gestion des competences - rapport m1 dmo - fc.doc

7/28/2019 GESTION DES COMPETENCES - RAPPORT M1 DMO - FC.doc

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Plan :

Introduction . 2

Notion de comptence et gestion des comptences ... 3

Comptence... 3

Gestion des comptences ..... 3

Pourquoi faire de la gestion de comptences ? .. 5

Les diffrents niveaux de comptence dans une organisation . 7

Une gestion des comptences intgres dans la stratgie gnrale .. 8

Des approches fort diverses ..... 9

Les approches bases sur les connaissances, le savoir .. 9

Les approches bases sur les savoirs faire . 10

Les approches bases sur les comportements ... 10

Les approches intgrant les savoirs, savoirs faire et comportements.. 11

Les approches bases sur les comptences cognitives . 12

Les approches bases sur les activits. 13

Outils de gestion de comptences ... 14

Entretien dapprciation ... 14

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences... 15Le bilan de comptences.. 16

Recrutement. 17

Conclusion ... 19

Bibliographie ... 20


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INTRODUCTION :

La gestion des Comptences est vive d'intrt. Cette mthode permet aux organisations

de mettre au maximum les comptences des collaborateurs profit. Elle s'inspire du concept

que le facteur cl de la russite de l'organisation repose sur les individus qui en font partie.

Ceci s'exprime de deux manires. D'une part, la gestion des comptences permet une

organisation de traduire sa stratgie en langage de potentiel que doivent possder les

individus. D'autre part, la gestion des comptences permet d'offrir une harmonisation optimale

entre les diffrents instruments de gestion du personnel (recrutement et slection, training et

formation, valuation et rmunrations).

La notion de comptence est de plus en plus prsente la fois dans les recherches

scientifiques et dans la pratique des entreprises. Elle suscite un nombre croissant

d'observations et d'tudes dans les domaines de la gestion, de la sociologie du travail, des

sciences cognitives et de la linguistique notamment. Nanmoins, il n'existe pas encore une "

thorie de la comptence " reconnue par tous.

La notion de comptence est galement prsente dans le concept d'organisation

qualifiante dont un des principaux corollaires est de grer les comptences individuelles des

agents grce un processus de dveloppement des connaissances dont la finalit est

l'accroissement des qualifications.


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I. NOTION DE COMPETENCE ET GESTION DES COMPETENCES :

COMPETENCE:Capacit reconnue dun acteur mobiliser des ressources (connaissances,savoir professionnel, qualits comportementales) afin de raliser une action, datteindre un

rsultat et de rpondre lattente dune entreprise, dune organisation ou de tout systme

social.

GESTION DES COMPETENCES : Mthode, outil de GRH qui vise optimiser la

comptitivit dune entreprise en recherchant la meilleure adquation possible entre les

comptences ncessaires lentreprise et les comptences ressources humaines disponibles.

Le Vocabulaire de langue pdagogique dfinit comptence "Capacit, soit juridique,

soit professionnelle, requise pour assumer certaines fonctions, se charger d'un certain

travail."

Le Vocabulaire de l'ducation dfinit la comptence comme "rsultante d'une aptitude

ou d'une capacit ou habilet. L'aptitude est la marque de tout ce qui est individuel et de plusproprement psychologique alors que la capacit ou l'habilet rend compte des influences du

milieu en gnral, mais surtout des influences scolaires travers les performances du sujet."

Pour G. Malglaive " Savoir en usage et formalisation sont les deux aspects

complmentaires de la comptence qui, au terme de notre analyse, se prsente donc comme

une structure dynamique dont le moteur n'est autre que l'activit."

V. de Landsheere dfinit " la comptence comme la simple capacit d'accomplir une

tche de faon satisfaisante".

A. d'Iribarne a organis les comptences selon une chelle trois niveaux:

"Les comptences "d'imitation" permettent, de reproduire l'identique des actions

sans en comprendre les principes. Ce sont des comptences qui rendent possible la ralisation

d'activits d'excution rptitives, automatises selon des procdures spcifiques prdfinies.

"Les comptences de "transposition" permettent, partant d'une situation donne, de

faire face des situations imprvues mais proches, en raisonnant par analogie. Il s'agit, dans

ce cas, d'adapter, d'ajuster des situations diffrentes des dmarches bien matrises car dj

mises en uvre par ailleurs.
http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/gestion_RH.htmhttp://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/gestion_RH.htm


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"Les comptences d'innovation" permettent de faire face un problme nouveau, donc

avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en

recomposant partir d'elles les lments ncessaires l solution. L'individu ne dispose plus de

modle appliquer, auquel se rfrer; il doit rechercher, concevoir, crer. C'est une situation

de rsolution de problme, d'laboration de stratgies visant mettre en uvre une solution

non pralablement identifie.

