gestion de l’indh par résultats

1

Gestion de l’INDH par Résultats- Approches, Concepts, Principes et Pratiques -

Réalisé par : Mostafa [email protected]

Programme de Formation en Travail Social & Management des Organisation- Module 3: Management des organisations et gestion de projet -

M3-3 TSMO- M. YAHYAOUI 29-30 mars 2007

� Situer vos compétences et vos pratiques d’animation d’équipe projet INDH sur un «référentiel méthodologique de gestion par résultats (GR)», (les missions, les activités et les compétences d’un chef de projet et ou un animateur au sein d’une équipe projet engagée dans une logique Résultat) ;

� Renforcer vos compétences en animation d’une équipe projet INDH, plus particulièrement en fonction des enjeux et des difficultés du projet de lutte contre l’exclusion sociale/ Programme Urbain que vous avez à conduire;

� Faciliter la mise en œuvre effective de ces compétences dans la conduite de votre projet INDH et dans l’animation sociale l’EAQ ;

� «Exécuter » un Plan de Travail (PT) conformément aux termes de référence de la mission de maîtrise d’ouvrage social/EAQ négociée en amant et contractualisée avec le maître d’ouvrage public «CLDH » chargé de la conception et la mise en œuvre d’un contrat pluriannuel de traitement intégréd’une problématique de développement humain dans une zone prioritaire [X] «ILDH».

Cadrage de la formation


2

Mes options pédagogiques pour animer ce séminaire

� Intervenir plutôt dans une posture d’accompagnement que d’enseignement ;

� Partir de vos questions, besoins, attentes, objectifs, soit directement reliés au projet que vous conduisez aujourd’hui, soit de façon plus large sur l’animation d’équipe projet INDH ;

� Travailler sur ce qui est le plus utile pour vous ;

� Vous proposer des apports structurants, de nature méthodologique ou plus théoriques ;

� Utiliser des exercices, des simulations, des études de cas ;

� Tirer profit de vos expériences et pratiques en vous invitant à faire ensemble un retour à l’expérience ;

� Quelques règles du jeu pour travailler efficacement et en confiance.


Déroulement possible

� 2ème Thématique: Cadrage Théorique sur Gestion par Résultats

-Fondements, Concepts & Principes-

� 3ème Thématique ( Suite ): Méthode des Résultats Rapides

- Pratiques & Techniques de mise en oeuvre -

� 1er Thématique : Analyse du Contexte de l’INDH

� Évaluation

1ère Journée

2ème Journée

� 3ème Thématique : Méthode des Résultats Rapides

- Pratiques & Techniques de mise en oeuvre -

3

1er temps

Analyse du contexte de l’INDH/PROGRAMME URBAIN


Cadre de résultats de l’INDH

Valeurs Dépensesjudicieuses

Axée sur les citoyens

Résultats

Participation

Performance

Rationalité

Moralité

Orientation

Temps

Engagement

Réalisation

4

Vous avez dit projet Urbain/INDH…Mais de quel type d e projet?

• Projet INDH/Urbain = conception et préparation d’un produit d’action sociale de proximité qui devra être situé et « comptabilisée » comme une prestation de service de médiation et de communication sociale par rapport à un besoin qui doit être satisfait comme offre publique en matière de régulation urbaine et de la lutte contre l’exclusion sociale.

• Projet INDH/Urbain = processus d’humanisation « d’une offre publique de développement local dans le cadre de la lutte contre l’exclusion sociale (INDH) . On parle de projet INDH/Urbain dans le sens de l’aide à l’accès à la qualité de vie urbaine (logement digne = droit commun.

• Projet INDH/Urbain = Projet d’assistance sociale d’une population fragile dans un processus de changement qui vise l’amélioration du cadre de vie et qui exige une démarche participative basée sur des outils d’animation communautaire, création d’une dynamique économique, assistance et intégration des personnes fragile dans le processus de décision...

• Mais aussi de projet professionnel, au sens d’une vision volontariste du futur axée sur des résultats mesurés en terme de satisfaction des besoins exprimés par la population et en terme de performance, du respect du temps et des délais et de mobilisation.

DONC: Animer une équipe projet INDH/Urbain, c’est négocié la possibilité de construire une intégration volontaire, collective, rapide et efficiente des acteurs concernés par la lutte contre les

formes d’exclusion sociale dans une la logique d’un traitement pluriannuel (2006-2010) progressif, intégré axé sur les résultats harmonisés « enchaînés ».


