gestion axée sur les résultats sensible au genre

Gestion Axée sur les Résultats Sensible au Genre

Module de Référence

3Module de Référence. Gestion Axée sur les Résultats sensible au Genre.

Gestion Axée sur les Résultats Sensible au GenreModule de Référence

Cette publication est éditée par l’Agence de Développement Social dans le cadre du projet « Intégration de l’approche genre dans les politiques de développement économique et social au Maroc » ; un projet initié par le Ministère de la Solidarité, de la Femme, de la Famille et du Développement Social et soutenu par le gouvernement fédéral allemand par l’intermédiaire de la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.

Responsable ADS : Fatima Mourd Responsable GIZ : Annalena Edler

Rédaction : Katrin Schneider, Particip GmbHConception graphique : NapalmImpression : Edgl PrintImages de couverture : GIZ ©Photothek GIZ et Carolin Weinkopf ©giz/Weinkopf Dépôt légal : 2014 MO 1799 ISBN : 978-9954-9512-0-0

© Droits réservés. Cette publication est destinée à un usage non-lucratif et ne peut donc être vendue.

Préface

Dans le cadre de sa stratégie d’institutionnalisation de l’égalité et équité de genre, l’Agence de Développement Social a réalisé le projet « Ancrage de la Gestion axée sur les Résultats sensible au Genre dans ses démarches de planification et de suivi-évaluation » en partenariat avec le projet « Intégration de l’approche genre dans les politiques de développement économique et social au Maroc 2003-2014/Projet Genre/GIZ ».

Ce projet a permis à l’Agence de renforcer les capacités de différentes catégories de ses cadres, particulièrement les cadres exerçant les fonctions PEC1, PFG2 et FGED3. Il s’est fixé comme objectifs de :

• Appuyer l’Agence dans la mise en place de mécanismes et outils de planification, suivi-évaluation, veille et contrôle pour le déploiement de la gestion axée sur les résultats sensible au genre dans les programmes, les projets et les activités.

• Doter les cadres chargés de la Planification, Evaluation et Capitalisation de compétences dans le domaine de la planification axée sur les résultats sensible au genre.

• Doter les points focaux genre de capacités leur permettant d’assurer la mission de veille et de contrôle des mesures et procédures institutionnalisées pour la prise en compte de la dimension genre dans les programmes, projets et activités.

• Doter le pool formateurs et formatrices en « Genre et Développement » de compétences leur permettant de concevoir, animer et évaluer les programmes de formations et d’accompagnement des cadres et des partenaires sur la planification des actions de développement selon la démarche de gestion axée sur les résultats sensible au genre.

1. Planification Evaluation et Capitalisation.2. Point Focal Genre.3. Formateur/trices en « Genre et Développement ».

54 Module de Référence. Gestion Axée sur les Résultats sensible au Genre.

Le module de référence sur la Gestion axée sur les résultats sensible au genre (GARSG) est destiné à tous les cadres et responsables de l’Agence. Il a pour objet de les aider à harmoniser leur compréhension des dimensions éthique, politique et opérationnelle de la gestion axée sur les résultats sensible au genre. Il porte sur les principes de base de la GARSG, les étapes de la GARSG, les chaînes de résultats, les indicateurs de performance sensibles au genre et la programmation budgétaire sensible au genre.

Ce module de référence sur la Gestion axée sur les résultats sensible au genre pourra aussi intéresser les chargés de projets et programmes de développement dans d’autres organismes qui relèvent de l’Etat, de l’université et de la société civile.

Mohammed Najib GUEDIRADirecteur de l’Agence de Développement Social

Avant-propos

Le projet « Intégration de l’approche genre dans les politiques de développement économique et social au Maroc » (« Projet Genre ») de la Coopération Allemande au Développement Durable (GIZ) appuie le Gouvernement Marocain, à travers le Ministère de la Solidarité, de la Femme, de la Famille et du Développement Social (MSFFDS), afin d’intégrer l’approche genre dans ses politiques et programmes pour réduire les écarts et les inégalités entre les hommes et les femmes. Dans ce cadre, l’Agence de Développement Social (ADS) reçoit un appui technique de la GIZ depuis 2003. La convention de partenariat entre le projet Genre et l’ADS vise l’intégration systématique de l’approche genre dans les activités de l’ADS, ses structures organisationnelles et les changements (économiques, sociaux, politiques et culturels) induits par ses interventions. Ce processus d’intégration s’est déroulé selon des étapes successives et progressives centrées sur la sensibilisation et l’adhésion des responsables et cadres aux valeurs de l’égalité entre femmes et hommes, le renforcement des capacités des cadres de l’ADS, le développement des outils et instruments de travail et la mise en œuvre des stratégies selon les engagements sur l’égalité et l’équité entre les sexes.

Pour capitaliser les activités précédentes, l’ADS et le projet Genre de la GIZ avaient convenu d’un appui technique qui « visait à accompagner l’Agence de Développement Social dans l’ancrage de la Gestion Axée sur les Résultats sensible au Genre dans ses démarches de planification et de suivi-évaluation »4.

L’appui technique contenait trois volets : • L’appui institutionnel,• Le renforcement des capacités par les formations,• L’élaboration d’outils de travail, dont le présent module de référence sur la

gestion axée sur les résultats sensible au genre fait partie.

4. Voir les Termes de Référence de la mission.


Il a comme objectif de donner aux cadres de l’ADS une vue globale sur les outils de la gestion axée sur les résultats sensible au genre. Etant donné que l’ADS dispose de deux manuels de formation précédemment élaborés avec l’appui du « Projet Genre » qui expliquent en détail les approches et outils en matière d’approche genre5, l’approche genre et développement et ses outils ne sont pas à nouveau présentés dans le présent module mais plutôt présupposés et directement reliés aux outils de la GAR.

5. Voir : ADS et GTZ/GIZ : Genre et cycles de projets de développement au Maroc - Manuel du formateur et formatrice pour une intégration pratique de l’approche genre dans les projets de développement appuyés par l’ADS.

Table des matières

Liste des abréviations 8

1. Résumé 9

2. Introduction 11

3. La gestion axée sur les résultats sensible au genre 143.1. Définition de la gestion axée sur les résultats 143.2. Les principes de la GAR sensible au genre 143.3. Les étapes de la GAR sensible au genre 17

4. Définition des résultats sensibles au genre 18

5. La planification stratégique selon la GAR sensible au genre 21

5.1. Questions clés 215.2. Outil : La chaîne de résultats 225.3. Outil : Arbre à problèmes 275.4. Outil : Cadre logique 29

6. La phase d’exécution : questions clés 34

7. Suivi et évaluation 357.1. Les indicateurs de performance sensibles au genre 357.2. Questions clés 387.3. Outil : cadre de mesure du rendement ou de la performance 39

8. La gestion des risques 41

9. La budgétisation sensible au genre 43

10. Bibliographie 45

11. Glossaire 47


Liste des abréviations

ADFDH Approche de Développement Fondée sur les Droits Humains.

ADS Agence de Développement Social.

ALPS Appui Local Aux Programmes Sociaux.

BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (Ministère fédéral Allemand de la Coopération Economique et du Développement).

CAD Comité d’Aide au Développement.

CTB Coopération Technique Belge.

DPSE Département Programmation et Suivi Evaluation.

FGED Formateurs et formatrices en Genre et Développement.

GAR Gestions Axée sur les Résultats.

GARsG Gestion Axée sur les Résultats sensible au Genre.

GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (Coopération Allemande).

MSFFDS Ministère de la Solidarité, de la Femme, de la Famille et du Développement Social.

OCDE Organisation de Coopération et de Développement Economiques.

ONG Organisation Non-Gouvernementale.

PEC Planification, Evaluation et Capitalisation.

PFG Points Focaux Genre.

TdR Termes de Référence.

1. Résumé

La Gestion axée sur les résultats sensible au genre vise à rendre le processus de développement plus efficace et plus égalitaire pour les femmes et les hommes. Au lieu de focaliser sur la réalisation des activités, l’approche GARsG met l’accent sur les changements (résultats) que l’on souhaite atteindre par un projet/programme. Non seulement ces changements devraient toucher les hommes et les femmes, mais ils sont en plus considérés pouvoir avoir des effets différents sur la vie des hommes et celle des femmes. Ainsi, les deux sexes peuvent avoir des priorités et préférences distinctes en ce qui concerne la nature des changements visés.

Dans la gestion d’un projet selon l’approche GARsG, il s’agit de définir d’abord les résultats à long et moyen terme (impact et effet). Cette réflexion sur le pourquoi devrait être faite de façon participative et en incluant les deux sexes équitablement.

Ensuite, l’on réfléchit sur le quoi, donc les extrants/produits du projet/programme. Lors de ce stade, il faut analyser si les extrants identifiés permettent aux femmes et aux hommes de bénéficier du projet/programme de façon égale. Si tel n’est pas le cas, il sera nécessaire de développer des extrants pour chaque sexe séparément afin de permettre aux deux de bénéficier du projet/programme.

En dernière étape de la planification d’un projet/programme, l’on prend des dispositions pour le comment, donc les ressources financières, humaines et matérielles pour la mise en œuvre.

