70% de ces vérificateurs précisent avoir une culture de partage. Ilspartagent leurs connaissances de manière spontanée, à leur manière et selon lesmoyens dont ils disposent. La dynamique de partage aura donc les conditionspropices d’épanouissement. C’est au niveau du partage que se situe l’enjeu principalde la gestion de connaissances : cette mémoire ne prend sa valeur que lorsqu’elle se

transforme en action.

Étape 2 : Const itution des groupes de travail

La DGI doit former un groupe de travail multidisciplinaire qui aura pour missionde conduire le projet pour mettre en place les systèmes de gestion desconnaissances. Les membres du groupe doivent être convaincus de l’opportunitéattribuée à la gestion du savoir. Une bonne gestion de la connaissance doitpermettre :

de mieux communiquer au sein d'un groupe de travail ;

de travailler en commun ; de diffuser la connaissance vers le personnel et d'améliorer le service qui leur est rendu

Le Service de la Gestion de connaissances doit avoir les raisons, lesfonctions et les finalités suivantes :

Raisons

Assister la DGI et ses collaborateurs dans la définition d’axes stratégiques etd’orientations en matière de gestion des connaissances, de manière à créer

un cadre cohérent dans l’ensemble des ses services ; Compte tenu des orientations définies, stimuler et soutenir la Division des

Ressources Humaines ; Organisation des services de la Vérification dans la mise en œuvre de projets

d’amélioration relatifs à la création, la saisie, la diffusion et le partage desconnaissances, afin que l’expertise interne se développe et que se concrétise.

Fonctions

La direction Gestion des connaissances a pour mission de promouvoir unenouvelle politique et de nouvelles pratiques en matière de gestion des

connaissances dans l’administration fiscale ; Elle exerce un rôle d’orientation et de conseil auprès des services de

vérification et stimule le changement en diffusant les bonnes pratiques.



195

Étape 3 : Identification des fonctions ou des structures

Bruneau et Pujos distinguent deux approches qui peuvent être suivies danscette démarche : l’approche fonctionnelle ou l’approche structurelle. La premièreconsiste à définir les domaines ou les fonctions et à suivre par la suite la démarchepour chaque domaine. L’approche structurelle consiste, quant à elle, à considérer lastructure organisationnelle de l’entreprise (découpage en direction, département).

Ces deux approches ont été utilisées conjointement pour ce travail derecherche. Il convient de rappeler que ce travail de recherche s’intéresse à lacréation, capitalisation et diffusion de la connaissance fiscale produite par lesvérificateurs. La communauté de pratique est celle des vérificateurs des deux DRI deRabat et de Casa. L’approche fonctionnelle a permis d’identifier la fonction de lavérification. Le métier est bien cerné avec ces procédures et ses pratiques.L’approche structurelle quant à elle, a permis de faire de découpage en segment trèssignificatif des agents du fisc, il s’agit des vérificateurs.

A ce propos, il est à préciser que l’interview réalisé avec les responsables duservice central de la DGI a montré que les vérificateurs sont les plus concernés par la production et la consommation de la connaissance fiscale.

Étape 4 : Identification des connaissances disponibles

À cette étape, deux activités doivent être menées en parallèle :

Identifier le niveau idéal des connaissances stratégiques nécessaires auxvérificateurs. Le savoir stratégique constitue l’ensemble des connaissancesformalisées et tacites qui produisent un avantage pour l’organisation.

Identifier le niveau des connaissances disponibles ;

Lors de l’analyse des réponses des vérificateurs, on a pu recenser et identifier l’ensemble des connaissances disponibles et celles stratégiques à leur communautéde pratique. En effet, les vérificateurs enquêtés considèrent les textes de lois, lesnotes circulaires, les décisions des commissions d’arbitrage, les questions deprincipes, les monographies et les différentes correspondances sont desconnaissances formalisées disponibles dans les services de la DGI. Bienévidemment, l’accès à ces connaissances n’est pas toujours possible, du fait de sadispersion et de la faiblesse des structures de traitement et d’accès à l’information.

Par ailleurs, les connaissances tacites sont cognitives et techniques,personnelles, dépendant du contexte, difficiles à formaliser et à transmettre, plutôtsubjectives. Elles ne sont pas répertoriées, connues le plus souvent de leurs seulsdétenteurs. Elles correspondent à des modes de travail qui expriment desperspectives, des croyances, des définitions du monde. Ce sont les images de laréalité d'une personne (comment c'est ? comment ça devrait être ?) inscrites dans lavie et l'expérience de vérificateurs. Elles concernent des éléments techniques etpratiques. Il s’agit des expériences, pratiques, compétences, savoirs faires etintuitions, mobilisés simultanément pour la réalisation d’une vérification fiscale bienmotivée.



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Étape 5 : Collecte des connaissances

C’est une étape délicate dans la mesure où sa mise en application n’est pasévidente quand il s’agit de la collecte du savoir tacite (expertise des spécialistes,savoir non formalisé) et de l’expérience collective (rapports, notes internes,conférences, etc.). Par la suite, le défi est de saisir ces connaissances et de lescatégoriser pour les rendre accessibles aux utilisateurs futurs.

Les résultats d’analyse ont permis d’identifier les différentes connaissancesfiscales existantes en vue de les capitaliser puis convertir les connaissances encompétences et augmenter la performance de l’organisation.

Les connaissances explicites

Dans la catégorie des connaissances explicites, il y a celles déjà transcrites,disponibles dans l'entreprise et accessibles sous forme d’information. Une premièreforme de transcription, très courante, est la base de données, gérée par un systèmede gestion de base de données (SGBD). Une seconde forme de transcription de

connaissances disponibles dans les organisations est concrétisée sous forme dedocuments. Sous forme papier, ils constituent des fonds documentaires souventconsidérables et cette forme, même à l'heure de l'informatique, est encore la pluspérenne et la plus utilisée.

Questionnés sur les éléments constituants la connaissance fiscale explicite ausein de la DGI, c'est-à-dire la connaissance formalisée, déjà identifiée et rédigéeentant que base informationnelle, les vérificateurs ont choisi les textes de lois enpremier lieu avec un taux de 96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de91,67% et les décisions de la CNRF et du tribunal administratif avec 86,67%.

Ces décisions constituent des jurisprudences qui peuvent être appliquées àdes cas similaires et permettent des décisions cohérentes sans répétition des erreursdu passer. Cependant, elles restent non accessibles. Elles doivent être répertoriéeset analysées par chef de redressement. Ce qui va permettre aux vérificateurs d’yaccéder et contribuer à la richesse de ces décisions par la création d’autresconnaissances fiscales.

Les réponses aux questions de principes viennent en quatrième place avec untaux de 36,37%. Elles sont répertoriées par type d’impôt et accessibles via l’Intranetoù toutes les compétences de la DGI formalisent des réponses liées à l’interprétationdes textes de lois ou à l’éclaircissement de certains points. Bien que l’accessibilité

soit instantanée, le taux d’utilisation est faible. Ces réponses ne constituent pas desréférentiels opposants devant les commissions et les tribunaux.

Les monographies et les correspondances viennent en dernier lieu avec destaux respectivement 30% et 28,33%. Ce qui laisse penser que les étudesmonographiques sont insuffisantes ou ne répondent pas aux attentes des usagers.Ces différentes réalisations de la monographie sont très importantes pour l’encadrement et l’apprentissage des vérificateurs mais encore faut-il qu’ellesrépondent parfaitement aux leurs besoins.



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Le plus important type de connaissances à prendre en compte est ce qu’onappelle les connaissances tacites basée sur l'idée que nous savons plus que ce quenous pouvons dire. Pour d'aucuns, la connaissance tacite, non formalisable, est le

cœur de la richesse cognitive d'une entreprise. Le partage des connaissances tacitesest l’enjeu de cette gestion des connaissances.

L’analyse des résultats de la recherche ont permis de savoir que lesconnaissances tacites chez les vérificateurs sont constituées essentiellement desexpériences, pratiques, compétences, discussions et apprentissage. Lesvérificateurs classent, presque à l’unanimité (90,00%) les expériences en premier lieu. Aussi, l’identification des vérificateurs enquêtés a permis de préciser que 62%d’entre eux, ont une expérience de plus de 16 ans. Cette expérience leur procure lacompétence nécessaire à la réalisation de leur mission.

Aussi, les vérificateurs s’intéressent aux travaux de leur collègue de mêmecommunauté de pratiques. En effet, 86,67% de ces derniers expriment leur grandbesoin d’accès aux réalisations des autres sous formes de notifications deredressements, rapports sommaires, réflexions, synthèses, applicationsinformatiques pour l’aide à la vérification, etc.

Pour ce qui est des bonnes pratiques, les vérificateurs les considèrent commeétant le fruit de leurs expériences. 78,33% les considèrent faisant partie desconnaissances tacites. En effet, depuis l’envoi de l’avis de vérification jusqu’à ladécision de la Commission Nationale du Recours Fiscal ou du Tribunal Administratif,les vérificateurs se confrontent à de multitudes de problèmes. Ses pratiques sontmises en œuvre à chaque situation difficile. Ils sont les seuls responsables de sesdossiers où ils sont fréquemment interpellés pour donner des explications et descomptes rendus.

Quant au savoir faire, 70% des vérificateurs enquêtés précisent qu’il enconstitue des connaissances très utiles au vérificateur. Ce savoir faire est égalementidentifié par les vérificateurs aux mêmes et partagé de manière personnelle etinformelle. Ce savoir se présente généralement comme une valeur collective, uneressource de nature immatérielle.

Les décisions des commissions d’arbitrage sont d’une importance capitale.Elles sont des connaissances explicites, incluant toutes les décisions motivées deschefs de redressements. En ce sens, 70% des vérificateurs enquêtés déclarent avoir un grand besoin pour ces décisions. Ces dernières peuvent être étudiées pour en tiredes leçons afin de faciliter les prochaines prises de décisions.

Une autre composante, non moins importante que les premières, contribue àla formation de la connaissance chez les vérificateurs, il s’agit des étudesmonographiques. 58,33% des enquêtés expriment leurs besoins pour ce genred’études de synthèse, réflexions et interrogations, en vue de contribuer à résoudreles difficultés afférentes à la procédure, à l’imbrication des différentes lois et aux

techniques de la comptabilité et de la fiscalité.



198

Étape 6 : Analyse des coûts

Bien qu’il soit difficile de cerner le coût des connaissances et leur rentabilité, ilest important de chiffrer les dépenses et d’établir une étude de faisabilité avantd’entreprendre les étapes suivantes. On distingue à cet effet, les coûts d’acquisitiondes nouvelles connaissances, les coûts de fixation et d’automatisation desconnaissances existantes, les coûts d’exploitation et de maintenance des systèmesinformatiques et les coûts de diffusion des connaissances. Selon Bruneau et Pujos,cette évaluation permet de faire le compromis utilité/coût pour décider del’opportunité de création, de stockage et de diffusion des connaissances.

Étape 7 : Création des nouvelles connaissances

À l’échelle de la DGI, il s’agit de former un groupe multidisciplinaire(gestionnaires des connaissances, gestionnaires des ressources humaines,gestionnaires des systèmes d’information) qui a pour objectif de générer lesconnaissances à produire (identifiées à l’étape 5) par des techniques debrainstorming.

Les nouvelles connaissances peuvent aussi s’obtenir par le biais derecrutement de nouvelles expertises et de formation des ressources humainesexistantes. Le partenariat avec d’autres entreprises, le réseautage ou éventuellementl’achat d’entreprises détenant les connaissances sont aussi des moyens d’acquisitiondu savoir.

Etape 8 : Alimentation des systèmes de gestion des connaissances

Il s’agit des étapes d’automatisation des connaissances collectées et de leur mise à disposition sur les outils technologiques utilisés (Lotus Notes, intranet, etc.).

Étape 9 : Convertir les connaissances en compétences

Selon Masson100, il ne suffit pas d’accumuler les connaissances pour réussir la gestion du savoir, il faut pouvoir transformer les connaissances en savoir-faire, end’autres termes utiliser les connaissances. Il s’agit alors de transformer lesconnaissances en outils de travail, en méthodes ou en procédés pour assurer lapérennité de leur utilisation. Alain J. Godbout101 affirme à ce propos : « Latransformation ordonnée des connaissances en savoir-faire est essentielle au succèsde la réforme de la gestion ».

2.2.2 Modes de conversion des connaissances fiscales

Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi102

les connaissances explicitespeuvent être facilement exprimées dans des documents mais sont moinssusceptibles de déboucher sur une innovation majeure que les connaissancestacites, c'est-à-dire les connaissances acquises par l'expérience et difficilementexprimables, qui sont à la source du processus d'innovation.

100 MASSON B., La gestion de la connaissance au secours de la compétitivité , Direction et gestion des entreprises, no 164-165, organisation et gestion, 1998, p. 47-52.101

GODBOUT A.J., Une approche intégrée pour bien gérer les connaissances, Optimum, La revue de gestion du secteur public, vol. 28, no 2, 1998, p.12-19. 102 Hirotaka Takeuchi. Knowlege creating company -Oxford University Press 1995.



199

Selon cette théorie « la connaissance naît d’une interaction entreconnaissance explicite et connaissance tacite ». Cette démarche est constructiviste.Plusieurs processus doivent donc être mis en œuvre pour favoriser cette démarchede gestion de connaissances : un processus de recueil et de collecte desconnaissances, un processus de formalisation et de modélisation, un processus de

conservation et de capitalisation, un processus de diffusion et de partage desconnaissances et un processus de dynamisation et de régulation.

Les connaissances : la matrice de Nonaka

Tacites Explicite

Expériences Textes de lois

Bonnes pratiques Notes circulairesCompétences CNRF, Tribunal Administratif

Savoirs faire Questions de principes

Attitudes Monographie

Notes

TacitesSocialisation Articulation

ExpliciteIntériorisation Combinaison

L’articulation : la connaissance tacite c'est celle que possèdent les individus.Elle n'est pas formalisée et difficilement transmissible. Ce sont les expériences,compétences, l'intuition, les secrets de métiers, les tours de mains qu'un individu aacquis et échangés lors de relations à l'intérieur et à l'extérieur de son organisation.Elles englobent l‘ensemble des savoirs non répertoriés, connus le plus souvent deleurs seuls détenteurs. Les connaissances tacites sont donc généralementinformelles, contextualisées, expérientielles et subjectives. Grâce aux nouvellestechnologies, ce savoir tacite va lui aussi pouvoir être développé au sein de la DGI.

En effet, l’imbrication des connaissances des vérificateurs et l'interaction de leursexpériences s'effectuent par l'intermédiaire des réseaux électroniques.

L‘articulation donc est le processus de conversion du tacite à l‘explicite. Elleconsiste à rendre transmissibles et exploitables les savoirs tacites créés dansl‘organisation. Elle permet de valoriser les compétences acquises en multipliantleurs usages. C’est un processus qui permet la conversion sous la forme deconcepts, modèles ou hypothèses. La modélisation d'un concept est très souventdéclenchée par le dialogue et l'échange avec d'autres individus.



200

Selon ce schéma, les expériences des vérificateurs peuvent être formaliséeset devenir par conséquent des connaissances explicites en vue d’en bénéficier àl’ensemble des vérificateurs.

Par ailleurs, le reste des connaissances tacites identifiées par les vérificateurs,

comme les bonnes pratiques, les compétences, les savoirs faire et les attitudess’exposent au même processus de conversion. Ces dernières deviennent desconnaissances formalisées et prêtes à être partagées par tous les vérificateursselon.

L'internalisation est le processus de conversion de connaissances explicitesen connaissances tacites. Typiquement, cette conversion est un processusd'apprentissage avec des supports, documents, manuels. L‘internalisation de savoirsexplicites est un processus d‘appropriation par expérimentation. Les compétencesexplicites sont progressivement traduites en compétences tacites qui permettent

l‘application des savoirs explicites.

Dans le cas d’espèce, les connaissances explicites identifiées par lesvérificateurs sont celles qui font l’objet de fond documentaire fiscal accessible par différents moyens disponibles tel que l’Intranet, le centre de documentation, etc.Cependant, les vérificateurs dans leur quête de l’information en général et de laconnaissance en particulier, se trouvent souvent heurtés aux problèmes del’insuffisance de la logistique informatique. Pour la majorité de ces vérificateursenquêtés, l’information collectée est dispersée, et souvent non structurée et nonpertinente, pour laquelle ils consacrent un temps de recherche relativement long.

Ces connaissances fiscales explicites comme les textes de lois, les notescirculaires, les décisions des commissions d’arbitrages, les monographies et lescorrespondances

En ce sens l’utilisation des NTIC par la DGI va combler cette limite etpermettre la transmission de ce type de savoir. Car les NTIC permettent unemeilleure accessibilité de l'information grâce à des méthodes d'accès et de relecturedes documents (hypertexte, liens, bases de données…). C'est la connaissanceformalisée et transmissible sous forme de documents ou supports réutilisables. End'autres termes, ce sont les documents qui peuvent être capturés (collectés et/ou

scannés) et partagés par un système d'information. Ils représentent l‘ensemble desconnaissances codifiées sous une forme qui les rend facilement accessibles etcommunicables.

Socialisation : du savoir tacite au savoir tacite, il s’agit du partage sur le lieudu travail, l'apprentissage. La conversion de savoir tacite en savoir tacite se fait par interaction entre individus, ou socialisation. Cette dernière représente le processusde transmission de connaissances tacites. Il s'agit donc de transmettre des modèlesmentaux ou des compétences techniques. Cette transmission peut très bien se fairesans échanges verbaux. En effet, la transmission d'un tour de main s'effectuegénéralement par l'observation, l'imitation et surtout la pratique. Comme le

soulignent Nonaka et Takeuchi, la clé pour acquérir une connaissance tacite, estl'expérience.



201

En ce sens, 90% les vérificateurs enquêtés estiment qu’ils contribuentactivement à la création de la connaissance fiscale. Ils pensent que les notificationsde redressements exigent plus de réflexions et plus de créativité que n’importe quelautre mode.

Ils font valoir les bonnes pratiques, l’apprentissage mutuel, les discussions, lesdifférentes compilations et la participation aux cessions de formation continueorganisées par la DGI, comme étant des modes de création de la connaissancefiscale.

Le savoir tacite est enraciné dans l‘action, dans les routines, dans uncontexte. Parmi ces actions, il y a l’apprentissage sur le terrain, le partage desbonnes pratiques et les discussions continuelles sur des scénarios à mettre enœuvre dans des situations similaires.

Combinaison, il s‘agit de l’utilisation d'un ensemble de connaissances

explicites acquises par différents canaux de communication. La théorie de la créationde la connaissance développée par Nonaka et Takeuchi considère que la fonctionpremière de l'entreprise est de créer un avantage basé sur le savoir collectif et que lerôle des managers est d'orienter les activités de création de la connaissance.

Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un langageformel et systématique. Les vérificateurs créent des nouvelles connaissances(notifications de redressements, rapports sommaires, synthèses, comptes rendus,tableaux de bords, analyses, etc.) sur la base des connaissances formellesexistantes (textes de lois, notes circulaires, décisions des commissions, etc.) et desconnaissances tacites acquises sur le terrain et par la pratiques (expériences,bonnes pratiques, compétences, apprentissage, attitudes, etc.)

