WAGENAARHOESmagazine

nummer 23 december 2009

COACHING & INTERVISIE

Een tijdloos modernisme

Hoofdstraat 69 • Postbus 166 • 3970 AD Driebergen

T. 0343 - 52 40 10 • F. 0343 - 53 39 69 • E. secretariaat@wagenaarhoes.nl

www.wagenaarhoes.nl

4

5

8

10

12

16

17

19

20

22

23

Coaching & intervisieEen tijdloos modernisme

Coaching van individuen en teams

‘Yes! een crisis’

Harry ter Braak: “Ik help iemand om anders te kijken”

Leiderschap van professionals

Dagboek van een adviseur: Variatie, vragen en volhouden

Professionalisering en certificering van de coach: Staat de klant centraal?

Intervisie als hulpmiddel bij organisatieontwikkeling -De Nederlandsche Bank Teamcoaching: Op weg naar een ‘winning team’

Professionalisering:Praktijkboek Intervisie

Pure Winst, werken aan de zinvolle organisatie

Inhoud

2 3

Organisatieadviseurs van WagenaarHoes

zijn uw Partners in Verandering

Ook in 2010

Wij wensen u prettige feestdagen en een

gelukkig, voorspoedig en succesvol nieuw jaar!

Colofon

WagenaarHoes Magazine informeert twee keer per jaar met hoofd, hart en hand over vraagstukken rondom strategievorming, leiderschap en bedrijfsvoering.

Redactie: WagenaarHoes OrganisatieadviesVormgeving en productie: Tekstudio Marketing & CommunicatieContactadres: WagenaarHoes Organisatieadvies Postbus 166, 3970 AD DriebergenBezoekadres: Hoofdstraat 69 3971 KD Driebergen

Tel. 0343 52 40 10Fax. 0343 53 39 69info@wagenaarhoes.nlwww.wagenaarhoes.nl

5

Wij zien coaching als een vorm van begeleiding op vrijwillige maar niet vrijblijvende basis, gericht op het leveren van toegevoegde waarde in de ontwikkeling van het individu of een team. Het gaat in de kern steeds om de wat-, hoe- en wie-vraag van de gecoachte. Wat wil ik bijdragen? Hoe doe ik dat? Wat drijft of blokkeert mij? Het wezen van coaching is daarmee bepaald: iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken en waar nodig zijn belemmerende overtuigingen oprekken, zonder te onderwijzen, maar door het bevorderen van leren. Het doel van coaching is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkheden door uitbreiding van het incasserings- en reflectievermogen en het handelingsrepertoire.

Het coachingstrajectEssentieel voor een goede coachingsrelatie is de persoonlijke kennismaking. De aspirant gecoachte weegt zijn of haar vertrouwen in de coach en kiest er vrijwillig voor - of niet. Dat vertrouwen in een goede coachingsrelatie dient wederzijds te zijn: ook coaches maken daarin keuzes. Vertrouwen en vertrouwelijkheid zijn voor ons van grote waarde. Na de persoonlijke kennismaking formuleert de gecoachte zijn specifieke coachingsvraag, in relatie tot de organisatie. Dat is het richtsnoer voor gemiddeld zo’n zes (vaak maandelijkse) vervolggesprekken en een evaluatiegesprek ter afronding. In een coachingstraject gaat het om drie partijen: de coach, de gecoachte én het bedrijf of de organisatie. Daarom worden vooraf heldere afspraken gemaakt over de rol die de organisatie speelt in het coachingstraject. Indien gewenst kan een zelftest of assessment een goede ondersteunende rol bieden. Gedurende deze zes tot acht maanden is tussentijds contact met de coach altijd mogelijk, indien de situatie daar om vraagt.

In elk coachingsgesprek onderscheiden wij een aantal stappen:

• De start: de thematiek van het gesprek• De situatiebepaling ten aanzien van een probleem, de eigen kijkwijze en reactiepatronen• Verkenning van (handelings)alternatieven• Acties en plannen• Evaluatie, afspraken en huiswerk

Coaching is van alle tijden. De oude Grieken waren al gefascineerd door de kracht van reflectie op het eigen denken en handelen. Vandaag de dag is het binnen bedrijven en organisaties normaal om terug te grijpen op die traditie in de vorm van individuele of teamcoaching. Een ‘orakel van Delphi’ zijn wij als hedendaagse coach niet; onze focus is gericht op resultaat en toegevoegde waarde van het individu of team voor het bedrijf of de organisatie. Wij onderschrijven het belang van investeren in mensen door coaching; ze leveren een nog betere of vernieuwde bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie.

In onze beroepspraktijk zien wij een substantiële toename van het aantal opdrachten voor coaching en intervisie. Dat komt van twee kanten. Meestal is de vraag naar een coach gerelateerd aan de ervaring die iemand al met ons heeft opgedaan in een andere rol: als adviseur, trainer of interim-manager. Dat gaat met een zekere schroom: “Wat ik je eigenlijk zou willen vragen, zie je, zou jij wellicht beschikbaar zijn om mij te coachen? Hoeft niet hoor!”, maar ook heel direct. Soms kiezen wij er bewust voor om bij een grootschalig veranderingsproces oog te hebben voor eventuele ondersteuning van het (top)team of de leider van de groep. In beide gevallen geldt dat coaching of intervisie alleen kans van slagen heeft als er vertrouwen is van degene die het ondergaat in de persoon van de coach of intervisie-adviseur. Coaching en intervisie, hoe wij dat doen en hoe wij daar naar kijken, daarover gaat dit magazine.

Gelukkig zijn ‘helpende gesprekken’ eigenlijk heel gewoon, volgens Erik de Haan, schrijver van het veel omvattende boek ‘Relationele coaching, wegen naar meesterschap in helpende gesprekken’ (Assen: Van Gorcum, 2007). Ze vinden tussen mensen elke dag plaats: in de trein, op school of op het werk. Aan professioneel gevoerde ‘helpende gesprekken’ zijn echter

wel eisen te stellen. Neem bijvoorbeeld het fenomeen parrẻsia, ofwel ‘vrijmoedig spreken’. Kan en durft een coach alles te zeggen dat gezegd moet worden, zelfs al is de gecoachte een machtig en hooggeplaatst persoon? In een zeer overzichtelijk schema laat hij zien hoe verschillende bijdragen vanuit de coach zijn te categoriseren. Het schema helpt bij het lezen van de artikelen in dit magazine. Dit magazine start met onze visie op het fenomeen coaching. Vervolgens hebben wij een mix van bijdragen: interviews, achtergronden, casus, opinies en professionalisering geven een kijkje in onze keuken van de coach. Aanvullend is het artikel van René Weijers opgenomen, dat gaat over het ‘leidinggeven van professionals’. Professionele coaches maar zeker ook andere professionals en bestuurders, kunnen zich dat ter harte nemen. Zijn kernvraag: hoe zit het eigenlijk met het leiderschap van de professional zelf in het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen professionele bijdrage?

Namens alle WagenaarHoes-collega’s: veel leesplezier! ●

De complexiteit en intensiteit van het gesprek is vaak van dien aard dat gemiddeld twee uur nodig is om aan de gewenste kwaliteit invulling te kunnen geven. Het gaat erom dat gecoachten een betekenisvolle en belevenisvolle ervaring meekrijgen.

Bij de evaluatie en terugkoppeling naar de organisatie is zorgvuldigheid geboden. Het is namelijk van groot belang dat alles wat in de coachingsgesprekken aan de orde komt, vertrouwelijk blijft. En tegelijkertijd wil de organisatie, veelal in de vorm van de direct leidinggevende of personeelsadviseur van de gecoachte, terugkoppeling over bereikte resultaten. Wij kiezen er dan voor om de gecoachte zelf de terugkoppeling te laten doen, weliswaar in bijzijn van de coach.

Coaching is er in soorten en maten. Wij onderscheiden twee soorten coaching: individuele coaching en teamcoaching

Individuele coachingIn de basis gaat het hier om ‘helpende gesprekken’ tussen coach en gecoachte vanuit een volwassen, professionele relatie. De reflectie is gericht op vraagstukken van persoonlijke aard, vanuit werkgerelateerde kwesties; onze coaches zijn geen therapeut voor persoonlijkheidsvraagstukken.

Tegelijkertijd wordt in de coaching wel degelijk de koppeling gemaakt met het privéleven van de gecoachte. Om tot de kern te komen van werkgerelateerde zaken blijkt deze tussenstap vaak noodzakelijk. In iemands levensloop reageren mensen op belangrijke gebeurtenissen met overlevingsstrategieën. Deze strategieën leveren hen succes op, zodat zij steeds dieper geworteld raken en op den duur ‘karrensporen’ worden. Het repertoire van mensen blijft daarmee vaak beperkt tot deze strategieën, ook in hun werk. Het ontdekken van de herkomst van de gebruikte strategieën biedt de sleutel. Het geeft inzicht in waarom men daar steeds voor kiest en welke belemmerende overtuigingen andere keuzes in de weg staan. Vanaf dat punt behoort uitbreiding van het eigen handelingsrepertoire tot de mogelijkheden. Dit is een belangrijke pijler van de coaching. Het maakt dat mensen effectiever kunnen zijn in hun handelen.

4

COACHING & INTERVISIEEen tijdloos modernisme

door Jan Willem Kradolfer

COACHING VAN INDIVIDUEN EN TEAMS Op zoek naar betere werk- en organisatiegerichte prestaties

door Maureen Hendriks en Jan Willem Kradolfer

Voorwoord Achtergrond

Deze eindejaarseditie van het WagenaarHoes magazine is alweer nummer 23 in een lange reeks. En het is een bijzonder magazine dat u in handen heeft: we zijn weer terug bij een geheel gedrukte versie, prachtig opgemaakt door Tekstudio. Het vorige nummer stond - hoewel al in nieuwe huisstijl - alleen nog op het web, maar we hadden er een aantal exemplaren van laten drukken. Dat is goed bevallen, met zeer positieve reacties. Ook onze lezers en opdrachtgevers hebben ons de laatste tijd laten weten dat een goed magazine ‘in handen’, met een goede look and feel toch echt een kwalitatieve meerwaarde heeft ten opzichte van uitsluitend op scherm lezen. Wij prijzen ons gelukkig met deze postmoderne ontwikkeling waarin een beweging naar het klassieke contact met onze klanten en kennissen kennelijk op waardering kan rekenen. Natuurlijk blijven wij zeer openstaan voor uw suggesties en commentaar.

Verschillende bijdragen vanuit de coach; De Haan, 2007,

suggereren

ondersteunen

exploreren

confronteren

oplossingsgericht

persoonsgericht

probleemgericht

inzichtgericht

TeamcoachingTeamcoaching is een bijzondere vorm van coaching, die steeds meer aandacht krijgt in de beroepspraktijk van de coach. Niet alle coaches willen of kunnen met teamcoaching uit de voeten. De coach heeft niet de unieke één-op-éénrelatie die er in een ‘normale’ coachrelatie bestaat. Het vraagt dus ook een specifieke benadering om een groep mensen als geheel tot betere prestaties te brengen. Waar gaat het dan over? Elders in dit magazine is hier een specifiek artikel aan gewijd. Hier volstaan we met het aangeven van een werkdefinitie. Teamcoaching is gericht op een collectief van mensen met een gezamenlijke missie: een team. Het doel is om remmende mechanismen binnen een team op te heffen of te beteugelen en de vrijgekomen energie te richten op een hoger niveau van presteren in relatie tot de organisatiedoelen.