1ère Exigence: Référentiel des Résultats d’un Projet INDH/ Urbain

Vision par rapport àun environnement

institutionnel

Vouloir

Rigueur

Communication sociale

Capacité à conduire avec succès une action sociale ju ste dans une situation professionnelle comptabilisée sur la base d’un ren dement par rapport aux

besoins de la dynamisation et l’adhésion de la popu lation cible dans le processus de gestion des projets de développement

5

2ème Exigence : Les grilles de lecture proposées et utilisé es pour une gestion équitable d’un Projet INDH/Urbain

L’approche systémique:• Situer les actes de d’animation d’une équipe chargée de la gestion d’un Projet

INDH/Urbain dans un environnement institutionnel, culturel et organisationnel ;• Repérer les interfaces et interactions entre maîtrise d’ouvrage technique et maîtrise

d’ouvrage sociale ;• Comprendre l’importance du temps et du changement, et la difficulté à convaincre une

population fragile de l’utilité et la possibilité de changement;• Maîtriser les outils et les techniques de diagnostic et d’analyse des besoins pour mieux

repérer les problèmes, anticiper les résistances et prévoir des scénarios de déblocage et de réparation du lien de confiance de la population dans la vie publique (cohésion sociale).

La sociologie des organisations. Approche par le jeu des acteurs, relations de pouvoirs, stratégies individuelles, alliances, réseaux sociaux dans la zone cible, Impacts des comportements des populations des zones cible et leurs représentations sur les performances et la ‘priorisation’ des résultats des projets.

La dynamique de groupe et le travail en réseau. Statuts et rôles des différents acteurs institutionnels dans la dynamique, Antagonismes et synergies, Spirale positive ou cercle pervers, Energie collective; Changement et résistance.

L’approche psychologique. La motivation, la personnalité… de chaque membre de l’équipe , y compris du chef de projet, Contribution et rétribution, Contrat moral, Sens et impacts des comportements et de la communication, Modalités d’exercice du pouvoir et du leadership.

3ème Exigence: Les Contraintes multiples d’un Projet INDH/ Urbain

Tout projet INDH/ Urbain est contraint par: – Contenu du projet– Délais– Coûts– Qualité durable des investissements – Satisfaction de la population cible– Engagement dans un processus participatif – Intégration dans un programme pluriannuel

C’est le rôle du coordinateur de l’EAQ de parvenir à un équilibre entre ces objectifs contradictoires.


6

4ème Exigence: Logique de Programme Pluriannuel

Un Groupe de projets apparentés dont le management de l’ILDH est coordonné afin d'obtenir des avantages (Résultats à court terme) et une maîtrise des effets (Résultats intermédiaires) qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément. C’est un programme qui vise un impact positif (Résultats à long terme) sur la diminution des formes d’exclusion sociale, et qui peut comporter des éléments de travail apparentés en dehors du contenu de chacun des projets INDH/Urbain qu'il regroupe.

R1 à2006

R2 àFin 2008

R3 à2010

Éva

luat

ion

àm

i-par

cour

t

5ème Exigence: Logique complexe de Portefeuille l’INDH

Par rapport aux exigences de l’environnement manageriel de l’INDH, la classification des projets prend la forme du diagramme suivant :


7

5ème Exigence: Logique complexe de Portefeuille l’INDH (Suite)


6ème Exigence: Logique de Gouvernance Participative


8

6ème Exigence: Logique de Gouvernance Participative (suite)

6ème Exigence: Logique de Gouvernance Participative (Suite)

1er Niveau de

Pilotage Territorial

ILDH

EAQ

CLDH

Aide à la décision

2ème Niveau de


IPDH

DAS

CPDH


3ème Niveau de


Pôle Social

CRDH



9

7ème Exigence: Nature Binaire de la Performance (Suite)

(1) Résultats Opérationnels

=Conformité aux manuels des

Procédures

Respect des dispositifs et des principes de gouvernance

participative

+

Engagement sur une comptabilité annuelle

+

Transparence et exigences de la comptabilité publiques

(2) Résultats de Développement

=Résultats concrets

Changement ressenti Rapidement

Par la Population Cible

+

Traitement intégré de la Problématique Sociale

+

Amélioration considérables des indicateurs de DH

(IDH, IDS & Taux de Chômage, etc.)

