Gérer la performance individuelle au travail.

André Petit, Ph. D.

1

Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les

organisations ?

On le fait de toute façon, plus ou moins bien. Alors, autant essayer de le faire le mieux possible.

Nous portons tous des jugements sur la relative performance des personnes qui nous entourent.

Ces jugements sont plus ou moins valides, mais ils nous influencent inévitablement.

2

Préambule (suite)

Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au restaurant, à l’épicerie, à la bibliothèque, dans des magasins, à la caisse populaire, avec des ouvriers, etc...

Nous souhaitons tous et toutes que les organisations avec lesquelles nous interagissons soient les mieux gérées possible. (Cela influe notre QV)

3

Préambule (suite) Le sujet soulève des émotions. Plusieurs personnes l’abordent sur des

bases idéologiques ou à partir de cas particuliers.

Objectif poursuivi: vous présenter un petit modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en ce qui concerne la performance au travail, aide à mieux en saisir les différentes facettes.

4

Ampleur du sujet

Planning for AppraisalsCourse Duration: 1 Hour

Conducting Traditional Appraisals

Course Duration: 1 Hour

360-Degree AppraisalsCourse Duration: 1 Hour

Assessing Performance Continuously

Course Duration: 1 Hour

Performance ReviewsCourse Duration: 1 Hour

Problem Performance Prevention

Duration: 3 Hours

Problem Performance Identification

Duration: 2.5 Hours

Problem Performance Improvement

Duration: 3.5 Hours

Addressing Problem Performance

Duration: 2.5 Hours

Goal Setting Workshop

Duration: 2 HoursInstructor Led

Performance Feedback Workshop

Duration: 2 HoursInstructor Led

FY12 Classified Staff Performance

Management TrainingDuration: 1.5 Hours

Webinar

5

Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail

Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien documentés).

Pourquoi continuer ?1. Une tâche plus importante que jamais :

la capacité concurrentielle de nos entreprises en dépend.

2. Pénuries anticipées de main-d’œuvre : besoins de stratégies d’attraction et de conservation des RH.

6

Pourquoi persister malgré les difficultés ?

Les recherches indiquent qu’un SGPE bien fait entraîne les avantages suivants :

1.Plus haut niveau de satisfaction2.Des discussions plus approfondies des problèmes de performance résultant en des améliorations de la productivité3.Des bénéfices mutuels pour les individus et les organisations.

7

207 compagnies

dans 22 industries

11 années de données A

ve

rag

e G

row

th (

%)

0

200

400

600

800

1000

682

166

282

36

901

74

756

1

Revenue Employment Stock Price Profit

With Performance-Enhancing Culture

Without Performance-Enhancing Culture

Des cultures axées sur la promotion de la performance donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents

Cultures axées sur la promotion de la performance :Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à donner l’exemple, à renforcer les valeurs de base et les comportements associés.

8

Quelques définitions.

Gérer la performance des employés

C’est adopter une approche stratégique et intégrée pour aider une organisation à obtenir du succès en améliorant la contribution que les employés peuvent apporter au bon fonctionnement du milieu de travail où ils se trouvent.

9

Quelques définitions (suite)

Un SGPE est basé sur des principes de gestion par le dialogue plutôt que sur des principes de gestion par le commandement.

Un SGPE vise à créer une vision partagée des objectifs d’une organisation.

10

Trois types de performance1. Performance de poste

Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées

2. Performance contextuelle Comportements de «bon citoyen» dans (et hors de) l’organisation.

3. Contreperformance Gestes posés qui vont directement à l’encontre des engagements légaux de l’employé ( vol, violence, trafic de drogues, etc..)

11

Variables influençant la performance (ou le rendement) au travail.

ENVIRONNEMENT• PHYSIQUE• ÉCONOMIQUE• SOCIOPOLITIQUE

RESSOURCES• MATÉRIELLES• BUDGETAIRES• INFORMATIONNELLES

PRESSION DU GROUPE

• CULTURE, CLIMAT, NORMES

ORGANISATION DU TRAVAIL

RENDEMENT• Résultats• Comportements

•Habiletés•Connaissances•Aptitudes•Valeurs•Personnalité

MOTIVATION

RÉCOMPENSES• TANGIBLES• INTANGIBLES

COMPRÉHENSION DE SON RÔLE• ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS

QUALITÉ DE LA SUPERVISION 12

Modèle : 5 composantes.