Tot slotCoaching is als fenomeen sterk in opkomst. Waar het in het verleden een tamelijk ‘besmet’ begrip was, althans in de beroepspraktijk, lijkt het omgekeerde nu het geval te zijn. Het is ‘hip’ en ‘sexy’ om te worden gecoacht. Wij pleiten er voor dat coaching vooral effectief dient te zijn. Dat betekent dat het niet voor iedereen is, en niet in alle situaties past. Enige terughoudendheid is dan op zijn plaats. Anders lijkt het grappenderwijs als een beeld in Woody Allen-films, waar iedereen een eigen shrink lijkt te hebben, zonder wiens inzet de personage geen eigen identiteit meer heeft. Dat lijkt ons een schrikbeeld te zijn… ●

76

Veelal zijn parallellen te zien tussen hoe men in privésituaties en op het werk handelt. Als er juist sprake is van verschil in handelen in beide situaties, dan is ook dat bruikbare input voor de coaching. Wij maken bijvoorbeeld wel mee dat managers op hun werk zichzelf niet voldoende profileren, terwijl zij dat privé wel doen door voorzitter te zijn van een grote vereniging en vanuit die functie zeer succesvol met verschillende partijen te onderhandelen. De belemmerende overtuigingen zijn in dat geval werkgerelateerd en gebaseerd op bijvoorbeeld angst voor positie of zelfs voor ontslag. Diepgewortelde angsten (bijvoorbeeld om zekerheden te verliezen of afgewezen te worden) liggen vaak ten grondslag aan opgebouwde belemmerende overtuigingen. Veelal vormen deze angsten onbewuste drijfveren voor handelen. Om effect te bereiken met coaching, moet ingezoomd worden op de onderliggende normen en waarden, als ook op de drijfveren, ambities en identiteit die aan de basis liggen van het zichtbare gedrag van de gecoachte.

De gehanteerde drijfveren zijn tevens cultureel bepaald; wij ervaren grote verschillen tussen managers uit bijvoorbeeld Frankrijk en Nederland. Met de internationalisering van onze economie is dit een steeds belangrijker issue voor veel organisaties.

Er is een diversiteit aan coachingsvragen te zien. We coachen professionals en managers die nieuwe eisen aan zich gesteld zien, doordat zij een andere, zwaardere functie hebben gekregen of door bijvoorbeeld externe ontwikkelingen. Het repertoire dat in de ene situatie nog voldoende effectief was, blijkt dan niet langer toereikend. Veel coachingsvragen hangen samen met beperkt inzicht in het functioneren van mensen in relatie tot hun werkomgeving. Het leren wisselen van perspectief is hierbij essentieel. Veel mensen stellen uitzonderlijk hoge eisen aan zichzelf. Niet zelden zijn het juist de mensen van wie men dit het minst verwacht die een burn-out krijgen of deze zien naderen. Ook coachen we mensen met zingevingsvragen. Vooral mensen die heel snel carrière hebben gemaakt, zijn op zoek naar de volgende stap en naar de zin van hun bijdrage aan de organisatie of ‘het leven’.

Met het stellen van doelen, rekken we deze ook op tot het maximum. Alleen door stretching van doelen haal je maximaal rendement uit een coaching. Dit impliceert ook dat mensen uit hun comfortzone worden gehaald. Vaak zeggen we tegen de gecoachte dat zolang het geen ‘pijn’ doet, er geen sprake is van persoonlijke groei. Vaak start de coaching onverwacht heftig voor betrokkene, en is meteen duidelijk dat het een op zijn minst intensief en waarschijnlijk ook zwaar traject wordt.

De gemoedelijke, vriendschappelijke gesprekssfeer verandert en krijgt een emotionele lading. Er wordt gerammeld aan sloten op zorgvuldig dichtgehouden deurtjes en deze lading vindt dan haar weg naar buiten. Tegelijkertijd bieden we maximale veiligheid om groei mogelijk te maken en mensen aan te moedigen alles eruit te halen wat erin zit. We forceren niets en zorgen altijd dat de gecoachte met een zeer goed gevoel terugkijkt op het traject.

Onze coaches brengen kennis en ervaring mee uit hun eigen advies- en managementpraktijk. ‘Droog coachen’, zonder praktijkervaring leidt tot onvoldoende inzicht door de coach. Een coach moet zich snel kunnen verplaatsen in een arbeidsomgeving, de specifieke problemen van die omgeving kunnen herkennen en deze kunnen scheiden van de persoonlijke inbreng van betrokkene. Zo is executive coaching een bijzondere vorm van individuele coaching: de focus ligt op ‘de kopzorgen van de top’. Het gaat om specifieke coaching van bestuurders en managers, die sturing en leiding geven aan bedrijven en overheidsorganisaties waar een stevig beroep wordt gedaan op de toepassing van emotioneel-intelligente methoden om de strategie van de organisatie te ontwikkelen of te realiseren. Enkele van onze coaches hebben zelf ervaring als politicus, bestuurder of CEO, waardoor zij in staat zijn zich meer dan gemiddeld in te leven in de specifieke vragen die bij de positie van de topmanager of topbestuurder horen. Wij denken dat dat helpt. Executive coaching draagt daarmee vaak bij aan het ontwikkelen van de organisatie als geheel.

Coaching wordt door ons gezien als een belangrijke stimulans voor ontwikkeling van leiderschap van executives, maar ook van lager management. Wij onderscheiden in leiderschap dat het gaat om:

1. Leidinggeven aan jezelf 2. Leidinggeven aan het team3. Leidinggeven aan de context of business

Het leidinggeven aan jezelf is in onze visie een noodzakelijke voorwaarde, aangezien je als leidinggevende je eigen instrument bent. Met leidinggeven aan jezelf doelen we op het bewust vormgeven aan persoonlijke groei; coaching is een manier om daar inhoud aan te geven.

Erwin Bramer, De Nederlandsche Bank

“De zaag is scherp gebleven”Wie ben je?Ik ben Erwin Bramer en ik ben 40 jaar. Ik werk bij De Nederlandsche Bank als afdelinghoofd Toezicht Verzekeraars.

Waarom wilde je een coach?Twee jaar geleden ben ik afdelingshoofd geworden van de afdeling waar ik eerder werkzaam was. Ik kende Jan Willem Kradolfer uit een leiderschapsontwikkelingstraject van DNB dat hij begeleidde. In dat traject is me duidelijk geworden dat het erg zinvol is om met enige regelmaat met wat afstand te kijken naar de dingen die je doet, hoe je ze doet en welk effect dat heeft. Dat wilde ik als beginnende leidinggevende graag met een externe coach doen.

Hoe is je coaching verlopen?Een van de redenen dat ik Jan Willem heb gevraagd om mij te coachen was dat hij qua persoonlijkheid nogal verschilt met mij. Ik ben van nature nogal bescheiden, daar heeft Jan Willem minder last van. De gesprekken die wij hebben gevoerd, hebben mij elke keer uit mijn comfort-zone getrokken. Door scherpe en prikkelende vragen te stellen, wist Jan Willem mij op zaken te wijzen die anders of beter konden. Dit gebeurde altijd op een erg prettige manier, waarbij er ook veel ruimte was om de zaken die goed gingen te benadrukken. Aan het einde van elke sessie ging ik met veel energie terug naar DNB.

Hoe kijk je terug op de coaching?Ik heb de coaching als bijzonder inspirerend ervaren en ben erg blij dat ik het gedaan heb. Ik ben er van overtuigd dat ik door de coaching een betere leidinggevende ben geworden. Door de coaching is de zaag scherp gebleven. Dat was precies wat ik wilde: ik wilde scherp blijven op het aansturen van de afdeling en de omgeving waarin ik werk.

KENNIS

GEDRAG ENVAARDIGHEDEN

NORMEN ENWAARDEN, CULTUUR

DRIJFVEREN,AMBITIES, IDENTITEIT

98

human resources. Onder andere zijn overtuiging om als leider de mensen aan je te verbinden: haal de schuld naar je toe (en delegeer het succes). Het eerder genoemde voorbeeld van mixen van jong en oud is er een op teamgebied, net als diversiteit en het herkennen van ieders teamrol. Een ander voorbeeld is het individueel kietelen van het competitie-instinct van Fatima Moreira de Melo, die zich geleidelijk als verveeld routinier gedroeg, met een bijna onmogelijke vaardigheidsopdracht… Naast het inzetten van allerlei instrumenten en steuntroepen voor de soft skills verwijzen ook enkele van zijn geformuleerde kansen ernaar:

• Gun mensen hun inspraak• Laat je coachen als coach• Creëer flow

Hoewel hij geen instemming had gekregen om de mental coach met de ploeg mee te nemen naar Beijng, heeft hij toch een weg gevonden om deze tijdens de Olympische Spelen in de buurt te hebben. Overigens ook een mooi voorbeeld van leiderschap om - vanuit het systeem waar je in zit - je soms buiten het systeem te begeven om te bereiken waar je in gelooft.

Obsessie voor het maken van het verschilVan de elf kansen die in het boek worden geformuleerd, hebben er vijf betrekking op de voortdurende alertheid - zeg maar obsessie - om ‘het verschil’ te maken in de prestatie. Wijk af van het normale pad; zet je af tegen de concurrentie; blijf vernieuwen; meet wat je weten wilt (en vergeet de rest); 50 x 2% is ook 100%. Bij de laatste verwijst hij naar de inspirational speech van Al Pacino uit de film Any given Sunday, een fragment dat hij ook zijn team heeft laten zien. Het is een gerichtheid die hij deels verklaart vanuit zijn jeugdervaring. Goed om te beseffen dat hij dit doet vanuit een inhoudelijke betrokkenheid - met huid en haar - bij hockey en winnen. Bij wijze van spreken slaapt, eet, drinkt en leeft hij voor hockey. Wat mij betreft een mooi voorbeeld van wat leiderschap vraagt. In het boek komt onmiskenbaar naar voren dat hij als persoon een fascinatie heeft voor innovatie.

Visie op aanpak en omgevingDoor het boek heen blijkt een heldere visie op een aantal meer bedrijfsmatige aspecten. De belangrijkste, die ik ook bijvoorbeeld in het werk van de wereldkampioen schaatsen Johann Olav Koss heb gezien, is: focus je op het (beheersen van het) proces! De resultaten zijn daarvan een uitkomst. Het is verlammend om je op het gewenste resultaat (de toptijd of de eindstand) te fixeren; dat kun je namelijk niet rechtstreeks beïnvloeden. Zo’n visie heeft hij ook op innovatie: geloof en investeer (obsessief) in innovatie en je zult de revenuen krijgen. Niet andersom. Tot slot, het bewust onder ogen zien van de crisis getuigt van zijn bedrijfskundige benadering. Koester de rust van een crisis, gebruik de tijd(!) en bepaal waar je zit in de crisis.

In het besef van het motto van hoofdstuk 5 van zijn boek, De coach wordt nooit kampioen, volgt ter afsluiting het verhaal over de mooiste kroon op het werk die een coachend leider kan krijgen. Tijdens de finale tegen het Chinese hockeyteam stond de Chinese coach enorm veel instructies te schreeuwen naar het team. Want dat was zijn stijl. Helaas bleven van zijn woorden slechts onbegrijpelijke flarden over onder het geweld van het massaal schreeuwende publiek. Met relatieve rust kon Marc Lammers toezien hoe zijn team, waarop hij altijd had aangestuurd, geheel zelfstandig als een collectief ‘de wedstrijd las’ en deed wat het moest doen. Het werd 2 - 0. ●

In het boek verbindt Marc Lammers succes en (de economische) crisis met elkaar. De ondertitel is in velerlei opzichten ook de kernboodschap: je wint niet van de crisis, maar van je concurrenten. Uiteindelijk formuleert hij in het boek elf kansen, waarmee een leider zijn voordeel kan doen om te winnen van concurrenten.

