Gérer la performance individuelle au travail.

André Petit, Ph. D.

1

Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les

organisations ?

On le fait de toute façon, plus ou moins bien. Alors, autant essayer de le faire le mieux possible.

Nous portons tous des jugements sur la relative performance des personnes qui nous entourent.

Ces jugements sont plus ou moins valides, mais ils nous influencent inévitablement.

2

Préambule (suite)

Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au restaurant, à l’épicerie, à la bibliothèque, dans des magasins, à la caisse populaire, avec des ouvriers, etc...

Nous souhaitons tous et toutes que les organisations avec lesquelles nous interagissons soient les mieux gérées possible. (Cela influe notre QV)

3

Préambule (suite)

Le sujet soulève des émotions.

Plusieurs personnes l’abordent sur des bases idéologiques ou à partir de cas particuliers.

Objectif poursuivi: vous présenter un petit modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en ce qui concerne la performance au travail, aide à mieux en saisir les différentes facettes.

4

UT-Health Performance Management

Performance Appraisal Essentials

Appraising Performance

Problem Performance Management

Ampleur du sujet

Planning for Appraisals Course Duration: 1 Hour

Conducting Traditional

Appraisals Course Duration: 1 Hour

360-Degree Appraisals Course Duration: 1 Hour

Assessing Performance

Continuously Course Duration: 1 Hour

Performance Reviews Course Duration: 1 Hour

Problem Performance

Prevention Duration: 3 Hours

Problem Performance

Identification Duration: 2.5 Hours

Problem Performance

Improvement Duration: 3.5 Hours

Addressing Problem

Performance Duration: 2.5 Hours

Goal Setting

Workshop Duration: 2 Hours

Instructor Led

Performance

Feedback Workshop Duration: 2 Hours

Instructor Led

FY12 Classified Staff

Performance

Management Training Duration: 1.5 Hours

Webinar

5

Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail

Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien documentés).

Pourquoi continuer ?

1. Une tâche plus importante que jamais : la capacité concurrentielle de nos entreprises en dépend.

2. Pénuries anticipées de main-d’œuvre : besoins de stratégies d’attraction et de conservation des RH.

6

Pourquoi persister malgré les difficultés ?

Les recherches indiquent qu’un SGPE bien

fait entraîne les avantages suivants :

1. Plus haut niveau de satisfaction

2. Des discussions plus approfondies des problèmes de performance résultant en des améliorations de la productivité

3. Des bénéfices mutuels pour les individus et les organisations.

7

207

compagnies

dans 22

industries

11 années de

données

Ave

rag

e G

row

th (

%)

0

200

400

600

800

1000

682

166

282

36

901

74

756

1

Revenue Employment Stock Price Profit

With Performance-Enhancing Culture

Without Performance-Enhancing Culture

Des cultures axées sur la promotion de la performance donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents

Cultures axées sur la promotion de la performance :

Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à donner l’exemple, à renforcer les valeurs de base et les comportements associés.

8

Quelques définitions.

Gérer la performance des employés

C’est adopter une approche stratégique et intégrée pour aider une organisation à obtenir du succès en améliorant la contribution que les employés peuvent apporter au bon fonctionnement du milieu de travail où ils se trouvent.

9

Quelques définitions (suite)

Un SGPE est basé sur des principes de

gestion par le dialogue plutôt que sur des principes de gestion par le commandement.

Un SGPE vise à créer une vision partagée des objectifs d’une organisation.

10

Trois types de performance

1. Performance de poste

Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées

2. Performance contextuelle

Comportements de «bon citoyen» dans (et hors de) l’organisation.

3. Contreperformance

Gestes posés qui vont directement à l’encontre des engagements légaux de l’employé ( vol, violence, trafic de drogues, etc..)

11

Variables influençant la performance

(ou le rendement) au travail.

