echanges de pratiques « contraintes financières et...
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ECHANGES DE PRATIQUES« Contraintes financières et Ressources Humaines »
CNFPT Nord – Pas-de-CalaisDirection RégionaleJ.S.K. Conseil 18 Novembre 2010
Les Salons Kennedy – La Chapelle d’Armentières
INTERVENANT
Jacques SKOWRONJ.S.K. Conseil
Conseil en organisation, en gestion de ressources humaines et en managementressources humaines et en management
06 80 12 75 [email protected]
L’ARTICULATION DES ECHANGES DE PRATIQUES RH
Le contexte de plus en plus contraint des finances publiqueslocales pèse lourdement sur laGestion des Ressources Humaines. Il interroge la Collectivité sur des réflexions, desadaptations et des changements à conduire dans les domainessuivants :
Le Projet de TerritoireLe Projet de l’Administration décliné en Projets de ServicesLa performance publiqueL’optimisation de l’affectation des ressources humainesL’évaluation des politiques publiques territoriales
SEQUENCE 1 : SEQUENCE 1 : LE CONTEXTE FINANCIER CONTRAINTLE CONTEXTE FINANCIER CONTRAINT
La Gestion des Ressources Humaines est et va être profondément affectée à la fois dans son volet stratégique que dans son volet opérationnel, à savoir :
La réduction forcée des Ressources Humaines pour améliorerles performancesLa primauté de la logique quantitative au détriment de la logique qualitativeLa gestion des effectifs et des compétences « à flux tendu »Les impacts positifs et négatifs sur le climat socialLes impacts positifs et négatifs sur la motivation et l’implication individuelles etcollectivesLes risques sociaux et psycho-sociauxLe pilotage des activités et des équipes en situation de crise et de changement….
SEQUENCE 2 : SEQUENCE 2 : LES CONSEQUENCES SUR LA GRHLES CONSEQUENCES SUR LA GRH
L’ARTICULATION DES ECHANGES DE PRATIQUES RH
La Gestion des Ressources Humaines devra intégrer un raisonnement et une démarche fondée sur l’anticipation, la planification, l’optimisation et l’évaluation des résultats obtenus, à savoir :
La prospective stratégique en matière de GRHLa stratégie de GRH déclinée en plans d’actions pluri-annuelsLa réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences(G.P.E.C.)Le pilotage stratégique de la masse salarialeLe pilotage stratégique des effectifsL’observation des variations et des évolutions du climat social
SEQUENCE 4 : SEQUENCE 4 : LES LEVIERS OPERATIONNELSLES LEVIERS OPERATIONNELS
SEQUENCE 3 : SEQUENCE 3 : LES LEVIERS STRATEGIQUESLES LEVIERS STRATEGIQUES
La Gestion des Ressources Humaines devra intégrer une affectation hiérarchisée et priorisée des ressources humaines aux nouveaux choix de Service Public Local, à savoir :
L’optimisation du modèle d’organisation et de fonctionnement de l’AdministrationL’adaptation du pilotage des Services aux nouvelles ressources affectées aux projetsLa nécessité de gérer les activités et les équipes par objectifs (ManagementParticipatif Par Objectifs) pour assurer la lisibilité et l e sens des actions, motiver lesAgents, garantir et évaluer les résultats.La nécessité de développer les pratiques d’évaluation individuelle pour impliquer lesAgents dans la compréhension et l’appropriation des objectifs collectifs et déterminerles contributions individuelles à l’effort globalLe développement du management de projets et par projetsLe développement de la formation comme vecteur de développement des compétenceset de motivation pour atteindre les objectifs
SEQUENCE 4 : SEQUENCE 4 : LES LEVIERS OPERATIONNELSLES LEVIERS OPERATIONNELS
L’ARTICULATION DES ECHANGES DE PRATIQUES RH
La Gestion des Ressources Humaines doit saisir l’opportunité de devenir un véritable outil prospectif au service du Projet de Territoire décliné en Projet d’Administration et de Services, à savoir une démarche diagnostic accompagnée de scenarios de préconisations :
Observer : disposer du bon diagnostic quantitatif et qualitatif des ressources (humaines)existantes dans les Services
Connaître : identifier les besoins quantitatifs et qualitatifs actuels de l’organisation (Services)Anticiper : imaginer les besoins quantitatifs et qualitatifs futurs de l’organisation (Services) Prévoir : formuler et formaliser des scenarios d’évolution de l’organisation (Services)
en fonction des besoins issus de l’actualisation du Projet de Territoire (stratégiede GRH)
La Gestion des Ressources Humaines doit également saisir les opportunités législatives et
SEQUENCE 5 : SEQUENCE 5 : LES OPPORTUNITESLES OPPORTUNITES
La Gestion des Ressources Humaines doit également saisir les opportunités législatives et réglementaires pour opérer ses mutations structurelles, à savoir : la réforme des Collectivités Territoriales, la réforme du Statut, le Décret du 29/06/2010 et la Circulaire d’Application du 06/08/2010 sur l’évaluation des Agents de la FPT, la loi sur la Formation…
Les risques potentiels et prévisibles en matière de GRH contre lesquels il convient absolument de se prémunir :
La détérioration du Service Public LocalLa démotivation des Ressources HumainesLes détérioration du climat socialLes conflits
Question à mettre en débat pour clore les échanges et ouvrir des perspectives stimulantes de réflexion et d’action : « Et si le véritable défi en matière de GRH était de savoir faire des choix pour mieux savoir ce que l’on doit faire et faire avec ce dont on dispose… ?»