Het verhaal is een bijzondere mix van openhartige bekentenissen over wat zich in zijn eigen innerlijke gedachtenwereld afspeelde. Vervolgens brengt hij dat in relatie tot zijn levensloop en de belevenissen van het dames hockeyteam, dat goud veroverde in 2008 in Beijing. In die belevenissen komt ook naar voren hoe populaire managementtechnieken praktisch kunnen worden toegepast. Bijvoorbeeld met elkaar spreken over teamwaarden en daar vervolgens expliciet voor kiezen, het gebruik van videofragmenten en beelden, het samen verdiepen in ieders kernkwaliteiten, het toepassen van karaktertests, het creëren van flow, het inzetten van concurrentieanalyses en modellen zoals de cirkels van invloed.

Ik noem een paar dingen die me zijn bijgebleven - als feest van herkenning. Momenten van zelftwijfel. Diepe zelftwijfel. Uit onvrede met het besef dat hij teveel de manager was gaan uithangen. Dus maakt hij de bewuste keuze om zijn kernkwaliteit weer op te zoeken, zelf mee te hockeyen en op het te veld zijn. De noodzaak dat je - hoewel zijn idee een briljant idee is en je ‘de baas’ bent - de speelsters toch

Eigenlijk hoort dit boek niet thuis in een themanummer over coaching. Immers, wat in de sportwereld coaching wordt genoemd, gaat eigenlijk over management en leiderschap. Maar Marc Lammers laat op een treffende manier voelen en begrijpen wat - volgens mij - altijd bedoeld is met coachend leidinggeven. Behalve dat het misschien toch in de uiteinden van het spectrum van coaching valt, is er meer dan reden genoeg voor. Het lezen van het boek was een voortdurend feest van herkenning en inspiratie. Een aanrader ook en misschien wel juist voor wie lastige tijden doormaakt met een afdeling en de prestaties van het team.

echt eerst voor dat idee moet winnen. Het verhaal dat zijn dochtertje belt “of papa en mama gaan scheiden, want dat is toch zo als vaders niet meegaan op vakantie.” Het besef achteraf dat er, eerder ondanks hem dan dankzij hem, iets fundamenteel belangrijks was gebeurd (tijdens het kampvuur in de woestijn). Omgekeerd het voor zichzelf weten dat hij iets belangrijks had gedaan, ondanks dat zijn speelsters dat niet als zodanig waardeerden (namelijk het aan de muur ophangen van de road to f(l)ame in de huiskamer in Beijing). Het besef van de innerlijke gedrevenheid door vroege jeugdervaringen. De gedrevenheid door angst om weer goud te verliezen zoals in 2004. Het besef van en het hanteren van de verschillen in karakters, het mixen van jonge (onbevreesde) en oudere (ervaren) speelsters in een team, het omgaan met een team vrouwen - echt anders dan mannen. En ook de openhartige bekentenissen van de momenten waarop de energie helemaal op was, de uitputting nabij. En hoe nu verder met zijn leven, na Beijing…

Het boek overziend, zijn er een paar thema’s die ik er uit wil lichten.

Bewust zien, zelfreflectie en actief betekenis gevenMarc Lammers is zich voortdurend heel erg bewust van wat zich voordoet, reflecteert daarop en geeft actief betekenis aan gebeurtenissen. Het brengt hem in contact met het voor hem nieuwe gebied van NLP en zelfontwikkeling. Aan het winnen van zilver in 2004 bij de spelen van Athene geeft hij de betekenis: verliezen van goud. Tegelijkertijd geeft hij aan het verliezen van goud in 2004 de betekenis van belangrijke succesfactor voor het winnen van goud in Beijing, door de pijn en het besef van de eigen rol, ook van de speelsters, in 2004. Ook in kleine dingen toont hij zich een zeer alerte waarnemer.

Gerichtheid op de mens, individueel en als teamHij is zich door eigen ervaringen erg bewust geworden van het mens-zijn, met eigen levensloop, drijfveren en karakter. Het is een vanzelfsprekende stap naar wat het betekent om als leider om te gaan met

‘YES! EEN CRISIS’ Van teamcoach Marc Lammers

door Anne Heins

Boekbespreking

“We win as a teamor we die as individuals”

Al Pacino in de film ‘Any given Sunday’

1110

Elke coachingsvraag is anders, inhoudelijk en qua context, maar Ter Braak ziet zijn eigen rol wel als een constante. “Ik wil iemand bewust maken van zijn omgeving, helpen zijn repertoire te vergroten. Mijn enige doel is dat de gecoachte zélf nieuwe mogelijkheden gaat zien.” De coachvraag vat hij op als een driehoek tussen de inhoud, de context en de persoon. “Ik moet als coach bepalen waar ik ga staan in die driehoek. Hoe kan de persoon zijn probleem beter definiëren, belemmerende overtuigingen oprekken? Dat is belangrijk, want als een bestuurder of topambtenaar bijvoorbeeld zegt: ´Ze begrijpen me niet´, dan is dat een kansloze houding. Net zo goed als wanneer iemand zegt: ´Ik kan niet met mijn baas door de bocht´. Zo’n houding moet ik ter discussie stellen. Het komt vaak voor dat iemand gevangen zit in zijn eigen context. Het is dan al heel wat als die persoon leert wat voor effect hij zélf op zijn omgeving heeft.”

Soms geeft hij een coachingsopdracht terug, als blijkt dat de klant alleen komt omdat het moet van de baas. Of als de klant niet bereid is zijn eigen perspectief ter discussie te stellen. “Er zijn ook coaches die iemand naar de mond praten. Die behalen soms ook goede resultaten, maar dat kan ik niet.” Ook komt het voor dat hij niet in de leefwereld van de klant kan komen, zoals hij dat noemt. “Dat ik iemand gewoon niet snap. In hooguit twee gesprekken ben ik daarachter, dan zeg ik: Je kunt beter een andere coach zoeken.”

Op de grootste valkuil voor coaches is hij alert. “Dat je het probleem óf de oplossing van de ander overneemt. Het eigenaarschap mag je nooit weghalen. Doordat ik zelf jarenlang manager was, is dat voor mij een groot risico.” Wel wisselt hij soms tijdens het coachproces van rol, een manoeuvre die orthodoxere coaches verfoeien. “Een burgemeester lag zwaar onder vuur, had van zijn raad een onmogelijke opdracht gekregen. Toen heb ik een keer een bijeenkomst met de raad voorgezeten, om hem uit de wind te houden. Dat kon natuurlijk alleen nadat ik ervoor had gezorgd dat die groep mij accepteerde. Ik had van tevoren met ze gepraat.”

Frequentie

Een coachrelatie moet een duidelijk begin en einde hebben, vindt Ter Braak. “Bij de intake moet er een klik zijn, beide partijen moeten het gevoel hebben dat ze er iets aan hebben. Ikzelf ook, ja. Het moet voor mij ook spannend zijn, en complex.” De gespreksfrequentie kan sterk verschillen. “Die hangt van de context af, maar veertiendaags is véél, dat doe je alleen in geval van een crisis. Eens in de twee maanden is weinig. En na ongeveer een jaar, of soms veel eerder, moet het wel klaar zijn.” Dat laatste is niet altijd evident. “De gecoachte heeft soms zelf niet door dat een gesprek nergens meer toe leidt. Als ik word gebruikt om stoom af te blazen, dan is het tijd om te stoppen. Ook al zegt de ander: ´Ik heb er zoveel aan´. Beiden moeten we waarde aan het gesprek ontlenen.” Toch blijft hij daarna soms met een voormalige klant afspreken. “Zo eens per kwartaal, maar dan is de relatie geherdefinieerd tot intervisie. Dan maakt zo iemand er, op basis van gelijkwaardigheid, gebruik van dat ik anders in de werkelijkheid zit dan hijzelf.” Het meest geniet de coach van snelle resultaten. “Ik had iemand die absoluut niet met zijn baas kon opschieten. Ik heb gezegd: er was ooit iets goeds tussen jullie. Ga eens op zoek naar de voorwaarden waaronder je van die man kunt houden, en zoek ook uit wanneer niet. Kijk dan eens wat je in die situaties zelf doet. Die klant begon te protesteren, met ‘ja, je moet niet het onmogelijke van me vragen.’ Ik liet het daarbij.” Een paar weken later sprak Ter Braak de man opnieuw. “Hij kwam opgetogen binnen en meldde dat er een wonder was gebeurd: de baas hield weer van hém. Het effect van die opdracht bleek verbijsterend.” Van zoiets krijgt hij zelf een kick. “In twee, drie gesprekken is het perspectief gewisseld. Ik help iemand alleen maar om anders te kijken. Het probleem oplossen, dat doet hij echt zelf.” ●

Noot: dit interview is eerder gepubliceerd in Binnenlands Bestuur, 23 november 2007, door Carien Overdijk

De ene keer meldt zich een sterke leider, de andere keer een bestuurder die zich met moeite staande kan houden. Personal coach Harry ter Braak begeleidt al jaren burgemeesters, wethouders en hoge ambtenaren. Discreet, want er rust nog altijd een taboe op coaching.

Je laten coachen? Genoeg bestuurders en topmanagers kiezen ervoor, maar erover praten doen ze niet snel. “Het wordt gezien als een vorm van zwakte”, zegt coach Harry ter Braak met lichte ergernis. “Hoewel minder taboe dan vijftien jaar geleden, is coaching voor mensen op topniveau nog altijd not done.” En dus gebeurt het meestal buiten de deur, heet het op declaraties discreet advies en wordt het door de inhurende organisatie onder diezelfde noemer weggeboekt. “Onzinnig”, vindt Ter Braak. “Voor een verbouwing huur je toch ook een vakman in? Niemand kan alles zelf.” Ter Braak staat al jaren burgemeesters, wethouders en hoge ambtenaren als coach terzijde. “Juist zij hebben behoefte om te reflecteren op hun handelen. Naarmate ze hoger in de boom zitten, zijn er minder mensen binnen de organisatie met wie dat kan. Iemand die geen direct belang heeft, maar wél de situatie en de persoon kent, kan andere perspectieven bieden.” Als voormalig rijksambtenaar (VROM), gemeentesecre-taris in Delft en provinciaal griffier in Utrecht, kent de econoom Ter Braak alle geledingen van het openbaar bestuur. Naast zijn fulltimebanen was hij jarenlang bij andere overheden actief als projectleider of adviseur (“Ik maakte lange dagen; mijn eigen organisatie merkte er niets van.”). Sinds 2000 besteedt hij al zijn werktijd aan advieswerk, training en coaching vanuit een commercieel bureau, WagenaarHoes Organisatieadvies. “In manage-mentfuncties was ik uitgeleerd. Nu wil ik blijven leren via mijn opdrachten. Het ene moment als coach, het andere als facilitator.” In de lunchpauze van een postdoctraining reserveert hij tijd voor Binnenlands Bestuur. Maar hoe hem te spotten in de drukke hal van het hoofdgebouw van de VU? “Je herkent me aan twee volle tassen”, had hij per mobiel al aangekondigd. Dat blijkt een understatement. De persoon die de megatassen versleept, combineert een rustige uitstraling (pak in schutkleur, zachte stem, zorgvuldig formulerend) met een priemende oogopslag. Het kost weinig moeite hem in de rol van luistervaardige, analytische coach te projecteren. Toch glippen er in het interview heel wat uitgesproken visies op het openbaar bestuur mee (“lokaal bestuur

en ambtenarij hoef je niet op dezelfde schaal te organiseren”, “het departement Binnenlandse Zaken moet zich jegens gemeenten beperken tot coördinatie en systeembouw”, “bezuinigen kan altijd”). Het zijn uitvloeisels van zijn andere rollen, als trainer en organisatieadviseur.