J. Merchiers et P. Pharo ont tudi le problme de la reconnaissance de la comptence.

Ils ont identifi deux aspects essentiels de la comptence:

Un aspect normatif, qui prend en compte les conditions de succs, si l'on admet de

considrer la comptence comme le corrlat de l'activit efficace men avec succs.

Un aspect cognitif prenant en compte les connaissances ncessaires mises en uvre

dans une activit donne.

Ils proposent un modle sociologique de la comptence s'appuyant sur deux ides

centrales:

La comptence est mise en uvre dans des dispositifs sociaux et c'est le regard

normatif sur cette mise en uvre qui reconnat la comptence de l'individu. Cela explique

alors l'aspect interactif, normatif et rtrospectif du jugement de comptence.

Cette reconnaissance suppose la disposition par l'individu de connaissances qu'il

possde de faon propre (prive) et qui lui permettent d'obtenir des rsultats.

Ainsi pour J. Merchiers et P. Pharo, c'est le succs public qui conditionne la ralit de

la comptence: il ne peut y avoir comptence sans succs public, c'est--dire sans

reconnaissance sociale.

A partir de l'analyse experte, les mmes auteurs ont pu dfinir trois types de comptences:

la comptence technique ou juridique: elle se manifeste lorsque le but prescrit est

connu l'avance, qu'il s'agisse de se conformer une convention pralablement tablie

(ex. un officier d'tat civil clbrant un mariage), ou d'obtenir le rsultat physique

pralablement souhait (ex: un lectricien rparant un circuit dficient).

la comptence tactique qui est celle dont le but est dcrit au cours de l'activit (ex: un

dbatteur politique dominant un dbat agit et faisant valoir son point de vue).

la comptence thique ou esthtique, dont le but est post-dcrit (ex: un peintre ou un

artiste interprtant une uvre musicale: c'est le jugement du public a posteriori qui dfinit

la comptence).


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Pour rsumer ces points de vue, on peut dire que la comptence n'a pas de sens en soi.

Elle n'est pas un attribut de la personne. Elle ne prend sens que par rapport une ralit

singulire du procs de travail.

II. POURQUOI FAIRE DE LA GESTION DE COMPETENCES ?

Depuis de nombreuses annes, la DRH utilise prioritairement loutil de gestion de

comptence individuelle pour rpondre des problmatiques prcises telles le recrutement, la

formation, lvaluation, la mobilit, les licenciements Efficace pour dtecter les talents, cet

outil sest ensuite largi aux comptences collectives dans un but doptimisation du travail des

quipes. Il nest, en effet, pas rare de constater quun groupe form dindividus haut

potentiel , runis autour dun projet commun, ne donne pas les rsultats escompts. Lchec

de grandes quipes de football, composes chaque poste de stars , est un exemple des

plus difiants !

Au-del des comptences individuelles et collectives, lorganisation elle-mme

cherche dmontrer quelle cre de la valeur ajoute. Lentreprise doit obtenir des rsultats

et les personnes qui la composent se doivent dtre parties prenantes de lobjectif gnral. La

gestion des comptences devient alors le symbole dun nouveau courant RH qui place

lindividu au cur de lentreprise et le rend partenaire responsable de la performance

globale (Ccile Dejoux, 2008).

Selon Franois Pichault (2006) : le passage du terme qualification au terme

comptence annonce clairement ce changement de paradigme : on ne propose plus aucollaborateur un cadre de travail prdfini correspondant son niveau de qualification, mais

on le forme pour quil adopte une attitude proactive, grce laquelle il pourra sadapter la

plupart des situations en sappuyant sur ses comptences comportementales, ses capacits

dapprentissage, et atteindre par l un rsultat satisfaisant.

Si la personne comptente est responsable du rsultat de lentreprise, cela signifie

que cette comptence sintgre dornavant compltement dans la stratgie et la vision de

lentreprise. La gestion des comptences devient, par la mme, anticipative et prventive.


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Comparons lvolution de la comptence la celle de la maintenance en entreprise : le

rle de la maintenance a t, durant de longues annes, prioritairement curatif. Ensuite,

lhomme a pens prvenir les problmes en planifiant des entretiens, et la maintenance est

devenue prventive. Aujourdhui, la maintenance est la fois curative, prventive et

prdictive. Elle a une fonction danticipation des pannes et des besoins.