PE

RF

OR

MA

NC

E

8ème Exigence: Gestion des Risques

Phase du Cadrage de la Mission des CLDH

Phase d’Elaboration des ILDH

Phase de L’exécution des ILDH

R1. Fragilité de certains compromis

R2. Hétérogénéité de l’action du Citoyen

R5. Passivité & opportunisme des parties prenantes

R4. Déficit d’information sur la problématique sociale du territoire


R3. Manque d’inclusion des femmes, des jeunes, et des g roupes vulnérables

R6. Faible capacité des associations et communes entrave l’exécution des sous projets

R7. Inefficacités des programmes sectoriels sapent les résultats

10

2ème temps

Cadrage Théorique sur GR :

- Fondements, Concepts & Principes -


Qu’est ce que la GR?

M3-3 TSMO- M. YAHYAOUI 8-9 février 2007

La Gestion par Résultat (GR) (Gestion Axée sur les Résultats (GAR), Gestion Orientée vers l’Impact (GOR), Initiative des Résultats Rapides (RRI), Aide Axée sur les Résultats (AAR)) est une philosophie qui vise à gérer ces risques à l’aide d’une démarche progressive qui consiste à se concentrer, dans toutes les phases du projets, de façon systématique sur les résultats en établissant des relations entre les réalisations et les pratiques qui optimisent l'utilisation des ressources humaines et financières.

Gestion par résultat est l'application de connaissa nces, de compétences, d'outils et de techniques aux activités du pr ojet afin d'en respecter

l’engagement sur des résultats planifiés d’une mani ère harmonisée évolutive dans le temps sur la base d’une vision st ratégique et des

indicateurs de vérification et d’amélioration conti nue de la performance .

11

Fondements de la GR


� La définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.

� La participation des intervenants et la conception de programmesadaptés aux besoins des groupes cibles.

� Le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.

� L’identification et la gestion des risques.

� La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences menées dans la mise en oeuvre des projets / programmes.

� La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

La GR consiste à :

Fondements de la GR

Une approche systématique qui assure queLes processusLes produits Les services

Contribuent à la réalisation de résultats bien définis

à travers une pensée logique et des modèles

logiques


12

Concepts Clés de la GR

Résultat: Output

Projet: Ensemble d’Activités

Lancement: Input

� Résultat:

• Pertinent , Défini, Spécifique, Connu, Atteignable , Mesurable

• Changement dû à une relation entre Cause et Effet

� La vue de la GR :

• Cibler le défis

• Formaliser le déroulement Avant de s’engager

• Découvrir tôt les obstacles et les contraintes

• Partager la responsabilité

• Améliorer la performance et ajuster au fur et à mesure qu’on avance

Cycle de vie de la GR

Apprendre et rajuster

Déclarer les résultats sous forme de rapport

Planifier envue des résultats

Suivre, mesurer,évaluer

Mettre en œuvreAnalysestratégique

Analyser l'environnement actuel, le rendement antérieur, les nouvelles priorités et les risques importants pour atteindre les résultats désirés.

Élaborer des plans stratégiques et opérationnels;identifier et planifier pour atteindre les résultats et limiter les risques.

Mesurer de manière permanente le rendement et l'évaluer périodiquement pour déterminer les progrès et pouvoir prendre les correctifs nécessaires.

Fournir des données financières et non financières intégrées sur les résultats et la reddition de comptes à des fins internes et externes.

Prendre des mesures pour atteindre les résultats.

Donner des résultats àla population cible

Diagnostic Participatif

Planification Stratégique

Mise en Oeuvre

Suivi/ Monotring & Évaluation

Amélioration continue

Consolidation & Redynamisation

13

Long terme

(Impact)

1 2 3

Moyen terme

(Effet)Court terme

(Output)

Résultats

Concepts Clés (suite)

Activités

Input:

Ressources Humaines et Financières

Planification & Pilotage

Transformation & Changement

Suivi & Évaluation

Principes de Planification Axée sur les Résultats

1. Traitement équitable du problème:Les interventions ne doivent pas être seulement nécessaires, mais aussi suffisantes pour réaliser les résultats prévus

Les trois conditions

Doivent être traitées

Si un problème est causé

par conditionstrois


14

Principes de Planification Axée sur les Résultats ( Suite )


Pour exprimer des résultats,la GR utilise le langage du “CHANGEMENT”

à la place du langage de l’ “ACTION”

2. Production du changement:

1ère Restitution

Input?