Vertrouwelijk Coachcasussen kan hij alleen anoniem aanhalen. Ook zonder taboe op coachen vereist zijn vak zwijgzaamheid. Een coachproces is nu eenmaal altijd vertrouwelijk. Zijn klanten, “meestal klasbakken hoor”, krijgt hij via-via of na een groepstraining. “Het liefst heb ik goeie, sterke mensen, die bereid zijn zich kritisch op te stellen. Een sterke leider kan niet makkelijk met zijn eigen medewerkers reflecteren op zijn handelen; dat zou verwarrend zijn. De zekerheid die ze uitstralen moeten ze intern behouden, die hebben ze nodig om veranderingen te bereiken. Met mij kunnen ze kritisch naar zichzelf kijken.” Maar het komt ook voor dat een klant zich in zijn werkomgeving moeilijk staande weet te houden. “Ik heb een nieuwe wethouder gehad op zijn meest beroerde moment. Hij ging bijna onderuit omdat hij zich te ambtelijk opstelde, werd gekielhaald door zijn collega’s in B&W. Maar het was wel een van die collega’s die me vroeg of ik de man niet kon coachen. Dus ze gunden hem die plek wel, het kielhalen was een onbewust proces. Ik heb die nieuwe wethouder toen laten zien dat de rol van de politiek een wezenlijk andere is dan die van de ambtenarij. Conflict is het constituerende principe van de politiek, oplosbaar via belangenbehartiging en onderhandeling. Terwijl de ambtenarij het moet hebben van harmonie, voortkomend uit feitelijke analyses.” Met lichte triomf: “Die wethouder heeft het daarna nog twee termijnen volgehouden.” Conflicten zijn voor Ter Braak dus niet per definitie disfunctioneel? “Zeker niet. Alles kan in zijn tegendeel veranderen, afhankelijk van het perspectief dat je kiest. De kunst is om ogenschijnlijk strijdige dingen met elkaar in overeenstemming te brengen. De ambtenarij moet de opties aandragen, de politiek moet knopen doorhakken.”

HARRY TER BRAAK: “IK HELP IEMAND OM ANDERS TE KIJKEN”

Interview

12 13

bijdrage leveren in de verdere ontwikkeling van de kenniseconomie. Als het goed is zijn professionals allen gedreven door de inhoud van het beroep en vooral ook door de ermee vervlochten waardeoriëntatie. Dat laatste hangt ook samen met de historische oorsprong van het begrip professie. Het stamt af van het Latijnse woord ‘profiteri’ en staat voor openlijk verklaren. Dat zien we ook terug in het woord professor. Het betekent overigens ook ergens je beroep van maken: er wordt een beroep op je vakmanschap gedaan én vooral ook op je persoon. De relatie is voor veel professies sterk bepalend voor het succes en de waardering van het beroep.

Verantwoordelijkheid nemen: response-abilityVerantwoordelijkheid nemen is een kernbegrip in leiderschap. Dat is nog heel wat anders dan verantwoording afleggen. De verwarring over beide begrippen lijkt zo groot, dat het antwoord op de economische en morele crisis nu vooral gezocht lijkt te worden in het optuigen van een papieren toezicht- en verantwoordingsfabriek. Maar de essentie van leiderschap zit in verantwoordelijkheid nemen. Dat geldt ook voor professionals. En dat is ook weer net iets anders dan iemand verantwoordelijk stellen in een systeem van opgelegde regels. Verantwoordelijk zijn betekent dan voldoen aan wat er van je verwacht wordt. Maar in een context van relatief zelfstandige professionals gaat het vooral om ‘antwoordkundigheid’, mooi terug te zien in het Engelse woord response-ability. Het gaat om het geven van een passend en adequaat antwoord op een doorgaans complexe situatie in een steeds minder voorspelbare wereld. En het gaat er om van betekenis te zijn voor anderen. Daar is vakmanschap voor nodig, maar ook leiderschap: verantwoordelijkheid nemen en persoonlijke moed tonen om de ruimte op te zoeken en te benutten. En natuurlijk dient vervolgens de bereidheid er te zijn daarover verantwoording af te leggen. Kijk bijvoorbeeld naar de recente discussie in de rechtspraak.

Reflective practionerProfessionals hebben die ruimte ook nodig. Deels is de ruimte gedefinieerd door bewezen ‘goede praktijken’, ‘routines’ en ‘protocollen’. Daarin zit ervaring en kennis opgesloten die als het goed is ‘stilzwijgend’ wordt toegepast in het handelen. Daar vertrouwen we blindelings op als we bij de chirurg onder het mes gaan, zelfs bij een oogoperatie. Professionals kunnen patronen herkennen, bijvoorbeeld families van symptomen die met een bepaalde ziekte gepaard gaan. Of ze zien onregelmatigheden en indicatoren rond onveilige situaties in de luchtvaart.

Aan de ene kant is er sprake van een element van herhaling in de beroepsuitoefening die bijdraagt aan patroonherkenning en aan voorspelbaar professioneel handelen. Aan de andere kant ervaart de professional ook verrassing, verbazing en verwarring. Professionals worden geconfronteerd met wicked problems: het probleem is niet op voorhand duidelijk. De situatie is uniek, complex, onzeker en het is juist een probleem om het probleem te vinden. Om moet worden gegaan met tijdsdruk, imperfecte informatie en dikwijls strijdige belangen. Dat vergt ruimte, creativiteit en interactie. Professionals bouwen een repertoire op, waardoor zij hiermee om kunnen gaan. Ze moeten reflexief kunnen zijn terwijl ze bezig zijn. Zij denken en handelen als reflective practitioner.

“Reflect like a man of action, act likea man of reflection”

Aristoteles

Meten is weten?Zo beschouwd kan bureaucratische regeldruk van het moderne managementrepertoire de noodzakelijke ruimte voor de professional buitengewoon frustreren. In een knellend korset kan immers moeilijk de vitaliteit van het professioneel bestaan ontstaan. Vooral de nadruk op meetbare prestaties kan wrikken met andere, minder gemakkelijk te meten waarden van het beroep. Ook in een professie gaat het om waarde en waarden. De vigerende mantra in de managementpraktijk is ‘meten is weten’. Maar daardoor lijkt het erop dat we de dingen die er echt toe doen buiten de orde hebben verklaard en ook niet meer zien. Je moet immers eerst weten om te kunnen meten. En er is oneindig veel meer te weten dan je kunt meten. Bovendien kun je nog zwemmen in de gegevens en toch verdrinken door een gebrek aan informatie. Juist de essenties van het bestaan en van het professionele beroep laten zich beperkt of niet uitdrukken in meetbare categorieën. Rigide productietargets leiden tot alom onderkende perverse effecten. En ze miskennen dikwijls het essentiële van de relatie tussen de professional en de cliënt. Het is juist het niet-meetbare dat ons het meest na aan het hart ligt. Zo langzamerhand weten we daardoor wel de prijs van alles, maar de waarde van niets. Dan verwordt de inspirerende ruimte tot een steriele leegte.

”Alleen met het hart zien we goed; het wezenlijke blijft voor de ogen verborgen”

Antoine de Saint Exupéry

Helden en lafaards?Het lijkt erop dat vooral in de afgelopen tien jaar een controverse is gegroeid tussen professionals en bestuurders, misschien ook wel gevoed door populistische stemmingmakerij. Aan de ene kant moeten professionals maar eens gewoon doen wat er van ze verwacht wordt; aan de andere kant zitten al die bestuurders en managers maar in de weg. ´Veeg al die overbodige managementlagen maar weg´, is dan de boodschap. Ze bedenken alleen maar idiote en onuitvoerbare regels en systemen.

“Er is een nieuwe, groeiende korst van gewichtigdoenerige managers en

bestuurders in onze bedrijven, scholen en andere organisaties”

Geert Mak

In een recente bijdrage aan de discussie in de NRC heeft hij in zijn analyse de interim-managers en adviseurs daar voor het gemak nog aan toegevoegd. De professional lijkt een weerloos slachtoffer in deze beeldvorming. Maar ook de professional is niet heilig. De helden en heiligen zijn niet door een geniaal maatschappelijk selectieproces toevallig allemaal in de professies terechtgekomen en de lafaards en duivels in het bestuur. Professionals kunnen verzanden in hun eigen conflicten, impasses veroorzaken en óók de dienstverlening naar de cliënt uit het oog verliezen. De klant is dan een storende onderbreking van het

Aan professionals worden terecht hoge eisen gesteld: aan hun vakmanschap én aan hun persoonlijke zichtbaarheid. Daar hoort ook het afleggen van verantwoording over de uitoefening van het beroep bij.Er is al veel bekend over de klassieke spanning tussen de autonomie van de professional en de verantwoordelijkheid van het bestuur. Maar hoe zit het eigenlijk met het leiderschap van de professional zelf in het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid voor de eigen professionele bijdrage? Hoe zit het met de eigen gedrevenheid om zichtbare meerwaarde te leveren in weerwil van het gedrag van bestuurders, leiders en andere belemmerende omstandigheden? Is het niet wat al te gemakkelijk om naar anderen te wijzen? Hoort de bal bij een ‘echte’ professional niet primair en vooral aan de eigen voet te liggen? Wat kan en moet een professional eigenlijk doen en ook laten op de eigen vierkante meter? Is er niet ongelooflijk veel meer inspirerende ruimte om het verschil te maken dan de steriele opvatting te koesteren dat het bestuur nou eenmaal met haar bureaucratische regelzucht hopeloos in de weg zit?

Bovenstaande vragen wil ik hier centraal stellen. Vervolgens wil ik een ander perspectief schetsen. Een perspectief gericht op de verbinding tussen bestuur en professionals: het gezamenlijk nemen van verantwoordelijkheid en oppakken van leiderschap met besef van de verschillende rollen.

Laat ik beginnen met een persoonlijk herinnering uit mijn familieverleden. Mijn grootvader had een schildersbedrijf met overigens een overzichtelijke topstructuur. Hij werkte samen met één collega. Op zijn werkplaats stond zijn naam en eronder ‘huis- en rijtuigschilder’. Die tekst was voorzien van een prachtig door hem zelf geschilderd tafereel van een rijtuig. Ik heb hem met een glassnijder dikwijls als jochie ruiten op maat zien snijden - altijd in één keer goed: resultaat van veel oefenen, geduld, precisie, aandacht en liefde voor het ambacht. Als we dachten dat het eenvoudig was en het zelf gingen proberen, dan brak het glas wel, maar niet op de juiste plaats.

In de toenmalige opleiding was er veel aandacht voor de routines van het ambacht, maar ook voor de esthetische en artistieke aspecten van het vak. Zo was mijn grootvader ook een uitstekend portrettekenaar, meestal ‘eenvoudigweg’ met een stukje houtskool. Maar eenvoud is meestal niet zo simpel. Als ik erop terugkijk, denk ik met de kennis van nu: mijn grootvader was een ambachtsman, maar ook een gepassioneerde professional. In de familie zeggen we dan ook nog altijd dat hij ‘met verve kon schilderen’.