SEQUENCE 6 : SEQUENCE 6 : LES RISQUESLES RISQUES
UNE VISION A PEINE PROVOCATRICEDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHANGER OU NE PAS CHANGER…
CHANGER POUR CHANGER…
CHANGER OU SE CHANGER…
Usagers
Politique
Direction
Les parties prenantes
AgentsFournisseurs
Parties prenantesTous ceux qui ont un intérêt dans les activités de l’organisation : Politiques, citoyens-clients, agents, médias, fournisseurs, autres
Organisations publics, partenaires... concurrents?
Système d’interaction entre parties prenantes dans l’élaboration d’une politique publique
PUBLIC
POLITIQUEEXPERT
Les citoyens, les acteurs institutionnels et socio - économiques du territoire
Externes (universitaires, consultants)Internes
Elus de la collectivité
?
Plans, programmes...
MANAGERLe technicien de la collectivité, en situation de conception et mise en oeuvre des politiques
LA SOCIODYNAMIQUE : LES ACTEURS DU CHANGEMENT
LES ALLIESLES
DECHIRES
Pour
Ils ont surtout àgagner dans le
changement et peu(ou rien) à perdre
Ils ont à la foisà perdre età gagner
LESOPPOSANTS
LESINDIFFERENTS
Pas
con
tre
Contre
Pas pour
En retrait, ils n’ont ni à gagnerni à perdre, ou
de façonminime
Ils pensent avoirbeaucoup à perdre(pouvoir, confort,
temps, prestige …)et rien à gagner
LES NOTIONS FONDAMENTALES DE LA PERFORMANCE
EFFICACITEC’est la capacité d’un responsable à atteindre les objectifs
qui lui sont fixés
EFFICIENCEC’est la capacité d’un responsable à atteindre les objectifs fixés
en optimisant les moyens employés pour les atteindreen optimisant les moyens employés pour les atteindre
PERFORMANCEDans le domaine de la gestion, la performance est le résultat
ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou organisation.
Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonnefaçon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pourproduire les bons résultats répondant aux besoins et aux
attentes des « clients », leur donner satisfaction et atteindreles objectifs fixés par l’organisation.
LA DECLINAISON « DU STRATEGIQUE A L’OPERATIONNEL »
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Les Objectifs Stratégiques de la D.G.S;déclinés en objectifs stratégiques pour chaque D.G.A.
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LE PROJET DE TERRITOIRE ORIENTATIONS STRATEGIQUES 2010 - 2015
LE COMITEDE DIRECTION
LE COMITESTRATEGIQUE
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La déclinaison des Objectifs Stratégiques des D.G.A. en Objectifs Opérationnels
pour les Directeurs
La déclinaison des Objectifs Opérationnels en Plans d’Actions pour les Chefs de Service
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LES REUNIONSDE SERVICE
La mise en œuvre des actions par les Agents
LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT D’UNE COLLECTIVITE
LES USAGERS
LES PARTENAIRES
LES ELUS
LES ADDJOINTS/LES VICE-PRESIDENTS
LA/LE MAIRE/LE PRESIDENTGARANT D’UNE
ADMINISTRATION LA/LE MAIRE/LE PRESIDENT
LES DGA
LES DIRECTEURS
LES CHEFS DE SERVICE
LES AGENTS
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ADMINISTRATIONPERFORMANTE,
REACTIVE, INNOVANTE ET
DISPONIBLE
COMMENT MAINTENIR LA COHESION HIERARCHIQUE ?