2.2.3 Capitalisation des connaissances

La création des connaissances consiste à révéler et à exploiter les capacitésde création et de mobilisation des connaissances que recèlent les vérificateurs, maisque les modes organisationnels classiques centrés sur l’organisation hiérarchiquedu travail obèrent souvent. L’idée qui sous-tend la création des connaissances résidedans le fait que la meilleure manière de mettre en œuvre plus de connaissancesdans l’activité, pour la rendre basée sur les connaissances ou acquérir une

compétitivité du fait d’un apport accru de connaissances

103

consiste simplement àréunir les conditions pour que les personnes en cause puissent contribuer à yintégrer les connaissances qu’elles développent dans l’activité considérée.

Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissancessont approuvées et intégrées dans l’activité et se matérialisent sous une certaineforme: procédures, notes, comptes rendus, synthèses, notifications deredressements, rapports sommaires, etc.

103

Leonard-Barton D. Wellspring of knowledge, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1995.



202

Il ne s’agit plus de recueillir des connaissances éparses et hétérogènes dansles services de la DGI, pour les intégrer dans l’activité du contrôle fiscal, maisconstituer un modèle global et cohérent de l’ensemble des connaissances attenant àcette communauté de pratique.

La perte de connaissances afférentes au redressement d’un dossier fiscal àun autre incite à mettre en place une démarche de retour d’expérience. Dans lesorganisations, de telles situations de perte de connaissances se rencontrent lors del’arrêt d’une activité ou le départ des hommes qui détiennent la connaissance104.

Les départs en retraites ou les récents départs volontaires ont entraînésd’importantes pertes en savoir-faire dans les services de vérification de la DGI.Mayère105 en illustre ainsi les conséquences « C’est ainsi que les licenciementscollectifs ou les départs en retraite ont fait apparaître dans nombre d’entreprises desdifficultés liées à des pertes de savoirs. Ces difficultés n’apparaissent souventqu’après un certain laps de temps, lorsque telle configuration de production, tel

incident technique ou tel dossier complexe se présente. L’émergence d’unepréoccupation de gestion des savoirs intervient alors de façon réactive et s’inscritdans une logique de prévention du risque: c’est de la non occurrence dedysfonctionnements, ou de leur limitation que l’on espère le retour sur investissement, plutôt que d’un gain « net » de performance. ».

2.2.3.1 Capitaliser les connaissances tacites

La plupart du temps, ces connaissances sont présentes dans l’esprit humain.Ce que l’on gère alors ce ne sont pas directement les connaissances mais le support

de mobilisation de ces connaissances. On se situe alors dans une problématique degestion des compétences, à savoir une gestion de la capacité des hommes àmobiliser leurs connaissances dans des situations particulières. Un autre moyen depréserver les connaissances consiste à conduire leurs détenteurs à les formaliser.Cela peut prendre la forme d’une documentation notes, synthèses et s’insérer dansdes supports plus sophistiqués, notamment informatiques.

Dans cette optique, les résultats d’analyse du présent travail de recherche ontpermis de conclure que les connaissances logées dans l’esprit du vérificateur sontles expériences, suivies des bonnes pratiques, des compétences, des savoirs fairepuis des attitudes. Il convient donc de repérer, de construire, de faire évoluer et de

valoriser au mieux les compétences ses acquis.

Si, dans le cadre de l’apprentissage organisationnel, les connaissances tacitesefficaces possèdent un caractère collectif, on peut légitimement penser que lesréunions et les discussions constituent des temps privilégiés où elles semanifesteront et commenceront à s’expliciter. Ceci pourrait expliquer l’efficacité desméthodes de Design Rational qui, par le formalisme qu’elles suggèrent, catalysentl’explicitation des connaissances échangées entre les vérificateurs.

104 Henno J. Le CEA et l.Aérospatiale archivent leur savoir-faire, Capital, janvier 1996

105 Mayère A. La gestion des savoirs face au nouveau modèle industriel, Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1995



203

Des applications plus avancées existent par exemple sous la forme de basesde données de compétences de l’ensemble du personnel chez IBM qui sont géréespar des coordinateurs pour pouvoir repérer, mobiliser et faire évoluer les domainesd’expertise106. Des développements similaires sont effectués chez Bull. De même, lasociété Trivium propose un outil informatique de cartographie et de simulation des

compétences collectives utilisé notamment chez EDF, PSA et d’autres grandsgroupes107. En général, il existe différentes méthodes qui ont été développées. Ladifférence entre ces méthodes réside dans le formalisme choisi pour représenter lesarguments, ce qui détermine le type d'arguments qui seront mémorisés et le niveaude détail qui pourra être obtenu.

Nous optons pour la méthode QOC108 (question-option-criteria). Celle-ci aideà la représentation de processus de décisions sous la forme de schémas composésd'une Question qui correspond à une situation problème, d'Options qui sont dessolutions envisageables et de Critères qui permettent de choisir entre ces Options.Une Option peut amener à se poser une Question supplémentaire. Un lien en trait

plein entre une Option et un Critère signifie que le critère est favorable à l'option,sinon, il est défavorable. La forme générale d'un schéma QOC est la suivante

106

Sève A.M. A la traque des compétences cachées, L’Usine Nouvelle, n°2553, 13 juin 1996 107 Cottin A. L’arbre des connaissances prend racine, Le Monde Informatique, 16 juin 1995

108LAMSADE. Université de Technologie de Troyes, laboratoire Tech-CICO



204

Pour capturer les connaissances tacites des vérificateurs, il est proposéd’échanger et de créer des connaissances lors des réunions de conception collectiveen utilisant la méthode QOC. Lors de ces réunions, les vérificateurs peuvent poser une question concernant un problème donné. L’auditoire répond à la question.L’objectif est donc, d’enregistrer ces réponses sous forme d’une ou plusieurs options.

Ces réponses interpellent d’autres réactions sous forme des critères ou une nouvellequestion qui suscitera une option et des critères, etc.

Les expérimentations de la méthode QOC ont en général été concluantes109.Certaines difficultés ont toutefois été identifiées dans certains cas. Les formalismesde QOC sont utilisables et sont une représentation utile d'une prise de décision.

Cependant, on peut dire qu’il n’existe pas de méthode miracle susceptibled’entraîner de manière sure le développement d’un vérificateur à haut potentiel, ni laréplication des potentiels existants. Une partie de la réponse à cette question relèved’une problématique plus organisationnelle que de gestion des ressources

humaines. Il s’agit alors d’adopter une organisation qui place les individus dans lessituations favorisant le recueil d’information et la formation d’une expertise dans ledomaine.

2.2.3.2 Capitaliser des connaissances explicites

Avant de commencer à étaler les différents outils et techniques afférents à lacapitalisation de connaissances, on précise encore une fois, que la DGI ne disposeni d’outils ni de structures dédiés à la gestion de connaissances. D’ailleurs, lamajorité des vérificateurs enquêtés, soit 81,67% estime que la DGI ne disposed’aucune structure s’intéressant au repérage, capitalisation et diffusion desconnaissances fiscales.

Capitaliser les connaissances fiscales revient à formaliser les connaissancesfiscales mises en œuvre dans les services de la vérification. C’est à dire de rendreexplicites, manipulables et accessibles, généralement sous forme documentaire, lesexpériences, les bonnes pratiques, les compétences, les savoirs faire et les attitudes.La formalisation a ainsi un coût et tout n’est pas formalisable à un coût acceptable.L’organisation est alors confrontée à des choix:

Quelles connaissances à capitaliser en préférence ?

Faut-il formaliser le maximum de connaissances pour s’assurer que celles quisont pertinentes ont été captées ou ne formaliser que les connaissances quiont été validées et évaluées comme utile ?

Certaines connaissances sont-elles plus vulnérables que d’autres face àl’obsolescence et à la perte ?

Il existe deux types de données sous supports formels110 :

109 KARSENTY L. An Empirical Evaluation of Design Rationale Documents, CHI 96, 13-18 Avril.110

Le Du B. De la gestion des données à la gestion des connaissances, 01 Informatique, 22 avril 1994



205

Les données structurées qui sont contenues dans des bases de donnéessous une forme réduite. Il s’agit essentiellement des données d’ordre juridiques,commerciales, financières et de gestion (textes de lois, notes circulaires, droits desaffaires, plans comptables, analyses financières, etc.)

Une application transactionnelle réalise des activités basées sur destransactions (activités bancaires, réservations, etc.) considère que les entreprises ontautomatisé 20% de leur information et 80% demeurent dans des fichiers manuels oudans la tête de leurs employés111. Ces données sont acquises, formalisées etarchivées à travers l’activité. Le problème réside plutôt dans leur caractère réducteur qui en limite l’exploitabilité et dans leur volume qui peut en rendre l’accessibilité et letraitement et surtout l’analyse difficile.

Les données non structurées que l’on qualifie aussi de documents nonstructurés, par opposition aux données structurées. Ces documents non structurésprésentent une grande diversité : rapports sommaires, notifications deredressements, guide de vérification, manuel de procédures, mémo, synthèses, etc.Ces documents peuvent reposer sur un support papier ou informatique (systèmedocumentaire, groupware, workflow). La caractéristique de ces documents est den’être pas directement accessibles à leur contenu, du fait de son hétérogénéité(textes, tableurs, graphiques, références, etc.), ne pouvant faire l’objet d’unerecherche automatique et nécessitant donc une certaine connaissance pour êtreexploité.

Cette difficulté est partiellement surmontée, mais non supprimée totalementpar l’usage de systèmes informatiques, les documents devant y être structurés selonun schéma prédéfini. Aussi, les modes de recherche informatisés sont presqueexclusivement orientés vers la recherche de contenu (mot, combinaison de mots) ousyntaxique (sur des structures de la langue) et non sémantique. Et encore, lessystèmes documentaires ne représentent qu’un faible part du corpus documentairedes organisations.

2.2.3.3 Outils de capitalisation de connaissances

Il existe une diversité d’outils utilisés pour capitaliser les connaissances112 :bulletins d’information, logiciels de groupware, sites web, ateliers internes, recueils

des meilleures pratiques (best practices). En terme de support formel, une grandediversité d’outils et d’approches pour gérer et capitaliser les connaissances existant(système expert, document papier, logiciel documentaire, groupware)113.Questionnés sur les outils mis en œuvre pour capitaliser les connaissancesproduites, tous les vérificateurs enquêtés, soit 100%, estiment que l’Intranet instaurépar la DGI est un outil important pour partager les données et les connaissances viala messagerie électronique et ’accéder en temps réel aux différentes connaissancesfiscales hébergées dans le site web. Cependant, cet outil n’est pas utilisé pour lacapitalisation mais uniquement pour la diffusion et l’échange.

111 Willets L.G., The Chief Learning Officer: new title for new times, Enterprise Reengineering, 1996.

112 Stuart A. Op. cit.

113 Berger P. Comment capitaliser les savoirs de l’entreprise, Le Monde Informatique, 8 octobre 1993



206

L'Intranet, ne doit pas être un simple outil d’échange et de diffusion mais unfédérateur de la gestion de connaissance avec toutes ses composantes. Cet outildoit s'accompagner d'une modification des méthodes de communication et de travailentre le personnel en général et les vérificateurs en particulier, car il va permettredes échanges plus rapides, plus précis, plus efficaces et donc plus économiques.

Le centre de documentation est aussi un outil privilégié de gestion deconnaissance. La quasi-totalité des vérificateurs enquêtés considèrent le centre dedocumentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentes mémoires,travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Un système dedocumentation clair et systématique capture les connaissances, simplifie lacommunication et le partage des connaissances entre les vérificateurs.

Cependant, un centre d’archivage comme outil de capitalisation deconnaissances n’existe pas à la DGI. Questionnés sur l’existence d’un centred’archive à la DGI, uniquement 15% des vérificateurs qui ont répondu positivement.

L’analyse de l’existant a permis de savoir qu’en réalité la DGI ne dispose pas d’unsystème d’archivage des connaissances. Le centre d’archivage permet desauvegarder et stocker des informations écrites en les classant par catégories. Cesystème présente l'avantage de conserver tous les documents pertinents.L’organisation dispose ainsi de l'historique de ces savoirs.

Quant à l’utilisation des bases de données pour la capitalisation desconnaissances, 10% des enquêtés ont répondu oui. En réalité, il existe une base dedonnées relative à la gestion de la base imposable et aux droits des sociétés et despersonnes physiques. Une base de données de connaissances capitalisée n’existepas encore. C’est pourquoi la majorité des vérificateurs enquêtés ne sont pas enconnaissance d’une telle base

La gestion électronique de documents n’est certainement pas utilisé et encoremoins pour la gestion de la connaissance. 5% des enquêtés croient que la DGIutilise la technique de la gestion électronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la connaissance fiscale. L’analyse de l’existantcorroborée par la présente enquête nous permet de préciser que la GED est l’étapepostérieure de notre système d’information, pour le moment on n’est pas en mesurede parler d’un tel système, car il ne suffit pas de scanner un document ou de leconvertir en extension « pdf » mais mettre en place d’une nouvelle organisation de

travail fondée sur une structure hiérarchisée des données permettant d’aller dugénéral vers le particulier utilisant les NTIC.

Enfin, tous les vérificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne disposepas de datawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances.Dans une administration comme la DGI, datawarehouse va être comme un entrepôtde données informatique pour la prise de décision. Les systèmes décisionnelsdoivent permettre l'analyse par métiers ou par sujets et le suivi dans le tempsd'indicateurs calculés ou agrégés.



207

2.2.4 Transfert des connaissances

Transférer des connaissances constitue le mode de gestion le plus avancé. Ilne s’agit pas seulement de créer des conditions initiales, favorisant l’éclosion etl’échange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle

manière à les conserver dans une certaine activité, mais de permettre leur diffusionet leur application à des contextes différents. La création de connaissances estdestinée à améliorer le processus d’apprentissage, la capitalisation à en sauvegarder les acquis, le transfert à en échanger et à en diffuser le contenu.

Le transfert est marqué par l’éloignement spatial, temporel ou contextuel.L’échelle n’est plus locale mais devient celle globale de l’entreprise. Les processusinformels et aléatoires qui marquaient la création de connaissances ne peuvent doncplus prendre place. La relation d’échange devient beaucoup plus différenciée enfonction de la position de chaque acteur demandeur ou pourvoyeur deconnaissances qui adoptent des comportements différents114.

De façon similaire, les connaissances susceptibles d’être transférées sontdifférentes. Alors que les connaissances mises en jeu lors des processus de créationprésentent une grande variété, les connaissances capitalisées apparaissent commebeaucoup plus formalisées et restreintes. Les connaissances transférablessubissent, de même, une réduction supplémentaire du fait de la perte d’élémentscontextuels.

114 Duizabo S., Guillaume N. Les modes du transfert de connaissances dans les entreprises, Les cahiers du GRES, n° 9602,

janvier 1996



208

Au niveau de la DGI, l’interview administré aux chefs de Services, a permis decorroborer l’idée la dévaluation de richesses des connaissances transférées selonles médias utilisés.

Transfert des connaissances

Richesse des connaissances transféréesMedias

A la DGI Dans la pratique

Discussion face à face très élevée très élevée

Visioconférence Inexistante élevée

Conversation téléphonique moyenne élevée

Lettre écrite, mémo (adressé individuellement) moyenne moyenne

document formel écrit (bulletin ou rapport non adressé) Faible faible

document formel numérique (rapport budgétaire, état informatique) Faible très faible



209

Le coût apparent, à l’opposé, croit de la création au transfert. Le coût de lacréation de connaissances n’apparaît en effet que peu à travers les systèmes degestion car elle n’est pas identifiée en tant que telle. Les coûts afférents sont noyésdans l’activité (échanges informels) ou répartis en diverses composantes(réunions, groupes de travail, nouveaux outils informatiques, formation, etc.) et en

diverses unités de responsabilité. L’éparpillement de ces coûts les fait percevoir comme faibles en apparence à travers les systèmes de gestion malgré l’importancede leur masse cumulée. Ce faible coût apparent est à mettre en parallèle avec lesgains croissant des activités de création de connaissances (amélioration de laproductivité, de la qualité, des processus internes, etc.).

Le schéma suivant résume le positionnement apparent des modes de gestiondécrit précédemment :

Les vérificateurs enquêtés estiment que la logistique informatique dédiée à larecherche de l’information fiscale est inexistante. En réalité, les outils de larecherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels d’indexation et detraitement de l’information, la gestion électronique des documents, etc. n’existent pasencore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que l’information fiscale est dispersée,non structurée et non pertinente nécessitant un temps de recherche relativementlong.



210

2.2.5 Les facili tant et freins du projet KM

2.2.5.1 Les facilitant du projet KM

Conduite du changement dans un projet KM : les occasions de lancer d'une

démarche KM sont aujourd'hui suffisamment importantes dans la vie de la DGI pour décréter le changement. La majorité des vérificateurs enquêtés sont favorable aupartage des connaissances. La culture de partage des connaissances est unsystème de valeurs pour encourager les vérificateurs expérimentés à transmettreleurs connaissances aux nouveaux et aux moins expérimentés; et le recours à deséquipes qui rassemblent des gens ayant différentes compétences.

Aussi, ils estiment que le travail par projet, en réseau, utilisant des forumsinformatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de gestion de travail quipermettent la réussite de la création, de la capitalisation et du partage des CF.

La grande majorité des enquêtés pensent que la DGI est favorable àl’adoption et l’encouragement d’un projet KM. C’est une question de prioritéseulement. Or pour la convaincre à reconsidérer le KM comme un projet prioritaire ilfaut exposer les problèmes liés au partage et la déperdition des connaissances,montrer les retombés positifs des expériences des autres organismes et faire despropositions concrètes.

En principe, l’implication de la DGI, sa volonté de mettre en œuvre le projetKM, la prédisposition des vérificateurs à créer et à partager la connaissance, l’utilitéurgente de l’application d’un tel projet, tous ces éléments rendent opportun l’adoptiondu projet de gestion de connaissances.

Aussi, les objectifs d’un tel projet sont clairs, la population désignée est lesvérificateurs, la communauté des pratiques concernée est le contrôle fiscal. Nousprécisions à ce niveau que le projet KM pour la communauté des pratiques desvérificateurs sera un projet pilote et qui va être par la suite généralisé à toutes lesautres communautés des pratiques de la DGI.

2.2.5.2 Les freins du projet KM

Quant aux freins, c'est le faible soutient de la direction générale, la faible

implication des managers, la faible adhésion des vérificateurs qui font capoter lesprojets et sur lesquels il faudra être vigilant lors de la conduite du changement.

C'est également le manque de clarté dans les objectifs et dans la vision duprojet KM qui manquent pour séduire et fédérer les acteurs. La plus sournoise desbarrières, reste la barrière du territoire (conflit d'intérêt, luttes de pouvoir, guerre dechapelle, tensions entre acteurs). Pour cela, il faut décliner les attributions et parfoisles inciter à se rencontrer par l'intermédiaire d'un médiateur afin de prouver leur intérêt tant individuel que collectif de collaborer ensemble.



211

Cependant, il faut toujours avoir en tête que les enjeux de demain tournentautour des partenariats stratégiques et du management de l'intelligence collective.Ceux qui ne joueront pas le jeu du partage et de la collaboration se mettront euxmêmes en défaut, en marge des projets transversaux, en marge de l'entreprise.