La gestion des comptences, qui servait des problmatiques prcises, sagrmente

dun nouveau rle danticipation des besoins de lentreprise, selon sa stratgie et sa vision.

Aujourdhui, la gestion prvisionnelle des comptences (devenue obligatoire en France)

permet de relever quelques dfis RH importants : minimiser limpact de la pnurie de certains

talents en anticipant les recrutements et les besoins en formation; grer au mieux les fins de

carrire en anticipant les dparts en pension et en favorisant le transfert des savoirs; favoriser

lemployabilit et la fidlisation des personnes au sein des entreprises.

En dautre terme ; la gestion des comptences apporte une plus value tant pour le

collaborateur que pour lorganisation ou le responsable et ce, de diffrentes manires:

Pour lorganisation:

o Aider la dtermination de la stratgie de dveloppement au sein de

lorganisation (ex : budget, )

o Valoriser les comptences pour lensemble de lorganisation

o Anticiper les volutions

Pour le responsable:

o Communiquer clairement ce quil attend de ses collaborateurs

o Aider la dtermination des aspects de dveloppement pour les quipes

o Avoir une vision globale de son quipe ou de son service

o Anticiper sur dautres processus (recrutement, formation, transfert de

connaissances, )

o Assurer une bonne rpartition des tches

o Anticiper les volutions

Pour le collaborateur:


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o Savoir clairement ce qui est attendu de lui et se situer par rapport sa fonction

o Etre valu plus objectivement

o Avoir un plan individuel de dveloppement bas sur les comptences

prioritaires dvelopper, donc plus pertinent

o Evoluer dans sa carrire au sein de sa fonction ou dans une autre fonction

o Sadapter aux volutions du service et de lorganisation

o Amliorer son bien-tre.

III. LES DIFFERENTS NIVEAUX DE COMPETENCE DANS UNE

ORGANISATION :

Niveau

organisationnel

tudi

Types de

comptences

Dfinitions

Organisation

dans sonensemble

Comptences

delorganisation.

- Les comptences de lorganisation reprsentent ce que

lentit sait faire, notamment ce sur quoi elle est (elledoit tre) la plus performante ; cest ce qui lui permet

dexister et davoir un avantage concurrentiel par

rapport dautres organisations.

Elles rsultent de la diversit des comptences

(dagents et/ou de collectifs de travail) et de moyens

mobiliss dans un contexte donn par une organisation

afin de produire une prestation ou un rsultat en vue de

satisfaire un prestataire.

Cette mobilisation cre un ensemble de savoir-agir

particuliers, spcifiques lorganisation qui les dtient.

Collectif

de production

Comptences

dun collectif

de travail (ou

dun collectif

- Les comptences dun collectif de travail rsultent dun

processus conduisant un ensemble dindividus

dtenteurs de comptences complmentaires fdrer,

un moment et dans un contexte donn, leurs potentialits


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de production). et leurs efforts pour atteindre, ensemble, un rsultat bien

identifi.

Cette mobilisation cre un ensemble de savoir-agir

particuliers, spcifiques au groupe (ou entit) qui les

dtient.

Individu / Agent Comptences

individuelles.

- Les comptences individuelles sont produites par un

agent dans une situation professionnelle donne.

Elles correspondent une mobilisation et une

combinaison dans laction dun certain nombre de

ressources (savoirs, savoir-faire oprationnels, savoir-

faire relationnels, aptitudes).

Elles sont dfinies et valides par lenvironnement

direct.

Elles doivent tre rfres un rsultat attendu.

IV. UNE GESTION DES COMPETENCES INTEGREES DANS LA STRATEGIE

GENERALE DE LENTREPRISE :

La gestion des comptences fait partie intgrante de la gestion globale dune

entreprise.

En effet, dans des environnements changeants et comptitifs, elle constitue un des

leviers principaux de la performance conomique de lentreprise. Son intgration dans la

stratgie gnrale de lentreprise est la suivante:

Stratgie gnrale de la performance de lentreprise, comprenant, dans un

environnement donn, la mission et les objectifs. Elle dfinit notamment la

culture et les valeurs, les critres permettant de mesurer le succs quantitatif et

qualitatif, la stratgie et lallocation des ressources.

Les composantes de la performance, dans laquelle sinscrit la gestion et le

dveloppement des comptences, o lon procde notamment la dfinition

des exigences des postes et lvaluation des comptences des collaborateurs,

lanalyse des carts et la mise en uvre des mesures de formation et de

dveloppement ncessaires.