1. Prérequis : Augmenter la probabilité d’un alignement entre les objectifs organisationnels et individuels.

2. Planifier la performance : formuler des attentes en termes d’objectifs ou de comportements.

3. Encadrer : Intervenir d’une façon régulière pour coacher et donner du feedback.

4. Évaluer la performance : Procéder à l’évaluation sommative et en communiquer le résultat.

5. Suivi : Gérer les conséquences des résultats (bons ou mauvais) de l’évaluation sommative.

13

1. Environnement externe

3.Mission et objectifs de l’organisation et de

l’unité administrative

2. Environnement interne

4.Stratégie organisationnelle

5. Planification et communication des

attentes.

CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT

7. Appréciation proprement dite ou

« évaluation sommative »

8. Suivi (reconnaissance,

gestion disciplinaire ou administrative

6. Support, coaching et évaluation

formative

André Petit

14

Comment augmenter la probabilité d’un alignement stratégique ?

50% d’utilisation dans les Fortune 500Harvard Business Review “Hall of Fame”

50,000+ membres en ligne de BSc

15

21 traductions

17traductions

Prérequis

Qu’est-ce que l’approche des «balanced scorecards» ?

Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur la base de 4 perspectives équilibrées :

1. Finances – Pour réussir financièrement, comment devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le secteur public, la perspective financière met l’accent sur l’efficience des coûts )

2. Clients – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous satisfaire nos clients ?

3. Processus internes – Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus internes devrions-nous exceller ?

4. Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous soutenir notre capacité à changer et à nous améliorer ?

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Prérequis

Les «balanced scorecards» ou tableaux de bord prospectifs

Vision et stratégie

Finances

ClientsProcessus

internes

Apprentissage et croissance

Processus de formulation d’objectifs avec «alignement»

1. Faire circuler l’information relative à la stratégie de l’entreprise : réunions, communiqués, conférences.

2. Faire participer le plus grand nombre possible d’employés à la formulation de la stratégie de l’entreprise (avec les tableaux de bord prospectifs, ou les «TBP»)

3. Faire progressivement et régulièrement descendre la formulation du niveau organisationnel au niveau individuel

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Prérequis

Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies

«Une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l'organisation, produire une performance exceptionnelle».

Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une organisation orientée stratégie.

«La capacité à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.»

(Moins de 10% des stratégies correctement formulées seraient appliquées avec succès).

19

Prérequis

Quête de sens et performance

Il existe un lien fondamental entre la quête de sens et la performance.

Quand un employé connaît et comprend le sens de sa contribution à l'organisation, sa motivation et son rendement augmentent sensiblement.

20

2. Planifier la performance: formuler des attentes

1. Occasion d’un dialogue pour s’entendre sur la performance attendue

2. Dossier permanent auquel on peut se référer en tout temps

21

Planifier

Composantes de la performance

1. Résultats : livrables, produits du travail

2. Comportements : façons de faire pour aboutir aux résultats.

Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques personnelles ?

22

Planifier

23

Échelles basées sur les traits personnels

Avantages Faciles à concevoir et

à comprendre Rapides à remplir Flexibles : pour

plusieurs catégories d’employés

Peuvent refléter les valeurs de l’organisation.

Inconvénients Problèmes d’interprétation

et d’erreurs (halo, tendance centrale, sévérité, etc.)

Les traits sont un déterminant du rendement et non, le rendement lui-même.