Houden van je vak, de gedrevenheid om het goed te doen, aandacht en het respecteren van ‘bewezen’ principes zijn nog altijd van waarde. Ik wil met dit verhaal overigens niet blijven hangen in de romantiek van een voorbije tijd. De complexiteit van grote organisaties van professionals is uiteraard maar beperkt te vergelijken met de kleinschalige overzichtelijkheid van het ambachtelijke familiebedrijf. De veelgeprezen gildestructuur van het ambacht kan bovendien ook buitengewoon bekrompen en conservatief zijn, en soms

ook noodzakelijke openheid en impulsen voor vernieuwing in de weg staan. Dat bleek bijvoorbeeld recent uit de dramatische gebeurtenissen in het Medisch Spectrum Twente. En ook de vliegramp op Tenerife destijds was het gevolg van een rigide gezagsverhouding in de cockpit, waarin de kritische inbreng van een jonge gezel niet op waarde werd geschat door de ervaren meester. Soms zijn er stevige crises nodig om een professioneel bolwerk in beweging te krijgen.

Opkomst en betekenis van beroepenInmiddels kent onze samenleving tal van beroepen. Er zijn in de beroepenclassificatie ongeveer 1.500 verschillende beroepen onderscheiden. Zij zijn veelal in de frontlinie van onze samenleving werkzaam en zichtbaar op uiteenlopende en dikwijls vitale gebieden zoals: onderwijs, zorg, architectuur, advocatuur, accountancy, consultancy, veiligheid, luchtvaart et cetera.

Professionals zijn er in nogal wat soorten en maten: routine professionals, improviserende professionals, professionals in grotere organisaties, in kleine vrijgevochten adhocracy’s. En in meer of minder ontwikkelde, major of minor professies, afhankelijk van de mate waarin er consensus is over de zekerheid van kennis, maatstaven en methoden. Onderkend wordt dat professionals een belangrijke

LEIDERSCHAP VAN PROFESSIONALSINSPIRERENDE RUIMTE OF STERIELE LEEGTE?

door René Weijers

Achtergrond

1514

moed en dapperheid op de momenten die ertoe doen. Misschien zelfs een zekere mate van ‘sneuvelbereidheid’ zonder te vervallen in naïviteit. Zoals op een affiche van Loesje ooit stond: Leven is het meervoud van lef. Maar er is daarbij ook een realistisch besef vereist van zwakten, tekortkomingen, individuele belangen en onhebbelijkheden van professionals. Het managementrepertoire kan daarom niet altijd volstaan met inspireren en ruimte bieden. Soms moeten impasses worden doorbroken en is er tijdelijk geen ruimte voor dialoog. Professionals hebben een baas hard nodig. Het gaat om dienen én om normeren.

6. Op de zesde plaats gaat het om wederkerigheid en om balans: tegenover de gerechtvaardigde behoefte aan dienend en inspirerend leiderschap mogen eisen gesteld worden aan bijhouden van je vak en met inzet en passie je werk doen. De kern van een ‘echte’ professional is dat hij of zij bereid is om te leren. Er is doorgaans veel intellectueel vermogen, maar in veel beroepen wordt het verschil gemaakt door met hart en ziel zichtbaar te zijn. Juist daarop wordt vaak een beroep gedaan en juist daarmee kan verschil worden gemaakt. Vanuit moraliteit, autonomie en zelfreflectie.In zo’n vitale context van niet vrijblijvende verbinding ontstaan ‘magneetinstellingen’, organisaties waar cliënten graag naartoe komen en professionals graag willen werken.

7. Tenslotte, het zal niet verbazen, gaat het vooral om het nemen van verantwoordelijkheid. Dat is de crux,

zowel voor leiders als voor professionals. Ik rond af met een passage van President Obama uit zijn inaugurele rede van januari. Die uitnodiging is zowel voor bestuurders als professionals actueel en relevant! ●

“Wat er nu van ons vereist wordt, is een nieuw tijdperk van verantwoordelijkheid -

een erkenning door elke Amerikaan - dat we plichten hebben jegens onszelf,

onze natie en de wereld, plichten die we niet morrend accepteren,

maar juist met plezier aanvaarden, gesterkt door de wetenschap dat er

niets zo vormend is voor ons karakter, dan ons volledig

inzetten voor een moeilijke taak”Barack Obama

professionele werk. Bovendien hebben ze soms beperkt oog voor het belang van productiviteit en ook wel een gebrek aan financieel bewustzijn. Maar zinnig en zuinig kunnen wel degelijk samen gaan. En soms staan ze in het geheel niet open voor klachten uit de buitenwereld. Ze kunnen moeilijk tegen kritiek en houden er niet van te worden gecensureerd. Wat een verschil met artiesten die permanent worden beoordeeld.

Het probleem met veel professionals is nogal eens dat ze niet echt professional zijn. Vaak wel in het vak, maar niet in het opeisen van hun zelfstandigheid. Miskenning, boosheid en frustratie over belemmeringen in het vak woekeren onderhuids voort. Blijf je daar dan in hangen als professional en ondertussen de sfeer verzieken of stel je vast wat je zelf kunt doen? Als de zaken slecht gaan, geven we incompetente leiders daarvan graag de schuld, waarbij we gemakshalve aan ieders persoonlijke verantwoordelijkheid voorbij gaan. Een bestuurder zei het ooit eens zo: “Ik ben de enige lantaarnpaal in een straat met 500 honden.” We wachten op die ene, grote leider die ons zal redden uit de nood. Hierdoor missen we de belangrijkste vraag: Wat kunnen we collectief tot stand brengen? Soms lijkt het op aangeleerde hulpeloosheid.

Beelden, stereotyperingen en karikaturenDe beelden over en weer zijn hardnekkig en soms vastgeroest in stereotyperingen en karikaturen. Die worden vervolgens dikwijls vanuit een psychologisch perspectief nog verder gecultiveerd en bevestigd. Zo zouden bestuurders en managers in de kern vooral ‘narcisten’ zijn of anderszins van de weg geraakte malloten. Professionals zijn dan door hun obsessieve concentratie op een specialisme vooral ‘autisten’ en zien uitsluitend hun eigen systeem. Soms zijn ze zelfs van mening dat ze over een goddelijke kwaliteit en genialiteit beschikken: ‘s morgens in de spiegel kijkend zeggen ze dan: “Goedemorgen genie, mag ik u weer scheren vandaag?” De psychologische definitie over en weer leidt niet onmiddellijk tot een warme band. Leiders en professionals zijn kennelijk zo verschillend van karakter en persoonlijke besnaring dat sommigen zelfs beweren dat professionals niet te leiden zijn en dat je er maar beter helemaal niet aan moet beginnen. Professionals en leiding lijken elkaar te verliezen.

Deconstructie en perspectiefIk wil dit vraagstuk overigens niet onderschatten. De weerbarstige praktijk van het volle leven in organisaties van professionals laat zien dat de verhouding niet probleemloos is. Kijk naar de werkelijkheid van universiteiten, scholen, academische ziekenhuizen, advocatenkantoren, ingenieursbureaus en ook adviesbureaus. Tegelijkertijd denk ik dat er zo langzamerhand sprake is van vastgezette constructies die voortdurend worden herbevestigd en soms ook gekoesterd. Er is een deconstructie nodig van de geschetste polariteit tussen leiders en professionals, zonder overigens de spanning te ontkennen. Én er is een vernieuwend perspectief nodig; een perspectief van verbinding in plaats van polarisatie.

Perspectief van verbinding1. Op de eerste plaats vergt dat een herwaardering van de missie en reden van bestaan van de organisatie: Waartoe zijn we er eigenlijk? Om welke waardecreatie en maatschappelijke meerwaarde gaat het? Organisaties

zijn er niet voor niets. Ze moeten ergens voor staan en voor gaan. Als het goed is ontlenen zowel professionals als bestuurders daaraan fascinatie, zin, trots, en betekenis. Die collectieve opgave is verbindend. Het is goed daarbij de specifieke aard van de professie goed voor ogen te houden: Hebben we het over gestandaardiseerde processen of klantspecifieke processen? Met veel of juist weinig klantcontact?

2. Op de tweede plaats gaat het om de verbinding tussen de zin van het ondernemen en om ondernemingszin. Daarin kan een vitale verbinding tussen beroep en bedrijf ontstaan. Daarbij past ook de notie dat leiderschap niet exclusief verbonden is met formele posities. In de dagelijkse praktijk blijkt dat veel mensen verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen. Zonder dat zou het gehele land verzanden in één grote stiptheidsactie.

3. Op de derde plaats vergt het besef dat ook bestuur en management een professie is. Ook bestuurders en managers moeten een begaanbaar pad weten te vinden in een soms ondoordringbaar woud van dilemma’s, paradoxen, verschillende verwachtingen, belangentegenstellingen en wicked problems. Dat hanteren is een knap vak en kent ook eigen waarden, waarheden en wetten. Gelukkig zijn er ook veel bestuurders en leiders die houden van hun vak. Die liefde is niet exclusief voor de professional. Ik ken veel managers die bevlogen hun vak uitoefenen, zich dienstbaar opstellen en waarde willen creëren in een ruimer begrip dan uitsluitend winstgevendheid. Ook zij zetten de wekker om er elke dag opnieuw weer iets goeds van te maken.

4. Op de vierde plaats is er een betrekking nodig tussen professionals en bestuur, een betekenisvolle relatie tussen mensen. Ontmoetingen die er toe doen. Gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect voor elkaars rol. Vooruitgang en resultaat blijken paradoxaal juist afhankelijk te zijn van beperkt meetbare, maar wel cruciale waarden en condities. Zoals vertrouwen. Daarvoor is nodig ontmoeting, dialoog en conversatie over de ‘kern van de zaak’. Gebaseerd op interesse, betrokkenheid, nabijheid en gedeelde fascinatie voor de opgaven in het primaire, waardecreërende proces. Immers daarin zit de ultieme reden van bestaan. Dan wordt het mogelijk een vitale context te scheppen en selectief te kappen in het kreupelhout van dor en zielloos instrumentarium. Dan ontstaat ruimte voor betekenisvolle verhalen met de kleur en geur van succes, trots, vooruitgang, maar soms ook frustratie en teleurstelling.

5. Op de vijfde plaats is er speelruimte en professionele handelingsruimte nodig om de goede dingen te kunnen doen, maar ook discipline. Dat vergt van bestuurders en leiders inspirerend en dienend leiderschap en de bereidheid ruimte te scheppen. Deze tijd vraagt vooral om bestuurders die opvallen door loyaliteit, nederigheid en verantwoordelijkheidsgevoel, dienstbaar aan het bedrijf. Met een andere moraal, gericht op bezieling en op verbinding. Zo’n bestuurder geeft als leider het goede voorbeeld. Vanuit een langetermijnoriëntatie, gericht op het scheppen van een vitale context. Verbinding met bevlogen vakmensen en professionals vormt de basis. Talent is immers dé productiefactor in de 21e eeuw in een vernieuwende kenniseconomie. Tegelijkertijd moeten professionals in een dergelijke context ook de ruimte durven nemen. Een professioneel beroep vraagt naast talent, kennis, vooral ook karakter,

Eduard Ponds, algemeen econoom

“Zicht op waar mijn hart ligt en mijn sterke punten”Wie ben je?Mijn naam is Eduard Ponds, 51 jaar, algemeen econoom. Deels ben ik werkzaam bij pensioenuitvoerder APG als hoofd onderzoek en innovatie op het vlak van collectieve pensioenen en deels bij de Universiteit van Tilburg als bijzonder hoogleraar Economie van Collectieve Pensioenen.