La gestion de la performance: dans ce contexte, on procde la dfinition des

objectifs et lvaluation priodique des rsultats.


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La gestion des rsultats de la performance: dans ce domaine se positionne la

politique de rmunration de lentreprise, comprenant les rcompenses

financires et non financires pour la contribution au dveloppement de

lentreprise (performances par rapport aux objectifs).

V. DES APPROCHES FORT DIVERSES :

La gestion des comptences a donn lieu de nombreuses approches fort diverses. En

pratique, nous avons rencontr six types dapproches assez courantes:

les approches bases sur les connaissances, le savoir

les approches bases sur les savoirs faire

les approches bases sur les comportements

les approches intgrant les savoirs, savoirs faire et comportements

les approches bases sur les comptences cognitives

les approches bases sur les activits.

1 LES APPROCHES BASEES SUR LES CONNAISSANCES :

Ces approches prsupposent que les connaissances sont dterminantes pour les

comptences. Lintrt quon y porte a deux sources: historique et pratique.

Historique: la formation acadmique, largement thorique et cognitive, est dterminante

pour des mtiers tels que les mdecins, les ingnieurs, les juristes, ... Seules les personnes

ayant une telle formation peuvent exercer leur mtier.

Pratique: une telle approche est trs aise transmettre (des cours ou des livres sont

suffisants) et valuer (les tests de connaissances sont faciles mettre sur pied et utiliser).

Leurs rsultats ne prtent gure discussion et interprtation.

Cependant, sil faut des connaissances importantes pour tre mdecin ou juriste,

lexercice dune activit professionnelle rclame de plus en plus, au fur et mesure que le

niveau de connaissances de lensemble de la population samliore, galement des

comportements adapts: un bon mdecin disposera de mthodes, de tours de mains, et aura

certainement aussi de lcoute, un sens de la communication, de lintuition, un esprit

synthtique, une aptitude lempathie sans prendre sur lui les problmes des autres, etc.


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En consquence, au vu de ces limites, des approches bases sur lvaluation des savoir-

faire, puis des potentiels et des comportements se sont faites jour.

2 LES APPROCHES BASEES SUR LES SAVOIRS FAIRE :

Les approches bases sur le savoir-faire ne se limitent pas aux seules connaissances, mais

incorporent les pratiques, les tours de mains . Elles sont donc une mise en uvre de la

notion daction russie. Leur intrt rside dans le fait que les notions sont simples,

comprhensibles, faciles dcrire, faciles valuer. On sintressera ainsi la manire dont

un chauffeur conduit son camion, dont une secrtaire rdige et prsente un texte, dont un

menuisier construit un meuble, ...

La description des savoirs faire est donc simple, proche de la description des tches

effectuer, et leur valuation aise dans le cadre de lobservation concrte de la manire de

travailler.

Ces approches sont trs pertinentes pour les professions manuelles et pour celles o les

pratiques sont les plus importantes. Elles conduisent dailleurs naturellement des mthodes

de formation sur le tas, par pratique, exprimentation, exemple, supervision.

Elles trouvent cependant leurs limites plusieurs niveaux:

lorsque la technologie change et que la pratique volue, parce quon ne dispose pas

dlments pour dterminer les potentiels de mobilit professionnelle.

lorsque les dimensions de diagnostic, dapprhension globale dun problme,

dadaptabilit, ... apparaissent prdominantes.

lorsquil sagit de dfinir un rfrentiel de comptences valable pour lensemble des

fonctions.

lorsque les dimensions relationnelles ou comportementales prennent le dessus.

3 LES APPROCHES BASEES SUR LES COMPORTEMENTS :


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Compte tenu de la tertiarisation de la plupart des mtiers, toute une cole, que lon a

appele behavioriste , a vu le jour dans les annes 70 aux Etats-Unis pour tenter de mieux

comprendre les dterminants du succs professionnel. Sur la base de nombreuses tudes, il a

t possible didentifier que certains comportements, sils taient mis en uvre, conduisaient

gnralement au succs professionnel.

Deux consquences majeures ont t retires de ces dcouvertes:

lobservation des comportements actuels devrait permettre de prdire avec un degr

de fiabilit assez lev les comportements futurs dun collaborateur ou dun candidat

pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le titulaire et chercher

identifier les situations les plus difficiles rencontres, et les comportements requis

pour y faire face (mthode des incidents critiques).