Splash (Cause)

Ripple(Effect)

Activité? Output? Effet? Impact?

15

Activités

Input:


ImpactEffetOutput

Why?

How?

What we want?

Résultat Immédiat

Résultat Final d’un projet/Programme

Résultat À long terme comme conséquence logique des effets

1ère Restitution ( Suite )


2ème Restitution : Processus de la GR

� Analyser le problème et en déterminer les causes et les effets;

� Développer des cadres de résultats clairs et en accord avec tous les acteurs, et qui vont nous emmener à des résultats attendus du programme / projet (en fonction d’une analyse profonde);

� Identifier des résultats attendus mesurables; � Équilibrer les résultats avec les ressources; � Faire le suivi régulier du progrès; � Évaluer et documenter les leçons apprises;� Faire des rapports sur les résultats.

Pla

nific

atio

nG

estio

n


16

Activités

Input:


ImpactEffetOutput

3ème Restitution: : Processus de la GR


Gestion de projet/programme

Résultats opérationnels:Le produit administratif et

de gestion des programmes ou desProjets INDH.

Résultats de développement:Un changement réel dans l'état dedéveloppement humain qui est la

conséquence logique d'uninvestissement de l’INDH.

Chaîne de Résultats

Exercice n°01

Élaborer une chaîne de résultats d’un projet de la m ise en place d’un système de perception des taxes foncière s.


ImpactEffetOutput

17

Exercice n°01: Réponse


Impact

Effet

OutputAccroissement des capacités des agents municipaux àgérer la perception des taxes foncières

Augmentation des ressources fiscales perçues par la Municipalité

Amélioration des services aux citoyens de la Munici palité X

ACTIVITÉS : ACT1: Formation en fiscalité foncièreACT 2: Informatisation des systèmes de perception d es

données

Exercice n°02

Identifier les hypothèses et les risques


Règle pratique:Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalise comme prévue la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en output.

Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet ou au programme.

18

Activités ImpactEffetOutput



Exercice n°02: Identification des Hypothèses

Hypothèses Hypothèses Hypothèses

Exercice n°02: Réponse


1. Conditions internes au projet :� Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissances

acquises et les nouveaux outils introduits par le projet.

� Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires.

� Capacité de la municipalité à implanter les changements requis et àmobiliser les ressources nécessaires.

2. Conditions externes au projet :� Volonté politique d’entreprendre les réformes souhaitées

� Stabilité politique, économique et sociale

19

4ème Restitution : Équilibre Processus de la GR


3ème temps

Méthode des Résultats Rapides (MRR) :

- Outils & Techniques de Mise en Oeuvre -


20

Observations & Constats

Constat : Les grands projets échouent à un taux étonnant, bien au-dessus de la moitié, selon certaines estimations.

Question: Pourquoi les efforts qui impliquent de nombreuses personnes pendant de longues périodes sont-ils si problématiques ?

Analyse : La planification traditionnelle de projet comporte trois risques graves :

� L’espace blanc : les planificateurs laissent des parties vides dans le plan de projet en manquant à anticiper toutes les activités requises et les pistes de travail du projet.

� L’exécution : les membres de l’équipe de projet manquent àeffectuer adéquatement les activités désignées.

� L’intégration : les membres de l’équipe exécutent toutes les tâches parfaitement – à temps et dans le budget, mais ne lient pas toutes les parties du projet ensemble à la fin. Le projet ne produit pas les résultats prévus.

Nadim F. Matta et Ronald N. Ashkenas; Harvard Business Review


Qu’est ce que la MRR?


� La méthode fondée sur les résultats rapides (MRR) est un ensemble d’outils de gestion, de processus et de compétences qui permet aux dirigeants d’organisations d’utiliser une série de projets à court terme pour traduire des objectifs à long terme en actions, résultats et impact concrets.

� Le moteur de la méthode, c’est “l’initiative fondée sur les résultats rapides (IRR)” un projet de 100 jours conçu pour libérer les capacités et la créativitédes équipes à la poursuite d’un objectif stratégiquement crucial qui produit un résultat réel et est lié directement à des plans stratégiques à long terme.