ENVIRONNEMENT • PHYSIQUE • ÉCONOMIQUE • SOCIOPOLITIQUE

RESSOURCES • MATÉRIELLES • BUDGETAIRES • INFORMATIONNELLES

PRESSION DU GROUPE

• CULTURE, CLIMAT, NORMES

ORGANISATION DU

TRAVAIL

RENDEMENT • Résultats

• Comportements •Habiletés •Connaissances •Aptitudes •Valeurs •Personnalité

MOTIVATION

RÉCOMPENSES • TANGIBLES • INTANGIBLES

COMPRÉHENSION DE SON RÔLE • ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS

QUALITÉ DE LA SUPERVISION 12

Modèle : 5 composantes.

1. Prérequis : Augmenter la probabilité d’un alignement entre les objectifs organisationnels et individuels.

2. Planifier la performance : formuler des attentes en termes d’objectifs ou de comportements.

3. Encadrer : Intervenir d’une façon régulière pour coacher et donner du feedback.

4. Évaluer la performance : Procéder à l’évaluation sommative et en communiquer le résultat.

5. Suivi : Gérer les conséquences des résultats (bons ou mauvais) de l’évaluation sommative.

13

1. Environnement

externe

3.Mission et objectifs de

l’organisation et de

l’unité administrative

2. Environnement

interne

4.Stratégie

organisationnelle

5. Planification et

communication des

attentes.

CYCLE DE

GESTION DU

RENDEMENT

7. Appréciation

proprement dite ou

« évaluation

sommative »

8. Suivi

(reconnaissance,

gestion disciplinaire

ou administrative

6. Support, coaching

et évaluation

formative

André Petit

14

Comment augmenter la probabilité d’un alignement stratégique ?

50% d’utilisation dans les Fortune 500

Harvard Business Review “Hall of Fame”

50,000+ membres en ligne de BSc

15

21 traductions

17

traductions

Prérequis

Qu’est-ce que l’approche des «balanced scorecards» ?

Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur la base de 4 perspectives équilibrées :

1. Finances – Pour réussir financièrement, comment devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le secteur public, la perspective financière met l’accent sur l’efficience des coûts )

2. Clients – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous satisfaire nos clients ?

3. Processus internes – Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus internes devrions-nous exceller ?

4. Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous soutenir notre capacité à changer et à nous améliorer ?

16

Prérequis

Les «balanced scorecards» ou tableaux de bord prospectifs

Vision et

stratégie

Finances

Clients Processus

internes

Apprentissage et

croissance

Processus de formulation d’objectifs avec «alignement»

1. Faire circuler l’information relative à la stratégie de l’entreprise : réunions, communiqués, conférences.

2. Faire participer le plus grand nombre possible d’employés à la formulation de la stratégie de l’entreprise (avec les tableaux de bord prospectifs, ou les «TBP»)

3. Faire progressivement et régulièrement descendre la formulation du niveau organisationnel au niveau individuel

18

Prérequis

Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies

«Une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l'organisation, produire une performance exceptionnelle».

Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une organisation orientée stratégie.

«La capacité à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.»

(Moins de 10% des stratégies correctement formulées seraient appliquées avec succès).

19

Prérequis

Quête de sens et performance

Il existe un lien fondamental entre la quête de sens et la performance.

Quand un employé connaît et comprend le sens de sa contribution à l'organisation, sa motivation et son rendement augmentent sensiblement.

20

2. Planifier la performance: formuler des attentes

1. Occasion d’un dialogue pour s’entendre sur la performance attendue

2. Dossier permanent auquel on peut se référer en tout temps

21

Planifier

Composantes de la performance

1. Résultats : livrables, produits du travail

2. Comportements : façons de faire pour aboutir aux résultats.

Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques personnelles ?

22

Planifier

23

Échelles basées sur les traits personnels

Avantages Faciles à concevoir et à

comprendre

Rapides à remplir

Flexibles : pour plusieurs catégories d’employés

Peuvent refléter les valeurs de l’organisation.

Inconvénients Problèmes d’interprétation et

d’erreurs (halo, tendance centrale, sévérité, etc.)

Les traits sont un déterminant du rendement et non, le rendement lui-même.

