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Gestion de projet – GIA 450

Cours 2La structure et la culture organisationnelle

Définir un projet

Les structures de la gestion de projet

Contenu

• Structure et culture de l’entreprise.

• Définition du projet : Envergure, priorités et la structure

de découpage du projet (SDP).

• Intégration de la SDP au sein de l’entreprise.

• Matrice des responsabilités

• Plan de communication d’un projet

• Estimation de la durée et du coût d’un projet.

4

Définition du projet

Organisation

3


Une fois que le projet est approuvé, il faut le mettre en

œuvre.

Quatre structures de gestion sont utilisées par les

entreprises pour exécuter des projets:

• L’organisation fonctionnelle;

• L’équipe de projet autogérée (à vocation unique);

• La fonction matricielle;

• L’organisation en réseau.

Il y en a d’autres, mais nous examinerons celles-ci car elles

représentent les principales méthodes de gestion de projet.

Structure et culture organisationnelle

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

• Elle peut être expliquée simplement comme un

reflet de la «personnalité» de l’entreprise. C’est un

système de normes, de convictions, de valeurs et

d’idées de base commun à tous les membres d’une

organisation.

• La structure de gestion de projet et la culture

organisationnelle constituent des éléments

essentiels de l’environnement dans lesquels les

projets sont mis en œuvre.

La culture organisationnelle

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

Plus précisément, voici les caractéristiques d’une culture

organisationnelle qui contribuent à établir un environnement propice à

l’exécution de la plupart des projets complexes regroupant des

participants de différents domaines de compétence.

L’identité des membres (emploi ou entreprise)

Importance de l’esprit d’équipe (individu ou groupe)

Orientation de la gestion (Tâche ou personne)

Intégration des unités (dépendant ou interdépendant)

Le contrôle (souple ou rigoureux) La tolérance au risque (faible ou élevé)

Critères de récompense (rendement ou autre)

Tolérance au conflit (faible ou grande)

Le but ou les moyens Ouverture des systèmes (Interne et externe)


1. La réalisation des projets à l’intérieur d’une

organisation fonctionnelle.

2. La réalisation des projets par des équipes

autogérés.

3. La réalisation des projets au sein d’une organisation

matricielle.

1. La réalisation des projets à l’intérieur d’une organisation fonctionnelle

• Il est possible de gérer un projet au sein d’une hiérarchie

fonctionnelle déjà en place.

• Dans ce cas, les divers segments du projet sont assignés aux

unités fonctionnelles appropriées, chacune d’entre elle

ayant la responsabilité de l’achèvement de son segment.

• L’utilisation de l’organisation fonctionnelle existante pour

gérer et exécuter des projets comporte des avantages, mais

aussi des inconvénients.


Avantages Inconvénients

•Approprié si le projet se situe dans la continuité des tâches routinières du personnel affecté au projet.•N’exige pas de changements formels à la structure de l’organisation.•La disponibilité des compétences.•Transition facile après les projets

•Le responsable du projet ne détient aucune autorité formelle sur l’équipe de projet. Sa légitimité repose sur sa crédibilité technique ou managériale.•Conflits de priorité entre les tâches routinières et l’effort à mettre sur le projet.•La lenteur et l’absence de sentiment de propriété.


PDG

Dir. FinancesDir.

TI

Dir.

Ventes

Dir.

Production

Dir. Ingénierie

Dir. Ress. humaines

Personnel affecté au projet

Coordonateur du projet (titre le plus courant)

2. La réalisation des projets par des équipes autogérées

• À l’autre extrémité du spectre des structures, on trouve la création

d’équipes de projet indépendantes.

• Ces équipes fonctionnent comme des unités distinctes du reste de

la société mère.

• En général, on désigne un gestionnaire de projet à temps plein

pour réunir un petit groupe de spécialistes qui se consacreront eux

aussi entièrement au projet.

• Le gestionnaire de projet recrute le personnel nécessaire à

l’intérieur et à l’extérieur de la société mère.

• L’équipe se trouve séparée physiquement de la société mère et

reçoit sa «feuille de route» pour l’exécution du projet.