Cette notion de causalité (en remontant des ressources et des activités, à travers des résultats à plusieurs niveaux, jusqu’à un impact plus global du projet/programme) est traduite dans une « chaîne de résultats ». Cette chaîne représente donc les différents résultats attendus et leurs liens de causalité, et sert de base pour l’élaboration du « cadre logique » qui sera l’instrument principal de la stratégie d’intervention du projet/programme.


Le cadre logique décline, pour chaque niveau de résultat, les bénéficiaires, les indicateurs de vérification pour l’atteinte des résultats, ainsi que les conditions cadres nécessaires à l’atteinte de chaque résultat. Ainsi, la déclinaison de la causalité est basée sur des hypothèses qui, si elles s’avèrent fausses, constituent un risque pour la réussite du projet/programme qui pourrait, dans un tel cas, devenir de moins en moins maîtrisable dans le parcours du temps.

Un système de suivi sensible au genre permet d’analyser régulièrement le progrès dans l’atteinte des résultats et d’ajuster la stratégie du projet/programme. Ce suivi se fait sur la base d’indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs qui doivent être « SMART » et sensibles au genre.

Basé sur le principe de l’apprentissage, la GARsG met l’accent sur la mise en valeur des expériences, des bonnes pratiques et des leçons à tirer, qui devront être dégagées dans l’évaluation finale du projet/programme.

L’avantage, pour quasiment tout projet/programme, d’opérer selon l’approche GARsG, consiste en la diminution des risques d’avoir des impacts non souhaitables sur une couche de la société, notamment sur l’un des sexes. Par conséquent, il pourra promouvoir l’égalité et l’équité dans la société dans laquelle il intervient en permettant à tous les bénéficiaires de ses activités d’en profiter au même niveau, malgré leurs situations de départ et leurs besoins et intérêts divergents.

2. Introduction

Depuis plus d’une décennie, une nouvelle approche de planification a gagné de plus en plus d’importance à l’échelle internationale : la Gestion Axée sur les Résultats (GAR). De plus en plus, les différents acteurs du développement durable à l’échelle internationale se sont rendu compte que la réalisation d’activités ou d’infrastructures n’est pas nécessairement synonyme de changement ni d’amélioration pour les populations ou les groupes ciblés par des mesures de développement (p.ex. un projet, un programme). Ainsi, par exemple, ce n’est pas le nombre d’écoles construites qui compte mais plutôt le nombre de filles et de garçons qui reçoivent une meilleure éducation. Par conséquent, l’évaluation des projets ou programmes doit constater les changements engendrés et ne pas uniquement fournir des informations sur l’état des réalisations. Autrement dit : il ne suffit plus de rendre compte de ce qui a été réalisé, mais il faut plutôt démontrer les impacts engendrés6 par ces réalisations.

Cette question se pose encore plus urgemment à la lumière de l’engagement de la communauté internationale, pris pendant le sommet du millénaire en 2000, à atteindre les Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) en 2015. Dans un contexte de contraintes budgétaires qui se sont encore aggravées avec la crise financière mondiale, il est fondamental de réaliser davantage avec moins de moyens, tout en maintenant la même qualité. L’une des solutions à ce défi consiste à se focaliser sur la réalisation d’objectifs de développement concrets et mesurables (= les résultats). La GAR est une démarche servant à augmenter l’efficacité, l’efficience et la pertinence des mesures de développement.

Parmi les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), Promou-voir l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes constitue un objectif (l’objectif 3) en soi. De plus, l’égalité des sexes est la condition indispensable pour atteindre tous les autres OMD, tels que l’objectif 1 Réduire l’extrême pauvreté et la faim ou l’objectif 2 Assurer l’éducation primaire pour tous.

6. « Ne me dites plus ce que vous faites, dites-moi plutôt ce que cela donne », voir : Adrien, Marie-Hélène, La gestion par résultats, Universalia Group Management, dans la revue Afrique Expansion Magazine, n°21.


Dès le début du nouveau millénaire, une série de rencontres et d’évènements internationaux, tels que la Conférence de Monterrey (2002), la Table ronde de Marrakech (2004), le Forum sur l’efficacité de l’aide à Paris (2005), le Troisième Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide (HLF-3) à Accra (2008), la Conférence internationale de suivi sur le financement du développement à Doha (2008), et le Quatrième Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide (HLF-4) à Busan (2011), confirment l’importance d’arriver à des résultats concrets en matière de développement. Dans tous les documents finaux de ces rencontres, tels que la Déclaration de Paris, le Programme d’action d’Accra et la Déclaration de Doha sur le financement du développement, les partenaires soulignent l’importance d’ancrer dans toute mesure de développement la gestion axée sur les résultats et d’y intégrer la prise en compte de l’égalité entre les femmes et les hommes ainsi que la gouvernance démocratique, le renforcement de la transparence et de la responsabilisation, et l’égalité entre les femmes et les hommes comme objectif de développement en soi. La gestion axée sur les résultats a été adoptée par la majorité des donateurs internationaux et des organisations multilatérales, dont plusieurs ont décidé de mettre davantage l’accent sur la GAR dans le domaine de l’égalité entre les sexes et les résultats sensibles au genre.

Au Maroc, la Gestion Axée sur les Résultats est devenue l’approche de planification et de budgétisation prédominante depuis que le Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) a commencé à introduire la gestion axée sur les résultats dans ses réformes budgétaires en 2002. Depuis le début, le MEF a lié l’intégration de l’approche genre aux réformes budgétaires axées sur les résultats - initiative grâce à laquelle le Maroc est devenu un pays pionnier de la Budgétisation Sensible au Genre (BSG) à l’échelle internationale. Au niveau du MEF, la démarche GAR a été définie comme suit7 :

Stratégie de management orientée vers la performance qui donne le primat aux résultats attendus. Elle implique de définir les résultats et impacts souhaités d’une politique donnée et ensuite, d’identifier les intrants et les actions requis pour atteindre cet objectif. Les politiques, de la programmation à l’exécution en passant par l’évaluation, sont donc alignées sur les résultats attendus.

L’approche genre et développement (GeD) est définie comme suit :

Approche globale du développement qui tient compte de l’ensemble des rapports sociaux dans une communauté et plus spécifiquement des rapports entre les hommes et les femmes, qu’elle vise à transformer vers des rapports plus égalitaires en vue d’un développement humain durable. Depuis 2007, le MEF publie annuellement le Rapport Genre auquel contribuent tous les ministères sectoriels et qui accompagne la Loi des Finances. La publication de ce rapport fait partie de la reddition de comptes vers les citoyennes et citoyens au Maroc sur les réalisations du Gouvernement en matière d’égalité des sexes et de promotion des droits des femmes.

Le présent module de référence donne une vue globale sur les outils de la gestion axée sur les résultats sensible au genre qui sont basés sur les approches développées à l’échelle internationale. Même s’il n’existe pas de modèle unique de gestion axée sur les résultats et que les différentes organisations ont développé des modèles individuels et mieux adaptés à leurs propres contextes, la logique de la planification et de la budgétisation axées sur les résultats est toujours la même. Cependant, chaque modèle utilise sa propre terminologie, raison pour laquelle la désignation des mêmes concepts peut varier d’une organisation à l’autre. Les définitions et la terminologie utilisées dans le présent module de référence sont surtout adaptées de l’OCDE et de l’ACDI, tout en s’inspirant de la terminologie utilisée dans le module d’auto-formation de l’ADS en ce qui concerne la GAR, et de l’UE en ce qui concerne l’approche genre et développement8.

Ce module traite toutes les étapes de la gestion des projets sous la perspective de l’intégration de l’approche genre. Ainsi, après une définition préliminaire de la GAR sensible au genre ainsi qu’une présentation des principes et étapes clés de sa mise en œuvre, le module présente des outils de planification, de budgétisation, de mise en œuvre et de suivi-évaluation permettant de prendre en compte la perspective genre à toute étape du processus de gestion de projet.

7. Pour les définitions, voir le manuel Intégration de la dimension genre dans la planification et l’élaboration du budget publié par le Ministère des Finances et de la Privatisation et UNIFEM en 2006, p .154 et 157. 8. Voir le glossaire en annexe.