Autre frein concerne la culture de l'entreprise. Il est souvent un frein dans lesprojets KM, car cela implique une remise en question des modes opératoiresexistants, une remise en cause de la détention de l'information et une remise encause du système d'évaluation individuel au profit d'une évaluation collective.

Derniers freins lors de la conduite du changement dans les projets KM,l'intégration et l'usage des NTIC. Parfois il s'agit d'une nécessité d'acculturer lesmanagers et les hauts managers de l'entreprise sur les usages et le potentiel desNTIC. Parfois il s'agit de remettre en cause le système d'information trop bridée quine permet aucune initiative de partage et aucune perspective pour faire circuler del'information et de la connaissance. Bref, les outils TIC ne rendent pas plus

intelligents, mais il facilite la communication et les interactions. C'est donc dans cetteperspective qu'il faut les concevoir.

Les vérificateurs enquêtés estiment que la logistique informatique dédiée à larecherche de l’information fiscale est inexistante. En réalité, les outils de larecherche, comme les moteurs de recherche, les logiciels d’indexation et detraitement de l’information, la gestion électronique des documents, etc. n’existent pasencore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que l’information fiscale est dispersée,non structurée et non pertinente nécessitant un temps de recherche relativementlong.



212

La synthèse du processus de la connaissance chez les vérificateurs de la DGIpeut être présentée en trois composantes qui constituent même l’objet du KM àsavoir :

Création ;

Capitalisation ; Et partage.

Les besoins des vérificateurs en matière de connaissances fiscales, expliciteset tacites, sont représentés de manière exhaustive. Quant aux outils de partage et decapitalisation, ils sont déclinés de leurs besoins et attentes.

Processus de la connaissance chez les vérificateurs

B

ES

O

I

N

S

EX

I

S

T

A

N

TTextes de lois

Notes circulaires

Textes de lois

Notes circulairesTravaux des autres

Décisions commissions

Expériences

Bonnes pratiques

Savoirs faire

Attitudes

Contact direct (informel)

Messagerie électronique

Intranet

Centre documentation

Centre d’archivage

SGBD

GED

Datawarehouse

Contact direct

Travail en projet

Travail en réseaux

Forums informatiques

E-learning

Intranet

Centre documentation

T ACITE

EXP

T ACITE

E

XPL



213

CONCLUSION

L’analyse de l’existant et l’interview auprès des responsables de la DGI,l’identification des connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, l’étudedes supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, l’analyse des

besoins et attentes des vérificateurs en matière de connaissances fiscales, tous cesont rendu possible une analyse en terme d’opportunité et menaces ainsi qu’en termede forces et faiblesses en vue de faire des recommandations et proposer unestratégie de la gestion de connaissances fiscales. Les objectifs s’articulent autour detrois points-clés : créer, capitaliser et partager.

La méthodologie de la création de connaissance commence en premièreétape par définir les conditions de Création d’une culture organisationnelleapprenante. Nous avons montré que la DGI est favorable à l’élaboration d’un projetKM. Cette implication conditionne fortement le succès du projet puisqu’elle vise àdémanteler les obstacles humains et organisationnels. Une nouvelle culture,

imprégnée du partage des connaissances et d’organisation autour des compétencesclés, doit être mise en place. Par ailleurs, les vérificateurs ont une forte culture departage. Ils partagent leurs connaissances de manière spontanée, à leur manière etselon les moyens dont ils disposent.

Comme deuxième étape, la DGI doit former un groupe de travailmultidisciplinaire qui aura pour mission de conduire le projet pour mettre en place lessystèmes de gestion des connaissances. Les membres du groupe doivent êtreconvaincus de l’opportunité attribuée à la gestion du savoir afin de mieuxcommuniquer au sein d'un groupe de travail, d’accepter de travailler en commun etenfin de diffuser la connaissance vers le personnel et d'améliorer le service qui leur

est rendu.

En troisième étape, la DGI doit identifier les fonctions et les structures qui sontles plus concernées par la création et l’utilisation de la connaissance (la vérificationserait la fonction pilote), ensuite auditer les résultats obtenus et généraliser la miseen œuvre du KM à toute la DGI. A ce propos, il est à préciser que l’interview réaliséavec les responsables de la DGI a montré que les vérificateurs sont les plusconcernés par la production et la consommation de la connaissance fiscale.

La cinquième étape est délicate dans la mesure où il s’agit de collecter nonseulement les connaissances explicites mais aussi et surtout les connaissances

tacites (expertise des spécialistes, savoir non formalisé). Par la suite, le défi est desaisir ces connaissances et de les catégoriser pour les rendre accessibles auxutilisateurs futurs. Les vérificateurs ont exprimé leurs besoins en connaissancesexplicites sous forme de textes de lois, de notes circulaires, de travaux des autresvérificateurs, des décisions des commissions et des études monographiques. Quantaux connaissances tacites ils ont exprimé leurs besoins pour expériences de autresvérificateurs, les bonnes pratiques, les savoirs faire et les attitudes.



214

La sixième étape intéresse l’analyse des coûts connaissances et leur rentabilité. Bien qu’il soit difficile à cerner, il est important de chiffrer les dépenses etd’établir une étude de faisabilité avant d’entreprendre les étapes suivantes. Ondistingue à cet effet, les coûts d’acquisition des nouvelles connaissances, les coûtsde fixation et d’automatisation des connaissances existantes, les coûts d’exploitation

et de maintenance des systèmes informatiques et les coûts de diffusion desconnaissances.

Les septièmes, huitième et neuvième étapes concernent la création denouvelles connaissances par le biais du brainstorming en faisant appelle à desspécialistes, puis l’intégration de ces connaissances dans les systèmes de gestionde connaissances et enfin la transformation de ces connaissances en savoir-faire, enoutils de travail, en méthodes ou en procédés pour assurer la pérennité de leur utilisation.

Le modèle de Nonaka et Takeuchi utilisé dans ce travail de rechercheconsidère que les connaissances explicites sont facilement exprimées dans des

documents mais sont moins susceptibles de déboucher sur une innovation majeureque les connaissances tacites, c'est-à-dire les connaissances acquises par l'expérience et difficilement exprimables, qui sont à la source du processusd'innovation. Ce modèle permet d’identifier les connaissances et examiner leur interaction qui donne naissance à d’autres nouvelles connaissances.

La création des connaissances consiste à révéler et à exploiter les capacitésde création et de mobilisation des connaissances que recèlent les vérificateurs, maisque les modes organisationnels classiques centrés sur l’organisation hiérarchiquedu travail obèrent souvent. L’idée qui sous-tend la création des connaissances résidedans le fait que la meilleure manière de mettre en œuvre plus de connaissances

dans l’activité, pour la rendre basée sur les connaissances ou acquérir unecompétitivité du fait d’un apport accru de connaissances consiste simplement àréunir les conditions pour que les personnes en cause puissent contribuer à yintégrer les connaissances qu’elles développent dans l’activité considérée.

Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissancessont approuvées et intégrées dans l’activité et se matérialisent sous une certaineforme: procédures, notes, comptes rendus, synthèses, notifications deredressements, rapports sommaires, etc. La plupart du temps, ces connaissancessont présentes dans l’esprit humain. Un autre moyen de préserver les connaissancesconsiste à conduire leurs détenteurs à les formaliser. Cela peut prendre la formed’une documentation notes, synthèses et s’insérer dans des supports plussophistiqués, notamment informatiques.

Dans cette optique, les résultats d’analyse du présent travail de recherche ontpermis de conclure que les connaissances logées dans l’esprit du vérificateur sontles expériences, suivies des bonnes pratiques, des compétences, des savoirs fairepuis des attitudes. Il convient donc de repérer, de construire, de faire évoluer et devaloriser au mieux les compétences ses acquis.



215

En général, il existe différentes méthodes qui ont été développées pour capitaliser les connaissances tacites. Nous optons pour la méthode QOC (question-option-criteria). Pour capturer les connaissances tacites des vérificateurs, il estproposé d’échanger et de créer des connaissances lors des réunions de conceptioncollective en utilisant la méthode QOC. Lors de ces réunions, les vérificateurs

peuvent poser une question concernant un problème donné. L’auditoire répond à laquestion. L’objectif est donc, d’enregistrer ces réponses sous forme d’une ouplusieurs options. Ces réponses interpellent d’autres réactions sous forme descritères ou une nouvelle question qui suscitera une option et des critères, etc. Lesexpérimentations de la méthode QOC ont en général été concluantes. Lesformalismes de QOC sont utilisables et sont une représentation utile d'une prise dedécision.

Concernant la capitalisation des connaissances explicites, il existe une grandediversité d’outils et (système expert, document papier, logiciel documentaire,datawarehouse). Tous les vérificateurs enquêtés estiment que l’Intranet instauré par

la DGI est un outil important pour partager les données et les connaissances via lamessagerie électronique et accéder en temps réel aux différentes connaissancesfiscales hébergées dans le site web. Cependant, cet outil n’est pas utilisé pour lacapitalisation mais uniquement pour la diffusion et l’échange.

Le centre de documentation est aussi un outil privilégié de la gestion deconnaissance. La quasi-totalité des vérificateurs enquêtés considèrent le centre dedocumentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentes mémoires,travaux et rapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. Or, les outils decapitalisation de connaissances peuvent inclurent aussi le centre d’archivage, lesSGBD, la GED, les datawarehouses, etc.

Les vérificateurs enquêtés estiment que l’Intranet est un outil formidable pour l’échange et le partage des connaissances. Cependant, ils précisent que seules lesmessageries électroniques qui sont utilisées à présent. Or, l’Intranet n’est pasuniquement les messageries mais un arsenal de moyens au service du partage.

Le partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avancé. Ilne s’agit pas seulement de créer des conditions initiales, favorisant l’éclosion etl’échange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de tellemanière à les conserver dans une certaine activité, mais de permettre leur diffusion

et leur application à des contextes différents. La création de connaissances estdestinée à améliorer le processus d’apprentissage, la capitalisation à en sauvegarder les acquis, le transfert à en échanger et à en diffuser le contenu.



216

CONCLUSION DE LA PARTIE 2

La démarche de mise en œuvre, proposée pour ce travail de recherche, estdécomposée en deux chapitres : « Diagnostic stratégique » et « stratégie de lagestion de connaissances fiscales pour les vérificateurs de la DGI ». Cette démarche

a permis de tracer une stratégie de la gestion de connaissances de manière claireest précise qui a pour objectif : la Création, la capitalisation et le partager desconnaissances.

Gérer son capital savoir ne consiste pas seulement à diffuser les informationspar la mise en place de nouvelles technologies. C’est un programme à long termequi part d’une volonté stratégique, qui passe par une bonne analyse de la naturemême du savoir et du savoir-faire de l’organisation, et qui aboutit à la mise en placed’outils variés et adaptés.

L’analyse des besoins et attentes ainsi que le diagnostic stratégique ont

montré que les vérificateurs sont des groupes hétérogènes ayant des connaissancesdisciplinaires particulières qu'ils intègrent aux connaissances fonctionnelles desautres membres du groupe. Ils agissent réciproquement à travers les routinescollectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de l’équipe. Lesvérificateurs sont régis par un objectif unique, ils sont favorables au partage et ilssont conscients de l’intérêt capital du travail en équipe.

Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considérer lesconnaissances utilisées et produites comme un ensemble de richesses constituantun capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital. Lacapitalisation devait être au centre des préoccupations des orientations de la DGIafin de pallier aux problèmes de partage des connaissances par le personnel et enl’occurrence par les vérificateurs.

La culture de partage des connaissances est un système de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les vérificateurs expérimentésà transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expérimentés. Lesvérificateurs partagent de manière spontanée et avec les outils dont ils disposent.Par ailleurs, la DGI est favorable à l’adoption et l’encouragement d’un projet KM. Ilsuffit juste de la convaincre à reconsidérer le KM comme un projet prioritaire.



217

CONCLUSION GENERALE

Ces dernières années, avec une force aussi soudaine qu’inattendue, lagestion des connaissances s’est affirmée dans les entreprises comme un enjeumajeur. Dans les entreprises, la réflexion est intense et la dimension stratégique

apparaît de plus en plus clairement, y compris dans les organisations publiques.Toutes les technologies dites " nouvelles " de l’information sont présentes sur lemarché, de l’intranet au groupware, en passant par la gestion électronique desdocuments, le datawarehouse, data mining etc.

La gestion des connaissances s’inscrit désormais dans la réalité de la DGI : laconnaissance est un enjeu économique majeur de demain. Créer, capitaliser etpartager son capital de connaissances est une préoccupation de toute organisationperformante. Mais gérer son capital savoir ne consiste pas seulement à diffuser lesinformations par la mise en place de nouvelles technologies. C’est un programme àlong terme qui part d’une volonté stratégique, qui passe par une bonne analyse de la

nature même du savoir et du savoir-faire de l’organisation, et qui aboutit à la mise enplace d’outils variés et adaptés.

De nombreuses études montrent que les attentes prioritaires autour duKnowledge Management correspondent aux objectifs suivants :

une synergie entre les acteurs, des résultats concrets, une nouvelle culture de partage et du travail collectif, une homogénéisation, cohérence et une bonne prise de décision,

L’hypothèse de base est le fait de supposer que les connaissances fiscalesformalisées, produites par les vérificateurs dans le cadre de l’exercice de leur fonction ne sont pas partagées, encore moins les connaissances tacites qui résidentdans leur tête. Cet état de chose cause des distorsions répertoriées comme suit :

Répétition des erreurs du passé ; Gaspillage de temps ; Faible productivité ; Accumulation d’informations redondantes, dépassées, non critiques pour

l’organisation ;

Méconnaissance des expertises et compétences internes ; Perte de connaissances cruciales suite à des restructurations, de départs à laretraite ou des actions de mobilité interne ;

Mauvaises décisions basées sur une connaissance incomplète, nonactualisée;

Absence d’esprit d’équipe et de collaboration entre les collègues.

L’analyse de l’existant, l’interview auprès des responsables de la DGI,l’identification des connaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, l’étudedes supports de diffusion et de capitalisation de ces connaissances, l’analyse desbesoins et attentes des vérificateurs en matière de connaissances fiscales, le

diagnostic stratégique, ont tous permis de valider l’hypothèse de départ et confirmer la problématique initiale.



218

Nous pouvons confirmer que les vérificateurs, comme tous les experts, sontdes groupes hétérogènes ayant des connaissances disciplinaires particulières. Ilsagissent réciproquement à travers les routines collectives qu'ils mettent en placepour fonctionner. Ils sont régis par un objectif unique (un contrôle fiscal réussi et debons rendements) ; leurs prises de décisions, lors des procédures de vérification

sont irréversibles.

Les vérificateurs enquêtés croient qu’ils participent activement à la création dela connaissance fiscale. Celles-ci se concrétisent sous forme de notifications deredressements, de perfectionnement de leurs bonnes pratiques, d’apprentissage, dediscussions, de compilations et de participations à des cessions de formations auprofit d’autres vérificateurs.

Par ailleurs, l’analyse de leurs besoins et attentes a montré que ces derniersexpriment leurs besoins, pour les expériences de leurs collègues les plus confirmés,leurs travaux, leurs bonnes pratiques, leur savoir faire, les décisions des

commissions d’arbitrage et enfin pour les études monographiques.

Cependant, le bilan du diagnostic stratégique a permis de conclure que lalogistique informatique dédiée à la recherche de l’information fiscale est inexistante.Les outils de la recherche, comme les moteurs de recherche, les logicielsd’indexation et de traitement de l’information, la gestion électronique des documents,etc. n’existent pas encore au sein de la DGI. Les vérificateurs jugent quel’information fiscale est dispersée, non structurée et non pertinente nécessitant untemps de recherche relativement long.

Ces connaissances demeurent souvent non accessibles et éparpillées dansleurs dossiers personnels, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, dans leur esprit, etc. La dispersion de ce capital intellectuel engendre des distorsions et desdivergences dans les prises de décisions. Or, la communauté de pratique desvérificateurs du fisc est concernée par le souci de partage des connaissances et elleest consciente de l’intérêt qu’elle peut en tirer.

Pour apporter une réponse à cette problématique et proposer une stratégie degestion de connaissances fiscales, nous avons fixé trois objectifs afin d’identifier etd’analyser l’information fiscale produite par les vérificateurs, d’analyser leurs besoinset attentes informationnelles et enfin de proposer une stratégie de la gestion de

connaissances pour optimiser les rendements et harmoniser les prises de décisions. Ainsi, l’analyse des résultats de l’enquête, en fonction de ces objectifs tracés

au départ et le bilan du diagnostic stratégique ont permis de tirer des constats, defaire des recommandations et de proposer une stratégie du KM pour la DGI.

Ce travail de recherche a traité des problèmes les plus délicats querencontrent les organisations à savoir la synergie entre les acteurs, la nouvelleculture de partage, le travail collectif et l’homogénéisation, la cohérence et la bonneprise de décision. Il a le mérité d’être le premier de son genre à s’intéresser à lagestion de connaissances dans l’Administration Fiscale Marocaine.



219

Par ailleurs, la démarche suivie pour la réalisation de ce travail de recherchea été menée de manière rigoureuse et selon un enchainement logique. Il s’agit toutd’abord d’encadrer la problématique et de la traduire en questions de recherches. Ainsi que de fixer des objectifs à attendre. L’étape suivante a concerné la revue de lalittérature afférente au thème choisi puis une identification du lieu et du métier de la

recherche. Ensuite, le diagnostic stratégique a été diligenté, en deux étapes :

9 Déclinaison de la démarche à suivre, un guide d’entretien administré àcertains responsables de la DGI et un questionnaire administré à un échantillon devérificateurs et. Ces deux outils comportent une série de questions en relation avecla structure de l’organisation, la culture de partage existante, les moyens d’accès àl’information, les types de connaissances et les besoins et attentes.

9 Bilan du diagnostic stratégique : il a analysé l'environnement externe et internede la D.GI. Il a traité toutes les informations recueillies de l’étude documentaire, duguide d’entretien et des résultats de l’enquête. Le questionnaire a été élaboré avec

tous les préparatifs qui s’imposent notamment la définition de la base de sondage, ladétermination de la taille de l’échantillon et le teste d’un questionnaire pilote. Enfin,l’analyse des informations recueillies et la rédaction du rapport de l’enquête.

Il convient de préciser également que la taille de l’échantillon est 60vérificateurs sur une population totale 255 vérificateurs que compte la DGI. Le lieu detravail a été limité à Casablanca et à Rabat du fait du temps relativement limité quiest alloué à ce travail de recherche.

Nous pouvons dire en guise de conclusion que la Gestion de Connaissancesva permettre aux vérificateurs de la DGI de prendre de meilleures décisions plusrapidement, sans répétition des erreurs passées, par l’utilisation optimale desconnaissances déjà disponibles et par la réutilisation des meilleures pratiques. LaGestion des Connaissances développe les compétences, le savoir-faire et l’expertisedes vérificateurs. Elle permet une réutilisation systématique des enseignementsissus de l’expérience de l’ensemble de la DGI.

La culture du partage des connaissances est un système de valeurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les plus expérimentés àtransmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moins expérimentés; et lerecours à des équipes qui rassemblent des agents ayant différentes compétences.

Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considérer lesconnaissances utilisées et produites comme un ensemble de richesses constituantun capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital. Lacapitalisation devait être au centre des préoccupations des orientations de la DGIafin de pallier aux problèmes de partage des connaissances par le personnel et enl’occurrence par les vérificateurs.