� Chaque initiative fondée sur les résultats rapides devient un véhicule de réalisation, d’apprentissage et de promotion des objectifs à long terme.

� La MRR est un concept basé sur le travail d’équipe et une approcheparticipative qui cherche à enligner les efforts d’une organisation oud’un projet avec les résultats rapides.

Sierra Léone (2006); Le rôle de la méthode de décentralisation et de renforcement de lagouvernance locale fondée sur les résultats rapides; in http://www.worldbank.org/afr/fi ndings

21

MRR: État de l’art

Ressources

Méthode

Résultat Rapide

Bonnes Pratiques


La valeur plus importante de la RRI est le fait qu’elle change la manière dont les équipes projets approchent leur travail de mise en œuvre. Le bref laps de temps (100J) provoque un sens de défi personnel, et assure que les membres de l’équipe éprouvent un sens d’urgence dès le début, qui ne laisse aucun temps à gaspiller sur de grandes études ou des querelles organisationnelles.

MRR est une approche de gestion de projet qui consiste à travailler sur des projets qui ont des objectifs orientés vers les résultats, même s’ils impliquent un certain risque et nécessitent une certaine découverte, plutôt que de mettre en oeuvre des tâches clairement définies à l’avance.

Principes de la MRR

Partenariat

Transparence

Apprentissage sur le tas

Responsabilité

Simplicité

Application étendue

SolidaritéComplémentarité

Droit à l’erreur

Souplesse

Confiance

Engagement

Crédibilité

Participation


MRR est une approche de gestion de travail basée sur l’effort inter fonctionnel, puisque diverses pistes de projet RRI horizontales comprennent, en général, des personnes issues de différentes parties d’une organisation ou même, différentes organisations, et la tranche verticale du projet (RRI) rassemble ces personnes.

22

MRR: Orientations clés


� Un effort collectif des dirigeants et des bénéficiaires pour classer les objectifs par ordre de priorité.

� Un sens de défi et « d’objectifs élastiques » — des équipes visant des objectifs qui vont au-delà des seuils normaux de performance.

� La certitude que les objectifs : quelque durs qu’ils soient, ils seront atteints malgré les obstacles habituels et les vaines tentatives antérieures.

� La concentration sur les résultats : le défi confronté aux équipes consistait àpoursuivre des objectifs « axé sur les résultats» par rapport aux activités, aux plans, aux recommandations et aux autres étapes préparatoires.

� La responsabilité personnelle en matière de résultats précis et visibles. Il s’agissait de la responsabilité non pas au sens général, vague ou nominal, mais un sens réel de responsabilité qui vous empêche de dormir la nuit parce que vous ne savez pas comment vous y prendre.

MRR: Pratiques

Orientées vers les résultats

Verticalité des plans de projet

Défis rapide

La production des retours sur investissement mesurables sur une petite échelle.

Une série d’activités représentées sur un chronogramme àl’aide de barres horizontales.

Les projets à résultats rapides ne durent en général plus longtemps que 100 jours.


Apprentissage par Résultats

Puissant catalyseur d’amélioration de capacité se trouve dans le succès de court terme issu de la réalisation d’objectifs significatifs.

23

MRR: Consensus


� Les résultats rapides sont définis de façon consensuelle;

� Une approche participative assure l’adhésion, l’engagement

� Une compréhension commune de ce qu’une RRI essaie de réaliser;

� L’itération et la flexibilité ont permis de changer des stratégies à mi-parcours pour assurer que le défi de la RRI soit atteint.

RRI: Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention axée sur un défi défini d’un façon consensuelle

+RRI : Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin conditionnée par un nombre de jours réduit et un lien cause à effet avec un objectif globale

MRR: Caractéristiques d’un RR


UN RR EST UN CHANGEMENT DESCRIPTIBLE OU MESURABLE QUI DÉCOULE D’UNE RELATION DE CAUSE À EFFET.

Le RR doit être :� Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible, la

région, etc.)� Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs)� Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps

qui ne doit pas dépasser les 100 jours)� Pertinent (qui répond au besoin identifié)

L’énoncé de RR doit exprimer le changement réel dans le développementhumain, soit :

� une amélioration (des conditions de santé)� une augmentation (des revenus d’un groupe donné)� un accroissement (du produit national brut)� un renforcement (des capacités des ONG locales)� une hausse (du niveau de scolarisation des filles)�une réduction (du taux de mortalité infantile)� ou une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques.