3. La gestion axée sur les résultats sensible au genre

3.1. Définition de la gestion axée sur les résultats Selon l’entente conclue lors de la Table ronde internationale sur la gestion axée sur les résultats à Marrakech en 2004, la GAR est définie comme suit : La GAR est une stratégie de gestion axée sur la performance dans le domaine du développement et sur l’amélioration durable des réalisations nationales. Elle constitue un cadre cohérent visant à favoriser l’efficacité du développement, selon lequel l’information sur la performance est utilisée pour améliorer la prise de décisions ; ce cadre s’accompagne d’outils pratiques de planification stratégique, de gestion des risques, de suivi des progrès et d’évaluation des résultats.9 L’ADS a adopté la définition suivante de la GAR : La gestion axée sur les résultats est un modèle de planification ayant une logique qui facilite la gestion, l’apprentissage et la responsabilisation tout au long d’une intervention (projet/programme…), d’une stratégie ou d’une programmation annuelle ou pluriannuelle d’un organisme. Cette méthode permet de décrire clairement les changements qu’un organisme ou une intervention veut faire, une fois que les activités planifiées sont terminées.10

3.2. Les principes de la GAR sensible au genre

La GAR sensible au genre se base sur plusieurs principes clés : • Participation et partenariat : La GAR est une approche participative qui assure

l’appropriation, l’implication et la compréhension commune de ce qu’on veut atteindre. Il importe que les mesures d’intervention tiennent compte des besoins, des priorités et de la vision de la population cible. Sous une perspective d’approche genre, force est de souligner que les femmes et les hommes ont

souvent des perspectives, des priorités et des besoins divergents dû à leurs différents rôles et responsabilités respectifs. Dans cette approche, la gestion axée sur les résultats sensible au genre assure que les deux sexes participent à la définition des résultats et soient impliqués dans toutes les étapes d’un projet/programme sur un pied d’égalité. Une acceptation conjointe des résultats assure l’implication et l’engagement des parties prenantes dès les premières étapes et tout au long de l’intervention à réaliser.

• Le changement : La GAR vise un changement de la situation économique, sociale et/ou politique au niveau des acteurs (p.ex. entreprises, associations) pour améliorer la situation de vie des bénéficiaires. Selon l’approche genre, tout changement économique, politique et/ou social implique automatiquement un changement des rapports sociaux entre les sexes. Dans certains cas, un changement n’améliore que la situation de vie des hommes, alors qu’il détériore celle des femmes, ou l’inverse.Il s’est avéré par exemple que certains projets visant la génération de revenus ont résulté en une augmentation de la charge de travail des femmes sans que leur autonomie économique n’ait augmenté. Les femmes, dans beaucoup de sociétés, ont certaines responsabilités « de base », non rémunérées, comme le soin du ménage et de la famille. Si, à ce travail non rémunéré, l’on ajoute un certain nombre de tâches génératrices de revenus, la femme peut se retrouver surchargée de travail. Cela pose surtout un problème lorsque, de surcroît, la femme n’a pas le droit de gérer ces revenus de façon autonome. Dans une telle situation, la femme ne bénéficie pas du projet à la même hauteur que l’homme.En outre, la GAR sensible au genre implique explicitement un changement en matière d’égalité des sexes, donc elle vise une réduction des écarts diagnostiqués entre les femmes et des hommes ainsi qu’un changement des relations de pouvoir.

• Intégration systématique de la perspective égalité entre les sexes : La GAR sensible au genre nécessite que la perspective du genre soit systématiquement prise en compte dans toutes les étapes de la planification, de la mise en œuvre et du suivi-évaluation d’un projet/programme afin d’assurer que l’amélioration d’une situation sera au profit des deux sexes.

9. Voir : OCDE : Document de référence, première version, p. 1. 10. Voir Module auto-formation sur la GAR.


• Responsabilité : Tous les acteurs impliqués dans un projet/programme partagent la responsabilité de l’atteinte des résultats définis dans le cadre d’un processus participatif. Cette prise de responsabilité devrait également amener un changement de culture au sein de l’organisation ou du projet/programme vers une culture de performance (degré d’atteinte des résultats et efficience dans les moyens mis en œuvre pour les atteindre).

• Transparence : Le degré d’atteinte des résultats est régulièrement partagé et communiqué, y compris l’atteinte des résultats en matière d’égalité des sexes.

• Reddition de comptes : La GAR vise à améliorer la reddition de comptes et à augmenter l’efficacité des projets/programmes à travers l’augmentation de la transparence et la responsabilité des acteurs impliqués.

• Alignement : La GAR met l’accent sur la définition des résultats à moyen et

à long terme. Elle facilite donc la définition de priorités et permet d’aligner la programmation, l’allocation des ressources et le suivi-évaluation sur les différentes priorités.

• Simplicité : La GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il est préférable

de limiter le nombre de résultats et d’indicateurs afin de pouvoir les mesurer et les suivre.

• Démarche itérative et souple : Il est important de revenir régulièrement sur les

résultats obtenus et de les analyser par rapport aux résultats attendus, avant d’entamer l’étape suivante de la mise en œuvre d’un projet/programme. Cette démarche itérative permet une certaine flexibilité d’ajustement des stratégies en fonction des informations provenant du système de suivi et, le cas échéant, de réajuster les stratégies d’intervention. Dans le cas où l’on constate des effets négatifs sur un sexe ou l’autre, il faut développer des stratégies de mitigation pour atténuer ces effets. Ainsi, tout au long d’un projet, il faut se demander non seulement si les actions sont bien menées (efficacité et efficience), mais aussi si les actions sont appropriées (pertinence) pour atteindre les résultats souhaités.

• Apprentissage sur le tas : La GAR est appliquée de façon progressive et perfectionnée au fur et à mesure que l’on acquiert de l’expérience.

• Application étendue : Dans la mesure du possible, la GAR est applicable à tous

les niveaux, donc au niveau d’une stratégie, des programmes, des projets ou d’un organisme.

3.3. Les étapes de la GAR sensible au genre

La GAR sensible au genre englobe les étapes suivantes : > Définir des objectifs (résultats) sensibles au genre ;> Affecter les ressources disponibles aux activités qui permettront d’atteindre

les résultats souhaités ;> Choisir des indicateurs sensibles au genre pour mesurer les progrès réalisés en

vue d’atteindre chaque objectif ;> Fixer des tâches précises auxquelles s’appliquera chaque indicateur ; dans le cas

où l’on observe des disparités entre femmes et hommes dans un domaine précis, les différentes tâches devraient être fixées pour chaque sexe séparément ;

> Recueillir périodiquement des données ventilées par sexe sur les résultats afin de contrôler l’exécution des tâches ; puis analyser les données obtenues pour chaque tâche définie et présenter cette évaluation sous forme écrite et/ou orale ;

> Regrouper les évaluations de façon à assurer un suivi complémentaire des résultats ;

> Rendre compte de la performance aux partenaires et au public ;> Tirer profit du suivi des résultats pour augmenter la responsabilisation,

améliorer l’apprentissage et permettre une meilleure prise de décision.


4. Définition des résultats sensibles au genre

La première étape de la GAR sensible au genre consiste à définir des résultats clairs, mesurables, réalistes, concrets et limités en nombre.

Selon le CAD/OCDE, « les résultats de développement sont les effets ou résultats à moyen terme des interventions de développement. Il s’agit des changements tangibles sur les plans comportemental, institutionnel et social qui surviennent sur une période de trois à dix ans, généralement à la suite d’investissements coordonnés à court terme faits dans le renforcement des capacités individuelles et organisationnelles des principaux acteurs (par exemple les gouvernements nationaux, la société civile et le secteur privé) »11.

Un résultat est donc un changement descriptible ou mesurable amené par une relation de cause à effet. Il faut retenir trois principes :

• Le changement au niveau des groupes cibles/des acteurs (p.ex. des associations mieux gérées, des entreprises plus productives, des individus qui réclament davantage leurs droits, etc.) ;

• La causalité comme base logique de gestion du changement ;• Un résultat peut être attendu ou inattendu, ainsi que positif ou négatif.

L’énoncé de résultat doit exprimer un changement réel vers une amélioration d’une situation des bénéficiaires. Ainsi, la définition des résultats dépend des visions, besoins et priorités des bénéficiaires d’un projet/programme. Très souvent, les visions, besoins et priorités des femmes et des hommes dans un certain contexte socio-économique diffèrent en raison de leurs rôles et responsabilités différents. Il s’ensuit la nécessité de bien analyser la situation de base des femmes et des hommes séparément et de veiller à ce que les résultats visés par une activité soient formulés d’une manière participative en assurant que les femmes soient représentées autant que les hommes.

Pour pouvoir mesurer l’atteinte d’un résultat, celui-ci doit être formulé d’une manière « SMART » :

• Spécifique : Il doit exprimer de façon claire et précise la nature du changement escompté, les groupes cible et la zone géographique visés, etc.

• Mesurable : Le niveau de réalisation doit pouvoir être mesuré par des caractéristiques qualitatives ou quantitatives.

• Approprié (pertinent) : L’objectif doit répondre aux besoins identifiés et avoir un effet sur la stratégie ou l’objectif globaux désirés.

• Réaliste ou Réalisable (atteignable) :- L’atteinte d’un résultat doit être réaliste compte tenu des ressources

disponibles. Ainsi, des objectifs atteignables (réalisables) tiennent compte des limites imposées par l’argent et le personnel disponibles.

- Le résultat escompté doit également être réaliste et tenir compte des réalités du terrain (p.ex. géographiques, climatiques) et de la société (p.ex. sociales, politiques, économiques, coutumes et traditions, valeurs). Par exemple, changer les attitudes et les comportements des bénéficiaires est une entreprise de longue haleine et donc souvent pas réaliste à court ou moyen terme.

• Temporellement défini : Préciser le moment où l’objectif devra être atteint. Bien sûr, cela doit être réalisable dans les limites du temps donné.

Afin d’assurer qu’un résultat soit sensible au genre, il faut considérer les aspects suivants :

> Très souvent, les femmes et les hommes ou les filles et les garçons ont différents besoins et priorités. Un résultat ne devrait donc pas cibler les besoins et priorités d’un seul sexe, mais plutôt des deux sexes.