220

ANNEXES

Tableaux récapitulati fs des résultats de la recherche

Réparti tion des vérificateurs au niveau de la DGI

Données Rabat Casa Reste du Maroc Total

En nombre 30 121 104 255

En % 0,12 0,47 0,41 1,00

Répartit ion des vérif icateurs entre Casa – Rabat et le reste du Maroc

Données Rabat-Casa Reste du Maroc Total

Nombre 151 104 255

% 0,59 0,41 1,00

Répartition des vérificateurs selon le sexe

Rabat Casa TotalDonnées

Nombre % Nombre % Nombre %

Mascul in 21 84 30 86 51 85

Féminin 4 16 5 14 9 15

Total 25 100 35 100 60 100

Répartition des vérificateurs selon l’ancienneté

DRI Tranches d'ancienneté

Casa Rabat 5 – 9 10 - 15 16 - 20 Plus de 20 Total

Nombre 8 15 17 20 60

Taux % 13 25 28 33 100

38 62 100

Diplômes obtenus par les vérificateurs

DRI Diplôme

Licence DES Doc

Pourcentage 0,62 0,23 0,15

Rabat 15 6 4

Casa 22 8 5

Total en nombre 37 14 9

Répartition des vérificateurs selon les langues utilisées

Données Arabe Français Ang lais Espagno le

Nombre 60 60 35 25

% 100,00 100,00 58,33 41,67



221

Les connaissances explicites

Type connaissance explicite

Type connaissance explic ite Textes Lois Notes Cir Décisions CNRF, T.Adm Quest. principe Monographies Correspondances

Taux 96,67% 91,67% 86,67% 36,67% 30,00% 28,33%Nombre 58 55 52 22 18 17

Total 60


Type connaissance implicite Expériences Pratiques Compétences Savoirs faire AttitudesTaux 93,33% 90,00% 86,67% 83,33% 66,67%Nombre 56 54 52 50 40Total 60

Participation à la connaissance fiscale

Participation à la création de connaissances

Oui Non

Taux 54 6

Nombre 90,00% 10,00%

Modes de création de connaissances

Modes connaissances créées

Type connaissance Redressements Pratiques Apprentissage Discussion Compilation Participe à la Formation

Taux 98,33% 88,33% 85,00% 75,00% 66,67% 10,00%

Nombre 59 53 51 45 40 6

Total 60

Les raisons de la non création de la connaissance

Les raisons Pas moti vé Pas impl iqué Pas de reconnaissance Pas feed back Pas d'util ié

Taux 91,67% 90,00% 85,00% 75,00% 16,67%

Nombre 55 54 51 45 10

Total 60

Les supports les plus u tilisés de diffusion de la connaissance fiscale

BO NC Intranet Internet Livres et Revues CD Rom

Taux 96,67% 90,00% 83,33% 75,00% 38,33% 20,00%

Nombre 58 54 50 45 23 12

Total 60



222

Accès à l'informat ion

Appréciation Logistique informatique

inexistante

Information

dispersée

Temps de réponse

relativement long

Information non

structurée

Information non

pertinenteTaux 96,67% 70,00% 86,67% 65,00% 51,67%

Nombre 58 42 52 39 31

Total 60

Les outils de capitalisation des connaissances fiscales

Les outils de capitalisation des Connaissances fi scales

Outils Intranet Centre de doc Centre d'archivage SGBD GED Datawerehouse

Taux 100,00% 96,67% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

Nombre 60 58 9 6 3 0

Total 60

Intérêt du partage des connaissances fiscales

IntérêtCollecter et

Exploiter les expMAJ des

connaissancesValoriser lescompétences

Faciliter l'accès à l'inf

Collecter etDiffuser l'inf

Sauv lesconnaissances

individuelles

Taux 98,33 93,33% 85,00% 83,33% 75,00% 66,67%

Nombre 59 56 51 50 45 40

Total 60

Besoins en terme de connaissance fiscale

Besoins Expériences Travaux des autres Pratiques Savoir faire Décisions CNRF Monographiques

Taux 90,00% 86,67% 78,33% 70,00% 63,33% 58,33%

Nombre 54 52 47 42 38 35

Total 60

Les vérificateurs d isposent ils d'une culture de partage ?

Besoins Oui Non

Taux 70,00% 30,00%

Nombre 42 18

Total 60



223

Les raisons du refus de partager

Raisons

Absence des

encouragements

Perte de pouvo ir Manque de

confiance

Manque de

collaboration

Désintéressement

IndisponibilitéTaux 91,67% 86,67% 80,00% 66,67% 63,33%

Nombre 55 52 48 40 38

Total 60

Structure de KM

Structu re de KM Oui Non

Taux 18,33% 81,67%

Nombre 11 49

Total 60

Service responsable de la gestion de connaissance

Nature Communication Documentation

Taux 81,82% 18,18%

Nombre 9 2

11

L’organisation du t ravail

Travail par projet En réseau Forum informatique E- learning Travail classique

Taux 85,00% 81,67% 75,00% 68,33% 10,00%

Nombre 51 49 45 41 6Total 60

Appréciation

Réponse Oui Non

Taux 65,00% 35,00%

Nombre 39 21

Total 60

Mesure pour sensibil iser la DGI au KM

Exposer lesproblèmes

Monter l'in térêt Montrer les expériencesdes autres

Faire des proposi tions

Taux 86,67% 85,00% 80,00% 58,33%

Nombre 52 51 48 35

Total 60



224

ANNEXES

Guide d’entretien

4.2.1 Guide d’entretien

Le guide d’entretien comporte une série d’entretiens individuels en relationavec la structure de l’organisation, la culture de partage existante, les moyensd’accès à l’information et les types de connaissances. Il s’intéresse aux questionssuivantes :

Structure et organisation La structure de l’Administration fiscale est-elle organisée en mode

hiérarchique ou en réseau ?

Vers quel type de structure organisationnel tend cette Administration ? Lequel des deux modes préférez-vous ? Et pourquoi ?

Moyens d’accès à l’ information Existe-t-il une base de données et des sites Web regroupant l’information

fiscale traitée ?

A votre avis, sont ils connus et accessibles par tous les agents du fisc qui enont besoin ?

Les moyens matériels existants permettent-ils un accès rapide à l’informationfiscale ?

Les médias utilisés par la DGI sont-ils appropriés à la diffusion de la

connaissance fiscale ?

Connaissances fiscales Quels sont les services et agents qui participent à la création de la

connaissance fiscale ?

Existe-t-il des connaissances métiers non exprimées ?

Selon vous, quels sont les types de connaissances qui doivent intéresser leKM ?

La non disponibilité de la connaissance fiscale (expérience, savoir faire,contre rendu, rapports …) entraîne-t-elle des divergences dans la prise dedécision chez les agents du fisc ?

Culture d’entreprise et motivation Est-ce qu’il existe une culture d’entreprise favorable au partage de

l’information et de la coopération entre les agents ?

Le style de management et de leadership stimule-t-il ce type de culture ? Le système de motivation de l’Administration prend –il en considération ceux

qui oeuvrent pour le partage de l’information et la coopération ?



225

Questionnaire

Le présent questionnaire, a été élaboré dans le cadre du travail de rechercheintitulé :Gestion des connaissances dans l’Administration Fiscale Marocaine, en vue de l’obtentiondu diplôme du Cycle Supérieur de Gestion de l’Institut Supérieur de Commerce etd’Administration des Entreprises. Il s’intéresse aux problèmes de capitalisation et d’utilisationde l’information fiscale auxquelles sont confrontés les vérificateurs du fisc dans l’exercice deleur fonction.

En ce sens, nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire, qui estformulé de façon à collecter les informations permettant d’analyser les problèmes decapitalisation et d’utilisation de l’information fiscale afin de valoriser les connaissances etaccroître par la suite, la performance collective de l’Administration fiscale.

1 Identification du contexte

1 Lieu Cochez1.1 Service Central1.2 Direction Régionale1.3 Service

2 Identité Réponses2.1 Sexe :

2.2 Age :2.3 Fonction2.4 Ancienneté dans la fonction :2.5 Diplôme(s) obtenu(s) (les deux derniers)

2 Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les vérificateurs dufisc ainsi que les supports utilisés

2.1 Selon vous, quels sont les éléments constituants la connaissance fiscale explicite(formalisée):

Type de connaissance explicite Oui NonTextes de loisNotes circulairesComptes rendusRapportsJurisprudenceRéponses à des questions de principe réalisées par le Service de la législat Autres à préciser :



226

2.2 La connaissance implicite est une connaissance acquise par les expériencesprofessionnelles vécues mais non formalisée. D’après vous, quelles sont celles qui en fontpartie ?

Type de connaissance implicite

2.3 Est-ce que vous contribuez à la création de cette connaissance ? Oui Non

2.4 Si oui, sous quelle forme ?

Forme de la connaissance

2.5 Sinon, pour quelle raison ? :

Les raisons à la non contribution à la création fiscale Oui NonJe ne suis pas motivéJe ne trouve pas l’utilitéOn ne demande pas mon avisOn ne m’impliqué pas dans le processus de création de la connaissanceJe ne reçois pas de feed-backOn ne reconnaît pas l’effort de l’individu Autres à préciser :



227

2.6 Quels sont, selon vous, les supports de diffusion de la connaissance fiscale les plusutilisés ?

Supports de diffusion de la connaissance fiscale Oui NonBulletins officiels et notes circulaires…Revues spécialiséesBrochures et dépliants produits par la DGICD Rom fiscalInternetIntranet Autres à préciser

2.7 Comment jugez-vous l’accès à l’information fiscale au sein de vos services ?

Jugement apporté à l’accès à l’information fiscale Oui Non

Logistique informatique inexistanteInformations disperséesTemps de réponse relativement longTemps de réponses rapideInformations non structuréesInformations non pertinentes

2.8 Quels sont les supports de capitalisation des connaissances fiscales?

Supports de capitalisation de CF Oui Non

IntranetCentre de documentationCentre d’archivageSGBDGEDDatawarehouse

3 Analyse des besoins et attentes des vérificateurs du fisc vis-à-vis de la CF

3.1 Selon vous, quel est l’intérêt du partage des connaissance ?(Numérotez par ordre de priorité)

Intérêt du partage des connaissances NumérotezCollecter les expériencesFaciliter l’accès et la recherche de la connaissanceDiffuser et partager l’informationInciter la coopération des collaborateursSolliciter et valoriser les compétencesMettre en relation les partenaires pour répondre à une question ponctuelle Autres à préciser



228

3.2 Quelles sont vos besoins en terme de connaissance fiscale en vue de mener à bien votreactivité ? Exemples : Décisions prises par la CRNF relatives aux chefs de redressementsnotifiés ; Réponses émises par le Service de la Législation aux questions de principes.

Besoins en terme de connaissance fiscale.

3.3 Selon vous, les agents du fisc disposent-ils d’une culture de partage des

connaissances ?

Culture de partage Oui Non

3.4 Sinon, quelles seraient les raisons ?(Numérotez par ordre d’importance)

Raisons NumérotezRaisons liées au désintéressement des agents du fisc au partageRaisons liées aux de mesures d’incitation et d’encouragement au

partageRaisons liées rétention de l’information par les agents du fiscRaisons liées à peur de perte de pouvoir Raisons liées à la complexité de l’information fiscale Autres à préciser

4 Structures de la DGI et sa perception pour le KM

4.1 Existe-t-il un service dédié à la gestion de connaissance à la DGI ?

Service dédié à la gestion de connaissance Oui Non

4.2 Si oui, lequel ?

Service de la gestion de connaissance



229

4.3 Comment percevez-vous l’organisation à adopter en la matière ?(Numérotez par ordre d’importance)

Type d’organisation du travail NumérotezOrganisation du travail du type hiérarchiqueOrganisation du travail en réseauOrganisation du travail en projetOrganisation du travail par forum informatique Autres à préciser

4.4 Selon vous, existe-t-il une volonté de la DGI à appuyer un projet de gestion deconnaissances ?

Volonté de la DGI à appuyer un projet KM Oui Non

4.5 Quelles sont les mesures à prendre pour la sensibiliser ?(Numérotez par ordre d’importance)

Les mesures à prendre NumérotezFaire des propositionsMontrer les expériences du KM mise en place dans d’autres organismes.Faire des études pour montrer l’intérêt du KM

Exposer les problèmes liés au repérage et partage de l’informationfiscale Autres à préciser

4.5 Avez vous des remarques et suggestions concernant les aspects soulevés ?



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Mémoire du Cycle Supérieur de GestionJuillet 2007

Gestion des connaissances fiscales pour les vérificateurs de

l’Administration Fiscale Marocaine

Préparé par Mr : Arrach Med Abdellatif

RESUME

Membres du Jury

Président et directeur de recherche Monsieur Hassan Chagar : Professeur à l’ISCAE

Suffragants :

9 Monsieur BRAHIM KETTANI : Directeur de la législation, des études et

de la coopération internationale à la DGI ;

9 Monsieur AMAN MUSTAPHA : chef de brigade de vérification des

grandes entreprises, Casablanca. et intervenant à l’ISCAE

9 Monsieur Abdelhakim Chnaifi : docteur d’Etat es-sciences économiques,

professeur d’enseignement supérieur (P.E.S.), Rabat.

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Rabat, 28ème promotion



2

Synthèse : Gestion de connaissances fiscales chez les vérif icateurs de la DGI

Introduction

Le « Knowledge Management » ou la gestion de connaissances est l’ensemble deméthodes et d’outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de

l'organisation afin de les organiser et de les diffuser.

On distingue généralement les connaissances tangibles (également appeléesconnaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de données ou bien danstous les documents papiers ou électroniques, des connaissances tacites (également appeléesconnaissances intangibles) composées des connaissances, du savoir-faire et des compétencesde l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital immatériel »).

La performance d'une organisation dépend directement des compétences métiers, del'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont rarementpartagées par tous. Ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font la

force, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces différentespersonnes. Le terme d'intelligence collective, de plus en plus répandu dans la littérature, metbien en évidence le fait que le bon fonctionnement de l'entreprise dépend fortement de lacapacité à disposer au bon moment de la bonne information.

Pour renforcer leur réactivité, leur compétitivité et leur productivité et consacrerl’essentiel de leur temps à la recherche de valeur ajoutée, les administrations cherchentaujourd’hui à capitaliser, valoriser, mutualiser et partager les connaissances, à stocker, à l’aided’outils intelligents, le savoir-faire et à établir une mémoire collective. L’idée consiste à chercheret acquérir la connaissance tacite dispersée dans l'organisation, puis structurer, expliciter etdonner une forme utile à cette connaissance. Enfin, il s’agit de partager cette connaissancestructurée avec les membres de l'organisation.

La Gestion des connaissances possède trois dimensions qui sont en synergie: ladimension humaine, organisationnelle enfin les réseaux et les systèmes d'information.L’adoption de ce concept managérial à l’Administration fiscale marocaine permettra d’améliorerla capitalisation des connaissances en vue d’économiser le temps et les ressources et pallieraux divergences de positions.

Les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent aux problèmes derecherche, d’identification et de partage des connaissances fiscales nécessaires aux besoins

du contrôle. Il s’agit des connaissances explicites, qui repose sur l'ensemble des élémentstangibles (documentations, ouvrages, textes de lois, notes circulaires et autres tableaux debord) et des connaissances tacites, difficile à identifier de même qu'à stocker (idées,compétences, pratiques, etc.). Mieux partager la connaissance explicite n'a rien de simple, maisidentifier, extraire, exploiter et partager la connaissance tacite relève de la gageure.



3

Contexte, problématique et objectifs

Contexte

Le Knowledge Management est un concept managérial adopté par les organisationsdans le but de simplifier les procédures de travail, d’économiser le temps et les ressources.C’est aussi un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des

savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant que consommateurs etproducteurs. Il permet une vision plus globale et stratégique de la connaissance intégrée à unstyle de management moderne, avec implication de l’ensemble des acteurs. Cette approchecollective permet la mobilisation collective des savoirs individuels pour aller vers un savoircollectif.

Le KM suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par leshommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise. L’adoption de ce conceptmanagérial à l’Administration fiscale marocaine pourrait améliorer la capitalisation desconnaissances en vue d’économiser le temps et les ressources et pallier aux divergences depositions. En effet, les agents du fisc et en l’occurrence les vérificateurs se heurtent aux

problèmes de recherche et d’identification des connaissances fiscales nécessaires aux besoinsdu contrôle. Il s’agit des connaissances produites nécessaires au contrôle fiscal, encommençant par la production de la législation, du contrôle fiscal, des Commissions d’arbitrage,du Service de la monographie, etc.

Intérêt du domaine de recherche

Comme tous les réajustements entrepris en Europe face aux mutations profondes queconnaît la scène internationale, le Maroc a entrepris un vaste programme de réformesstructurelles visant à réguler le cadre macroéconomique, à favoriser l’investissement et àassurer une meilleure intégration dans l’environnement international en vue de réaliser une

croissance économique durable. Ainsi, le système fiscal marocain a connu des réformesstructurelles visant à rationaliser les pratiques fiscales et optimiser le rendement des recettes.Ces réformes tant réglementaires qu’organisationnelles ont eu comme conséquence directel’accroissement des recettes fiscales.

Par ailleurs, ces recettes fiscales constituent l’essentiel du budget de l’Etat et représenteen moyenne 23% du PIB, ce qui montre le rôle crucial de la fiscalité dans la participation aubudget de l’Etat. L’intérêt donc de ce domaine se justifie par l’importance capitale des recettesfiscales pour l’économie marocaine. L’introduction de nouveaux concepts managériaux,notamment le Knowledge Management permettrait une capitalisation du savoir fiscal et sonpartage entre l’ensemble des agents du fisc afin d’assurer une meilleure gestion de l’assiettefiscale et un bon rendement.

Intérêt du lieu de la recherche : la DGI

Le lieu de la recherche est l’Administration fiscale. Celle-ci joue les rôles d’émission etde collecte des recettes fiscales nécessaires au financement des dépenses publiques. Lerendement important de la DGI est le fruit des efforts de 4902 fonctionnaires répartis sur leService Central, 11 Directions Régionales, 9 Directions Préfectorales, Inter Préfectorales àCasablanca et 18 bureaux d’accueil qui conseillent les usagers.



4

Organisation

La D.G.I est organisée en Services Centraux et Services Déconcentrés :

Hypothèses de la recherche :

La mise en place des démarches qualité dans les organisations concoure à la

conservation et à la transmission de leur savoir-faire. Mais ces démarches sont nettementinsuffisantes pour préserver le patrimoine culturel, intellectuel et les compétences desentreprises. L’avenir appartient à ceux qui savent utiliser de manière stratégique leursconnaissances . Il serait faux de croire que la gestion des connaissances est un conceptsimple et facile d’application. Le passage de la connaissance tacite à la connaissance explicitepose de nombreux problèmes car le personnel sait beaucoup de choses mais souvent demanière inconsciente. Les difficultés à exprimer ce savoir et savoir-faire sont dues à un manquede langage commun entre les personnes ou à un manque de confiance à l’égard del’encadrement qui chercherait à les dépouiller de leurs connaissances sans contre partie.

En effet, dans l’exercice de leur fonction, les agents de la DGI et en l’occurrence les

vérificateurs, sont appelés à résoudre des problèmes liés à la perception et à l’interprétation del’information fiscale. Ils participent à la création des connaissances fiscales. Les connaissancesexplicites sont formalisées, exprimées sous forme de rapports, notifications, synthèses, études,comptes rendus, réflexions, réponses à des questions, articles, etc.

