fusion des instances - le lab...

FUSION

DES

INSTANCES

Compte-rendu du Club du 13 avril 2017

BPI group & Ellipse Avocats

2 BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017

Le Club RS, c’est quoi ?

BPI group & Ellipse Avocats se sont associés

pour créer le 1erClub des relations sociales.

Nous souhaitons, à travers ce club,

expérimenter ou réinventer de nouvelles

voies de dialogue afin de gagner en efficacité

opérationnelle sur des sujets majeurs et

d’actualités : l’employabilité et le suivi des

compétences des salariés, la mise en œuvre

d’un texte tel que les « accords de

préservation et de maintien de l’emploi », le

rapprochement de la transformation digitale

ou liée à l’automatisation avec le dialogue

social...

Le club RS a pour vocation de réunir les

parties prenantes de l’entreprise en leur

proposant de travailler sur des éléments de

méthode afin d’aboutir à un dialogue

constructif. Sans parti pris, avec un partage

de bonnes pratiques.

Concrètement, comment fonctionne-t-il ?

L’objectif est de proposer aux acteurs des

relations sociales, DRH, directeurs des

relations sociales, syndicats et administration,

un lieu d’échange pour envisager

collectivement une évolution des règles et

pratiques existantes. Le rendez-vous se

déroule dans les locaux d’une entreprise

adhérente.

C’est à cette dernière de déterminer un sujet

de discussion opérationnel à partager avec

les autres membres du club, réflexion et

bonnes pratiques.

Travaillons ensemble sur des thèmes relevant

des relations sociales et de la négociation

collective.

SOMMAIRE

1. LE SUJET ET SON CONTEXTE 5

2. CONTRAINTES ET OPPORTUNITÉS 6

3. CONSTATS 7

4. LES QUESTIONS QUI SE POSENT 8

5. PRÉCONISATIONS 9

Jean-Marie Thuillier,

Direction R&D, Marketing et

Communication

BPI group

Jean — Michel

Bernad Avocat

associé Ellipse

Avocat

Ce club stimule les échanges. Les participants

y partagent leurs réussites et leurs erreurs sur

les thèmes de négociation qui leur semblent

prioritaires. Enfin il se veut également être un

véritable poste d’observation pour mesurer

l’état d’appropriation et de mise en œuvre

des textes législatifs par les entreprises.

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ÉDITO

Le sujet de la fusion des instances représentatives du personnel a

pris depuis quelques semaines une réelle tournure politique

puisque le programme du nouveau président intègre de fait la

fusion des instances dans toutes les Entreprises.

Il est probable que chaque organisation ait à réaliser cette fusion

sans passer par la voie d’un accord, avec le risque de faire

l’impasse sur la recherche d’une vision partagée de la négociation

sociale entre les partenaires sociaux au sein de l’entreprise.

Il est donc encore plus crucial de cerner ce que peut produire la

fusion des instances en terme de qualité du dialogue social, mais

aussi de cerner les risques, et les menaces d’une telle disposition.

Le 13 avril 2017, se réunissait le premier groupe de travail du Club

RS dans les locaux de l’entreprise KEM ONE à Lyon autour du

thème de la fusion des instances représentatives du personnel.

Nous remercions Madame Claire Grimond et Monsieur Stéphane

DECOUT pour la qualité et la convivialité de leur accueil.

L’ambition de cette réunion de travail était bien sûr de poser le

cadre légal, de s’inspirer des expériences des participants et des

tentatives d’accords mais bien au-delà, de s’interroger et croiser

nos regards sur les enjeux liés à la fusion des instances et son

impact sur la qualité, et l’efficience du dialogue social au sein des

organisations.Entreprises participantes au Club RS du 13 avril 2017 : KEM ONE,

AKKA TECHNOLOGIES, CGT, INTEFP, MARKEM IMAJE, FEU VERT

BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017

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Pour répondre en partie à la question « Comment et

pourquoi engager une négociation sur la fusion des

instances », une question s’est imposée : quels sont les

risques, contraintes et opportunités d’une telle

démarche dans mon Entreprise ?


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1.

LE SUJET ET

SON CONTEXTE

La loi Rebsamen du 17 aout 2015

affiche la couleur : son objectif est

de simplifier et de rendre plus

efficace le fonctionnement des

institutions représentatives du

personnel.