Les entreprises orientées Projet

• Dans certaines organisations, les projets constituent la

principale forme d’activités, comme les entreprises de

construction ou les cabinets d’experts-conseils.

• Dans ce cas, les services fonctionnels traditionnels ont

comme principale responsabilité d’aider et de soutenir

ces équipes.

La structure d’une organisation orientée par projet

Société ABC Président

MarketingRessources humaines

Finances et admin

service juridique

Autres projets Autres projets

Projet Alpha

Gestionnaire de projet

Ingénierie Production Approvisionnement

Projet Bêta

Gestionnaire de projet

Ingénierie

Production

Sous-traitants

ApprovisionnementGénie électriqueGénie mécaniqueGénie logiciel

FabricationAssemblageEssai

• Ingénierie des systèmes

• Ingénierie du matériel

• Génie logiciel

Assemblage Essai

• Sous-traitant X• Sous-traitant Y• Sous-traitant Z


• La méthode de l’équipe autogérée a ses avantages et ses

inconvénients.


• La simplicité• La rapidité• La cohésion• L’intégration inter

fonctionnelle

• Coût élevé• Des querelles (voir cas

Apple)• Des connaissances

technologique limitées• Une transition difficile après

le projet

3. La réalisation des projets au sein d’organisation matricielle

• Forme hybride dans laquelle une structure de gestion de projet

horizontale est superposée à la structure fonctionnelle normale.

• Dans un tel système, on retrouve deux chaînes d’autorité, l’une

fonctionnelle, l’autre liée au projet.

• Au lieu d’attribuer des segments d’un projet à des unités différentes

ou de former une équipe autonome, on s’arrange pour que les

participants au projet se rapportent simultanément à leur

gestionnaire fonctionnelle et à leur gestionnaire de projet.

• Les entreprises appliquent la structure matricielle de différentes

manières. Certaines de façon temporaires alors que d’autres font de

la structure matricielle un élément permanent de leur organisation.

L’organisation matricielle

PDG

Dir. FinancesDir.

TI

Dir.

Ventes

Dir.

Production

Dir. Ingénierie

Dir. Ress. humaines

Dir. de projet

Personnel affecté au projet

Directeur de projet (titre le plus courant)

La répartition des responsabilités entre le gestionnaire de projet et le gestionnaire fonctionnelle à l’intérieur

d’une organisation matricielle

Gestionnaire de projet Gestionnaire fonctionnel

Qu’est-ce qui doit être fait? Comment procèdera-t-on?

Quand la tâche doit-elle être exécutée?

De combien d’argent dispose-t-on pour effectuer cette tâche?

Quel sera l’effet d’une participation à ce projet sur les activités habituelles?

Jusqu’à quel point l’exécution de l’ensemble du projet constitue-t-elle

une réussite?

Jusqu’à quel point a-t-on su intégrer l’apport fonctionnel au projet?

En principe, chaque décision et chaque mesure importantes relatives à un projet doivent être négociées. Le gestionnaire de projet a pour responsabilités d’intégrer au projet les différentes ressources provenant des services et de superviser l’exécution du projet. Les gestionnaires fonctionnels s’occupent de superviser les contributions fonctionnelles au projet.

Les différentes formes d’organisation matricielle

• La matrice faible (weak matrix)• Structure matricielle dans laquelle des directeurs fonctionnels

exercent un contrôle dominant sur les activités du projet, tandis que le directeur du projet se contente de coordonner les tâches qui mènent à son exécution.

• La matrice équilibrée (Balanced matrix)• Structure matricielle qui permet au directeur de projet et aux

directeurs fonctionnels d’exercer sensiblement la même autorité sur un projet. Le directeur de projet décide du travail qui doit être accompli; les directeurs fonctionnels s’occupent de la façon dont ce travail sera exécuté.

• La matrice forte: (strong matrix)• Structure matricielle dans laquelle le directeur de projet exerce

un contrôle dominant sur les activités d’un projet, tandis que les directeurs fonctionnels se contentent de soutenir le travail de l’équipe de projet.

La réalisation de projets au sein d’une organisation matricielle


• Le directeur de projet détient son mandat directement du PDG

• Les expertises continuent d’être gérées et développées par spécialité.