Problèmes de communication Ne favorisent pas la

participation de l’évalué Menacent l’estime de soi Peu utiles pour la formation

Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir

Analyse comparée

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Comportements RésultatsAvantages•Sont sous le contrôle des employés•Indiquent ce qu’il faut faire (ou pas) à cause des effets sur l’organisation•Permettent de fournir à l’employé un feedback clair

Avantages•Relativement faciles à mesurer•Contribuent habituellement à augmenter la productivité dans toute l’organisation

Inconvénients•Les bons comportements peuvent ne pas suffire pour l’obtention de bons résultats•Il peut être coûteux de développer les instruments de mesure requis

Inconvénients•Les résultats peuvent être influencés par des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle des employés•Le feedback à l’employé est plus difficile (manque de spécificité)

Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe,

Inc., p. 14

Critères pour des objectifs de performance efficaces

S, pour spécifiquesM, pour mesurablesA, pour ambitieux et

atteignablesR, pour réalistesT, pour déterminés

dans le temps.

25

Planifier

Exemples de formulationÉtat de la situation Moyens à prendre Résultat visé

• Absentéisme trop élevé

• Trop d’accidents de travail

• Manque chronique de tel type d’employés

• Clients pas assez fidèles

• Système informatique pas assez fiable

• Procéder à des vérifications des causes.

• Approche multiniveaux en fonction des causes.

• Recrutement intensif.

• Campagne promotionnelle

• Corriger système existant ou en trouver un autre

• Réduire taux d’absentéisme de x% pour telle date.

• Réduire nombre et gravité des accidents de x% pour telle date.

• Générer candidatures en nombre x pour telle date.

• Augmenter fidélisation des clients de x% pour telle date

• Diminuer le nombre de failles du système de x% pour telle date.

26

Codes de conduite et codes d’éthique

Code de conduite chez Radio-Canada/CBCSource : http://cbc-radio-canada/documents/politiques/hr/conduites.html

Code de conduite chez TOTALSource : www.total.com

Code de conduite du CRDISource : http://www.idrc.ca/fr/ev-31480-201-1-DO_TOPIC.html

27

Planifier

Listes de comportements observables

Attitudes aidantes orientées vers le service à la clientèle

Mérite la confiance, adhésion aux normes d’éthique et aux règles légales

Collaboration et bon travail d’équipe

Accent vers des résultats utiles à l’organisation

Flexibilité et adaptabilité

Respect des autres et bonnes communications

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Créer une culture de service envers clients et collègues

Établir des normes de confiance, d’intégrité et de transparence.

Développer le personnel et promouvoir le travail en équipe.

Mettre en application les stratégies de façon à obtenir des résultats

Prise de décision et responsabilisation.

Pour le personnel Pour les gestionnaires

Source : Site web de la Arizona State University

Planifier

Répertoires de compétences

Exemple 1: Le profil de compétences du personnel d’encadrement de la fonction publique québécoise

Exemple 2: Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université d’Ottawa

Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université McGill

Exemple 4 : Modèle de compétences des employés des Nations-Unies

29

Planifier

Valeurs de base: Intégrité Respect pour la diversité Professionnalisme

30

Planification, organisation

Imputabilité

Ouverture technologique

Apprentissage continu

OrientationClient

Créativité

Travail en équipe

Communication

UN Core Competencies

Modèle de compétences des employés des Nations-Unies PlanifierPlanifier

3. Coaching et soutien

Exprimer des attentes claires, c’est très important, mais il faut aussi maintenir ouvert le canal des communications entre les employés et les responsables hiérarchiques. Il faut aussi rester vigilant pour intervenir au besoin.

C’est l’objectif principal du coaching , l’étape suivante de notre modèle de gestion de la performance individuelle.

31

Coaching

3. Coaching et soutien

À plusieurs reprises pendant une année, les responsables hiérarchiques devraient rencontrer leurs employés pour…

1.Discuter des progrès vers l’atteinte des objectifs,

2.Identifier les zones d’amélioration ou de développement,

3.Discuter de modifications aux objectifs,4.Discuter des façons de s’améliorer ou de

continuer à bien travailler. Les rencontres de coaching peuvent être soit prévues à l’horaire, soit provoquées par des événements (positifs ou négatifs).

