dr b.lacroix médecin inspecteur de santé publique pgc (prévention gestion de crise)
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Gestion de crise. 2ème PARTIE. mm. Dr B.LACROIX Médecin Inspecteur de Santé Publique PGC (Prévention Gestion de Crise) DRASS d ’ALSACE. 1- Définitions. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Dr B.LACROIX Médecin Inspecteur de Santé Publique PGC (Prévention Gestion de Crise)
DRASS d ’ALSACE
2ème PARTIEmm
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1- Définitions1- Définitions
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Gestion de crise : ensemble des modes
d'organisation, des techniques et des moyens
qui permettent à une organisation de se
préparer et de faire face à la survenance d ’une
crise puis de tirer les enseignements de
l'évènement pour améliorer les procédures et les
structures dans une vision prospective.
« Gérer la crise » est d’un certain point de
vue une contradiction dans les termes. On
ne gère pas le tourment, le trouble ; on s’efforce
d’éviter qu’il se produise, d’en minimiser les
effets ou de rétablir l’ordre
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2- Principes de crise2- Principes de crise
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Avant la crise
1 Anticipation1 Anticipation
2 Planification2 Planification
3 Pilotage 3 Pilotage
4 Culture de 4 Culture de
crisecrise
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1 Anticipation
EvaluerEvaluer les risques et les menaces qui
pèsent sur l ’entreprise ou la structure
IdentifierIdentifier les scenarii des crises
potentielles
DéterminerDéterminer la probabilité d ’occurrence
CalculerCalculer l ’impact sur les intérêts vitaux.
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2 Planification
Indispensable !!Indispensable !!
ObjectifObjectif = fil conducteur pour la conduite de
l ’action
Planification à froidPlanification à chaud
réactualisation face à une crise imminenteen cas de surprise, planification en parallèle avec la
conduite de l ’action
PluridisciplinaritéPluridisciplinarité = séance de brain-storming
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3 Pilotage: la cellule de crise
CompositionCompositionRôle = Analyses, conseils, propositions, décisions, contrôles
Titulaires et suppléants
SalleSalleCœur stratégiqueProtection physique, informatique, …Equipements, transmission, logistique, documenation, ...
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4 Culture de crise
Suppose que soient entrepris:la sensibilisation de la direction et du personnella formation du personnel affecté à la cellule de crisele montage d ’exercices de simulationla validation des plans
Suppose qu ’il y ait un budget
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Pendant la crise
5 Conduite5 Conduite
6 Analyse des signaux6 Analyse des signaux
7 Synthése Coordination7 Synthése Coordination
8 Décision8 Décision
9 Actions et Contrôles9 Actions et Contrôles
10 Communication10 Communication
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5 Conduite
Savoir entrer dans la crise
Pathologie du gestionnaire de crise : absence, fuite, refus,
bunker, dégagement en touche sur les « services techniques », pilotage
à vue, ...
Gérer : subir, rattraper, dépasser, traiter, conduire, exploiter
Utiliser la cellule de crise, les réseaux, les experts
Dynamique de la conduite : boucle A.S.C.D.A.
AnalyseSynthèse - CoordinationDécisionAction
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6 Analyse
Percevoir les signaux précurseurs
Etre renseigné
Analyser les informations : faits, rumeur,
intox, cinétique de l ’événement, canaux de
diffusion de l ’information, ...
Détecter les signaux aggravants ou
minorants
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7 Synthèse - Coordination
Définir les priorités à court et moyen
termes
Recenser les moyens
Tenir les tableaux de bord
Exprimer les besoins
Réactualiser les résultats visés/ aux
résultats obtenus
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8 Décisions
Préparer la décision du responsableAvantages / inconvénientsPriorités / moyensMinutage, calendrierImpact sur l’après crise
Prendre les décisions
Libeller les ordres et les diffuser
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9 Actions
Mettre en oeuvre les décisions par
les exécutants
Recevoir et/ou demander les C.R.de
cette mise en oeuvre
Contrôler la mise en oeuvre
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Questions : Qui communique ?Avec qui ? Pourquoi ? Comment : quelles stratégies?
A) Stratégie de reconnaissanceDésamorçage du conflit par un aveu circonstances atténuantes + hausse du capital « image » mais naïveté, méconnaissance, perte confiance interne et externe
10 Communication
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B) Stratégie du projet latéral Présenter le problème sous un autre angle
Déplacer le débat Positiver sur les points forts : On a évité le pire !Contre-attaquer ( rhétorique du complot externe A qui profite le crime
Accusé = victime?)
Détourner l ’attention sur un autre Réflexe hiérarchique = chercher les vrais responsables en interne Le bouc-
émissaire : coupable interne clairement identifié , ancienne équipe ou fusible « politique »
C) Stratégie du refus à éviter !!
rejetter toute accusation ou responsabilitérefuser de communiquer (pari sur la faible pression médiatique)
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Sortie de crise : …...à chaud
PréparationPréparation
Etat des lieux Etat des lieux
Perspectives Perspectives
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Les dispositions transitoiresconduite du post-crisereprise des affaires courantescalendrier du retour à la normale
Remobilisationeuphorie de fin de crisedécompressions prématurées
Dossier de crisedocumentation, images, coupures de presse enregistrement des événements, messages, ordres, .