Ces connaissances ne sont pas centralisées et répertoriées de manière à permettre unaccès libre et rapide de part de la majorité des agents du fisc en vue de les capitaliser et de les partager . Le problème se pose encore plus pour les connaissances implicites, non expriméeset donc non formalisées.

Un travail d’équipe des vérificateurs du fisc permettrait le partage des connaissances. En

effet, chaque agent de l’Administration fiscale possède son propre savoir-faire développé àtravers son expérience sur le terrain. Par ailleurs, il acquiert d'autres connaissances notammentpar la formation ; d’où l’intérêt du travail en groupe dans l’optique du transfert du savoir entreles différents agents.

Problématique

La performance d'une entreprise dépend directement des compétences métiers, del'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont rarementpartagées par tous. Force est de constater que les connaissances fiscales formalisées,

produites par les vérificateurs dans le cadre de l’exercice de leur fonction ne sont paspartagées, encore moins les connaissances tacites qui résident dans leur esprit. Ce quientraîne dans la plupart des cas : un gaspillage de temps, une répétition des erreurs du passé,une méconnaissance des expertises et compétences internes, des mauvaises décisionsbasées sur une connaissance incomplète, non actualisée, etc.

Or, ce sont bien les ressources humaines d'une organisation qui en font la force, laréactivité et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de ces différentespersonnes. Le bon fonctionnement de l’organisation dépend fortement de la capacité à disposerau bon moment de la bonne information. Toutefois, le problème de la gestion desconnaissances est difficile, car il fait intervenir des dimensions à la fois humaines et techniques

de manière très imbriquée, tout en laissant une place particulière aux systèmes de traitementde l'information et aux techniques développées en intelligence artificielle. En général, il s’agitd'identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'organisation en impliquantl'ensemble des vérificateurs.



5

Par ailleurs, il importe d’instaurer un processus de transformation des connaissancestacites en connaissances explicites. De manière opérationnelle, c’est recueillir, mettre en formeet rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances des vérificateurs.

Le Gestion des connaissances fiscales pourrait-elle contribuer à améliorer letraitement et le partage des connaissances fiscales afin de permettre aux vérificateursdu fisc d’éviter les erreurs du passé, pallier au gaspillage du temps et d’harmoniser leurs

positions et leurs prises de décisions ?

Objectifs

La connaissance acquise au fil des années par les vérificateurs de la DGI est son capitalle plus précieux, pour le présent et pour l’avenir. Il ne suffit pas de s’en convaincre pourexploiter efficacement la somme des savoirs et des savoirs faire, souvent mal partagés ouignorés au cœur même de l’Administration, voire même définitivement perdus lors d’unchangement de poste ou d’un départ à la retraite…

Le savoir-faire est plus que jamais un élément déterminant de la réussite de

l'organisation. Pourtant cette ressource demeure souvent mal exploitée, voire mal conservée,ce qui, dans bien des cas, est source d'échecs. La gestion des connaissances se présentecomme alternative. Elle connaît un essor important depuis le développement de la vision de lasociété basée sur les ressources, et la part croissante des ressources considérées commeintangibles Cette connaissance est valorisable car elle est issue de l’interaction des différentsacteurs dans la communauté, basée sur leurs connaissances et expériences respectives.

L’élaboration d’un système de management de la connaissance passe tout d’abord parl’identification et la qualification du contenu du savoir ainsi que ses détenteurs. Il s’agit ensuite,cartographier la répartition de la connaissance dans l’Administration. Il faut penser aussi à laconception et à la réalisation de la plateforme de gestion de la connaissance (l'outil de mise àdisposition du savoir), et son intégration au sein de l'Intranet. Enfin, il faut anticiper l‘impactorganisationnel et accompagner le changement, notamment sur le plan humain afin de favoriserle partage des connaissances. Les objectifs tracés pour ce travail de recherche se présententcomme suit :

• Identifier et analyser l’information fiscale produite par les vérificateurs ainsi les formeset supports utilisés.

• Analyser les besoins et les attentes informationnels des vérificateurs vis-à-vis de laconnaissance fiscale.

• Elaborer une stratégie de management de connaissance alternative pour optimiser lerendement et harmoniser les prises de décisions.

Client et cible de la recherche, démarche

Client de la recherche

Le client de la recherche est le Directeur de la Législation, des Etudes et de laCoopération Internationales. Il apporte un intérêt particulier à ce travail qui coïncide avec lespréoccupations de la Direction Générale dans le cadre du recueil et du partage des

connaissances fiscales.



6

Cible de la recherche : concerne les vérificateurs de la DGI marocaine.

Démarche : la démarche de la recherche va suivre les étapes suivantes :

La démarche à suivre pour ce travail de recherche consiste, dans une première partie, àdéfinir des concepts et des termes relatifs à la gestion de connaissances et étudier le systèmedocumentaire se rapportant au lieu de la recherche. Dans une deuxième parti, nous allonsétudier la stratégie du KM dans la DGI en réalisant un diagnostic stratégique et en dégageant

des recommandations et la mise en œuvre de celles-ci.

Le présent travail de recherche se propose d’utiliser un guide d’entretien administré àcertains responsables de la DGI puis la méthode de l’enquête sur le terrain administrée auxvérificateurs des Impôts. Ces deux instruments vont servir pour faire un bilan du diagnosticstratégique.

Le diagnostic va être réalisé à l’aide d’un guide d’entretien assuré à six responsables dela DGI afin de compléter les questions de recherches et de valider l’hypothèse de départ et lechoix de la population cible. Le diagnostic va exploiter également l’analyse des résultats de larecherche. Ces résultats apportent des réponses aux caractéristiques des vérificateurs en

partant de l’identification de cette population, l’identification et l’analyse de connaissance fiscaleproduite et les supports utilisés, l’analyse des leurs besoins et attentes vis-à-vis desconnaissances fiscales. Enfin, il examine la structure et la perception de du KM par la DGI.

Enfin toutes ces informations ainsi recueillies vont être utilisées pour faire le bilan dudiagnostic stratégique basé sur l’analyse de l’environnement externe en termes d’opportunité etmenaces et sur l’examen de l’environnement interne en termes de forces et faiblesses.

Le dernier chapitre de la deuxième partie est intitulé : Elaboration d’une stratégie de lagestion de connaissances fiscales ainsi que les recommandations faites à la DGI. La mise enœuvre de cette stratégie proposée va être axée sur cinq éléments : les étapes méthodologiquesde mise en œuvre du projet KM, les modes de conversion des connaissances fiscales, la

capitalisation des connaissances tacites et explicites, le transfert des connaissances et enfin lesfacilitant et les freins du projet KM.

Plan de rédaction :

Le plan de rédaction suivi pour ce travail de recherche est synthétisé dans le présenttableau :

PARTIE 1 : Genèse du KM dans la DGI PARTIE 2 : Stratégie du KM dans la DGI

Chapitre 1 : Identification du KM Chapitre 1 : Diagnostic stratégique

Section 1 : Définitions et méthodes Section 1 : Démarche, guide d’entretien etrésultats de l’enquête.

Section 2 : Mise en œuvre Section 2 : Bilan du diagnostic stratégique

Chapitre 2 : Identification de la DGI Chapitre 2 : Elaboration d’une stratégie duKM pour la DGI

Section 1 : La Direction Générale des Impôts Section 1 : Etapes d’une méthodologie duKM pour la DGI

Section 2 : La Direction du Contrôle Section 2 : Recommandation



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A) Le diagnost ic stratégique

1) Analyse des résultats de la recherche

Intégrer la gestion des connaissances au sein de la DGI permet de répondreefficacement à un certain nombre d’enjeux. Il est souvent mentionné que la gestion desconnaissances permet d’éviter les erreurs et les mauvaises prises de décisions, d’accroître la

performance, d’améliorer la communication, de favoriser les échanges et la transmission desavoirs, d’éviter de refaire les mêmes expériences, de mieux gérer le « capital immatériel »

Tous ces objectifs peuvent effectivement être couverts par une meilleure gestion desconnaissances. Un projet de gestion des connaissances permet d’identifier, de capitaliser et departager les connaissances fiscales. Un questionnaire a été administré directement auxquestionnées selon un échantillon significatif de soixante vérificateurs. Les questions ont étédéclinées à partir des objectifs de la recherche dont les principales rubriques se présententcomme suit :

Identification de l’enquêté et de son contexte ;Identification et analyse de la connaissance fiscale produite par les vérificateurs ;

Analyse des besoins et attentes des vérificateurs du fisc vis-à-vis de la connaissance fiscale ;Elaboration d’une stratégie de management de connaissances alternative.

L’analyse des informations recueillies de différents éléments du questionnaire a permisde dégager les constats suivants :

1.1 Identif ication de l’enquêté et de son contexte

9 L’analyse de la structure des vérificateurs à travers leur effectif, répartition géographique,sexe, âge, ancienneté, diplôme obtenus, a permis de concevoir une image claire sur leurcaractéristique.

9 Une prépondérance nettement importante du sexe masculin, ce qui peut conclure quecette discipline caractérisée par le risque, demeure le métier du sexe masculin.

9 L’analyse des tranches d’âge des vérificateurs enquêtés a permis de remarquer que 70%de ces deniers appartiennent à la tranche d’age de plus de 35 ans. La capitalisation desconnaissances produites est donc nécessaire pour pallier au risquent de leur déperdition par ledépart en retraite de cette masse importante de vérificateurs.

9 Aussi, cette analyse a permis de souligner l’ancienneté importante de cette catégoried’agents du fisc. Cette ancienneté est souvent révélatrice du niveau élevé d’expérience et decompétence.

9Conjugué à cette ancienneté, le niveau d’instruction est aussi un atout important, car62% de cette population a au moins une licence et 37% a un diplôme des études supérieur ou

un doctorat.

1.2 Identification et analyse des connaissances fiscales

Connaissances explicites

9 Questionnés sur les éléments constituants les connaissances fiscales explicites au seinde la DGI, les vérificateurs ont choisi les textes de lois en premier lieu avec un taux de96,67% suivi des notes circulaires avec un taux de 91,67% et les décisions de la CNRF etdu tribunal administratif avec 86,67%, puis les réponses aux questions de principes et enfinles études monographies avec des taux respectivement de 30% et 28,33%. Ce qui laissepenser que les études monographiques sont insuffisantes ou ne répondent pas auxattentes des usagers.



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Connaissances implicites

Les connaissances tacites englobent l’ensemble des savoirs non répertoriés, connus leplus souvent de leurs seuls détenteurs. Plus difficiles par nature à décrire et à archiver sous laforme de documents écrits, elles s’étendent néanmoins sur une large gamme, allant parexemple de savoir-faire aux intuitions, en passant par les trucs du métier et l’expérienceacquise. Les connaissances tacites sont donc généralement informelles, conceptualisées,expérientielles et subjectives.

9 Les enquêtés considèrent que les connaissances tacites sont constituéesessentiellement des expériences, des bonnes pratiques, compétences des savoirs faire etattitudes. Les vérificateurs classent, presque à l’unanimité, les expériences en premier lieu avecun taux de 93,33%.

Ces expériences sont généralement transmises d’un vérificateur à un autre de manièreinformelle et selon des affinités. Aucune règle ni structure ne sont dédiées à la capitalisation deces mines d’expériences qui pourraient être partagées. Pour ce qui est des bonnes pratiques,les vérificateurs les considèrent comme étant le fruit de leurs expériences. 90% les considèrentfaisant partie des connaissances tacites.

9 52 des vérificateurs enquêtés, soit 86,67%, considèrent la compétence comme étantun élément important dans la constitution des connaissances tacites. Le savoir est parfois définicomme étant l'ensemble des connaissances acquises par un individu. Le concept decompétence est une notion générale qui englobe les concepts de connaissance et de savoir.Dans le cadre de l'entreprise et du travail, la compétence est la capacité d'un individu ou d'ungroupe à agir en apportant ou en créant de la valeur ajoutée.

9 83,33% des vérificateurs questionnés, affirment que les savoirs faire sont un élémentimportant de la connaissance tacite. Cette qualité est acquise au fil du temps et sur le terrain luipermettant de se comporter avec habilité, souplesse et de confronter des situations trèsdélicates.

9 Enfin, 66,67% des vérificateurs enquêtés considèrent les attitudes acquises commeétant une des composantes importantes de la connaissance fiscale. Pour que celles-cicontribuent efficacement à la création de la connaissance, elles doivent être répertoriéesformalisées et capitalisées en vue d’être partagées par tous les vérificateurs. Les attitudes sontles réactions d’une personne par rapport à une situation donnée, elles sont exogènes etendogènes.

Contribution à la création de la connaissance fiscale

9 90% des enquêtés considèrent que les vérificateurs sont des groupes hétérogènesayant des connaissances multidisciplinaires. Ils agissent réciproquement à travers les routinescollectives qu'ils mettent en place pour fonctionner au sein de l’équipe. Les vérificateursréagissent selon un objectif unique. Leurs prises de décisions sont irréversibles.

Formes de la connaissance fiscale produite

9 Les vérificateurs qui contribuent à la création de la connaissance, estiment que lesnotifications exigent plus de réflexions et plus de créativité que n’importe quel autre forme deconnaissance. En effet, ils classent la recherche des chefs de redressements et leursmotivations en premier lieu avec un taux de 98,33%. Leurs savoirs et leurs compétences sontdocumentés et répertoriés (notifications et rapports sommaires).

9 88,33% des vérificateurs enquêtés considèrent les bonnes pratiques comme étant leproduit de leurs expériences. Celles-ci constituent des référentiels de très grandes importances.

Pour ces raisons, la diffusion des référentiels est envisagée pour ce projet de gestion deconnaissance.



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9 85% des vérificateurs enquêtés estiment que l’apprentissage est une composanteessentielle dans le cadre de leur activité. Il façonne leur connaissance. L’idée consiste àrésoudre un problème en se remémorant et en adaptant des cas déjà résolus par leurscollègues.

9 75% des vérificateurs enquêtés considèrent que les discussions font partie de leurscréations quotidiennes. Les discussions entre vérificateurs pour la résorption d’un problème oupour l’éclaircissement d’un point constituent une autre composante des connaissances.

9 Quant aux compilations, 66,67% de ces vérificateurs estiment qu’ils réalisent descompilations sous formes de synthèses, de notes et de comptes rendus contenant leursdifférentes réalisations. Ces compilations sont échangées entre un nombre limité devérificateurs.

9 Cependant, uniquement 6 vérificateurs, soit 10% de la population enquêtée participentaux cessions de formation programmées et organisées par la DGI.

Les raisons de non contribution à la connaissance fiscale

Avec le départ d’employés clés, ou de mise à la retraite massive, c’est tout un univers de

connaissances et d’expertises précieuses et coûteuses qui quitte l’entreprise. Les personnespassent, mais il faudrait que leurs savoirs et leurs compétences soient documentés etrépertoriés. Si nous voulons que les personnes extériorisent leurs savoirs, principalement lessavoirs tacites, il faut d’abord créer un climat de confiance, où les gens sont traités de manièreéquitable et où ils se sentent reconnus lorsqu’ils réalisent un bon travail.

9 A ce propos, 91,67% des vérificateurs enquêtés estiment que le manque demotivation est le premier handicape qui décourage les personnes à innover et à créer dela connaissance.

9 L’absence des vérificateurs dans le domaine de la création peut aussi avoir d’autresexplications liées au non implication de ces derniers par la hiérarchie. En effet, 90% des

enquêtés estiment que les responsables prennent des décisions sans impliquer lesvérificateurs. Ce qui influe négativement sur leur niveau de créativité et d’innovation.

9 85% font un lien de cause à effet entre la création et la reconnaissance des effortsfournis. Selon eux, l’Administration doit établir des batteries de pratiques permettant dereconnaître les efforts alloués par chaque cadre notamment en publiant leurs créations, en leuroctroyant des primes exceptionnelles, en leur envoyant des lettres de félicitation, etc. Cesencouragements et reconnaissances seront des impulsions pour la créativité et l’innovation etune motivation pour les nouveaux vérificateurs.

9 Le feed back est aussi un élément non négligeable qui influe sur la volonté desvérificateurs à créer et à innover. En effet, 75% des vérificateurs enquêtés considèrent que la

non réactivité de l’Administration aux actions de ces cadres les décourage à donner le meilleurd’eux mêmes.

9 Enfin, 16,67% des vérificateurs estiment que la création de l’information fiscale neservirait à rien dans un domaine où la production n’est pas évaluée à sa juste valeur et oùl’effort de l’individu passe inaperçu.

Les supports de diffusion des connaissances fiscales

Il existe à la DGI un véritable capital de savoir faire et d’expériences à mettre au servicede l’innovation, de la réactivité, de la productivité et de la qualité au service des vérificateurs.

Toutefois, ces connaissances sont souvent inaccessibles et éparpillées dans les bibliothèques

personnelles des responsables, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, etc. Pour lesrassembler et constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de la DGI devrait pouvoirpuiser.



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Après avoir présenté brièvement les supports d’information existants, il convientmaintenant d’analyser les réponses des vérificateurs afférentes aux choix de ces outils.

9 96,67% utilisent les bulletins officiels comme source d’information pour extraire lestextes de lois fiscaux, suivis des les notes circulaires pour 90%, puis de l’Intranet pour 83,33%.Les vérificateurs considèrent que l’intranet est une source d’information très riche etinstantanée. L’intranet a rendu possible l’interconnexion des agents, et en l’occurrence lesvérificateurs, par le biais de la messagerie électronique. Désormais, ils peuvent inter-changerleurs idées et leurs informations. Néanmoins, le travail en groupe notamment par l’utilisationdes groupwares et des salons virtuels n’est pas encore instauré en logistique et en cultured’entreprise.

9Selon les vérificateurs enquêtés, le support Internet occupe une place aussi importanteque l’Intranet dans le repérage de l’information et la création de la connaissance. En effet, 75%déclarent que l’Internet est un outil très utilisé pour la recherche de l’information fiscale, desdifférentes réflexions sur le droit comparé, du droit des affaires, des revues des articles en lamatière, etc.

9 Pour ce qui est des livres et revues, uniquement 38,33% des vérificateurs les

considèrent comme étant des sources d’informations utilisées pour la recherche de l’informationfiscale. Ces derniers sont généralement acquis par les propres moyens des vérificateurs en vuede résoudre un problème donné.

9 Enfin, 20% des enquêtés utilisent les CD-ROM pour la recherche de l’information pourles besoins de la vérification. Ce support contient différentes natures de données, comme lesdonnées relatives aux sociétés marocaines regroupées par activité, région et gérance. Il peutregrouper également les synthèses, réflexions et études sur des aspects en relation avec ledomaine d’activité. Il peut s’agir enfin, des programmes informatiques spécialisés dans letraitement comptable, de stocks, de la paie ou de la conversion des bases de données enfichiers standard.

Les outils de capitalisation des connaissances

Capitaliser sur les connaissances de l'organisation, c'est considérer les connaissancesutilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, eten tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait êtreau centre des préoccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problèmes departage des connaissances par le personnel et en l’occurrence par les vérificateurs. Cependant,la capitalisation ne doit pas être systématique.