> Le changement dans un certain domaine peut avoir pour conséquence des changements dans les relations entre femmes et hommes. Il est donc important d’analyser s’il peut y avoir un risque de créer des impacts négatifs sur un sexe ou l’autre.

Résultats inattendusLa plupart des projets génèrent des résultats qui vont au-delà des résultats attendus. Ces résultats inattendus peuvent être tant positifs que négatifs. Parfois, l’appréciation d’un résultat inattendu comme positif ou négatif diffère selon le sexe : un impact majeur peut sembler positif aux yeux d’un groupe (les femmes) et négatif aux yeux d’un autre groupe (les hommes) ou vice-versa. Dans l’exemple

11. Voir : OCDE : Document de référence, première version, p. 5.


cité en page 10, des projets générateurs de revenus, le même résultat - notamment l’augmentation chez les bénéficiaires d’occupations générant des revenus peut être positive pour les hommes mais non pour les femmes, car ces dernières se retrouvent surchargées de travail sans pour autant pouvoir disposer librement de leurs revenus supplémentaires. C’est pour cela que l’analyse comparative entre les sexes constitue un aspect important de la planification, de la gestion et du suivi d’un projet. Lors du suivi des projets, il importe de prendre note des résultats inattendus car ils permettent de prendre des décisions éclairées, de développer une stratégie d’atténuation et d’accroître la pertinence de la stratégie du projet.

5. La planification stratégique selon la GAR sensible au genre

5.1. Questions clés12

Dans la phase de la planification, il importe de tenir compte des questions clés suivantes pour assurer que la perspective du genre soit suffisamment intégrée :

• Est-ce que la formulation des résultats est basée sur une analyse de la situation sensible au genre ?

• Quels sont les biens et ressources qui sont détenus par les femmes, par les hommes et ceux qui sont conjoints ?

• Quels sont les services communautaires accessibles aux femmes / accessibles aux hommes ?

• Les femmes ont-elles été partie prenante dans l’identification des problèmes de développement et dans la recherche de solutions ?

• Quelle place leur est-elle réservée dans le processus décisionnel ?• Dans quelle mesure la situation sur laquelle on veut intervenir affecte-t-elle

différemment les deux sexes ?• Le projet ou programme intègre-t-il des questions relatives à l’égalité H/F et

formule-t-il des résultats spécifiques à cet égard ?• A-t-on formulé des hypothèses et identifié des facteurs de risque spécifiques

aux femmes/hommes ? Ces hypothèses ont-elles fait l’objet de validation ?• Qui a participé à la définition des résultats ? Est-ce que les femmes bénéficiaires

ont été impliquées dans la même mesure que les hommes à la définition des résultats et des principales stratégies d’intervention ?

• Les résultats souhaités tiennent-ils véritablement compte des sexo-spécificités ? Tiennent-ils compte des préoccupations, des priorités et des besoins des femmes et des hommes, des filles et des garçons ?

• Les résultats souhaités sont-ils en lien avec une remise en question de certaines normes sociales ou de comportements traditionnels ?

• Une analyse des résultats négatifs inattendus (surcharge de travail, exploitation, subordination) auprès de l’un ou l’autre sexe a-t-elle été menée ?

12. Source : AQOCI (2008), p. 27.


5.2. Outil : La chaîne de résultats

La Gestion Axée sur les Résultats s’articule autour d’une forte notion de causalité. Selon cette théorie, les différentes composantes et activités conduisent logiquement à de meilleurs résultats (produits, effets et impact). Dépendant de la période du temps, l’on peut distinguer trois résultats de développement qui sont reliés les uns aux autres pour former la « chaîne de résultats » :

> Extrants (résultats de développement à court terme),> Effets (résultats de développement à moyen terme),> Impact (résultats de développement à long terme).

Dans la démarche de la GAR, contrairement aux anciennes approches de planification, on commence par la définition des changements (résultats à long terme = impacts) que l’on souhaite atteindre grâce à un projet/programme, tout en tenant compte des effets variés que les changements peuvent avoir pour les femmes et les hommes et de leurs différents besoins.

L’atteinte d’un impact est complexe, car elle relève souvent d’une combinaison des effets et des extrants et nécessite la collaboration de divers intervenants. Ainsi, à ce niveau, les résultats ne peuvent plus être attribués à un seul projet/programme, mais se trouvent plutôt au-delà de la limite de la « lacune d’attribution » qui définit la responsabilité du gestionnaire d’un projet/programme pour l’atteinte d’un résultat. Au niveau de l’impact, un projet/programme contribue d’une manière plausible à un changement mais n’est pas seul responsable de l’atteinte de ce changement.

Si l’impact souhaité d’un projet/programme consiste à ce que « l’état de santé de la population des villages ruraux les plus pauvres s’améliore », les effets et les extrants nécessaires pour atteindre cet impact ne seront définis que dans les prochaines étapes de la réflexion. Plusieurs effets sont nécessaires pour améliorer l’état de santé de la population rurale, p. ex. l’amélioration de l’accès à l’eau potable et aux équipements sanitaires ainsi que l’adoption de pratiques améliorées en matière d’hygiène.

C’est à ce niveau-là que les acteurs impliqués d’un projet/programme doivent se mettre d’accord sur les effets. Les effets sont les résultats intermédiaires qui visent un changement à moyen terme (3-5 ans). Les effets se produisent généralement dans les familles, les organisations et les collectivités au sein desquelles les personnes évoluent. Un projet/programme doit atteindre des effets définis selon un processus participatif et doit rendre compte de sa réussite à cet égard.

Les effets proviennent d’une série d’extrants et décrivent le déclenchement de ce potentiel de changement. Les extrants sont les premiers résultats immédiats produits dans le cadre d’un projet à court terme (0-2 ans). Il s’agit du premier niveau de résultat obtenu après l’achèvement de la réalisation de l’intervention. Cette dernière a donc une influence directe et un contrôle sur l’atteinte de ces résultats.

A ce stade, il faut analyser si les extrants identifiés permettent aux femmes et aux hommes de bénéficier du projet/programme de façon égale ou s’il est nécessaire d’identifier des extrants à part pour garantir cette égalité. Souvent, les activités et les extrants sont confondus. Les activités sont des interventions menées dans le cadre du projet. Les activités achevées ne constituent pas des extrants. Les extrants sont les résultats à court terme des activités achevées. Si l’activité est par exemple une formation, alors les extrants sont les nouvelles compétences ou aptitudes acquises grâce à cette formation.

Ce n’est qu’à la fin du processus d’élaboration d’une chaîne de résultats que l’on décide sur le comment, c’est-à-dire les intrants, donc les ressources financières, humaines et matérielles pour la mise en œuvre du projet/programme.

La chaîne de résultats, qui démontre ladite causalité entre les activités et leurs résultats à plusieurs niveaux jusqu’à un impact plus global, sert comme base pour le cadre logique du projet/programme. Elle distingue ainsi plusieurs niveaux de planification et de suivi-évaluation et illustre les liens logiques entre les impacts, les effets, les extrants, les activités et les intrants.


Pour que le lien de causalité entre les différents niveaux de résultats soit effectif et que les effets et impacts se réalisent comme prévu, des conditions internes (p.ex. capacités des ressources humaines) et externes (p.ex. volonté politique d’entamer une réforme) doivent être remplies. La chaîne de résultats est donc basée sur des hypothèses. La falsification de ces hypothèses constitue un risque potentiel pour la réussite du projet/programme. En outre, la chaîne de résultats permet de définir les « limites du système », donc la « lacune d’attribution ».

Les chaînes de résultats sont des éléments clés pour la planification du programme et constituent le fondement du suivi axé sur les résultats.

Source : ACDI (2000), p. 11, adapté de « Splash and Ripple, A Guide to RBM »

Avec quoi ? Intrants Ressources humaines, organisationnelles, financières et matérielles fournies par les responsables du projet et les groupes cible pour mener des activités.

Comment ? Activités (processus de transformation des intrants en résultats)

L’assistance technique, l’appui-conseil, la coordination, la formation, la réalisation d’activités par le personnel du projet avec l’objectif de produire des extrants.

Quoi ? Extrants (résultats à court terme)

Conséquences des activités en tant que retombées immédiates à court terme sur le plan du développement humain. Ils se situent souvent au niveau des connaissances et des capacités acquises par les groupes cible.

Pourquoi ? (Pourquoi faire cela, quel résultat attendu ?)

Effets (résultats à moyen terme)

Conséquences d’un ensemble d’extrants en tant que résultat de développement humain à moyen terme. Ils concernent le niveau du changement de pratiques ou de comportement (de la population ou du groupe cible).

Pourquoi ?(Pourquoi faire cela, quel impact global souhaité ?)

Impact (résultat à long terme)

Conséquence d’un ensemble d’effets en tant que résultat de développement à long terme. Résultat attribuable à une politique ou à un programme plus grand dont le présent projet faisait partie.