32

Coaching

Besoin de coaching ? Trop souvent, les seules fois où un patron

parle à un salarié, c’est lorsqu’il y a un problème...Trop de gestionnaires n’utilisent qu’une approche négative pour gérer les comportements de leurs employés.

D’autres s’abstiennent d’intervenir par crainte de conflits, et finissent par surcharger leurs bons employés, tout en laissant pourrir les problèmes.

33

Coaching

Les employés veulent plus de feedback (élément du coaching)

34

Dans le sport, le «coach» fournit du feedback à ses joueurs de la même manière qu’un superviseur en fournit à ses employés.

Le feedback est important pour permettre aux individus de savoir ce qu’ils font bien et sur quoi ils doivent s’améliorer.

35

Communication du feedback Coaching

Qu’est-ce que le coaching?

Interaction informelle (sur une base de un à un ou en petit groupe)

Outil essentiel de tout responsable hiérarchique

Coacher : encourager, conseiller, motiver, et développer

C’est aussi une philosophie de gestion des personnes

Coaching

Importance du coaching

1. Garder le contact avec les employés

2. Mieux comprendre ce que font les employés

3. Utiliser les situations de tous les jours pour améliorer des situations

4. Susciter une meilleure performance

37

Coaching

Coaching en période de changements

1. Expliquer ce qui se passe

2. Rassurer

3. Impliquer les employés dans le changement

4. Leur enseigner de nouvelles habiletés

5. Établir des objectifs

6. Faire le suivi du rendement

Coaching

38

4. L’appréciation de la contribution

Il vient un moment où il faut procéder à une évaluation sommative.

La mesure de la performance : Pourquoi ? Comment ?

39

Évaluer

40

Si c’est mal fait: Source de conflits (sautes d’humeur) Impact négatif sur le climat Perte de temps

Si c’est bien fait: Ouverture à la communication (dialogue) Cela peut mener à un niveau plus élevé de

motivation et à des améliorations de la contribution

On en a besoin !!!

Pourquoi se donner cette peine ?

Évaluer

Validité et rigueur

1. Compétence des évaluateurs2. Évaluation basée sur des faits tels

que perçus 3. Importance de la documentation

pour illustrer4. Se prémunir contre les biais de

perception5. Qualité du feedback

41

Évaluer

Se prémunir contre les biais de perception

1. Effet de halo ou généralisation: se faire une impression générale à partir d’un élément

2. Premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions

3. Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble4. Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles5. Primauté ou récence : se rappeler davantage des

premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu6. Erreur de tendance centrale : éviter les risques et

maintenir les appréciations dans la moyenne7. Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop

clément dans son appréciation42

Évaluer

Bien se préparer à l’évaluation

1. Réviser le dossier des contributions de l’employé au cours des derniers douze mois

2. Obtenir de l’information par le recours à d’autres sources

3. Réviser les documents des rencontres antérieures 4. Réviser les notes écrites ou les communications 5. Comparer les résultats obtenus aux objectifs 6. Vérifier l’alignement des résultats individuels avec

les objectifs de l’organisation 7. Encourager l’employé à soumettre sa propre liste

de réalisations 8. Revoir avec l’employé ses objectifs de

développement

43

Évaluer

Favoriser l’échange

Bilan de l’employé pour démarrer la rencontre

Explorer les défis à venir et les moyens à mettre en place pour être en mesure de les relever

44

Évaluer

Conduite de l’entrevue d’évaluation

1. Ne pas mettre l’accent sur les caractéristiques personnelles

2. Encourager la personne à parler

3. Y aller de façon systématique et rigoureuse

45

Évaluer

Qualité du feedback

Le feedback devrait être…1. Comportemental: Mettre l’accent sur les

comportements de l’employé et non sur ses traits personnels

2. Spécifique: Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives ( «toujours», «jamais»)

3. Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail

4. …

46

Évaluer

Qualité du feedback

4. Moment approprié: Le feedback devrait être donné aussi tôt que possible, les délais permettent aux comportements inappropriés de se répéter

5. Équilibré: donner d’abord du feedback positif, suivi d’un feedback critique, puis revenir au positif

6. Respectueux: Le feedback est plus facilement accepté si la dignité et l’estime de soi de la personne visée sont respectées

47

Évaluer

Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il poser après que la performance d’un employé ait été évaluée ?