LES USAGERS
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QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT PARTICIPATIF PAR OBJECTIFS (M.P.P.O.)?
Le Management Participatif Par Objectifs (M.P.P.O.)est un mode d’animation d’équipes par lequel un
responsable hiérarchique définit avec sesresponsable hiérarchique définit avec sescollaborateurs les objectifs à réaliser
dans une période déterminée, et négocie avec eux les moyens nécessaires à leur mise en œuvre
L’ORGANISATION
L’organisation est la formalisationde la répartition des missions,fonctions et activités à remplirfonctions et activités à remplirentre différents sous-ensembles
(Directions, Services, Collaborateurs, …)et les liaisons (organigramme)
établies entre ces sous-ensembles
LA STRATEGIE
La stratégie est une combinaison des choix,des voies et des moyens par lesquelson envisage d’atteindre les objectifson envisage d’atteindre les objectifs
LE MANAGEMENT GLOBAL
Le Management Global est un mode de gestionde l’activité et d’animation des équipes
dans lequel chaque échelon hiérarchiqueest responsable de la totalité de son champ d’action,
y compris des détails les plus matérielsy compris des détails les plus matérielsqui conditionnent la bonne réalisation des objectifs.
Il s’appuie sur le principe que chaque cadreest dans l’obligation de fournir à son responsable
hiérarchique l’ensemble des éléments lui permettantd’être en capacité de valider et de déciderdans des conditions optimales d’efficacité
et de sécurité
LES NOTIONS FONDAMENTALES DE LA G.R.H.
LETTRE DE MISSIONC’est une démarche utilisée pour définir, pour des emplois de niveauDirection, le cadre dans lequel le responsable devra mener à bienses missions pour atteindre ses objectifs.Il s’agit d’un contrat, d’un accord de volontés destiné à créer des rapports obligatoires entre deux parties. C’est un engagementrapports obligatoires entre deux parties. C’est un engagementréciproque validé par la signature des contractants. Dans le champ du management, cet accord revêt une valeur symbolique forte.La démarche « lettre de mission » est un procédure annuellede planification opérationnelle qui vise à :Fixer les missionsFormaliser les objectifs prioritaires de l’annéeDéfinir les résultats précis à atteindreDéfinir les indicateurs de suivi d’activité
LE(S) RESULTAT(S) ATTENDU(S) POUR L’ADMINISTRATION
Consacrer l’année 2011 à préparer l’année 2012 (2011 doit préparer au contexte managérial et financier délicat de 2012)
ORIENTATION STRATEGIQUE N ° 1
Configurer les lettres de missions 2011 sur la base d’objectifs de gestionde crise et de conduite du changement structurel et fonctionnelMettre en œuvre le management transversal de projets et par projets
UN EXEMPLE D’OBJECTIF DE CRISE
Mettre en œuvre le management transversal de projets et par projetsdans les DGA et entre les DGAImpliquer chaque Manager puis chaque Agent comme « force de propositions » dans la recherche d’une performance à fort marquaged’efficience et d’optimisation de ses ressources matérielles, techniques,financières et humaines (rapport entre les moyens engagés et lesrésultats produits) :
Interroger le fonctionnement, l’organisation et le pilotagedes ServicesIdentifier les dysfonctionnements et les coûts « cachés »Construire les plans d’actionsDéfinir les indicateurs et procéder aux évaluations « in itinere »
LE(S) RESULTAT(S) ATTENDU(S) POUR L’ADMINISTRATION
Etre « sollicitant » : rechercher des co-investissements, des co-partenariats danstous les domaines où ce sera possible, et mobiliser les Cadres sur cet objectif
ORIENTATION STRATEGIQUE N ° 2
Amorcer le changement de paradigme de l’Administration dans sesrelations avec son environnement, avec ses partenaires et ses prestataires :
Déterminer de nouveaux critères d’éligibilité et de financement
UN EXEMPLE D’OBJECTIF DE CRISE
des projets sur la base d’une priorisation et d’une hiérarchisationde choix stratégiques concertésMettre en œuvre la concertation pour sélectionner et définir les priorités,arrêter les choix et évaluer l’impact des renoncementsIntroduire la négociation sur le partage de l’affectation des ressourcesallouées aux projets (co-investissements et co-financements)
Rechercher de nouvelles sources de financements publics ou privésDéfinir les nouveaux indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour évaluerplus finement les projets en termes de « retours sur investissements»Accompagner l’encadrement dans la compréhension et l’appropriationde sa nouvelle posture stratégique et opérationnelle dans le pilotagede ses relations avec son environnement, ses partenaires et ses prestataires
LES PRINCIPES DU SERVICE PUBLIC
LES PRINICPES RELEVANT DU « SERVICE PUBLIC A LA FRANCAISE »
ContinuitéAdaptabilitéEgalitéEgalité
LES PRINICPES RELEVANT DU « SERVICE PUBLIC A L’EUROPEENE »