Lacune d’attribution


Exemples d’impacts : • Les femmes comprennent et exercent leurs droits juridiques. • Les hommes respectent les droits humains des femmes. • Les revenus et la qualité de vie dans le douar X se sont améliorés pour les

femmes et pour les hommes. • La consommation alimentaire des ménages est plus élevée par habitant.• L’accès des ménages (hommes et femmes) aux services médicaux et

pharmaceutiques dans la commune X est amélioré.

Exemples d’effets :• Les femmes participent plus à la prise de décision au sein des associations …• La population féminine et masculine a un meilleur accès aux services de …• Les associations se concertent et revendiquent ensemble …• Les associations jouent mieux leur rôle par rapport à …• La fréquentation des centres de santé a augmenté de X % pour les femmes et

de Y % pour les hommes.• Le taux de fréquentation du préscolaire a progressé de X % pour les filles et

de Y % pour les garçons.• Les pratiques relatives à … sont améliorées.

Exemples d’extrants :• Les femmes de douar X ont une meilleure connaissance de leurs droits.• Les hommes de douar X sont sensibilisés sur les droits de la femme.• Les capacités organisationnelles des membres de bureaux de X associations

sont améliorées.• Les décideurs de la commune X comprennent davantage …• Les compétences de X femmes en … sont améliorées.• 200 hommes et 300 femmes de la commune X sont sensibilisés sur …• Les cadres de X associations ont amélioré leurs connaissances au sujet de …• X jeunes femmes et Y jeunes hommes sont mieux outillés pour démarrer leurs

activités.

Exemples d’activités :• L’assistance technique/appui-conseil et accompagnement.• Réalisation d’une campagne de sensibilisation.• Réalisation d’un atelier de formation.• Réalisation d’une étude.

Source : Module de l’auto-formation de l’ADS.

Pour assurer que la dimension genre soit prise en considération dans chaque étape, il faut toujours se poser la question de savoir si les femmes et les hommes (ou les filles et les garçons) sont confrontés à des obstacles différents et comment le projet/programme peut adresser ces obstacles. Dans l’exemple de l’amélioration de la santé, p.ex., il se peut que les femmes aient moins accès à l’eau potable et aux équipements sanitaires. Ce n’est qu’après avoir compris les causes de ce constat que l’on pourra identifier les extrants/activités appropriés. L’outil « arbre cause à effets » ou « arbre à problèmes » (ci-après) peut servir comme grille d’analyse des causes.

5.3. Outil : Arbre à problèmes

L’outil « arbre à problèmes » (ou « arbre cause à effets ») aide à analyser les causalités d’un problème à des niveaux différents (causes directes, sous-jacentes ou structurelles) et à classifier les informations obtenues13, et il peut servir comme base pour l’élaboration d’un cadre logique. L’arbre à problèmes permet de hiérarchiser les causes d’un problème. Selon le niveau des causes, l’on peut définir des interventions diverses. Si p.ex. le problème majeur consiste en la mortalité maternelle très élevée dans un douar, une cause directe peut être que les accoucheuses n’ont pas suffisamment de compétences. Au niveau intermédiaire, l’on peut constater l’analphabétisme comme cause qui contribue à la mortalité maternelle. Et finalement au niveau structurel, l’on peut identifier les valeurs culturelles et les faibles revenus des ménages comme causes. Les causes directes peuvent généralement être adressées plus facilement et plus rapidement que les causes structurelles14. Dans cette logique, l’arbre à problèmes peut servir comme base pour la définition des extrants, des effets et de l’impact et donc pour l’élaboration d’un cadre logique.

13. Pour une description détaillée de la procédure d’établissement d’un arbre à problèmes, voir le manuel « Genre et cycles de projets de développement au Maroc » produit par la GIZ et l’ADS, p.45-51.

14. Pour plus de détails sur cet exemple, voir le manuel « Intégration de la dimension genre dans la planification et l’élaboration du budget » publié par le Ministère des Finances et de la Privatisation et UNIFEM, 2006, p. 43-47.


Le graphique ci-dessous permet de structurer les causes et effets selon leurs différents niveaux.

Arbre à problèmes : Causes directes, sous-jacentes et structurelles

Dans une perspective d’égalité des sexes, il est important de se rendre compte que le même problème peut avoir des causes différentes pour les femmes et les hommes. Il faut donc établir des arbres à problèmes différents pour les femmes et les hommes afin d’assurer que les solutions qui seront définies sur la base de cet outil bénéficieront aux deux sexes.

Causes directes à l’échelle du ménage/

de la communauté

Causes sous-jacentesà l’échelle du ménage/

de la communauté

Causes structurellesà l’échelle du ménage/

de la communauté

Effets à long terme

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Effets intermédiaires

…

Effets directs

…

PROBLEME CENTRAL

…

5.4. Outil : Cadre logique

Le cadre logique est un outil technique qui permet de résumer toutes les données pertinentes relatives au projet de développement.

Il comprend les éléments suivants qui sont organisés sous forme de tableau (voir ci-dessous) :

1. Le but et les objectifs,2. Les résultats,3. Les intrants et activités,4. Les hypothèses et les risques,5. Les bénéficiaires,6. Les indicateurs objectivement vérifiables.

Source : AQOCI, Guide « La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l’approche Genre et Développement (GED) », p 17.


Le tableau suivant montre le format du cadre logique utilisé par l’ADS :O

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Afin d’assurer que la perspective du genre soit systématiquement intégrée dans le cadre logique, il convient de répondre aux questions récapitulées dans le tableau suivant :

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6. La phase d’exécution : questions clés15

Pendant la phase d’exécution d’un projet/programme, il convient de tenir régulièrement compte des questions suivantes16 :

• Prévoit-on des formations systématiques auprès des populations cibles pour mieux comprendre et agir sur les enjeux de l’approche GED ?

• Des femmes font-elles partie de l’équipe de mise en œuvre ?• Quels rôles sont-elles appelées à jouer ? Ces rôles ont-ils fait l’objet de validation

et d’appropriation par tous les acteurs du milieu ?• En quoi le ou les rôles des femmes diffèrent-ils de ceux des hommes ou s’y

apparentent ?• En quoi ces rôles valorisent-ils et bonifient-ils leur situation ?• Quels sont les mécanismes/méthodologies pour atteindre les femmes ?• Respecte-t-on leurs disponibilités et leurs capacités d’absorption ?• Afin de ne pas surcharger les femmes en plus de leurs tâches déjà existantes, a-t-on

prévu des mesures pour y pallier ?• Fait-on appel à des ressources féminines externes pour appuyer les équipes de

projet et les partenaires afin de maximiser les retombées des activités retenues par les femmes ?

15. Source: AQOCI (2008), p. 28. 16. Voir : AQOCI (2008), p. 33.

7. Suivi et évaluation

Un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats est fondamental dans la démarche de la GARsG. L’objectif d’un système de suivi est de pouvoir régulièrement mesurer le progrès de l’atteinte des résultats et d’adapter la stratégie si l’on constate des écarts entre la réalité et les résultats souhaités (principe de la souplesse). Pour pouvoir mesurer l’atteinte des résultats aux différents niveaux (impact, effets, extrants), il est obligatoire de mener une étude de base qui décrit la situation qui prévalait avant la mise en œuvre de l’intervention. Toute information doit être ventilée par sexe et par autres variables clés, telles que l’âge ou la situation socio-économique des enquêtés.

Une évaluation est une activité sélective qui vise à apprécier systématiquement et de manière objective les progrès dans la réalisation d’un effet, généralement à mi-terme d’un projet/programme et après sa finalisation. Les résultats des évaluations fournissent des informations précieuses sur les expériences, bonnes pratiques et leçons à tirer qui devraient alimenter le système de connaissances d’une organisation.

Pour assurer que les deux sexes bénéficient de façon égale et équitable des interventions et afin d’éviter des effets négatifs sur un sexe ou l’autre, il est important de collecter toutes les données ventilées par sexe. En outre, il convient de mesurer les changements dans la relation entre femmes et hommes par des indicateurs sensibles au genre.

7.1. Les indicateurs de performance sensibles au genre

Un indicateur est un moyen statistique pour mesurer le changement dans un contexte particulier durant une période donnée (par exemple, l’augmentation du taux d’alphabétisation des adultes de 39% en 1980 à 80% en 2010). Contrairement aux statistiques, un indicateur ne se limite pas à présenter les faits, mais il vise à les comparer aux normes.


Dans la mesure du possible, il faut trouver un équilibre entre les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs pour garantir la validité des constats.

Par exemple, dans le cadre d’un projet sur la bonne gouvernance, l’un des résultats clés peut être la participation accrue des femmes à la vie politique. Un indicateur quantitatif pourrait être le nombre de femmes occupant des postes de décideurs. Lorsque cet indicateur est combiné à des données plus qualitatives qui visent à mesurer l’influence des femmes sur les décisions prises, ou leur sentiment d’autonomie, on comprend beaucoup mieux les résultats obtenus.

Comme les résultats, les indicateurs clés de performance doivent être SMART :• Spécifique : bien défini, précisément formulé et focalisé sur le résultat qu’il doit mesurer.• Mesurable : les données doivent être quantitativement et/ou qualitativement

vérifiables, cohérentes et comparables dans le temps, ainsi que disponibles et accessibles à l’équipe du projet dans la période d’évaluation prévue.