Les approches bhavioristes sont parfois critiques, pour leur utilisation abusive ou en

raison des concepts psychologiques souvent flous et peu matrisables, voire subjectifs qui les

sous-tendent. Bien utilises - et en respectant les rgles de base concernant la validation et

lthique dutilisation de loutil choisi - elles ont pourtant fait leurs preuves dans le cadre de la

slection et du dveloppement de capacits managriales et commerciales notamment.

4 LES APPROCHES INTEGRANT LES SAVOIRS, SAVOIRS FAIRE ET

COMPORTEMENTS :

Compte tenu des limites de chacune des approches prcdentes, on a naturellement

cherch intgrer les savoirs, savoirs faire et comportements. Ceci a pour mrite de rendre les

outils dvelopps complets, mais par l mme aussi assez lourds. Des chantiers importants,

consistant dcrire prcisment les comptences en termes de savoirs, savoirs faire et

comportements associs diffrents emplois, ont t lancs dans plusieurs grandes

entreprises. Ces tches ont souvent suivi des tapes dvaluation et de classification de

fonctions. La qualit du travail analytique effectu, ladhsion de lorganisation ces

dmarches, les comptences en la matire acquises par les participants la dmarche,

forcment nombreux, se rvlent essentiels.

De telles dmarches cependant sont lourdes (leur dure est en gnral au moins de 2

ans), et prsentent le risque de devoir tre mises jour en permanence, ce qui reprsente une

charge fort lourde pour une organisation, et parfois un frein la mise en uvre du

changement. De plus, en priodes de restructurations, de telles approches sont gnralement


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condamnes en vertu de critres defficacit, de retour sur investissements, etc. Enfin, les

critres de succs identifis peuvent ne pas tre dterminants, surtout dans des

environnements changeants.

5 LES APPROCHES BASEES SUR LES COMPETENCES COGNITIVES :

Dfinissant les comptences comme des aptitudes rsoudre des problmes de

manire efficace dans un contexte donn, S. Michel et M. Ledru5) ont dvelopp le concept

de comptences cognitives. Il sagit didentifier la manire dont un individu aborde les

problmes, dont il structure les informations. Ce sont les dmarches intellectuelles , telles

que: application, adaptation, cration), places dans un contexte de savoir de rfrence (les

connaissances de base sur lesquelles un individu peut sappuyer - p.ex. une exprience dans

une spcialit juridique peut faciliter lacquisition de comptences dans une autre spcialit),

la relation entretenue avec le temps et lespace (entre le trs court terme et le long terme;

entre lespace de lquipe et lespace mondial), ainsi que linteraction relationnelle

(frquence et nature de linteraction).

Lvaluation des comptences des mtiers respectivement des individus est donc

relativement simple. La mthode peut de ce fait tre utilise une large chelle, ce qui est

prcieux notamment pour la gestion de la mobilit interprofessionnelle et intersectorielle en

priodes de mutations structurelles. Des cartographies de mtiers, permettant didentifier

facilement, grce des programmes informatiques multicritres, des proximits entre les

mtiers, et partant des passerelles professionnelles, peuvent ainsi tre tablies.

Ces cartographies permettent galement dviter des erreurs importantes: cest ainsi

quun cambiste, habitu des horizons temporels trs courts, des interactions frquentes et

brves et des dmarches intellectuelles de type application-rgulation, malgr un savoir de

rfrence correspondant, pourra ne pas tre laise dans un travail de contrle au back office,

o les horizons sont plus longs, les interactions durables et les dmarches intellectuelles de

type application diagnostic.


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Leur limite rside dans la globalit de lapproche, qui la rend moins utile pour des

applications individuelles et en entreprise et dans labsence de relle identification de

potentiel. On y fera donc surtout rfrence pour des approches collectives des comptences:

recyclages, disparition de mtiers, restructurations massives, dlocalisation dunits de

production, ...

6 LES APPROCHES BASEES SUR LES ACTIVITES, ET LIANT ACTIVITES

ET COMPETENCES (SAVOIRS, SAVOIRS FAIRE ET COMPORTEMENTS) :

Observant les limites des approches de gestion des ressources et des organisations

bases sur le concept du poste, considr comme rigide, observant les besoins de flexibilit

des organisations modernes, dimportantes recherches ont t menes pour tenter de

dvelopper une approche gestion des comptences base sur les activits rellement exerces

par des individus, en tenant compte de leur contexte et de leur complexit notamment. Le but

vis consiste identifier les activits dans lesquelles le collaborateur dispose de toutes les

comptences ncessaires, et celles dans lesquelles un dficit apparat.