5. Suivi

48

Suivi

Pratiques de reconnaissance (1)

1) Communications directesDire «merci», ou «félicitations» oralement, par écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos)

2) Comportements (montrer sa reconnaissance) : coaching, mentorat, aider, appuyer, etc.

3) Symboles honorifiques : trophées, certificats, cérémonie, gala d’excellence

4) Contenu et conditions de travail : jours de congés, horaires flexibles, avantages sociaux, etc.

49

Suivi

Pratiques de reconnaissance (2)

5) Visibilité…récompense en public- féliciter devant les pairs, souligner les contributions lors de réunions, etc.

6) Reconnaissance matérielle - biens et des services…un souper, une montre, un voyage, etc.

7) Rémunération variable en fonction des performances : - bonus, primes, avancement d’échelon, etc.

50

Suivi

Deux options :

1. Soutien : Procéder à un effort conjoint de compréhension des causes de la situation et aider la personne à procéder aux corrections requises, ou...

2. Contrainte : Si la situation est désespérée ou très grave (par exemple, des actes criminels ont été commis), il faut se résoudre à des sanctions administratives ou disciplinaires.

Que faire si la contribution est inacceptable ?

51

Suivi

Sanctions administratives Lorsque le défaut du salarié de rencontrer ses obligations ne résulte pas de sa volonté

Sanctions disciplinaires Lorsque le manquement du salarié à ses obligations est le résultat de sa volonté

Sanctions administratives et/ou disciplinaires

52

Suivi

1. Absentéisme excessif (volontaire ou involontaire).

2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues 3. Grossière négligence4. Incompétence et faible productivité5. Harcèlement ou intimidation6. Manque de respect envers les autres (e.g. les

clients ou collègues (conduite anti sociale)7. Insubordination (refus de se conformer à des

ordres clairs et directs)8. Insultes, menaces ou langage abusif

Exemples de situations disciplinaires

53

Suivi

9. Violence ou/et agression.10. Bris de confidentialité11. Manque de loyauté (diffamation, conflit

d’intérêt).12. Vol ou détournement de biens ou de fonds13. Fraude14. Activités criminelles (même hors-travail)15. Non respect des règles relatives à la SST 16. Perte du permis de conduire (si ce permis

est requis au travail)

Exemples de situations disciplinaires

54

Suivi

Étapes d’une procédure disciplinaire

55

1. Conversation informelle 2. Avertissement formel verbal 3. Avertissement formel écrit (lettre

disciplinaire)4. Suspension sans salaire (ou avec

salaire ?)5. Congédiement

Suivi

Un SGPE légal

Au niveau organisationnel:1. Le système a été formellement

communiqué et expliqué aux employés 2. Le SGPE prévoit une processus formel

pour en appeler des décisions 3. À l’intérieur d’un groupe de travail, les

procédures sont standardisées et uniformes

4. Le SGPE comprend des procédures pour détecter des possibles cas d’abus, de biais ou de discrimination

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Suivi

Un SGPE légal

Au niveau de chaque gestionnaire Chaque responsable hiérarchique a reçu une formation formelle sur les façons de gérer la performance de ses employés

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Suivi

Un SGPE légalAu niveau des employés1. Les critères et normes de performance sont:

Clairement définis et expliqués à l’employé, Pertinents (reliés au travail), et Sous le contrôle de l’employé (raisonnablement)

2. Les employés ont... Été informés suffisamment à l’avance de leurs écarts de rendement, et ils ou elles ont obtenu (à moins de faute grave) des occasions (du temps) pour se corriger

3. Les employés ont l’occasion de présenter leur point de vue dans un processus d’appel et sont traités avec courtoisie et respect tout au long du processus

58

Suivi

Conclusion

Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ?

Oui, mais pour le faire adéquatement, il faut remplir plusieurs conditions assez difficiles et qui demandent de la compétence en GRH.

59