• En théorie, le personnel affecté au projet est libéré de ses tâches «normales» et peut mieux se concentrer sur le projet.

• Efficacité: partage des ressources• Transition plus facile• Permet une souplesse d’utilisation

des ressources et des compétences.

• Le maintien du délicat équilibre de pouvoir entre les gestionnaires fonctionnels et le directeur du projet peut être difficile: Conflits de priorité, demandes contradictoires.

• Le stress: Les participants au projet ont au moins deux patrons.

• La lenteur dans la prise de décision.

Choisir la structure de gestion appropriée

La meilleure structure établie un équilibre entre les besoins du projet et ceux de l’organisation.

• Des conditions relatives à l’organisation:À quel point la gestion de projet est nécessaire au succès de l’entreprise?Si une entreprise effectue plus de 75% du travail sous forme de projet, elle devrait envisager la possibilité de devenir une organisation entièrement par projet.

Choisir la structure de gestion appropriée

• Des conditions relatives à l’organisation:Les facteurs qui devraient influer sur le choix de la structure de gestion de projets:

• La taille du projet• L’importance du point de vue stratégique • La nouveauté et le besoin d’innovation• Le besoin d’intégration (le nombre de services participants)• La complexité de l’environnement• Les contraintes budgétaires• La stabilité des besoins en ressources

Définir le projet

• 1ère étape: Définir l’envergure (Scope) du projet

• 2ième étape: établir les priorités du projet

• 3ième étape: Créer la structure de découpage du projet (SDP)

• 4ième étape: Intégrer la SDP au sein l’organisation

• 5ième étape: Coder la SDP pour le système d’information

• La synthèse du projet

• La matrice des responsabilités

• Le plan de communication d’un projet

1ère étape: Définir l’envergure du projet

Définir l’envergure signifie établir le résultat final ou la mission du

projet- un produit ou un service pour le client, par exemple – et de

déterminer le plus clairement possible les livrables destinés à

l’utilisateur final en adaptant les activités à réaliser en fonction

des attentes.

Cela consiste donc à créer un plan de projet. Le contenu du plan

de projet incombe au gestionnaire de projet et au client quant aux

objectifs, aux produits à livrer à chaque phase, aux exigences

techniques, etc.

Un document de référence, dans lequel sera décrit le contenu du

projet, sera utilisé par le demandeur et les participants au projet

dans le but de planifier et d’évaluer le succès du projet.

1ère étape: Définir l’envergure du projet (suite)

La liste de vérification du contenu du projet

1. Les objectifs du projet

2. Les livrables

3. Les jalons

4. Les exigences techniques

5. Les limites et les exclusions

6. La révision du contenu de concert avec le client

1ère étape: Définir l’envergure d’un projet de

construction (Exemple)

L’objectif du projet:

Construire une maison d’excellente qualité et personnalisée dans les

cinq prochains mois, dont le coût n’excèdera pas 350 000$

Les livrables:

• Une maison de 220 m2 comprenant deux salles de bains et trois

chambres à coucher.

• Un garage isolé fini en plaques de plâtre

• Une cuisine comprenant des espaces prédéfinis pour les

électroménagers suivants: un réfrigérateur, une cuisinière, un four

micro-ondes et un lave-vaisselle.

• Un appareil de chauffage au gaz à haut rendement muni d’un

thermostat programmable.



Les Jalons:

1. Délivrance des permis: 5 mars

2. Fondations coulées: 14 mars

3. Construction des murs: fenestration, revêtement mural extérieur,

plomberie, électricité et vérifications générales effectuées: 25 mai

4. Dernière inspection: 7 juin

Les exigences techniques:

1. La maison doit être conforme aux codes de construction locaux

2. Les fenêtres et les portes doivent toutes être conformes à la norme

applicable dans la région.



Les exigences techniques (suite):

3. Le facteur d’isolation thermique du plafond doit être R-38

4. Le facteur d’isolation thermique du plancher doit être R-25

5. Le facteur d’isolation des murs extérieurs doit être R-21

6. Le garage doit pouvoir loger deux grosses voitures et un

véhicule récréatif

7. La structure doit être conforme aux codes de stabilité

sismique.



Les limites et les exclusions:

1. La maison sera construite selon les spécifications et la conception

des bleus initiaux fournis par le client.