Pour les entreprises de moins de

300 salariés, une délégation unique

du personnel élargie au CHSCT peut

être mise en place sur décision de la

direction.

Pour les entreprises de 300 salariés

et plus, seule la négociation d’un

accord collectif d’entreprise peut

permettre de mettre en place un

regroupement des instances

représentatives du personnel au

sein d’une instance commune.

UN ACCORD MAJORITAIRE ET UN REGROUPEMENT À LA CARTE

• Le regroupement des IRP concerne uniquement les entreprises ou unités économiques et sociales de 300

salariés et plus

• Ce regroupement implique la conclusion d’un accord collectif majoritaire avec des organisations syndicales

représentatives ayant obtenu plus de 50 % des suffrages exprimés lors des dernières élections

• Le regroupement est à la carte : Regroupement CE + DP + CHSCT ou de deux de ces instances

• La mise en place de ce regroupement peut intervenir lors de la constitution ou du renouvellement de l’une de

ces instances.

• L’accord instituant ce regroupement pourra prévoir une prorogation ou une réduction des mandats en cours

afin de faire coïncider leur échéance avec la date de mise en place de l’instance.

REGARD D’EXPERTS


POUR UNE ORGANISATION ET UN FONCTIONNEMENT À LA CARTE

• Bien que l’instance commune soit mise en place au niveau de l’entreprise, les entreprises disposant

d’établissements distincts peuvent prévoir une mise en place de l’instance commune dans un ou plusieurs

établissements

• Cette possibilité requiert la conclusion d’un accord collectif au sein de l’établissement, en l’absence d’accord

collectif d’entreprise

• L’accord instaurant l’instance commune pourra prévoir le nombre de représentants élus, le nombre de

réunions de l’instance (6 au minimum par an) ou encore les modalités de fixation de l’ordre du jour

• Il sera également possible de définir le nombre des heures de délégation des représentants élus ou le

nombre d’heures de formation dont ils bénéficieront.

• Il sera en tout état de cause obligatoire de respecter les dispositions minimales impératives du décret du 23

mars 2016 sur ces sujets

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2.

CONTRAINTES ET

OPPORTUNITÉS

Les échanges ont permis de mesurer

l’importance de la dimension

symbolique d’un sujet qui pouvait

paraitre essentiellement technique.

Les entreprises présentes ayant engagé

des négociations ont souhaité donner

des garanties quant à leur volonté de

ne rien retirer des moyens donnés aux

IRP et au dialogue social… Elles se sont

heurtées au refus de remettre en cause

des situations vécues comme des

acquis sociaux.

En effet miroir les participants ont pu

mesurer l’efficacité d’une démarche

syndicale favorable au regroupement

en tant qu’outil d’amélioration du

dialogue social.

RISQUES ENCOURUS POUR L’ENTREPRISE

• La question commune qui se pose aux négociateurs est de savoir si le dialogue concernant une stratégie sociale

peut se construire dans la séparation des sujets, ou dans une approche globale ou chaque élément est

interdépendant de l’autre, et l’enrichit

• L’approche globale d’une stratégie sociale donne aux partenaires sociaux une vision cohérente et permet une

construction itérative indéniable néanmoins le cadrage du dialogue par instance reste sans doute plus aisé à

maîtriser que sur une instance unique

• Le cadrage ne réside plus alors dans l’agenda obligatoire et l’identification du rôle de l’instance, mais dans la clarté

de l’objectif de la négociation, et dans l’expression commune d’un enjeu univoque pour la lancer

OPPORTUNITÉS À SAISIR :

• Si la mise en place d’un tel regroupement des instances peut être de nature à entraîner la réduction du nombre des

représentants du personnel ainsi que du nombre d’heures de délégations dont ces derniers disposent, une telle

situation peut à l’inverse permettre aux représentants du personnel d’atteindre plus facilement le volume d’heures

de délégation au cours d’une année (30 % de la durée du travail fixée dans leur contrat de travail) afin de bénéficier

des mesures de la loi Rebsamen de nature à faciliter l’exercice de leurs mandats

• La réduction du nombre de représentants du personnel peut rendre plus aisée l’obligation pour les listes de

candidats aux élections professionnelles de comporter une proportion de femmes et d’hommes reflétant leur

nombre respectif dans les collèges électoraux

• Ce regroupement peut permettre une réduction du nombre des réunions

• Il est également de nature à assurer une meilleure maitrise des sujets par les représentants du personnel (vision

globale et transverse et maitrise des élus, approche multifactorielle des dossiers complexes) tout en facilitant la

présentation et le traitement des dossiers impliquant la consultation du CE et du CHSCT

• Ce regroupement induit par ailleurs une nécessaire montée en compétence des Représentants de la Direction et

des fonctions supports

• Le regroupement des instances peut permettre une meilleure communication vis-à-vis des salariés dans la mesure

où les représentants élus seront les mêmes, quelle que soit l’instance concernée.