Problèmes de communication

Ne favorisent pas la participation de l’évalué

Menacent l’estime de soi

Peu utiles pour la formation

Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir

Analyse comparée

24

Comportements Résultats

Avantages •Sont sous le contrôle des employés •Indiquent ce qu’il faut faire (ou pas) à cause des effets sur l’organisation •Permettent de fournir à l’employé un feedback clair

Avantages •Relativement faciles à mesurer •Contribuent habituellement à augmenter la productivité dans toute l’organisation

Inconvénients •Les bons comportements peuvent ne pas suffire pour l’obtention de bons résultats •Il peut être coûteux de développer les instruments de mesure requis

Inconvénients •Les résultats peuvent être influencés par des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle des employés •Le feedback à l’employé est plus difficile (manque de spécificité)

Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance

Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe,

Inc., p. 14

Critères pour des objectifs de performance efficaces

S, pour spécifiques

M, pour mesurables

A, pour ambitieux et atteignables

R, pour réalistes

T, pour déterminés dans le temps.

25

Planifier

Exemples de formulation État de la situation Moyens à prendre Résultat visé

• Absentéisme trop élevé

• Trop d’accidents de travail

• Manque chronique de tel type d’employés

• Clients pas assez fidèles

• Système informatique pas assez fiable

• Procéder à des vérifications des causes.

• Approche multiniveaux en fonction des causes.

• Recrutement intensif.

• Campagne promotionnelle

• Corriger système existant ou en trouver un autre

• Réduire taux d’absentéisme de x% pour telle date.

• Réduire nombre et

gravité des accidents de x% pour telle date.

• Générer candidatures en nombre x pour telle date.

• Augmenter fidélisation des clients de x% pour telle date

• Diminuer le nombre de failles du système de x% pour telle date.

26

Codes de conduite et codes d’éthique

Code de conduite chez Radio-Canada/CBC

Source : http://cbc-radio-

canada/documents/politiques/hr/conduites.html

Code de conduite chez TOTAL

Source : www.total.com

Code de conduite du CRDI

Source : http://www.idrc.ca/fr/ev-31480-201-1-DO_TOPIC.html

27

Planifier

Listes de comportements observables

Attitudes aidantes orientées vers le service à la clientèle

Mérite la confiance, adhésion aux normes d’éthique et aux règles légales

Collaboration et bon travail d’équipe

Accent vers des résultats utiles à l’organisation

Flexibilité et adaptabilité

Respect des autres et bonnes communications

28

Créer une culture de service envers clients et collègues

Établir des normes de confiance, d’intégrité et de transparence.

Développer le personnel et promouvoir le travail en équipe.

Mettre en application les stratégies de façon à obtenir des résultats

Prise de décision et responsabilisation.

Pour le personnel Pour les gestionnaires

Source : Site web de la Arizona State University

Planifier

Répertoires de compétences

Exemple 1: Le profil de compétences du personnel d’encadrement de la fonction publique québécoise

Exemple 2: Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université d’Ottawa

Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université McGill

Exemple 4 : Modèle de compétences des employés des Nations-Unies

29

Planifier

Valeurs de base: Intégrité Respect pour la diversité Professionnalisme

30

Planification,

organisation

Imputabilité

Ouverture

technologique

Apprentissage continu

Orientation

Client

Créativité

Travail en

équipe

Communication

UN Core Competencies

Modèle de compétences des employés des Nations-Unies Planifier Planifier

3. Coaching et soutien

Exprimer des attentes claires, c’est très important, mais il faut aussi maintenir ouvert le canal des communications entre les employés et les responsables hiérarchiques. Il faut aussi rester vigilant pour intervenir au besoin.

C’est l’objectif principal du coaching , l’étape suivante de notre modèle de gestion de la performance individuelle.

31

Coaching

3. Coaching et soutien

À plusieurs reprises pendant une année, les responsables hiérarchiques devraient rencontrer leurs employés pour…

1.Discuter des progrès vers l’atteinte des objectifs,

2.Identifier les zones d’amélioration ou de développement,

3.Discuter de modifications aux objectifs,

4.Discuter des façons de s’améliorer ou de continuer à bien travailler.

Les rencontres de coaching peuvent être soit prévues à l’horaire, soit provoquées par des événements (positifs ou négatifs).

32

Coaching

Besoin de coaching ?