• Approprié : les données doivent réellement pouvoir mesurer l’atteinte du résultat.

• Réaliste : pas trop ambitieux en termes de coûts, temps et complexité.• Temporellement défini : mesuré avec une date de fin et éventuellement une

date de début et des points intermédiaires.

Un indicateur permet de mesurer un résultat, de prouver qu’un résultat a été obtenu ou d’indiquer que des progrès sont accomplis vers l’obtention d’un résultat. Un indicateur permet de mesurer les résultats réels par rapport aux résultats prévus ou escomptés en termes de qualité, quantité et d’actualité des données. Les indicateurs doivent être directement liés au résultat qu’ils permettent de mesurer.

Pour mesurer les résultats, l’on peut utiliser deux types d’indicateurs :- Les indicateurs quantitatifs sont des mesures de quantité et comportent une

valeur numérique, comme le nombre de femmes et d’hommes occupant des postes de décision, le pourcentage de filles et de garçons qui fréquentent l’école primaire, ou le niveau de revenu annuel gagné par les femmes et les hommes par rapport au niveau de base.

- Les indicateurs qualitatifs mesurent les perceptions, les jugements, les opinions et les attitudes des bénéficiaires dans une situation donnée. Ils comprennent les changements sur le plan de la satisfaction, du pouvoir et de l’influence, de la sensibilisation, de la compréhension, des attitudes et des perspectives, etc. Il est crucial que les indicateurs quantitatifs comme les indicateurs qualitatifs soient mesurés séparément auprès des femmes et des hommes, parce que leurs points de vue et leurs attitudes peuvent différer considérablement.

Comme le montre le tableau suivant, les méthodes de collecte de données diffèrent selon qu’il s’agisse d’indicateurs quantitatifs ou qualitatifs. Pour chaque indicateur, il importe de déterminer la source d’information et les données à recueillir (méthodes de collecte de données). La même source d’information sert souvent à mesurer différents indicateurs. Par exemple, les participants à un programme de microcrédit peuvent participer à un sondage pour déterminer la hausse de leur revenu annuel (indicateur quantitatif ) et participer à des discussions de groupe visant à définir leur niveau de satisfaction (indicateur qualitatif ) quant aux services offerts par les agents de vulgarisation agricole.

Indicateur quantitatif Indicateur qualitatifDéfinition : Mesure la quantité. Définition : Jugement ou perceptions

des hommes et femmes.Méthodes de collecte des données : Analyses statistiques, questionnaires avec questions fermées, recensements.

Méthodes de collecte des données :Entretiens semi-structurés, témoignages, groupes de discussion, évaluation participative.

Exemple : Changements dans les taux d’emploi et de chômage chez les femmes et les hommes.

Exemple : Satisfaction au travail des femmes et des hommes, sentiment d’autonomie des femmes et des hommes.


Pour pouvoir mesurer les différences et inégalités entre femmes et hommes, tous les indicateurs quantitatifs doivent êtres ventilés par sexe. En ce qui concerne les indicateurs qualitatifs, il est important d’assurer que les femmes et les hommes puissent exprimer leurs perceptions, jugements ou attitudes sur un pied d’égalité. De plus, il convient de définir les indicateurs sensibles au genre et les indicateurs sexo-spécifiques par rapport au secteur spécifique du projet/programme.

Indicateurs sensibles au genre : Un indicateur sensible au genre est un moyen pour mesurer des changements à propos des écarts entre les femmes et les hommes durant une période donnée (par exemple, l’écart d’alphabétisation entre femmes et hommes dans un pays :

- Index de référence du taux d’alphabétisation des hommes = 10017.- En 1980, l’écart d’alphabétisation entre femmes et hommes était de 35%, en

2010 de 60%).

Indicateurs sexo-spécifiques :Les indicateurs sexo-spécifiques renvoient aux changements dans les domaines qui ne concernent qu’un seul sexe, par exemple, la violence contre les femmes ou le taux de mortalité maternelle.

7.2. Questions clés18

Dans la phase de suivi-évaluation, il convient de réfléchir sur les questions suivantes :

• Dispose-t-on d’outils pour permettre la désagrégation des informations par sexe et cela de façon régulière ?

• A-t-on mis en place des indicateurs fiables pour suivre les progrès réalisés en matière d’égalité des sexes ?

• Est-ce que le point focal genre est impliqué dans le suivi selon le genre ?

17. Cela ne veut pas dire que le taux d’alphabétisation des hommes est de 100%, mais que le taux existant (qui est peut-être de 75% par exemple) est indexé par le chiffre 100.

18. Voir : AQOCI, Guide « La Gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l’approche Genre et développement (GED) », p. 33.

• Quelle place occupent les femmes dans les étapes du suivi-évaluation ?• Sont-elles seulement consultées ou participent-elles à l’analyse des résultats ?• Comment traite-t-on les opinions ou commentaires provenant des femmes ?• Quelle utilisation fait-on des données de référence lors de l’analyse des résultats

obtenus ?• Quel espace est prévu pour permettre aux femmes de tirer des leçons des

interventions et pour rectifier les composantes ou ressources du projet en cas de besoin ?

7.3. Outil : Cadre de mesure du rendement ou de la performance

Le cadre de mesure du rendement, souvent appelé le cadre de suivi du rendement ou de la performance, est un outil de la GAR sensible au genre qui sert à planifier systématiquement la collecte de données pertinentes en vue d’illustrer le degré d’avancement d’un projet/programme par rapport aux résultats escomptés y compris les résultats pour les femmes et pour les hommes et les résultats en matière d’égalité des sexes.


Impact(s)

Effets

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Activités

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Intrants

8. La gestion des risquesL’élaboration de la chaîne de résultats est basée sur des hypothèses. Plusieurs facteurs internes et externes peuvent mettre en cause ces hypothèses et constituent donc des risques pour l’atteinte des résultats. Les hypothèses concernent aussi les relations des sexes dans un certain contexte socio-économique. Pour la réussite du projet/programme il est donc nécessaire de continuellement faire un suivi des risques identifiés et de développer une stratégie de gestion des risques pour les atténuer.

Dans un projet qui vise la création des entreprises par les femmes et les hommes locaux, il se peut, par exemple, que dans les régions plutôt conservatrices les maris des femmes ciblées par le projet soient contre les activités entrepreneuriales de leurs épouses. Comme stratégie d’atténuation, le projet doit donc prévoir des ateliers de sensibilisation pour les maris ou d’autres actions appropriées. R

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Indicateurs de rende-ment/de la performance

Source de données

Méthodes de collecte Fréquence Responsable


Normalement, le degré du risque augmente de façon proportionnelle par rapport au temps. Généralement, les hypothèses qui sous-tendent le passage des activités aux extrants (résultats à court terme) présentent un niveau de risque faible, car les intervenants ont un contrôle relativement grand sur la réalisation des activités. Par contre, les risques liés à la transformation des effets en résultats à long-terme (impact) sont plus élevés parce que l’atteinte de l’impact peut dépendre de plusieurs facteurs externes tels que des changements de la situation économique ou les réformes législatives, facteurs qui ne peuvent pas être influencés par le projet/programme.

Processus de gestion des risques• Analyse des risques et identification des conditions de réussite (=

hypothèses).• Evaluation des risques : les hypothèses présentent-elles une probabilité élevée,

moyenne ou faible de se réaliser ?• Elaboration et mise en œuvre d’une stratégie de gestion des risques.• Suivi des risques.

A retenir : • Les risques sont des facteurs négatifs externes et internes qui affectent la bonne

atteinte des résultats du projet.• Pour chaque hypothèse identifiée, il faut préciser le niveau de risque.• L’analyse du risque vise essentiellement à déterminer la probabilité que les

conditions de réussite identifiées ne se concrétisent pas.• Le niveau de risque peut donc être élevé, modéré ou faible.• Les hypothèses et les risques doivent être définis pour chaque niveau de

résultats.• L’identification des hypothèses et des risques dépendra de la compréhension

des relations entre les sexes dans les milieux socioculturel, politique et économique dans lesquels le projet sera mis en œuvre.

9. La budgétisation sensible au genre La mise en œuvre d’un projet/programme planifié selon la démarche GARsG demande un budget adéquat pour réussir l’atteinte des résultats. La budgétisation sensible au genre (BSG) est de plus en plus reconnue comme stratégie clé dans la promotion de l’égalité entre les sexes et la promotion des droits des femmes depuis la quatrième Conférence mondiale sur les femmes qui s’est tenue à Beijing en 1995.

Selon le Parlement Européen, la BSG peut être considérée comme « l’application de l’intégration de la dimension de genre dans la procédure budgétaire » et en tant que telle, « elle met l’accent sur l’analyse de l’impact des politiques publiques sur les femmes et les hommes, intègre la perspective de genre à tous les niveaux du processus d’établissement des budgets publics et vise à restructurer les recettes et les dépenses afin de promouvoir l’égalité entre les sexes »19.