Tous les vérificateurs enquêtés estiment que l’Intranet instauré par la DGI est un outilextraordinaire pour partager les données et les connaissances. En effet, l’Intranet permet au

personnel d’accéder au site de la DGI et de s’informer en temps réel sur les différents textes delois, notes circulaires, rapports d’activités, publications, etc. Il leur permet aussi de partager desdonnées et des connaissances via la messagerie électronique. Cependant, l’Intranet n’est passeulement un portail de diffusion de l’information brute mais aussi et surtout un grand réseaufondé sur les protocoles et applications de l’Internet dans le cadre d’un site privé, au périmètrerestreint avec des objectifs de diffusion d’informations, de coopération, de coordination, decapitalisation et de partage entre les différents acteurs.

Presque la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés, soit 96,67% considèrent le centre dedocumentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentes mémoires, travaux etrapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc.



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Un centre de documentation est un système classique de communication de partage etsurtout de capitalisation des connaissances. Mais en l’absence d’un système cohérent etcomplet de capitalisation de connaissances, basé sur les NTIC, le centre de documentationcontinue à jouer timidement son rôle.

L’analyse de l’existant a permis de savoir que la DGI ne dispose pas d’un systèmed’archivage des connaissances. L’archivage systématique des données permet l'accumulationdes différents savoir-faire sur une période plus au moins longue. La fonction d'archivagepatrimonial est un ensemble d'activités nécessaires à la sélection, à la protection et à lapréservation des données numériques.

Quant à l’utilisation des bases de données et pour la capitalisation des connaissances,10% des enquêtés ont répondu oui. En réalité, il existe une base de données relative à lagestion de la base imposable et aux droits des sociétés et des personnes physiques. Une basede données de connaissances capitalisée n’existe pas encore. C’est pourquoi la majorité desvérificateurs enquêtés ne connaissent pas une telle base de données.

La gestion électronique de documents n’est pas du tout utilisée et encore moins pour lagestion de la connaissance. 5% des enquêtés croient que la DGI utilise la technique de la

gestion électronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser laconnaissance fiscale. L’analyse de l’existant corroborée par la présente enquête révèle que laGED est l’étape postérieure de notre système d’information. Actuellement, on n’est pas enmesure de parler d’un tel système.

Enfin, tous les vérificateurs confirment que la DGI ne dispose pas de Datawarehousepour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans une administration comme laDGI, datawarehouse va être comme un entrepôt de données informatiques pour la prise dedécision. Les systèmes décisionnels doivent permettre l'analyse par métiers ou par sujets et lesuivi dans le temps d'indicateurs calculés ou agrégés.

3) Analyse des besoins et attentes des vérif icateurs

La connaissance s’avère aujourd’hui être le carburant de la nouvelle économie. D’ailleursles experts considèrent la connaissance comme le seul véritable avantage compétitif d’uneorganisation. Les savoirs sont de plus en plus collectifs. Le secret, pour une organisation résidedonc dans sa capacité à favoriser des processus qui permettent l’interaction entre les différentssavoirs individuels et compartimentés en vue de générer de nouveaux savoirs collectifs à labase de l’information diffuse. Ainsi, la gestion des connaissances n’est plus un luxe, elle devientun passage obligé.

Intérêt du partage des connaissances fiscales

9 98,33% des vérificateurs enquêtés sont favorables au partage du savoir dans le but decollecter et d’explorer les expériences des autres. En effet, le souci majeur des vérificateursc’est la capture des expériences des plus anciens et plus confirmés. Chose qui n’est pas facilecar elle relève de la connaissance tacite. Pour être partagée, l’expérience doit être capturée,formalisée puis capitalisée.

9 Le propre d’un processus dynamique est d’être en perpétuelle évolution. C’estpourquoi l’une de facettes de la problématique de capitalisation des connaissances concerneles problèmes liés à la mise à jour de ces connaissances. A ce propos, 93,33% desvérificateurs enquêtés expriment leur grand intéressement à l’actualisation de leursconnaissances acquises. Le partage de ces connaissances est l’un des moyens pour atteindrecet objectif.



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9 65% des vérificateurs enquêtés considèrent que l’information dont disposent la DGIest non structurée, ce qui cause une perte de temps considérable pour son traitement et unrisque de faire d’erreurs de compréhension et d’interprétation.

Les études actuelles montrent que la proportion d'informations non structuréesreprésente aujourd'hui plus de 80 % des informations qui circulent dans une organisation.L'accès à l'information et sa gestion deviennent beaucoup plus rationnels. Il n'existe donc plus

qu'une seule façon d'accéder et diffuser l'information : éviter à l'utilisateur une perte de tempsde rechercher de l'information.

9 Enfin, et dans le même ordre d’idée, 51,67% estiment que les informations recueilliessont dans la plus part du temps non pertinentes. Parvenir à trouver des documents pertinentsaprès qu’ils aient été révisés et classés constitue un véritable défi. Cette notion de "pertinence"revêt une importance accrue dans un environnement où l’information est pléthorique et où lanécessité de trouver rapidement les informations pertinentes devient indispensable pour la prisede décisions.

La culture du partage

Par culture de partage des connaissances on entend : une culture ou un système devaleurs pour promouvoir le partage des connaissances; encourager les travailleursexpérimentés à transmettre leurs connaissances aux nouveaux travailleurs et aux moinsexpérimentés; et le recours à des équipes qui rassemblent des gens ayant différentescompétences.

70% des vérificateurs partagent leurs connaissances de manière spontanée, à leurmanière et selon les moyens dont ils disposent. La DGI devrait mettre à la disposition desvérificateurs les outils de Knowledge Management (KM) facilitant l’organisation d’un travail enréseau, ce qui va permettre ainsi de stimuler la créativité, l’innovation, d’approfondir laconnaissance existante et de dynamiser la production de nouveaux savoirs.

Les raisons du refus de partager Les outils de connaissance et la technologie facilitent l’utilisation et l’échange de la

connaissance ainsi que la contribution à celle-ci. Cependant, le potentiel total du partage desconnaissances pour améliorer l’impact sur les organisations ne se réalise que s’il y achangement de culture institutionnelle. Ainsi donc, il faut faire plus pour confronter lesdéterminants-clés de la culture, notamment les valeurs, les comportements ainsi que lesincitations qui poussent les membres d’une communauté de pratique à vouloir partager lesconnaissances entre eux.

9 Les vérificateurs enquêtés sont presque unanimes sur le fait que l’absenced’encouragements est la première cause du refus de partage des connaissances. En effet,

91,67% estiment que la DGI doit reconnaître les efforts de chacun à partager sesconnaissances et donc de l’encourager en conséquence.

9 86% des enquêtés considèrent que les facteurs de refus de partage sont liés à lacrainte de perte de pouvoir et par conséquent de la position et du statut dans l’organisation.

9 80% considèrent que le manque de confiance dans l’organisation et dans lescollègues est un autre facteur qui explique la réticence de certains vérificateurs à partagerleurs connaissances. Il s’agit de déterminer comment la confiance peut influencer la conduited’un individu, de montrer que la réussite d’une culture de partage dépend en grande partie dudéveloppement et du maintien d’une relation de confiance d’une part, entre les acteursconcernés et, d’autre part, entre les employés et leur organisation. Une personne ne partagepas ses connaissances avec une autre sauf si elle a confiance en elle.



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9 66,67% des vérificateurs enquêtés considèrent que l’absence du sens de collaborationest un élément parmi d’autres qui explique le refus de partage des connaissances. Il existedans la communauté de pratiques des vérificateurs, certains qui refusent de partager parcequ’ils n’ont pas acquis cette culture de collaboration. Pour permettre aux vérificateurs de bienscollaborer en vue de partager leur connaissance et leur expérience, il faut que la DGI instaureun système de motivation.

9Enfin, 63,33% pensent que le désintéressement et l’indisponibilité dus au manque detemps de certains vérificateurs expliquent leur refus à partager les connaissances. En effet,

certains ne prêtent pas attention à la connaissance qu’ils peuvent recueillir et améliorer s’ilsacceptent de partager. Ils sont réticents au partage de peur que les autres tirent profit de leurexpérience ou tout simplement ils jugent qu’ils n’ont pas assez de temps à consacrer à ladiscussion et au partage.

2) Bilan du diagnostic st ratégique

La matrice SWOT est un outil utilisé dans le diagnostic stratégique. L’analysedocumentaire, le guide d’entretien et le résultat de l’enquête vont servir pour alimenter cettematrice pour dégager un bilan du diagnostic stratégique et faire des recommandations et

proposé à la DGI une stratégique appropriée du KM. La matrice SWOT va permettre d'analyserl'environnement externe et interne de la D.GI. Dans l'environnement externe, on distingue lesopportunités et les menaces pour le projet KM. Dans l'environnement interne, on distingue lesforces et les faiblesses que la DGI.

Opportunités à retenir et menaces a éviter de l’envi ronnement externeLes principales opportunités et menaces de l’environnement externe relatives au

domaine technologique, juridique, politico-économique et sociologique, sont présentées endeux colonnes dans le tableau suivant :

Opportunités de l ’environnement externe

Le diagnostic des opportunités tel qu’il ressort des résultats de l’observation desdonnées de l’environnement externe est focalisé en quatre domaines : technologie, juridique,politico–économique et le sociologique.

Diagnostic du domaine technologique

Le diagnostic du domaine technologique a permis de constater la diminution de plus enplus des prix des équipements informatique et la prolifération de nouvelles technologies del’information. Les nouvelles technologies ont un impact direct sur le rendement,l’épanouissement du personnel et la baisse le coût du traitement de l’information :

Diagnostic du domaine juridique 9 Le diagnostic du domaine juridique permet de souligner la volonté du pouvoir public à

moderniser les établissements publics et améliorer leurs prestations ainsi que le droit du publicd’accéder à l’information fiscal. Ce qui va inciter d’avantage la DGI à s’organiser et maîtriser lesflux d’information afin de mieux communiquer avec les contribuables. Le partage desconnaissances des agents de l’Administration Fiscale et en l’occurrence les vérificateurs, est lagarantie d’une information fiable, avérée et crédible avec le public.

9 La fiabilité d'une administration fonctionnant selon les principes d'un Etat de droit estconsidérée comme étant la condition première dont découlent l'efficacité, la responsabilité, latransparence et la qualité. A ce propos, nous citons le droit du citoyen à l’accès à l’information.

Pour répondre à cette exigence, la DGI réalise des dépliants et des communiqués pour faciliterl’accès à l’information fiscale. Son site Web contient toute l’information fiscale avec les mises à

jour.



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Par ailleurs, l’utilisateur est souvent confronté aux problèmes du choix des moteurs derecherche, de la recherche des adresses, de la formulation des requêtes, de la maîtrise dutéléchargement, de l’envoi et de la réception des documents via des applications du. Cesdifficultés sont également posées au niveau de l’utilisation des logiciels de la GED qu'au niveaude la recherche dans les bases de données et l’accès à des bibliothèques virtuelles.

9 A cela, il faut ajouter le risque de l’obsolescence des équipements informatiques. Eneffet, les infrastructures informatiques nécessaires à la gestion, au traitement et au partage desdonnées sont rapidement obsolètes. La DGI doit prendre ce paramètre en considération, car lerenouvellement du parc informatique engendre des coûts énormes. Cette situation contraintparfois les établissements à abandonner des projets de ce genre.

Diagnostic du domaine juridique

9 Parmi les menaces qui touchent à l’aspect juridique, on cite l’absence d’une loi imposantles établissements publics à communiquer leurs informations. Les administrations publiquesreconnaissent le droit à l’information dans le cadre de la réforme et de la modernisation de leursstructures sans établir le support juridique de ce droit d’accès à l’information. Cet état de chosen’oblige pas ces administrations, et en l’occurrence la DGI, à établir en priorité, un plan d’accès

aux informations, aux documents de synthèses et aux différentes réflexions produites. Cettesituation a un effet négatif sur la création et le partage des connaissances en le considérantcomme un objectif non prioritaire.

Diagnostic du domaine politico économique

9 Une autre menace concerne la restriction budgétaire et l’insuffisance des moyensdestinés à l’élaboration d’une stratégie de création de connaissances et de partage del’information fiscale. Devant un tel scénario, l’Administration fiscale, comme d’ailleurs toutes lesautres administrations, se trouve obligée de travailler avec les moyens de bord existants. Larestriction budgétaire limite les actions et les stratégies de développements. L’emploi desrecettes de l’Etat devra se faire en tenant compte de certaines priorités.

Les limites causées par les restrictions budgétaires et les priorités accordées aux autressecteurs de l’économie pèsent énormément sur la réalisation de grands projets de traitement del’information et du partage des connaissances sur tous les plans : études, logistique,infrastructure nécessaire, etc.

Diagnostic du domaine sociologique

9 Le manque d’expérience des diplômés, en quête d’emploi, constitue une menace quitouche au domaine sociologique. En effet, si l’existence en abondance de nouveaux diplômésest considéré comme une opportunité pour la DGI, le manque d’expérience et ceux-ci pourraitconstituer une menace à l’amélioration de la qualité de l’information et à l’effort de création et

de partage des connaissances.9La mobilité des fonctionnaires constitue un vecteur essentiel de gestion et de valorisation

des ressources humaines, bénéficiant d’un cadre juridique soutenu. Cependant, il constitue unemenace pour la DGI dans la mesure où cette mobilité constitue son appauvrissement en cadreset responsables ambitieux et créateurs de la valeur ajoutée. En effet, l’un des défis que doitrelever la DGI consiste à maintenir ses compétences au sein de son entité malgré la possibilitéde mobilité de ses cadres. Souvent, certains cadres ambitieux qui atteignent un certain niveaude connaissances et d’expérience demandent à être redéployés dans d’autres départements enquête de promotion ou de motivation.



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9 Les menaces du domaine sociologique concernent aussi le profil du contribuablemarocain qui est de plus en plus averti. En effet, le marocain ordinaire est au diapason de toutela législation fiscale et toutes les modifications qui en découlent. La simplification du systèmefiscal en harmonisant les dispositions des différents impôts et taxes en élaborant un seulcode « CGI», les garanties de plus en plus importantes accordées au contribuable rendent delui un citoyen qui connaît ses droits et ses obligations.

La maitrise de la part du public de ses droits et de ses obligations oblige la DGI à être àla hauteur, de se doter des compétences au niveau, de disposer des moyens technologiquesadéquats et de privilégier le travail collectif basé sur la création et le partage desconnaissances.

Forces à retenir et les faiblesses à éviter pour la gestion des connaissancesfiscales

Pour se décider objectivement de la mise en pratique d’une stratégie du KM pour lesvérificateurs de l’Administration Fiscale Marocaine, il a fallu faire l’analyse documentaire,l’observation du contexte de l’étude ainsi que l’étude de la population cible et ce, par le biais del’interview administré aux responsables et la réalisation de l’enquête auprès de vérificateurs.

Enfin il s’agit de déterminer les principales opportunités à retenir et les menaces à éviter ainsique les forces à entretenir et les faiblesses à combattre afin d’instaurer une stratégie de lagestion de connaissances fiscales.

Elle peut être regroupée en quatre grandes catégories:

les moyens humains ; les moyens matériels ; les besoins et attentes des vérificateurs ; l’activité (organisation, méthodes, etc.).

L’identification des entités et services qui contribuent à la création et au partage des

connaissances fiscales, l’analyse du dispositif matériel et humain mis à leur disposition ainsique l’organisation et les orientations informationnelles ont permis de dégager les atouts àretenir et les faiblesses à éviter pour le partage de cette connaissance. A l’instar du modèle deSalaun1, nous allons présenter sous forme de tableau ces quatre catégories pour pouvoir entirer les principaux atouts à retenir et faiblesses à éviter pour la gestion de connaissancesfiscales.

1.2.2.1 Forces de l’environnement interne à retenir

1.2.2.1.1 Disposi tif humain

9 L’analyse du dispositif humain de la DGI a permis de constater une forte concentrationdes vérificateurs dans les deux principales villes du royaume à savoir Casablanca et Rabat. Laconcentration des vérificateurs parait encore plus importante si on regroupe les deux DirectionsRégionales de Casablanca et de Rabat. En effet, sur les 255 vérificateurs, 151 sont affectés àces deux Directions et 104 pour le reste du Maroc ; ce qui représente des proportions de 59%et 41% respectivement.

Il convient de rappeler que les deux Direction Régionales de Casablanca et de Rabatsont jugées les plus outillés et aptes à expérimenter un projet pilote de gestion deconnaissance. L’effectif des vérificateurs dans ces deux Directions représente 151.L’échantillon, objet de l’étude, tiré de cette population mère, représente 60 vérificateurs, soit40% de la population cible.

1 Salaun, J . Michel. Marketing des bibliothèques et de centres de documentations, Paris, éd. Cercle de la librairie, 1992, p.31.



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9 L’une des paramètres les plus significatifs est l’ancienneté des vérificateurs. En effet,cette ancienneté dans la fonction leur procure l’expérience et la compétence nécessaires à laréalisation de leur mission, et donc plus d’habilité à créer de la connaissance fiscale àcapitaliser et à partager avec d’autres agents du fisc.

A ce propos, il est à préciser que la tranche la plus dominante est celle située à plus de20 ans d’expérience avec un taux de 33% contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la

tranche de 16 ans et plus représente 62% soit les 2/3 de la population étudiée.9 Pour ce qui est des diplômes obtenues, 62% des vérificateurs sont des licenciés en droit

ou équivalent, contre 23% sont des diplômés des études supérieurs et 15% sont des docteursen diverses disciplines. Ainsi, 40% des agents du fisc, en l’occurrence les vérificateurs, ont undiplôme des études supérieures ou un doctorat. Il ressort de ce qui précède qu’il y a un tauxtrès important des diplômés des études supérieures dans l’effectif des vérificateurs. Ce qui vafaciliter, à priori, l’adhésion à la stratégie de la gestion de connaissance.

Dispositif matériel

9 La DGI dispose, depuis 1999, d’un site web régulièrement alimenté et mis à jour. Il

permet aux citoyens de consulter les informations fiscales disponibles. Les textes de loisactualisés et les dernières notes circulaires d’application sont ainsi mis à la disposition du publicet de nombreux documents peuvent être téléchargés. Une commission, composée desresponsables de la communication et de techniciens, a été instaurée pour animer le site etveiller sur la qualité des informations publiées. Par ailleurs, une étude préalable a été réaliséepour la mise en place du nœud Internet de la Direction des impôts et la rénovation des sitesInternet et Intranet pour offrir des services aux contribuables et partenaires.

9 La DGI dispose d’un Intranet regroupant l’information fiscale. Il permet de mettrefacilement à la disposition des vérificateurs les connaissances, donc un accès centralisé à la

mémoire de l'organisation. Le système d’authentification et de droits d'accès permet auxutilisateurs un accès personnalisé et sécurisé.

9 L’exploitation de la plate-forme de messagerie électronique mise en œuvre depuis 2000a permis de mettre en service les postes au niveau des services centraux et des servicesextérieurs. Cet outil a permis d’améliorer la circulation et le partage de l’information et permettrade supplanter progressivement la circulation du papier.

9 Dans le cadre de la mise à niveau des réseaux de la Direction des impôts, le réseaulocal central a été rénové et un recensement des besoins de câblage informatique desDirections Régionales et Préfectorales a été réalisé. Une infrastructure de pointe a été mise enplace au niveau central, offrant des performances qui permettent de supporter des applications

nécessitant une large bande passante. La mise en service de ce réseau local a permis deconnecter des postes.