Trop souvent, les seules fois où un patron parle à un salarié, c’est lorsqu’il y a un problème...Trop de gestionnaires n’utilisent qu’une approche négative pour gérer les comportements de leurs employés.

D’autres s’abstiennent d’intervenir par crainte de conflits, et finissent par surcharger leurs bons employés, tout en laissant pourrir les problèmes.

33

Coaching

Les employés veulent plus de feedback (élément du coaching)

34

Dans le sport, le «coach» fournit du feedback à ses joueurs de la même manière qu’un superviseur en fournit à ses employés.

Le feedback est important pour permettre aux individus de savoir ce qu’ils font bien et sur quoi ils doivent s’améliorer.

35

Communication du feedback Coaching

Qu’est-ce que le coaching?

Interaction informelle (sur une base de un à un ou en petit groupe)

Outil essentiel de tout responsable hiérarchique

Coacher : encourager, conseiller, motiver, et développer

C’est aussi une philosophie de gestion des personnes

Coaching

Importance du coaching

1. Garder le contact avec les employés

2. Mieux comprendre ce que font les employés

3. Utiliser les situations de tous les jours pour améliorer des situations

4. Susciter une meilleure performance

37

Coaching

Coaching en période de changements

1. Expliquer ce qui se passe

2. Rassurer

3. Impliquer les employés dans le changement

4. Leur enseigner de nouvelles habiletés

5. Établir des objectifs

6. Faire le suivi du rendement

Coaching

38

4. L’appréciation de la contribution

Il vient un moment où il faut procéder à une évaluation sommative.

La mesure de la performance :

Pourquoi ?

Comment ?

39

Évaluer

40

Si c’est mal fait: Source de conflits (sautes d’humeur)

Impact négatif sur le climat

Perte de temps

Si c’est bien fait: Ouverture à la communication (dialogue)

Cela peut mener à un niveau plus élevé de motivation et à des améliorations de la contribution

On en a besoin !!!

Pourquoi se donner

cette peine ? Évaluer

Validité et rigueur

1. Compétence des évaluateurs

2. Évaluation basée sur des faits tels que perçus

3. Importance de la documentation pour illustrer

4. Se prémunir contre les biais de perception

5. Qualité du feedback

41

Évaluer

Se prémunir contre les biais de perception

1. Effet de halo ou généralisation: se faire une impression générale à partir d’un élément

2. Premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions

3. Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble

4. Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles

5. Primauté ou récence : se rappeler davantage des premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu

6. Erreur de tendance centrale : éviter les risques et maintenir les appréciations dans la moyenne

7. Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop clément dans son appréciation

42

Évaluer

Bien se préparer à l’évaluation

1. Réviser le dossier des contributions de l’employé au cours des derniers douze mois

2. Obtenir de l’information par le recours à d’autres sources

3. Réviser les documents des rencontres antérieures 4. Réviser les notes écrites ou les communications 5. Comparer les résultats obtenus aux objectifs 6. Vérifier l’alignement des résultats individuels avec

les objectifs de l’organisation 7. Encourager l’employé à soumettre sa propre liste de

réalisations 8. Revoir avec l’employé ses objectifs de

développement

43

Évaluer

Favoriser l’échange

Bilan de l’employé pour démarrer la rencontre

Explorer les défis à venir et les moyens à mettre en place pour être en mesure de les relever

44

Évaluer

Conduite de l’entrevue d’évaluation

1. Ne pas mettre l’accent sur les

caractéristiques personnelles

2. Encourager la personne à

parler

3. Y aller de façon systématique

et rigoureuse

45

Évaluer

Qualité du feedback

Le feedback devrait être…

1. Comportemental: Mettre l’accent sur les

comportements de l’employé et non sur ses traits

personnels

2. Spécifique: Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives ( «toujours», «jamais»)

3. Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail

4. …

46

Évaluer

Qualité du feedback

4. Moment approprié: Le feedback devrait être donné aussi tôt que possible, les délais permettent aux comportements inappropriés de se répéter

5. Équilibré: donner d’abord du feedback

positif, suivi d’un feedback critique, puis revenir au positif

6. Respectueux: Le feedback est plus

facilement accepté si la dignité et l’estime de soi de la personne visée sont respectées

47

Évaluer

Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il poser après que la performance d’un employé ait été évaluée ?