De ce fait, élaborer un budget public dans une perspective genre implique de :• Savoir dans quelle mesure les différents citoyens bénéficient des dépenses

publiques et contribuent aux recettes,• Evaluer les répercussions variées sur les femmes et les hommes ou les filles et

les garçons des politiques budgétaires et de la redistribution des ressources,• Analyser l’impact du genre dans tous les secteurs d’intervention publique et

introduire progressivement la BSG,• Mettre en œuvre une procédure budgétaire du bas vers le haut et encourager

l’association et la participation de tous les citoyens et acteurs concernés,• Assurer que la distribution des crédits corresponde de manière appropriée et

égale aux différents besoins et exigences des femmes et des hommes ou des filles et des garçons,

• Assurer que les analyses et l’impact soient pleinement pris en considération dans toutes les phases de la procédure de la planification et la budgétisation,

• Utiliser le budget public pour définir les priorités politiques significatives, • Redéfinir les priorités et affecter les dépenses publiques,• Vérifier et justifier l’efficacité et l’efficience des dépenses publiques par rapport aux

priorités fixées et aux engagements.

19. Parlement Européen, Gender budgeting, Etablissement des budgets publics selon la perspective de genre, 2003.


Le Royaume du Maroc a entamé un processus de budgétisation sensible au genre dans le cadre de la réforme budgétaire relative à la gestion axée sur les résultats depuis l’année 2002, et est devenu un pays pionnier de la BSG à l’échelle internationale. En témoignent le « rapport genre » annuel, annexé à la Loi de Finances, un nombre impressionnant de guides, manuels et formations de cadres, ainsi que les présentations sur la BSG au Maroc à l’occasion d’événements internationaux.

Dans le cadre de la Budgétisation sensible au Genre, l’on distingue et utilise trois catégories de dépenses, en s’inspirant d’une classification introduite par la Banque Mondiale20 :

• Les dépenses ciblant le processus d’institutionnalisation de l’égalité entre les sexes dans une organisation (p.ex. l’élaboration des lignes directrices et guides, l’organisation d’ateliers et de formations, l’installation de points focaux genre).

• Les dépenses ciblant spécifiquement les projets/programmes pour les femmes ou les filles pour leur assurer un égal accès aux services sociaux (p.ex. l’appui aux associations féminines, l’appui aux femmes entrepreneurs).

• Les dépenses requises pour combler les écarts entre femmes et hommes. Si, p.ex., le pourcentage d’entreprises gérées par une femme est de 20% et que l’objectif est d’atteindre 50%, l’on doit alors calculer les coûts nécessaires pour atteindre ce niveau.

Afin de pouvoir juger si le budget alloué à un secteur est suffisant pour réduire les écarts entre les sexes, il faut calculer les coûts des trois catégories de dépenses. L’introduction d’un système de classification des projets/programmes, p.ex. en suivant l’exemple du marqueur de politique d’égalité de genre du CAD de l’OCDE, peut servir comme base pour le calcul de la proportion du budget alloué à la promotion de l’égalité des sexes.

20. Voir : Buvinic, Mayra et al. (2008).

10. Bibliographie

ACDI (2000) : Guide la GR sur l’établissement de chaînes de résultats. Les principes de base de la GR appliqués à 100 exemples de projets.http://f3e.asso.fr/Le-Guide-de-la-Gestion-axee-sur.html

ACDI : Les outils de la Gestion axée sur les résultats à l’ACDI : Guide pratique, http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fr/NAT-92213444-N2H, consulté le 29.12.2013.

Adrien, Marie-Hélène : La gestion par résultats, Universalia Group Management, in revue Afrique Expansion Magazine, n°21.

ADS et GTZ/GIZ : Genre et cycles de projets de développement au Maroc, Rabat.

ADS et GTZ/GIZ : Genre et cycle de projets de développement au Maroc - Manuel du formateur et formatrice pour une intégration pratique de l’approche genre dans les projets de développement appuyés par l’ADS, Rabat.

AQOCI (2008) : La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) en lien avec l’approche genre et développement (GED). Guide destinés aux organismes membres de l’AQOCI.http://www.aqoci.qc.ca/IMG/pdf/guides_2008-12_gar-ged_1_.pdf

Commission Européenne : Boîte à outils pour l’intégration de la dimension de genre dans la coopération au développement de la CE, Section 3.

Document de référence (2008) : Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion axée sur les résultats de développement, 3e édition. http://www.mfdr.org/Sourcebook/3rdEdition/SourceBook3e_French.pdf

Document de référence (2006) : Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion axée sur les résultats de développement, Première version. http://www.mfdr.org/sourcebook/Versions/MfDRSourcebookFrenchFeb2006.pdf


GTZ (2008) : Le suivi axé sur les résultats. Guide de la coopération technique, Eschborn.

Ministère des Finances et de la Privatisation et UNIFEM (2006) : Manuel Intégration de la dimension genre dans la planification et l’élaboration du budget, Rabat.http://www.finances.gov.ma/portal/page?_pageid=73,17816083&_dad=portal&_schema=PORTAL

Moser, Annalise (2007) : Genre et Indicateurs, Panorama, Institute of Development Studies, BRIDGE, Brighton.

OCDE (2010) : Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats, Paris.http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf

Schneider, Katrin (2007) : Manuel de formation des formatrices et formateurs en budgétisation sensible au genre, Eschborn.

Vouhé, Claudy (2010) : “Pense-Genre“ - Pour une Gestion Axée sur les Résultats Sensible aux inégalités entre les femmes et les hommes, Tunis.

11. Glossaire

Action positive

Mesures à l’intention d’un groupe particulier visant à éliminer et prévenir ou à compenser des désavantages résultant des attitudes, comportements et structures existants (on s’y réfère parfois par le terme « discrimination positive ») (Commission européenne, 1998).

Activité Actions entreprises ou travaux menés en vue de produire des réalisations spécifiques. L’activité mobilise des ressources telles que des fonds, une assistance technique et d’autres types de moyens.

Analyse des risques

Analyse ou appréciation de facteurs (appelés hypothèses dans le cadre logique) qui contribuent, ou pourraient contribuer, à l’atteinte des objectifs d’une intervention donnée. Examen détaillé des conséquences non voulues et négatives qu’une action de développement pourrait avoir sur la vie humaine, la santé, la propriété ou l’environnement. Processus visant à identifier systématiquement les conséquences indésirables et les risques, avec quantification de leur probabilité d’apparition et leur impact prévisible.

Analyse selon le genre

Examen de toute différence de condition, de besoins, de taux de participation, d’accès aux ressources et de développement, de gestion du patrimoine, de pouvoir de décision et d’image entre les femmes et les hommes par rapport aux rôles qui leur sont assignés en raison de leur sexe (Commission européenne, 1998).

Assurance qualité

L’assurance qualité couvre toute activité concernant l’appréciation et l’amélioration des mérites et de la valeur d’une action de développement, ou le respect de normes préétablies.

Attribution (imputation)

Confirmation d’une relation causale entre les changements observés (ou que l’on s’attend à observer) et une action spécifique.


Audit (contrôle)

Activité de contrôle en matière de qualité, exercée de façon objective et indépendante, et destinée à améliorer les opérations d’une organisation et à en accroître la valeur. L’audit aide une organisation à atteindre ses objectifs grâce à une approche systématique et rigoureuse pour constater et améliorer l’efficacité de la gestion des risques, du contrôle et des processus de gouvernance.

Audit selon le genre

Analyse et évaluation des politiques, programmes et institutions par rapport à l’application des critères liés au sexe/genre (Commission européenne, 1998).

Bénéficiaires Individus, groupes ou organisations qui bénéficient de l’action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non.

Besoins selon le genre

Les rôles des hommes et des femmes dans les sociétés et institutions existantes sont généralement différents. De ce fait, leurs besoins varient en conséquence. On identifie généralement deux types de besoins : les besoins pratiques proviennent des conditions réelles expérimentées par les hommes et les femmes en fonction du rôle de genre qui leur est attribué dans la société. Ils sont souvent liés aux femmes dans leur rôle de mère, de ménagère, subvenant aux besoins basiques et palliant les insuffisances des conditions de vie et de travail, telles que la nourriture, l’eau, le logement, les revenus, la santé et l’emploi. Pour les femmes et les hommes provenant de couches socio-économiques inférieures, ces besoins sont souvent liés aux stratégies de survie. Le fait de les aborder seuls contribue à perpétuer les facteurs qui enferment les femmes dans une position défavorable au sein de la société. Cela ne permet aucunement de promouvoir l’égalité des genres. Les besoins stratégiques sont les besoins identifiés pour modifier la position de subordination des femmes par rapport aux hommes dans la société et sont liés à l’octroi de pouvoirs aux femmes. Ils varient en fonction du contexte économique, politique et social dans lequel ils sont formulés.Habituellement, ils touchent aux questions d’égalité, telles que le fait de permettre à la femme d’accéder aux mêmes postes, à la même formation, au même salaire pour un même travail, d’avoir le droit à la terre et aux autres actifs, à la

prévention contre le harcèlement sexuel au travail et contre la violence conjugale, et à la liberté de choix pour la maternité. Le fait de les aborder implique une transformation lente des coutumes et conventions traditionnelles d’une société (BIT, 2000b).

But Objectif énoncé relatif au projet ou au programme de développement.