9 Le système d’information de la DGI a été renforcé par l’établissement du schémadirecteur informatique et de télécommunications. Cette étude a été engagée pour adapter lesystème d’information à l’évolution de la stratégie de la DGI, à l’évolution technologique, pourrépondre aux attentes internes des utilisateurs. Les applications informatiques ont été adaptéespour prendre en considération les modifications introduites par les lois de finances durant lapériode 1998-2001 ainsi que celles introduites par le nouveau code de recouvrement portantLoi N° 15-97.



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9 La Direction des impôts, dans le cadre du projet bureautique visant la généralisation del’outil informatique, a procédé à l’acquisition de micros ordinateurs. Ces acquisitions ont étédestinées aux responsables au niveau central et régional puis à l’ensemble du personnelopérationnel. Le déploiement du matériel a été accompagné d’une formation pour l’ensembledes bénéficiaires. Des cycles de formation et de perfectionnement ont été assurés au niveaudes centres de formation de la Direction des impôts. Des actions d’assistance ont égalementété programmées pour permettre aux utilisateurs de tirer le meilleur profit des équipements mis

à leur disposition.9 la DGI dispose d’un centre de documentation. Il est attaché à la Division des Etudes et

de la Communication. C’est une sorte de bibliothèque qui permet la consultation de ladocumentation fiscale, tant nationale qu’internationale, des différentes publications, desmagazines, etc.

Presque la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés considèrent le centre dedocumentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentes mémoires, travaux etrapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. C’est un lieu de rencontre desdifférentes disciplines. Cependant, sa fréquentation reste très limitée du fait de la faiblesse dufond documentaire. Une bonne documentation dans tous les domaines est nécessaire. Unsystème de documentation clair et systématique simplifie la communication et le partage desconnaissances entre les vérificateurs.

9 Parmi les choix majeurs du plan d’action stratégique est la formation adaptée auxmétiers. La politique de formation a été mise en œuvre par la DGI dont les axes majeurs sont :la formation initiale, la formation continue et la formation dans le cadre du partenariat et de lacoopération internationale. Les actions de formation sont destinées à l’ensemble du personnelde la DGI, et visent la maîtrise des connaissances de base et le développement descompétences nécessaires à l’exercice des métiers. Des sessions de formation sous formed’actions permanentes de mise à niveau ou de séminaire de courte durée sont organisées auprofit des cadres et agents. Cette formation portant sur la fiscalité, la comptabilité, les

techniques de vérification en des thèmes ciblés en fonction des besoins exprimés, concerneannuellement et en moyenne 15 à 20% de l’effectif.

Ces cessions de formations contribuent à améliorer les connaissances de vérificateurs,et permettre des rencontres entre eux dans le but de partager leurs idées et leurs expériences.

1.2.2.1.2 Besoins et attentes des vérif icateurs

Ce travail de recherche s’intéresse à la connaissance fiscale produite et partagée par lacommunauté de pratique des vérificateurs. Les connaissances fiscales produites sontidentifiées par les vérificateurs. Questionnés sur les éléments constituants la connaissancefiscale explicite au sein de la DGI, c'est-à-dire la connaissance formalisée, déjà identifiée et

rédigée entant que base informationnelle, les vérificateurs ont choisi les textes de lois enpremier lieu puis les notes circulaires, les décisions de la CNRF et du tribunal administratif, lesréponses aux questions de principes, les monographies et enfin les correspondances.

Pour ce qui est des connaissances tacites, les vérificateurs optent en premier lieu pourles expériences, les bonnes pratiques, les compétences, les savoirs faire et attitudes. Ilsclassent, presque à l’unanimité, les expériences en premier lieu.

9 L’analyse des besoins en terme de connaissances fiscales chez les vérificateurs apermis de situer les expériences des collègues en premier lieu, suivies de leurs travauxsauvegardés dans leurs ordinateurs sous forme de notifications, de rapports sommaires, de

synthèses, d’applications, de recueils des différentes littératures et des études de cas. Cetteanalyse a permis également de connaître que les vérificateurs expriment un grand besoin pouracquérir les bonnes pratiques et les savoirs faire des plus expérimentés et plus compétents.



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Ils espèrent avoir l’accès livre et instantané aux décisions des commissions d’arbitrage,et aux études monographiques. L’identification des connaissances est une force à développerpar la DGI. L’identification des différentes connaissances est une composante essentielle pourconstruire un projet du KM. Ces connaissances ainsi identifiées vont être capitalisées puispartagées par l’ensemble des vérificateurs.

9 Les vérificateurs sont des groupes hétérogènes ayant des connaissances disciplinaires

particulières qu'ils intègrent aux connaissances fonctionnelles des autres membres du groupe.Ces derniers agissent réciproquement à travers les routines collectives qu'ils mettent en placepour fonctionner au sein de l’équipe. Les vérificateurs sont régis par un objectif unique ; leursprises de décisions, lors des procédures de vérification sont irréversibles. Par ailleurs, 90%croient qu’ils participent activement à la création de la connaissance fiscale. Leurs créations seconcrétisent sous forme de notifications de redressements, de perfectionnement de leursbonnes pratiques, d’apprentissage, de discussions, de compilations et de participations à descessions de formations au profit d’autres vérificateurs.

Le constat selon lequel la population d’étude participe à la création des connaissancesfiscales confirme l’hypothèse de départ. Par ailleurs, il constitue une force à développer en

encourageant les vérificateurs à créer d’avantage et permettre la capitalisation de leursconnaissances. Il permet également de trouver les solutions au refus de certains de ne pasparticiper à cette création.

9 La communauté de pratique des vérificateurs est concernée par les soucis de partagedes connaissances. Le partage leur permettrait de collecter et d’explorer les expériences desautres, de mettre à jour des connaissances, de valoriser les compétences, de faciliter l’accès àl’information, de diffuser l’information et sauvegarder les connaissances individuelles.

9 Les vérificateurs enquêtés estiment que le travail par projet, en réseau, utilisant desforums informatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de gestion de travail qui

permettent la réussite, la création, capitalisation et partage des CF. La grande majorité desenquêtés pensent que la DGI est favorable à l’adoption et l’encouragement d’un projet KM.C’est une question de priorité seulement. Or pour la convaincre à reconsidérer le KM comme unprojet prioritaire il faut exposer les problèmes liés au partage et à la déperdition desconnaissances, montrer les retombés positifs des expériences des autres organismes et fairedes propositions concrètes.

Organisation et méthodes de la DGI

Le traitement et la diffusion de l’information sont des attributions de la DGI. Celle-ci estchargée de la mise en œuvre de la politique fiscale, conformément aux orientations du Ministredes Finances et de la Privatisation. De ce fait, elle a pour mission entre autres :

d'étudier et d'élaborer les projets de textes législatifs et réglementaires à caractère fiscal d'étudier, d'élaborer et de négocier les projets de conventions fiscales du Royaume avec

les autres Etats et de veiller à l'application de la législation y afférente ; d'étudier, d'élaborer et de diffuser les circulaires d'application relatives aux textes

législatifs et réglementaires à caractère fiscal ; d'étudier et d'informer sur les questions de principe et de l'interprétation des dispositions

fiscales ; d'assurer le suivi du contentieux fiscal devant les commissions locales de taxation et la

commission nationale du recours fiscal ; d'assurer le suivi du contentieux devant les tribunaux ; de procéder au recensement de la matière imposable, à la réception des déclarations

des contribuables, et à l'établissement et l'émission des impôts et taxes dont elle a lacharge ;



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de procéder au contrôle de la matière imposable et de mettre en œuvre les moyens deprévention et de lutte contre la fraude fiscale ;

de procéder aux vérifications fiscales et aux études et monographies relatives auxactivités soumises à l'impôt ;

d'élaborer les programmes de vérification ; d'effectuer les recherches et les recoupements des informations relatives à la matière

fiscale ;

de concevoir et de gérer ses systèmes d'information, en harmonie avec la politique degestion des ressources et de l'information développée par le ministère ; de faire toute proposition et de procéder à toute étude de nature à éclairer les choix

stratégiques du Ministre, en matière de politique fiscale.

Il ressort des attributions de la DGI, que la recherche de l’information, son traitement, etson partage avec les agents et cadres concernés constituent ses principales préoccupations.Ce constat est un point fort à développer d’avantage par la DGI pour instaurer une structurecapable de capturer toutes les masses de connaissances produites et de les partager avecl’ensemble des agents et en l’occurrence les contrôleurs des impôts.

La gestion des connaissances est un défi managérial considérable qui s’inscrit dans une

stratégie de changement à long terme et dans de nouvelles visions de toute organisation. LaDGI est certainement consciente du rôle capital que peut jouer la gestion de connaissancesdans le développement des performances de ses cadres et dans le gain en termes de temps etd’argent que peut engendrer une telle stratégie. 65,00% des vérificateurs enquêtés pensent quela DGI est favorable à l’adoption et l’encouragement d’un tel projet. Ce sont les problèmes liés àl’opportunité immédiate, les priorités et de budget qui tardent la DGI à envisager la mise œuvredu projet dans l’immédiat.

Faiblesses de l’environnement interne à combattre

La connaissance des forces de l’environnement interne de la DGI est autant importante

que celle des faiblesses à combattre. Les points suivants illustrent les faiblesses de la DGI quiont été dégagées de la compilation de l’étude documentaire, du guide d’entretien et de l’analysede l’enquête.

Le dispositif humain

9 Toutes les orientations stratégiques de la DGI sont axées sur les deux grandes villes deCasa et Rabat. Le redéploiement, les nominations, les formations, etc. concernent en prioritéces deux grandes villes, ce qui crée un déséquilibre en compétences et en profil entre le centreet la périphérie.

9 La population des vérificateurs est de plus en plus ancienne. Il est à préciser que la

tranche la plus dominante est celle située à plus de 20 ans d’expérience avec un taux de 33%contre 28% entre 16 et 20 ans. Autrement dit, la tranche de 16 ans et plus représente 62%. Siles vérificateurs anciens constituent une force pour la DGI dans la mesure où ils sont les plusexpérimentés et les plus aptes à produire et à partager leurs connaissances et leursexpériences, ils peuvent aussi être une faiblesse si la DGI ne met pas œuvre des mécanismesde suivi et d’évolution des compétences et de recruter au fur et à mesure des besoins pourpallier au besoin future en vérificateurs opérationnels.

9 Les vérificateurs procèdent au contrôle des dossiers proposés en vérifications selon unemoyenne exigée de 5 dossiers par an des petites et moyennes entreprises et deux dossiers degrandes entreprises. En dépit de ces normes, les services de vérifications trouvent énormément

de problèmes à traiter tous les dossiers proposés en vérification à cause de la carence dansl’effectif des vérificateurs.



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Cette carence ne va pas sans avoir un impact sur la qualité de création et de partage desconnaissances des vérificateurs. Par ailleurs, la DGI se trouve constamment interpellée pourrésoudre des problèmes liés à l’insuffisance de l’effectif des vérificateurs au lieu de penser àune stratégie plus globale qui permettrait d’améliorer la qualité du service rendu et de permettreun travail collectif basé le partage des connaissances.

Le dispositi f matériel

9 Les services de la DGI sont équipés en informatique de manière inéquitable. Les régionsles plus éloignées du Service Central sont les moins équipés. Cette carence ne favorise pas lacommunication et l’échange de connaissances entre tous les agents du fisc et en l’occurrenceles vérificateurs.

9 Intranet utilisé par la DGI permet seulement de se connecter à son site web pour larecherche de l’information fisc ale. Le partage et l’échange des connaissances ne sont pasmis en œuvre notamment par la fonction de groupware, c'est-à-dire le travail coopératif entreles collaborateurs de l’organisation.

Les outils des NTIC constituent la plate-forme de KM. C’est la porte ouverte sur le capital

intellectuel de l’entreprise. Elle ne donne pas simplement accès aux informations disponiblesmais elle permet aux utilisateurs, individus et communautés, de communiquer et d’échangerleurs points de vue et leurs expériences.

Le problème d’accès et de mutualisation de l’information ne serait plus posé si lesvérificateurs auraient la capacité de puiser dans les gisements d'information emprisonnés dansla masse des documents, textes de lois, notes circulaires, rapports, messages e-mail,communiqués de presse et autres contenus non structurés que produisent jour après jour lesdifférents services de la DGI, et s’ils pourraient y inclure également les rapports d'analyse,fichiers de bases de données et autres éléments structurés constituant son capital intellectuel.

L’évolution de la technologie devrait apporter des solutions nouvelles dont la mise en

œuvre contribuera à l’amélioration de la qualité et des performances du système d’informationet permettra de répondre aux attentes des partenaires et des contribuables. Un effort deplanification des projets s’impose afin de mieux maîtriser l’évolution future du systèmed’information, les coûts et les délais de mise en œuvre.

9 Toutefois, ces connaissances sont souvent difficiles et éparpillées dans les bibliothèquespersonnelles des responsables, dans leurs micro-ordinateurs, dans les serveurs, etc. Pour lesrassembler et constituer ce capital dans lequel chaque professionnel de DGI devrait pouvoirpuiser, il faut utiliser les réseaux de communication existants, organiser le stockage etl’organisation systématique de l’information, ouvrir à tous les collaborateurs des accès simplesà cette mine d’expériences et faciliter une démarche de progrès et de formation régulière. Cesconnaissances sont sous des supports divers : bulletins officiels, notes circulaires, Intranet,Internet, livres et revue et enfin les Cd-Rom.

9 Les vérificateurs enquêtés estiment que la logistique informatique dédiée à la recherchede l’information fiscale est inexistante. En réalité, les outils de la recherche, comme les moteursde recherche, les logiciels d’indexation et de traitement de l’information, la gestion électroniquedes documents, etc. n’existent pas encore au sein de la DGI. Aussi, ils jugent que l’informationfiscale est dispersée, non structurée et non pertinente nécessitant un temps de rechercherelativement long.

9 Capitaliser sur les connaissances de la DGI, c'est considérer les connaissances utiliséeset produites comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts

contribuant à augmenter la valeur de ce capital. La capitalisation devait être au centre despréoccupations des orientations de la DGI afin de pallier aux problèmes de partage desconnaissances par les vérificateurs.



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Ces derniers considèrent Intranet comme le premier outil capable de capitaliser les CF,suivi du centre de documentation, centre d’archive, SGBD, GED et datawarehouse. Tous lesvérificateurs enquêtés estiment que l’Intranet instauré par la DGI est un outil extraordinaire pourpartager les données et les connaissances. En effet, l’Intranet permet au personnel d’accéderau site de la DGI et s’informer en temps réel sur les différents textes de lois, notes circulaires,rapports d’activités, publications, etc. Il leur permet aussi de partager des données et desconnaissances via la messagerie électronique. Cependant, l’Intranet n’est pas seulement un

portail de diffusion de l’information brute mais aussi et surtout un grand réseau fondé sur lesprotocoles et applications de l’Internet dans le cadre d’un site privé, au périmètre restreint avecdes objectifs de diffusion d’informations, de coopération et de coordination partage etcapitalisation entre les différents acteurs.

Presque la quasi-totalité des vérificateurs enquêtés, soit 96,67% considèrent le centre dedocumentation de la DGI comme un lieu de stockage des différentes mémoires, travaux etrapports de stage, ouvrages, magazines, publication, etc. C’est un lieu de rencontre desdifférentes disciplines. Cependant, sa fréquentation reste très limitée du fait de la faiblesse dufond documentaire.

Un centre de documentation est un système classique de communication de partage etsurtout de capitalisation des connaissances. Mais en l’absence d’un système cohérent etcomplet de capitalisation de connaissances, basé sur les NTIC, le centre de documentationcontinue à jouer timidement son rôle.

Le centre d’archivage permet de sauvegarder et stocker des informations écrites en lesclassant par catégories. Ce système présente l'avantage de conserver tous les documentspertinents. L’organisation dispose ainsi de l'historique de ces savoirs. Questionnés surl’existence d’un centre d’archive à la DGI, uniquement 15% des vérificateurs qui ont répondupositivement. L’analyse de l’existant a permis de savoir qu’en réalité la DGI ne dispose pas d’unsystème d’archivage des connaissances. L’archivage systématique des données permet

l'accumulation des différents savoir-faire sur une période plus au moins longue.

Quant à l’utilisation des bases de données pour la capitalisation des connaissances,10% des enquêtés ont répondu oui. En réalité, il existe une base de données relative à lagestion de la base imposable et aux droits des sociétés et des personnes physiques. Une basede données de connaissances capitalisée n’existe pas encore. C’est pourquoi la majorité desvérificateurs enquêtés ne sont pas en connaissance d’une telle base

La gestion électronique de documents n’est certainement pas utilisé et encore moinspour la gestion de la connaissance. 5% des enquêtés croient que la DGI utilise la technique dela gestion électronique des documents, notamment pour capitaliser, partager et diffuser la

connaissance fiscale. L’analyse de l’existant corroborée par la présente enquête nous permetde préciser que la GED est l’étape postérieure de notre système d’information, pour le momenton n’est pas en mesure de parler d’un tel système, car il ne suffit pas de scanner un documentou de le convertir en extension « pdf » mais mettre en place d’une nouvelle organisation detravail fondée sur une structure hiérarchisée des données permettant d’aller du général vers leparticulier utilisant les NTIC.

Enfin, tous les vérificateurs, soit 100%, confirment que la DGI ne dispose pas deDatawarehouse pour le traitement et la capitalisation des connaissances. Dans uneadministration comme la DGI, datawarehouse va être comme un entrepôt de donnéesinformatique pour la prise de décision. Les systèmes décisionnels doivent permettre l'analysepar métiers ou par sujets et le suivi dans le temps d'indicateurs calculés ou agrégés.



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Besoins et attentes des vérificateurs

Les autres vérificateurs qui refusent de participer activement à la création de la CFestiment que le manque de motivation est le premier handicape qui décourage les personnes àinnover et à créer de la connaissance. Ils estiment aussi que les responsables prennent desdécisions sans impliquer les vérificateurs. Ce qui influe négativement sur leur niveau decréativité et d’innovation. Ils font également un lien de cause à effet entre création et lareconnaissance des efforts fournis. Le feed back est aussi un élément non négligeable quiinflue sur la volonté des vérificateurs à créer et à innover. Les vérificateurs enquêtésconsidèrent que la non réactivité de l’Administration aux actions de ces cadres les décourage àdonner le meilleur d’eux-mêmes.

9 Les vérificateurs enquêtés sont presque unanimes sur le fait que l’absence desencouragements est la première cause du refus de partage des connaissances. En effet,91,67% estiment que la DGI doit reconnaître les efforts de chacun à partager sesconnaissances et donc de l’encourager en conséquence.

La nomination et l’établissement d’un plan carrière et un statut de vérificateur sontprobablement la motivation la plus importante car elle développe l’esprit d’appartenance chez

les vérificateurs et les incite à donner le mieux d’eux-mêmes et à partager avec dévouement etaccomplissement.

9 86% des enquêtés considèrent que les facteurs de refus de partage sont liés à la craintede perte de pouvoir et par conséquent de la position et du statut dans l’organisation. En effet,certains vérificateurs considèrent qu’une part de leur connaissance constitue souvent unavantage, voire une supériorité sur les autres.