Waarom wilde je een coach?Mijn werkomgeving bij APG is in de afgelopen jaren sterk veranderd. Op enig moment had ik niet meer helder waar ik professioneel stond. Moest ik mij profileren als manager, adviseur, professional of anderszins? Deze vraag was reden om een coachingtraject aan te gaan.

Hoe is je coaching verlopen?De coaching heeft mij geholpen duidelijk zicht te krijgen op waar mijn hart ligt en wat mijn sterke punten zijn. Mijn hart ligt professioneel bij een goed ontwerp van collectieve pensioenen, mijn kracht bij inhoud, eigenheid, creatieve inbreng en mijn uitdaging is om vanzelfsprekend adviseur op niveau te zijn.

Hoe kijk je terug op de coaching?Terugkijkend heeft het coachingsraject mij geholpen om op meta-niveau naar mijn eigen drijfveren en kwaliteiten te kijken en deze te waarderen. En persoonlijk natuurlijk vooral ook om voor mijzelf een ontwikkelgang te zien die van mij is en bij mij hoort.

17

Tijdens mijn sportcarrière (handbal op internationaal niveau) heb ik op zowel positieve als negatieve wijze mogen ervaren wat een coach voor je kan betekenen. Daar kan een coach je maken of breken en helaas is men zich daar niet altijd van bewust. Ik ben ervan overtuigd dat ook in onze beroepspraktijk coaches dit soort invloed kunnen uitoefenen. Dat betekent dat iemand die een coach zoekt zich moet beschermen tegen ‘charlatans’ of ‘hobbyisten’ en op zoek moet gaan naar een goede professional. En die professional moet dan ook nog eens ‘passen’, want zonder vertrouwen en gevoel voor de situatie geen resultaat.

Dat klinkt makkelijker dan het is. Iedereen mag zich immers coach noemen en het aanbod aan coaches is overweldigend en groeiende. De huidige economische recessie draagt daar nog verder aan bij: mensen besluiten regelmatig na ontslag freelance professional te worden. Dit werkt wildgroei en devaluatie van coaching in de hand.

Coachen als beroepGelukkig, zo zal men zeggen, is coachen steeds meer een volwaardig beroep aan het worden, waar mensen

voor kunnen worden opgeleid en gecertificeerd. Het is zeker belangrijk dat coaching zich doorontwikkelt tot een professioneel beroep en dat daarin diverse ontwikkelingen zijn zoals het opzetten van opleidingen en de oprichting van beroepsverenigingen, die zich bezighouden met het formuleren van ethische gedragscodes en kwaliteitsstandaards. Maar is deze zelfde ontwikkeling niet gewoon uit een commercieel belang ontstaan: het afbakenen van de markt, onder het mom van het kaf van het koren willen scheiden?

Klanten die op zoek zijn naar een coach, zijn gevoelig voor certificering. Certificering helpt hen de selectie te vergemakkelijken door duidelijkheid en helderheid te bieden over de kwaliteit van het product coaching. Dit leidt met name in de wereld van training en coaching ertoe dat bedrijven graag een keurmerk, als kwaliteitswaarborg, hanteren. Staat dit keurmerk dan ook werkelijk garant voor kwaliteit? Wat is die kwaliteit en wie bepaalt wat voor soort certificering nodig is? De markt, maar die is ondoorzichtig. Er zijn tal van opleidings- en certificeringsinstituten, ZZP’ers en andere organisaties die coaching als product voeren. Kortom, coaching is momenteel een zichzelf regulerend vakgebied.

ProfessionaliseringZoals hierboven beschreven, zijn er tal van grote en kleine opleidingsinstituten en -organisaties die alle aangeven op meerdere niveaus op te leiden voor allerlei soorten van coaches. De stichting CEDEO werd opgericht met als doel een beter inzicht te krijgen in de veelheid en kwaliteit van die opleidingsaanbieders. CEDEO geeft aan een onafhankelijke keuringsinstantie te zijn die opleidingsinstituten op basis van klanttevredenheidonderzoek erkent. Daarnaast auditen zij coaches die zich willen laten certificeren bij de Stichting Coach. CEDEO heeft zo’n 700 van de circa 8.500 aanbieders op deze markt opgenomen in het CEDEO-register.

Dit is nog steeds een behoorlijke markt. Om de markt nog kleiner te maken is er het VETRON-keurmerk. VETRON is een branchevereniging van trainings- en opleidingsinstituten in Nederland. VETRON stelt bovenop

16

PROFESSIONALISERING EN CERTIFICERING VAN DE COACH: STAAT DE KLANT CENTRAAL?door Jacqueline Eummelen

Opinie

Het aantal coaches, coachingsopleidingen en het begrip ‘coaching’ zelf hebben de laatste jaren een exponentiële groei gekend. Personal, management, executive, mental, media en zelfs spirituele coaches zijn tot de beroepswereld toegetreden. Ook de vraag naar coaching neemt toe: mensen beseffen meer en meer dat ze geen ‘slachtoffer’ zijn van het leven of het werk, maar dat ze toegang kunnen krijgen tot hun (creatief) potentieel via bewustzijn, autonomie en zelfverantwoordelijkheid. Een coach kan hen daarbij een duwtje in de rug geven om dat proces op gang te brengen of te versnellen.

MaandagKwart voor negen op kantoor; veel gedaan dit weekend behalve echt uitgerust. Een goede espresso helpt. Guido, waarmee ik overleg heb, is wat verlaat: ongeluk op de A12. Even later alsnog aan de slag. Vorige week de eerste bijeenkomst gehad van een uitdagend traject waarin we bedrijven, instellingen en politiek van een flinke gemeente bijeenbrengen rondom het thema ‘duurzame ontwikkeling’. Deelnemers zijn enthousiast en hebben goede ideeën, maar er zijn ook veel vragen en verschillende belangen. Hoe te zorgen dat er een collectief ontstaat waarin de juiste mensen verantwoordelijkheid pakken? Hoe het gezamenlijke belang te laten prevaleren? Waar de regie aan hen te laten en waar zelf te sturen op een goed resultaat? Ingewikkelde vragen, die zowel van ons als adviseur een zekere mate van bescheidenheid vragen ten aanzien van onze eigen opvattingen en tegelijkertijd een doortastende regie in het proces van het realiseren van een goed resultaat.

’s Middags ‘de hei’ op voor een 24-uurs sessie met ruim twintig specialisten van twee afdelingen die sinds kort intensief moeten samenwerken. De deelnemers zitten er uitgeblust bij en beide leidinggevenden komen later. Lekker begin, dit wordt geen abc’tje! Met pijn en moeite krijgen collega Ida en ik ze in subgroepen aan de slag. Het daaropvolgende plenaire gesprek gaat goed, maar niet snel. We lopen achter op schema, maar stoppen toch om zeven uur. Vanavond komt er namelijk nog een outdoorbureau dat ze op een heel andere manier gaat bezighouden met samenwerkingsvragen. ’s Avonds in de bar nog lang met de leidinggevenden in discussie: wat speelt er nou echt en hoe kan deze club een stap verder komen. Ik twijfel over het programma. Vooralsnog maar even niet omgooien, is de conclusie.

DinsdagOm 8:30 met de groep verder waar het gister ophield; na vijf minuten een spontane interventie van een van de twee hoofden die ook mij verrast. Maar met de goede impact. Ik pak er dus op door: stoppen met geneuzel over een onsje meer of minder ‘uniforme werkwijze’ en met elkaar in gesprek over wat hen als professionals bezighoudt. Waar loop je tegenaan en wat heb je nodig: persoonlijk, van elkaar en van de leiding? Er ontstaat steeds meer bereidheid om kleur te bekennen. Kijk, zo komen we ergens! Na een geheel geïmproviseerde tweede dag hebben we zowel verdieping bereikt als concrete vervolgacties uitgewerkt en vertrekt de meerderheid zeer tevreden. Misschien toch weer accomplished. Snel naar huis voor een vlugge hap en dan even lekker knallen op het hockeyveld.

WoensdagEven iets minder ‘in actie’, maar aan de slag met het betere ‘denkwerk’. Werken aan een paar presentaties voor een belangrijke klant. Interessante organisatie- en besturingsvragen liggen daar. Wel of niet reorganiseren in verband met ontwikkelingen in de keten? Hoe te zorgen voor een betere besluitvorming in het landelijk managementteam? Neigt men toch niet teveel naar oplossingen in de structuur en hoever ga ik daar dan in mee? Tussendoor de herinnering van de deadline van ons magazine. Dat zal wel weekendwerk worden, want vanavond nog een conference call over een lead bij een klant, met complexe vragen, waar ik twee collega’s ga introduceren.

DonderdagNog een stevige tweede slag maken aan die presentaties. Daarnaast een conferentie van volgende week voorbereiden. Ga een groep juristen flink creatief bezig laten zijn die dat helemaal niet gewend zijn, dat kan zomaar fikse weerstand oproepen. Daarom goed nadenken over de juiste toon. ‘s Avonds weer fanatiek trainen, want we wachten nog altijd op de eerste overwinning van het seizoen.

VrijdagStart-up met collega Marjolijn van stevig HR-project. Het herinrichten van het functiehuis bij een grote uitvoeringsorganisatie van het rijk. Hoe op een slimme manier omgaan met meer functiedifferentiatie? Wat te doen om daarbij sterk stijgende loonkosten te voorkomen? Hoe de organisatie goed te betrekken zonder Poolse landdagen? Wat gaat Marjolijn doen en wat doe ik zelf? Samen de eerste stappen goed voorbereiden. Tegen zessen zetten we er een punt achter: tijd voor een heerlijk glas Salentein Malbec Reserve. Morgen weer een dag, helaas niet alleen voor privé… ●

DAGBOEK VAN EEN ADVISEUR: VARIATIE, VRAGEN EN VOLHOUDENdoor Sam Dousi

Dagboek

18 19

Waarom intervisie?“Intervisie moet in dit geval natuurlijk niet als een op zichzelf staand instrument worden gezien. Eerst wordt vanuit bank, divisie en/of afdelingsperspectief de koers en gewenste ontwikkeling bepaald. Dat doen we vaak in werkconferenties. Daarbij betrekken we overigens naast het management direct ook de professionals zelf om de weerbarstigheid van de praktijk mee te nemen in de visievorming. Na het bepalen van een gezamenlijke identiteit en missie begint het echte werk pas.”

Vertel verder…“Iedereen weet hoe lastig het is de goede voornemens uit een werkconferentie in de weerbarstige praktijk te realiseren. Neem nu ‘risicogebaseerd toezicht’, een belangrijke ontwikkeling binnen DNB (niet verwonderlijk in het licht van de actualiteit). Dit vraagt een heel andere manier van kijken naar de instellingen die onder het toezicht vallen. En dan kom je er niet alleen met nieuwe procedures en richtlijnen. Het vraagt ook ander gedrag van diezelfde professionals. En daar komt de intervisie om de hoek kijken!”

Hoe moet ik dat praktisch zien?“We vormen kleine groepen van toezichthouders en overige specialisten. Die groepen komen periodiek een ochtend of middag bij elkaar om een of twee lastige casussen uit de praktijk op een gestructureerde wijze te onderzoeken. Het gaat er daarbij niet zozeer om elkaar praktische tips te geven, maar door het stellen van gerichte vragen te achterhalen wat de kern van het probleem of onderliggende dilemma is. Soms heeft dat te maken met kennis en vaardigheden, maar vaak ook met bepaalde ideeën of overtuigingen over ‘hoe het moet’. Door - juist met collega’s - te kijken naar een vraagstuk, wat er werkelijk speelt en hoe je anders naar bepaalde zaken kunt kijken, ontstaan ook mogelijkheden om het anders te gaan doen”

Dat vraagt wel wat van directe collega’s in hun onderlinge relatie…“Klopt. Het vraagt een gevoel van veiligheid in de groep om je kwetsbaar op te durven stellen. En dat is niet altijd vanzelfsprekend. Wij maken dat dan ook expliciet onderwerp van gesprek, zeker bij de eerste bijeenkomst. Van belang is onderling helder te krijgen wat ‘veiligheid’ maakt of breekt. Vaak gaat het dan om

aspecten als vertrouwelijke omgang met wat iemand inbrengt, respectvol omgaan met elkaar, et cetera. Mooi is overigens het omgekeerde effect dat we ook bij DNB zien: juist door intervisie gaan mensen zich makkelijker open opstellen, laten meer van zichzelf zien en geven meer en goede feedback. Daar groeien organisaties door”.