Cadre logique Outil visant à améliorer la conception des actions, le plus souvent au niveau des projets. Cela suppose d’identifier les éléments stratégiques (ressources, extrants, réalisations, impacts) et leurs relations causales, les indicateurs, ainsi que les facteurs extérieurs (risques) qui peuvent avoir une influence sur le succès ou l’échec de l’action. Il facilite ainsi la conception, l’exécution et l’évaluation d’une intervention de développement.

Chaîne de résultats

Suite de relations de cause à effet qui mènent d’une action de développement à l’atteinte des objectifs. La chaîne des résultats commence par la mise à disposition des ressources, se poursuit par les activités et leurs extrants. Elle conduit aux réalisations et aux impacts, et aboutit à une rétroaction. Dans quelques agences d’aide, le public concerné fait partie de la chaîne des résultats.

Disparités entre les genres

Ecart entre les femmes et les hommes dans tout domaine en termes de degré de participation, d’accès, de droits, de rémunération ou d’avantages (Commission européenne, 1998).

Division du travail (selon le sexe)

Division du travail rémunéré ou non entre les femmes et les hommes dans la vie privée et publique (Commission européenne, 1998).

Droits des femmes inhérents aux droits humains

Droits de la femme et de la jeune fille en tant que partie inaliénable, intégrale et indivisible des droits universels de la personne et incluant la notion de droits en matière de procréation (Commission européenne, 1998).

Effet Changement escompté ou non, attribuable directement ou indirectement à une action.


Efficacité (succès, réussite)

Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement ont été atteints, ou sont en train de l’être, compte tenu de leur importance relative.

Efficience Absence d’obstacle à la participation économique, politique et sociale en raison du sexe (Commission européenne, 1998).

Egalité des sexes ; Egalité des genres

Notion signifiant, d’une part, que tout être humain est libre de développer ses propres attitudes et de procéder à des choix, indépendamment des restrictions imposées par les rôles réservés aux hommes et aux femmes et, d’autre part, que les divers comportements, aspirations et besoins des femmes et des hommes sont considérés, appréciés et promus sur un pied d’égalité (Commission européenne, 1998).

Etat des lieux Analyse décrivant la situation avant le lancement de l’action de développement, et par rapport à laquelle on pourra apprécier des améliorations ou faire des comparaisons.

Evaluation Appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité, l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. Le terme « évaluation » désigne également un processus aussi systématique et objectif que possible par lequel on détermine la valeur et la portée d’une action de développement projetée, en cours ou achevée.

Evaluation de l’impact selon le genre

Examen des propositions stratégiques afin de déterminer si elles affectent différemment les femmes et les hommes et, le cas échéant, de les modifier de sorte que leurs effets discriminatoires soient neutralisés et que l’égalité entre les femmes et les hommes soit encouragée (Commission européenne, 2001).

Extrant (produit)

Biens, équipements ou services qui résultent de l’action de développement. Le terme peut s’appliquer à des changements induits par l’action qui peuvent conduire à des effets directs.

Fiabilité Cohérence et consistance des informations sur la base desquelles se fondent l’évaluation et les jugements qui en découlent. La fiabilité fait référence à la qualité des techniques, procédures et analyses utilisées pour collecter et interpréter les données.

Genre Concept qui se réfère aux différences sociales entre les femmes et les hommes qui sont acquises, susceptibles de changer avec le temps et largement variables tant à l’intérieur que parmi les différentes cultures (Commission européenne, 1998).

Gestion axée sur les résultats

Stratégie de management orientée vers la performance, la réalisation d’extrants et l’accomplissement d’effets directs.

Hypothèses Suppositions déduites de facteurs ou de risques pouvant avoir des répercussions sur le progrès ou le succès de l’action de développement.

Ignorant la spécificité de genre

Rejetant/ignorant les spécificités des sexes (par opposition à sensible à la dimension de genre/non discriminatoire/non sexiste) (Commission européenne, 1998).

Impacts Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non.

Indicateurs Facteur ou variable, de nature quantitatif ou qualitatif, qui constitue un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un acteur du développement.

Indicateur de performance

Indicateur permettant de vérifier les changements intervenus en cours d’action ou les résultats obtenus par rapport à ce qui était planifié.

Mesure de performance

Système permettant d’apprécier les performances des actions de développement par rapport aux objectifs affichés.

Modèle des résultats (cadre de résultats)

Représentation logique expliquant comment l’objectif de développement peut être atteint en prenant en compte des relations causales et des hypothèses implicites.


Non discrimi-natoire / non sexiste

Exempt de tout effet discriminatoire, positif ou négatif, sur la répartition des rôles entre les hommes et les femmes ou sur l’égalité des sexes (Commission européenne, 1998).

Objectif de développe-ment

Impact attendu, en termes physiques, financiers, institutionnels, sociaux, environnementaux ou autres, par une ou plusieurs actions de développement, au bénéfice d’une société, d’une communauté, d’un groupe de personnes.

Objectif du programme ou du projet

Résultats que le programme ou le projet est supposé contribuer à générer en termes physiques, financiers, institutionnels, sociaux, environnementaux ou autres.

Performance Mesure selon laquelle l’action de développement, ou un partenaire, opère selon des critères, des normes, des orientations spécifiques, ou obtient des résultats conformes aux objectifs affichés ou planifiés.

Pertinence Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales, aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds.

Planification en fonction du genre

Démarche de planification active qui considère le genre comme variable ou critère fondamental et qui cherche à intégrer une dimension de genre explicite dans les politiques ou les actions (Commission européenne, 2001).

Rapports de genre

Rapport et distribution inégale du pouvoir entre les femmes et les hommes qui caractérisent tout système sexiste (Commission européenne 1998).

Réalisation (Effet direct)

Ce que l’action doit accomplir ou a accompli à court ou à moyen terme.

Référence (étalon)

Norme permettant d’apprécier la performance ou les résultats obtenus.

Renforcement de pouvoir

Processus visant à donner et à développer ses propres moyens devant permettre à toute personne de contribuer activement à l’organisation de sa propre vie et de sa communauté sur le plan économique, social et politique (Commission européenne, 1998).

Responsabi-lité de rendre compte (rede-vabilité)

Obligation de rendre compte du fait que le travail a été conduit selon les règles et les normes convenues, ou obligation de rendre compte de façon claire et impartiale sur les résultats et la performance, au regard du mandat et/ou des objectifs fixés. Cela peut exiger une démonstration précise, voire juridique, que le travail a été accompli selon les termes du contrat.

Ressources (moyens, intrants)

Moyens financiers, humains et matériels utilisés pour l’action de développement.

Résultats Extrants (produits), réalisations ou impacts (escomptés ou non, positifs et/ou négatifs) d’une action de développement.

Ségrégation profession-nelle (dans l’em-ploi)

Concentration des femmes et des hommes dans des types et niveaux d’activité et d’emploi différents, où les femmes sont limitées à une gamme restreinte d’occupations (ségrégation horizontale) et à des niveaux inférieurs de responsabilité (ségrégation verticale) (Commission européenne, 1998).

Sensible à la dimension de genre

Concernant et intégrant la dimension hommes/femmes (Commission européenne, 1998).

Sexe Caractéristiques biologiques qui distinguent les femmes des hommes (Commission européenne, 1998).

Statistiques ventilées par sexe

Collecte et ventilation des données et des informations statistiques en fonction du sexe en vue de procéder à une analyse comparative (Commission européenne, 1998).

Suivi Processus continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d’une action de développement en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués.

Suivi deperformance

Processus continu de collecte et d’analyse de l’information, visant à apprécier la mise en œuvre d’un projet, d’un programme ou d’une politique au regard des résultats escomptés.

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Traitement équitable en-tre les sexes

Equité de traitement envers les hommes et les femmes qui peut se traduire par une égalité de traitement ou un traitement différent mais considéré comme équivalent en termes de droits, d’avantages d’obligations et de chances (Commission européenne, 1998).

Triangulation Utilisation d’au moins trois théories, sources ou types d’informations, ou démarches d’analyse, pour vérifier et soutenir une appréciation ou un point de vue.

Triple rôle des femmes

Le triple rôle des femmes se réfère à leur fonction de reproduction, de production et de gestion communautaire. Selon la manière dont ces fonctions sont évaluées, les femmes et les hommes fixent leurs priorités en conséquence lors de la planification de programmes et de projets. La prise en compte ou non de ces fonctions peut soit offrir aux femmes une chance de tirer profit du développement soit les en priver (Moser, C. O., 1993).

Validité Disposition selon laquelle les stratégies et les instruments de collecte d’information permettent de mesurer ce qu’ils sont censés mesurer.

Viabilité (pérennité, durabilité)

Continuation des bénéfices résultant d’une action de développement après la fin de l’intervention. Probabilité d’obtenir des bénéfices sur le long terme. Situation par laquelle les avantages nets sont susceptibles de résister aux risques.

Sources : Commission européenne : Boîte à outils pour l’intégration de la dimension de genre dans la coopération au développement de la CE, Section 3 ; OCDE : Glossaire des principaux termes relatifs à

l’évaluation et la gestion axée sur les résultats, Paris, 2002.

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gestion axée sur les résultats sensible au genre

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