80% des enquêtés considèrent le manque de confiance dans l’organisation et dans lescollègues est un autre facteur qui explique la réticence de certains vérificateurs à partager leursconnaissances.

66,67% des vérificateurs enquêtés considèrent le manque du sens de collaboration est àla base du refus de partage des connaissances. Il existe dans la communauté de pratiques desvérificateurs, certains qui refuse de partager parce qu’ils n’ont pas acquis cette culture decollaboration.

Enfin, 63,33% pensent que le désintéressement et l’indisponibilité de certainsvérificateurs qui expliquent leur refus à partager les connaissances. En effet, certains ne prêtentpas attention à la connaissance qu’ils peuvent recueillir et améliorer s’ils acceptent de partager.Ils sont réticents au partage de peur que les autres en tirent profit de leur expérience ou toutsimplement ils jugent qu’ils n’ont pas assez de temps à consacrer à la discussion et au partage.

Ainsi, la connaissance des raisons de refus du partage des connaissances va permettre

à la DGI d’y remédier en instaurant les mécanismes et les modalités appropriés figurant dans laréponse de notre population enquêtée.

Organisation et méthodes de la DGI

9 La grande majorité des vérificateurs enquêtés affirment que la DGI ne dispose d’aucunestructure du KM. Cependant, certains considèrent que le Service de la Communication et de laDocumentation sont des cellules dédiées à la gestion de connaissance. En réalité la DGI nedispose d’aucune structure affectée à cet objet.

Cette carence est une faiblesse pour la conception d’un projet KM en vue de capitaliserles connaissances et les partager au profit des vérificateurs.



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9 Pour sensibiliser plus la DGI à l’intérêt du KM en termes de rendement, d’efficacité et degains de temps, plusieurs solutions pourraient être envisagées. 86,67% des vérificateursenquêtés préfèrent exposer tous leurs problèmes liés à la création, repérage et partage desconnaissances.

Quels sont les problèmes les plus brulants à exposer pour convaincre la DGI de lanécessité de mettre en place une approche KM ?

9 difficulté de rechercher une connaissance ;9 perte de temps et d’énergie dans la recherche d’une connaissance ;9 incapacité à exploiter les connaissances ; 9 complexité de l’information fiscale ;9 faiblesse des cessions de formation pour l’apprentissage et le partage des

connaissances ;9 communication insuffisante sur les décisions des commissions d’arbitrage ;9 faible intégration des structures de partage dans la réalité quotidienne des vérificateurs ;9 manque de temps pour partager les connaissances de manière informelle;9 difficulté pour formaliser les connaissances tacites ; 9 prises de décisions divergentes d’un vérificateur à un autre, etc.

Pour toutes ces raisons et pour biens d’autres, la DGI devrait mettre en œuvre un projetde gestion de connaissance favorable aux vérificateurs en particulier et à tout son personnel engénéral améliorer de la pertinence et de l'importance de l’actif intellectuel, et rendre cohérenteset homogènes leurs prises de décisions.

85% des enquêtés considèrent la sensibilisation de la DGI à mettre en œuvre un projetKM c’est de monter l’importance d’une telle stratégie et présenter son retour sur investissement.

80% pensent que les expériences réussies des autres en matière de gestion desconnaissances seraient une motivation, un encouragement et une certaine assurance pour

réussite du projet KM au sein de la DGI. En ce sens, il est important de citer quelques exemplesde réussite de projets KM pour inciter la DGI à s’en inspirer et en tirer profit.

Certains vérificateurs enquêtés, soit 58,33% sont plus pragmatiques car ils préfèrentpasser à l’action et monter à la DGI ce qu’ils peuvent faire avec leurs moyens individuels etmodestes. En effet les vérificateurs préfèrent les relations interpersonnelles et l’échange d’idéeet d’informations. Ils provoquent des réunions informelles où ils cherchent à partager leursexpériences et acquérir d’autres expériences des plus anciens. Ceci leur permet de résoudredes problèmes et uniformiser les motivations des chefs de redressements.

Pair ailleurs, les vérificateurs qui ont des connaissances en informatiques ont puconcevoir, à titre personnelle, des applications pour la gestion des connaissances fiscales et

d’autres programmes pour le traitement et l’analyse de la comptabilité informatisée, dutraitement de la paie et du calcul des différents impôts et taxes. Ces outils et applications ontété partagés entre les vérificateurs. Ce qui a développé d’avantage la cohésion du groupe etl’adhésion d’une grande majorité à la démarche de l’échange et du partage.

Ces efforts individuels sont un témoignage de la volonté des vérificateurs à partager et àévoluer dans l’environnement du nouveau management et des nouvelles technologies del’information. Trouver des solutions urgentes et être réactifs pour prendre des décisionscohérentes et opposables devant les commissions d’arbitrage, être performants et efficacessont tant des préoccupations qui poussent les vérificateurs, comme tout le personnel de la DGI,à exiger la mise en œuvre du projet du KM.



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D) Elaboration d’une stratégie de KM

Recommandations

Après avoir fait la revue de la littérature relatif au processus et démarches de mise enœuvre du KM, analysé l’existant et l’interview auprès des responsables de la DGI, identifié lesconnaissances fiscales (tacites et explicites) existantes, étudié les supports de diffusion et decapitalisation de ces connaissances, analysé les besoins et attentes des vérificateurs en

matière de connaissances fiscales, réalisé le bilan stratégique, il est possible désormais de fairedes recommandations et proposé une stratégie de la gestion de connaissances fiscales entenant compte des spécificités de la DGI et des vérificateurs.

Il est à rappeler que toute stratégie du KM répond aux objectifs qui s’articulent toujoursautour de trois points-clés : créer; capitaliser et partager. Pour mettre en ouvre un projet de lagestion de connaissances, la DGI devrait suivre une méthodologie claire et simple.

On a constaté que la DGI ne dispose d’aucune structure s’intéressant au repérage, à lacapitalisation et à la diffusion des connaissances fiscales. La mise en place d’un Service de laGestion de Connaissances est très importante pour la réussite d’un projet KM. Ce Service

devrait être attaché à la Division des Etudes et de la communication.Les résultats d’analyse du présent travail de recherche ont permis de conclure que les

connaissances tacites, logées dans l’esprit du vérificateur sont les expériences, suivies desbonnes pratiques, des compétences, des savoirs faire puis des attitudes. Il convient donc derepérer, de construire, de faire évoluer et de valoriser au mieux les compétences acquises.Pour capturer les connaissances tacites des vérificateurs, il est proposé d’échanger et de créerdes connaissances lors des réunions de conception collective en utilisant la méthode QOC. Lesexpérimentations de la méthode QOC ont en général été concluantes. Les formalismes deQOC sont utilisables et sont une représentation utile d'une prise de décision. C’est uneméthode facile et qui ne nécessite pas un grand budget.

Quant aux connaissances explicites, la DGI doit renforcer les outils de leur capitalisationet de leur partage sous un réseau déjà existant, instaurer les moyens de protections des idéeset des compétences et encourager la culture du partage et du travail en groupe.

Tous les vérificateurs enquêtés estiment que l’Intranet instauré par la DGI est un outilimportant pour le partager les données et les connaissances via la messagerie électronique etaccéder en temps réel aux différentes connaissances fiscales hébergées dans le site web.Cependant, cet outil n’est pas utilisé pour la capitalisation mais uniquement pour la diffusion etl’échange.

La quasi-totalité des vérificateurs enquêtés considèrent le centre de documentation de la

DGI comme un lieu de stockage des différentes mémoires, travaux et rapports de stage,ouvrages, magazines, publication, etc. Ce lieu d’échange et de capture des connaissances doitêtre développé et enrichi par l’acquisition de divers publication et études techniques intéressantle domaine de la vérification. Il doit s’intéresser d’avantage à la publication des études desvérificateurs et leurs réflexions sur les différents problèmes posés et doit aussi les sensibiliseret les motiver à enrichir le fonds documentaire existant. Enfin, il est recommandé de permettrel’accès à ce fonds documentaire via Intranet.

Les outils de capitalisation de connaissances peuvent inclurent aussi les SGBD, la GED,les datawarehouses, etc. En ce sens, il est proposé de renforcer la structure d’Intranet, déjàexistante, par l’intégration de nouveaux outils de capitalisation des connaissances comme les

bases de données rationnelles qui permettent d’enregistrer les connaissances sous des formatsmultiples et selon une architecture thématique claire et facile à utiliser. Il en est de même pourla gestion électronique qui recouvre l’ensemble des techniques permettant de gérer les flux dedocuments.



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Ces techniques ont pour fonction de capturer et de dématérialiser les documents, afin degérer, indexer, stocker, rechercher, consulter, traiter et transmettre des fichiers numériques detoutes origines. Aussi, l’intégration de datawarehouse comme étant un entrepôt de donnéesorientées métier où les données sont conservées sous forme élémentaire et détaillée.

Il est à préciser que l’Intranet nécessite peu de moyens financiers et il est possible d'encréer d’autres ou de le modifier en quelques heures, ou quelques jour et il pourrait servir decentre d'information pour toute la DGI et ses DRI. Pour cela il faudra mettre en place unesécurité accrue.

Le partage des connaissances constitue le mode de gestion le plus avancé. Il ne s’agitpas seulement de créer des conditions initiales, favorisant l’éclosion et l’échange local desconnaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manière à les conserver dans unecertaine activité, mais de permettre leur diffusion et leur application à des contextes différents.La création de connaissances est destinée à améliorer le processus d’apprentissage, lacapitalisation à en sauvegarder les acquis, le transfert à en échanger et a en diffuser lecontenu.

Interrogés sur les intérêts qu’ils peuvent tirer du partage de leur connaissance, les

vérificateurs enquêtés sont favorables au partage du savoir dans le but de collecter etd’explorer les expériences des autres. En effet, le souci majeur des vérificateurs c’est la capturedes expériences des plus anciens et plus confirmés. Le partage des expériences constitue uneperspective stratégique au sein de la DGI. En effet, si les connaissances sont maîtrisées, ellessont partageables et par conséquent réutilisables. Elles deviennent alors une sourced’amélioration du rendement de travail.

Les vérificateurs enquêtés estiment que l’Intranet est un outil formidable pour l’échangeet le partage des connaissances. Cependant, ils précisent que seules les messageriesélectroniques sont utilisées à présent. Or, l’Intranet n’est pas uniquement les messageries maisun arsenal de moyens au service du partage.

Il très important de signaler que les critères de succès dans la mise en œuvre de cettesolution ne dépendent pas du budget à dépenser dans la technologie mais dépendent surtoutde la qualité des vérificateurs. Tout doit être mis en oeuvre pour que les vérificateurss'approprient le projet, qu'ils acceptent de partager leur expérience et leur expertise et qu'ils ytrouvent un bénéfice. Sans quoi, les plus beaux projets risquent d'être déployés en pure perte.

Il ne faut pas perdre de vue également, que les occasions de lancer une démarche KMsont aujourd'hui suffisamment importantes dans la vie de la DGI pour décréter le changement.La majorité des vérificateurs enquêtés sont favorables au partage des connaissances. Laculture de partage des connaissances est un système de valeurs pour encourager lesvérificateurs expérimentés à transmettre leurs connaissances aux nouveaux et aux moinsexpérimentés et recourir à des équipes qui rassemblent des gens ayant différentescompétences.

Ils estiment que le travail par projet, en réseau, utilisant des forums informatiques et le e-learning sont des nouveaux modes de gestion de travail qui permettent la réussite de lacréation, de la capitalisation et du partage des CF.

Ces vérificateurs pensent que la DGI est favorable à l’adoption et l’encouragement d’unprojet KM. C’est une question de priorité seulement. Or pour la convaincre à considérer le KMcomme un projet prioritaire, il faut exposer les problèmes liés au partage et la déperdition desconnaissances, montrer les retombés positifs des expériences des autres organismes et faire

des propositions concrètes.



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En principe, l’implication de la DGI, sa volonté de mettre en œuvre le projet KM, laprédisposition des vérificateurs à créer et à partager la connaissance, l’utilité urgente del’application d’un tel projet sont autant d’éléments qui rendent opportun l’adoption du projet degestion de connaissances. Les objectifs d’un tel projet sont clairs, la population désignée est lesvérificateurs, la communauté des pratiques concernée est le contrôle fiscal. Nous précisions àce niveau que le projet KM pour la communauté des pratiques des vérificateurs sera un projetpilote qui va être par la suite généralisé à toutes les autres communautés de pratiques de la

DGI.Enfin, pour lever tous les obstacles à une mise en œuvre de la stratégie KM de la DGI, il

faut avoir un grand soutient de la direction générale, une grande implication des managers, uneadhésion parfaite des vérificateurs qui font capoter les projets et sur lesquels il faudra êtrevigilant lors de la conduite du changement.

C'est également la clarté dans les objectifs et dans la vision du projet KM qui vontséduire et fédérer les acteurs. La plus sournoise des barrières reste la barrière des attributions(conflits d'intérêt, luttes de pouvoir, guerre de chapelle, tensions entre acteurs). Pour cela, il fautdécliner les attributions et parfois inciter les responsables à se rencontrer par l'intermédiaired'un médiateur afin de prouver leur intérêt tant individuel que collectif de collaborer ensemble.Ainsi, la mise en œuvre de cette stratégie aura des conséquences immédiates :

La capacité à prendre de meilleures décisions; La réduction des cycles de décisions ; La réduction de la subjectivité ; Le développement de la capacité d’innovation, de la création et de partage;

Le développement de la capacité d’apprentissage.

Stratégie de la gestion de connaissances fiscales de la DGI

La méthodologie de la création de connaissance commence en première étape par la

définition des conditions de création d’une culture organisationnelle apprenante. Nous avonsmontré que la DGI est favorable à l’élaboration d’un projet KM. Cette implication conditionnefortement le succès du projet puisqu’elle vise à démanteler les obstacles humains etorganisationnels. Une nouvelle culture, imprégnée du partage des connaissances etd’organisation autour des compétences clés, doit être mise en place.

Les vérificateurs ont une forte culture de partage. Ils partagent leurs connaissances demanière spontanée, à leur manière et selon les moyens dont ils disposent.

En deuxième étape, la DGI doit former un groupe de travail multidisciplinaire qui aurapour mission de conduire le projet pour mettre en place les systèmes de gestion desconnaissances. Les membres du groupe doivent être convaincus de l’opportunité attribuée à la

gestion du savoir afin de mieux communiquer au sein d'un groupe de travail, d’accepter detravailler en commun et enfin de diffuser la connaissance vers le personnel et d'améliorer leservice qui leur est rendu.

En troisième étape, la DGI doit identifier les fonctions et les structures qui sont les plusconcernées par la création et l’utilisation de la connaissance, qui seront comme structure pilote.Elle doit ensuite auditer les résultats obtenus et généraliser la mise en œuvre du KM dans toutela DGI. A ce propos, il est à préciser que l’interview réalisé avec les responsables de la DGI amontré que les vérificateurs sont les plus concernés par la production et la consommation de laconnaissance fiscale.

La cinquième étape est délicate dans la mesure où il s’agit de collecter non seulementles connaissances explicites mais aussi et surtout les connaissances tacites (expertise desspécialistes, savoir non formalisé). Par la suite, le défi est de saisir ces connaissances et de lescatégoriser pour les rendre accessibles aux utilisateurs futurs.



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Les vérificateurs ont exprimé leurs besoins en connaissances explicites sous forme detextes de lois, de notes circulaires, de travaux des autres vérificateurs, de décisions descommissions et d’études monographiques. Quant à leurs en connaissances tacites, ils ontchoisi les expériences de autres vérificateurs, les bonnes pratiques, les savoirs faire et lesattitudes.

La sixième étape intéresse l’analyse des coûts connaissances et leur rentabilité. Bienqu’il soit difficile à cerner, il est important de chiffrer les dépenses et d’établir une étude defaisabilité avant d’entreprendre les étapes suivantes. On distingue à cet effet, les coûtsd’acquisition des nouvelles connaissances, les coûts de fixation et d’automatisation desconnaissances existantes, les coûts d’exploitation et de maintenance des systèmesinformatiques et les coûts de diffusion des connaissances.

Les septièmes, huitième et neuvième étapes concernent la création de nouvellesconnaissances par le biais du brainstorming en faisant appelle à des spécialistes, puisl’intégration de ces connaissances dans les systèmes de gestion de connaissances et enfin latransformation de ces connaissances en savoir-faire, en outils de travail, en méthodes ou enprocédés pour assurer la pérennité de leur utilisation.

Le modèle de Nonaka et Takeuchi utilisé dans ce travail de recherche considère que lesconnaissances explicites sont facilement exprimées dans des documents mais sont moinssusceptibles de déboucher sur une innovation majeure que les connaissances tacites, c'est-à-dire les connaissances acquises par l'expérience et difficilement exprimables, qui sont à lasource du processus d'innovation. Ce modèle permet d’identifier les connaissances etd’examiner leur interaction qui donne naissance à d’autres nouvelles connaissances.

La création des connaissances consiste à révéler et à exploiter les capacités de créationet de mobilisation des connaissances que recèlent les vérificateurs, mais que les modesorganisationnels classiques centrés sur l’organisation hiérarchique du travail obèrent souvent.L’idée qui sous-tend la création des connaissances réside dans le fait que la meilleure manièrede mettre en oeuvre plus de connaissances dans l’activité, pour la rendre basée sur lesconnaissances ou acquérir une compétitivité du fait d’un apport accru de connaissancesconsiste simplement à réunir les conditions pour que les personnes en cause puissentcontribuer à y intégrer les connaissances qu’elles développent dans l’activité considérée.

Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissances sontapprouvées et intégrées dans l’activité et se matérialisent sous une certaine forme: procédures,notes, comptes rendus, synthèses, notifications de redressements, rapports sommaires, etc. Laplupart du temps, ces connaissances sont présentes dans l’esprit humain. Ce que l’on gèrealors ce ne sont pas directement les connaissances mais le support de mobilisation de cesconnaissances. Un autre moyen de préserver les connaissances consiste à conduire leurs

détenteurs à les formaliser. Cela peut prendre la forme d’une documentation, de notes, desynthèses et s’insérer dans des supports plus sophistiqués, notamment informatiques.

Dans cette optique, les résultats d’analyse du présent travail de recherche ont permis deconclure que les connaissances logées dans l’esprit du vérificateur sont les expériences,suivies des bonnes pratiques, des compétences, des savoirs faire puis des attitudes. Il convientdonc de repérer, de construire, de faire évoluer et de valoriser au mieux les compétencesacquises.

En général, il existe différentes méthodes qui ont été développées pour capitaliser lesconnaissances tacites. Nous optons pour la méthode QOC (question-option-criteria). Pour

capturer les connaissances tacites des vérificateurs, il est proposé d’échanger et de créer desconnaissances lors des réunions de conception collective en utilisant la méthode QOC. Lors deces réunions, les vérificateurs peuvent poser une question concernant un problème donné.



L’auditoire répond à la question. L’objectif est donc, d’enregistrer ces réponses sousforme d’une ou plusieurs options. Ces réponses interpellent d’autres réactions sous forme descritères ou une nouvelle question qui suscitera une option et des critères, etc. Lesexpérimentations de la méthode QOC ont en général été concluantes. Certaines difficultés onttoutefois été identifiées dans certains cas. Les formalismes de QOC sont utilisables et sont unereprésentation utile d'une prise de décision.