SubsidiaritéEfficiencePartenariatInnovation
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La Gestion des Ressources Humaines se définitcomme la conception,
la mise en œuvre et le suivi de politiqueset plans d’actions cohérents visant à réaliseret plans d’actions cohérents visant à réaliser
de manière anticipée notamment,l’adéquation entre les besoins et les ressources humaines
de l’organisation,en termes d’effectif et de compétence,en fonction de son plan stratégique
LA G.R.H. AU CŒUR DU FONCTIONNEMENT ET DE L’ORGANISATION DE LA COLLECTIVITE
L’ORGANISATION DE L’ADMINISTRATION
LES RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES ET
LesServicesproduits
LA STRATEGIE DE LA COLLECTIVITE
L’ADMINISTRATIONLES PARTENAIRES ET LES USAGERS
Lagestion
Lesprojets
LA GESTIONDES
RESSOURCESHUMAINES
UNE DEFINITIONDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L’ensemble des moyens qui permettent :
(1) de recruter, de former, d’organiser le parcours
professionnel des agents et
(2) de s’assurer de l’adéquation des personnes aux
tâches requises ainsi que de la performance
globale des administrations par rapport auxbuts généraux et particuliers qui leur sontassignés.
UNE DEFINITIONDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Au sens étroit :
L’ensemble des moyens qui permettent d’entreprendre
1) la recherche de la meilleure affectation1) la recherche de la meilleure affectation
possible des personnes aux tâches et
2) la recherche du meilleur fonctionnement
possible du service à partir des moyens humains mis à sa disposition.
UN ENJEU CRUCIALDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Obtenir que la ressource humaine soit utilisée
au mieux en vue d’un « rendement
administratif » qui ne se mesure pas, commeadministratif » qui ne se mesure pas, comme
dans les activités privées, en termes de
bénéfice ou de coût direct mais intègre la
dimension spécifique du Service Public
UN ENJEU CRUCIALDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Evaluation de ce que devrait être le standardde la « bonne administration » dans ses méthodes et ses comportements :
Compétence(incluant l’efficacité),Compétence(incluant l’efficacité),
Responsabilité(incluant l’intégrité),
Transparence(allant de l’acceptabilité des actes
de l’administration à la participation civique ),
sens de l’intérêt général (qui inclut le traitement
équitable des usagers) .
LES DISPOSITIFSDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESUn outil central chargé de la RH
au niveau global : pour le pilotage des carrières en vue d’organiser une mobilité satisfaisante quelque soit le mode de recrutement
au niveau de chaque service : pour agir sur au niveau de chaque service : pour agir sur l’affectation des agents ainsi que sur leur motivation et leur performance
avec une coordination de chacun de ces organes : (par exemple réunion périodique des directeurs de la GRH de chaque ministère ou administration locale).
LES DISPOSITIFSDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESOrganes distincts chargés du contrôle :
respect des règles comptables et financières,
fonctionnement global du service,
évaluation des agents (performances personnelles),
sanctions disciplinaires.
Dispositifs de promotion interne, quelque soit le mode de recrutement des agents
LES DISPOSITIFSDE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESUn outil de pilotage de la gestion prévisionnelle des emplois en fonction de :
la démographie dans la fonction publique et des besoins en administration
à court terme : (cas de la reconstruction)à court terme : (cas de la reconstruction)
à moyen terme : (défis nouveaux : environnement, sécurité, contrôle sanitaire, et bien sûr politiques de développement: infrastructures, santé, éducation)
Instances de participation des agents à l’organisation et au fonctionnement du service
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)
Etablir dans chaque service administratif « une charte » ou « contrat de service » permettant d’assurer :
la motivation,
la reconnaissance du mérite,la reconnaissance du mérite,
la capacité de travailler en équipe,
le souci du lien avec l’usager.
Encourager la participation des agents à la définition de la charte et, chaque fois que cela est possible,la participation des usagers
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)
Responsabiliser l’encadrement supérieur sur qui repose largement la mise en œuvre de la charte :
prévoir que l’évaluation des cadres supérieurs de l’administration inclut leur capacité à faire avancer les objectifs de la charte ou « contrat de avancer les objectifs de la charte ou « contrat de service »
prévoir des réunions régulières des chefs de service autour des « bonnes pratiques »
alimenter leur information sur les études comparatives (problèmes et pratiques étrangers).