5. Suivi

48

Suivi

Pratiques de reconnaissance (1)

1) Communications directes

Dire «merci», ou «félicitations» oralement, par écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos)

2) Comportements (montrer sa reconnaissance) : coaching, mentorat, aider, appuyer, etc.

3) Symboles honorifiques : trophées, certificats, cérémonie, gala d’excellence

4) Contenu et conditions de travail : jours de congés, horaires flexibles, avantages sociaux, etc.

49

Suivi

Pratiques de reconnaissance (2)

5) Visibilité…récompense en public

- féliciter devant les pairs, souligner les

contributions lors de réunions, etc.

6) Reconnaissance matérielle

- biens et des services…un souper, une

montre, un voyage, etc.

7) Rémunération variable en fonction des performances :

- bonus, primes, avancement d’échelon, etc.

50

Suivi

Deux options :

1. Soutien : Procéder à un effort conjoint de compréhension des causes de la situation et aider la personne à procéder aux corrections requises, ou...

2. Contrainte : Si la situation est désespérée ou très grave (par exemple, des actes criminels ont été commis), il faut se résoudre à des sanctions administratives ou disciplinaires.

Que faire si la contribution est inacceptable ?

51

Suivi

Sanctions administratives

Lorsque le défaut du salarié de rencontrer ses obligations ne résulte pas de sa volonté

Sanctions disciplinaires

Lorsque le manquement du salarié à ses obligations est le résultat de sa volonté

Sanctions administratives et/ou disciplinaires

52

Suivi

1. Absentéisme excessif (volontaire ou involontaire).

2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues

3. Grossière négligence

4. Incompétence et faible productivité

5. Harcèlement ou intimidation

6. Manque de respect envers les autres (e.g. les clients ou collègues (conduite anti sociale)

7. Insubordination (refus de se conformer à des ordres clairs et directs)

8. Insultes, menaces ou langage abusif

Exemples de situations disciplinaires

53

Suivi

9. Violence ou/et agression.

10. Bris de confidentialité

11. Manque de loyauté (diffamation, conflit d’intérêt).

12. Vol ou détournement de biens ou de fonds

13. Fraude

14. Activités criminelles (même hors-travail)

15. Non respect des règles relatives à la SST

16. Perte du permis de conduire (si ce permis est requis au travail)

Exemples de situations disciplinaires

54

Suivi

Étapes d’une procédure disciplinaire

55

1. Conversation informelle

2. Avertissement formel verbal

3. Avertissement formel écrit (lettre disciplinaire)

4. Suspension sans salaire (ou avec salaire ?)

5. Congédiement

Suivi

Un SGPE légal

Au niveau organisationnel:

1. Le système a été formellement communiqué et expliqué aux employés

2. Le SGPE prévoit une processus formel pour en appeler des décisions

3. À l’intérieur d’un groupe de travail, les procédures sont standardisées et uniformes

4. Le SGPE comprend des procédures pour détecter des possibles cas d’abus, de biais ou de discrimination

56

Suivi

Un SGPE légal

Au niveau de chaque gestionnaire Chaque responsable hiérarchique a reçu

une formation formelle sur les façons de gérer la performance de ses employés

57

Suivi

Un SGPE légal

Au niveau des employés 1. Les critères et normes de performance sont: Clairement définis et expliqués à l’employé,

Pertinents (reliés au travail), et

Sous le contrôle de l’employé (raisonnablement)

2. Les employés ont... Été informés suffisamment à l’avance de leurs écarts de

rendement, et ils ou elles ont obtenu (à moins de faute grave) des occasions (du temps) pour se corriger

3. Les employés ont l’occasion de présenter leur point de vue dans un processus d’appel et sont traités avec courtoisie et respect tout au long du processus

58

Suivi

Conclusion

Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ?

Oui, mais pour le faire adéquatement, il faut remplir plusieurs conditions assez difficiles et qui demandent de la compétence en GRH.

59