Un dictionnaire complet dactivits pour dcrire le travail est disposition. Le choix

des activits retenues tiendra compte de la mission et des objectifs de lentreprise,

respectivement de lunit.

Cest sur cette base que le collaborateur fera son auto-valuation, et que son suprieur

pourra effectuer sa propre apprciation des comptences de son collaborateur.

Les activits dans lesquelles un dficit de comptences est identifi sont alors mises en

relation avec les savoirs, savoirs faire et comportements ncessaires pour laccomplissement

de ces activits: cest la matrice qui croise les activits et les conditions pour leur bonne

ralisation (savoirs, savoirs faire et comportements).

On parlera ainsi de comptences pour la capacit raliser des activits, en utilisant

les savoirs, savoirs faire et comportements indispensables.

La mthode propose prsente de nombreux intrts: parce quelle permet dappliquer

le modle pour tout poste constitu dun ensemble dactivits qui peut varier dun individu

lautre; parce quelle conduit une individualisation trs pousse des plans de dveloppement

associs; parce quelle considre le collaborateur comme un acteur part entire de

lvaluation de ses comptences et de son plan de dveloppement, quil est charg de mettre


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en uvre avec le concours de son responsable; parce quelle est trs flexible, et conduit la

mise en uvre dactions de formation et dveloppement trs pragmatiques, souvent on-the-

job, avec un coaching de la part du manager .

Elle prsente videmment aussi quelques limites non ngligeables: la dmarche est

assez complexe, prsuppose une organisation centre sur la finalit, sur le client, sur les

processus et non sur les structures et rapports hirarchiques. Elle implique un engagement

important du management pour llaboration du plan de dveloppement et la mise en uvre

des mesures dfinies. Prsupposant enfin que le collaborateur est celui qui se connat le

mieux, elle idalise la capacit de chacun de structurer et de positionner la connaissance quil

a de soi dans un environnement global et comptitif. Elle donne ainsi une importance trs

grande la tendance frquente de se sur- ou de se sous-valuer. Elle ne comprend enfin pas

dvaluation de potentiel, ce qui limite son utilisation llaboration dun plan de

dveloppement au dtriment dune aide la dcision.

VI. OUTILS DE GESTION DE COMPETENCES :

1 ENTRETIEN DAPPRECIATION :

Lentretien dapprciation vise renforcer lefficacit des collaborateurs; cest un outil de

management qui offre de nombreux intrts pour les diffrents acteurs de lentreprise :

Il fournit une meilleure visibilit des missions et des comptences quelles requirent.

Il rend plus objectif et transparent lvaluation des efforts des collaborateurs

Il reconnat et formalise les performances et les comptences de chacun

Il anticipe et planifie les actions de dveloppement ncessaires

Bien men lentretien dapprciation devient un levier pertinent pour accrotre la

motivation de son quipe; mal conduit il peut tre linverse contre productif; suspicion,

dmotivation sont quelquefois au rendez-vous.

A part le travail (quantit / qualit), les rsultats (atteints / non atteints), on peut utiliser les

critres suivants pour construire son questionnaire (ouvert ou ferm) dapprciation :

Planification, anticipation, Management des ressources humaines, Crativit, esprit

dinnovation, Esprit dinitiative et de dcision, Aptitude lanalyse, esprit critique,

Dtermination, persvrance, Conscience de ses limites, Capacit travailler de faon

autonome, Expression crite, Expression orale, Sang-froid, contrle de lmotivit, Tenue des


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engagements, respect des dlais, Tenue des engagements, respect des dlais, Esprit dquipe,

Convivialit, relations dans le travail, Convivialit, relations dans le travail, Assiduit,

ponctualit, Gestion du temps, Ethique professionnelle, Prsentation (attitude physique,

tenue).

2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES :

La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est une gestion

anticipative et prventive des ressources humaines, fonction des contraintes de

lenvironnement et des choix stratgiques de lentreprise.

Dominique Thierry et l'association Dveloppement et Emploi en 1989 et enrichie

par Henri Rouilleault en 2007.

Un dispositif de GPEC s'appuie sur :

Un volet collectif pour dtecter en amont les questions relatives lvolution des

mtiers, des emplois, des comptences, des effectifs et anticiper les risques dcarts

entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif, et dfinir des rgles etmoyens facilitant lajustement.

Un volet individuel pour promouvoir de manire anticipe le dveloppement des

capacits dvolution et de lemployabilit de chaque salari dans le cadre et son

parcours professionnel.

La GPEC est une gestion des ressources humaines adapte aux spcificits de lentreprise, ou

du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionne ses ressources.