Préparation
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Etat des lieuxEnquêter
Qui? Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Evaluer les dégâts humains, financiers notoriété
Gérer les suites extérieures enquête judiciaire assurances, indemnisations relations avec les pouvoirs publics, profession, banques, média..
Gérer les conséquences internes les cadres et employés :féliciter, rassurer, accompagner, (sanctionner) les actionnaires et/ou les clients ,usagers (rassurer)
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Perspectives
Comment tirer profit de la crise en
interne ? = REBONDIRQuels acquis ? Etat de grâce ou défaite des dirigeantsCohésion renforcée ou fragilité Vers une autre organisation ?
A l ’extérieur ,Positiver l’imageMoratoire
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Après la crise : …... à froid
Retour Retour
d ’expériencesd ’expériences
Veille des alertesVeille des alertes
Réactualisation Réactualisation
ExercicesExercices
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Retour d ’expériencesréunions ultérieuresrecherche d ’autres expériences
Renfort des systèmes d ’alerte identifier et diffuser
Réactualisationréanalyser et réécrire
Exercices ++++++ indispensablesExercices ++++++ indispensables
…………et surtout et surtout Accompagner les mutationsAccompagner les mutations avec des initiatives initiatives opérationnelles et symboliquesopérationnelles et symboliques
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3- Exemples 3- Exemples d ’organisation en d ’organisation en situation de crise à situation de crise à
composante sanitaire composante sanitaire
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Défense non militaire
Défense économique Défense civileOrdonnance du 7 janvier 1959
Sécurité intérieureLoi 18 mars 2003
Sécurité civileLoi 13 août 2004
SANTE
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Problème de santé publique
Problème de sécurité civile
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Problème de santé publique
Urgence sanitairenature de événement ( Mal Infect, intoxication…)nombre de « victimes » réelles ou potentielles
gravité et évolutivité de la situation sanitaire
Impact sur Système de santésollicitation des personnelséquilibre ville /Hôpital/ Et Médico-sociauxadaptabilité des structures et des moyensdisponibilité des services et produits et coûts
Mobilisation des professionnels de santé Maintien de activité « normale »Renforcement et sollicitation des professionnels « inhabituels » ( Médecine salariée non hospitalière, retraités, étudiants, bénévoles..)
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Problème de sécurité civile Atteintes au fonctionnement de l ’État
désorganisation fonctionnement globalconséquences sur sécurité biens et personnesperte des repères et règles habituelles
Communauté nationale concernéepopulation « victime » : angoisse, maladie, deuil , vie quotidienne difficilepopulation « acteur » : solidarité, civisme, adhésion aux consignes
Gestion collective mobilisation collective souple mais organiséeréflexion hors crise indispensable sur des processus cohérentschoix financiers et techniques : avant, pendant et après crise
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Instaurer une connaissance de la gestion de crise
Développer l ’acquisition de bases théoriques et pratiques sur :
apparition d ’une crise conséquences matérielles et humaines processus de gestion organisationnels et psychologiques
Favoriser le partage d ’information entre élus, professionnels de santé, personnels administratifs, acteurs économiques et sociaux, population ….
Anticiper sur la crise et se préparer
Améliorer la formation des professionnels (de santé et autres)
Faciliter les relations avec la population
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Préserver la permanence des services (dont ceux de santé) à la population
Articuler les besoins spécifiques à la crise et les besoins habituels de la population
Maintenir les activités essentielles des entreprises et prioriser les secteurs économiques
Mobiliser au minimum les professionnels de l ’urgence (sécurité , santé mais aussi énergie, alimentation etc…)
Équilibrer les réponses aux demandes par territoire (offre proximité pour la rapidité, dispersion pour le maintien d ’une offre de recours)
Prévoir des mesures juridiques spécifiques: défense, justice, vie courante
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Réfléchir à une nouvelle organisation du travail Le fonctionnement en mode dégradé = travailler en situation de désorganisation de la société et avec 10 à 30% de personnels en moins
pour les administrations, collectivités territoriales
= Plan de continuité des services
= Plan de sauvegarde communal
pour les entreprises, opérateurs (SNCF, EDF,GDF), commerces, etc …
= Plans de gestion en mode dégradé
pour les Établissements de santé , médico-sociaux et sociaux :
= Plans blancs, bleus, plan gestion de crise
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Fonctionnement en mode dégradé
Tenue à jour des listes des personnels avec leurs
coordonnées
Détermination avec l ’ensemble des responsables missions à maintenir ou à suspendre profils de personnels nécessaires listes nominatives de redéploiement des personnels
Organisation de la vie quotidienne de la structuremode de travailtransport et alimentationhygiène et prévention
Attention aux personnels absents
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Développer la communication : l ’information, de la population et la formation
Décliner ces aspects dans chaque situation avec des mesures graduées :
= communication informative (situation)
= communication pédagogique (comportements)= communication de confiance (dispositions prises)
Conserver un cadre de pilotage national pour la cohérence des messages et des outils
Introduire ces notions dans les formations initiales et continues
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SANG FROID
MOBILISATION
ORGANISATION
CONCLUSION