Wat voor methoden hanteer je? “Dat varieert. Vaak beginnen groepen, zo ook bij DNB, met relatief gestructureerde methoden zoals de 10-stappenmethode. Dat is ook prima, die geven houvast. Naarmate men meer ervaring heeft en als groep op elkaar is ingespeeld kan je verder gaan. Dan werken we - afhankelijk van de vraag - ook met andere methoden, zoals dynamische oordeelsvorming, socratische gesprekken en opstellingen. Die zijn soms meer confronterend of ingrijpend, maar bieden ook extra diepgang en daarmee toegevoegde waarde.”

Nog een laatste tip?“Laat intervisie op basis van vrijwillige deelname plaatsvinden! Soms kiezen leidinggevenden ervoor om intervisie verplicht te stellen. Ik kan wel begrijpen dat men graag wil dat iedereen meedoet, maar het werkt niet. Als iemand eigenlijk geen zin heeft, frustreert dat altijd het proces. Dan zie je dat groepen snel stilvallen, er geen chemie is, men het te druk heeft, et cetera. Je kunt beter met een kleine groep enthousiastelingen beginnen en vandaaruit de olievlek haar werk laten doen. Zo doen we het ook bij DNB. Het is niet verplicht maar ook niet vrijblijvend. De leidinggevende faciliteert het proces op positieve wijze in termen van tijd en begeleiding. De deelnemers zelf ervaren het als een geweldige steun in de rug bij het eigen werk.” ●

INTERVISIE ALS HULPMIDDEL BIJ ORGANISATIEONTWIKKELING -DE NEDERLANDSCHE BANKdoor Jan Willem Kradolfer

Casus

WagenaarHoes adviseert en ondersteunt De Nederlandsche Bank (DNB) op diverse fronten bij organisatieontwikkeling en verdere professionalisering. In dat kader is een breed scala aan interventies ingezet. Een daarvan is het inzetten van intervisie als methode voor professionalisering van toezichthouders, bedrijfsanalisten en vakspecialisten. We vroegen aan Sam Dousi, een van onze adviseurs bij DNB, zelf te reflecteren op de keuze voor dit instrument.

de verplichte ISO-certificering en CEDEO-erkenning aanvullende eisen ten aanzien van vakbekwaamheid, garanties en werkwijze. Naast het toekennen van het keurmerk wil zij ook een platform zijn voor kennisontwikkeling en kennisuitwisseling en wil zij als belangenbehartiger en gesprekspartner voor haar leden naar het bedrijfsleven, de overheid en de politiek optreden. Dit wil een aantal andere beroepsverenigingen in Nederland ook. Zo wil de stichting Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) een belangenorganisatie zijn voor professionele coaches en anderen bij wie coaching een belangrijk onderdeel van het werk is. De NOBCO houdt zich bezig met de professionalisering van het vak van beroepscoach. Denk hierbij aan activiteiten als: het ontwikkelen van het NOBCO-logo als kwaliteitslabel, het uitvaardigen van de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches, het registreren van beroepscoaches, bieden van een beroepsaansprakelijkheidsverzekering, informatie verstrekken over coaching, het initiëren van studie- en werkgroepen, het organiseren van intercollegiale bijeenkomsten én gesprekspartner zijn namens de branche richting overheid en bedrijfsleven.

Ook de stichting Coach doet hier een duit in het zakje. De stichting is opgericht door enkele opleidingsinstituten, opdrachtgevers en zelfstandige coaches. De stichting richt zich op verdere professionele ontwikkeling van coaching, vergroting van de transparantie van coaching, beoordeling van de kwaliteit van coaching en certificering van coaches. Ook zij wil fungeren als gesprekspartner naar overheid, bedrijfsleven en andere vertegenwoordigers van begeleidingsvormen. Stichting Coach werkt samen met CEDEO en het GITP (verzorgt de assessments bij Stichting Coach).

Dit alles is een kleine greep uit de Nationale Markt van opleiden en certificeren van coaches. Op internationaal niveau voltrekt zich eenzelfde proces. De European Mentoring and Coaching Council (EMCC) en de International Coach Federation (ICF) zijn de bekendste.

OnafhankelijkheidProfessionalisering van de coach moet dan toch wel in de lift zitten, zou je kunnen denken als je zo naar die, soms over elkaar heen buitelende, initiatieven kijkt. Maar hoe zit dat dan met die niet geregistreerde en gecertificeerde coaches; zijn dat dan geen professionals? Ik denk persoonlijk dat er heel goede professionals tussen zitten en een kritische noot in de discussie rondom de ontwikkelingen op het gebied van opleiden en certificering wil ik dan ook nog toevoegen.

Voor wie werken die beroepsverenigingen en certificeringsinstituten nu eigenlijk? Toch wel voor de klant, hopelijk? In alle uitingen die zij doen geven ze aan dat ze een belangenbehartiger zijn van de beroepsgroep. Als je dan nog wat verder inzoomt, zie je dat die ‘onafhankelijke’ verenigingen worden gevormd door een aantal met elkaar gelieerde bedrijven die er een duidelijk commercieel belang bij heeft. Zij zijn actief bezig de markt te overtuigen van het nut van certificering. Certificering dient dus in ieder geval de belangen van een deel van de beroepsgroep of daaraan gelieerde organisaties en is daarnaast ook een maatregel om de markt te verdelen. Is dit verkeerd? Vakontwikkeling dient toch uiteindelijk ook de belangen van de klant. Als ik dan vervolgens via internet een aantal opleidingsinstituten onder de loep neem en lees dat bij een ‘erkend’ opleidingsinstituut een multiple-

choice-examen, zo’n twee weken praktijktraining en een verslag over de geleerde inzichten leidt tot een gecertificeerd coach, dan stel ik me op zijn minst vragen bij het zelfregulerend vermogen van de beroepsgroep. En zo kom ik terug bij de vraag: hoe vind de klant zijn weg in deze ondoorzichtige markt als hij op zoek is naar een coach die hem kan helpen?

VertrouwensbandNavraag bij klanten en collega’s levert het beeld op, dat men vooral selecteert op basis van relaties, mond-tot-mondreclame met betrekking tot de geleverde kwaliteit (een tevreden klant brengt nieuwe klanten aan) en de ‘klik’ die er tussen coach en gecoachte tijdens de kennismaking ontstaat. Basisvoorwaarde voor coaching is immers dat er een vertrouwensband ontstaat, waardoor de gecoachte zich kwetsbaar durft op te stellen. Dit laatste kun je met de beste wil van de wereld niet in een certificaat vangen. Verder ben ik er voorstander van dat coaching een relatief makkelijk toegankelijk instrument moet zijn in bedrijven en organisaties, dat mensen een duwtje in de rug geeft bij zelfontplooiing of het aangaan van het goede gesprek over jezelf en het werk. Waar leg je de norm voor de toegankelijkheid van een coach? Als die te hoog ligt loop je enerzijds het risico dat het elitair (alleen voor de top) of bureaucratisch (alleen als aan alle regels is voldaan) wordt. Anderzijds bestaat het gevaar steeds verder op te schuiven naar het coachen van alleen de ‘zwaardere gevallen’ (meervoudige complexe problematiek) en raakt het dus aan het werkveld van de psychotherapeut, psycholoog of psychiater. Deze beroepen hebben een beschermde status. Een coach die dit pad op gaat, gaat volgens mij zeker te ver in het vak van beroepscoach.

ObjectiviteitProfessionalisering van het vak beroepscoach is nodig en de beroepsgroep is duidelijk zoekende. Zeker nu coaching zo’n exponentiële groei kent. Accreditatie moet leiden tot gelijkwaardigheid van certificaten, keuringen en testen. Het blijkt echter lastig daar met zo veel certificerende instanties een duidelijke lijn in te trekken. Het zou goed zijn als er een soort nationale accreditatie-instantie zou komen die vrij van commerciële druk is, zelfs niet de schijn van belangenverstrengeling wekt en waar objectiviteit en onpartijdigheid geborgd worden. Alleen zo helpen we de klant én de beroepsgroep. De klant kan, zeker als hij niet over een netwerk beschikt die hem iemand aanbeveelt, iemand selecteren op basis van redelijk objectieve criteria. Of het dan de juiste coach voor hém is moet tijdens de kennismaking altijd nog blijken. En de coach? Die wordt uitgedaagd om zich verder te kwalificeren. En ook daar vaart de klant wel bij. ●

2120

Wie is het teamOnlangs bleek tijdens een teamsessie van een commercieel team dat onze opdrachtgever, de manager van het team, zeer tevreden was over het functioneren van zijn mensen en het team als zodanig. Hij was vrij stevig aan zijn managementopdracht begonnen, circa anderhalf jaar geleden. Hij had direct een aantal forse veranderingen doorgevoerd waarbij hij moeilijke beslissingen niet schuwde. Nu het team - mede als gevolg daarvan - beter ging draaien, vroegen de teamleden om meer verantwoordelijkheid. De manager was het daar helemaal mee eens, maar paste zijn stijl van leidinggeven en gedrag daar niet op aan. Met als gevolg een tevreden manager en zeer gedemotiveerde teamleden. Tijdens de sessie uitte een aantal informele leiders hun ongenoegen; de manager was hierover zeer verrast.

Van wie is het teamIn een middelgrote gemeente klaagde één van de wethouders voortdurend dat haar ambtenaren niet voldoende kwaliteit in huis hadden. Daardoor voelde zij zich genoodzaakt als ‘superambtenaar’ zelf te werken in de grote dossiers. In haar beleving gaf zij haar mensen alle ruimte en vrijheid, maar deed zij zelf in de praktijk al het werk. Haar ambtenaren ervoeren daarentegen juist nagenoeg geen vrijheid van handelen omdat de betreffende wethouder al hun inspanningen afkeurde. De ambtenaren voelden zich steeds minder geroepen zich in te zetten voor deze wethouder omdat haar afkeuring als een loden deken ervaren werd. De wethouder werd daardoor weer bevestigd in haar beeld, en ging nog hardnekkiger ‘weer zelf het hele weekend achter de computer zitten’. De betrokkenheid van ambtenaren op de dossiers werd onverschilliger en de paradox van het gewenste effect van onze wethouder voltrok zich.

Waartoe dient het teamBij de vorming van een nieuwe arbodienst uit een aantal (interne) arbo-afdelingen van verschillende organisaties, bleek vooral de identificatie van de teamleden het springende punt van slagen in dit proces. Het betrof hier arbo-artsen en

arbodeskundigen die zich vooral identificeerden met de klantomgeving. Zij zaten al sinds jaar en dag fysiek bij hun klantorganisatie in huis en hadden hun hele werkwijze daarop geënt. De fusie had ten gevolg dat de nieuwe arbodienst algemene producten ging neerzetten, protocollen afspreken, et cetera. Met name professionals verbinden zich meer aan de inhoud van hun werk (taakopdracht), dan aan de organisatie van waaruit zij werken.