La GPEC est une gestion des ressources humaines qui implique les responsables

oprationnels et lencadrement de proximit. C'est un outil de dialogue social avec les

reprsentants du personnel.


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3 LE BILAN DE COMPETENCES :

Le bilan de comptences permet de faire un point sur votre vie professionnelle, d'analyser vos

comptences, vos aptitudes et vos motivations. Il pourra vous aider dfinir un projet

professionnel cohrent ou valider un projet de formation. Ralis pendant ou en dehors du

temps de travail, sa prise en charge est assure par le Fongcif, dans la mesure o le salari

remplit les conditions d'accs. Le bilan se droule dans un organisme agr de votre choix;qui garantit la totale confidentialit de la dmarche.

Lebilan de comptencess'effectue en trois tapes :

D'abord un entretien individuel pour dfinir vos besoins et vous prsenter les

conditions de droulement.

Puis une phase d'investigation qui permet d'analyser vos aptitudes et vos centres

d'intrts.

Enfin une conclusion avec remise d'un document de synthse, qui reprend votre projet

et dfinit les tapes envisages de sa mise en uvre. Les actions sont conduites, sauf

exception, de manire individuelle, et vous tes seul destinataire des conclusions du bilan.

Le bilan de comptences concerne toute personne dsireuse danalyser ses aptitudes,

ses comptences personnelles et professionnelles, ses motivations ; dorganiser ses priorits

professionnelles ; dutiliser ses atouts comme instrument de ngociation pour un emploi, une

formation ou en termes de choix de carrire.

Pour lentreprise, cest aussi loccasion de :

mieux organiser la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.


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favoriser la gestion des carrires et la mobilit professionnelle.

Le bilan de comptences donne lieu la rdaction dun document de synthse en vue de

dfinir ou de confirmer un projet professionnel, le cas chant, un projet de formation.

Cette prestation peut tre suivie linitiative de lentreprise (elle est alors inscrite dans sonplan de formation) ou du salari (dans le cadre du cong de bilan de comptences).

O faire un bilan de comptences :

Le bilan de comptences doit demeurer une prestation ralise par des prestataires spcialiss,

extrieurs lentreprise : celle-ci ne peut les organiser elle-mme pour ses salaris. Elle doit

recourir, sauf exception, un organisme inscrit sur une liste tablie par un organisme

collecteur (FONGECIF et OPCA agrs au titre du cong individuel de formation). Il peut

sagir dorganismes privs, de centres inter-institutionnels de bilans de comptences (CIBC)

par exemple.

Les personnes charges de raliser les bilans de comptences sont soumises aux

dispositions pnales relatives au secret professionnel.

4 RECRUTEMENT :

L'entreprise est amene proposer du travail : elle doit donc recruter. La dcision de recruter

est stratgique, car les erreurs peuvent tre coteuses. L'embauche d'un nouveau salari passepar diffrentes tapes qui vont de la recherche de candidature l'accueil du nouvel embauch

dans l'entreprise.

Quelles sont les tapes pralables la procdure d'embauche ?Il faut prendre en compte la GPEC (analyse des ressources et estimation des besoins)

L'entreprise prvoit ses besoins en recrutements grce la GPEC, Gestion Prvisionnelle des

Emplois et Comptences.

Quelles sont les diffrentes tapes de slection ?

La recherche des candidatures

Le recrutement interne :

Il s'agit d'offrir une promotion ou de proposer une mutation un salari de l'entreprise,

ou d'intgrer un stagiaire,

Le poste pourvoir est propos l'intrieur de l'entreprise par l'intermdiaire du

journal d'entreprise, d'une note de service, par affichage, par l'intranet del'organisation
http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprisehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise


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Son cot est faible ; les salaris connaissent bien l'entreprise et seront rapidement

oprationnels ; le recrutement interne permet de motiver le personnel (par des espoirs

de promotion), mais le choix des candidats est souvent limit, et les promotions

peuvent parfois entraner des jalousies.

Il peut se faire par cooptation interne : un salari propose la candidature d'un de ses

collgues internes l'entreprise, pour le poste pourvoir.

Le recrutement externe :

Il peut se faire par l'examen de candidatures spontanes (reues sous forme d'une lettre

de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de "e-

recrutement"))

Par petites annonces (presse, radio, TV, et en France)

Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de

proposer des candidats qu'ils connaissent

Par recours des organisations officielles : en France, lANPE (devenue, depuis peu,

la PE : Ple Emploi) et les maisons de l'emploi.