2. Le propriétaire est responsable de l’aménagement paysager.

3. Le système de climatisation central n’est pas inclus, mais le pré-

câblage est compris.

4. L’entrepreneur se réserve le droit de faire appel à des sous-traitants.

5. L’entrepreneur est responsable des travaux impartis.

6. Les travaux ont lieu du lundi au vendredi, de 8h à 18h.

La révision de concert avec les clients

Alexandre Silva et Sarah Markov

2ième étape: Établir les priorités du projet

La qualité et le succès d’un projet dépendent de la capacité à

répondre aux attentes du client et de la haute direction, voire de

les dépasser, en ce qui concerne les coûts (budget), le temps

(ordonnancement) et la performance (contenu).

TempsCoûts

Contenu

Qualité


L’une des principales tâches du gestionnaire de projet consiste à trouver le

meilleur compromis entre coûts, temps et performance.

Il faut donc comprendre et déterminer la nature des priorités du projet.

Une matrice des priorités du projet lui permettra de déterminer les

critères soumis à des contraintes et ceux qui pourront être optimisés ou

acceptés.

Définition: Matrice de priorités

«Outil d’aide à la décision permettant de prioriser ce qui, entre les coûts, le

contenu et la durée d’un projet représente une contrainte à respecter, un

élément à optimiser ou un critère flexible»1

1. Management de projet, chapitre 4, page 116

3ième étape: Créer une structure de découpage du

projet (SDP)

• La SDP est un plan détaillé du projet qui permet au gestionnaire de s’assurer que tous les éléments de travail sont bien définis.

• Les principaux sous-ensembles d’une structure de découpage du projet:

• projet (produit final);

• livrables principaux;

• sous-livrables;

• lots de travaux et comptes de contrôle.

3ième étape: Créer une structure de découpage du projet

(SDP)

Exemple d’un organigramme des tâches de haut-niveau

(Niveaux 1 à 3)

Avion commercial

Publications techniques

Donnéesd’ingénierie

Donnéesde gestion

Document.pour le client

Ingénierie de l’appareil

Structure

Moteur

Navigation

Communi-cations

Finitionintérieure

Essais et certification

Maquette

Soufflerie

Essais en vol

Production

Usine et outillage fuselage

Usine et outillagevoilure

Usine et outillage

Assemblage

Approv. et sous-traitance

Formationdu client

Pilotage

Entretien

1

2

3

Niveau

Exemple de WBS plus détaillé (niveaux 1 à 5)

Prototype d’ordinateur personnel

1

2Interfacehumaine

Unités de stockage

USB interne Disque laserDisque dur

MoteurCarte circuit

impriméCadre

Tête de lecture-écriture

4

3

5

Microprocesseur BIOS

Ingénierie

Production

Essais

Approvision-nements

Logiciel

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

~ ~

~ ~

~

Source: Lardson & Gray, p.125

Niv

eau

Servicesfonctionnels

de l’entreprise


(SDP)

L’utilité d’une SDP pour le gestionnaire de projet

• Facilite l’évaluation des coûts, du temps et de la performance à tous les niveaux de l’organisation et tout au long du projet.

• Précise le type de gestion approprié pour chaque niveau.

• Attribue les responsabilités aux unités organisationnelles et aux individus

• Offre la possibilité de planifier, d’ordonnancer, de dresser et d’avoir une vue d’ensemble des budgets.

• Définir les voies de communication.

Qualités et défauts d’un organigramme des tâches

Qualités Défauts

• Structure facile à communiquer visuellement

• Posséder une structure qui peut directement servir à la préparation d’échéanciers

• Posséder une structure où on peut constater rapidement si une étape intermédiaire est complétée

• Posséder une structure qui peut directement servir à l’estimation des coûts, à distinguer les coûts récurrents des coûts non-récurrents

• Posséder une flexibilité d’adaptation aux imprévus

• Décomposition en éléments trop petits qui engendrent une structure de comptabilité très lourde

• Décomposition en éléments si petits, que le coût ne peut être estimé facilement

• Décomposition en éléments tellement petits qu’ils ne sont plus indépendants, rendant la préparation d’un échéancier pratique impossible