24

Activités

Input:


ImpactEffetRR (100J)

Rayonnement de la RRI



Équipes RRI: (représentants des partenaires

concernés par l’aboutissement du projet)

Un changement réel ressenti chez les bénéficiaires.

(Échelle réduit: la population cible)

Amélioration considérable dans

l’IDH(Échelle Globale:

Société)

QUOI?COMMENT? POURQUOI?

RAYONNEMENTAVEC QUI?

MRR: Étapes clés de la mise en œuvre de la MRR?


FormulerAtelier d’orientation et de la hiérarchisation(Phase de définition des objectifs)

Lancer

Gérer le Progrès

Faire passerà l’échelon supérieur

Atelier pour lancer les RRI (Les équipes de RR élaborent leurs résultats de 100 jours et leurs plans de travail)

Gestion du progrès (Réalisation accompagnée d’un mécanisme de suivi hebdomadaire)

Consolidation et Passage à un niveau supérieur (Phase d’extension et de capitalisation)

25

MRR: Application (Phase de ‘Hiérarchisation’ des Obje ctifs)


Objectif Général du Projet:

Améliorer la productivité de 120 000 paysans de 30% en 16 ans

Mettre en place le marché du secteur privé en matière de services d’appui agricole

Renforcer l’Institut National de la Technologie de l’Agriculture

Réorganiser les institutions gouvernementales de services techniques agricoles

Etablir un système de gestion d’informations agricoles

Pistes de travail de long terme

Mettre en oeuvre les programmes de formation pour les prestataires de services techniquesagricoles

Extrait du plan d’un Projet Nicaraguayen décritin Nadim F. Matta et Ronald N. Ashkenas; Harvard Business Review

MRR: Formulation d’un Objectif de Performance (Résu ltat Rapide)


Impact

Initiatives Résultats Rapides

Obj Équipe RRI n°1: Mettre en oeuvre la distribution de semencesEn l’espace de 100 jours, assurer que 80% des semences de maïs améliorésont à la disposition despaysans.

Obj Equipe RRI n°2 : Etablir une nourriture alternativ e:En l’espace de 120 jours, incorporer une source alternative de la nourriture des porcs dans 15 fermes, et établir cinq accords d’achat.

Objectif: Stratégique:

Améliorer la productivité de 120 000 paysans de 30% en 16 ans

Obj Equipe RRI n°3: Etablir des contrats de servicesEn l’espace de 100 jours, obtenir des engagements d’experts du secteur privépour la prestation de services techniques à 150 paysans.

Obj Equipe RRI n°4: Augmenter la production de laitEn l’espace de 120 jours, augmenter la production journalière de lait de 600 à1600 gallons au niveau de 60 producteurs.

Obj Equipe RRI n°5: Augmenter le poids et la productiv ité des animauxEn l’espace de 100 jours, augmenter le poids du porc de 30% et la productivitédu poulet de 20% au niveau de 30 fermes, en utilisant la semence améliorée.

26

Exercice n°02

Structurer les objectifs d’un projet stratégique sur la base d’une hiérarchisation des objectifs de l’interventi on.


L’accès aux services de base (Eau, Électricité et Assainissement) via des branchements

individuels est généralisé

Quoi Quoi : : Les services de base sont accessibles

OOùù : Les quartiers d’habitat clandestin du centre de Beni YAKHLEF

Combien Combien : Réaliser ceci pour 58% des ménages bénéficiaires

Objectif de Résultat Rapide

QuandQuand : D’ici le 22 Mai 2007, assurer que 58% des ménages demeurant les quartiers d’habitat clandestin du centre BY ont accès aux 3 services de base via des branchements individuels

Objectif Général

MRR: Entonnoir à résultats rapides

27

Exercice n°03

Structurer un entonnoir à résultats rapides selon le s chéma suivant.


Quoi Quoi ::

OOùù :

Combien Combien :

Objectif de Résultat Rapide

QuandQuand :

Objectif Général

Exercice n°03

28

MRR: Format d’un Objectif RRI


� Verbe d’action� Ce qui sera changé (mesure du succès)� Seuil du succès� Cadre temporel

Ce qui sera changé(mesure du succès)

Aboutir à

Verbe d’Action

Taux d’adhésion de la population bénéficiaire

73% 60 Jours

Cadre Temporel

SeuilDu Succès

Exercice n°04

Élaborer un format d’un objectif de RRI sur la base de l’instruction précédente.