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)
Organiser la formation continue pour l’ensemble des catégories d’agents dans une optique de :
professionnalisation (NTIC par exemple)
ouverture et mobilité
équilibre entre la continuité de l’action équilibre entre la continuité de l’action administrative et sa capacité d’affronter les changements
déontologie et éthique du service public
Les domaines de compétences du ManagerLes domaines de compétences du Manager
Clarification traductiondes enjeux stratégiques
Expertise de soutien
et appui auchangement
Accompagnement
ManagerManagerAccompagnement autour d’objectifs
communsAutonomisation
Gestion des Interactions
environnementexterne/interne
Gestion des compétences
collaborateurs
QU’EST-CE QU’UN MANAGER ?Warren Bennis, professeur à la Business School de Californie àLos Angeles dégage 10 facteurs qui caractérisent le manager:
1. Le manager gère le rêve : il a la capacité de créer une visiondu futur etde la faire partager à ses collaborateurs
2. Le manager accepte l’erreur : la seule erreur étant de ne rien faire3. Le manger encourage le retour d’informations critiques4. Le manager stimule la contradiction : il s’entoure de personnes aux
pointsdevuecomplémentairespointsdevuecomplémentaires5. Le manager possède le « facteur Nobel » : optimisme, foi et espoir6. Le manager sait inciter ses collaborateurs à atteindre lehaut niveau de
performance qu’il leur a fixé7. Le manager a le sens de l’évolution de la culture : il sent oùdoit aller
l’organisation pour progresser8. Le manager à une vue à long terme9. Le manager a conscience de la nécessaire symétrie des enjeux : il sait
qu’il doit y avoir un équilibre entre les aspirations et revendications detous et l’enjeu pour leur organisation
10. Le manager sait créer des partenariats et des alliances stratégiques
LA FONCTION D’UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Conseiller la Direction
Définir une politiquede G.R.H.
Organiser la fonction G.R.H.
Superviser, voire traiterdirectement certaines
dimensions ou opérations
LE PILOTAGEDE LA
FONCTIONG.R.H.
« Comprendre »« Décider »
« Agir »dimensions ou opérationssensibles
Manager son équipede travail
Contrôler la mise en œuvredes moyens et en évaluerles résultats et les effets
G.R.H.
« Contrôler »
Concevoir et mettre en œuvrela stratégie et le plan decommunication interne
« Communiquer »
SYSTEME D’INFORMATION
ET DE COMMUNICATION
LA G.R.H. DANS LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENTET D’ORGANISATION DES COLLECTIVITES
LA GESTION DESRESSOURCES HUMAINES
Analyse des
Evaluation desformations suivies
Détection desbesoins de formation
Elaboration concertée d’un
projet de formation et d’évolution
3FORMATION
4RECRUTEMENT
Optimisation del’adéquation
Agent / Emploi
Analyse etanticipation des
besoins
Analyse desrésultats parrapport aux
objectifs
Analyse descapacités et descompétences
professionnelles
Prise en compte etsanction des
résultats obtenus
Echange sur les motivations, lesprojets professionnels, les possibilités
d’évolution et de promotion
Diagnostic et améliorationdes relations avec les
autres unités de travail
Diagnostic et améliorationdu dialogue hiérarchique
Résolution des problèmespermanents au sein de
l’unité de travail
1MANAGEMENTPARTICIPATIF
PAROBJECTIFS
2EVALUATION
Élaboration desLettres de Mission
LA GESTION PREVISIONNELLEDES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)
L’ANALYSE DU FONCTIONNEMENT ET DEL’ORGANISATION ACTUELS• Les missions• Les activités• Les compétences requises par les différents postes• Les compétences requises qui sont réellement exercées
L’ETUDE DES SCENARIOS D’EVOLUTIONTechnologiques, économiques, organisationnels, RH
IMPACTS SUR LA G.R.H.
LA G.P.E.C. DANS LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT ET D’ ORGANISATION DES SERVICES (1)
L’ANALYSE DU FONCTIONNEMENT ET DEL’ORGANISATION FUTURS• Les missions• Les activités• Les compétences associées
L’ANALYSE DES ECARTS
COMPETENCES REQUISES/EXERCEES – COMPETENCES ACTUELLES/NOUVELLESCompétences à renforcer ou à acquérir Compétences à renforcer ou à acquérir
LES PRECONISATIONS G.R.H. POUR LA G.P.E.C.