Par recours d'autres organisations : fichiers des anciens lves d'universits (ou de

grandes coles en France), associations comme lAPEC en France.

En s'adressant un cabinet de recrutement. L'entreprise dlgue une partie ou la

totalit du processus de recrutement un cabinet spcialis. En fonction des diffrents

cabinets, les mthodes divergent. Il peut s'agir d'une simple recherche de clonage ou

d'un vritable travail approfondi d'audit organisationnel de dfinition de fonction. Une

fois que la mission est confie au cabinet, la recherche des candidats s'effectue

principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (searching ou

chasseur de ttes)surtout pour les cadres. En France, les principaux cabinets de

recrutement sont Jobberry Recrutement[1], Michael Page, Mercuri Urval, Mac

Allister, Hudson... Les chasseurs de ttes ( Spencer Stuart, Boyden, CapSearch,

Heidrick & Struggle...)ont une approche diffrente de celles des cabinets de

recrutement dans la mesure o leur prestation, contrairement celle des cabinets de

recrutement, est le plus souvent confidentielle.
http://fr.wikipedia.org/wiki/ANPEhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Maison_de_l'emploihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Grande_%C3%A9colehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Association_pour_l'emploi_des_cadreshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Recruteurhttp://www.jobberry.com/http://fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Pagehttp://fr.wikipedia.org/wiki/ANPEhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Maison_de_l'emploihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Grande_%C3%A9colehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Association_pour_l'emploi_des_cadreshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Recruteurhttp://www.jobberry.com/http://fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Page


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Par rencontre directe avec les candidats: forums organiss par des coles ou par des

groupements d'entreprises.

La slection des candidats

Elle se fait par une analyse du CV et de la lettre de motivation

Puis par un entretien des candidats retenus, ventuellement pour des tests

psychotechniques

Puis par un entretien avec le futur responsable hirarchique et la personne charge du

recrutement.

Puis l'tude des adquations entre les meilleurs candidats et leur futur environnement.

Enfin viendra la dcision finale d'embauche.

Comment intgrer les nouveaux salaris ?

La dcision d'embauche entrane un contrat de travail comportant le plus souvent une

priode d'essai, l'issue de laquelle l'embauche sera dfinitive. Le rglement intrieur

et la convention collective sont alors applicables au nouvel embauch

L'accueil dans l'entreprise doit tre soign afin de faciliter l'intgration. Il se fait par

une prsentation de l'entreprise, une visite de l'tablissement, un contact avec des

collgues, la remise d'un livret d'accueil. Il arrive parfois que le nouvel arrivant soit

pris en charge par un tuteur.

CONCLUSION

Le concept de comptence est si riche en contenu que les organisations le faonnent

suivant leurs besoins et leurs contraintes. C'est pourquoi, nous avons cherch le dfinir partir des invariants qui nous semblent le mieux le caractriser.

Nous navons pas focalis lattention sur les activits spcifiques de la DRH, au

contraire nous nous sommes efforcs de prendre en compte la plus grande partie des outils de

gestion orients sur les comptences. La conception de ces outils nest pas tout fait rcente

si on la compare aux expriences les plus mdiatises, elle a t longuement mrie, et son

laboration correspond de vritables enjeux stratgiques qui ne se dcident pas uniquement

de manire descendante. Lusage de ces outils sinscrit dans des processus poursuivant des
http://fr.wikipedia.org/wiki/Curriculum_vit%C3%A6http://fr.wikipedia.org/wiki/Testhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Testhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Curriculum_vit%C3%A6http://fr.wikipedia.org/wiki/Testhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Test


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finalits diffrentes, leur recoupement est justement assur par les outils qui soit possdent

plusieurs utilisateurs alternatifs, soit font lobjet dun usage collgial de la part des managers.

BIBLIOGRAPHIE :

www.rh-organisation.fr

http://www.e-rh.org

http://www.dessmrh.org

Philippe Zarifian, Le modle de la comptence: une dmarche inacheve, Le Monde

J.M. Fourgous, H.P. Lambert, Evaluer les hommes, Editions des Liaisons, Paris, 1991

L. Held, Pour une slection dynamique des potentiels, Journal des Associations Patronales

S. Michel, M. Ledru, Capital Comptence dans lEntreprise, ESF , Paris, 1991

S.A. Moore, Practical Approach to Measuring and Improving Enterprise

Competence, Harvard Business Review, 1996
http://www.rh-organisation.fr/http://www.dessmrh.org/http://www.rh-organisation.fr/http://www.dessmrh.org/

gestion des competences - rapport m1 dmo - fc.doc

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