29

Exercice n°03

Règle pratique pour vérification de la pertinence d e l’Objectif de RRI:

L’objectif représente-t-il un vrai avantage qui aura un impact direct sur les usagers des services , ou la manière dont ces services seront fournis ?

Est-ce un objectif qui stimule de nouvelles manières de réfléchir à ces problèmes, et de nouvelles manières de résoudre ces problèmes?

L’objectif a-t-il une mesure claire du succès qui y est incorporé?


Exercice n°03

Règle pratique pour vérification de la pertinence d e l’Objectif de RRI:

Q1. L’objectif représente-t-il un vrai avantage qui aura un impact direct sur les usagers des services , ou la manière dont ces services seront fournis ?

Q2. Est-ce un objectif qui stimule de nouvelles manières de réfléchir à ces problèmes, et de nouvelles manières de résoudre ces problèmes?

Q3. L’objectif a-t-il une mesure claire du succès qui y est incorporé?


30

MRR: Élaboration du Plan de Travail


Un plan de projet représente, en général, les activités planifiées tel que les barres horizontales sont tracées au cours du temps.

+Mais dans la plupart des cas, il est très difficile d’évaluer exactement toutes les activités qu’i sont nécessaires pour effectuer un projet compliqué de long terme. Nous ne savons pas ce qui tombera dans l’espace blanc entre les barres.

+Il est également difficile de savoir si ces activités peuvent être intégrées très progressivement à la fin ; les équipes qui travaillent isolément peuvent élaborer des solutions qui ne peuvent pas se mettre ensemble.

Les initiatives à résultats rapides sont transversales aux activités horizontales, et se concentrent sur une mini version du résultat général plutôt que sur un ensemble d’activités.

MRR: Élaboration du Plan de Travail ( Suite )


1ère Règle pratique:La réalisation d'un plan de travail nécessite la mise en oeuvre de technique de planification :

� les activités doivent être identifiées,� les activités doivent être quantifiées en terme de délais et de

responsabilités,� la logique de l'ensemble des activités doit être analysée et classer sous

forme de sous ensembles (Repères/Jalons ).

Ces éléments sont issus de l'analyse consensuelle de l’objectif RRI, qui se situe dans la phase du lancement du projet RRI. Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit :

(1) Déterminer et structurer la liste des activités à réaliser pour mener à bien le projet RRI

(2) Estimer les durées et Responsabiliser les membre s de l’équipe RRI (d’une manière personnelle) dans la réalisation d’activités

(3) Hiérarchiser le réseau logique entre les repère s et les activités: il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession

31



2ème Règle pratique:Un plan de travail représente, en général, les activités planifiées tel que les barres horizontales sont tracées au cours du temps. Mais dans la plupart des cas, il est très difficile d’évaluer exactement toutes les activités qu’i sont nécessaires pour effectuer un projet compliqué de long terme. Nous ne savons pas ce qui tombera dans l’espace blanc entre les barres. Il est également difficile de savoir si ces activités peuvent être intégrées très progressivement àla fin ; les équipes qui travaillent isolément peuvent élaborer des solutions qui ne peuvent pas se mettre ensemble. Les initiatives à résultats rapides sont transversales aux activités horizontales, et se concentrent sur une mini version du résultat général plutôt que sur un ensemble d’activités.



Aboutir Taux d’adhésion de la population bénéficiaire

73% 60 Jours

SeuilDu Succès

Act1

Act2

Act3

ActnPro

gram

me

d’A

ctio

n (I

LDH

)

D’ici 60 jours s’assurer que 576 ménages ont conclu des contrat de

branchement

Fin 10/2006 2010

D’ici 4 ans, Amélioration des indicateurs de

développement humain

D’ici 110 jours s’assurer que sur les 900 foyers cible, 526 foyers sont

accordés aux 3 réseaux

Fin 01/02/2007

Les

activ

ités

àlo

ng te

rme

Initiatives des Résultats Rapides

32

3ème Restitution : Étapes d’un plan de travail RRI


1ère Étape

2ème Étape

3ème Étape

Fixer les jalons

Créer et vérifier le plan de travail

Élaborer les mesures d’action

GR (MRR): Étapes d’élaboration du Plan de Travail ( Suite )


� Commencer avec l’Objectif spécifique (Résultat)

� Identifier la réalisation à accomplir ou la date butoir à respecter immédiatement avant l’atteinte de l’objectif

� Et la date butoir avant cela, etc.