FORMATION
MOBILITE
LA G.P.E.C. DANS LA LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT ET D’ ORGANISATION DES SERVICES (2)
Besoins individuels et collectifs
Besoins actuels et futurs
Plan de remplacement
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LES QUATRE QUESTIONS A SE POSER POUR PILOTER LA G.R.H.
ETUDES PROSPECTIVESANALYSE
STRATEGIQUESCENARIOS
PLANIFICATION
DEFINIR
ANALYSE DE COUTSANALYSE
D’EFFICACITEANALYSE DE
PERFORMANCE…
AFFECTER
COMPTABILITECONSOMMATIONDE CREDITS ET
DE RESSOURCESSUIVI DES RESULTATS
CONTROLER
TABLEAUDE BORD
DE SUIVI ETD’EVALUATION
EVALUER
MOYENS
SAVOIR OU ON VA
SAVOIR COMMENT ON FAIT
SAVOIR CE QUE L’ON FAIT
CONNAÎTRE SESRESULTATS
DEFINIR
DES PROJETS ETDES OBJJECTIFS
OPERATIONNELS A PARTIR
D’ORIENTATIONSSTRATEGIQUES
PLANIFIERQUANTIFIERDES PROJETS,
DES OBJECTIFSDANS LE TEMPS
AFFECTER
REPARTIR ETJUSTIFIER
DES MOYENSTECHNIQUES,FINANCIERSET HUMAINS
ORGANISERPROGRAMMER
RESPONSABILISERDELEGUER
CONTROLER
ADEQUATIONRESSOURCES /
PROJETS, OBJECTIFSET ACTIONS
CONTROLERLA
GESTION
EVALUER
LESRESULTATS ET
LES PERFORMANCES
CONSTATERCONSTATERMESURERCORRIGERCORRIGER
FONCTIONS
ACTIONS
L’innovation
LA CONNAISSANCE DES 5 PHASES D’OCCUPATION D’UN EMPL OI
La maîtrise
La performance Nouvelle
fonction
L’apprentissage
L’exploration
La routineet la
démotivation
La durée
La période d’investissement
La période de rentabilité
La fin du cycle
LES 4 CRITERES DES CATEGORIES A ET BLES 4 CRITERES DES CATEGORIES A ET B
APTITUDES GENERALESEFFICACITEQUALITE D’ENCADREMENTSENS DES RELATIONS HUMAINESSENS DES RELATIONS HUMAINES
�Le Décret n°87-1107 du 30 Décembre 1987 ne fixe pasde modalités d’appréciation par critère
LES 4 CRITERES DES CATEGORIES CLES 4 CRITERES DES CATEGORIES C
CONNAISSANCES PROFESSIONNELLESINITIATIVE, EXECUTION, RAPIDITE, FINITIONSENS DU TRAVAIL EN COMMUN ET RELATIONS
AVEC LE PUBLIC PONCTUALITE ET ASSIDUITEPONCTUALITE ET ASSIDUITE
� Le Décret n°87-1107 du 30 Décembre 1987 ne fixe pasde modalités d’appréciation par critère
L’EXPERIMENTATION DE L’EVALUATION DES AGENTS DANS L A F.T.P.- Décret n°2010-716 du 29 juin 2010 portant application de l’article 76-1
de la Loi du 26 janvier 1984- Circulaire d’application du 6 Août 2010
AXE 1AXE 1 « Les résultatsprofessionnels obtenus par le fonctionnaire eu égard aux objectifs qui lui ont été assignés et aux conditions d’organisation et de fonctionnement du service dont il relève»
AXE 2AXE 2 « Les objectifs assignés au fonctionnaire pour l’année à veniret les perspectives d’amélioration de ses résultats professionnels,
compte tenu, le cas échéant, des perspectives d’évolution des compte tenu, le cas échéant, des perspectives d’évolution des conditions d’organisation et de fonctionnement du service »
AXE 3AXE 3 « La manière de servirdu fonctionnaire »
AXE 4AXE 4 « Les acquisde son expérience professionnelle »
AXE 5AXE 5 « Les besoins de formationdu fonctionnaire eu égard, notamment, aux missions qui lui sont imparties, aux compétences
qu’il doit acquérir et aux formations dont il a bénéficié »
AXE 6AXE 6 « Ses perspectives d’évolution professionnelleen terme decarrière et de mobilité »