• Si l’unicité du lieu du débat peut favoriser la qualité du dialogue social, l’unicité du débat peut aussi contribuer à

une meilleure compréhension du rôle des élus et de l’intérêt du dialogue social par les salariés eux-mêmes

• Cette nouvelle configuration ne doit pas masquer le fait qu’elle peut également constituer le lieu d’expression

d’un rapport de force entre la Direction et les représentants du personnel

REGARD D’EXPERTS


PAROLES D’ADHÉRENTS

« La question de l’efficience du travail des

instances n’est pas forcément une

préoccupation centrale »

« Souvent les salariés ne comprennent rien

aux instances et ne perçoivent pas les

différents rôles CE DP et CHSCT »

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La stratégie syndicale peut être favorable au

regroupement

• Une direction favorable à un éclatement des CE sur

plusieurs entités

• Une stratégie syndicale favorable au regroupement des

instances et donc à la diminution du nombre de

mandats.

• Un parcours pas évident pour aboutir au final à un CE

unique

• Objectifs poursuivis par le syndicat

• Éviter que la direction « dispache » comme bon lui

semble les sujets entre les différents CE

• Maîtriser la stratégie et la communication syndicale

Difficultés rencontrées par le syndicat : persuader les

militants qui perdent des mandats que c’est dans l’intérêt

supérieur des salariés et dans l’intérêt supérieur de

l’efficacité et de la cohérence du dialogue

Objectif : amélioration du dialogue social, objectifatteint !

3.

CONSTATSCertains constats mettent en évidence le refus d’un changement vécu comme un recul

• Forte culture syndicale (90 % de votants) dans un milieu industriel et multiplicité des instances

• Une préparation mettant en évidence l’efficacité et excluant la recherche de gains financiers

• Simplifier et alléger

• Les OS challengent régulièrement les RH sur la lourdeur de ses fonctionnements

• Travailler plus efficacement, en consacrant moins de temps aux réunions multiples ,redondantes et

obligatoires dans un agenda social contraint et passer plus de temps sur d’autres sujets de fond

permettant d’élaborer une vraie stratégie sociale issue du dialogue dans l’intérêt des salariés et de

l’entreprise

En dépit d’une démarche transparente et participative


• Réflexion sur les façons de travailler animées par les RH en mettant les élus en situation de réfléchir

en quittant leur posture habituelle :

• État des lieux des temps consacrés aux réunions : 3 830 heures an

• Réflexion sur les critères qui détermineraient ce qu’est une bonne réunion

• Mise en avant de l’importance du off/au temps formel de réunions

• Des échanges préalables ont été conduits en amont avec chaque OS

• Mise en place d’un groupe de travail

• Le chantier n’a pas abouti

D’autres font apparaitre le poids d’un contexte préélectoral

• Le projet proposé est la fusion DP/CHSCT pour éviter la redondance des questions posées au regard

des domaines de compétences des deux instances

• Ce sujet s’inscrit dans un cycle de négociation avec : le calendrier des infoconsults et les NAO

• Les discussions ont échoué sous l’effet de plusieurs facteurs

• La CGT promeut le CHSCT comme l’instance qui a le plus de poids contrairement à la CFDT

• Désaccord des deux organisations sur le rôle des DP

• La proximité des élections a tendu les relations entre les OS et a mis la pression sur le calendrier

Quelques arguments pour la fusion :

• Répondre à la difficulté de constituer des listes avec moins

de postes a pourvoir, les listes sont plus faciles à

construire

• Évite la multiplication des doublons de mandats

• En même temps la multiplication des mandats

permet de « gérer des carrières d’élus » avec une

hiérarchie des mandats

• Faciliter le leadership des OS

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4.