� Circonscrire ceux-ci à 3-6 jalons

� Assigner la principale responsabilité à chaque jalon

� Fixer les dates correspondant aux jalons

� Ajouter les revues majeures : à mi-parcours; autres?

Fixer les Jalons (Repères)1ère Étape

33

MRR: Étapes d’élaboration du Plan de Travail ( Suite )


Objectif RR atteint

M1 M2 M3 M4

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

A13

A14

A15

A16

09 Déc1 Déc1 Nov1 Oct14 Sept

Jalons :Réalisations cruciales / événements à gérer

Mesures d’Action :Mesures spécifiques à prendre– Assignées à des individus – Dates butoirs explicites

Mise en chaîne à reculons

Exercice n°04

Structurer les repères clés (Jalons) d’un objectif R R sur la base de la définition des responsabilités:


Ti - TfRESP.JALONS

34

Exercice n°04

En suite, Structurer les actions d’un Jalon sur la ba se de la définition des responsabilités:


Ti - TfRESP.MESURES D’ACTION

Exercice n°04

En suite, Structurer les Jalons clés par besoins d’ap pui:


Période (Ti – Tf)

Besoins financiers

Besoins d’appuis techniques

Jalons –Activités clés

35



Créer le Plan de Travail

Diviser en sous groupes de brainstorming – Un pour chaque Jalon avec l’objectif d’atteindre le jalon (Repère) :

� Quels sont les obstacles pour atteindre ce résultat intermédiaire ?

� Quelles sont les stratégies qu’on peut déployer pour surmonter ces obstacles qu’on a discutés ?

� Quelles sont les étapes essentielles dans ce sens ?

� Qu’est ce que nous pouvons faire différemment par rapport au passé ? Quelles nouvelles idées pouvons-nous essayer ?

2ème Étape



Élaborer les mesures d’action

Transformer les idées prometteuses en mesures d’act ion, chacune devant:

� Commencer avec un verbe d’action

� Énoncer un produit concret à présenter

� Comporter une date butoir

� Déterminer à quel niveau ceci a besoin d’être géré (central, région, préfecture, commune)

� Avoir une seule personne responsable

3ème Étape

36

Illustration


I- OBJECTIF RR :Durant la période de 120 jours (à compter du 1er Août 2006) : faire

encaisser une recette supplémentaire de Ar 148.167.138,00, correspondante à 30% de prévisions cumulées des mois d’Août,

Septembre, Octobre et Novembre 2006.

II- PLAN D’ACTION : Il y a 3 Repères :

�17 Taxations d’Office (TO) en matière de l’IBS et de l’IRNS ont été effectuées.

� [X] Contribuables exerçant les activités d’entreprise de construction et de grossiste en marchandises générales ont été vérifiés.

� [Y] «Nouveaux» contribuables assujettis à l’IRSA ont étéidentifiés.

Illustration ( Suite )


III- MESURES D’ACTION :

Au plus tard le 30/11/06Receveur SPGE et son équipe

Rappels d’impôts et taxes ainsi que leurs amendes fiscales, provenant des TO, recouvrer à 80%

Au plus tard le 15/09/06Division Gestion SPGE : Gestionnaires et Cellule de contrôle

Transmettre les dossiers à la Division Recette, aux fins de recouvrement

15/09/0601/09/06Division Gestion SPGE : Gestionnaires et Cellule de contrôle

Envoyer notifications définitives

08/08/0601/08/06Division Gestion SPGE : Gestionnaires et Cellule de contrôle

Envoyer les 17 notifications de TO auprès des contribuables défaillants en matière d’IBS et d’IRNS, au titre de l’exercice 2005.

FinDébut

Echéance d’exécutionResponsableMesures d’action

REPERE-1 :

37




REPERE-2 :




REPERE-3 :

38

Exercice n°05

Structurer un plan de travail RR sur la base du form at suivant:


gestion de l’indh par résultats

Documents