PerspectiefwisselingBij teamcoaching is perspectiefwisseling heel essentieel. Vanuit welk perspectief werk je aan samenwerking binnen een team? Alle teamleden hanteren daarbij ook hun eigen perspectief op het teamfunctioneren, gekleurd door eigen ervaringen, persoonlijke preferenties en opgebouwde irritaties. Dit geeft een scala aan werkelijkheden die naast elkaar bestaan en tegelijkertijd de communicatie en focus binnen het team bemoeilijken. Het zich verplaatsen in de beleving van de ander, of het door een andere bril kijken naar het team, levert

Individuele Management Drives profiel

Teamprofiel

bijna altijd verrassende inzichten op. Het helpt als de coach mensen feedback geeft op hun eigen en andermans drijfveren. WagenaarHoes hanteert daarbij bijvoorbeeld de Management Drives-test om zowel individuele als teamprofielen zichtbaar te maken.

Hiermee kan ook het gemeenschappelijk referentiekader worden versterkt. Net als bij mensen, in welke relatie dan ook, ontwikkelen teamleden zich veelal afzonderlijk van elkaar. Tempo en focus verschillen daarbij, waardoor het vinden van raakvlakken gaandeweg moeilijker wordt. Het steeds herijken van het gemeenschappelijke kader (terug te vinden in bovenstaande punten) kan het team bijeenhouden, de teameffectiviteit bevorderen en er een winning team van maken. ●

Teamcoaching is een bijzondere vorm van coaching, die steeds meer aandacht krijgt in de beroepspraktijk van de coach. Niet alle coaches willen of kunnen met teamcoaching uit de voeten. De coach heeft niet de unieke één op één relatie die er in een ‘normale’ coachrelatie bestaat. Het vraagt dus ook een specifieke benadering om een groep mensen als geheel tot betere prestaties te brengen. Waar gaat het dan over?

Teamcoaching is gericht op een collectief van mensen met een gezamenlijke missie: een team. Het doel is om remmende mechanismen binnen een team op te heffen of te beteugelen en de vrijgekomen energie te richten op een hoger niveau van presteren in relatie tot de organisatiedoelen. Het richt zich soms op alle medewerkers in een afdelingsteam of op de geleding van een managementlaag in een organisatie. Maar meestal richt deze vorm zich op een managementteam dat leiding geeft aan een organisatieonderdeel. De aanpak is dan om de individuele remmingen, kwaliteiten en bijdragen van de leden af te stemmen op de vereiste rollen, verantwoordelijkheden, sterkten en zwakten van het team als geheel in relatie tot de gewenste prestatie van de organisatie.

Vragen stellenBij teamcoaching is het allereerst zaak op te sporen - in de kluwen van relaties, formele en informele stromen - waar de belangrijkste ontwikkelpunten van het team zitten. Het onderzoeken van onderstaande vragen biedt aanknopings-punten voor de verdere aanpak. Soms zijn de missie en doelen van een team niet helder, of worden door de afzonderlijke teamleden anders beleefd en ingevuld. Soms zijn er conflicten binnen een team, die bijvoorbeeld na nader onderzoek vooral twee teamleden betreffen. Deze voorbeelden vereisen ieder een geheel andere aanpak. Het ene geval vraagt om een meer cognitieve aanpak waarin de (strategische) koers nog eens wordt aangescherpt, het andere vraagt wellicht om mediation tussen twee teamleden. Heel vaak gaat het in de praktijk om een combinatie van zaken. Kernvragen zijn:

1. Wie is het team? 2. Van wie is het team? 3. Waartoe dient het team?

Als teamcoach is dan het volgende van belang:

1. Wie is het team? - Wie behoren tot het team? Samenstelling/mate van uniformiteit.- Formele rol verdeling, verantwoordelijkheden.- Hoe oud is het team: in welke fase van groepsdynamica zit men?- Hoe functioneert het team?- Macht en machtsverdeling, informele leider(s).- Informele rol bezetting: teamrollen, opbouw van drives.- Hoe hecht is het team: mate van eensgezindheid?

- Hoe vindt besluitvorming plaats?- Op welke punten zijn conflicten, hoe wordt daar mee omgegaan: destructief of constructief?- Hoe communicatief is het team (naar elkaar en extern)?- Wat is de oriëntatie van het team: bijvoorbeeld op proces of op taak?

2. Van wie is het team? - In welke context opereert het team? - Wat is de mate van vrijheid in handelen (afhankelijk - onafhankelijk) en besluitvorming?- Sturingsmechanismen: protocollen, (on)geschreven regels, incentives (straffen en belonen, push of pull) etc.

3. Waartoe dient het team? - Wat is de identiteit van het team?- Wat is de visie, missie, het doel? - Waaruit bestaat de verbinding tussen de afzonderlijke leden?- Waarvoor hebben teamleden elkaar nodig (en waarvoor niet)?

Aangetekend bij de voorbeelden zij dat de casus nooit alleen maar één kernvraag betreft, en dat de interventies en oplossingsrichtingen ook een samenspel vormen vanuit het inzetten op alle drie de kernvragen.

TEAMCOACHING: OP WEG NAAR EEN ‘WINNING TEAM’door Maureen Hendriks

Achtergrond

logica

22 23

WagenaarHoes heeft begin 2009 een rondetafelconferentie georganiseerd over duurzaam ondernemen en kansen in de crisis. Ons magazine nr. 22, juli 2009, ging daar uitgebreid op in. Eén van de inleidingen werd verzorgd door Ruud Schuurs, oud-directeur MVO van Nuon en nu adviseur duurzaamheid. Samen met een aantal mensen heeft hij de afgelopen tijd gewerkt aan een initiatief om bestuurders, managers en professionals met elkaar te verbinden rondom het thema Pure Winst. René Weijers neemt namens WagenaarHoes als ‘ambassadeur’ deel aan dit initiatief.

“Organisaties zijn er niet voor niets. Ze moeten ergens voor staan en voor

gaan. Pure winst ontstaat wanneer ondernemingszin en de zin van het

ondernemen met elkaar zijn verbonden.”

Wij maken graag ruimte om Pure Winst bij u te introduceren. En wij willen u ook attenderen op een bijzondere werkbijeenkomst op 2 februari 2010.

IntroductiePure Winst is een mooi en kansrijk initiatief dat een brede groep mensen bij elkaar brengt. Met elkaar werken zij aan concrete stappen om hun werk en hun organisatie te richten op het creëren van meerwaarde. Dat is meer dan winst alleen, maar economische vitaliteit blijft wel belangrijk. Vertrekpunt van Pure Winst is de overtuiging dat de urgentie voor deze omslag in denken en doen door velen gevoeld wordt en dat het tijd is de daad bij het woord te voegen.

Er is geen gebrek aan ideeën voor concrete verandering; het blijkt vooral lastig de gewenste veranderingen daadwerkelijk in praktijk te brengen. Veronderstellingen over gebrekkig draagvlak, kosten, risico’s en vooral de drukte van alledag zijn obstakels die maar al te vaak in de weg staan. Pure Winst legt de grondslag voor een verfrissende, hands-on aanpak. Wij zijn enthousiast, vandaar dat wij ook geholpen hebben dit initiatief in het leven te roepen.

Startconferentie 2 februari 2010Wij attenderen u graag op de mogelijkheid om deel te nemen aan de startconferentie van Pure Winst, op 2 februari 2010; een inspirerende dag met een afwisselend, interactief programma en bijzondere gasten en werkvormen. Dan wordt een start gemaakt met wat moet uitgroeien tot een levend netwerk van doeners, praktisch ingestelde ‘vakmensen’, bestuurders, managers en professionals die visie hebben op de toekomst van hun vakgebied. Het zou fantastisch zijn als ook een aantal WagenaarHoes-relaties hun inbreng levert aan dit initiatief.

Meer informatie over Pure Winst, de initiatiefnemers en registratie staat op de website www.purewinst.nu. ●

PURE WINST, WERKEN AAN DE ZINVOLLE ORGANISATIEdoor René Hooijdonk

Introductie

Al sinds begin jaren ‘90 wordt vanuit de Orde voor Organisatieadviseurs (Ooa) elk jaar door honderden organisatieadviseurs in kleine groepen met behulp van intervisie gewerkt aan verdere professionalisering. Adviseurs van WagenaarHoes doen hier op regelmatige basis aan mee. Intervisie met kritische vakgenoten is een probaat middel voor reflectie op het eigen handelen; zeker in het vaak gejaagde vak van de externe adviseur, die van het ene in het andere project rolt.

Door de jaren heen is binnen de Ooa ruime ervaring opgedaan met een grote verscheidenheid aan intervisiemethoden en zijn diverse nieuwe methoden zelf ontwikkeld. Hoogste tijd dus, dacht men daar, voor een goed praktijkgericht boek over intervisie.

Het boek is geschreven door Monique Bellersen en Inez Kohlmann, beiden zelf gedreven adviseur en lid van de werkgroep Intervisie van de Ooa. Daarnaast hielpen een aantal ervaren intervisiedeelnemers als redacteur mee aan het beschrijven van de verschillende methoden. Naast een inleiding op intervisie als professionaliseringsinstrument, verschillende toepassingsmogelijkheden en de rol van de facilitator worden ruim twintig verschillende methoden beschreven. Variërend van de klassieke 10-stappenmethode tot meer moderne en creatieve methoden als appreciative inquiry, toevalstechnieken en het werken met metaforen.

Het boek heet niet voor niets een praktijkboek. Elke methode wordt helder en compact uitgelegd en is voorzien van handige informatie en tips omtrent toepasbaarheid, aantal benodigde deelnemers, tijdsduur, et cetera. Daarnaast is er ook een bijbehorend praktijkschrift ontwikkeld. Collega Sam Dousi werkte als een van de redacteuren (tevens lid van de werkgroep intervisie) mee en beschreef onder andere de methoden ‘dynamische oordeelsvorming’ en ‘organisatieopstellingen’. Sam: “Ik werk ook in opdrachten bij klanten waar het gaat om ontwikkeling en professionalisering vaak met intervisie. Intervisie helpt daarbij niet alleen de individuele professional verder, maar zorgt er ook voor dat het bespreekbaar maken en doorbreken van vastgezette patronen binnen de organisatie makkelijker wordt. Daarmee wordt het ook een belangrijk hulpmiddel bij organisatieverandering.” Dynamische oordeelsvorming vindt hij daarvan een mooi voorbeeld. “Deze methode helpt individuen en groepen te onderzoeken hoe een oordeel of besluit tot stand komt en welke invalshoeken daarbij wel en niet aan bod komen. Mensen en organisaties ontdekken dan vaak dat besluiten steeds op dezelfde manier genomen worden, terwijl het vaak ook anders kan. Dat inzicht leidt vervolgens tot meer gewogen oordeelsvorming en kwalitatief betere besluiten.”

Het praktijkboek intervisie is onder andere te bestellen via de website www.praktijkboekintervisie.nl waar u tevens meer informatie vindt. Wilt u meer weten over hoe intervisie

succesvol in te zetten binnen uw organisatie of over specifieke methoden, neem dan gerust contact op met Sam Dousi (sam.dousi@wagenaarhoes.nl) of via het secretariaat met een van onze andere collega’s. ●

M. Bellersen en I. Kohlmann (2009). Praktijkboek Intervisie.

Deventer: Kluwer.

PROFESSIONALISERING:PRAKTIJKBOEK INTERVISIEdoor Jacqueline Eummelen

Boekbespreking