• Décomposition en éléments qui ne correspondent pas à des fonctions ou métiers établis dans l’entreprise ou disponibles sur le marché


(SDP)

L’élaboration d’une SDP

Chaque lot de travaux de la SDP permet de:

1. Définir le travail (quoi);

2. Déterminer le temps nécessaire pour accomplir un lot de travaux (combien de temps);

3. Dresser un budget ordonnancé pour exécuté un lot de travaux (Coûts);

4. Déterminer les ressources nécessaires à l’exécution d’un lot de travaux (combien);

5. Désigner un responsable des unités de travail (qui);

6. Établir des points de surveillance pour évaluer l’avancement des travaux.

4ième étape: Intégrer la SDP au sein de l’organisation

L’intégration de la SDP et de l’organigramme fonctionnel

5ième étape: Coder la SDP pour le système d’information

L’utilité d’une structure repose entièrement sur son système de codage.

Les codes servent à définir les niveaux et les éléments de la SDP et de l’entreprise, les lots de travaux, ainsi que les données relatives au budget et aux coûts.

La synthèse du projet

L’intersection d’une SDP et d’un organigramme fonctionnel constitue un point de contrôle que le gestionnaire désigne sous le nom de «compte de contrôle».

Le «compte de contrôle permet de déterminer les lots de travaux attribués à chacun des services de l’organisation et incluant le temps, le budget, les ressources, les responsabilités et les points de contrôle de chacun de ces lots de travaux.

La matrice des responsabilités

• Indique «qui est responsable de quoi» dans le projet. Elle constitue en quelque sorte un diagramme indiquant toutes les activités du projet et tous les participants responsables de chaque activité.

• Permet à tous les participants à un projet de se faire une idée de leurs responsabilité et de s’entendre sur les tâches de chacun.

Exemple de matrice de responsabilités d’un projet d’étude

de marché

Tâche Richard Kenneth David Linda Mirella

Déterminer les clients cibles R S S

Élaborer un questionnairepréliminaire

R S S

Prétest avant de lancer le sondage R S

Peaufiner le questionnaire R S S S

Imprimer le questionnaire R

Préparer les étiquettes d’adresse R

Recevoir et analyser les questionnaires retournés

R S

Colliger les réponses R

Analyser les résultats R S S

Préparer un rapport préliminaire S R S S

Préparer le rapport final R SR=ResponsableS=Soutien de la tâche

Le plan de communication d’un projet

• Un plan de communication de projet répond aux questions suivantes:• Quelle information doit être recueillie et quand?• Quelles méthodes seront utilisées pour rassembler et

conserver l’information?• Qui recevra l’information?• Quelles sont les limites, le cas échéant, en ce qui concerne

les personnes qui auront accès à certaines catégories d’informations?

• Quand l’information sera-t-elle transmise?• Comment sera-t-elle communiquée et par qui?

Le plan de communication d’un projet (suite)

• L’information que l’on retrouve fréquemment dans les plans de communication porte sur:• Les rapports sur l’avancement du projet;• Les changements dans le contenu;• Les décisions permettant d’entamer l’étape suivante du

projet;• Les actions en cours;• Les problèmes liés aux livrables;• Les réunions d’équipe;• Les requêtes de changement acceptées;• Les rapports d’étape.

Le plan de communication d’un projet (suite)

• Les étapes de développement d’un plan de communication:• L’analyse des parties prenantes;• L’information requise;• Les sources d’information;• La circulation de l’information;• La responsabilité et le moment opportun.

* Ce sujet se traité plus en détail un peu plus tard dans la session

Conclusion

• La définition du contenu du projet, les priorités et la SDP constituent les éléments de presque tous les aspects de la gestion de projet.

• La SDP permet de s’assurer que toutes les tâches sont définies, et fournit deux points de vue sur le projet: le premier porte sur les livrables; le second sur la responsabilité de l’entreprise.

• Un plan de projet ou un système de contrôle n’est utile que lorsqu’il est bien structuré et méthodique.

• Enfin, la SDP sert de base de données au développement du réseau de projets pour établir un échéancier, le besoin des ressources humaines et en équipement ainsi que les coûts.

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