LES QUESTIONS

QUI SE POSENT

Une négociation sur la fusion des instances renvoie à

de nombreuses questions à aborder comme autant

d’éléments constitutifs d’une condition de réussite du

projet :

• Quelles instances regrouper ?

• La valeur investie sur chaque instance n’est pas la

même selon les organisations syndicales, la taille

de l’entreprise, sa culture sociale, voire son

secteur d’activité.

• Quelle dynamique de la représentation syndicale ?

• Ce sujet ne semble pas être au centre des

réflexions et des préoccupations des OS, la

réflexion porte essentiellement sur une analyse

quantitative et de représentativité chiffrée.

• Quelle responsabilité pour les OS de transformer le

principe de la représentation ?


« Pour les élus n’est-ce pas une perte de repère ? »

« Dans les stratégies de fusion, le design du projet (qu’est-ce qui fusionne) est un

sujet rationnel (efficacité), mais aussi politique (position, culture et poids des

OS) ? »


5.

PRÉCONISATIONS

La dimension psychologique est fondamentale,

car il s’agit de toucher à des dimensions

institutionnelles qui ont une réelle valeur au sein

des OS.

Par ailleurs il existe une réelle gestion de

carrière pour les élus, qui évoluent au sein des

différentes instances en fonction de leur

expérience.

L’agenda est un élément particulièrement

sensible, et il semble que négocier à l’approche

d’élections soit un frein majeur à la réussite du

projet, alors que négocier à froid en se donnant

du temps est plus favorable.

Le corps social pourrait avoir un rôle par

l’expression de son incompréhension des rôles

de chaque instance.


« La fusion des instances peut amener à “élus temps plein” par mutualisation ce qui n’est pas

forcement favorable pour connaitre et être en contact avec les équipes »

« Enjeu de communiquer auprès des salariés sur ces désaccords pour renvoyer les OS a leurs limites »

9BPI group et Ellipse Avocats – La fusion des instances — Compte-rendu du club du 13/04/2017

Crée en 2008 par des avocats spécialisés en droit du travail issus du cabinet Barthélémy, Ellipse —

Avocats propose un conseil juridique opérationnel pour les managers et leurs équipes. Implanté

d’abord à Bordeaux, puis à Lyon, Paris et Aix-Marseille, Ellipse-Avocats répond aux attentes de ses

clients sur tout le territoire national tant pour le conseil que pour le contentieux en droit social.

Avec l’intégration d’avocats-associés ayant exercé des responsabilités de DRS et DRH au sein de

grands groupes, Ellipse-Avocats accompagne ses clients pour des négociations sociales au service

de la stratégied’entreprise.

Fort d’une équipe de 25 avocats, dont 11 associés, Ellipse-Avocats a fait le choix de proposer aux

entreprises des expertises et des expériences de haut niveau au sein d’une structure à taille

humaine.

Tél. : 33 (0)4 37 42 00 20 — www.ellipse-

avocats.com

Créé en 1984, BPI group est un cabinet de conseil en management, spécialiste de l’accompagnement

RH des transformations. Expert reconnu sur les enjeux de l’emploi en France, BPI group met en

mouvement les Dirigeants, managers, salariés autour des projets d’évolution des entreprises, et

sur les territoires. Ses domaines d’actions pour y parvenir : l’identification et le développement des

potentiels, l’apprentissage et la culture du changement, les modes d’organisation et le bien — être

au travail, le management des mobilités internes & externes et la médiation territoriale & le

développement de l’emploi. Les 700 consultants de BPI group interviennent ainsi tant en conseil

aux personnes qu’en conseil aux organisations avec un souci constant de l’innovation continue dans

la recherche de solutions.

BPI group développe un ancrage territorial, auprès de ses clients avec 26 bureaux en France. Le

Groupe accompagne par ailleurs le déploiement de projets de ses clients à l’international. Il est

détenu depuis 2012 par le fonds d’investissement Perceva. Pour suivre l’actualité de BPI group,

retrouvez-le sur Twitter et LinkedIn.

Tél. : 33 (0)1 55 35 70 00 — www.bpi-

group.com

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Florent DOUSSET

Avocat-Associé

ELLIPSE Avocats

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DR

Jean-Bernard MICHEL

Avocat-Associé

ELLIPSE Avocats

Jean-Michel AGERON

Avocat-Associé

ELLIPSE Avocats

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